UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ

CENTRO DE EXTENSION
DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA Y DIRECCION ORGANIZACIONAL
COHORTE 73

“BALANCE SCOREDCARD PARA UNA EMPRESA DEDICADA

A LA COMERCIALIZACION DE PARTES INDUSTRIALES Y
AUTOMOTRICES, UBICADA EN SAN DIEGO, ESTADO
CARABOBO”

Integrante:
González, Eracenny. C.I. V-16.183.617

San Diego, Septiembre 2019

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ACTA EJECUTORIA DE LA PROPUESTA

En atención a lo dispuesto por el Centro de Extensión de la Universidad José

Antonio Páez (CEUJAP), quien suscribe, Coordinador (a) del Diplomado en Alta
Gerencia Empresarial y Dirección Organizacional, MSc. María Eliana Quiñonez,
Coordinador (a) y evaluador (a) del Informe:

“BALANCE SCOREDCARD PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA

COMERCIALIZACION DE PARTES INDUSTRIALES Y AUTOMOTRICES,
UBICADA EN SAN DIEGO, ESTADO CARABOBO”

Entregado por:

González, Eracenny. C.I. V-16.183.617

Habiendo examinado el presente informe, se decide que está APROBADO.

En San Diego a los 14 días del mes de septiembre del año 2019.

Msc. María Eliana Quiñonez

Coordinador (a) de Diplomatura
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DIPLOMADO EN ALTA GERENCIA Y DIRECCION ORGANIZACIONAL

COHORTE 73

RESUMEN
“BALANCE SCOREDCARD PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA
COMERCIALIZACION DE PARTES INDUSTRIALES Y AUTOMOTRICES,
UBICADA EN SAN DIEGO, ESTADO CARABOBO”

Autor (a):
González, Eracenny. C.I. V-16.183.617

Coordinador: Msc. María Eliana Quiñonez

A principios de los años 2000 un venezolano con experiencia en la industria de

rodamientos funda su marca comercial y se dedica a la importación y
comercialización de estas piezas en todos los tamaños, usos y tipos para el sector
doméstico, automotriz, industrial, Agroindustrial y agrícola a nivel nacional. Con el
transcurrir de los años esta empresa comienza su expansión y crecimiento por lo
que atraviesa un cambio de segundo orden y pasan de ser una empresa familiar a
pensar y planificar estratégicamente como convertirse en una corporación para ser
líderes en el mercado. Actualmente dentro de la organización se evidencian
oportunidades de mejora ya que este crecimiento precipitado trajo como
consecuencia fracturas a nivel interno en los departamentos que la compone,
debido a la falta de procesos, estructuras, planes de comunicación, no se cuenta
con una misión, visión, valores, elementos clave de la cultura organizacional y de
la planificación estratégica, por lo anterior no se conoce cuál es la identidad
corporativa y hacia donde se deben dirigir los esfuerzos, por la falta de liderazgo y
estrategias. Ahora bien se hace imperativo la creación de un cuadro de mando
integral que permita planificar, organizar, direccionar y controlar los procesos de la
organización a fin de que todos los colaboradores estén orientados en función a
cuales son los objetivos estratégicos a alcanzar para lograr trabajar en función de
la misión y visión corporativas, y así generar un clima de ambiente laboral
armonioso, rentabilidad para los accionistas y satisfacción del cliente.

Palabras clave: cliente, clima laboral, comunicación, control, estrategia, gestión,

misión, planificación, procesos, visión.
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ÍNDICE

Introducción 1
Fase I – Presentación del caso de estudio 3
Descripción de los procesos 3
Diagnóstico de la situación observada 5
Formulación del problema 6
Justificación 6
Referencias Teóricas 8
Fase II – Diseño de la propuesta 16
Modelo técnico operativo 16
Objetivos de la propuesta. 17
Objetivo General 17
Objetivos Específicos. 17
Estrategias 17
Acciones 18
Recursos 19
Desarrollo de la propuesta 21
Fase III – Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones 26
Recomendaciones 27
Bibliografía 28
Anexos 29
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INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones vienen sufriendo grandes cambios en sus

estructuras, productos y procesos, debido a la competencia los clientes se han
vuelto mucho más exigentes por lo que para llevar la gestión de operaciones es
importante desarrollar una planificación estratégica que permita hacerle frente al
mercado cambiante actual. La planificación es la llave que apertura los procesos
subsecuentes, pues primero se planifica y en base a ello se compra, luego se
produce, se mueve y se vende, también permite obtener una visión clara de lo que
se desea hacer, de esta manera se trabaja organizadamente, detallando los
recursos necesarios, estimando los tiempos de entrega para cumplir con metas y
objetivos trazados, ayuda a optimizar los procesos , detectando a tiempo posibles
fallas que entorpezcan las actividades planificadas inicialmente.

Dependiendo de la naturaleza de la organización la planificación estratégica

es variante, depende de los procesos involucrados, de la misión y visión de la
organización y la definición de los objetivos estratégicos, en el caso de una
empresa importadora y distribuidora de rodamientos que está en proceso de
expansión en el mercado experimentando un crecimiento precipitado, es
fundamental partir del diseño de un cuadro de mando integral en donde se definan
el plan estratégico que contenga la misión, visión, objetivos estratégicos, para
luego organizar los procesos y la estructura organizacional, estableciendo planes
de motivación y liderazgo para los equipos de trabajo, controlando las actividades
a través de indicadores de gestión medibles en el tiempo a fin de que en base a
los resultados se puedan medir las estrategias iniciales y verificar su
funcionabilidad de lo contrario pueden ser modificadas. Es por ello que se propone
el desarrollo de un balance ScoredCard para una empresa dedicada a la
importación y comercialización de partes industriales y automotrices ubicada en
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San Diego, Estado Carabobo, a fin de construir una organización sólida que
genere rentabilidad para sus accionistas, impacto en la sociedad, desarrollo
personal y técnico para su equipo de trabajo y grandes relaciones de largo plazo
con sus clientes, en fin, sostenibilidad en el tiempo para maximizar los beneficios
para accionistas, clientes, empleados y sociedad.

Esta investigación consta de tres fases: en la fase I se presenta el caso de

estudio, se detallará la descripción de los procesos y se realizará la formulación
del problema. En la fase II se detalla el diseño y el desarrollo de la propuesta, el
plan de acción, objetivos y la factibilidad. Por último, se presentarán las
conclusiones y recomendaciones para la implementación del balance ScoredCard
o cuadro de mando integral; ayuda que permitirá que la organización de estudio
sea más competitiva y se garantiza la satisfacción de todos los clientes, tanto
internos como externos.
 3

FASE I – PRESENTACIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

En un mercado tan competitivo y complejo como el que se vive

actualmente, es indispensable conocer de la manera más fiable y posible el futuro
a corto, mediano y largo plazo para realizar una planificación optima e invertir
consecuentemente los recursos, es por ello que se presenta la implementación de
un balance ScoredCard que permita diseñar, planificar, organizar, direccionar y
controlar los procesos dentro de una organización importadora y distribuidora de
rodamientos ubicada en San Diego estado Carabobo.

I.1. Descripción de los procesos

En San Diego se encuentra ubicada una empresa dedicada a la

importación, almacenamiento y distribución de partes automotrices e industriales,
específicamente rodamientos, chumaceras, sellos de bomba de agua, caras,
collarines de todos los tamaños y tipos requeridos para el sector industrial,
automotriz y doméstico. Fundada en el año 2003 comenzó como una empresa
familiar sin ningún tipo de estructura organizacional, dándose un cambio de
segundo orden en el año 2014 cuando se cambia de marca comercial debido a la
identificación de oportunidades de crecimiento en el mercado, teniendo como
objetivo principal ser líder en ventas a nivel nacional de rodamientos en todas sus
gamas. Inicialmente comenzaron solo como distribuidores en el sector automotriz
a pequeños comercios pero al pasar los años se fueron diversificando en lo que se
conoce hoy en día, una empresa comercializadora e importadora de rodamientos
tales como rodamientos de agujas, embragues, caras de discos, chumaceras,
cadenas, collarines, rodamientos agrícolas, en todas las dimensiones desde los
más pequeños a los más grandes, utiliza tecnología avanzada en el tratamiento de
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acero, así como un equipo de producción y prueba de primera clase para producir
piezas de la mejor calidad, lo que ha permitido mejora continua del producto y
asegurar un perfecto sistema de calidad, se realizan pruebas al producto final
según muestra y planos previos, permitiendo comprobar que cumplen con las
especificaciones técnicas requeridas. Se le despacha a clientes del sector
automotriz ofreciendo rodamientos de calidad para equipos eléctricos como
alternadores, bombas de água, compressores de aire acondicionado, diferencial,
dirección, eje - cardán, sistemas de embragues, ruedas, unidades tensoras,
transmisión manual y automática, dispositivos auxiliares como motores de limpia
parabrisas, puertas corredizas, ventiladores, entre otros, también para el sector
agrícola paramaquinarias y equipos agrícolas garantizando rodamientos
confiables, resistentes y capaces de funcionar perfectamente bajo cambios
significativos de temperatura, carga, velocidad, condiciones del entorno y terreno.

Las entradas del sistema comienza con el proceso de importación que inicia
con el análisis de fallas de inventario y pronóstico de ventas en base a histórico,
se hace el pedido a la fábrica se encuentra en China, se tramitan los códigos
arancelarios y se consideran todos los aspectos aduanales necesarios para
ejecutar la compra, recibir el contenedor, verificar la mercancía, organizar y
controlar el inventario.

Las salidas del sistema se dan a través del proceso de distribución que
inicia con el pedido del cliente, se analiza la disponibilidad de inventarios, luego se
procesa y se prepara el despacho para lo cual se cuenta con transportes externos
o bien puede ser retirado por el cliente disminuyendo el costo de flete, igualmente
se cuenta con servicios de encomienda como Zoom, Domesa, MRW, que prestan
su servicio bajo la modalidad de cobro en destino. En resumen la cadena de valor
de la organización radica en tres procesos fundamentales, Importación, ventas y
distribución.
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I.2. Diagnóstico de la situación observada

Dado el crecimiento exponencial que se ha desarrollado en la organización,

que ha permitido el posicionamiento en el mercado de los productos que se
ofrecen, los procesos han tenido cambios y variaciones, por lo que se hace
imperativo controlarlos, basado en la mejora continua de los procesos que permite
identificar y eliminar desperdicios que no agregan valor. De allí la importancia de
desarrollar procesos robustos, que surjan de una planificación estratégica en
donde la misión, visión y objetivos estratégicos estén bien fundamentados, y sean
conocidos por todos los que interactúan en la cadena de valor para que se logre la
satisfacción de cliente, dividendos para los accionistas y se fomente un clima
laboral agradable.

La alta gerencia de la organización ha observado que debido al crecimiento

desorganizado que se ha experimentado en la empresa, es fundamental realizar la
definición del plan estratégico organizacional, en donde se tenga una misión,
visión y objetivos estratégicos definidos, pues actualmente se percibe entre los
trabajadores un ambiente de trabajo nocivo, ya que ante la falta de una cultura
organizacional que permita al personal involucrarse y saber hacia dónde se quiere
llegar no se tiene direccionado el camino a seguir, no hay procesos definidos, ni
planes de incentivos a los colaboradores, no se tiene una identidad corporativa.

La inexistencia de un plan estratégico estructurado trae como consecuencia

una cultura mal enfocada, falta de liderazgo por la ausencia de conocimiento, el
cuadro de mando integral permite la transformación de las estrategias en objetivos
operativos medible y alcanzable que eviten la pérdida de clientes y continuidad del
negocio por la falta de organización y planificación.
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Por todo lo antes expuesto es menester la implementación de la gestión de

procesos dentro de la organización, a través del balance ScoredCard que mide y
establece indicadores a partir de la definición de objetivos estratégicos en cada
una de las perspectivas organizacionales como son financiera, clientes, procesos
y capital humano en función de una misión y visión previamente definidas.

El sistema de control a través del cuadro de mando integral o balance

ScoredCard permitirá a la organización definir una identidad corporativa, medir de
manera integral como se van desarrollando sus estrategias gerenciales a través
del tiempo. Es herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento
de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de
la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

I.3. Formulación del problema

En los últimos tres meses la alta dirección ha venido observando que se

requiere el control e implementación de un balance ScoredCard que permita
planificar, medir y controlar los procesos internos dentro de la organización en
base a la definición del plan estratégico organizacional.

I.4. Justificación

El entorno actual nos presenta un alto grado de competitividad por lo que

para mantenerse en el mercado y ser competitivos es indispensable hacer
diagnósticos de cuál es la situación actual y hacia donde se quiere llegar,
identificar las necesidades, gestionar los procesos, medir y mejorar los resultados,
para lograr lo anterior se tiene la herramienta de balance ScoredCard o cuadro de
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mando integral que permite la medición en cuatro perspectivas de la organización,

financiera, cliente, procesos y aprendizaje, que a partir de indicadores de gestión
se puede evaluar la evolución en productividad y sostenibilidad del negocio.

Actualmente en la empresa caso del estudio del presente informe no se

cuenta con una estructura organizativa definida y dado el crecimiento precipitado,
se hace necesario aplicar estrategias que permitan garantizar la competitividad de
la organización y ser sustentable en el tiempo, es por ello que la herramienta del
cuadro de mando integral es propicia para aplicar en este entorno que atraviesa
actualmente esta empresa porque permitirá definir oportunidades de mejora,
establecer estrategias para que se incrementen las fortalezas y las debilidades se
transformen en nuevas y más sólidas fortalezas que permitan contrarrestar las
amenazas y aprovechar las oportunidades.

En el mismo orden de ideas la propuesta de cuadro de mando integral

generara beneficios para la organización ya que al estar definido el plan
estratégico organizacional a través de tener clara, misión, visión, objetivos se
establecerán estrategias medibles en el tiempo para evaluar su aplicación y la alta
gerencia de la empresa tendrá un panorama claro de hacia dónde se deben dirigir
los esfuerzos, comunicándole al personal a través de un plan de comunicación
gerencial en donde cada uno de los miembros tengan conciencia y entiendan cual
es el norte de la compañía y que todas las estrategias y esfuerzos se enfoquen en
ese horizonte, lo que a mediano plazo traerá rentabilidad a los socios y accionistas
pues se tendrán colaboradores identificados con la organización lo que propicia un
clima organizacional agradable donde todos los integrantes trabajan engranados
en un fin en común.
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I.5. Referencias Teóricas

I.5.1 Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite

apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y
al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad
en los bienes y servicios que se proveen. Es una herramienta clave para la toma
de decisiones de las instituciones. A partir de un diagnóstico de la situación actual,
a través del análisis de brechas institucionales, la Planificación Estratégica
establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro
deseado” el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definición de
los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el
marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base
para la formulación del proyecto de presupuesto.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de

gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el
cumplimiento de la misión. (Armijo, 2011). Según (Muchnick, 1999), el concepto de
planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también
dinámico. Así mismo, el proceso de planificación estratégica se puede describir
como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio
esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: describir lo que la
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organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3

años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los
recursos necesarios, etc., y determinar cómo se logrará que la organización
alcance ese futuro deseado (Muchnick, 1999).

I.5.2 Análisis FODA

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en
el cual, se necesite un análisis o estudio. Se recurre a ella para desarrollar una
estrategia de negocio que sea solida a futuro, además, el análisis FODA es una
herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y tomarla
en consideración.

Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que
tienen mayor impacto en la organización o en la vida cotidiana si es el caso, a
partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante

los nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo
mayores oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para
una eficaz competencia. Está compuesto por:

 Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene

para alcanzar los objetivos.
 Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución
del objetivo.
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 Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o

la popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles
para alcanzar el objetivo
 Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse
en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Es indispensable definir las estrategias que se seguirán para aprovechar todos

los elementos que se identificaron en el análisis FODA. Para esto se puede
construir una matriz en que se relacionen los 4 grupos de factores generados:

 F – O (fortalezas- oportunidades): Estas son las mejores estrategias para

sacar el máximo provecho de las oportunidades que se presentan. No se
pueden aprovechar si no se tienen desarrolladas las fortalezas que se
necesitan. Si hay oportunidades muy importantes y no hay fortalezas para
sacar provecho de éstas, considera su desarrollo o la incorporación de
aliados o entidades externas que si las tengan.
 D – O (debilidades- oportunidades): Estas estrategias se generan para
reducir o eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el
aprovechamiento de las oportunidades que se tengan. En conjunto con las
estrategias MAX-MAX generan el máximo provecho posible de las
oportunidades que se presentan en el entorno.
 F – A (fortalezas- amenazas): Estas estrategias se desarrollan para
identificar las vías  que se necesitan para reducir los efectos negativos de
las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas bien
canalizadas, protegen y hace menos vulnerables a estos factores para
mejorar las posibilidades de éxito en el entorno.
 D – A (debilidades – Amenazas): Estas estrategias son muy importantes
para prevenir que las amenazas debiliten a través de la vulnerabilidad que
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las debilidades generan. Estas estrategias son hechas como un plan

defensivo contra el entorno.

Es fundamental que priorizar las estrategias de cada cuadrante de la más a la

menos importante, para que al momento de llevarlas a cabo, utilizar los recursos
(tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia.

I.5.3 Balance ScoredCard – Cuadro de Mando Integral

Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema

de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la
marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa
teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales
(existencias, inmovilizado, ingresos, gastos) olvida la creciente importancia de los
activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y
motivaciones de los empleados) como fuente principal de ventaja competitiva

De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las
actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El
CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite
detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas
necesarios para reconducir la situación.
 12

El Balance ScoredCard es presentado como un modelo de gestión

estratégica, más que un modelo de mediciones que define la estrategia de la
organización en términos de metas específicas y medibles; permite aclarar y
actualizar la estrategia, comunicar la estrategia a toda la compañía, alinear
unidades y objetivos individuales con la estrategia, vincular objetivos estratégicos
con metas a largo plazo y presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas
estratégicas y conducir revisiones periódicas de performance para aprender y
mejorar la estrategia. Si bien el objetivo original del Balance ScoredCard fue el de
equilibrar los resultados financieros, con factores que impulsaran el rendimiento y
el valor fututo de la empresa, al aplicarlo se convirtió en una herramienta critica
para alinear las acciones de corto plazo con la estrategia global.

La filosofía en la que se basa el Balance ScoredCard como sistema de

gestión puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables
a todo proceso u organización:

 No puede administrar algo que no puede medir.

 No puede medir algo que no puede describir.

El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan

las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para traducirla
en términos tangibles a nivel operativo. El Balance ScoredCard justamente se ha
diseñado para darle a una organización las herramientas y competencias
necesarias para responder a ese reto.

El conjunto de indicadores e inductores del Balance ScoredCard, demuestra

un propósito claro dirigido hacia una estrategia integrada en sus cuatro
 13

perspectivas contribuyendo a organizar el modelo de negocio y estructurar los

indicadores y la información, estas cuatros perspectivas son:

 Perspectiva financiera: esta perspectiva se basa en los indicadores

financieros tradicionales, como el retorno de inversión, crecimiento en
ventas, comportamiento de las utilidades, EBITDA, niveles de
endeudamiento, entre otros. Permite dar a los accionistas una visión acerca
de cómo se ha comportado la empresa y si su inversión es buena o no.

 Perspectiva del cliente: esta perspectiva permite identificar cómo es vista la

empresa por sus clientes, que son finalmente quienes garantizan las
fuentes de ingresos y la permanencia de la compañía en el mercado. Esta
perspectiva mide la satisfacción de los clientes y aquellas variables que la
puedan afectar (tiempos de respuesta, calidad de productos entregados,
etc.), mide además si se están alcanzando las metas de participación del
mercado.

 Perspectiva interna de la empresa: esta perspectiva se concentra en la

“operación de la empresa”, hace mediciones sobre los procesos para
identificar qué tan eficientes y de qué calidad son. Una empresa eficiente,
que cuente con procesos optimizados, con una capacidad de producción
ajustada a las necesidades, con las herramientas adecuadas, con las
competencias adecuadas, genera productos de alta calidad a unos precios
bajos que la hacen más competitiva.

 Perspectiva de aprendizaje: Esta perspectiva se concentra en la capacidad

que tiene la empresa de aprender y adaptarse, así como para lanzar
nuevos productos o servicios que sean aceptados por sus clientes. Las
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empresas deben estar en continua evolución, adoptando nuevas

tecnologías, capacitando su equipo humano, optimizando y modernizando
sus procesos, productos y servicios de forma continua. Los componentes
fundamentales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y la relación
para apoyar la creación de valor. Formando los cimientos de la
infraestructura que posibilitará el cumplimiento de los objetivos de las otras
perspectivas.

La metodología a utilizar para aplicar el Balance ScoredCard es la siguiente:

 Realizar la definición estratégica que incluye un análisis de misión y visión.

 Analizar interna y externamente los factores que afectan a la organización y
que impiden el cumplimiento y alcance del plan estratégico, este análisis
puede ser realizado a través de la matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas) o análisis PEST (Político,
económico, social y tecnológico).
 Análisis causa efecto de las cuatro perspectivas, financiera, cliente,
procesos y aprendizaje.
 Definir los objetivos estratégicos basados en el análisis de las perspectivas.
 Elegir los indicadores de gestión que puedan medir el cumplimiento y
avance en la consecución de los objetivos estratégicos.
 Presentar el resumen del cuadro integral en donde se visualice la matriz
indicando la perspectiva, el objetivo estratégico asociado a esa perspectiva,
el indicador que mide el objetivo estratégico, la meta a alcanzar, la iniciativa
que no es más que el cómo se realizara el objetivo estratégico y los
resultados en donde se pueda visualizar y controlar los resultados
obtenidos del indicador.
 15

I.5.4 Indicadores de Gestión

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,

ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte,
si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una

organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El
líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que
son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Algunas características principales de los indicadores de gestión son:

 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

 EL análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no

perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está
perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué? Si no se mide lo que se hace, no se puede

controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no
se puede mejorar.
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 17

FASE II – DISEÑO DE LA PROPUESTA

II.1. Modelo técnico operativo

Factibilidad Recursos
Objetivos Específicos
Objetivo General Etapas Acciones Estrategias Referencias Teóricas
Operativos Materiales
Humano Técnico Financiera
Infraestructura
Paginas Web,
Alta Gerencia,
Internet Explored,
Realizar un analisis de la Mision y Promover el trabajo en equipo y organizar al personal en equipos Venta, Logistica, Oficina, sala de
portal de ventas,
Vision para dar a conocer al equipo de alto desempeño incentivando su participacion en la resolucion Observacion Directa Proyectos, RRHH, conferencia, No aplica
Computadoras,
los objetivos y metas deseados. de la problemática. Finanzas y papeleria,

Sensibilización 
Videao Beam,
Diagnosticar la situacion actual a Mercadeo
Telefono.
traves de la observacion directa y
Paginas Web,
resultados actuales Generar una matriz DOFA en
Alta Gerencia, Oficina, sala de
Internet Explored,
Realizar una reunion estrategica de exposicion de resultados para Venta, Logistica, conferencia,
donde se evidencia Debilidades, Matriz DOFA - Entrevistas no portal de ventas,
dar a conocer al personal la problemática, realizar foros y Proyectos, RRHH, papeleria, No aplica
Oportunidades, Fortalezas y estructuradas Computadoras,
tormentas de ideas. Finanzas y Boligrafos,
amenzas del proceso de estudio. Videao Beam,
Mercadeo Marcadores
Telefono.
Paginas Web,
Alta Gerencia, Oficina, sala de
Internet Explored,
Venta, Logistica, conferencia,
Capacitar al equipo de trabajo en Realizar planes de capacitacion al personal en relacion a la portal de ventas,
Proyectos, RRHH, papeleria, No aplica
BSC aplicación y analisis de la metodologia del Balance Scoredcard. Computadoras,
Finanzas y Boligrafos,
Videao Beam,
Mercadeo Marcadores
Diseñar el Balance Score Telefono.
Card para una empresa
dedicada a la Realizar una descricpion detallada Alta Gerencia, Oficina, sala de
Adecuación 

Describir las estrategias a utilizar de las relaciones causa efecto Analizar las relaciones causa efecto entre los factores claves del Venta, Logistica, conferencia, Computadoras,
comercializacion de partes Balance Score Card - Planificacion
mediante la definicion de los entre los factores claves del éxito éxito comenzando desde la pespectiva de aprendizaje, procesos, Estrategica Proyectos, RRHH, papeleria, Videao Beam, No aplica
industriales y automotrices,
objetivos estrategicos. para evaluar la interaccion de las clientes. Finanzas y Boligrafos, Telefono.
ubicada en San Diego, cuatro perspectivas. Mercadeo Marcadores
estado Carabobo
Alta Gerencia, Oficina, sala de
Definir los objetivos estrategicos e
Determinar las estrategias que se desprenden del analisis de los Venta, Logistica, conferencia, Computadoras,
indicadores de gestion, para
objetivos estrategicos de cada perspectiva y los indicadores de Proyectos, RRHH, papeleria, Videao Beam, No aplica
traducir la estrategia en terminos
gestion para su medicion. Finanzas y Boligrafos, Telefono.
operativos.
Mercadeo Marcadores

Realizar un plan de comunicación para todos los integrantes de la

Comunicar a todo el personal el
organización y divulgar el cuadro de mando integral, cada gerencia Toda la Computadoras,
balance scoredcard definido por la Sala de conferencia No aplica
debe reunir a su equipo de trabajo indicandoles cual es su aporte organización Videao Beam,
Proponer un plan estrategico alta gerencia.
en funcion del alcance de la estrategia organizacional.
Implantación

basado en el balance scoredcard

Balance Score Card - Indicadores de
que integre las perspectivas Gestion. Alta Gerencia,
financiera, cliente, procesos y Evaluar la efectividad en Revisar los indicadores de gestion definidos para cada perspectiva,
Venta, Logistica,
aprendizaje. cumpliento de la metas en funcion de su alcance, en caso de existir variaciones en los Computadoras,
Proyectos, RRHH, Sala de conferencia No aplica
establecidas para los objetivos procesos o el no cumplimiento de alguna meta definida evaluar las Videao Beam,
Finanzas y
estrategicos de cada perspectiva. causas para actuar en funcion de corregir la desviacion.
Mercadeo

Fuente: González L, Eracenny M (Septiembre 2019)

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“BALANCE SCOREDCARD PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA

COMERCIALIZACION DE PARTES INDUSTRIALES Y AUTOMOTRICES,
UBICADA EN SAN DIEGO, ESTADO CARABOBO”

II.2 Objetivos de la Propuesta.

II.2.1 Objetivo General.

Diseñar el Balance Score Card para una empresa dedicada a la comercialización

de partes industriales y automotrices, ubicada en San Diego, estado Carabobo.

II.2.2 Objetivos Específicos.

 Diagnosticar la situación actual a través de la observación directa y

resultados actuales.
 Describir las estrategias a utilizar mediante la definición de los objetivos
estratégicos.
 Proponer un plan estratégico basado en el balance ScoredCard que integre
las perspectivas financiera, cliente, procesos y aprendizaje.

II.2.3 Estrategias.

A continuación se muestra en detalle las estrategias a seguir en función de

cumplir con el desarrollo de la propuesta:

 Promover el trabajo en equipo y organizar al personal en equipos de

alto desempeño incentivando su participación en la resolución de la
problemática.
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 Realizar una reunión estratégica de exposición de resultados para

dar a conocer al personal la problemática, realizar foros y tormentas
de ideas.
 Realizar planes de capacitación al personal en relación a la
aplicación y análisis de la metodología del Balance ScoredCard.
 Analizar las relaciones causa efecto entre los factores claves del
éxito comenzando desde la perspectiva de aprendizaje, procesos,
clientes.
 Determinar las estrategias que se desprenden del análisis de los
objetivos estratégicos de cada perspectiva y los indicadores de
gestión para su medición.
 Realizar un plan de comunicación para todos los integrantes de la
organización y divulgar el cuadro de mando integral, cada gerencia
debe reunir a su equipo de trabajo indicándoles cuál es su aporte en
función del alcance de la estrategia organizacional.
 Revisar los indicadores de gestión definidos para cada perspectiva,
en función de su alcance, en caso de existir variaciones en los
procesos o el no cumplimiento de alguna meta definida evaluar las
causas para actuar en función de corregir la desviación.

II.2.4 Acciones.

Se describen a continuación el paso a paso para implementar la propuesta,

incluyendo lapsos estimados para cada etapa:

 Realizar un análisis de la Misión y Visión para dar a conocer al equipo

los objetivos y metas deseados.
 20

 Generar una matriz DOFA en donde se evidencia Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y amenazas del proceso de estudio.
 Capacitar al equipo de trabajo en Balance ScoredCard.
 Realizar una descripción detallada de las relaciones causa efecto entre
los factores claves del éxito para evaluar la interacción de las cuatro
perspectivas, analizando las estrategias cruzadas desprendidas de la
matriz DOFA, lo que permitirá establecer estrategias.
 Definir los objetivos estratégicos e indicadores de gestión, para traducir
las estrategias obtenidas del análisis anterior en términos de cada una
de las perspectivas del cuadro de mando integral.
 Comunicar a todo el personal el balance ScoredCard definido por la
alta gerencia.
 Evaluar la efectividad en cumplimento de la metas establecidas para
los objetivos estratégicos de cada perspectiva.

II.2.5 Factibilidad Recursos.

En el cuadro de factibilidad que se muestra a continuación se puede concluir

que la propuesta de un Balance ScoredCard para una empresa dedicada a la
comercialización de partes industriales y automotrices, ubicada en San Diego,
estado Carabobo, es totalmente factible y viable, dado que los recursos requeridos
para llevar a cabo su implementación están disponibles en la organización, por lo
que no se tiene que invertir, en ningún recurso humano, material o tecnológico.
Básicamente la propuesta a implementar es de aplicación de conceptos y
metodologías, basada en Balance ScoredCard, los conceptos de planificación,
utilizando herramientas gerenciales como lo son la matriz FODA e indicadores de
gestión. La propuesta está apoyada en la aplicación de los principios de la
gerencia y planificación estratégica, a fin de implementar un sistema que permita a
 21

los involucrados trabajar organizadamente, en función de la consecución de los

objetivos estratégicos para alcanzar la misión y visión organizacional, estudiando
las cuatro perspectivas principales aprendizaje, procesos, clientes y finanzas. De
igual manera el sistema de control propuesto fomentara al desarrollo de un
ambiente de trabajo motivador, se tendrá un equipo orientado a los resultados, en
donde la comunicación y el respeto sean las bases para el entendimiento de los
procesos y el logro de los objetivos, es por ello que esta propuesta es totalmente
factible porque solo implica una re organización de los procesos y la empresa
cuenta con los recursos necesarios, como materiales y equipos además de tener
un personal calificado dispuesto a mejorar con una buena orientación al logro de
los resultados y eliminación de los desperdicios y estableces metas alcanzables y
claras para todo el equipo que se represente en el corto plazo rentabilidad para los
accionistas y mejoras para los colaboradores.
Recursos Requerimiento Disponible Necesario Costo
En la organización se encuentra
disponible el personal requerido, a
Se necesita al personal que compone
saber, dos directivos, Gerente General,
el tren gerencial, en total 10 No se necesita personal
Sub gerencia, Gerente de
Humano personas, para analizar la adicional, se cuenta con el 0
Administracion, Gerente de Ventas,
problemática existente y dar curso al personal requerido
Gerente de Mercadeo, Gerente de
desarrollo de la propuesta.
Logistica, Gerente de RRHH y Gerente
de Proyectos.

En la organización se cuenta con estos

recursos, hay disponibles computaores
Computadoras, escritorios,
con software actualizados, impresoras No se necesitan materiales y
Impresora, Oficina, sala de
Materiales y una sala de conferencia equipada con equipos adicionales a lo 0
conferencia, papeleria, Boligrafos,
lo necesario para el analisis y requerido
Marcadores, libretas.
discusion, divulgacion de la
problemática planteada.

Paginas Web, internet eplored,

portal de ventas de la organización, El sistema se encuentra disponible en No se necesitan sistemas
Tecnologicos 0
sistema PSK para control de la organización. adicionales
inventarios y administrativo.

Financieros 0

II.2.6 Fuente: González

Desarrollo de laL,propuesta.
Eracenny M (Septiembre 2019)

II.2.6 Desarrollo de la propuesta

 22

II.2.6.1 Análisis Misión y Visión

 Misión:

“Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a nivel nacional,

accionistas y trabajadores, a través de la comercialización de partes
industriales, automotrices y agrícolas, asegurando los niveles de exigencia
más altos en cuanto a estándares de calidad, eficiencia y competitividad,
con la mejor relación precio/valor del mercado contribuyendo con el
desarrollo del país”.

En función a la misión en la empresa, la misma indica cuales son las

actividades básicas de la empresa tales como comercialización lo que abarca
importación y distribución de los productos que ofrecen. Así mismo nos dice quién
es la organización hoy en día y como sus niveles de calidad y eficiencia los hacen
competitivos en el mercado. Es importante señalar que en esta misión se toma en
cuenta un factor importante como lo es el alcance de los clientes que se quieren
llegar a satisfacer cuando se menciona que se quiere llegar a todos los clientes a
nivel nacional y de igual modo se identifica claramente el grado de excelencia
esperado.

Todos estos factores analizados permitirán establecer los objetivos

estratégicos que llevaran a las estrategias y acciones para lograr cumplir con la
misión organizacional. A continuación se presenta la visión de la empresa y su
análisis:
 Visión:
 23

“Estar presentes en la mente de nuestros clientes como la mejor opción de

compra de partes industriales y automotrices a nivel nacional e
internacional”

La visión de la organización es breve, fácil de captar y recordar, también

inspira al equipo de trabajo.

II.2.6.2 Análisis DOFA estratégico

Se generó una matriz DOFA en donde se evidencian, las debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas del proceso de estudio (ver anexo A), a su
vez se realizó el análisis estratégico del DOFA operacional lo que permitió
establecer estrategias claras analizando la matriz de estrategias cruzadas de
cómo hacer frente a la oportunidades y amenazas a través de la fortalezas, y a su
vez cruzar las debilidades con las amenazas y con las oportunidades y tener
estrategias para hacerle frente a la situación problema (ver anexo B).

De igual manera se realizó el análisis de la matriz de los factores internos y

externos (Ver anexo C) la puntuación de los factores internos fue 2.8 lo que se
traduce en que la organización tiene suficientes fortalezas para hacerle frente a las
debilidades, con respecto al análisis de los factores internos se obtuvo una
calificación de 2.9 indicando que la empresa tiene oportunidades para enfrentar
las amenazas de su entorno.

Del análisis anterior se pueden desprender las siguientes estrategias

tomando en cuenta que se tiene una misión y visión claramente definidas:
 24

 Planificar el desarrollo del plan estratégico organizacional.

 Proyectar recursos al desarrollo de la imagen corporativa, identidad
organizacional.
 Crear plan de mercadeo, que incluya comerciales, redes sociales,
promociones.
 Generar un plan de ventas y rotación del producto gracias a la amplia red
de distribución lo que permitirá aumentar y mejorar el flujo de caja.
 Crear la unidad de negocio del sector industrial aprovechando el amplio
stock de piezas para estas maquinarias.
 Gestionar la creación del departamento de servicio técnico como soporte
y asesoría al cliente.
 Establecer un plan de para la mudanza operativa, ya que se cuenta con
una estructura propia de almacenamiento.
 Ejecutar los planes de acción necesarios para la restructuración de los
diferentes departamentos que interactúan en la organización, generando
el mapa estratégico de procesos orientado a la estandarización de las
actividades y el flujo del proceso.
 Generar plan de incentivos para el trabajador y su familia.
 Realizar evaluaciones de desempeño que permitan determinar las
capacitaciones requeridas por el personal.
 Capacitar al personal técnico y ventas en relación a los atributos del
producto.
 Implementar un sistema de reconocimiento que estimule la iniciativa y la
creatividad de los colaboradores.
 Programar planes de recreación y esparcimiento que fomente la
integración de los colaboradores.

II.2.6.3 Análisis de Relación Causa Efecto entre los Factores Claves del Éxito.
 25

Con las estrategias generadas y explicadas anteriormente se procede a

clasificar cada una de ellas en función de la perspectiva a la que se relacionan,
realizando la matriz de relación causa y efecto entre los factores (ver anexo D) que
ayuda al análisis de las perspectivas comenzando de abajo hacia arriba
comenzando por el aprendizaje y crecimiento ya que al tener el personal motivado,
capacitado con una cultura organizacional se pueden mejorar los procesos
internos como gestión de operaciones a través de la estandarización de procesos,
gestión de ventas e innovación que es la segunda perspectiva que a su vez
permitirá la consecución de objetivos de la perspectiva del cliente y al tener mayor
mercado, servicio, estrategias de precio, disponibilidad, variedad y calidad los
clientes estarán satisfechos, lo que a su vez se visualizara en la perspectiva
financiera que genera rentabilidad para los accionistas y se tendrán los recursos
financieros que puedan sostener el desarrollo del plan estratégico y del cuadro de
mando integral.

II.2.6.4 Cuadro de Mando Integral Propuesto.

El último paso es establecer un cuadro de mando integral que muestre la

perspectiva, el objetivo estratégico, indicador, meta e iniciativa en donde se
integran como un todo, con esta información la empresa estará en capacidad de
seguir con la herramienta a fin de continuar con la medición de los indicadores
propuestos, analizarlos, evaluarlos y compararlos con los indicadores anteriores.
Este control deberá realizarlo periódicamente para satisfacer la eficacia y lograr
alcanzar los objetivos estratégicos ya definidos bajo las perspectivas financieras,
clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento. A continuación se muestra el cuadro
de mando integral o Balance ScoredCard propuesto:
 26

BALANCE SCOREDCARD - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar el
Aumentar ingresos mediante Plan de desarrollo de
Tasa de nuevos desarrollo de nuevos
la expansion de operaciones nuevas unidades de
clientes industriales clientes 25% del
en el sector industrial negocio
parque industrial

FINANZAS Optimizar la rotacion del Porcentaje de rotacion Aumentar la rotacion Plan de rotacion de
inventario de inventario del inventario inventario

Mejorar identidad
Generar plan estrategico Informe de auditoria 1 - 2 auditorias al año
corporativa.

Aumentar la Fidelizacion del

% satisfaccion del
Satisfacer el cliente satisfaccion del cliente cliente apoyo a la
cliente
30% marca.

CLIENTE
Crear el
departamento de
Aumentar el numero de Aumento de clientes
Nro de clientes nuevos servicio técnico
clientes en 20%
como soporte y
asesoría al cliente

Garantizar la exactitud de los % Exactitud de Plan de conteo

95% de exactitud
inventarios inventarios ciclicos

PROCESOS
INTERNOS Planificar publicidad y
Publicidad externa,
mercadeo ofreciendo Aumento de clientes
Nro de clientes nuevos paginas WEB, redes
descuentos especiales para en 20%
sociales.
clientes potenciales.

Crear clima laboral orientado Mejorar el clima

Encuesta a empleados Plan estrategico
a resultados y compromiso organizacional
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
Generar plan de incentivos y Mejorar el desarrollo
Al menos 10 al final
capacitaciones para los Nro de capacitaciones de las capacidades
del año
trabajadores de los colaboradores.

Fuente: González L, Eracenny M (Septiembre 2019)

FASE III - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 27

III.1. Conclusiones

III.2. Recomendaciones
 28

BIBLIOGRAFIA
29
 30

ANEXOS

ANEXO A – Matriz FODA

 31

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1- Ampliar la cartera de clientes para

1- Personal Calificado y experto. aumentar la participacion en el
mercado.
2- Desarrollo del departamento tecnico
2- Oficinas y galpones propios.
para servicio post venta.
3- Mudanza Operativa de oficinas y
3- Posicionamiento en el mercado.
almacenes a galpones propios.
DOFA ESTRATEGICO

4- Productos de alta calidad y amplio 4-Iniciativa y creatividad de los

INTERNOS

EXTERNOS
stock de inventarios. colaboradores.

DEBILIDADES AMENAZAS

1- No hay una direccion estrategica. 1- Normativas gubernamentales.

2- Falta de procedimientos y definicion 2- competidores con amlia trayectoria

en los procesos. en el mercado que ofrecen una amplia
gama de productos con estandares de
3- No se cuenta con sistemas de apoyo y calidad.
capacitacion del personal.
4-Ausencia de metas claras y
3- Rotacion del personal por diaspora.
especificas.

Fuente: González L, Eracenny M (Septiembre 2019)

ANEXO B – Matriz de Estrategias Cruzadas

 32

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1- Ampliar la cartera de clientes para
aumentar la participacion en el 1- Normativas gubernamentales.
mercado.
2- Desarrollo del departamento tecnico 2- competidores con amlia trayectoria
para servicio post venta. en el mercado que ofrecen servicio
3- Mudanza Operativa de oficinas y tecnico especializado y servicio post
almacenes a galpones propios. venta.
4-Iniciativa y creatividad de los
3- Rotacion del personal por diaspora.
colaboradores.

FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA

Implementar un sistema de
Gestionar la creacion del
reconocimiento que estimule la
1- Personal Calificado y experto. departamento de servicio técnico
iniciativa y la creatividad de los
como soporte y asesoría al cliente.
colaboradores.
Establecer un plan de para la mudanza Programar planes de recreacion y
2- Oficinas y galpones propios. operativa, ya que se cuenta con una esparcimiento que fomente la
estructura propia de almacenamiento. integracion de los colaboradores.

Crear plan de mercadeo, que incluya

3- Posicionamiento en el mercado. comerciales, redes sociales, Generar un plan de ventas y rotación
promociones del producto gracias a la amplia red de
distribución lo que permitirá aumentar
Crear la unidad de negocio del sector y mejorar el flujo de caja
4- Productos de alta calidad y amplio
industrial aprovechando el amplio stock
stock de inventarios.
de piezas para estas maquinarias.

DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA

1- No hay una direccion estrategica. Proyectar recursos al desarrollo de la

Planificar el desarrollo del plan
imagen corporativa, identidad
estrategico organizacional
2-Ausencia de metas claras y organizacional.
especificas.

Ejecutar los planes de acción necesarios

para la restructuración de los diferentes
departamentos que interactuan en la
3- Falta de procedimientos y definicion Generar plan de incentivos para el
organización, generando el mapa
en los procesos. trabajador y su familia.
estrategico de procesos orientado a la
estandarización de las actividades y el
flujo del proceso.

Realizar evaluaciones de desempeño

capacitar al personal tecnico y ventas
4- No se cuenta con sistemas de apoyo y que permitan determinar las
en relación a los atributos del
capacitacion del personal. capacitaciones requeridas por el
producto.
personal.

Fuente: González L, Eracenny M (Septiembre 2019)

ANEXO C – Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos
 33

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

FACTOR INTERNOS CLAVE
Resultado
FORTALEZAS Ponderacion Clasificacion
ponderado
1- Personal Calificado y experto. 0,1 2 0,2
2- Ofi cinas y galpones propios. 0,2 2 0,4
3- Posicionamiento en el mercado. 0,1 3 0,3
4- Productos de alta calidad y amplio
stock de inventarios. 0,2 3 0,6
DEBILIDADES

1- No hay una direccion estrategica.

0,2 4 0,8
2- Falta de procedimientos y definicion
en los procesos. 0,05 2 0,1
3- No se cuenta con sistemas de apoyo y
capacitacion del personal. 0,05 2 0,1
4-Ausencia de metas claras y
especificas. 0,1 3 0,3
TOTAL 2,8

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS

FACTOR EXTERNOS CLAVE
Resultado
OPORTUNIDADES Ponderacion Clasificacion
ponderado
1- Ampliar la cartera de clientes para
aumentar la participacion en el
mercado. 0,25 3 0,75
2- Desarrollo del departamento tecnico
para servicio post venta. 0,15 3 0,45
3- Mudanza Operativa de oficinas y
almacenes a galpones propios. 0,15 4 0,6
4-Iniciativa y creatividad de los
colaboradores. 0,05 2 0,1
AMENAZAS
1- Normativas gubernamentales. 0,1 3 0,3
2- competidores con amlia trayectoria
en el mercado que ofrecen una amplia
0,2 2 0,4
gama de productos con estandares de
calidad.
3- Rotacion del personal por diaspora. 0,1 3 0,3
TOTAL 2,9

Fuente: González L, Eracenny M (Septiembre 2019)

ANEXO D – Matriz Análisis Relación Causa y Efecto entre las Perspectivas
del Balance ScoredCard
 34

Fuente: González L, Eracenny M (Septiembre 2019)