UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA
ECONOMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE
CRÉDITO Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

INTEGRANTES:
 ASCUÑA DIAZ,
DANTE BASILIO
 GONZALES QUISPE,
YON ALFREDO

DOCENTE: TOMAS
TISNADO CHURA
CURSO:
ADMINSITRACIÓN
ESTRATÉGICA

SEMESTRE: IX

GRUPO: B

PUNO - PERU
2020
Contenido
CAPITULO: I.............................................................................................................................1
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................1
Situación General.......................................................................................................................2
CAPITULO: II...........................................................................................................................3
VISIÓN, MISIÓN, VALORES, Y CÓDIGO DE ÉTICA.......................................................3
2.1 Visión:...............................................................................................................................3
2.3 Misión:..............................................................................................................................3
2.4 METAS DE LA COOPAC RED RURAL COJATA:...................................................4
2.5 POLÍTICAS DE LA EMPRESA:...................................................................................5
VALORES DE LA EMPRESA:............................................................................................5
CAPITULO: III..........................................................................................................................6
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)........................................................6
3.1 EVALUACIÓN EXTERNA:...........................................................................................7
3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE.............................................................................7
3.3 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)........................7
3.4 POLÍTICA MONETARIA..............................................................................................8
3.5 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)......................................................8
3.6 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S)...........................9
3.7 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T)...................................................9
3.8 FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)...................................................10
Oportunidades:.....................................................................................................................13
Amenazas:.............................................................................................................................13
3.2.1 LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO RED RURAL COJATA
LTDA.Y SUS COMPETIDORES.......................................................................................14
3.2.2 Poder de negociación de los proveedores...................................................................15
3.3.3 Poder de negociación de los compradores.................................................................15
Tipo de proveedor Poder de negociación............................................................................15
3.3.4 Amenaza de los sustitutos...........................................................................................17
3.3.5 Amenaza de los entrantes............................................................................................19
3.3.6 Rivalidad de los competidores....................................................................................21
3.4.1 MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA (MEFE).................................................22
3.4.2. EL PROCESO ESTRATÉGICO..............................................................................24
3.4.3 Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)................24
3.4. 4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA).....................25
CAPITULO: IV....................................................................................................................26
 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS................................................................26
4.1. Administración y organización.....................................................................................26
4.2 Marketing y ventas.........................................................................................................27
4.3 Operación y logística......................................................................................................30
4.4. Finanzas y Contabilidad...............................................................................................30
4.5. Recursos Humanos........................................................................................................31
4.6 Sistema información y de comunicación.......................................................................32
4.7 Tecnología e investigación y desarrollo.........................................................................33
Fortalezas..............................................................................................................................33
Debilidades............................................................................................................................33
4.8 MATRIZ PEYEA...........................................................................................................34
4.1.0. Matriz Interna Externa..............................................................................................37
[Link] de la gran estrategia........................................................................................40
[Link] Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE).......................................41
CAPITULO V.......................................................................................................................43
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA............................................................................43
Objetivos a largo plazo versus estrategias..........................................................................43
Objetivos a largo plazo vs objetivos a corto plazo.............................................................44
CAPÍTULO VI.........................................................................................................................47
Conclusiones y Recomendaciones...........................................................................................47
6.1. Conclusiones.............................................................................................................47
6.2. Recomendaciones......................................................................................................47
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

CAPITULO: I
RESUMEN EJECUTIVO

Este documento es la elaboración de un plan estratégico de la cooperativa de ahorro y

crédito red rural cojata ltda del departamento de puno, provincia de huancané, distrito
de huancané, que abarque un horizonte temporal de cinco años (2019-2024), con el fin
de mejorar su competitividad, posicionándolo entre las entidades financieras de
huancane en términos de participación de mercado, calidad de servicios.

Los objetivos de largo plazo alineados en la visión del son: (a) incrementar la
participación del mercado, (b) mejoramiento del ratio de morosidad de la cartera de
créditos, (c) capacitaciones a los trabajadores con una mayor eficacia y eficiencia, (e)
mejoramiento del ambiente de trabajo, y (f) mejoramiento de la calidad de servicio.
Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de
estrategias: (a) intensiva, (b) diversificación, (c) reingeniería de procesos, (d)
defensivas, (e) gerencia de procesos, y (f) calidad total. En línea con los valores de la
COOPAC Caja Rural Cojata.

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
SITUACIÓN GENERAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
RED RURAL COJATA LTDA

Situación General
El sistema financiero está formado por instituciones y mercados, cuya función básica es
la de canalizar los fondos de los ahorristas hacia los inversionistas a través de dos
caminos: (a) los intermediarios financieros, los cuales usan los depósitos de unos para
financiar los préstamos de otros, y (b) los mercados financieros, como los mercados de
bonos, acciones, papeles comerciales y derivados financieros. En el caso peruano,
dichos mercados están regulados por la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP
(SBS) y por la Superintendencia del Mercado de Valores, respectivamente (Parodi,
2013).
La SBS, como organismo autónomo, supervisa a las 63 entidades que conforman el
sistema financiero peruano, de las cuales 32 corresponden a instituciones
microfinancieras no bancarias, Cabe mencionar que fuera de este último grupo existe
una importante cantidad de entidades que también ofrecen financiamiento de créditos a
micro, pequeños y medianos empresarios; entre ellas las Organizaciones No
Gubernamentales (ONG), como es el caso de la COOPERATIVA de ahorro y crédito
red rural cojata ltda, el Banco Agropecuario y las Cooperativas de Ahorro y Crédito
(COOPAC), estas últimas representadas y supervisadas por la Federación Nacional de
Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (FENACREP).

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

CAPITULO: II

VISIÓN, MISIÓN, VALORES, Y CÓDIGO DE ÉTICA

2.1 Antecedentes
En el presente plan estratégico, se plantea una nueva visión y misión para la La
COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda incluyendo los componentes
básicos con los que deben contar. Para que en el futuro la organización puedan
conseguir, las metas que se establecen en su dirección de largo plazo, y constituyen el
panorama general de la misma al responder a interrogantes tales como quiénes somos,
qué hacemos, y hacia dónde nos dirigimos.

2.1 Visión:
Ser el mejor aliado fraternal estratégico en las finanzas del socio, principalmente de
sus actividades empresariales con el menor riesgo posible y altos niveles de enfoque
social

2.3 Misión:
Prestar un adecuado y satisfactorio servicio financiero al socio. Que genere una
relación de confianza, seguridad y solidez, ofreciendo los mejores planes de ahorro y
alternativas crediticias agiles, minimizando riesgos inherentes.

Visión reformulada.

La visión debe responder a estas preguntas:

¿Cómo nos vemos en el futuro?

¿Qué queremos hacer en el futuro?

¿Cómo vemos a la población objetivo y/ usuarios para los que trabajamos?

Ser para el 2024 una empresa que tenga aliados fraternales estratégico en las finanzas,
ofreciendo actividades empresariales con el menor riesgo posible y altos niveles de
rentabilidad.

Misión reformulada

Responde a las siguientes preguntas:

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
¿Quiénes somos?

¿Qué buscamos?

¿Para quienes trabajamos?

¿Por qué lo hacemos?

¿Cuáles son nuestros valores?

Prestar un adecuado y satisfactorio servicio financiero al socio. Que genere una

relación de confianza, seguridad y solidez, ofreciendo los mejores planes de ahorro y
alternativas crediticias agiles, minimizando riesgos inherentes.

La empresa tiene objetivos:

 Establecer con el socio vínculos cooperativos de largo plazo prestando ayuda

financiera para lograr o mejorar el bienestar económico y social.
 Mantener tasas de interés a los ahorros atractivo por encima de la cooperativa
emblemáticas de Huancané
 Establecer como ventaja comparativa y producto competitivo las líneas de
crédito a favor de los socios con negocio o empresas.
 Lograr altos niveles de confianza con los socios que nos permita mantenernos
informados y actualizados en la marcha de sus negocios.
 Desarrollar políticas de anclaje con negocio competitivo y rentable que sean el
soporte empresarial de la cooperativa.
 Implementar y desarrollar las líneas de crédito.

La empresa tiene objetivos que no son medibles en el tiempo, como también tienen un
horizonte de vida, así que los objetivos no están definidos correctamente.

2.4 METAS DE LA COOPAC RED RURAL COJATA:

 Lograr que sea una institución financiera son concesiones

 Lograr una diversa gama de productos y servicios de alta calidad
 Obtener dirigentes y colaboradores competente, dignos de confianza.

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
2.5 POLÍTICAS DE LA EMPRESA:

La COOPAC RED RURAL COJATA respeta los principios rectores de protección de

datos personales establecidos en la Ley como son: Principio de legalidad, principio de
consentimiento, principio de finalidad, principio de proporcionalidad, principio de
calidad, principio de disposición de recurso, principio de seguridad y principio de nivel
de protección adecuado.

La COOPAC RED RURAL COJATA garantiza la confidencialidad en el tratamiento de

los datos de carácter personal, así como haber adoptado los niveles de seguridad de
protección a los datos personales, instalando todos los medios y adoptados todas las
medidas técnicas, organizativas y legales a su alcance que garanticen la seguridad y
eviten la alteración, perdida, tratamiento o acceso no autorizado a los datos personales.

VALORES DE LA EMPRESA:

 Ayuda mutua: Presentar colaboración compartida en el trabajo

 Solidaridad: sentirse unidos con los demás
 Responsabilidad: Compromiso con nuestros actos y sus consecuencias
 Democracia: Doctrina favorable en la intervención de sus Asociados.
 Igualdad: correspondencia entre partes en un todo
 Equidad: ser justo y moderado con sus asociados

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

CAPITULO: III

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Las fortalezas como las debilidades son factores externos de la empresa y son

responsabilidad de la organización, porque la institución bancaria puede hacer que las
mismas se mantengan o desaparezcan. En cambio, puede que haya una fortaleza o
debilidad sobre la cual el banco no tiene control, y para distinguirlas se les llama,
respectivamente, oportunidades y amenazas. Por eso se dice que las dos primeras son de
orden o análisis interno, mientras que las dos últimas son de orden o análisis externo.

Un ejemplo de oportunidad para el banco podría ser la promulgación de una ley donde
se exige a los empresarios de un determinado sector, y para efectos de brindar garantía a
sus clientes, mantener una línea de crédito con una institución financiera, es decir, para
funcionar estas empresas deben contar por ley con un respaldo financiero.

Otra excelente oportunidad para una organización del sector bancario es el crecimiento

económico en la zona donde se encuentra ubicada o la instalación de una zona
industrial, comprendiendo que esto puede generar una mayor demanda de productos
bancarios, tales como la apertura de cuentas nóminas o una línea de créditos con fines
de apalancamiento empresarial.

Ahora bien, así como dentro de la naturaleza de la dinámica económica, política o social
pueden aparecer elementos que benefician el negocio bancario y particularmente a una
determinada institución de este sector, también hay factores que contrariamente pueden
obstaculizar la buena marcha de la entidad bancaria. Si en la economía del país hay una
alta inflación, esto sin duda es una amenaza, porque las personas tendrán una menor
capacidad de ahorro y por ello una tendencia a la disminución en la disponibilidad
financiera. Igual pasa si se producen leyes con regulaciones bancarias o un aumento en
el pago de impuestos, porque estos pueden incidir negativamente en el número de
operaciones bancarias.

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
3.1 EVALUACIÓN EXTERNA:
La evaluación externa para La COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata
Ltda comprenderá el análisis del entorno Político, Económico, Social, Tecnológico y
Ecológico (PESTE). A partir de los resultados obtenidos, se desarrollará la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permitirá determinar las
oportunidades y amenazas del entorno. Luego se analizará la Matriz de Perfil
Competitivo (MPC), en la que se identificarán los principales competidores, y se
establecerán las estrategias necesarias para que se compita de manera adecuada en el
mercado de productos microfinancieros. Este análisis culminará con la elaboración de la
Matriz de Perfil Referencial (MPR).

3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE

Para D'Alessio (2013), la evaluación externa o auditoría de la gestión estratégica es una
herramienta de planificación estratégica que permite identificar los factores externos
claves que afectan de manera directa al sector en estudio, en este caso, el sector de las
micro finanzas a través del análisis de las siguientes fuerzas: (a) políticas,
gubernamentales, y legales,(b) económicas y financieras, (c) sociales, culturales, y
demográficas (d) tecnológicas y científicas, y (e) ecológicas y ambientales.

3.3 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)

Estas son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo
las cuales debe operar la organización; y constituyen en muchos casos las variables más
importantes de la evaluación externa, dado el grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, y sobre sus proveedores y compradores (D'Alessio, 2013). El
Reporte Global de Competitividad 2017-2018 ordenó a 140 países en función de su
nivel de competitividad. El ranking ubicó al Perú en el puesto 63, descendiendo cuatro
posiciones respecto al anterior informe (2016-2017). En el pilar Instituciones el país se
ubicó 21 en el lugar 116 de 140, destacando en el desagregado el puesto 104 en
derechos de propiedad y protección de la propiedad intelectual, el 130 en la confianza
pública en los políticos, la independencia del poder judicial en el 112, el favoritismo en
las decisiones de los funcionarios públicos en el 109, la eficiencia del marco legal en la
resolución de disputas en el 130, el crimen organizado en el 133 y confiabilidad en la
policía en el 135. Por otro lado, la ineficiencia de la burocracia gubernamental, las
regulaciones laborales restrictivas, la corrupción, la infraestructura, la inestabilidad
política y el crimen, son los principales factores que se consideraron como los más
problemáticos para hacer negocios y que restan competitividad al país.
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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
3.4 POLÍTICA MONETARIA.
La política monetaria nacional está a cargo del Banco Central de Reserva del Perú
(BCRP), entidad autónoma e independiente del Gobierno Central. El BCRP tiene como
finalidad su estabilidad, definida como el logro de la meta de inflación (2.0%), con un
margen de tolerancia de un punto porcentual hacia abajo y hacia arriba. De esta manera,
se busca anclar las expectativas de inflación en un nivel similar al de las economías
desarrolladas y establecer un compromiso permanente con la estabilidad de la moneda.
Los cambios en la posición de la política monetaria se efectúan mediante
modificaciones en la tasa de interés de referencia para el mercado interbancario.
Dependiendo de las condiciones de la economía (presiones inflacionarias o
deflacionarias), el BCRP modifica esta tasa de manera preventiva a fin de mantener la
inflación en el nivel de la meta. Asimismo, realiza cambios en la tasa de encaje con el
objetivo contribuir a una evolución ordenada de la liquidez y del crédito, elevándola en
periodos de mayor abundancia de fuentes de expansión del crédito (por ejemplo en
periodos de abundantes flujos de capital), y reduciéndola en periodos de menor
crecimiento (Parodi, 2012; BCRP, 2015b).

3.5 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)

Las fuerzas determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de
financiamiento y las decisiones de inversión, incidiendo directamente en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización. En los últimos años han tenido una mayor
relevancia en la gestión de las instituciones debido a las fluctuaciones que sus variables
han experimentado a nivel mundial. Según el Marco Macroeconómico Multianual
(2016-2018) elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el crecimiento
de la economía peruana crecerá para el 2019, dentro de un contexto de política
macroeconómica expansiva y de recuperación de la producción primaria, ello gracias a
una mayor captura de anchoveta, a una mayor producción de metales como el cobre, y
al inicio de operaciones de los proyectos mineros Constancia, Toromocho y Antamina
(MEF, 2015). Asimismo, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL), organismo dependiente de las Naciones Unidas (ONU), en su estudio
económico de América Latina y el Caribe proyecta que el Perú será el tercer país con
mejor índice de crecimiento de la región (CEPAL, 2019).

Cabe resaltar que las pequeñas y microempresas producen el 49% del PBI nacional y
emplean el 85% de la Población Económicamente Activa (PEA) Ocupada del sector

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
privado. A pesar de sus problemas, este tipo de empresas son consideradas un motor
importante para el desarrollo del país, pues además de evitar la concentración (se
establecen en diversas regiones del Perú.

3.6 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S).

Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el tamaño del mercado,
orientan los hábitos de consumo, afectan el comportamiento de la organización, y crean
paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes. Según el INEI (2017), al 30
de junio de 2017, la población peruana alcanzaba los 31’151,643 habitantes, de los
cuales el 76.70% reside en la zona urbana.

La población desocupada un total de 645,200. Desempleada del país disminuyó a una

tasa promedio anual de 1.4% (INEI, 2018).
El tejido empresarial formal peruano al cierre de 2018 no presentó cambios
Sustanciales respecto a los últimos años: las microempresas conformaron el 94.64% del
total, seguidas de las pequeñas, grandes y medianas empresas, cuya participación
Correspondió a un 4.66%, 0.55% y 0.17%, respectivamente.

El segmento de la micro, pequeña y mediana empresa es bastante dinámico en cuanto a

sus tasas de creación y cierre, y heterogéneo en cuanto a sus características y
desempeño. Lo que sugiere que no es adecuado pensar en ellas como un conjunto
uniforme de unidades productivas, sino que deben considerarse sus particularidades en
las estrategias para incentivar su crecimiento. De constitución, acceso a un régimen
tributario simplificado, y facilidades en la creación y liquidación de empresas. Sin
embargo, también presentan limitaciones en el capital (restringido a los aportes del
dueño) y menores posibilidades de acceso a créditos financieros. La Tabla 14 muestra la
distribución de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) formales según
el tipo de contribuyente y estrato empresarial. Como se aprecia, la gran mayoría se
constituye como persona natural (71.1%), de las cuales el 74.0% son
Microempresas.

3.7 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T).

El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio, dado que ocasionan la ruptura del
status quo de las organizaciones, ya sea modificando las reglas de la competencia,

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
volviendo obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, generando nuevas
oportunidades de negocio, reduciendo o eliminando las barreras de entrada a una
industria, trastocando las estructuras vigentes, o acaso influyendo en las decisiones de
tercerización de actividades.
De acuerdo a Bazdresch y Romo (2005), los descubrimientos científicos y su posterior
aplicación en la generación de tecnología influyen en el desarrollo social y económico
de un país principalmente a través de dos efectos fundamentales: Mediante la
innovación en la agricultura, salud, información, transporte y energía, pues es posible
contribuir a la reducción de los niveles de pobreza e incrementar las capacidades de la
población. De modo indirecto, al estimular incrementos en la productividad, y con ello,
un crecimiento económico y del nivel de ingresos. Las inversiones en tecnología,
innovación e investigación científica por parte del Estado son hechas justamente para
que contribuyan a mejorar el desempeño económico y el nivel de vida de la población.
Bajo esta premisa, un examen crucial para cualquier país consistiría en evaluar cómo se
ha reflejado este esfuerzo frente a indicadores económicos y sociales como el PBI, el
crecimiento de la productividad, la tasa de mortalidad producto de las principales
enfermedades, etc. En cuanto al primer indicador, cabe anotar que los países de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), grupo donde el Perú aspira a
ser incluido, invierten en promedio el 2.4% de su PBI en investigación y desarrollo, en
tanto que en América Latina, le dedica en promedio el 1.75%. El Perú está muy
rezagado con el 0.12% del PBI, sin embargo se espera duplicar esa cifra para el 2019
con el 0.25% del PBI, y luego aspirar a llegar al 1% con la aplicación de la nueva Ley
N°30309 que promueve la Investigación científica, el desarrollo tecnológico y la
innovación tecnológica, pues se establece un incentivo de hasta el 175% en deducciones
tributarias en los gastos de las empresas que decidan innovar; esto en el marco de en el
marco del Plan Nacional de Diversificación Productiva (PNDP) (Inversión en
Investigación y Desarrollo en el Perú.

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
3.8 FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)
Están relacionadas a la conciencia ecológica y a la conservación del medio ambiente.
Han adquirido gran importancia en la última década, llegando a afectar las decisiones de
las instituciones en aspectos operacionales, legales, de imagen e incluso comerciales.
La creación del Ministerio del Ambiente (MINAM) en mayo de 2008, marcó un hito en
la institucionalidad ambiental del país, pues se adecuó la estructura del Estado con el fin
de responder a los desafíos nacionales e internacionales a través del desarrollo
sostenible. En este contexto, el MINAM guía la formulación de la Política Nacional del
Ambiente, el Plan Nacional de Acción Ambiental (PLANAA) Perú: 2011-2021, y la
Agenda Nacional de Acción Ambiental, supervisando su cumplimiento. La Política
Nacional del Ambiente orienta la gestión ambiental constituyendo el marco orientador
para la formulación del PLANAA, el cual es un instrumento de planificación que se
formula a partir de un diagnóstico situacional
Ambiental, de la gestión de los recursos naturales, y de las potencialidades del país para
el aprovechamiento y uso sostenible de los mismos (MINAM, 2011).
En el marco de la vigésima Conferencia de las Partes (COP 20), celebrada en Lima, la
Asociación de Bancos (ASBANC), la Asociación de 59 Instituciones de Micro finanzas
del Perú (ASOMIF), y Agro banco anunciaron su compromiso a favor de la iniciativa
Protocolo Verde, proyecto orientado a promover de manera
Comprometida la conservación del medio ambiente, la defensa de la biodiversidad y el
uso sostenible de los recursos naturales renovables (MINAM, 2014). El Protocolo
Verde contempla tres estrategias claves: (a) generar lineamientos e instrumentos para
promover el financiamiento de proyectos de desarrollo con sostenibilidad, a través de
facilidades de crédito y/o inversión, y de programas que promuevan el uso sostenible de
los recursos naturales renovables, la protección del medio ambiente y la competitividad
de los sectores
Productivos; (b) mejorar la eficiencia operativa reduciendo la huella ecológica; y (c)
considerar en el análisis de riesgos de las actividades y proyectos a financiar, los
impactos y costos ambientales y sociales que se generen, además de cumplir con
legislación ambiental respectiva.
En un contexto en que el Perú es atractivo para las inversiones, el sector financiero a
través de su función de intermediación para la asignación de recursos monetarios,
influye de modo determinante en la orientación de la inversión y el gasto de las
empresas y familias. Desde esa posición, y mediante la adecuación de los servicios

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
financieros que brinda, es posible contribuir al desarrollo de proyectos sostenibles y
amigables ambientalmente. Para el actual Ministro del Ambiente Manuel Pulgar-Vidal,
se ha iniciado el momento del debate
sobre las finanzas frente al nuevo paradigma de responsabilidad ambiental, dado que es
crucial que la banca peruana esté involucrada y trabaje en acciones concretas para la
preservación del medio ambiente (ASBANC, 2015). Sin embargo, a la fecha solo la
ASBANC ha suscrito formalmente dicho protocolo, quedando aún pendiente que la
ASOMIF y Agro banco hagan lo mismo. Cabe señalar también que en los últimos años
ya algunos bancos privados han avanzado en trazar una línea institucional de
adecuación a las corrientes mundiales de adopción de medidas para la adaptación y
mitigación del cambio climático, esto 60 a través de la medición de su huella de carbono
o mediante la adhesión a estándares internacionales como los Principios de Ecuador,
los cuales se fundan en las políticas y directrices de la Internacional Finance
Corporation (IFC), rama del Banco Mundial dedicada a la inversión del sector privado
(Banco Mundial, 2004; BCP, 2015). También puede citarse el caso del Fondo de
Desarrollo Regional (FONSESURCO), ONG especializada en
Micro finanzas en el ámbito rural, que desde hace cinco años ha incorporado entre los
pilares estratégicos que sostienen su misión, el desarrollo de las micro finanzas verdes
(FONDESURCO, 2014). No obstante, el Protocolo Verde tendrá una cobertura más
amplia, ya que será trabajado no sólo por la banca, sino con el resto de empresas del
sistema financiero, incluyendo las del Estado, y al propio Gobierno (ASBANC, 2014a).
En el presente estudio se considera como relevante que la COOPERATIVA de ahorro y
crédito red rural Cojata Ltda,se sumen a estos esfuerzos y que apuntale su compromiso
con la sostenibilidad y la gestión ambiental responsable, a fin de fomentar la
prosperidad económica de la región puno y el desarrollo económico del país.
Fenómenos naturales adversos. Para explicar la limitada participación del sector
financiero en el ámbito rural y en el financiamiento agropecuario, se acude
normalmente a la existencia de un importante margen de riesgo de que se presenten
eventos fortuitos que impidan que aun los buenos clientes puedan pagar sus
obligaciones. Comúnmente estos hechos se relacionan con fenómenos climáticos que
afectan a todos (o a la mayoría) de productores de una zona determinada, situación que
conlleva a que no logren obtener los rendimientos esperados y que se conviertan
forzosamente en morosos. En cuanto a los prestamistas, estos se enfrentarían a serios
problemas financieros, en particular quienes cuenten con carteras fuertemente

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
concentradas geográficamente (Trivelli, Morales, Galarza,& Aguilar, 2004), tal y como
sucede con las cajas rurales y en particular con La COOPERATIVA de ahorro y crédito
red rural Cojata Ltda. Queda pues en manos de estas instituciones el establecer las
mejores estrategias frente a este tipo de amenazas. Como parte de las acciones de
prevención frente al próximo fenómeno de El Niño el Ministerio de Agricultura y Riego
presentó al Consejo de Ministros un Plan de Acción Multisectorial con el conjunto de
actividades para intervenir en las regiones que sufrirían el mayor impacto, entre las que
destacan la des colmatación de ríos, la limpieza de drenes y quebradas, y el
reforzamiento de la protección de carreteras. De las 14 zonas en emergencia, los
departamentos de Piura, La Libertad, Áncash, Lambayeque y Tumbes serían los más
afectados, mientras que en la sierra central y el altiplano habría menos lluvia que la
habitual (Elaboran plan multisectorial para enfrentar fenómeno de El Niño, 2015, 24 de
julio). En cuanto al sector micro financiero, debe indicarse que la mayoría de las
COOPERATIVAS de ahorro y crédito resultan ser aún más vulnerables por su menor
tamaño y foco en regiones específicas. La exposición de las COOPERATIVAS de
ahorro y crédito un incremento de la morosidad en torno a esta variable asciende al 7%
de su cartera total, mientras que en las cajas rurales dicho índice se eleva a más del 18%
(más S/.165 millones), pues su mercado objetivo está en el sector rural y no están
diversificadas (Fenómeno de El Niño golpeará créditos agrarios de las cajas, 2015, 29
de septiembre).

Oportunidades:

 Buena Estructuración de pasivos, asesoría financiero cobertura de riesgos

financieros
 Demanda de productos micro financieros rurales poco atendida, por otras
empresas.
 Políticas de gobierno favorables para el desarrollo e innovación tecnológica.
 Altas tasas Crecimiento en préstamos y depósitos, y expansión demográfica.
 Mercado potencial en proyectos de infraestructuras.
 Segmentos de mediana y pequeñas empresas en crecimiento.

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
Amenazas:
 Alta morosidad en el sistema financiero.
 Fenómenos naturales adversos
 Alta informalidad en la micro y pequeña empresa en la región.
 fuerte y permanente competencia de empresas financieras
 desestabilización de la economía mundial y conflictos sociales en la región.
 Ausencia de registro en la SBS
 No presenta su registro en la FENACREP

La existencia de un amplio mercado potencial para los servicios financieros en zonas

rurales y urbanas a nivel nacional resulta una gran oportunidad de ingresar a nuevos
mercados que no está siendo aprovechada. Por otro lado, deben tomarse acciones para
neutralizar el impacto de la agresiva competencia, la concentración de las colocaciones
y la creciente morosidad en el sistema micro financiero.
3.2.1 LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO RED RURAL COJATA
LTDA.Y SUS COMPETIDORES

La organización debe buscar una posición en la industria desde la cual pueda influir o
defenderse de las cinco fuerzas que conducen a la competencia. Esta estructura de la
industria, manifestada en el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2012) da cuenta de
que los competidores actuales, sustitutos, ingresantes, proveedores y clientes,
desarrollan acciones que los favorecen, y buscan con ello alcanzar mejores retornos.

14
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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

El análisis hecho a continuación utiliza los siguientes conceptos: (a) proveedores: son
Los encargados de suministrar bienes y servicios; (b) compradores: son los clientes y
usuarios de los servicios financieros del sector; (c) sustitutos: productos distintos a los
que se brindan actualmente, pero que satisfacen una misma necesidad; (d) ingreso
Potencial de nuevos competidores: organizaciones que tienen posibilidades para
productos iguales o mejores a los que se ofrecen; y (e) competidores: aquellas entidades
financieras que ofrecen productos similares de micro finanzas.

3.2.2 Poder de negociación de los proveedores

La industria bancaria peruana, se ha constituido en un sector clave para la conomía
nacional (ASBANC, 2012), y como un mercado importante para los proveedores de
ecnología (hardware, software), infraestructura, suministros, servicios profesionales,
publicidad y otros especializados en el rubro financiero. De acuerdo a Porter (2012),
una de las situaciones en la que los proveedores llegan a tener un alto poder de
negociación sucede cuando no existe una gran cantidad de ellos para satisfacer las
necesidades del sector en cuanto a un rubro específico. Éste es el caso de los pocos
proveedores de tecnología del sector financiero peruano, los que tendrían un mayor
poder a la hora de negociar. La situación descrita depende también del tamaño de la
entidad que negocie.

15
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
3.3.3 Poder de negociación de los compradores

Según Porter (2012), los compradores pueden ejercer influencia negociadora cuando
obligan a la industria a reducir sus precios, exigiendo mejor calidad o más
prestaciones,y cuando enfrentan a los rivales entre sí. Los compradores o clientes del
sistema financiero peruano pueden dividirse en: (a) personas naturales o jurídicas que
contratan productos o servicios; y (b) personas naturales o jurídicas que solo utilizan los
servicios de recaudación, compra y venta de moneda extranjera, giros, transferencias, o
similares. En el 2014, se incorporaron 300,000 nuevos prestatarios al sistema financiero,
con lo cual el total del sistema superó los seis millones entre personas naturales y
jurídicas (SBS, 2015c). Este dato puede brindar una idea cercana del total de clientes
(compradores) del sistema bancario.
Poder de Negociación de los Proveedores de La COOPERATIVA de ahorro y crédito
red rural Cojata Ltda.

Tipo de proveedor Poder de negociación  

Materiales y suministros de oficina Bajo
Equipos y muebles de oficina Bajo
Equipos de computación y telecomunicaciones Alto
Equipos de audio y video Bajo
Equipos y repuestos de aire acondicionado Bajo
Periféricos y dispositivos de almacenamiento Bajo
Software administrativo, base de datos y de programación Alto
Servicios de mantenimiento de vehículos y repuestos Bajo
Servicios de mantenimiento de equipos de oficina y computación Bajo
Servicios de mantenimiento de infraestructura de red Bajo
Servicios instalación y mantenimiento centrales de red y datos Medio
Servicios de enlace y acceso a internet y soporte técnico Alto
Equipos de conexión y comunicación de datos Alto
Mantenimiento centrales telefónicas Bajo
Materiales eléctricos, mantenimiento de cerraduras y servicos de
courier Bajo
Productos de material impreso y publicidad Bajo

La COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda. En cuanto al cierre del
2018 se alcanzó una cobertura de 3220 prestatarios, registrándose un 14% de
crecimiento respecto al año anterior. Cabe indicar que el 65% de estos clientes
pertenecen a los niveles socioeconómicos más desfavorecidos, y menos atendidos por la
16
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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
banca comercial La COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda. a
medida que la cantidad de clientes del sistema financiero aumenta, se incluyen
progresivamente más segmentos vulnerables de la población con capacidades más
deficientes para comprender los productos financieros. Debe resaltarse además que las
negociaciones de las entidades financieras con los clientes se llevan a cabo de manera
individual e independiente. Este aspecto demostraría que el poder de negociación de los
compradores es aún débil frente al sistema.

El poder de negociación también se establece por los volúmenes de compra de los

clientes (Porter, 2012), creándose así una diferencia si se trata de una empresa grande,
mediana, pequeña, o de una persona natural. Esta desigualdad puede apreciarse en
detalle de tasas de interés del sistema financiero publicadas por la SBS diariamente, Así,
un cliente corporativo puede tener acceso a una tasa preferencial de 4.77% en moneda
nacional mientras que a una microempresa se le asigna una tasa siete veces más alta que
la mencionada (34.13%). En este caso, los clientes pequeños deben aceptar las tasas
impuestas por las entidades financieras, dado su bajo poder de negociación.

Tasa de Interés Promedio del Sistema Bancario (al 12 de marzo de 2019)

3.3.4 Amenaza de los sustitutos

Un sustituto realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria,
pero de distinta manera. Existe dificultad para aproximarse al financiamiento rural, dado
que la definición de lo rural no es precisa, y porque sea cual fuera ésta, ni las mismas
entidades financieras suelen tener una clasificación de ese tipo (Trivelli etal., 2004).

17
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
Dado ello, en la presente investigación se definirá como competidor de la COPAC a
cualquier entidad constituida como COPAC, y como sustituto a cualquier otra fuente de
crédito para la micro, pequeña y mediana empresa .
La COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda. Una de las principales
amenazas para las instituciones que operan en el mercado Microfinanciero, y en
particular para la COPAC, es la migración de clientes a la banca tradicional, debido a la
falta de productos y servicios crediticios (Mendiola et al., 2015). Además, estas
entidades de mayor tamaño tienen como fortaleza el acceso a fuentes de fondeo más
baratas y a tecnología propia que les permite desarrollar actividades más eficientes. El
crecimiento y evolución del sistema microfinanciero peruano hacen necesario el
surgimiento de instituciones con mayor patrimonio y sostenibles en el largo plazo, ya
sea a través fusiones, absorciones o mediante la incorporación de socios estratégicos en
torno a las entidades de menor tamaño; todo ello por los altos costos de inversión en la
implementación de tecnología, por los continuos requerimientos patrimoniales que
exigen los acuerdos Basilea II y Basilea III, así como por el contexto competitivo del
mercado financiero (En próximos meses habrá alianzas y fusiones entre cajas
municipales, 2014, 28 de marzo).

Productos Sustitutos Ofrecidos por los Bancos y Financieras, Junio de 2015

Crédito a Crédito a crédito a Crédito de

medianas pequeñas microempresa consumo no
fuente de credito empresas empresas s revolvente
Banco de Crédito del
Peru SI SI SI SI

18
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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
BBVA continental SI SI SI SI
Interbanck SI SI SI SI
Scotiabank SI SI SI SI
Mi Banco SI SI SI SI
Financiera visión SI SI SI SI
Banco Azteca SI SI SI SI
Caja cusco SI SI SI SI
Caja Tacna SI SI SI SI
Caja Arequipa SI SI SI SI
Caja Huancayo SI SI SI SI
Financiera raíz SI SI SI SI
Caja los andes SI SI SI SI

Productos Sustitutos Ofrecidos por Edpymes y Cajas Municipales, Junio de 2018

credito a creditoa a credito a credito de

medianas pequeñas microempresa consumo no
fuente de credito empresas empresas s revolvente
CMACCaja cusco SI SI SI SI
CMACCaja Tacna SI SI SI SI
CMACCaja Arequipa SI SI SI SI
CMACCaja Huancayo SI SI SI SI

Por otro lado, en la literatura empírica sobre el crédito rural existen muchos estudios
Que documentan la existencia de fuentes de crédito no formales que suelen atender a
gran número de clientes con transacciones muy pequeñas en monto. Estos prestamistas
son muy importantes sobre todo por su cobertura, sin embargo su análisis se torna
complejo ya que no reportan sus actividades financieras, ni tienen incentivos para
compartir sus procedimientos con otros. Lo poco que se conoce sobre su tecnología,
escala, y tipo de operaciones crediticias está basado en estudios de caso y en
información proporcionada por sus prestatarios cuando la amenaza de sustitutos es
elevada, la rentabilidad de la industria se resiente por ello, pues sus productos o
servicios limitan el potencial de rendimiento al colocar un techo en los precios.
Siguiendo esta premisa del autor, es posible afirmar que si la COOPEC La
COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda. No se distancia de ellos a
través de las características de sus servicios financieros, de sus campañas u otros
medios, estos resentirán su rentabilidad y a menudo se inhibirá su capacidad de
crecimiento.

19
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
3.3.5 Amenaza de los entrantes
Según Porter (2012), los aspirantes al entrar en una industria ejercen presión en los
precios, los costos y el índice de inversión necesario para competir. Sin embargo la
amenaza de entrada depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de la
reacción de los miembros ya establecidos. Según el autor, las principales son siete:
 Economías de escala por parte de la oferta.
 Beneficios de escala por parte de la demanda.
 Costos por el cambio de clientes.
 Requisitos del capital.
 Beneficios para los miembros independientemente del tamaño.
 Acceso desigual a los canales de distribución.
 Política restrictiva del gobierno (Porter, 2012, 39-42).
En caso del sector bancario peruano, los buenos indicadores y resultados que
acompañaron al país en los últimos años favorecieron la creación de un mercado
imparcial y competitivo, siendo esto atractivo para la inversión de nuevos actores
locales y extranjeros pues no hay topes a las tasas de interés, los requisitos de capital
son razonables y las barreras para el ingreso son bajas. De hecho, el Perú lidera el
ranking del mejor entorno para los micros finanzas por séptimo año consecutivo (SBS,
2015e). No obstante, para Rubén Mendiolaza, superintendente adjunto de banca y micro
finanzas de la SBS, los tiempos de grandes márgenes financieros para esta industria han
quedado atrás. Según ha referido, las 71 entidades que compiten en el negocio en el
2005 facturaban S/.35 por cada S/.100 que prestaban, mientras que hoy solo reciben
S/.25 por dicha suma. Mendiolaza sostuvo también que los esfuerzos de las entidades
por controlar sus altos gastos financieros y administrativos no han sido suficientes para
compensar la reducción de ingresos de los últimos años, por lo que la escala se ha
convertido en la principal estrategia para mejorar la rentabilidad. Precisó asimismo, que
la participación de los gastos en las instituciones de menor tamaño ha superado el doble
del promedio del sistema financiero, de ahí que el ente regulador haya recomendado a
éstas aumentar su tamaño, dado que el número de entidades con resultados deteriorados
ha aumentado. Finalmente, agregó que para prevenir esta situación, la SBS será muy
cuidadosa al otorgar licencias a nuevas empresas que quieran operar en el sistema
financiero (Se viene ola de fusiones en el sector microfinanciero, 2018, 20 de
septiembre).

20
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
Por otro lado, si bien es cierto que existe una barrera de entrada relacionada con el
monto mínimo de capital y las regulaciones establecidas en la Ley N° 26702 (Ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros), esto solo sería relevante para los competidores
pequeños como las ONG o grupos de inversionistas regionales. Para los grandes
inversionistas como los bancos que optan por 72 integrarse horizontalmente y competir
en el sector de las microfinanzas (Banco de Crédito, Scotiabank, BBVA Continental,
entre otros), esto no representaría un obstáculo. Entre los principales temas que aborda
la ley referida se tiene:

 Libertad para fijar intereses, comisiones y tarifas.

 Capital mínimo requerido:
 Requisitos específicos para el ingreso de nuevas instituciones financieras.
 Medidas para la protección adecuada del ahorrista.
 Encaje legal.
 Requerimientos de patrimonio efectivo.
Publicación de tasas de interés efectivas y de los estados financieros en medios de
prensa y sus respectivas páginas de Internet, así como también de los mecanismos de
resolución de conflictos con clientes.
Adicionalmente, son relevantes las consideraciones de la resolución N° SBS 11356-
2008, que regula: (a) el régimen general de provisiones procíclicas; (b) la evaluación y
la clasificación del deudor; y (c) la exigencia de provisiones.
3.3.6 Rivalidad de los competidores
La industria de los micros finanzas se convirtió en esta última década en sector muy
competitivo, a tal grado que hubiera sido difícil de imaginarlo en los años 80.
Inicialmente, este segmento fue pobre, de bajo perfil y visto con desconfianza por la
banca comercial y corporativa. Sin embargo, con el nuevo milenio, las instituciones
micro financieras vinieron a ocupar su lugar al lado de los grandes jugadores de la
banca. La reubicación, el mejoramiento, y la expansión de las oficinas de las principales
entidades fueron una primera muestra de ello (Conger, Inga, & Webb, 2009). Pero no
se trata solamente de una buena ubicación para lograr captar clientes, ya que estas
entidades superan hasta en un 4% a la banca múltiple en el pago de intereses a los
depósitos a plazo fijo. Se han puesto además en 73 práctica diversas estrategias

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
tecnológicas y crediticias para la captación, y en oferta distintos servicios colaterales
(micro seguros, remesas, medios electrónicos, de telefonía móvil, etc.), ya sea de
manera directa o con la intervención de terceros. Dicha competencia ha creado una
industria competitiva e innovadora, además de haber generado la disminución de las
tasas de interés, lo que crea presión sobre la rentabilidad del sector (Mendiola et al.,
2015). Actualmente, el mercado de las micro finanzas se caracteriza por una alta
rivalidad, considerando el importante número de participantes y las condiciones
anteriormente descritas. Es un sector muy fragmentado con más de 50 participantes a
nivel nacional, que si bien incluyen nuevos clientes al sistema año a año, no lo hacen al
ritmo deseado (baja penetración del mercado). Si además, se considera que los modelos
de negocios son muy similares, con costos altos (para las entidades de menor tamaño)
como resultado del fondeo, así como por el riesgo propio de la operación y la poca
diferenciación del producto, dicha rivalidad del sector se hace más que evidente. Para
efectos de la presente investigación se definió como competidor de la COPEC La
COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda. Cualquier entidad
constituida como COPEC, y como sustituto a cualquier otra fuente de crédito para la
micro, pequeña y mediana empresa.

3.4.1 MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA (MEFE)

Teniendo en cuenta los diversos factores analizados, se deben reconocer las

oportunidades y amenazas en los mismos para el diseño de estrategias competitivas y
con una visión a largo plazo, así como el diagnóstico de los mismos. Luego de obtener
las principales oportunidades y amenazas para el sistema financiero peruano y los que
afectan directamente al Banco Financiero, estos se valoraron en la Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE) y esto significa que el Banco Financiero está
respondiendo inadecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno.

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES CLAVE DE ÉXITO PES VALOR PONDERAD

OPORTUNIDADES O O
  Buena Estructuración de pasivos, asesoría 0.12 3 0.36
financiero cobertura de riesgos financieros
Demanda de productos microfinancieros rurales 0.12 4 0.48
poco atendida, por otras empresas.
Políticas de gobierno favorables para el 0.08 4 0.32
desarrollo e innovación tecnológica.
Mercado potencial en proyectos de 0.09 2 0.18
infraestructuras.
Segmentos de mediana y pequeñas empresas en 0.1 3 0.3
crecimiento.
Altas tasas Crecimiento en préstamos y 0.09 2 0.18
depósitos, expansión demográfica.
SUBTOTAL 0.6   1.82
AMENAZAS      
Alta morosidad en el sistema financiero. 0.06 2 0.12
Fenómenos naturales adversos 0.06 1 0.06
Alta informalidad en la micro y peqiueña 0.06 1 0.06
empresa en la región.
fuerte y permanate competencia de empresas 0.07 2 0.14
financieras
desestabilización de la economía mundial y 0.05 1 0.05
conflictos sociales en la región.
Ausencia de registro en la SBS 0.05 1 0.05
No presenta su registro en la FENACREP 0.05 1 0.05
  0.4   0.53
TOTAL 1 2.35

En líneas generales, se puede visualizar que el grado de respuesta ante las oportunidades
no es el óptimo dentro de lo calificado para el sector financiero, principalmente en la
respuesta a las zonas geográficas, lo cual es deficiente por dos frentes, la poca
expansión del banco en términos de clientes al interior del país, y una infraestructura
que facilite la expansión de servicios desde la capital al interior. Por otro lado, el banco
se encuentra en la capacidad de responder positivamente al crecimiento estable del

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
sector bancario debido a las proyecciones favorables del país, además, ante la amenaza
del cambio climático debido a las precauciones tomadas ante la aparición del Fenómeno
del Niño, lo cual es predecible hasta cierto punto con la tecnología actual. Por último,
debido al alcance del banco, su nivel de respuesta hacia diversas oportunidades se
encuentra en el promedio (nivel no competitivo) con la necesidad de buscar mejoras en
todos los niveles organizativos

3.4.2. EL PROCESO ESTRATÉGICO

Una vez culminado el análisis interno y externo que afectan a los objetivos a largo
plazo, se procedió a elaborar estrategias adecuadas para el Banco Financiero. Como
D'Alessio (2015) afirmó, en esta etapa se realiza el emparejamiento de los insumos
tratados en los capítulos anteriores, desarrollando las siguientes matrices a partir de los
mismos: (a) Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenaza, (b) Matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, (c) Matriz Interna Externa, y (e) Matriz
de Gran Estrategia. Posterior a esto, en lo que se considera como la etapa de salida
(D'Alessio, 2015) se presentan: (a) Matriz de Decisión Estratégica, (b) Matriz
Cuantitativa de Planeamiento Estratégico, (c) Matriz de Rumelt, (d) Matriz de ética, (e)
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo, y (f) Matriz de Estrategias
versus Posibilidades de los Competidores y Substitutos.

3.4.3 Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

La matriz FODA se generó considerando los resultados de las matrices EFE y EFI del
Banco Financiero, en términos de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; “el
proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento (matching)
para generar y registrar las estrategias en la MFODA” De esta manera, fortalezas y
oportunidades (FO) se cruzaron con el fin de identificar estrategias que permitan
explotar oportunidades del mercado a través de las fortalezas del banco; fortalezas y
amenazas (FA) identificaron estrategias que permitan usar fortalezas del banco para
mitigar amenazas detectadas; debilidades y oportunidades (DO), estrategias que puedan
reducir las debilidades del banco para poder explotar las oportunidades del mercado;
debilidades y amenazas (DA), estrategias que puedan mitigar debilidades, evitando, de
esta forma, amenazas que vienen del entorno.

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
La mayoría de la estrategias se concentró en el cuadrante DO (busque), lo que indica la
necesidad del banco de poner en marcha acciones para mitigar sus debilidades, y poder,
de esta forma, explotar las oportunidades que nacen en el entorno, donde los demás
actores logran niveles de crecimiento y rentabilidad, en promedio, mayores al Banco
Financiero. La variedad de estrategias contemplan diversificación concéntrica, en
desarrollo de nuevos productos con el fin de aprovechar nuevas tendencias del mercado;
estrategias intensivas que empujen los productos existentes a nuevos clientes y en
nuevos mercados; estrategias que permitan mejorar la eficiencia del banco y su perfil
competitivo; y estrategias que puedan hacer del servicio al usuario y de las relaciones
con el cliente, un elemento de diferenciación en la política del banco.

3.4. 4 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (MPEYEA)

La construcción de la matriz PEYEA, permite identificar la posición estratégica del
Banco Financiero en base a cuatro factores: (a) fortaleza financiera, (b) ventaja
competitiva, (c) fortaleza de la industria, y (d) estabilidad del entorno. de tal manera que
se identifique el polígono de la compañía y el vector resultante, En este sentido, el
Banco Financiero tiene una fortaleza financiera (FF) debajo del promedio, la cual es una
debilidad importante, más aun teniendo en cuenta el mercado en el que desarrolla sus
actividades. En términos de ventajas competitivas (VC), el banco muestra una posición
debajo del promedio, esto se traslada a la necesidad de desarrollar nuevas ventajas
competitivas, sostenibles en el tiempo, que puedan impulsar al Banco Financiero en el
contexto de respuesta agresiva de los competidores actuales.
Con respecto a los factores externos, la fortaleza de la industria (FI) es sólida, lo cual
representa una buena oportunidad para explotar en beneficio de la empresa. Respecto a
la estabilidad del entorno (EE), ésta se encuentra en el promedio, otorgando
oportunidades moderadas al banco para la expansión del mercado y búsqueda de
diversificación. En cuanto al vector resultante, este se encontró en la zona defensiva, lo
que define la situación estratégica de la compañía, y como D'Alessio (2015) indicó,
haciendo referencia a Miles y Snow (2003), en esta posición se identifica la necesidad
de enfocar los esfuerzos de la empresa en mantener un dominio del producto y el
mercado. Asimismo, adoptar estrategias defensivas, para mejorar la fortaleza financiera,
y monitorear de cerca el entorno para incrementar la participación en el mercado. Sin
embargo, al carecer de la fortaleza financiera necesaria para expandir su fuerza de
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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
marketing, operaciones y diversificación, se podrían generar estrategias reactivas
enfocadas en obtener ganancias importantes en el corto plazo. No obstante, estas
medidas al carecer de visión, pueden llevar al fracaso en el largo plazo.

CAPITULO: IV
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
4.1. Administración y organización.

Por lo general, las fortalezas y debilidades internas asociadas a la cultura empresarial se

ignoran debido a la naturaleza interdisciplinaria de ésta. Por consiguiente, es importante
que los estrategas conciban su empresa como un sistema sociocultural. A menudo, el
éxito se determina por las conexiones entre la cultura de la empresa y sus estrategias. El
reto actual de la administración estratégica es generar los cambios en la cultura
organizacional y la mentalidad de cada persona, necesarios para lograr el apoyo a la
formulación, implementación y evaluación de estrategias. [ CITATION Fre14 \l 10250 ]

En el más alto nivel de la organización se encuentra la Asamblea General de Socios. El

actual organigrama tiene una estructura general y vertical, que corresponde a la
necesidad de la COOPAC Red Rural Cojata Ltda, que además es pertinente con la
situación que enfrenta la empresa en el mercado. El señor Sebastián Ojeda Mamani es el
gerente general de la empresa, su oficina se encuentra en la ciudad de Juliaca.

PRESIDENTE DE LA ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

Alfredo casilla Iquise

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MIEMBROS DE LA ASAMBLEA GENERAL

1. Alfredo Casilla Iquise

2. Pedro Apaza Quispe
3. Bruno Mamani Casilla
4. Fabio Portada Porto
5. Miguel Tito Ajahuana
6. Alfredo Casilla Iquise
7. Natalio Challco Ojeda
8. Hermenegildo Barreda Ojeda
9. Valeriano Apaza Flores
10. Marcelo Luis Rojas Yucra
11. Gabino Mayta casilla
12. Lucio Mamani Condorcallo

La COOPAC Red Rural Cojata Ltda., cuenta con la Oficina de Asamblea de Socios,
Oficina de Concejo de Vigilancia, Oficina de Comité Electoral, Oficina de Gerencia,
Oficina de Asesoría Legal, Oficina de Contabilidad, Oficina de comité de créditos y
Oficina de Atención al Cliente.

La COOPAC Red Rural Cojata Ltda, cuenta con una visión, misión, las cuales no
contienen los valores de la organización ni un horizonte de tiempo que permita los
cambios en la misma. En ellas tampoco se termina gquiénes son sus clientes, cuáles son
sus productos y mercados, y no toma en consideración el interés por sus empleados, el
auto concepto de la organización, ni su filosofía. Por otro lado, la institución cuenta con
los siguientes instrumentos de gestión estratégica:

 Manual de Organización y funciones (MOF)

 Reglamento de Organización y Funcione (ROF)
 Cuadro de Asignación de Personal (CAP)

4.2 Marketing y ventas.

La COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda., es una institución

financiera creada en el año 1998, que opera actualmente en Huayrapata, Huancané y
San Román, siendo Huancané su sede principal. Sus créditos están orientadas a las

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
población es general, y no tiene restricción con las personas que requieran realizar un
préstamo; de la misma manera están orientadas al financiamiento de actividades
comerciales, productivas o de servicios que contribuyan al incremento de los ingresos
del cliente y/o a la mejora de sus condiciones de vida. Para desarrollar sus actividades
cuenta con 3 oficinas, donde además son sus puntos de atención al cliente, estas oficinas
están distribuidas entre Huayrapata, Huancané y San Román, siendo en Huancané el
lugar donde tiene mayor participación.

Los créditos que ofrece la empresa son:

 Credi Fácil: Son los créditos a solo firma, el crédito se puede sacar con una
copia de DNI
 Credi Ganado: Créditos para mejoramiento genético de ganado engorde y
comercio de ganados. Otorgado a personas naturales o jurídicas que desarrollan
actividades agropecuarias y que tienen necesidades de financiamiento para el
ciclo de producción de cultivos o ciclo de crianza de animales con una TEA
máxima 40.30% y una TEA mínima 9.36%.
 Crédito Emprendedor: Otorgado a personas naturales o jurídicas que
desarrollan actividades emprendedoras y que tienen necesidades de
financiamiento. Está destinada a personas que quieran emprender en un nuevo
negocio con una TEA de 15.59%.
 Crédito Escolar: Estos créditos están destinados para útiles de escritorio en
campaña escolar, para empresarios de librerías. Con una TEA 18.23%

 Crédito Hipotecario: Este crédito se emplea en hipotecas solamente en terreno

con escritura pública.

MONTO TEA
De 5,000 a 9,999 17.00%
De 10,000 a 19,999 16.31%
De 20,000 a 29,999 15.63%
De 30,000 a 49,999 14.94%
De 50,000 a 74,999 14.78%
De 75,000 a 99,999 14.59%
De 100,000 a 199,999 14.47%
De 200,000 a más 14.22%

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
 Crédito Navideño: Estos créditos están destinados para campañas navideñas.
Con una TEA de 25%
 Prestamos: Esta destinado para créditos de consumo en pequeños montos no
mayores a S/ 500. Con una TEA de 15%.

La empresa no tiene una estrategia definida de marketing, este caso nos mostraría una
debilidad, en una entrevista con el Gerente General nos informa que los productos más
atractivos para los consumidores son el Credi Ganado y el Credi Facil; el producto
menos atractivo para los consumidores es el crédito emprendedor, esto se da por la
localización de la oficina principal que es en Huancané, ya que este, es un pueblo
pequeño para emprender cualquier tipo de negocio, lo que dificultaría ofertar este
producto.

La empresa tampoco tiene una política de diferenciación de productos claros, en este

caso la empresa no tiene una estrategia competitiva, lo que nos quiere decir que el
consumidor no percibe de forma diferente el producto o servicio ofrecido por otra
empresa, con respecto a los de la competencia.

La COOPERATIVA de ahorro y crédito red Rural Cojata Ltda., no ha desarrollado

canales asociados a los productos anteriormente mencionados, estos son: (a) página web
(básicamente informativa, no se pueden hacer operaciones en línea a través de ella); (b)
red de agencias y puntos de atención en la Provincia de Huancané; (c) una cuenta en la
red social Facebook; y (d) un canal en Youtube. No cuenta con cajeros automáticos a
disposición de sus clientes, de modo que todas las transacciones son llevadas a cabo en
las ventanillas de las agencias o puntos de atención.

La gestión de venta se realiza principalmente de manera directa por el personal de la

oficina de atención al cliente para sus productos activos y pasivos, respectivamente. En
cuanto a promoción, la entidad ofrece sus productos a lo largo de todo el año, y a través
de campañas comerciales y específicas para clientes recurrentes, con condiciones
especiales de monto, plazos, tasas así como de exigencia de garantías y número de
entidades, a fin de atender las necesidades de capital de trabajo.

La entidad participa también en ferias ganaderas, y no realiza control de a sus mejores

clientes, tampoco realiza el control a clientes con próximos vencimientos, a clientes

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PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
inactivos, y a clientes potenciales en nuevas zonas de atención, comunicándoles créditos
pre- aprobados.

Como parte de la imagen institucional participa como auspiciador en las fiestas

patronales como la fiesta de las Cruces en Huancané, la Festividad de la virgen del
rosario, Aniversario de la Huancané, ferias agropecuarias en Taraco y Huancané, y
comparte con la niñez en la época de Navidad, entre otras actividades.

La COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural Cojata Ltda., realiza además solo
publicidad en radios locales, canales de televisión y ferias. Cabe resaltar que no existe
una unidad de Marketing como tal dentro de su estructura organizacional, si no que las
actividades relacionadas se llevan en la Gerencia General.

4.3 Operación y logística

La COOPAC Red Rural Cojata Ltda, no cuenta con un plan estratégico, esta se
considera una debilidad para la empresa, porque no permite la formalización de los
procesos y funciones, ni hacer más eficiente y oportuna la interrelación entre sus
colaboradores y clientes.

Las oficinas que la empresa tiene están distribuidas por diferentes lugares como son:
Huancané, Huayrapata y Juliaca, en cada uno de estos lugares cuenta con una oficina.

La empresa no cuenta con planes de contingencias para diversas como fallas –

eléctricas, tampoco cuenta con la presencia de una oficina secundaria en caso se
requiera reanudar remotamente las operaciones, como tampoco tiene un seguro.

La empresa cuenta con sistemas informáticos para el acceso remoto a correos

electrónicos y unidades de red, por parte de los miembros de la asamblea general de
socios, oficina de caja y el gerente general.

4.4. Finanzas y Contabilidad.

Rentabilidad. Para medir la rentabilidad de la La COOPAC Red Rural Cojata Ltda
(eficacia demostrada por el retorno de las ventas e inversión), se tomaron los siguientes
ratios: Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio.

Beneficio Neto
ROE=
Patrimonio Neto

30
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

Beneficio Neto
ROE=
Activos Totales

La Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) al cierre del 2018 fue de 12.23% y la

Rentabilidad sobre los Activos (ROA) de 1.83%.

Liquidez. El ratio de liquidez es el promedio mensual de los saldos diarios de los activos
líquidos dividido entre el promedio mensual de los saldos diarios de los pasivos de corto
plazo, y representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero en efectivo
de forma inmediata a un costo razonable.

Activos Corriente
Liquidez=
Pasivos Corrienete

El ratio de solvencia es de 9.3% que quiere decir que la entidad cuenta en su activo
corriente con S/ 9.3 por cada Sol que tiene de deuda que vence en menos de un año.

Índice de morosidad. La ratio de morosidad nos indica qué porcentaje de los créditos
se hallan en dificultades de ser devueltos. En esta ocasión la empresa cuenta con un
índice de morosidad de 2.6%, cabe mencionar que la participación en el mercado de la
empresa es baja. Cabe mencionar que la empresa no cuenta con índices de morosidad
según tipo y modalidad de crédito, sino que tiene uno general que engloba a toda la
empresa

Ratio de solvencia

Activo Total
Ratio de Solvencia=
Pasivo Total

El ratio de solvencia es de 2,3 quiere decir que la entidad cuenta en su activo con 2,3
soles por cada sol que tiene de deuda. Este resultado no es muy positiva para la
empresa, sin embargo este resultado sigue siendo de alguna manera aceptable para la
empresa.

31
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
4.5. Recursos Humanos.

En este ítem analizaremos sobre la cultura organizacional, clima laboral, comunicación

interna, capacitación de trabajadores, y evaluación de desempeño de personal. Respecto
a la cultura organizacional, la empresa tiene 6 valores corporativos: Ayuda mutua,
solidaridad, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad. Sin embargo no se
promociona constantemente por las diferentes oficinas, por lo que es una debilidad en el
marketing interno de la empresa.

Sobre la cultura organizacional, desde 1998 año en que se creó la empresa, no se han
implementado medidas para balancear el enfoque tradicional de resultados financieros
dentro de la cultura corporativa, tampoco bonificaciones y premios por cumplimiento de
metas anuales de índole no financiera y como tampoco se pone énfasis en la promoción
de los valores corporativos, ligados principalmente al desarrollo organizacional.

El número total de trabajadores es de 13: gerente 1, asesor leal 1, contadores 2, asesores

de crédito 6, personal de caja 4. La edad de los trabajadores oscila entre 25 y 55 años.

Un desafío para la COOPAC Red Rural Cojata Ltda es que sus clientes son analfabetos
y no hablan el castellano; además la mayor parte vive en áreas remotas a las cuáles no
se puede llegar en auto. Ante este tipo de situaciones la empresa decidió contratar
trabajadores locales que tengan permiso para conducir motocicletas, a fin de poder
visitar a los clientes, en el caso de clientes analfabetos, estos pueden ser atendidos en su
lengua nativa: aymara y quechua.

4.6 Sistema información y de comunicación

La empresa cuenta con un sistema de información y aplicativo para las diferentes

unidades de negocio y unidades administrativas. Este sistema de información está
alineado a la gestión de la información como consulta de saldos y movimientos de la
cuenta corriente personal, mediante computadoras y por internet.

La empresa cumple con la Ley de Protección de Datos, la cual entró en vigencia a partir
del año 2014, e implicó una serie de adecuaciones en los procedimientos relacionados a
la administración, custodia, y autorización, del uso de información.

32
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
No cuenta con un sistema de control que le permita monitorear y evaluar el avance de
las actividades operativas y estratégicas, para que se puedan crear mejores canales de
intercomunicación entre las diversas áreas que conforman la entidad.

La empresa, no cuenta con una página web, tampoco con una cuenta en Facebook, para
que puedan ser utilizados como medios de información, promoción de sus productos,
servicios, actividades institucionales, logros, testimonios, y convocatorias de personal.
Tampoco cuenta con un canal en Youtube.

4.7 Tecnología e investigación y desarrollo

Es preciso mencionar que el banco no desarrolla tecnologías, por lo que depende de la

actividad de terceros, de esa manera la empresa adquiere equipos necesarios para las
respectivas operaciones.

La empresa no tiene definido los perfiles de clientes por zonas y actividades

económicas de manera formal, solo hay una percepción de parte de los funcionarios, a
fin de que ello le ayude a desarrollar productos activos y pasivos que satisfagan sus
necesidades (actividad que está aún en proceso).

Cabe resaltar que la Unidad de Desarrollo e Innovación, perteneciente a la Oficina de

Asesoria de Creditos. De Tecnología de la Información

Solo utiliza un programa de computadora que es el software Sarabakan.

Fortalezas

 Cuenta con el respaldo de las empresas aliadas

 La empresa se difunde en medio de propagandas de fiestas patronales.
 La empresa participa en ferias ganaderas y a la vez ofrece créditos a la población
ganadera.
 El ratio de morosidad es bajo.
 Cumple con la ley protección de Datos.
 Los trabajadores cuentan con el dominio de las principales lenguas oriundas de
la región.
 Cuenta con valores propios de la empresa

33
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
Debilidades

 Inadecuado nivel de integración y comunicación ineficaz entre las áreas del ciclo
operativo de la COOPERATIVA.
 Inadecuado asignación de procesos y responsabilidades asignadas en el
planteamiento estratégico.
 La ubicación de la oficina principal, no puede ser aprovechada en su plenitud.
 La difusión de los productos que ofrece la empresa no se difunde por las redes
sociales.
 Los procesos y funciones son informales, en tal sentido que no hay algún
documento que lo valide
 No se estable programas con incentivo hacia los trabajadores
 Ineficiente control en el monitorear y evaluación del avance de las actividades
operativas y estratégicas.
 Ineficiente segmentación de sus clientes.

4.8 MATRIZ PEYEA

34
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
Los resultados obtenidos de la matriz PEYEA nos arrojó la postura ubicada
en el cuadrante competitivo, es decir La COOPERATIVA de ahorro y crédito
red rural Cojata Ltda. Debe aplicar estrategias competitivas.

Matriz de evaluación de factores interno

Matriz de evaluación de factores externos (MEFI)

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO VAL POND

OR ERACI
ON
Fortalezas      
Cuenta con el respaldo de las empresas aliadas 0.13 3 0.39
La empresa se difunde en medio de propagandas de 0.08 2 0.16
fiestas patronales.
La empresa participa en ferias ganaderas y a la vez 0.07 3 0.21
ofrece créditos a la población ganadera.
El ratio de morosidad es bajo. 0.04 2 0.08
Cumple con la ley protección de Datos. 0.04 2 0.08
Los trabajadores cuentan con el dominio de las 0.05 4 0.2
principales lenguas oriundas de la región.
Cuenta con valores propios de la empresa 0.04 2 0.08
SUBTOTAL 0.45   1.2
Debilidades
Inadecuado nivel de integración y comunicación 0.1 2 0.2
ineficaz entre las áreas.
Inadecuado asignación de procesos y responsabilidades 0.1 2 0.2
asignadas en el planteamiento estratégico.
La ubicación de la oficina principal, no puede ser 0.1 3 0.3
aprovechada en su plenitud.
La difusión de los productos que ofrece la empresa no 0.05 2 0.1
se difunde por las redes sociales.
Los procesos y funciones son informales, en tal sentido 0.07 1 0.07
que no hay algún documento que lo valide
No se estable programas con incentivo hacia los 0.04 2 0.08
trabajadores
Ineficiente control en al monitorear y en la evaluación 0.05 1 0.05

35
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
del avance de las actividades operativas y estratégicas.
Ineficiente segmentación de sus clientes. 0.04 1 0.04
SUBTOTAL 0.55   1.04
TOTAL 1.00   2.24
A cada factor se le asignó un peso relativo en función a su incidencia en la actividad.
Los valores otorgados con las calificaciones de uno (1) al cuatro (4), representan el
grado de presencia de debilidad y fortaleza. El puntaje ponderado total para la
COOPAC Red Rural Cojata Ltda 2.24, el cual está por debajo del promedio (2.50), lo
que significa que internamente no es una organización fuerte.

36
 PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
4.9 Matriz FODA
Utilizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; que se muestran en la
sección de MEFE y MEFI.
Fortalezas F Debilidades D
1. Cuenta con el respaldo de las 1. Inadecuado nivel de integración y
empresas aliadas comunicación ineficaz entre las áreas.
2. La empresa se difunde en medio de 2. Inadecuado asignación de procesos y
propagandas de fiestas patronales. responsabilidades asignadas en el
3. La empresa participa en ferias planteamiento estratégico.
ganaderas y a la vez ofrece créditos a 3. La ubicación de la oficina principal,
la población ganadera. no puede ser aprovechada en su
4. El ratio de morosidad es bajo. plenitud.
5. Cumple con la ley protección de 4. La difusión de los productos que
Datos. ofrece la empresa no se difunde por
MATRIZ FODA 6. Los trabajadores cuentan con el las redes sociales.
dominio de las principales lenguas 5. Los procesos y funciones son
oriundas de la región. informales, en tal sentido que no hay
7. Cuenta con valores propios de la algún documento que lo valide
empresa 6. No se estable programas con incentivo
hacia los trabajadores
7. Ineficiente control en al monitorear y
en la evaluación del avance de las
actividades operativas y estratégicas.
8. Ineficiente segmentación de sus
clientes.
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO
1. Buena Estructuración de pasivos, asesoría 1. Ampliar el establecimiento de La 1. Elaborar charlas una vez al mes para
financiero cobertura de riesgos financieros Cooperativa DE Credito y ahorro motivar al personal y otro para los
2. Demanda de productos microfinancieros caja Rural Cojata. F1, O2, O4, O5. clientes. D1, D2, D6. D7, O3.
rurales poco atendida, por otras empresas. 2. Incrementar el nivel y cobertura de 2. Utilizar la publicidad física y digital
3. Políticas de gobierno favorables para el atención al cliente a través de (redes sociales, televisión, radio y
desarrollo e innovación tecnológica. implementación de tecnologías que periódico. D3, D4. O3, O4, O5.
4. Mercado potencial en proyectos de producen mejor acceso de los 3. Desarrollar mejor perfilamiento de
infraestructuras. clientes a los servicios de la nuevos clientes basados, con el fin de
5. Segmentos de mediana y pequeñas cooperativa caja Rural Cojata. F3, reducir el nivel de informalidad. D5,
empresas en crecimiento. F6, O3. O2, 04, O5, O6.
6. Altas tasas Crecimiento en préstamos y 3. Desarrollar nuevos productos para
depósitos, expansión demográfica. Mediana y Pequeña Empresa para la
cartera de cliente ya adquirida. F1,
F4, O1, O2, O5.
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA
1. Alta morosidad en el sistema financiero. 1. Desarrollar mejor perfilamiento de 1. Explotar medios de comunicación,
2. Fenómenos naturales adversos nuevos clientes con el fin de reducir tradicionales (televisión) y no
3. Alta informalidad en la micro y peqiueña el nivel de riesgo y morosidad. F4, tradicionales (página web y redes
empresa en la región. A1, A3. sociales), para la implementación de la
4. fuerte y permanate competencia de 2. Explotar la cultura y los valores campaña publicitaria de caja rural
empresas financieras internos de la cooperativa a nivel de Cojata. Esto mejorará la identificación
5. desestabilización de la economía mundial mercado, a través de una campaña de de la marca caja rural Cojata, además,
y conflictos sociales en la región. marketing efectiva que transmita la el reforzamiento de la marca
6. Ausencia de registro en la SBS realidad de la cultura del banco a los contribuye al éxito en la búsqueda de
7. No presenta su registro en la potenciales clientes. F2, F3, F6, A3, los mejores profesionales en el
FENACREP A4. mercado del trabajo. D1, D4, A3, A4

4.1.0. Matriz Interna Externa

Para el cálculo de esta matriz, se utilizaron los puntajes obtenidos de las  
matrices EFE y EFI de la organización, que son 1.72 y 2.56,
respectivamente. Según la Figura 34, la COOPAC Red Rural Cojata Ltda
se encuentra en la celda V de la región II, bajo la prescripción de
penetración en el mercado y desarrollo del producto, por lo que se

37
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
recomienda crear nuevos productos [Link]
1. Buena Estructuración de pasivos, asesoría financiero cobertura de 0.36
riesgos financieros
2. Demanda de productos micro financieros rurales poco atendida, por 0.48
otras empresas.
3. Políticas de gobierno favorables para el desarrollo e innovación 0.32
tecnológica.
4. Mercado potencial en proyectos de infraestructuras. 0.18

5. Segmentos de mediana y pequeñas empresas en crecimiento. 0.3

6. Altas tasas Crecimiento en préstamos y depósitos, expansión 0.18

demográfica.

Amenazas  
1. Alta morosidad en el sistema financiero. 0.12

2. Fenómenos naturales adversos 0.06

3. Alta informalidad en la micro y pequeña empresa en la región. 0.06

4. fuerte y permanente competencia de empresas financieras 0.14

5. desestabilización de la economía mundial y conflictos sociales en la 0.05

región.

6. Ausencia de registro en la SBS 0.05

7. No presenta su registro en la FENACREP 0.05

 TOTAL 2.35

Fortalezas  
1. Cuenta con el respaldo de las empresas aliadas 0.39

2. La empresa se difunde en medio de propagandas de fiestas patronales. 0.16

3. La empresa participa en ferias ganaderas y a la vez ofrece créditos a la 0.21

población ganadera.

38
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
4. El ratio de morosidad es bajo. 0.08

5. Cumple con la ley protección de Datos. 0.08

6. Los trabajadores cuentan con el dominio de las principales lenguas 0.2

oriundas de la región.
7. Cuenta con valores propios de la empresa 0.08
Debilidades  
1. Inadecuado nivel de integración y comunicación ineficaz entre las áreas. 0.2

2. Inadecuado asignación de procesos y responsabilidades asignadas en el 0.2

planteamiento estratégico.

3. La ubicación de la oficina principal, no puede ser aprovechada en su 0.3

plenitud.
4. La difusión de los productos que ofrece la empresa no se difunde por las 0.1
redes sociales.
5. Los procesos y funciones son informales, en tal sentido que no hay algún 0.07
documento que lo valide

6. No se estable programas con incentivo hacia los trabajadores 0.08

7. Ineficiente control en al monitorear y en la evaluación del avance de las 0.05

actividades operativas y estratégicas.

8. Ineficiente segmentación de sus clientes. 0.04

  2.24

2.35

I II II

2.24 IV V VI

VII VIII IX

39
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

[Link] de la gran estrategia

• De acuerdo al análisis realizado, es posible categorizar a la COOPAC Red Rural

Cojata Ltda en el cuadrante III de la Matriz GE, tal como lo indica en la siguiente
figura. En ella se observa que la institución tiene una posición donde se le
recomienda: atrincheramiento, diversificación concéntrica, diversificación
horizontal, diversificación en conglomerado, desinversión, liquidación.
.
Rápido crecimiento del mercado

Pos
Posición competitiva débil

ició
n
co
mp
eti
tiv
a
fue
rte

Lento crecimiento del mercado

Matriz De Decisión Estratégica.

En esta matriz todas las estrategias generadas en las matrices FODA, PEYEA, IE y GE
son reunidas con el fin de apreciar las repeticiones en cada una de ellas Se suman las
coincidencias y se retienen las estrategias que tienen una mayor repetición (tres o más),
e incluso las que por alguna razón se consideren pertinentes para el proceso. Como
consecuencia de lo indicado, se observa que de las9 estrategias agrupadas, 7 estrategias
tuvieron un puntaje de tres o más, por lo que serán retenidas.

40
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
Estrategias especificas FODA PEYEA IE GE TOTAL
E1. Desarrollar nuevos productos y servicios para Mediana y Pequeña
Empresa. X X 2

E2. Simplificar los procesos internos para brindar mayor facilidad de

acceso a los productos del COOPAC, basado en innovación tecnológica. X X 3
E3. Incrementar el nivel y cobertura de atención al cliente a través de
implementación de tecnologías. X X X 3
E4. Desarrollar una adecuada segmentación del mercado y
nuevos productos competitivos. X X 2
E5. Renovar la cultura organizacional con un enfoque global
para el logro de objetivos. X X X 3
E6. Desarrollar programas de educación financiera en Instituciones
(UGEL, Municipios, Tecnoloicos, pedaogicos) X X X 3
E7. Incrementar y fortalecer alianzas estratégicas con instituciones
educativas para captar a sus mejores talentos. X X X 3
E8. Aumentar la participacion en instituciones financieras. X X 1
E9. Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión
crediticia, de ventas y atención al cliente. X X X 3

[Link] Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)

Para el caso de la COOPAC Red Rural Cojata Ltda, en esta matriz se concluye que
todas las estrategias evaluadas serán retenidas pues han obtenido un puntaje superior a
cinco.

Sin embargo en la anterior matriz se recomendó que se debería tener 7 de 9 estrategias,

en todo caso se anularían dos estrategias.

Las estrategias que se consideraría para la empresa seria:

E2. Simplificar los procesos internos para brindar mayor facilidad de acceso a los
productos del COOPAC, basado en innovación tecnológica.

E3. Incrementar el nivel y cobertura de atención al cliente a través de implementación

de tecnologías.

E5. Renovar la cultura organizacional con un enfoque global para el logro de objetivos.

E6. Desarrollar programas de educación financiera en Instituciones (UGEL, Municipios,

Tecnológicos, pedagógicos)

E7. Incrementar y fortalecer alianzas estratégicas con instituciones educativas para

captar a sus mejores talentos.

E8. Aumentar la participación en instituciones financieras.

41
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
E9. Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión crediticia, de ventas y
atención al cliente.

42
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
CAPITULO V
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
La implementación estratégica implica convertir los planes estratégicos en acciones, y
luego en resultados. Por lo tanto, esta será exitosa en la medida que la organización
logre sus objetivos estratégicos (D’Alessio, 2013).

En el presente capítulo se desarrollarán, en base a las estrategias propuestas en el

Capítulo anterior, los objetivos a corto plazo, los recursos asignados, políticas,
estructura, responsabilidad social, manejo del medio ambiente, ecología, recursos
humanos, motivación, y gestión de todo el proceso de cambio. Para que la
COOPERATIVA de ahorro y crédito red rural cojata ltda pueda desarrollar sus
potencialidades en el mercado actual, dado que la competencia es muy fuerte en todos
los rubros , de tal manera que pueda contribuir en el desarrollo de la de la región puno
y consecuentemente el crecimiento de la economía del país.
5.1 Objetivos de Largo y Corto Plazo
Objetivos a largo plazo versus estrategias

E2. Simplificar los procesos internos para brindar mayor facilidad de acceso a los
productos del COOPAC, basado en innovación tecnológica.

E3. Incrementar el nivel y cobertura de atención al cliente a través de implementación

de tecnologías.

E5. Renovar la cultura organizacional con un enfoque global para el logro de objetivos.

E6. Desarrollar programas de educación financiera en Instituciones (UGEL, Municipios,

Tecnológicos, pedagógicos)

E7. Incrementar y fortalecer alianzas estratégicas con instituciones educativas para

captar a sus mejores talentos.

E8. Aumentar la participación en instituciones financieras.

E9. Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión crediticia, de ventas y
atención al cliente.

Objetivos a largo plazo

OLP1: Digitalizar en un 50 % las transacciones para el 2022 y en un 90% para el 2024.

E2, E3.

43
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
OLP2: Capacitar a los trabajadores en cursos de actualización 2 veces al año. E2, E9.

OLP3: Implementación del marketing digital para el 2024. E3, E6, E8.

OLP4: Para el 2024 contar con personal con liderazgo. E2, E9.

OLP5: En el 2022 todos los trabajadores deben tener conocimiento sobre la cultura
organizacional. E5, E9.

OLP6: Para el 2024 conocer 4 nuevos nichos de mercado. E3, E8.

Objetivos a largo plazo vs objetivos a corto plazo

Objetivos a corto plazo.

OCP1: Equipamiento de máquinas de última generación

OCP2: Promocionar los cursos de actualización

OCP3: Implementar en el área de marketing un rubro de marketing digital.

OCP4: Implementar cursos de liderazgo y motivación 2 veces al año.

OCP5: Promocionar cada mes la misión, visión y los valores por todas las oficinas de la
empresa

OCP6: Crear una oficina de investigación.

OCP7: Para el 2024 tener convenios con 2 escuelas de finanzas.

OCP8: Cada año captar a los mejores estudiantes de áreas a fines a la empresa.

Objetivos a largo plazo

OLP1: Digitalizar en un 50 % las transacciones para el 2022 y en un 90% para el 2024.

OCP1.

OLP2: Capacitar a los trabajadores en cursos de actualización 2 veces al año. OCP2,

OCP2.

OLP3: Implementación del marketing digital para el 2024. OCP3, OCP2,

44
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
OLP4: Para el 2024 contar con personal con liderazgo. OCP4, OCP2, OCP5.

OLP5: En el 2022 todos los trabajadores deben tener conocimiento sobre la cultura
organizacional. OCP4, OCP5

OLP6: Para el 2024 descubrir 4 nuevos nichos de mercado. OCP6.

5.2. Recursos Asignados

D’ Alessio explica que los recursos son insumos que nos permiten ejecutar las
estrategias que se seleccionan; y para que podamos tener éxito en el proceso de
implementación tenemos que considerar 4 tipos de recursos:
1. Recursos Financieros
2. Recursos Humanos
3. Recursos Físicos
4. Recursos Tecnológicos

5.3. Políticas

Las políticas planteadas nos guiaran y a la vez nos trazaran los límites que debemos
respetar los cuales servirán para orientar las estrategias planteadas y lograr los objetivos
de corto plazo; las cuales se basan y están soportadas por los valores de la organización
y el código de ética correspondiente
Las políticas son las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la
implementación de cada estrategia; estas incluyen las directrices, reglas, métodos,
formas prácticas y procedimientos, las cuales deben estar alineadas con los valores y
código de ética definidos en el capítulo dos. A continuación, se listan las políticas.
 P1: Cumplir con legislación vigente de SBS en el sistema financiero del Perú, y
los principios de ética en el trabajo.
 P2: Promover un buen clima organizacional con el fin de incrementar
productividad de forma sostenible.
 P3: Promover una cultura interna basada en los valores de la cooperativa con
respeto a los procesos funcionales y responsabilidades.
 P4: Promover un sistema de mejora continua de los servicios de la cooperativa
que permita definición y logro de objetivos.
 P5: La toma de decisiones tiene que ser sustentada por un adecuado análisis de
riesgo, comprensión de sus impactos e identificación de acciones de mitigación.
 P6: La gestión del riesgo es responsabilidad de todos los niveles de la empresa;
el riesgo debe identificarse a nivel de mercado, liquidez, y operativo.
 P7: La productividad y eficiencia son pilares de la operación de la cooperativa,
las cuales son incentivadas y premiadas a todos los niveles jerárquicos.
 P8: La innovación tecnológica constante es uno de los medios principales para la
mejora continua de productos y servicios de la cooperativa.

45
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
 P9: Las transacciones de crédito deben estar respaldadas como mínimo por dos
fuentes de pago debidamente sustentadas.
 P10: La satisfacción del cliente es el primer objetivo de la cooperativa, por ende,
todos los reclamos deberán ser resueltos a la brevedad posible, manteniendo una
constante comunicación con el cliente.
A continuación, las estrategias seleccionadas están alineadas a las políticas.
 Estrategia 1: “Desarrollar nuevos productos y servicios para Mediana y Pequeña
Empresa, Banca Personas y Proyectos de Infraestructura, basado en asesoría
especializada y planeamiento financiero; y servicios especializados tales como
estructuración de pasivos, asesoría financiera, cobertura de riesgos financieros y
administración de patrimonio”. Estaría limitada por las siguientes políticas: P1,
P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10.
 Estrategia 2: “Desarrollar mejor perfilamiento de nuevos clientes con el fin de
reducir el nivel de riesgo y morosidad”. Estaría limitada por las siguientes
políticas: P1, P3, P6, P9.
 Estrategia 3: “Incrementar la diversificación de fondeos con un enfoque
específico en la captación de depósitos de vista y ahorro, mediante la mejora en
la calidad y cobertura del servicio e introducción de nueva cuenta premio en
ahorro respectivamente”. Estaría limitada por las siguientes políticas: P1, P4, P5,
P6, P7, P10. 129
 Estrategia 4: “Crear gerencia central de planeamiento estratégico y definir los
procesos clave con sus responsabilidades”. Estaría limitada por las siguientes
políticas: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P10.
 Estrategia 5: “Implementar nuevos procedimientos basados en criterios
revisados de eficiencia operacional para las agencias, la presencia territorial, y el
uso de los proveedores”. Estaría limitada por las siguientes políticas: P1, P2, P3,
P4, P5, P6, P7.
 Estrategia 6: “Crear departamento de relaciones institucionales con el fin de
gestionar y consolidar comunicación externa e interna, así como gestionar la
imagen corporativa y marcos de colaboración con grupos externos de interés”.
Estaría limitada por las siguientes políticas: P1, P3, P4, P7, P8, P10.
 Estrategia 7: “Renovar la cultura organizacional con un enfoque global para el
logro de objetivos-no solamente financieros-, promoción de liderazgo, y mejora
de procesos en la toma estratégica de decisiones”. Estaría limitada por las
siguientes políticas: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P10.

5.4. Estructura Organizacional

De acuerdo a D’Alessio, la estructura sigue a las estrategias, por lo que no se puede

implementar una estrategia con estructura organizacional antigua
Para elaborar una estructura organizacional se requieren de cuatro pasos
a. definir con precisión las actividades claves para la ejecución de la estrategia.
b. comprender las relaciones entre las actividades claves, las de soporte y las
operativas.
c. agrupar las actividades en unidades de la organización.
46
PLAN ESTRATEGICO DE LA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
d. coordinar las unidades de la organización.

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO DE
ADMINISTRACION

CONSEJO DE
VIGILIANCIA

AUDITORIA GERENCIA COMITES

INTERNA GENERAL TÉCNICOS

SECRETARIA SERVICIOS UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD DE

ASESORIA CONTABILIDAD
GENERAL COOPERATIVOS NEGOCIOS EJECUTORA RIESGOS

OPERACIONES TESORERIA CREDITO PRESUPUESTO

ANALISIS DE
CUSTODIA INVERSIONES
RIESGO

UNIDAD DE
CUMPLIMIENTO

5.5. Manejo del Medio Ambiente

Los sistemas financieron estan completamente comprometidos con los temas de

responsabilidad social, ecología y medio ambiente, debido a que son agentes que
generan el desarrollo económico, promoviendo las actividades productivas a través de
sus operaciones. Estos aspectos deben ser considerados prioritarios y pensados
cuidadosamente en la formulación de una estrategia; estos representan compromisos a
corto y largo plazo de una organización, que pueden fijar un modelo de conducta para
todo el entorno, promoviendo un cambio cultural.
- La primera estrategia es desarrollar productos y servicios para Pequeña y
Mediana Empresa, Banca de Personas y Proyectos de Infraestructura, basado
en asesoría especializada y planeamiento financiero, y servicios
especializados tales como estructuración de pasivos, asesoría financiera,
cobertura de riesgos financieros y administración de patrimonios.
- La segunda estrategia es crear el departamento de relaciones institucionales
con el fin de gestionar y consolidar comunicación externa e interna, así como
gestionar la imagen corporativa y marcos de colaboración con grupos
externos de interés.

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA
5.6. Recursos Humanos

Como D'Alessio (2015) mencionó, la selección de personal es clave con el fin de

asegurar las competencias necesarias para desarrollar las responsabilidades encargadas.
Las persona que laboran en esta Caja Rural Cojata exigen de personal cualificado,
proactivo y formado, por lo que necesita de una selección para lograr que la gestión de
recursos humanos sea exitosa. Por tanto es importante el desarrollo del recurso humano
para el éxito de la organización, en cuanto en todas las interacciones con los clientes, se
deberá transmitir claramente la cultura y valores de la organización, par cual se generara
una cultura organizacional hacia todos los empleados como un punto de partida para la
estrategia de recursos humanos.
Dentro de la organización el recurso humano debe ser considerado el más valioso, por
consiguiente,
Se establecerán planes de capacitación continua y de incentivo a los trabajadores,
mejorando las habilidades técnicas y de comunicación y tecnología. Y así buscando la
excelencia del cliente interno para así entregar lo mejor a los clientes de las
corporaciones financieras.

5.7. Gestión del Cambio

De acuerdo con D’Alessio (2013), el proceso de implementación genera cambios

estructurados, y algunas veces culturales.
La gestión del cambio tendrá un papel fundamental desde varias perspectivas, la
primera es lograr que la Caja Rural Cojata y todos sus colaboradores entiendan la
necesidad de realizar acciones en equipo que las beneficien para lograr ser más
competitivas y ser líderes en la organización.
Una de las estrategias que generará el cambio más importante en la organización es la
creación la gerencia central de planeamiento estratégico. La cual deberá ser justificada y
validada de la manera más transparente posible, de tal manera que no existan
suspicacias al respecto de su implementación. Del mismo modo, sus resultados deberán
ser medibles y específicos, de tal manera que se pueda visualizar su aporte a la
compañía en el corto plazo. Todo esto dejará en evidencia el planeamiento estratégico
detrás de la creación de esta gerencia, y dejará en claro a los colaboradores el valor
añadido que generará a la empresa.
Otra estrategia de cambio es el posicionamiento de la marca de la Caja Rural Cojata.
Esto será convirtiendo a los colaboradores en imagen del mismo, por lo cual, como
representantes de la compañía, deberán mantener un comportamiento alineado a los
valores en el ámbito profesional.
Finalmente, la evolución de la cultura es uno de los cambios más significativos en la
Caja Rural Cojata. Para gestionar la transición, se deberá tener en cuenta el ambiente
desde el que se parte y el objetivo final a alcanzarse. Como ya se ha mencionado
anteriormente, el cambio al personal antiguo en el banco será paulatino, en base a
talleres, de tal forma que el significado de los valores, base de la cultura, sea claro no
solo de manera general, sino también en actitudes y comportamientos observables. Esto
deberá replicarse desde las primeras líneas hasta las últimas, generando una reacción en
cadena y asentando la nueva dirección organizacional.

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Y AHORRO CAJA RURAL COJATA

CAPÍTULO VI

Conclusiones y Recomendaciones

 Lam matriz EFI nos muestra que nuestra fortaleza principal es que contamos con
el respaldo las empresas aliada, y nuestra principal debilidad es que La
ubicación de la oficina principal, no puede ser aprovechada en su plenitud. Con
los insumos de la matriz EFE y EFI se ha elaborado la matriz, FODA generando
9 estrategias para explotar las oportunidades, confrontar amenazas, superar las
debilidades, y aprovechar fortalezas. Las matrices PEYEA, IE, y GE han
permitido sugerir y retroalimentar las estrategias planteadas en la matriz FODA.
Donde se recomienda atrincheramiento, diversificación concéntrica,
diversificación horizontal, diversificación en conglomerado, desinversión,
liquidación.

 Las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de

las matrices mencionadas anteriormente, han sido evaluadas en la matriz de
decisión quedando como siete estrategias retenidas. Según la matriz CPE, Para
el caso de la COOPAC Red Rural Cojata Ltda, en esta matriz se concluye que
todas las estrategias evaluadas serán retenidas pues han obtenido un puntaje
superior a cinco. Las estrategias retenidas han pasado satisfactoriamente la
calificación de la matriz de Rumelt con los cuatro criterios de consistencia,
consonancia, factibilidad, y ventaja; asimismo pasaron la calificación de la
matriz de Ética, es decir no atentan contra los derechos, ni la justicia, ni el
utilitarismo. Por otro lado, según la matriz de estrategias VS OLP, cada
estrategia permite cumplir con los OLP. De lat manera que la COOPERATIVA
de ahorro y crédito red rural cojata pueda desarrollar sus potencialidades en el
mercado actual, dado que la competencia es muy fuerte en todos los rubros , de
tal manera que pueda contribuir en el desarrollo de la de la región puno y
consecuentemente el crecimiento de la economía del país.

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