Clase 1: Conceptos básicos y etapas
de la negociación
Según el libro “Negotiation”, de Harvard Business Essentials, negociar es la
forma en que las personas tratan con sus diferencias, buscando un acuerdo
mutuo a través del diálogo.
¿Por qué negociamos? Simplemente, porque no tenemos el control total de
los acontecimientos que enfrentamos. Recurrimos a la negociación cuando
las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un
poder absoluto sobre la otra parte.
Es por ello que la negociación nos exige un aprendizaje permanente, ya que
sin la preparación adecuada, difícilmente conseguiremos los objetivos que
nos hemos planteado.
La manera en que enfrentemos la negociación, dependerá de las
características de ésta. Así adoptaremos diferentes estrategias y actitudes
dependiendo del tipo de negociación que afrontemos.
Negociaciones competitivas vs. Negociaciones
colaborativas
Hay personas que entienden que negociar es un proceso en el que uno gana
y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el
principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos, la negociación sólo
tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas, están convencidas de que todas las
negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes
ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores
consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Sin embargo, ninguno de ambos extremos planteados tiene la razón, ya que
la correcta elección del estilo negociador sólo depende de la naturaleza de
la negociación, en consecuencia, la capacidad de mantener un estilo
competitivo o colaborativo vendrá definido por ella.
Para entender mejor a que se refieren ambos estilos de negociación,
revisemos sus principales características:
Para elegir el estilo correcto, existen algunos criterios que nos pueden
ayudar a decidir:
Negociación simple y a corto plazo o negociación compleja y a largo
plazo: La negociación simple es aquella donde la discusión gira sobre
una única variable, por ejemplo: el precio.
Necesidad de llegar a un acuerdo: En estas ocasiones, el acuerdo en
sí se convierte en un objetivo, por lo que estaremos más dispuestos a
ceder y a contemplar los intereses de la otra parte.
Posición dominante: Cuando estamos en una posición dominante
-monopolística, por ejemplo- podemos aplicar un estilo competitivo.
Etapas de la Negociación
Todo proceso de negociación comienza incluso antes de que las partes
interesadas se sienten a la mesa a discutir sus diferencias. Así entonces, en
toda negociación se pueden distinguir tres fases claramente diferenciadas,
pero todas ellas de igual importancia: preparación, desarrollo y cierre.
Las tres dimensiones de toda negociación son:
Humana: en la que intervienen las emociones.
El conflicto en sí mismo: el objeto de la negociación.
La propuesta: corresponde al "modus operandi" de la negociación.
Clase 2: Cómo prepararse para
negociar
En la fase de preparación se debe definir qué es lo que se pretende
conseguir y cómo conseguirlo. Para ello es útil dividir la preparación en un
cierto número de temas claves: establecimiento de objetivos propios e
inferencias de los de la otra parte, obtención de información, estrategia y
reparto de roles/tareas cuando negociamos en grupo.
Establecimiento de objetivos
Podemos hablar de tres tipos de objetivos: los que nos gustaría conseguir
(G), los que pretendemos conseguir (P) y los que tenemos que conseguir (T);
ya que sin ellos sería preferible no llegar a un acuerdo. La meta general es
obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos, quedándonos tan
cerca como podamos de nuestra Posición Más Favorable (PMF).
Probablemente, no nos resultará muy complejo elaborar nuestro GPT, pero
la clave de la preparación radica en la posibilidad de elaborar el GPT más
cercano posible de la otra parte. Para ello resulta imprescindible estar
informado sobre su situación: conseguir información sobre intereses,
objetivos y límites.
El manejo de información relevante nos permite: Adecuar mejor nuestra
oferta a las necesidades del otro, utilizar aquellos argumentos que puedan
resultar más convincentes, elegir la estrategia de negociación y las tácticas
más adecuadas, anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones,
evitando sorpresas, y estimar la posible relación de poder durante la
negociación.
La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)
Conocer nuestro MAAN es saber qué vamos a hacer o qué va a pasar si no
llegamos a un arreglo satisfactorio en una negociación. Con nuestro MAAN
en mente podemos evaluar de manera racional el mayor precio que estamos
dispuestos a pagar o el mínimo que estamos dispuestos a aceptar.
Según “Negotiation” de Harvard Busines Essentials -la guía de negociación
de la prestigiosa casa de estudios- el MAAN puede ser fuerte o débil. Si es
fuerte estamos en mejor posición de negociar términos más favorables,
pues sabemos que tenemos una alternativa mejor a la que recurrir. Pero si
es débil nos sitúa en una mala posición.
Reparto de roles y tareas
Mientras más importante es la negociación, más frecuente es que cada
parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es
fundamental repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.
La formación del equipo negociador es vital, ya que de su preparación
dependerá, en gran medida, el éxito de la negociación. Es por esto que,
previo al desarrollo de la negociación y de acuerdo a la estrategia y
objetivos definidos, el equipo deberá definir sus roles.
Las tareas básicas a repartir son las de “dirección”, “síntesis” y
“observación”, además de los roles "Emergente" y "Chivo expiatorio", los
que pueden preverse o surgir en la negociación. Revisa cada uno de estos
roles y sus características en el siguiente material:
Cómo comportarse durante la negociación
Es recomendable manejar información de la competencia: cuáles son
sus productos, puntos fuertes y débiles, en qué aspecto nuestra
oferta es superior y en cuál no.
Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar
y razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar información.
Clase 3: Presentación de propuestas
y concesiones
El primer paso antes de poner sobre la mesa la propuesta, es establecer un
clima de confianza entre las partes. Aunque algunos preferirían entrar
inmediatamente en el fondo del asunto que los convoca, hay que considerar
que establecer un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la
negociación.
La propuesta
En el contexto de la negociación, una propuesta es una oferta o una
petición diferente de la posición inicial. Las propuestas iniciales surgen de
la fase de discusión y constituyen la respuesta estudiada de un negociador
a lo que ha aprendido de su opositor, a través de la discusión y de las
señales de éste.
Presentación de propuestas
La seguridad con que presentemos nuestra propuesta tiene gran
importancia, aspectos como el tono de voz, nuestros rodeos y vacilaciones,
estimulan la resistencia a nuestra oferta, haciendola menos aceptable. Por
este motivo es fundamental que exponga claramente la idea explicando y
justificando su contenido. La primera propuesta condicional, pero realista,
es la que pone los cimientos del acuerdo final y además, quita iniciativa a la
parte y fuerza el ritmo.
Recepción de propuestas
La técnica más útil de tratamiento de propuestas y contrapropuestas,
consiste en hacer un resumen. Los resúmenes organizan el tema, recuerdan
a todo el mundo lo que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.
Puesto que la información es uno de los recursos centrales en una
negociación, cuanto mejor escuchemos más información tendremos y, por
lo tanto, mejor negociaremos.
La hora del intercambio
Es la parte más intensa del proceso de negociación. Cuando llega el
intercambio las partes involucradas en la negociación tratarán de obtener
algo, a cambio de renunciar a otra cosa y unas concesiones mal valoradas
pueden hacer la diferencia entre un buen resultado y uno malo.
Antes de intercambiar una concesión es necesario plantearse las siguientes
preguntas:
¿Qué valor tiene para mí? ¿Cuánto me cuesta conceder esto?
¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
¿Qué quiero a cambio?, ¿Por qué lo quiero intercambiar? ¿Cuál es el
precio?
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesión, si ésta tiene
cierto valor para nuestro oponente, hagamos que nos sirva para alcanzar
nuestro objetivo en la negociación. Esto es aún más esencial cuando
nuestro opositor nos pide algo que, sin saberlo él, teníamos intención de
ofrecerle de todas maneras.
Las concesiones juegan un rol muy importante en las negociaciones, pues
brinda beneficios y aportes como: Acercan a las partes negociadoras,
permiten influir en el comportamiento del otro, hacen que la otra parte se
sienta más decidida y se comporte de manera más ambiciosa, y hacen que
el otro desconfíe, a veces, y que piensen sobre qué se esconde realmente
detrás de nuestras intenciones.
Hablar claro: ambas partes en la misma sintonía
Uno de los objetivos clave de un buen negociador es estar razonablemente
seguro de que, tanto él como su contraparte, están en la misma frecuencia.
Si usted se concentra en una serie de cuestiones y su contraparte se
concentra en otras distintas, entonces no estarán negociando.
Para promocionar la escucha activa y cerciorarnos que el otro está en
sintonía cuando negociamos, debemos seguir los siguientes pasos:
Hablar por uno mismo: Hacer declaraciones sobre nuestras propias
motivaciones sin caer en juicios que involucren a otros.
Evitar las suposiciones basadas en nuestros pensamientos: Cuando
hacemos suposiciones sobre las motivaciones, miedos, expectativas
de nuestra contraparte a partir de nuestras propias conjeturas, es
mejor certificarlas antes de actuar sobre ellas sin fundamento.
Emplear oraciones breves y claras: Mientras más larga una oración,
más tiempo le tomará a nuestra contraparte procesarla y
respondernos. Mientras más importante es nuestro mensaje, debe ser
lo más sucinto posible. Si el mensaje es muy complejo, mejor dividirlo
en partes y confirmar su entendimiento en cada segmento.
Pedir que repitan lo que decimos: Para corroborar que entienden lo
que decimos, es aconsejable pedirles que confirmen en sus propias
palabras lo que nos han oído decir.
Explicitar el tiempo para escuchar y comprender a nuestra
contraparte: Incluir en la agenda de conversaciones un tiempo
específico para que ellos expliquen sus intereses e ideas. Eso nos
ayuda a ponernos en "modo de escuchar". Un beneficio adicional de
esta práctica es que establece un tratamiento recíproco de ellos
hacia nosotros.
Cuando somos nosotros los que estamos escuchando, los académicos
Lewicki, Saunders y Minton proponen:
Entender sus argumentos: asegurarse que todo el argumento de
nuestra contraparte ha sido dicho y que lo entendemos antes de
intentar responder a éste.
Repetir sus declaraciones con nuestras palabras: la aprobación de
nuestra contraparte hacia lo que entendimos de su exposición, será
fundamental para no incurrir en malos entendidos.
Inquirir sobre las razones detrás de sus argumentos: ayuda preguntar
por sus razones y que las hagan explícitas, ya que generalmente no
han dicho todo lo que estaban pensando.
1. ¿Qué es la negociación?
La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta
alcanzar una posición aceptable para ambas. El deseo de las partes de
llegar a un acuerdo, es una condición imprescindible para el desarrollo del
proceso de negociación.
2. ¿Cuándo recurrimos a la negociación?
Recurrimos a la negociación cuando las partes implicadas tienen diferentes
grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte.
3. Mencione al menos tres aspectos que caracterizan a las negociaciones
competitivas
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfía del otro.
Se insiste en la posición.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
No se muestra el límite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
Se intentan sacar los mejores beneficios.
4. Diferencie una negociación competitiva de una colaborativa
La negociación competitiva se establece en términos de confrontación no
importa lo que sienta el otro, en cambio la negociación colaborativa se
establece en términos de colaboración, la otra parte debe quedar satisfecha
con el acuerdo.
5. Mencione las tres etapas principales de la negociación
Estas son: preparación, desarrollo y cierre.
6. Mencione los beneficios de estar bien informado ante una negociación
Nos permite:
Adecuar mejor nuestra oferta a las necesidades del otro.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.
Elegir la estrategia de negociación y las técnicas más adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones evitando
sorpresas.
Estimar la posible relación de poder durante la negociación.
7. ¿Qué significa MAAN y para que sirve?
“Mejor alternativa a un acuerdo negociado”, conocer nuestro MAAN es saber
que vamos hacer o que va a pasar, si no llegamos a un arreglo satisfactorio
en una negociación. Con nuestro MAAN en mente podemos evaluar de
manera racional el mayor precio que estamos dispuestos a pagar, o el
mínimo que estamos dispuestos a aceptar.
8. Mencione las tareas básicas a repartir (roles) en una negociación
“Dirección”, “síntesis” y “observación”, además de los roles "Emergente" y
"Chivo expiatorio", los que pueden preverse o surgir en la negociación.
9. Mencione al menos tres de las conductas que debemos llevar a cabo en
una negociación
Escuchar más y hablar menos.
Realizar preguntas positivas, que animen a nuestro opositor a
explicar y razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar información.
10. ¿Al recibir las propuestas de negociación que reglas debemos tener
presentes?
Nunca interrumpir la exposición de las ideas. Cuando interrumpimos una
propuesta dejamos de oír algo importante que iban a proponernos.
Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que
no veamos claros, y después pidamos tiempo para estudiarla, o si estamos
preparados demos una respuesta inmediatamente.
11. Antes de intercambiar propuestas, ¿qué preguntas debemos tener
siempre presentes?
Antes de intercambiar una concesión es necesario plantearse las siguientes
preguntas:
¿Qué valor tiene para mí? ¿Cuánto me cuesta conceder esto?
¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
¿Qué quiero a cambio? ¿Por qué lo quiero intercambiar? ¿Cuál es el
precio?
12. ¿Cuándo estamos escuchando a nuestra contraparte que es importante
tener en consideración?
Cuando somos nosotros los que estamos escuchando, los académicos
Lewicki, Saunders y Minton proponen:
Entender sus argumentos: asegurarse que todo el argumento de
nuestra contraparte ha sido dicho y que lo entendemos antes de
intentar responder a éste.
Repetir sus declaraciones con nuestras palabras: la aprobación de
nuestra contraparte hacia lo que entendimos de su exposición, será
fundamental para no incurrir en malos entendidos.
Inquirir sobre las razones detrás de sus argumentos: ayuda preguntar
por sus razones y que las hagan explícitas, ya que generalmente no
han dicho todo lo que estaban pensando.
Proceso de negociación
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Hay que partir de la base de que no se puede prescindir de un proceso de
negociación cuando una parte carece del dominio total sobre la otra
(Kennedy, 1990).
Para alcanzar acuerdos armónicos, hay que poner énfasis en los intereses y
no en las posiciones (Fisher, 1996a). En la negociación basada en
posiciones, conocida como “positional bargaining” por expertos de la
Universidad de Harvard, las partes asumen una postura, argumentan en su
favor y se encierran dentro de ella; mientras más la defienden más se
comprometen con una posición.
Normalmente se parte de puntos de vista extremos y se hacen pequeñas
concesiones solo cuando es necesario proseguir la negociación. Son
habituales los usos de tácticas dilatorias, amenazas de ruptura,
inmovilismo. Este tipo de negociación mira el corto plazo, al poner énfasis
en lo que se puede ganar de manera inmediata (Rodríguez, 2002).
En términos prácticos, se produce una especie de competencia por
obtener la mayor ganancia posible, sin que importen mucho las relaciones
de vínculo que se puedan establecer en el futuro. Es lo que se conoce como
ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro.
Es difícil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si
se concentran únicamente en sus posiciones y más aún si estas posiciones
son extremas. Cada parte se centrará en lograr que la otra abandone o
ceda. Bajo estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo más
probable es que quede mal definido y tenga pocas posibilidades de
cumplimiento.
La negociación que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes
están dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes
logran descubrir sus intereses crearán las oportunidades de satisfacer en
mejor forma sus aspiraciones y podrán llegar a acuerdos más beneficiosos.
En lugar de competencia, existe cooperación para alcanzar un acuerdo
satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generación conjunta de
opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En
el largo plazo permite mantener una relación positiva a los negociadores.
Lograr una negociación efectiva o exitosa tiene como condición o
prerrequisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general, las
posiciones son concretas y explícitas (precio, plazo, lugar), en cambio los
intereses suelen ser implícitos y además intangibles, una sumatoria de
necesidades, deseos, preocupaciones, temores, responsabilidades.
¿Cómo descubrir los intereses de la otra parte? La mejor manera es
mediante la formulación de preguntas claras y precisas (sin que aparezca
como un interrogatorio), por ejemplo, preguntarle a la pareja: “¿Qué te
molesta de mí?”.
También ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar
del otro, cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y las
asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta
nuestros propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de
manifiesto.
¿Es posible centrar una discusión en los intereses? Contribuye a ese
propósito cuando existe el análisis previo de un problema, postergando las
respuestas o soluciones para una etapa posterior. La curiosidad por conocer
intenciones despierta mayor interés en un diálogo que la propuesta de
soluciones.
Veamos el siguiente ejemplo: Dos compañeros de oficina, que comparten el
mismo espacio físico, discuten porque uno quiere abrir la ventana (sujeto A)
y el otro quiere cerrarla (sujeto B). Ninguna solución logra
satisfacerlos sobre que tan abierta puede quedar; un pequeño espacio, la
mitad, casi toda, o turnos de tiempo abierta y cerrada.
¿Cómo negociar?
Preguntando a ambas partes el por qué de sus intenciones. Frente a esto
podríamos obtener las siguientes respuestas:
Respuesta sujeto A: “Quiero mantener la ventana abierta, para
obtener aire fresco”.
Respuesta sujeto B: “Quiero mantenerla cerrada para que no exista
corriente de aire”.
Solución: Frente a esta situación puntual, podría plantearse como una
posible solución abrir una ventana en un recinto contiguo, logrando así la
entrada de aire fresco, sin producir corriente. Ambos ganaron.
Para clarificar intereses podemos definir el dónde vamos, más que quedarse
en el de dónde venimos. La gente quiere saber más lo que se hará
mañana que justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro despierta
mayor curiosidad que el pasado. Gráficamente es posible observar la
diferencia que existe entre las posiciones y los intereses a través de un
iceberg (Farré, 2004).
Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo
beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El
ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor:
Una madre observa a sus dos hijas discutir por una naranja, para terminar
con la discusión, se acerca a ellas, toma la naranja y la parte en
dos, entregándole una mitad a cada una. Las niñas, molestas aún, toman su
mitad de naranja y mientras una exprime el jugo y bota la cáscara, la otra
ralla la cáscara y bota la pulpa.
¿Qué hubiese pasado si antes de dividir la naranja, la madre les hubiese
preguntado a sus hijas para qué la necesitaban? El escenario seguramente
sería distinto.
Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un
acuerdo prudente. También para lograr un resultado positivo, puede tener
algún efecto que las partes consideren como algo poco atractivo el no llegar
a un acuerdo.
Ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar del otro,
cuando pensamos en las situaciones que está viviendo el otro y las
asumimos como propias.
Algunas de las técnicas utilizadas en la negociación basada en intereses y
que permitirán un cierre que satisfaga a las dos partes son las siguientes:
Lograr confianza mutua: Actuar en forma amistosa, honesta,
coherente.
Destacar los vínculos: Enfatizar lo que acerca a los negociadores.
Suavizar intereses: Cuando son muy distintos, volver a plantearlos
para generar aproximaciones.
Usar la creatividad: Encontrar alternativas aceptables para ambos.
Compartir información: Un recurso aportado por los dos.
Resumir puntos de acuerdo: A medida que se van produciendo.
Adicionalmente a la recomendación de negociar en base a intereses,
podemos añadir algunas sugerencias para obtener mejores resultados en la
mesa de negociaciones:
1. Llegar preparado a una negociación.
Mediante una planificación estratégica, un uso eficiente de la
comunicación, manejo de la retórica, empleo de la persuasión y poder de
convencimiento. El origen de estas competencias puede ser natural o
adquirido a través de un proceso de entrenamiento.
Antes de comenzar a negociar es necesario conocer los márgenes o
rangos en los que se está dispuesto a llevar el proceso de negociación.
Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto de retirada.
Punto de partida
Corresponde a la oferta inicial que se está dispuesto a proponer a la otra
parte. Es difícil estimar el punto de partida del otro, pero al revelar el propio
la respuesta que recibamos indicará el punto de partida de la otra parte.
Punto objetivo
Punto de retirada
2. Saber manejar los trucos emocionales.
Si la otra parte lo agrede, rompe en llantos, pierde la compostura en su
lenguaje. No enganche, no contraataque, no insulte. En lugar de estar
preocupado de cómo responderle, escuche atentamente al otro.
Muchas veces detrás de las agresiones están las verdaderas motivaciones e
intereses de la otra parte. Si mantenemos la atención en escuchar
podremos desarrollar la inteligencia analítica que nos permitirá comprender
a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder de
vista que se debe ser suave con las personas y duro con el
problema. Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido
generará un alto beneficio.
Al lograr dar este paso, habrán mayores probabilidades que el otro tenga
una mejor disposición para lo que nosotros queramos decirle,
especialmente si ya estamos al tanto de los intereses que habían
permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar activamente puede
convertir a un oponente en colaborador para la búsqueda de un acuerdo
(Fisher, 1996).
3. Observar la comunicación no verbal.
Las manifestaciones del lenguaje corporal, como los gestos, expresiones
faciales, postura del cuerpo, sirven como indicadores de lo que el otro
puede pensar y sentir. En la mayoría de los casos las personas no son
conscientes de sus mensajes no verbales.
Alguien puede decir: “No tengo problema con eso”, mientras cierra
fuertemente el puño o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos cruzados
pueden reflejar una actitud de descreimiento (“demuéstrame lo que
dices”). El cuerpo inclinado en dirección contraria al interlocutor, puede
indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995).
La investigación sobre la comunicación no verbal aún no está en
condiciones de dar una orientación muy precisa sobre conductas
particulares y quizás sea imposible llegar a tan alto grado de
conocimiento.
Por ejemplo, una persona puede hablar en voz muy alta expresando ira o
ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra persona puede indicar
la existencia de problemas auditivos (los profesores con años de docencia
suelen presentar este problema).
4. Buscando una apertura.
Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener alguna
apertura en su disposición para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a
como dé lugar, sin ninguna colaboración, podemos hacerle una pregunta,
que probablemente lo va a dejar descolocado. “¿Cuál es el motivo que lo
lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?”.
Resumen y Glosario Unidad 4
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Resumen
Nuestra propuesta de cierre debe satisfacer un número suficiente de
las necesidades de la otra parte. Pero, hay que tener claro que no
todo termina en el cierre.
Hay cinco tipos de cierre que son los más frecuentes: Con concesión,
con resumen, con descanso, con ultimátum y disyuntivo.
Tres son los puntos relevantes en el cierre de una negociación:
Revisión de acuerdos, determinar responsabilidades, fechas e
instancias de arbitraje y seguimiento.
Existen tres dimensiones para evaluar los resultados de una
negociación: Debe ser eficiente, considerar las relaciones y satisfacer
los intereses de las partes.
La negociación puede finalizar con una ruptura y, aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que
conviene contemplar cuando se negocia.
Muchas veces el negociador siente la presión de que tiene que
alcanzar un acuerdo a toda costa, que no puede volver con las manos
vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo.
La ruptura puede ser temporal (se puede utilizar como una forma de
presión para que la contraparte cambie su posición) o definitiva (se
produce después de muchos intentos y luego de explorar varias
posibles soluciones).
Glosario
Comisión: La comisión es la cantidad que se cobra por realizar
transacciones comerciales que corresponden a un porcentaje sobre el
importe de la operación.
Autocrítica: Disposición que tienen las personas para admitir sus errores
para su posterior corrección. La autocrítica permite, según los especialistas
en psicología, a un mayor conocimiento de la persona de sus verdaderas
habilidades, al mismo tiempo que mejoran su calidad de vida y las
relaciones intrapersonales que puedan tener en un ambiente
William Ury: Es un escritor, académico, antropólogo y experto negociador.
Es uno de los fundadores del Harvard Program on Negotiation