INDITEX, Zara modelo logístico caso de
estudio como historia de exito y referencia
en los programa MBA
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Autor: Borja Arrizabalaga
Resumen ejecutivo
Este informe tiene como objetivo estudiar la gestión de la cadena de suministro y la
logística de la moda minorista, Zara, para aumentar el valor del cliente. El concepto de
sostenibilidad y ventaja competitiva se considera con otros modelos de negocio y se
compara con la empresa exitosa y sin éxito. El estudio se compara con la gestión de la
cadena de suministro y las estrategias de negocio de Zara con Dell y Zara con Myers.
Introducción
Zara fue fundada y fundada en 1975 por el español Amancio Ortega Gaona. El almacén real
tratado con los productos de la compañía de fabricación Zara, era un enchufe para las
órdenes canceladas de la noche de las mujeres usa y lencería. Estos han hecho una base
sólida para realizar la asociación entre el productor y el comercio minorista (Ferdows et al,
2003). La principal prioridad de Zara y su grupo matriz, Inditex, es el cliente y una gestión
centrada en la oferta (O’Marah & Hofman, 2010). Aunque Zara es una compañía global
multinacional, pero es una filial de Inditex, que es el mayor minorista de ropa del mundo.
El grupo Inditex posee más de 100 empresas textiles. Zara es la marca insignia de Inditex,
cautivando máximas ventas (Gallaugher, 2008).
PESTEL Análisis de Zara
Análisis de PESTEL y el análisis del Modelo de Cinco Fuerzas realizado para determinar el
entorno interno y externo y su ventaja competitiva. Un análisis detallado ha revelado una
dura competencia con Zara y sus principales competidores son Gap, Benetton y H & M
luchando por su participación en el mercado. En 2008, Inditex abrió camino para alcanzar
la cima del éxito y se convirtió en el mayor distribuidor de moda del mundo (Hall, 2008).
Pero la situación económica mundial ha cambiado. Hoy en día, los productos tienen una
vida útil más corta, con mercados más inestables exigentes para que ninguna empresa se
apoye en sus glorias (Christopher, 2005)
La velocidad de entrega de Zara, la integración vertical, el despliegue de las operaciones
Just-in-Time y el uso de procesos logísticos tecnológicamente avanzados es la clave de su
éxito. La colaboración de las principales tareas, el uso estratégico de los recursos de la
organización y las competencias básicas contribuyen a la ventaja competitiva de Zara.
Informe
Este informe conlleva un análisis profundo del método estratégico de Zara para la Gestión
Logística, el valor del cliente y la ventaja competitiva, comprendiendo la influencia de la
cadena de suministro en este. Los marcos teóricos relacionados con el estudio son las
estrategias genéricas de Porter (1980), los patrones de fabricación y de cadena de
suministro Just-in-Time y otros factores relacionados son la cultura organizacional, la
modernización, la educación y la gestión del conocimiento. La estrategia comercial de Zara
ha sido comparada con Dell y Myers.
Comparación entre Dell y Zara’s Logistics Management
Dell y Zara, ambas son corporaciones prósperas. Uno fabrica computadoras mientras que el
otro apparels.
Cadena de suministro de Dell
Es muy simple consiste en tres jugadores principales: consumidor, Dell y el surtidor. El
cliente hace el pedido, Dell Procurer el proveedor y las piezas, el montaje inmediato y el
suministro al cliente.
Zara Supply Chain
Su cadena de suministro es completamente diferente de la otra. Diseño, abastecimiento,
fabricación, distribución a los puntos de venta, son las principales funciones de la cadena de
suministro.
Punto de diferencia
Tipo de cadena de suministro de Dell
Dell sigue la cadena de suministro integrada horizontalmente, mientras que Zara es una
cadena de suministro integrada verticalmente. Dell está aislado del proceso de producción,
contrata a terceros proveedores para los productos terminados y la entrega.
Por el contrario, Zara tiene el control total sobre las diferentes fases de producción de
prendas de vestir. La empresa tiene éxito debido a su control total sobre el comercio, desde
la elaboración hasta la fabricación y la entrega. El control total de la empresa les permite
responder rápidamente a la moda cambiante ya las preferencias del cliente. Este control
permite a Zara emitir nuevos diseños en un corto período de tiempo. Otro beneficio de la
cadena de suministro horizontal es que se controla fácilmente ya que hay responsabilidades
mínimas en la línea de montaje. Por otro lado, Dell tiene que coordinar una serie de
pequeños procedimientos, controlar todo y hacer los cambios necesarios que es mucho más
fácil. Ambos son correctos para las empresas respectivas.
Proveedores
Zara sigue la cadena de suministro verticalmente integrada para ejercer el control sobre los
proveedores. La demanda es fácilmente satisfecha y la fabricación se logra fácilmente.
Dells gestiona la cadena de suministro muy bien ya que 15 proveedores ‘ofrecen el 85% de
sus servicios. Aunque tienen número de proveedores, pero la velocidad y la precisión es la
principal preocupación de Dell para sus servicios de clientes. Los riesgos están
involucrados como la incertidumbre, la inseguridad, la escasez de bienes y el retraso en la
entrega. Pero en lugar de disminuir sus existencias, Dell hace hincapié en la entrega de alta
velocidad de los productos. Esto es posible ya que el 95% de los proveedores están
ubicados cerca de la unidad de fabricación.
Filosofía de producción
Dell sigue la estrategia de fabricación por encargo. Tal estrategia es hecha a medida en un
lapso de tiempo muy corto para el cliente respectivo que es órdenes se hacen según el
requisito del Cliente a precios razonables. A veces, las competencias básicas de las
empresas asociadas o proveedores y la tecnología de la información se aprovechan, como
Internet, para incorporar una cadena de valor.
Dell ofrece una amplia gama de productos personalizados en su sitio web. También diseñan
productos que son fácilmente [Link] está interesado en la introducción de nuevos
diseños y el lanzamiento de nuevos productos muy rápidamente. Creen que más estilos son
iguales a más opciones. Lanzan productos en una sala de exposición limitada en la que las
tiendas reciben pocas piezas del nuevo producto. Esta estrategia de hacer el producto
exclusivo vendió la acción rápidamente también genera la curiosidad en cliente sobre su
lanzamiento siguiente, haciendo el producto siguiente exclusivo y exigente.
La estrategia de menor cantidad es igual a la oferta limitada es igual a la compra
compulsiva. Zara no anuncia sus productos porque quieren una imagen de marca. Su
objetivo es el producto y la expectativa de los clientes de sus productos. Dado que los
productos son limitados, los clientes frecuentemente almacenan para chequear a los recién
llegados. Algunas prendas son muy exigentes en alguna región mientras que la otra ropa en
otra región. Por ejemplo, en la India la demanda de ropa de verano es muy alta para su
clima tropical, mientras que en Europa la demanda de ropa de lana es muy alta debido a su
clima frío durante todo el año. Europa siendo la capital de la moda del mundo puede
comercializar sus productos en otras regiones como Asia. Tal filosofía de producción sirve
a los gustos del cliente.
Dell presenta su filosofía de hacer en los productos de [Link] tiene bajos
costos de inventario sin costo adicional en los almacenes. Tienen 7 horas de inventario en
lugar de 10 días. Otros costos como almacén, entrega directa, almacenamiento de
proveedores con transportador o almacenamiento minorista con recolección directa de
clientes les ayuda a reducir costos. Dell no tiene ninguna política de inventario.
Por el contrario, Zara tiene varios almacenes para almacenar sus prendas de vestir y
distribuirlas eficientemente.
Distribución
El canal de distribución indirecto de Dell incluye: minoristas, proveedores, asimiladores,
distribuidores y el cliente final. El modelo B2B seguido por Dell permite que el 90 por
ciento de los proveedores realicen pedidos en línea. Dell vende sus computadoras portátiles,
PC directamente en línea según el modelo directo. De esta manera se eliminan las etapas
intermedias que añaden más tiempo y costo, y Dell está directamente conectado a sus
clientes. Esto hace que los costos de transporte de Dell. Los productos de Zara se envían
desde el sitio de fabricación en España a través de la Coruña o Zara Logistica. Los
inventarios no están almacenados y se distribuyen a las tiendas Zara dos veces en una
semana. Para las distribuciones en el extranjero, los inventarios son llevados a la frontera de
España, y el transportista logístico del país lo lleva a las tiendas. Los almacenes ordenan
más acción de las ofertas, el encargado comercial toma las órdenes y pasa encendido a la
logística que maneja la acción.
Las tiendas se clasifican de acuerdo a sus ventas y la exactitud de las órdenes, este rango
gobierna su nivel de prioridad para los suministros de la orden. Si cualquier producto no
está vendiendo en el mercado su producción se detiene inmediatamente. Esto significa que
no se acumulan existencias. Si un producto no se vende en ciertas tiendas, la empresa
detiene la producción de ese producto. Esto elimina el almacenamiento innecesario de
mercancías no vendidas. Este proceso se adapta rápidamente a las preferencias del
consumidor. ComunicaciónLas nuevas colecciones y diseños se actualizan semanalmente y
se lanzan. Los encargados de tienda de Zara ordenan a través de La Coruña productos
vendidos y no vendidos. Esto informa que un producto debe ser mantenido o cambiado, y
los nuevos diseños se van a crear o no. Los diseñadores dependen de las ventas de prendas
de vestir, críticas y comentarios de los clientes. Este sistema de comunicación es rentable
acelerar su proceso.
Esta es la debilidad de Dell, ya que carecen de previsión sobre los estilos internacionales.
La comparación de Myer con ZaraMyer no ha hecho ningún esfuerzo para segmentar sus
mercados a lo largo de líneas demográficas y líneas psicográficas de clientes y su uso de
productos, mientras que Zara ha segmentado el mercado a lo largo de líneas demográficas y
líneas de estilo de vida. Zara se marca como el líder de la industria de la moda ofreciendo
valor monetario. El concepto My Store de Myer es ambiguo. Tiene un objetivo general de
mercado. El grupo objetivo de Zara está entre los jóvenes de 20 a 35 años. Mientras, Myer
se posiciona como una tienda departamental con una extensa colección de productos, pero
un servicio al cliente insatisfactorio. Utiliza las estrategias de descuento de ventas para
invitar a más clientes.
En cambio, Zara está motivada por el lanzamiento de productos estacionales de moda con
demostraciones promocionales tentadoras y servicios de atención al cliente
[Link] Chain Management Strategy
Las empresas están más centradas en la gestión estratégica de la cadena de suministro
(SCM) de la mejora y el rendimiento ocupacional (O’Marah y Hofman, 2010). La gestión
estratégica de la logística es una fuente importante de satisfacción del cliente y ventaja
competitiva. Como un nuevo modelo (Skjott-Larsen et al, 2007) SCM se centra en el
manejo de productos físicos y la información que Involucra tanto a los proveedores
upstream como a los clientes downstream para crear valor.
SCM es la organización de la relación con los proveedores y clientes para ofrecer el mejor
servicio al cliente a bajo costo. Él aclara aún más la definición de que la gestión de las
relaciones es la clave para la gestión de la cadena de suministro. También destaca que los
proveedores y los compradores son entidades separadas punto clave de distinción entre la
gestión de la cadena de suministro y logí[Link]ística cumple con la demanda de los
clientes finales mediante el suministro de lo que y cuando se necesita ya bajo costo.
Mantener la logística de los bienes físicos y la información y proporcionar el valor final al
cliente es el aspecto fundamental de SCM.
La estrategia SCM y la ventaja competitiva han ganado popularidad recientemente
(Romano, 2009). Un plan estratégico cuantificable explícitamente definido, orientado a la
actividad, bien reservado, bien organizado, proporciona una referencia valiosa en el entorno
financiero global. La estrategia une la organización al mundo periférico. La estrategia SCM
está vinculada a la jerarquía de la organización. Como Christopher (2005) apoya que las
organizaciones eficaces operan con un solo plan.
En conjunto, la estrategia de SCM y la logística deben concentrarse en las funciones,
procesos y acciones de los objetivos de la gestión de la cadena de suministro. La política de
tiempo a tiempoJust-in-Time (JiT) es pionera de la tecnología japonesa, monitorea el
inventario (Hill, 2009: p480) . Ohno (1988) observó que el fabricante de automóviles
Toyota, JiT, elimina los desechos a través de minimizar los costos de mantenimiento de
inventario, el tiempo de producción y la reducción de defectos (Christopher y Towill,
2000). En la actualidad, JiT se utiliza en casi todas las unidades de fabricación (Hill, 2009)
y en el pensamiento racional a través de la cadena de suministro y las operaciones
comerciales (Harrison y Van Hoek, 2005). Zara ha alcanzado su apogeo para adaptarse con
tecnología y principios de valor y modernización. Los ganadores de mercado y
calificadores son los principales determinantes de los diferentes enfoques de lean y ágil y
servicios. Ventaja competitiva de Zara El World Retail Congress nombró recientemente a
Inditex como “minorista internacional del año” por su mejor práctica en el comercio
minorista mundial. También obtuvo la puntuación máxima en el índice del mercado de
valores para la inversión social responsable, FTSE4Good, 2011.
Estos galardones indican la tendencia de Zara para la expansión constante. Su búsqueda de
la invención es otra de las causas de la ventaja competitiva en el actual mercado
consumidor. El nuevo desarrollo de productos e innovación de Zara está acreditado en todo
el mundo y su liderazgo en el servicio. Los negocios de hoy en día conocen la asociación,
la alianza y la claridad en su cadena de suministro, que es la fortaleza de Zara con los
proveedores (Romano, 2009). El mejoramiento persistente, la innovación y la colaboración
contribuyen al concepto de organización del aprendizaje.
La organización del aprendizaje es holística, insolente y relacionada con la convicción. El
enfoque orientado al cliente de Zara, es subjetivo al establecimiento de Zara y distingue la
asociación entre fabricante y minorista, representa una actitud expuesta y [Link]
et al (1997) proporciona una organización de aprendizaje que proporciona asistencia en
aprendizaje colectivo e individual, aprendizaje participativo, asociación , La alianza y el
escaneo ecológico conjuntamente con las cadenas de suministro Top 25. La formación, el
sentido de simpatía y el espíritu cooperativo son la característica de [Link] (2010)
reconoce que el aprendizaje y la competencia básica son las fuentes de ventaja competitiva.
El análisis de la cadena de valor previó la competencia principal de Zara. Finalmente, el
crédito de marca y la fidelidad tienen menos autoridad en el mercado internacional actual.
El valor de la marca es una fuente de ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor
ilustra el valor de marca que Zara ha acumulado. Una fuente en línea coloca a Zara como
número219 en las primeras 500 marcas globales. H & M es el más alto en el número 89,
Gap en el número 425 y Benetton no puede hacer ninguna calificación. Zara está a la par
con Dove y M & S y se mueve antes de Sanyo, Colgate y Hyundai.
Hay varios métodos de calcular el valor de la marca, pero la utilizada es una técnica de
descuento de flujo de efectivo (DCF). Conclusión Se puede concluir que una cadena de
suministro que trabaja en favor de alguien puede ser perjudicial para otros. El análisis de la
gestión de la cadena de suministro de Zara proporciona una comprensión más profunda de
la cadena de valor interna. Sus servicios centrados en el cliente, la velocidad líder, la
tecnología personalizada, la logística, la integración vertical y las economías de escala
capturadas por su empresa matriz, Inditex, son la clave de su éxito.
Los insumos de su cadena de suministro, la colaboración y la capacidad inventiva, la
gestión de la información y el conocimiento y una organización educativa también han
surgido como causa significativa de éxito. La mentalidad y la estrategia de Zara son los
servicios centrados en el cliente. SCM cree que la adición de valor al servicio al cliente es
importante para obtener ventaja competitiva (Harrison y Van Hoek, 2005).
INDITEX, Zara modelo logístico caso de estudio como historia de exito y referencia en los
programa MBA