INTRODUCCION A
LA
ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Lic Gari E. URQUIZO SOLIS
DIRECCIÓN
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN QUE
CONSISTE EN MOTIVAR A LOS
SUBORDINADOS, INFLUIR EN LOS
INDIVIDUOS Y LOS EQUIPOS MIENTRAS
HACEN SU TRABAJO, ELEGIR EL MEJOR
CANAL DE COMUNICACIÓN Y OCUPARSE
DEL COMPORTAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS RESOLVIENDO LOS
CONFLICTOS.
DIRECCIÓN
• la motivación,
La • el liderazgo,
• selección de Canales de
dirección comunicación efectivos
incluye • la negociación y manejo
de conflictos.
DIRECCIÓN
El administrador tiene que dirigir y coordinar
eficazmente a los colaboradores de la empresa,
para lograr el éxito de la organización.
Comprende el contacto cotidiano y cercano con
la gente para orientarla e inspirarla hacia el
logro de las metas del equipo y la organización.
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
PLANIFICAR ORGANIZAR
CONTROLAR MANDAR
PLANIFICAR
Es necesario fijar una meta seleccionando
una serie de acciones y técnicas para así
asegurar la viabilidad y el desarrollo de la
propia empresa.
Consiste en :
❑ Fijar
objetivos
❑ Prever las medidas apropiadas
ORGANIZAR
❑ Es crear y adecuar los medios idóneos para
que se pueden realizar el trabajo con eficacia.
❑ Coordinar, delegar y establecer relaciones.
MANDAR, EJECUTAR, MOTIVAR
❑ Tomar decisiones, motivar, comunicar,
seleccionar personal
CONTROLAR
❑ Comprobar que el resultado coincide con lo
planificado, efectuando, en su caso, las
correcciones necesarias
❑ TODAS ESTAS FUNCIONES LAS REALIZA
PERSONALMENTE LA DIRECCIÓN O
DELEGANDO
ESTILOS DE
DIRECCIÓN Participativo
Autocrático
Estilo
democrático
Laisser-faire
Estilo
paternalista
Estilo
burocrático
DIRECCIÓN Y/O LIDERAZGO
DIFERENCIA:
La Dirección consiste en planificar, dirigir,
facilitar la actividad del personal y controlar a
los subordinados mientras que,
El Liderazgo trata de influir (MOTIVAR) en el
comportamiento de las personas con el fin de
lograr determinados objetivos.
LIDERAZGO
PROCESO DE DIRIGIR E INFLUIR EN LAS ACTIVIDADES
LABORALES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
❑IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO SE DEBE AL PAPEL CENTRAL QUE
LOS LIDERES DESEMPEÑAN EN LA EFECTIVIDAD DEL GRUPO Y DE
LA ORGANIZACIÓN.
❑DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y GERENTE: EL ELEMENTO CRÍTICO
DEL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD PARA MOTIVAR MIENTRAS
QUE EL PUNTO FOCAL DE LA GERENCIA ES PLANIFICAR Y
ADMINISTRAR.
PROCESO DE LIDERAZGO
El líder Se establecen El líder
identifica las metas relaciona
necesidades de adecuadas recompensas
los empleados con metas
El líder ofrece ayuda en la Los empleados están
trayectoria del empleado satisfechos y motivados y
hacia las metas aceptan al líder
Existe desempeño eficiente Empleados y organización
alcanzan mejor sus metas
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
❑ Enfoque de rasgos
❑ Enfoque de conductas
❑ Enfoque de contingencias
ENFOQUE DE RASGOS
NO HA SIDO MUY UTIL PORQUE NO EXISTE UNA
COMBINACIÓN ÚNICA DE RASGOS QUE DISTINGA,
EN FORMA CONSISTENTE, A LOS LÍDERES DE
QUIENES NO LO SON Y A LOS LÍDERES EFECTIVOS
DE LOS LÍDERES INEFECTIVOS
ENFOQUE CONDUCTISTA
DETERMINAR QUE HACEN LOS LIDERES EFECTIVOS:
❖ CÓMO DELEGAN TAREAS,
❖ CÓMO SE COMUNICAN CON SUS SEGUIDORES O EMPLEADOS Y
TRATAN DE MOTIVARLOS,
❖ CÓMO EFECTÚAN SUS LABORES,
PORQUE ESTAS CONDUCTAS PROPIAS DEL LÍDER SE PUEDEN
APRENDER Y CON ELLO SE PODRÍA DIRIGIR MEJOR.
FUNCIONES DEL LÍDER:
DOS FUNCIONES BÁSICAS:
❑ LAS FUNCIONES RELATIVAS A LAS TAREAS O DE LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y
❑ LAS FUNCIONES PARA MANTENER EL GRUPO, O
SOCIALES (MEDIAR EN DISPUTAS Y ASEGURARSE DE
QUE LAS PERSONAS SE SIENTEN APRECIADAS POR EL
GRUPO)
DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LÍDER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
LAS DOS FUNCIONES DEL LÍDER: LA RELATIVA A LAS TAREAS Y LA DE
MANTENER EL GRUPO SE EXPRESAN MEDIANTE DOS ESTILOS DE
LIDERAZGO:
❑ GERENTES CON ESTILO ORIENTADO A LAS TAREAS SUPERVISIÓN
ESTRECHA A LOS EMPLEADOS, PARA ASEGURAR LA EJECUCIÓN
SATISFACTORIA DE LA TAREA (MÁS IMPORTANTE ES TERMINAR EL
TRABAJO QUE LA SATISFACCIÓN PERSONAL DE LOS
EMPLEADOS).
❑ GERENTES CON ESTILO ORIENTADO A LOS EMPLEADOS
CONCEDEN MAYOR IMPORTANCIA A MOTIVAR A LOS
SUBORDINADOS QUE A CONTROLARLOS (PRETENDEN
RELACIONES AMIGABLES, CONFIADAS Y RESPETUOSAS CON LOS
EMPLEADOS, QUIENES PUEDEN PARTICIPAR EN LAS DECISIONES
QUE LES ATAÑEN).
GERENTES APLICAN, CUANDO MENOS UN POCO DE CADA ESTILO,
HACIENDO MAYOR HINCAPIÉ EN LAS TAREAS O EN LOS EMPLEADOS.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN (EEUU)
SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO (De tarea o hacia
empleados) DETERMINARON:
❑ QUE LOS GRUPOS DE TRABAJO MÁS PRODUCTIVOS SOLÍAN
TENER LÍDERES QUE SE CONCENTRABAN EN LOS
EMPLEADOS, ANTES QUE EN LA PRODUCCIÓN.
❑ QUE LOS LÍDERES MÁS EFECTIVOS
➢ ESTABLECÍAN RELACIONES DE APOYO CON SUS
EMPLEADOS,
➢ TENDÍAN A DEPENDER DE LAS DECISIONES DE GRUPO, EN
LUGAR DE LAS PERSONALES, Y
➢ PROPICIABAN QUE LOS EMPLEADOS ESTABLECIERAN
METAS ALTAS PARA EL DESEMPEÑO Y LAS ALCANZARAN
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
ESTE ENFOQUE PRETENDE IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS
FACTORES MÁS IMPORTANTES DE CADA SITUACIÓN, ASÍ COMO
PRONOSTICAR QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO SERÁ MÁS EFECTIVO
EN UNA SITUACIÓN DADA
LIDERAZGO TRANSACCIONAL SE SUSTENTA EN UNA TRANSACCIÓN
O PROCESO DE INTERCAMBIO ENTRE LOS LÍDERES Y SUS
SEGUIDORES.
• Reconoce necesidades y deseos de los seguidores y, ofrece su satisfacción a
cambio de que cumplan los objetivos y tareas asignados. (RECIBEN
PREMIOS POR SU DESEMPEÑO LABORAL Y EL LÍDER SE BENEFICIA
PORQUE ELLOS CUMPLEN CON LAS TAREAS).
• Se concentran en el presente y consiguen que la organización funcione sin
problemas y con eficiencia. Son excelentes en planificación y presupuestos,
pero se abocan a aspectos impersonales del desempeño de los trabajos.
• Explican con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la
confianza que éstos les tienen. (SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
SUBALTERNOS PUEDE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL ESTADO DE
ÁNIMO).
• Implica un compromiso a “seguir las reglas” y con ello promueven el
conservar la estabilidad dentro de la organización, en lugar de propiciar el
cambio.
• ES IMPORTANTE TENER HABILIDADES TRANSACCIONALES, PERO HOY EL
ÉXITO EMPRESARIAL MUCHAS VECES DEPENDE DE LOS CAMBIOS
CONTINUOS.
Liderazgo Transformacional
Se caracteriza por la capacidad para producir cambios
sustantivos y trascendentes.
Capaces de emprender cambios en la visión, la estrategia y la
cultura de la organización y también de propiciar innovaciones
en los productos y las tecnologías.
Finalidad: Crear relaciones, dotar de mayor significado a las
actividades independientes y enrolar así a los seguidores en
el proceso de cambio.
Está fundado en los valores, las creencias y las cualidades
personales del líder y no en un proceso de intercambio entre
los líderes y los seguidores.
UNA
ORGANIZACIÓN ES
EL REFLEJO DE
SUS LÍDERES!
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
❑ Visualización de escenarios futuros y estrategias
❑ Orientación a resultados
❑ Innovación / Iniciativa
❑ Seguridad en si mismo / Identidad personal
❑ Capaces de asumir responsabilidades y hacerse
cargo de las consecuencias
❑ Conservación del espíritu / incremento de
respuesta ante condiciones adversas
❑ Capacidad de influir en la conducta de otros
❑ Dominio de técnicas de interacción social
TOMA DE DECISIONES
¿Qué es la toma de
decisiones?
SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN ENTRE VARIAS
OPCIONES.
RESULTA FUNDAMENTAL LA PERCEPCIÓN DE LA
SITUACIÓN POR PARTE DEL INDIVIDUO O GRUPO DE
PERSONAS IMPLICADAS.
• DETERMINADA CIRCUNSTANCIA PUEDE SER PERCIBIDA
POR UNA PERSONA COMO UN PROBLEMA Y POR OTRA
COMO UNA SITUACIÓN NORMAL O HASTA FAVORABLE.
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES
GERENCIALES
LOS GERENTES SE ENFRENTAN A PROBLEMAS
CONSTANTEMENTE:
• ALGUNOS SENCILLOS; OTROS ABRUMADORES.
• ALGUNOS EXIGEN ACCIÓN INMEDIATA, OTROS A
VECES REQUIEREN MESES O AÑOS PARA
RESOLVERSE.
MAYOR PARTE DE LAS DECISIONES GERENCIALES
CARECEN DE ESTRUCTURA Y CONLLEVAN RIESGO,
INCERTIDUMBRE Y CONFLICTO.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
DECISIONES PROGRAMADAS:
Como el tiempo es
valioso y escaso,
se debe identificar
situaciones • Los reglamentos y las políticas
recurrentes o de contienen decisiones
importancia programadas que surgen a
relativa, para partir de este tipo de
tipificarlas y prever situaciones.
formas de acción
para cuando
ocurran.
DECISIONES PROGRAMADAS:
Las decisiones programadas por su importancia
relativa implican reglas o políticas que surten efecto
hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante.
Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago
de proveedores establece un límite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de la autorización de un
“jefe superior”.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
DECISIONES NO PROGRAMADAS:
Las decisiones no programadas derivan de
problemas imprevistos;
❖ se toman cuando el acontecimiento que les da origen
no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia
de la situación que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organización.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS:
En la práctica se establece, como regla general,
que:
❖ Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
❖ Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES
GERENCIALES
Riesgo Incertidumbre
Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES
GERENCIALES
CERTEZA:
❖ EXISTE CUANDO QUIENES TOMAN DECISIONES DISPONEN DE
INFORMACIÓN COMPLETA Y PRECISA.
INCERTIDUMBRE:
❖ EXISTE CUANDO QUIENES TOMAN DECISIONES NO CUENTAN
CON INFORMACIÓN SUFICIENTE PARA CONOCER LAS
CONSECUENCIAS DE ACCIONES DISTINTAS.
RIESGO:
❖ EXISTE CUANDO LA PROBABILIDAD DE ÉXITO ES INFERIOR A
100 POR CIENTO.
❖ QUIENES TOMAN BUENAS DECISIONES PREFIEREN EVITAR O
MANEJAR LOS RIESGOS
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES
GERENCIALES
CONFLICTO:
❖ PRESIONES OPUESTAS PROCEDENTES DE FUENTES
DISTINTAS:
❑ SE TOMAN DECISIONES DE MANERA INDIVIDUAL Y
EXPERIMENTAN UN CONFLICTO PSICOLÓGICO CUANDO
RESULTAN ATRACTIVAS DIVERSAS OPCIONES O CUANDO
NINGUNA LO ES.
❑ SE TOMAN DECISIONES ENTRE PERSONAS O GRUPOS Y
SE CREA EL CONFLICTO DEL GRUPO.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Suceso de estímulo
Búsqueda de información
Formulación del problema
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa
Implementación
SUCESO DE ESTÍMULO
❖ Situación que impulsa al individuo a participar en
el proceso de la toma de decisiones.
❖ Ejemplo, determinar si se debe otorgar un
descuento adicional a un cliente nuevo que hace
un gran pedido de mercancías y que amenaza con
cancelar el pedido si no se le otorga el máximo
descuento posible.
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN DE CADA
ALTERNATIVA
Retomando el ejemplo anterior, quien tomará la
decisión deberá indagar acerca de las políticas de
descuentos de la empresa, para saber si, de
acuerdo con ellas, procede o no el descuento.
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
❖ Se debe plantear la situación en términos
decisorios.
❖ ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este
cliente, aun cuando la política indica que debe
tener un año como cliente y haber realizado al
menos diez pedidos
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
Evaluación de alternativas
❖ Identificar decisiones posibles y sus
consecuencias, las que pueden referirse a:
❑ Aspectos cuantificables como ingresos, costos,
ganancias, etc.
❑ Aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del
cliente, ambiente laboral, etc.
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones
básicas:
❑ Otorgar el descuento pasando por encima de la política
y sin consultarlo con el director.
❑ Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
❑ Negociar con el director de ventas para que otorgue un
descuento especial.
❑ Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido.
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
ELECCIÓN DE LA MEJOR OPCIÓN
❖ Elegir la mejor opción después de haber analizado todas
las alternativas viables y Ejecutar la alternativa elegida.
❖ En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c),
otorgarle el descuento especial al cliente previa
negociación con el director de ventas.
❖ Así no se tiene que saltar la política sin autorización ni
tampoco se pierde un pedido muy atractivo.
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
IMPLEMENTACIÓN
❖ Poner en marcha la alternativa elegida. Requiere
recursos y la participación de varias personas o
departamentos.
❖ Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y comprometerse con su
exitosa implementación.
La mejor decisión
La vigilancia es el proceso en el que el responsable
de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las
etapas de la toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:
❖ Nada garantiza que los resultados sean buenos.
❖ Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para
tomar la mejor decisión posible.
BARRERAS
En la elección de alternativas influye una gran
cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.
BARRERAS
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
❑ Diferencias culturales en la toma de decisiones.
❑ Ejemplo: En la comparación entre japoneses y
australianos, se encontró que los primeros se estresan
más y consideran más a sus equipo de trabajo cuando
toman decisiones.
BARRERAS
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una
pequeña distorsión debido a este factor.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones también se ven afectadas por los
recursos con se cuenta para implementar la solución
BARRERAS
4. Exceso de confianza.
Si se domina una materia se pueden tomar decisiones
rápidas y acertadas.
Si no se es experto, se puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se dominara la situación.
BARRERAS
5. Percepción tardía.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisión,
se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la
materia sobre la cual se decide.
Se pensó que se podía prever con anterioridad el
resultado de una decisión.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
❑ Muchas decisiones empresariales son tomadas
por grupos de administradores.
❑ La toma de decisiones en grupo es considerada
un componente esencial del trabajo
administrativo.
❑ Las decisiones se toman en grupo cuando
problemas son demasiados grandes para tomar
una decisión individual o porque involucra a
varias de las áreas funcionales de la empresa
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de
propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias
diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros
en la aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos
los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
1. El grupo tiende a decidir basado en premisas comunes o
situaciones conocidas.
2. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
3. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisión.
4. Cuando se percibe que en una situación no se puede
eliminar alguna o varias de estas desventajas se debe
optar por tomar una decisión individual que, casi con
seguridad, resultará más eficaz.
ADMINISTRACIÓN DE LA TOMA DE
DECISIONES
Núcleo de la administración de la toma de
decisiones:
Reconocimiento Etapas de Decisión de
de una la decisión cambiar
necesidad
Dedicación consciente
para implementar una
decisión
Administración de la toma de decisiones
1. Se debe evaluar decisiones en función de cinco
características:
2. Efectos futuros. En qué medida los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro.
3. Reversibilidad. Velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
4. Impacto. En qué medida se afectan otras áreas o actividades.
5. Calidad. Se refiere a relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, entre otros aspectos.
6. Periodicidad. ¿La decisión se toma de forma frecuente o
excepcionalmente?
Habilidades para administrar y toma decisiones
➢ Alta tolerancia a la ambigüedad
➢ Capacidad para escuchar a los demás
➢ Generar consenso alrededor de una decisión
➢ Flexibilidad para la retroalimentación
➢ Evitar los estereotipos
➢ Manejo de datos blandos y duros
➢ Realismo acerca de los costos y las dificultades
Toma de decisiones en la organización
❖ Modelo incremental es el modelo de toma de
decisiones en el cual las principales soluciones
surgen de una serie de decisiones menores.
❖ El administrador regularmente actúa dentro de un
esquema de racionalidad limitada.
❑ No se puede conducir un análisis completo y racional
porque las decisiones son complejas debido a que no
es posible disponer de información completa.
Toma de decisiones en la organización
Heurística: conjunto de reglas prácticas que ayudan
a simplificar y resolver problemas, aunque no
garantizan una solución correcta.
Métodos heurísticos:
❖ La representatividad: para hacer un juicio y simplificar
el proceso de toma de decisiones.
❖ La disponibilidad: se utiliza cuando se va a tomar una
decisión y no se tiene toda la información requerida ni
forma alguna de obtenerla.
Toma de decisiones en la organización
❖ Elsesgo de confirmación, implica buscar evidencia que
confirme las creencias o predisposiciones
❖ La regla a seguir es que, mientras más compleja y
especializada sea la decisión, requiere gente mejor
entrenada, con más conocimientos y experiencia.
Gracias por su atención