Modelos Logísticos

UNIDAD Nº I
Gestión Logística

[Link]
SEMANA 1

Introducción
Esta semana presenta una introducción a los conceptos básicos e inicio
de la gestión logística de distribución y almacenaje. Se estudiarán las causales que
gatillaron, la logística en la actualidad sea indispensable para la óptima gestión de
la empresa.

Se conocerán cuáles son las funciones principales y sus aspectos

críticos; también se advertirán las actividades que la conforman y finalmente
analizaremos como se realiza el funcionamiento de la logística.

La gestión de logística es la matriz de las funciones de la cadena de

suministro. Las actividades de gestión de logística, incluyen la gestión de transporte
interno y externo, la gestión de flotas, el almacenamiento, la manipulación de
materiales, el cumplimiento de órdenes, el diseño de redes logísticas, la gestión de
inventario, la planificación de oferta/demanda y la gestión de proveedores de
logística externos. En distinto grado, las funciones de logística también incluyen el
servicio al cliente, el suministro y adquisición, la planificación de la producción y el
embalaje y ensamblaje. La gestión de logística es parte de todos los niveles de
planificación y ejecución – estratégica, operativa y táctica. Es una función
integradora, que coordina todas las actividades logísticas, y también integra
actividades logísticas con otras funciones, incluyendo la comercialización, las
ventas de producción, las finanzas y la tecnología de la información.

2 [Link]
 Ideas Fuerza

La segunda guerra mundial, generó un aumento de la demanda, la cual

fue mayor en los países industrializados generando sobre stock, por lo cual la
logística vino a revolucionar los canales de distribución.

Una de las principales problemáticas de siglos es que los productos que

los consumidores desean, o no están disponibles, o no se producen donde debiese
estar disponible.

La principal causante de que actualmente la función de logística se haya

desarrollado tanto es ingeniería militar.

El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de inventarios y de

optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución de la empresa.

"Logística" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y

almacenaje de materias primas, productos semielaborados o terminados.

Logística es disminuir los niveles de inventarios y de optimizar el

funcionamiento de toda la cadena de distribución de la empresa.

3 [Link]
1. Logística

La administración de materiales moderna intenta mantener los niveles de

inventario muy bajos, al mismo tiempo que proporciona niveles muy altos de
disponibilidad de productos y materiales, así como una respuesta muy alta a la
demanda cambiante o inesperada. Por lo general, esas metas se logran con mayor
flexibilidad, velocidad y capacidad en el suministro, la producción, el transporte y la
distribución.

Se concentra mayor volumen entre menos proveedores con más

capacidad. Se realiza una inspección previa de lo que se recibe, o se certifica y se
deja listo para usar. Los sistemas de información como el SAP proporcionan
operaciones corriente arriba con visibilidad en una etapa más temprana o incluso
instantánea del consumo o de los requerimientos corrientes abajo.

Gracias al código de barras y otras formas de identificación y captura

automática de datos, se da seguimiento a los materiales y se informa su estado en
todos los pasos que existen entre el suministro de la materia prima y su venta o
consumo final en la forma de bienes terminados.

Algunos expertos de la logística la definen como la administración de los

inventarios, también otros opinan que es el transporte de bienes y finalmente otros
señalan que la logística es un sistema de entrega de carga o mercancías.

Una de las razones por las que circulan tantas denominaciones es porque
es un término genérico, en el cual cubre demasiados componentes de las
operaciones y así influyendo en los demás aspectos del negocio.

Pero es posible decir que es un sistema amplio de administración de toda

la cadena de abastecimiento, ya sea desde la compra de materia prima hasta la
distribución de los productos elaborados al consumidor.

1.1 Definición de Logística

Para Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. “La parte de la gestión

de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) que planifica,
implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento
de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el
de consumo, con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes”. Supply
Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The
International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, páginas 1-19, 1998.

4 [Link]
 Otra definición es la de Ronald H. Ballou. «es todo movimiento y
almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se
ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un
costo razonable». Business Logistics Management, Cuarta edición, 1999.

Kenneth C. Williamson de la Universidad de James Madison, señala a un

sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas
operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la
distribución física (Se puede decir entonces, que logística es el proceso de
planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas,
productos semielaborados o terminados, y de conocer la información relacionada
con el proceso desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito
de satisfacer en forma adecuada los requerimientos del cliente (Council of Logistics
Management).

Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia

prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como
función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad
requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar Preciso, en el tiempo exigido
(Folleto de la IAC, Colombia).

Como podemos analizar existen variadas visiones sobre el significado de

la implicancia de la Logística, por lo cual resumiremos a la función de logística como
“Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al más bajo
costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el
momento en los que exista una demanda”.

De acuerdo a lo anterior, el proceso logístico toma las cuatro áreas que

componen las empresas que realizan manufactura.

Es decir:

 Producir un producto que solicita un cliente.

 Por lo cual el cliente y otros más requerirán más productos por lo cual deberá
estar disponible.
 Llevar el producto para donde el cliente lo solicite.
 Entregar el producto de acuerdo al plazo pactado con el cliente.

Por lo tanto la función logística se encarga de optimizar los costos de

fletes, tomar las precauciones de que la mercancía vaya en óptimas condiciones de
traslados, calcular los tiempos de espera y de descarga, manejo y control de
almacenamiento.

5 [Link]
 Por lo que el objetivo final de la logística es disminuir los niveles de
inventarios y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución de la
empresa.

Finalmente la meta de logística es analizar cada decisión que se debe

realizar en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solo
de sus componentes. Pero para poder realizar esta función se debe analizar cada
una de las funciones que componen la cadena de suministro como un todo en vez
de realizar el análisis de cada uno por separado.

Los objetivos de la logística, a nivel conceptual, los podemos definir como

sigue:

Responder a la demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio al

menor coste posible.

Y dentro de este gran objetivo, podemos señalar los siguientes:

Suministrar:

 Los productos necesarios.

 En el momento oportuno.
 En las cantidades requeridas.
 Con la calidad demandada.
 Al mínimo costo.

Y en otros casos,

 Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.

 Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del
mercado cambiante.
 Reaccionando rápidamente ante los pedidos del cliente.

También podemos mencionar como objetivos de la logística:

1) Objetivos de tipo Financieros:

 Disminución de los costes financieros de los stocks.

 Optimización de los costes de almacenamiento y de transporte.
 Reducción de los costes de planificación y puesta en marcha.
 Reducción de los costes de personal.
 Precios ventajosos de los servicios logísticos (las empresas suelen
subcontratar los servicios logísticos a otras empresas).
6 [Link]
 2) Mercado / Clientes:

 Reducción de los plazos de entrega.

 Mantener relaciones más estrechas con los clientes (fabricantes,
mayoristas,
 minoristas, consumidor final).
 Creación de una logística multinacional orientada a los mercados
 Flexibilidad frente a las variables exigencias de todos los clientes en
general.
 Satisfacción creciente de los clientes frente a unas tasas de error
que
 disminuyen.

3) Gestión de stocks y del transporte:

 Reducción de los plazos e itinerarios de entrega. El transporte se

hace mucho
 más eficaz.
 Creciente rotación de stocks.
 Reducción de los stocks, costes de manutención (manipulación de
los productos
 mercancías dentro del almacén) y de preparación de pedidos.
 Optimización de la utilización de las capacidades de
almacenamiento y de transporte.
 Disminución de los costes de control de toda la logística.

4) Objetivos dentro de la empresa:

 Transparencia creciente dentro de la cadena logística.

 Definición y reparto claro de tareas.
 Estructuras de información eficaces, que se pueden obtener gracias
a los sistemas de información EDI.
 Crecimiento del control operativo
1.2 Origen de la logística

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar,

relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir
una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los
cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los
países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y
producción.

7 [Link]
 Una de las principales problemáticas de siglos es que los productos que
los consumidores desea o no están disponibles o no se producen desde debiese
estar disponible.

Por años las personas debieron consumir los productos en el lugar de

donde se producían, ya que no había intención de llevar los productos a otras
latitudes donde no se producía, ya que no existía un sistema desarrollado de
transporte que permitiese transportarlo a un lugar específico y así almacenados allí
para su posterior consumo. Al no existir este sistema integrado de transporte la
distribución de los productos se limitaba solo a lo que las personas solían acarrear y
el almacenamiento de los productos perecederos solo era posible por un periodo de
tiempo corto.

Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y

también la producción fueron separándose geográficamente. En esta dispersión se
llevó a cabo debido a lo que cada zona podía producir de mejor forma.

La principal causante de que actualmente la función de logística se haya

desarrollado tanto es debido a la ingeniería militar que se encarga del movimiento
de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento.

El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y

del Zar de Rusia a principios del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres
ramas principales del Arte de la Guerra junto a la estrategia y la táctica, según
estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales
Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire.
Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que habían gestionado la
logística militar se incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas
evolucionaron rápidamente.

Una vez que termino la segunda guerra mundial, la demanda creció en los
países industrializados y la capacidad de distribución era incapaz de suplir la
producción y la demanda.

Esta situación quedo en que la proliferación de los productos en los

departamentos de marketing y decidieron vender los productos en variados
mercados por lo cual los canales de distribución comenzaron a quedar obsoleto.
Este repercutió a que la distribución física tuviera que ser eficiente y rentable, esto
gatillo a que la distribución comenzara a ser un área relevante dentro de la
estructura de la organización. Así se dio origen de la logística en que los
departamentos de distribución tenía bajo su mando el almacenamiento, transporte y
en algunos casos la gestión de pedidos.

En los años setenta los altos ejecutivos comenzaron a comprender que la

disminución de los inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja, por

8 [Link]
lo que vieron que la operación se podía rentabilizar si se planea de forma correcta
las operaciones de distribución. A finales de los setenta nació el concepto de
gestión de materiales, el cual fue desarrollado a través de una situación de escasez
y discontinuidad de los suministros pero cuyo fin era el mismo el cual era
“proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. A este
periodo se conoce como la etapa de madurez de la logística, ya que las empresas
toman conciencia de la relevancia de la gestión logística.

Como analizamos anteriormente logística es es el proceso de planificar,

implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos
semielaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde el
lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los
requerimientos de los clientes. Que en palabras simples la logística provee el
producto correcto, en las cantidades que fue solicitado, en el lugar indicado, en el
tiempo exigido y a un costo razonable.

Por lo que las funciones que impacta esta actividad son las siguientes:

Actualmente la logística goza de gran relevancia dentro de las organizaciones,

siendo una función vital la óptima gestión de la empresa, ya que con los adelantos
tecnológicos ha permitido optimizar la operación, entre los que destacan podrías

9 [Link]
mencionar los servicios de GPS, servicios de trazabilidad, telemetría,
radiofrecuencia, entre otros.

Evolución histórica de la Logística

Fuente: Introducción a la logística La logística como herramienta de competitividad.

Ing. Juan Pablo Quiroga

10 [Link]
La logística en el futuro

Hay varias áreas específicas en las que la “logística del futuro” puede
distinguirse de la logística del pasado y del presente:

La primera puede diferenciarla por la aplicación del tópico de “calidad” y la

importancia que la administración de la calidad tiene en los esfuerzos logísticas
globales, como pueden ser ejemplos “hacerlo bien a la primera vez” o “cero
defectos”.

La segunda el avance en la habilidad para integrar los conceptos de

“tiempo” y “espacio”, ya que se han considerado estos conceptos por separado y no
en conjunto.

1.2. Aspectos críticos de la logística

En la concepción logística global debemos considerar que existen tres

niveles importantes, que condicionan de forma importante la organización logística:

1° nivel: Dirección de la Empresa:

 Organización general de la empresa.

 Relación entre departamentos.
 Política general de:
 Empresa industrial.
 Empresa comercial

2° nivel: La Empresa:

 Filosofía principal
 Factor humano.

3° nivel: El entorno:

 Factores económicos.
 Factores legales.
 Factores urbanos.
 Tecnología.
 Canales de venta.
 Infraestructuras.
 Demografía.
 Competencia.
 Factores sociales.

11 [Link]
 Todos estos conceptos llamados condicionantes, son los que pueden variar
la concepción y organización de un área logística de la empresa.

Factores internos de la empresa:

A.- Factores controlables.

 Los stocks.
 El transporte
 Los almacenes.
 El movimiento de materiales.
 Los embalajes.
 Las comunicaciones.

Estos condicionantes internos “controlables” deben ser gestionados y

dirigidos estratégicamente, dedicando exclusivamente a cada factor interno, o área
de influencia logística.

En todos los casos, es evidente, no obstante, que los factores logísticos de la

empresa, tanto internos como externos, vendrán condicionados totalmente por un
factor principal: EL MERCADO.

Este será el indicador más importante, que deberá contemplarse, en la

gestión de todo el proceso logístico, y que marcara la pauta en todo el circuito:

 Aprovisionamiento.
 Stocks:
- Materias primas.
- Productos en proceso
- Productos terminados.
 Producción.
 Almacenes.
 Recursos.
 Flujos.
 Comunicaciones.

Factores incontrolables del entorno:

Este tipo de factores son los que, forma más importante, condicionan el resto
de los factores internos:

 El mercado.
 El Urbanismo
 Economía.
 Legislación.

12 [Link]
  Tecnología.
 Management.

Fuente: Introducción a la logística La logística como herramienta de competitividad.

Ing. Juan Pablo Quiroga

Todas las variables que estos parámetros externos vayan presentando

pueden condicionar claramente la planificación estratégica de toda cadena logística
de la empresa.

Por ello, el seguimiento y control de estos parámetros así como, la

constante adaptación del sistema logístico, a estos condicionantes externos es
imprescindible:

 El mercado: cambios en el consumo, exigencias de servicios,

calidad y precios.

13 [Link]
  Urbanismo: Cambios en el transporte y distribución. Tipos de
establecimientos. Trafico y circulación. Tipos de vehículos y
cambios de habitabilidad.
 Economía: Potencial de compra, Hábitos de consumo. Precios y
costes.
 Legislación: Códigos alimentarios. Acondicionamiento de
productos. Tasa ecológica. Transporte y distribución. Horarios.
 Tecnología: Comunicaciones –Información. Instalaciones.
Transporte. Nuevos productos.
 Management: Sistemas de dirección. Nuevas estrategias de
empresa. Formación Logística.

Este seguimiento y control del entorno, que puede afectar al sistema

logístico de la empresa, y que condicionan a:

 La tecnología.
 La calidad.
 El precio.

1.3. Actividades que conforman la logística

Las actividades que conforman la logística son:

i. Transporte: que se preocupa de aprovisionamiento y la distribución.

ii. Almacenamiento: esta involucra el bodegaje de materias primas, productos

procesados y productos terminados.

iii. Compras: las que realizan nacional e internacionalmente.

iv. Manejo de inventarios: de materias primas, productos procesados y

terminados.

v. Planeación de la producción

vi. Despacho y distribución de producto terminado.

vii. Servicio al cliente.

14 [Link]
 2. Funcionamiento de la logística de la empresa

El contar con un sistema logístico de una empresa es propio de entidades

públicas como privadas, teniendo en cuenta por los altos cargos la necesidad de
planear y dirigir la logística de la empresa como un todo y como trata el estudio del
movimiento de materiales que comprende desde la determinación de las
necesidades de materiales por el usuario (usuario/cliente), almacenamiento de
materias primas y productos finales, distribución y la disposición ante el cliente, a
esto se le llama la cadena logística de una empresa.

Debemos agregar a lo anterior el desarrollo de las comunicaciones,

medios de transporte y los equipos de la manipulación de material, también las
nuevas formas de jurisprudencia de los contratos de comercio internacional. Todas
estas variables repercuten en mejores opciones para el diseño u desarrollo del
sistema logístico.

A continuación conoceremos las actividades claves que tiene el sistema

logístico.

15 [Link]
 i. Servicio al cliente: involucra los deseos y necesidades del consumidor,
estima los niveles o métricas del servicio y la determinación de las
respuestas del cliente al servicio que se le presta.

ii. Transporte: En esta función se selecciona el modo y medio de transporte.

También como se consolidaran los envíos, la selecciones de las rutas por la
cuales se transitara. Finalmente la gestión o coordinación de la flota.

iii. Gestión de inventarios: Acá se analizara la política de inventarios (cantidad

de stock, quiebres de stock), programas y proyección de las ventas, la
gestión de los inventarios de los almacenes, definición de la estrategia de
entrada o salida de productos del almacenaje ( FIFO o LIPO)1.

iv. Procesamiento de pedidos: se refiere a la gestión que sucede entre la

gestión de pedidos y los inventarios. Métodos de transmisión y
procesamiento de pedidos.

1
FIFO: First In First Out; LIFO: Last in First out

16 [Link]
 CONCLUSIÓN
A través del contenido desarrollado en esta semana logramos conocer
¿Cómo nació y se transformó la función de logística en un área clave para poder
optimizar los procesos logísticos de la empresa. En donde actualmente la
tecnología juega un rol vital para poder desarrollar maximizar la utilidad de la
operación de la empresa, en donde las herramientas que se utilizan pudimos
mencionar a la telemétrica y la gestión de las flotas de distribución mediante la
tecnología GPS.

La administración de materiales moderna intenta mantener los niveles de

inventario muy bajos, al mismo tiempo que proporciona niveles muy altos de
disponibilidad de productos y materiales, así como una respuesta muy alta a la
demanda cambiante o inesperada. Por lo general, esas metas se logran con mayor
flexibilidad, velocidad y capacidad en el suministro, la producción, el transporte y la
distribución.

El administrador logístico es quien elabora el plan de métodos, recursos

humanos, espacio y equipos que se necesitan para implementar las decisiones
referentes a la administración de materiales. Cuando trabaja con este tema, traduce
las metas, las políticas y los procedimientos deseados en sistemas físicos eficaces
de producción, manejo de materiales, almacenamiento y transporte. En esta
función, el ingeniero industrial se ve envuelto en diversas actividades de apoyo, que
incluyen las siguientes:
Planificación de proveedores.
Planificación de programas y pedidos.
Planificación de transporte de cargas.
Manejo de materiales y análisis de almacenamiento.
Mejora de procesos y métodos.
Mediciones del trabajo.
Integración de sistemas de información.

BIBLIOGRAFÍA

17 [Link]
 Benjamin S. Blanchard, (Octubre 1995), Ingeniería Logística,
Madrid.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Putting Expert Systems to Work in Logistics, Council of Logistics

Management, 2803 Butterfield Road, Oak
 Brook, Illinois (USA), 1990.

 Reliability-Centered Maintenance, Elsevier Science Publishing, Ltd.,

London, England, 1990.

 Logistics Support Training: Design and Development, McGraw-Hill,

Inc., Nueva York (USA), 1992.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Introducción a la logística La logística como herramienta de

competitividad.

18 [Link]
19 [Link]
20 [Link]
Modelos LogÍsticos
UNIDAD Nº I
Gestión Logística

[Link]
SEMANA 2

Introducción

Por años la gente consideró la gestión logística como una función de

rentabilidad donde se analiza la completa cadena de suministros. La distribución
más rápida repercutía en que se lograra aumentar la participación de mercado. Sin
embargo, actualmente se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar
una empresa de la otra.
El valor agregado en las empresas de servicio puede básicamente ayudar
a mantener a un cliente o también expandirse con los consumidores actuales o así
poder generar más clientes potenciales.
Esta semana continuaremos conociendo los aspectos básicos para la
compresión de un sistema logístico integral, pero específicamente nos centraremos
en lo que involucra la distribución física.
Por lo cual analizaremos los elementos que la componen y los costos
involucrados. También recorreremos el camino cuando se utiliza un departamento
de staff o asesoría.
También analizaremos que sucede con la reacción de valor de los
proveedores de logística, en donde cada uno de los escenarios repercutirá
necesariamente en los resultados de la empresa.

2 [Link]
 Ideas Fuerza
La gestión de materiales se le llama a la gestión logística de la empresa
con sus trabajadores.

La gestión de la distribución física es la relación de una empresa con sus

clientes.
La gestión del tráfico de transporte se refiere a movimientos o traslados
físicos de los materiales o productos.
La reacción de valor de los proveedores de logística guarda directa
relación con la optimización de los resultados de la empresa.
La logística de valor agregado hace relación a que grado de profundidad la
empresa quiere llegar y como esta repercutirá en los resultados de la empresa.

3 [Link]
3. Planeación logística estratégica:

3.1 Niveles de planeación:

La planeación logística trata de responder preguntas que, como, cuando y

como, y tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal
diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación
estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor
de un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio. Por lo
general menor a un año. La planeación operativa. Es una toma de decisiones de
corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman desde la base de cada
hora o a diario.

Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su

largo horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por
lo general está incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los
planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se
encuentran bastantes cercanos a lo óptimo. En el otro extremo del espectro, la
planeación operativa trabaja con información muy precisa y los métodos de
planeación deberán ser capaces de manejar gran cantidad de información y una así
obtener planes razonables. Por ejemplo, podemos planear estratégicamente que
todos los inventarios de la compañía no excedan de cierto límite en dólares o que
se logre determinado índice de rotación de inventarios. Por otro lado, un plan
operativo para inventarios requiere que cada artículo se maneje por separado y en
forma individual.

3.2. Principales áreas de planeación:

La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas:

niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y
decisiones de transporte. Exceptuando el establecimiento de un nivel deseado de
servicio al cliente (el servicio al cliente es resultado de las estrategias formuladas en
las otras tres áreas, la planeación logística puede denominarse como un triángulo
de toma de decisiones de logística. Estas áreas de problemas se interrelacionan y
deberían ser planeadas como una unidad, aunque es común planearlas en forma
independiente.

Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseño del

sistema.

3.3. Objetivos de servicio al cliente:

4 [Link]
 En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de
servicio logístico al cliente afectara en forma notable el diseño del sistema. Los
bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en solo una cuanta
ubicación y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas. Los
altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Sin
embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos
de logística se elevaran a una razón desproporcionada con respecto del nivel de
servicio. Por ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de logística
deberá ser adecuado establecimiento de los niveles de atención al cliente.

3.4. Estrategia de ubicación de las instalaciones:

La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos

de contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del
número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de
mercado para ellos determinaran las rutas por medio de las cuales se dirigirán los
productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema de ubicación de
instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados a
medida que estos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor o
puerto a través de puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones
del cliente. La asignación de la demanda que se atenderá directamente desde las
plantas, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de puntos de
abastecimientos seleccionados, afectara los costos de distribución totales. La
búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las
asignaciones de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de
instalaciones.

3.5. Decisiones de inventario:

Las decisiones de inventarios se refieren a la forma en que se manejan los

inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento
contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de
reabastecimiento de inventario, representan dos estratégicas. La ubicación selectiva
de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta,
regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el
uso de distintos métodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias.
La política particular utilizada por la empresa afectara la decisión de ubicación de
instalaciones, y por tanto, esta política deberá ser considerada en la estrategia de
logística.

3.6. Estrategia de Transporte:

5 [Link]
 Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de
transporte, el tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la
programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a
los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez afecta la ubicación de almacenes. Los
niveles de inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el
tamaño de envío.

Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el

inventario y la transportación son las principales áreas de la planeación, debido al
impacto que tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la
empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones.

Cada área de decisión se interrelaciona y la estrategia de transporte debe

planearse al menos con cierta consideración de equilibrio.

4. Administración de la distribución física

4.1. Determinantes en el proceso logístico

La logística en las empresas, y lo que conlleva su distribución tanto en el

ordenamiento de las mercancías y sus flujos físicos, son el resultado de variadas
tendencias como la economía de pedidos cortos, costos crecientes, y multiplicidad
en la línea de productos.

El centro lógico gerencial tiene a los costos de distribución como punto

principal de la economía que va en aumento precipitadamente.

Un ejemplo de lo que comentamos anteriormente es, si se ahorraría en

inversiones de capital con la disminución de inventarios, gastos de almacenamiento,
seguros e impuestos, perjudicaría directamente al despacho puntual a los
consumidores y la disposición de tener los productos en el mercado, éste
claramente no es un riesgo necesario y no aporta en una distribución más eficiente.

5. Multiplicidad de líneas de productos

Hoy en día el estilo y la individualidad de los productos son fuertes armas

que diferencian a los productos posicionándolos así en el mercado.

La presión va aumentando día a día en los sistemas de distribución física

por las distintas variables que tiene un producto con el fin de satisfacer tanto a las
necesidades primarias de los consumidores como también sus apetencias,
economía y el ambiente que lo rodea.

6 [Link]
 Uno de los difíciles problemas que presenta la clasificación de los
productos, control de inventario y su posterior distribución, es la variada cantidad
de artículos que presenta cada producto, esto significa que deberán manejar menor
cantidad de volúmenes por cada artículo, un manejo más alto por cada unidad en el
inventario y los costos de almacenaje se elevarán.

6. Economía de pedidos cortos

Para solucionar los riesgos que hemos mencionado anteriormente, las

Empresas se han visto en la obligación de incorporar tecnologías nuevas las que
permitirán tener un control más claro de la distribución de sus productos.

Esto ha causado una tendencia frecuente hacia los pedidos en pequeñas

cantidades, con una demanda creciente en los servicios hacia los clientes en cada
pedido, y mejorará la utilización en los inventarios.

Esto exigirá a los distribuidores y fabricantes un aumento de números de

pedidos para lograr un volumen proporcional por artículo, así el inventario será más
alto por unidad y el almacenaje y su mantención más costosa.

Las empresas deberán revisar y obtener con mayor exactitud sus

procedimientos y estrategias, para así poder considerar un efecto positivo en la
distribución de productos de volúmenes pequeños sobre el costo de operación de
su sistema.

7. Sistemas organizativos para una mejor administración de la

distribución física

Es de suma importancia que las empresas u estructuras cuenten con

sistemas efectivos en la administración de su organización interna, para lograr una
distribución física eficiente con una reducción en los gastos y mayor control de ésta.

Para lograr lo que mencionamos en el punto anterior, hay 3 normas

básicas que agrupan las actividades de la distribución física.

Actualmente, es extraño encontrarlas insertas de forma pura en la

distribución física dentro de las empresas, pero aquellas que han logrado manejar
con éxito el problema de la distribución física, han aplicado alguna de estas tres
técnicas

8. Agrupar las actividades de líneas o ejecutorias

7 [Link]
 Actualmente, muchas empresas constituyen otras funciones agrupando
las actividades de línea en una sola, como las de venta o producción.

Cuando esto se implementa en las empresas, asume como responsable el

gerente de distribución física y de cada acto que acompaña a esta actividad, para
agrupar y responder con efectividad los requisitos de los servicios para sus clientes.

Una vez solicitado el pedido del cliente, el departamento llevará el control

completo de procesar el pedido y administrar el inventario, cautelando que el
producto se encuentre disponible, luego realiza el almacenaje, embarque y
transporte de éste, finalizando con la entrega del producto al cliente conclusivo.

Con esta organización interna definida, las actividades de staff que son
parte de la distribución física, permiten que las relaciones tradicionales sigan en
otras unidades dentro de la misma organización.

9. Agrupar las actividades de staff o asesoría

En este tipo de organización las actividades de línea las llevarán a cabo

los departamentos tradicionales. Este nuevo enfoque permitirá actuar en forma
eficaz ya que reunirá a todas las funciones de staff ayudando a las de línea.

Recordar que las funciones de staff en la distribución física se podrán

agrupar de diversas formas.

a) Departamento de Planeación.

Para poder lograr modelos óptimos de distribución geográfica logrando

funcionalidad, utilizará y aplicará técnicas de administración avanzada lo que le
permitirá funcionalidad a este proceso.

El responsable de presupuestar el costo total de la distribución, como de

programar la distribución de nuevos productos será este departamento, también
deberá velar por introducir nuevos servicios al mercado.

b) Departamento de Análisis.

8 [Link]
 Este departamento tiene como función medir y comparar lo ya
presupuestado por el departamento de planeación con las labores de distribución
de línea actual.

c) Departamento de Coordinación.

Este departamento trabajo y coordina las variadas tareas de la distribución

en la línea de ventas, finanza y producción, asegurando que el costo total sea el
mínimo unificando todas las funciones de la distribución como tal.

d) Departamento de Ingeniería.

Este departamento establece métodos y normas que podrán ser utilizados

a su vez en el departamento de planeación proporcionando técnicas de ingeniería
de distribución.

9.1. Combinación de las funciones de línea y staff

Esta forma de trabajo incluye la función de compras de materiales,

ampliando la cobertura de la administración de materiales y de distribución,
comienza con la compra a los distintos proveedores hasta la entrega final del
producto, al cliente final.

Cada circunstancia establecerá la forma de agrupar las actividades tanto

de línea como de staff.

10. El valor de la logística

Cada vez más, se está reconociendo en la logística, una función en la

empresa que entrega satisfacción óptima a los clientes y a la calidad.

Por años la gente consideró la gestión logística como una función de

rentabilidad donde se analiza la completa cadena de suministros. La distribución
más rápida repercutía en que se lograra aumentar la participación de mercado. Sin
embargo, actualmente se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar
una empresa de la otra.

El valor agregado en las empresas de servicio puede básicamente ayudar

a mantener a un cliente o también expandirse con los consumidores actuales o así
poder generar más clientes potenciales.

9 [Link]
 La industria está cambiando cada vez más, por tanto, las exigencias de los
clientes son cada vez mayores. De esta forma, la tasa de dificultad es creciente; y
esto implica, las empresas tengan que aumentar el nivel y calidad de los servicios
para poder mantenerse en él.

Para poder realizar negociaciones con la cadena de proveedores, deben

estar en un continuo programa de reposición, por lo cual la carga administrativa
está volviendo nuevamente a los proveedores.

Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y
frecuentes, lo que implica, deban realizar despachos mixtos, al contrario de lo
sucedido antiguamente donde se realizaban despachos completos.

10.1. Áreas operacionales de la logística

10.2. Diferenciación de la estrategia

10 [Link]
 Categorizando a los proveedores por los tipos de servicios que entregan y
por el valor que estos entregan a los clientes, se pueden visualizar las distintas
competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se divide.

La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo

específico, como es la distribución de partes o repuestos, con los cuales cubren un
rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. A esta
dimensión se le llama “Servicio y solución”.

A su vez los prestadores de soluciones tienen su foco en pocas industrias,

por lo cual cuando están toman responsabilidad completa sobre algunos procesos
bien definidos y adaptan todos sus servicios a los requerimientos del solicitante.

Por lo que deben centrarse en clientes con operaciones complejas y que

visualicen que la gestión logística no es una actividad fácil de desarrollar. Por lo que
a este tipo de logística se le llama “Logística de valor agregado”

La segunda dimensión distingue a los proveedores que solo se enfocan en

las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, por lo que no ofrecen
valor agregados en sus operaciones. A esta dimensión se llama “Logística Básica”.

Otra de las principales diferencia es que las empresas logísticas con valor
agregado tienen más personal trabajando en administración con la finalidad de
generar nuevos negocios. Por lo cual las expectativas de crecimiento de los
prestadores de valor agregado es mayor que los prestadores de logística básica.

Aunque lo especialistas afirman que los operadores logísticos deben tratar

de especializar sus actividades, dado que resulta muy ineficiente el intentar operar
todos los segmentos por lo cual termina conduciendo al desastre de la operación.

Por lo cual una especialización implica, en primera instancia tomar un

camino entre ser un proveedor de servicios o de soluciones.

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA
Servicio Solucion
Ser lider en valor percibido
Logística de Proveer consultorias en soluciones
de los servicios logisticos
valor agregado logísticas
integrados.
Ayudar a las compañias a ser mas
Logística Proveer soluciones de complejidad en
competitivas al utilizar nuestros
Basica logística de alta complejidad.
servicios

11 [Link]
 A continuación visualizaremos las reacciones de los proveedores de
logística.

REACCIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICA

Integración de las
Integración vertical
Descripción Eficiencia Opperativa operaciones
y horizontal
del cliente
Reducción de
Inductor Costos Escala activos
(Escalas de costos)
Operaciones
Operaciones Operaciones
Habilidades (Informática)
(informática) (informática)
(Conceptual)
Compartir un
Operaciones
Operar almacenes almacén con varios
Ejemplos (Informática)
Eficientemente Shippers
(Conceptual)
(cargadores)

12 [Link]
 Conclusión

Al partir esta semana seguimos conociendo y visualizando las

características básicas que tiene la gestión logística.

A través del contenido desarrollado en esta semana también logramos

conocer ¿Cómo las empresas deben tomar una decisión de si necesitan desarrollar
una política de logística básica o de valor agregado?, en donde claramente será un
factor determinante para los resultados esperados de la empresa.

Además, conocimos el concepto de la planeación logística, que trata de

responder preguntas que, como, cuando y como, y tiene lugar en tres niveles:
estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de
tiempo para la planeación.

Por años la gente consideró la gestión logística como una función de

rentabilidad donde se analiza la completa cadena de suministros. La distribución
más rápida repercutía en que se lograra aumentar la participación de mercado. Sin
embargo, actualmente se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar
una empresa de la otra.

El valor agregado en las empresas de servicio puede básicamente ayudar

a mantener a un cliente o también expandirse con los consumidores actuales o así
poder generar más clientes potenciales.

Finalmente se describieron las áreas operacionales de las logísticas que

son las áreas de gestión de materiales, gestión de transformación física,
distribución física, estructura de planta, comunicaciones de la información, tráfico y
transporte, almacenamiento y manipulación de material y finalmente la gestión de
inventarios.

13 [Link]
 Bibliografía
 Benjamin S. Blanchard, (Octubre 1995), Ingeniería Logística,
Madrid.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Putting Expert Systems to Work in Logistics, Council of Logistics

Management, 2803 Butterfield Road, Oak

 Brook, Illinois (USA), 1990.

 Reliability-Centered Maintenance, Elsevier Science Publishing, Ltd.,

London, England, 1990.

 Logistics Support Training: Design and Development, McGraw-Hill,

Inc., Nueva York (USA), 1992.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

14 [Link]
15 [Link]
16 [Link]
Modelos LogÍsticos
UNIDAD Nº II
Logística de Abastecimiento y Distribución

[Link]
SEMANA 3

Introducción

En la unidad anterior se definió el término logística, ahora se entrará a

definir incluyendo el enfoque de integralidad. Integralidad significa que las
acciones de una organización deben enfocarse como parte de un sistema y no
como responsabilidad de una sola área en particular que monopolice la dinámica en
torno a la búsqueda del logro de las metas empresariales, las diferentes funciones
de la empresa están interrelacionadas y se analizan de forma transversal para
lograr que haya un adecuado flujo de comunicación.
En este unidad se tratará la Gestión o logística del aprovisionamiento.
Una efectiva gestión de aprovisionamiento permitirá reducir los costos y que el
funcionamiento del sistema logístico sea efectivo.
El concepto de cadena de abastecimiento surge de la incapacidad de
control del canal de flujo por parte de una sola compañía, esta pérdida de control es
motivada principalmente por la “globalización de los mercados”. Este cambio del
entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a asumir el reto de la
competencia a través de redes de empresas, redes a las que se les conoce con el
nombre de cadenas de abastecimiento.
Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de negocio, de
talento humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y
plataformas de información, permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio
y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de
satisfacer las necesidades del consumidor final, obteniendo un beneficio global.

2 [Link]
 Ideas Fuerza
Esta semana se tiene como tarea revisar en profundidad el concepto de
logística integral, que se refiere a los procesos que facilitan el flujo de bienes y
servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando los movimientos
externos e internos y los de entrada y salida, es decir teniendo en cuenta a los
proveedores de materias y de insumos, a fabricantes y a la cadena de distribución,
con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor final.

Además, analizaremos más en detalle aspectos sobre la logística integral,

tales como: la logística de aprovisionamiento o abastecimiento, compra y gestión de
proveedores, entregas certificadas y gestión de inventarios.

3 [Link]
 Desarrollo
11. Logística Integral

El concepto de logística integral es nuevo como área de conocimiento,

pero la Logística como actividad es antigua. El entorno actual que se caracteriza
por una mayor exigencia en la calidad de los productos y servicios, por la aparición
y desarrollo de nuevas tecnologías que facilitan la gestión en diferentes áreas de las
empresas, hace de la logística un área en desarrollo e innovación.

En general, la logística integral se refiere a los procesos que facilitan el

flujo de bienes y servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando los
movimientos externos e internos y los de entrada y salida, es decir teniendo en
cuenta a los proveedores de materias y de insumos, a fabricantes y a la cadena de
distribución, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor
final. El propósito de la gestión logística será incrementar los niveles de servicio a
los clientes y minimizar los costos.

Hoy día la forma de hacer negocios exige que las empresas gestionen
teniendo en cuenta factores internos y externos, deben funcionar no como
organizaciones aisladas sino como parte de una cadena de suministro, esto
permitirá mantener satisfecho al consumidor final y que la empresa que hace parte
de la cadena no desaparezca. Para lograr una adecuada administración de la
cadena de suministro existe cuatro clases de integración:

 Integración funcional de las actividades de compras, manufactura,

transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.

 Integración espacial a través de la dispersión geográfica de

proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes.

 Integración inter-temporal de las actividades de planeación

estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de la
cadena.

4 [Link]
  Integración empresarial que incluye los planes de la cadena de
suministros, los planes de mercadeo y ventas y los planes
financieros1.

La relación existente entre la empresa y los proveedores debería ser del

tipo gana-gana, es decir buscar que las acciones que se lleven a cabo beneficien a
los proveedores y a la empresa. Para lograr esto se recomienda coordinar
adecuadamente los programas de producción con los programas de suministros, los
cuales deben planearse con los proveedores para agregar valor y así mejorar los
procesos.

La relación existente entre la empresa y los clientes busca la satisfacción y

mejoramiento del servicio al cliente, esto puede controlarse mediante un sistema
que permita atención personalizada a los clientes, contacto permanente entre la
empresa y el cliente de tal forma que se tenga acceso en cualquier momento a la
información sobre el estado del pedido.

Para lograr que las relaciones entre los diferentes integrantes de la

cadena de suministro se lleven a cabo de forma efectiva es necesario contar con
herramientas y medios tecnológicos que permitan mejorar el servicio y optimizar el
proceso logístico.

11.1 Aspectos sobre la logística integral

De la figura 1, llamada el Proceso de administración de la logística, se

observa que la logística gestiona la organización o empresa a partir de los flujos de
material, de información que va desde los proveedores hasta los clientes, y que el
flujo de material inicia desde los proveedores, pasa por el proceso de producción o
fabricación y es distribuido hasta llegar al cliente.

En este unidad se tratará la Gestión o logística del aprovisionamiento.

Una efectiva gestión de aprovisionamiento permitirá reducir los costos y que el
funcionamiento del sistema logístico sea efectivo.

1
[Link] La
logística competitiva y la administración de la cadena de suministros. Universidad
Tecnológica de Pereira. 2004

5 [Link]
 "Puede decirse que APROVISIONAR es una función destinada a poner a
disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que
son necesarios para su funcionamiento"2

La gestión de abastecimiento abarca las compras, la gestión de

proveedores, almacenamiento y gestión de inventarios, todo esto con el fin de que
contar y mantener los materiales, materias primas, productos correctos, en las
cantidades correctas, en el tiempo correcto y con el mínimo costo.

La gestión de aprovisionamiento tiene gran importancia en la logística,

porque:

 Impacta no solo en los costos, sino también afecta la calidad del

producto y el servicio al cliente.
 La reducción de gastos y costos en esta área aportan grandemente
en la maximización del beneficio en el sistema logístico.
 La gestión de aprovisionamiento presenta un gran potencial de
mejora.
A continuación se listan los principales objetivos de la Gestión de
aprovisionamiento y/o abastecimiento:

 Mejorar el flujo continuo de materiales y así mejorar la calidad.

 Mantener unas normas de calidad adecuadas.
 Adquirir productos de acuerdo a las especificaciones o necesidades
de la Empresa.
 Gestionar de forma efectiva los inventarios de mercancía o
materiales.
 Encontrar y mantener proveedores confiables y competentes.
 Mantener relaciones gana-gana con los proveedores.
 Apoyar la consecución de los objetivos de la Organización.

 Minimizar el costo total de la gestión de aprovisionamiento.

2
Pau, J. y De Navascues, R. "Manual de Logística integral" Editorial Díaz de Santos,
Madrid, 1998.

6 [Link]
 Hoy día, es necesario que se integre la función compleja de
aprovisionamiento al sistema logístico de la empresa.

Figura N° 1: Proceso de administración de la logística

Fuente: Imagen extraída desde [Link] el 22 de marzo de 2016.

11.2. Compras y gestión de proveedores

La función de compras buscar adquirir los bienes y servicios que la

empresa requiere, garantizando que la mercancía llegue en las cantidades, el
tiempo, calidad y precio acordados con el proveedor. La gestión de
aprovisionamiento no debe confundirse con la función que realiza el área de
compras.

7 [Link]
 Compras debe responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde comprar?
¿Qué comprar?

¿En qué condiciones

¿A quién comprar? comp comprar?

Debe existir una adecuada coordinación y comunicación entre el área de

compras y las demás áreas funcionales de la Empresa, como son: Producción,
Financiera y Comercial. Las funciones que diferencian a las compras de las demás
áreas de la empresa son:

 Búsqueda, selección y seguimiento de proveedores.

 Garantizar que los productos comprados cumplan las
especificaciones requeridas.
 Análisis de precios de los materiales y bienes.
 Venta de sobrantes y productos obsoletos.

Las compras deben ocuparse de un conjunto de actividades que resultan

básicas y que abarcan las siguientes:

 Búsqueda y evaluación de proveedores.

 Mantenimiento de un registro actualizado de productos con
información referida a: Características técnicas, códigos de
identificación, suministradores, precio y condiciones de entrega y
pago.
 Negociación permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de
pago y Plazos de entrega.
 Previsión de compras en sus aspectos técnicos, económicos y
financieros.
 Planificación de pedidos por artículo y proveedor, determinando los
volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos.

8 [Link]
  Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y
seguimiento de los mismos hasta su recepción y control de calidad.
 Solventar discrepancias en la recepción del producto.
 Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad

Existen cuatro aspectos que resultan básicos, estos son:

 Precio
 Calidad
 Condiciones de pago
 Plazos de entrega

Con respecto al precio cabe decir que éste debe estar claramente
definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte,
manipulación, etc.

Desde luego el objetivo no es comprar lo más barato posible, sino

optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca
condiciones de pago y plazo de entregas). En función de la posición de la empresa
en el mercado la negociación será de una u otra forma. Se pueden lograr
descuentos por cantidad y otras formas de revisión dependiendo de los tipos de
contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya
que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador.

El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar

en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralización del proceso productivo o se
servicios. Resulta de interés que el plazo de entrega sea lo más pequeño posible
para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiación
comprometida. Se requiere también que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos
vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se
traduce en mayores costos de conservación y mayor capacidad para el almacén.
Para lograr plazos adecuados será conveniente conocer la evolución de nuestra
demanda al comienzo del periodo de planificación y poder acordar y negociar con el
proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la
planificación del mismo.

Una de los procesos de la función de compras es buscar y seleccionar a

los proveedores con los cuales se puedan tener relaciones duraderas y fiables.

9 [Link]
 Existe diversidad de técnicas para seleccionar a los proveedores de una
Compañía. Existen técnicas de tipo cuantitativo y cualitativo. Es importante aplicar
un método o técnica que permita mantener una base de proveedores acordes a los
parámetros establecidos por la empresa.

A continuación se describe la técnica planteada en el documento Logística

de aprovisionamiento: Técnicas cuantitativas para su gestión de las autoras: Dra.
Pilar Felipe Valdés y la Doctora Blanca Rodríguez Aynat.

El primer paso para la búsqueda y selección de proveedores es el estudio

del mercado de productos. Este análisis consiste en reunir y analizar las
informaciones relativas a la producción, distribución y venta de un determinado
artículo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la política de compras a
seguir por la empresa.

Como no puede abordarse a la vez el estudio de todos los artículos o

materiales que se requieren se agrupan en familias de productos y se traza un plan
de estudio empezando por las más importantes. A veces este trabajo excede el
tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser recomendable su realización
por especialistas en investigación de mercados.

El estudio debe abarcar las siguientes fases:

1) Definición de las necesidades en términos cualitativos y cuantitativos.

2) Producción del artículo. Una vez definida la necesidad se inicia la

investigación sobre la fabricación del producto en cuestión, haciendo énfasis en los
siguientes aspectos: materias primas que componen el producto, métodos de
producción existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el
mercado, y análisis a medio y largo plazo de la evolución del artículo.

3) Consumo y distribución del producto.

4) Precios: Sobre todo su evolución histórica, tendencia, fluctuaciones y

causas que lo generan.

5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes.

6) Aspectos legales.

El estudio del mercado de proveedores, consiste en localizar los

proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que reúnan mejores
condiciones para la empresa, basándose, en principio, en criterios de política de
compras, tales como la distancia, canal de distribución, etc.
10 [Link]
 La calificación de los proveedores será normalmente progresiva, por
pasos sucesivos, de modo que en cada paso se profundice cada vez mas, pero con
menos proveedores, utilizando criterios de conveniencia comercial y política de
empresa, de tal forma que al final se tenga una selección reducida de posibles
proveedores, sobre los cuales se hará un estudio de valoración y calificación para
establecer la selección definitiva.

Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:

 Calidad del producto

 Fiabilidad de las entregas
 Plazos de entrega
 Continuidad
 Flexibilidad
 Nivel tecnológico
 Capacidad de reacción
 Precios
Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad
tecnológica, económica y comercial de los proveedores.

Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluación

de los mismos. Esta tarea, que supone una comparación entre proveedores, suele
resultar difícil y delicada, máxime si se tiene en cuenta qué se trata de cotejar
variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo.

La técnica cuantitativa más utilizada para apoyar este tipo de decisión es

el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios,
indicadores o factores que resultan de interés para el decisor. El procedimiento a
emplear consta de tres pasos:

1- Elección de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los
proveedores.

2- Ponderación de cada criterio según la importancia que le asigne el

decisor.

3- Cálculo de la puntuación correspondiente a cada proveedor, lo cual nos

permite obtener una valoración de cada uno de los proveedores. Lógicamente el o
los proveedores seleccionados serán los que obtengan la más alta puntuación.

11 [Link]
 En términos generales, los sistemas de evaluación mas comúnmente
empleados, en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribución
comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son:

 Calidad.
 Servicio.
 Precio.

A los efectos de realizar la evaluación debe definirse la forma en que se

debe medir cada uno de estos indicadores. Usualmente se realiza de la siguiente
forma:

Calidad: Una forma cómoda y rápida de medir calidad de los productos de

un determinado proveedor es mediante el número de productos defectuosos del
total enviado o mediante el número de productos aceptados del total enviado

Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido

midiéndolo mediante el número de retrasos ocurridos en un determinado periodo de
gestión o el número de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo.

Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es

aquel que proporcione el más bajo, pero una forma de comparar es calcular para
cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio más bajo ofertado y el
que concretamente plantea el proveedor.

Es habitual que cada uno de estos indicadores, que se pueden calcular

para cada uno de los factores a tener en cuenta se expresen en por ciento.

Empleando este procedimiento la expresión cuantitativa que permite

evaluar los proveedores adopta la siguiente expresión:

Pc C + Ps S + Pp P

Er = ----------------------------------

Pc + Ps + Pp

Donde:

Er: Evaluación para cada proveedor r

C : Indicador de calidad
S : Indicador del servicio
12 [Link]
 P : Indicador del Precio
Pc: Ponderación para la calidad
Ps: Ponderación para el servicio
Pp: Ponderación para el precio.

Además de éstos pueden ser considerados otros factores que pueden

servir para evaluar los proveedores y que pueden se considerados para tomar
decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar:

 Descuentos
 Embalajes
 Flexibilidad
 Faltantes en la entrega
 Transporte
 Experiencia anterior
 Capacidad de supervisión
 Validez de la oferta
 Localización
 Calidad de la gestión

Sin embargo, para la evaluación de los proveedores puede ser utilizado

otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que
permite determinar por otra vía un ordenamiento de los criterios en función de la
importancia que cada uno de éstos reviste para el decisor. Este ordenamiento es
utilizado posteriormente para la evaluación de los proveedores. De este modo, en
lugar de asignar directamente una ponderación a cada criterio, que indudablemente
lleva implícito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos,
sobre la base de realizar una consideración general y de conjunto, se aplica otro
procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio
cuando se compara con el resto.

Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un

procedimiento mediante el cual se compara cada criterio individualmente con cada
uno de los criterios considerados, a partir de su significado e importancia,
escribiendo en el escaque correspondiente de la matriz el que se considere más

13 [Link]
importante como resultado de la comparación. A partir de ahí se determina para
cada criterio la frecuencia, la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de
los criterios en función de la importancia que le concede el decisor.

Aunque estas técnicas permiten tomar decisiones en relación a las

compras, todavía no constituyen una práctica en la mayoría de empresas.

11.3. Entregas certificadas

Hoy día en el mundo, la calidad juego un papel importante, las empresas

deben contar con proveedores de excelencia, que suministren materiales de calidad
y de forma oportuna.

"La Entrega Certificada es una alianza estratégica a través de la cual el

Proveedor y el Cliente se comprometen a realizar todas las operaciones necesarias
para garantizar al Consumidor Final total confiabilidad en términos de la calidad del
producto, de la información que suministra, de su manejo físico, y de la exactitud de
los documentos que amparan cada transacción; involucrando a la Empresa
Prestadora de Servicios Logísticos".3

En la medida que el proveedor va responsabilizándose de la vigilancia y

control de sus procesos de producción, el cliente puede ir eliminando gradualmente
inspecciones en el material de entrada (disminución de costos de evaluación).

El proceso de acercamiento entre proveedor y cliente es una de las

responsabilidades de la nueva gestión de aprovisionamiento y sigue las siguientes
etapas.

Proveedor aprobado: El proveedor ha logrado una calificación mínima

para iniciar el suministro de un determinado artículo, aunque la prueba y el control
de entrada por parte del cliente suele preceder al uso de los artículos.

Proveedor preferido: Es un proveedor aprobado que está

desarrollando el proceso de certificación, para lo cual requiere un historial de

3
[Link]/servlet/page?_pageid=349&_dad=portal30&_schema=PORTAL30

14 [Link]
calidad excelente. Normalmente, durante esta etapa, el proveedor suele enviar
muestras y confrontar resultados con el cliente.

Proveedor certificado: El cliente después de un historial inmejorable

del proveedor y de una exhaustiva investigación en los sistemas que emplea,
considera que no necesita inspeccionar el material que entrega, salvo si se
presenta algún problema, en cuyo caso el proceso de evaluación inicial para validar
nuevamente la certificación.

En Colombia un ejemplo4 de Proveedor Certificado es "Smurfit Kappa

Cartón" de Colombia es el mayor productor de papeles y empaques del país, con
ventas anuales durante el 2005 de $564 mil millones. Es una Compañía integrada
desde la semilla del árbol hasta la fabricación de empaques; tienen operaciones en
las cuatro principales ciudades del país y sus acciones están inscritas en la bolsa
de valores. En el año 2006 Colombina S.A. le confiere el certificado de Proveedor
Certificado a SKCC, en reconocimiento al cumplimiento de los requerimientos de
calidad y buen servicios, sobresaliendo como proveedor socio-comercial en el
suministro de corrugados.

11.4. Gestión de Inventarios

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo

estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de
producción de bienes.

Las tareas correspondientes a la administración de un inventario se

relacionan con la determinación de los métodos de registro, la determinación de los
puntos de rotación, las formas de clasificación y el modelo de reinventario
determinado por los métodos de control (el cual determina las cantidades a ordenar
o producir, según sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:

 Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y

 Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado,

producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento
justo.

4
Ejemplo extraído de curso de logística de la Universidad Abierta y a Distancia de
Colombia

15 [Link]
 11.5. Costos asociados a los inventarios

La base común de todo inventario es la representación de un costo

asociado al mismo, los costos asociados al proceso de sostener un inventario se
diferencian según la naturaleza de la organización y consisten en:

a) Costos de ordenar

Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden

de pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de
papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada
cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción).

Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los

costos asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además
del proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".

b) Costo de tenencia o sostenimiento del inventario

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por

la organización) se ven preponderantemente determinados por la permanencia de
la media de las unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función del
tiempo, dado que cada unidad representa un costo de manipulación en los procesos
de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo

de oportunidad, el cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de los
inventarios y que axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda de su
disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la generación de valor
agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento)

recaen aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de
stock" como lo son: los seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento

es el riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y
los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la

determinación de la naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en
mayor medida jugarán un rol fundamental en la determinación de las unidades
óptimas de pedido.

16 [Link]
 c) Costo de quiebre de stock (costo de inexistencias)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en

relación a cada unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la
búsqueda de un equilibrio entre costos de operación de inventario. Dentro de este
grupo de costos se incluyen todos los consecuentes de un proceso de pérdida de
ventas e incumplimiento de contratos, que redundan en tres básicos grupos:

- Pérdida de ingresos por ventas

- Gastos generados por incumplimiento de contratos

- Repedido y sustitución

Sin embargo, identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre

de stock es una tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede
generar la pérdida de un cliente y la pérdida de credibilidad de la organización,
factores difícilmente cuantificables y que solo a través de un sistema de gestión de
calidad podría lograr óptimas aproximaciones aunque igualmente subjetivas de las
consecuencias del quiebre de stock.

A pesar de los costos asociados, ¿por qué tener

inventarios? ¿son los inventarios un mal necesario?
La realidad de las organizaciones enseña que carecen de supuestos
totalmente determinísticos en materia de la estimación de la demanda de sus
bienes y servicios, para lo cual se buscan alternativas que logren establecer un
equilibrio entre la disponibilidad de los mismos (que pondera el nivel de servicio
ofrecido por la organización) y los costos que generen estas medidas contingentes.
Los inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las
organizaciones permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas además de asegurar la continuidad de los
procesos que realiza la misma. Entre otros los principales objetivos de un inventario
son:

 Mitigación de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un

aseguramiento contra las incertidumbres del mercado.

 Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la

demanda.

17 [Link]
  Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y
ensamble, otorgándole flexibilidad a los procesos de programación.

 Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales,

teniendo la posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.

Por esto y más se puede concluir que evidentemente el proceso mediante

el cual se busca que la organización mantenga determinado nivel de inventario es
un "mal necesario" y que la búsqueda por la minimización de los costos asociados a
este generan la necesidad de aplicación de múltiples herramientas las cuales deben
en su totalidad ser dominadas por el ingeniero industrial, dándole la oportunidad de
ejercer.

Como encargado de la administración de los inventarios de una

organización se deberá establecer los siguientes lineamientos (tomar decisión
respecto a):

 Cuántas unidades deberán ser ordenadas o producidas

 En qué momento deberá de ordenarse o producirse

 Que artículos del inventario merecen una atención especial, para lo

cual se debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el
producto.

11.6. Tipos de inventarios

Clasificación según su nivel de terminación

Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en:

 Inventarios de Materias Primas

 Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo
orden)
 Inventarios de Productos en proceso
 Inventarios de Productos terminados
 Inventarios de Productos en Embalaje

18 [Link]
 11.7. Clasificación según su localización respecto a las
instalaciones de la empresa

Inventario en tránsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa,

y que no se encuentran en sus instalaciones físicas destinadas como su ubicación
puntual, por ejemplo: Mercancía en ruta, en control de recepción (y su ubicación
puntual es otra), en transporte interno, en paqueteo, etc.

Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de la

empresa y que se encuentran en sus instalaciones físicas puntuales, por ejemplo:
Almacén de materias primas, almacén intermedio, almacén de embalaje, almacén
de herramientas, almacén de mantenimiento, etc.

11.8. Clasificación según su función

Según la funcionalidad, los inventarios pueden clasificarse en:

Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del

reaprovisionamiento de las unidades que son vendidas o utilizadas en la
producción.

Inventario de Seguridad: Es aquel inventario del cual se dispone para

responder a las posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que pueden
presentarse en los procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.

11.9. . Pasos para realizar un inventario

1°. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que
bienes son los que corresponde inventariar y que bienes no.

2°. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cuáles son
los bienes que corresponde incluir en el inventario, habrá que tener presente todos
los lugares en los que están para no omitirlos. Otra recomendación de índoles
metodológica, teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que deberemos
pasar al hacer inventario: nos conviene con anticipación recorrer esos lugares y
ordenarlos, si es que no lo están, a fin de poder identificar sin problemas los bienes
y evitar reiteraciones u omisiones.

19 [Link]
 3°. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia
este tema porque además de hacer la tarea de manera más eficiente, es una
muestra de solidaridad y corresponsabilidad por parte de las personas que hacen
parte del almacén.

4°. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos

anteriores estamos en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho.
Para ello se fijará un día y hora en que se llevará a cabo (es importante cuidar el
detalle de que sea en el mismo momento en toda la comunidad). Es importante que
se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que estas deben convertirse en una
ayuda que facilite el trabajo, no en un obstáculo. Un detalle a tener en cuenta es el
riesgo de no inventariar algún objeto, o de contarlo más de una vez. Para que esto
no suceda, lo ideal es dejar algún tipo de marca que indique con claridad que ese
ítem ya fue contado. Cada equipo de trabajo definirá cual es la mejor manera de
hacerlo, la que más se adecue al tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una
etiqueta o una cinta o tarjeta remisible podrían ser algunos caminos a seguir.

11.10. Almacenamiento

Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los

artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde
que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.

Los principales aspectos de esta actividad son:

 Control de la exactitud de sus existencias.

 Mantenimiento de la seguridad.
 Conservación de los materiales.
 Reposición oportuna.

Los principios básicos del almacén son:

 Simplificar
 Sistematizar
 Mecanizar
 Integrar
 Humanizar

20 [Link]
  Benchmarking
Los métodos de almacenaje pueden clasificarse de diferentes formas, sin
embargo la clasificación más utilizada es de acuerdo a la optimización del espacio
disponible:

 Almacenaje con pasillos

 Almacenaje sin pasillos

Métodos de almacenaje

Fuente: Autor Jordi Pau Cos, , Ricardo de Navascués y Gasca. Manual de Logística
Integral. Ediciones Díaz de Santos. 1998

21 [Link]
 Conclusión
El concepto de cadena de abastecimiento surge de la incapacidad de
control del canal de flujo por parte de una sola compañía, esta pérdida de control es
motivada principalmente por la “globalización de los mercados”. Este cambio del
entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a asumir el reto de la
competencia a través de redes de empresas, redes a las que se les conoce con el
nombre de cadenas de abastecimiento.

Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de negocio, de

talento humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y
plataformas de información, permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio
y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de
satisfacer las necesidades del consumidor final, obteniendo un beneficio global.

la logística integral se refiere a los procesos que facilitan el flujo de bienes

y servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando los movimientos
externos e internos y los de entrada y salida, es decir teniendo en cuenta a los
proveedores de materias y de insumos, a fabricantes y a la cadena de distribución,
con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor final. El propósito
de la gestión logística será incrementar los niveles de servicio a los clientes y
minimizar los costos

22 [Link]
 Bibliografía
 Benjamin S. Blanchard, (Octubre 1995), Ingeniería Logística,
Madrid.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Putting Expert Systems to Work in Logistics, Council of Logistics

Management, 2803 Butterfield Road, Oak

 Brook, Illinois (USA), 1990.

 Reliability-Centered Maintenance, Elsevier Science Publishing, Ltd.,

London, England, 1990.

 Logistics Support Training: Design and Development, McGraw-Hill,

Inc., Nueva York (USA), 1992.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Jordi Pau Cos, , Ricardo de Navascués y Gasca. Manual de

Logística Integral. Ediciones Díaz de Santos. 1998

23 [Link]
24 [Link]
25 [Link]
Modelos LogÍsticos
UNIDAD Nº II
Logística de Abastecimiento y Distribución

[Link]
 Semana 4

Introducción

El entorno actual se caracteriza por ser altamente competitivo, esto obliga

a las empresas y los profesionales a buscar estrategias que permitan obtener
ventajas respecto a los demás. Es así, que en los diferentes mercados globales se
le ha dado una mayor importancia a la función logística integral para obtener
empresas más competitivas.
Esta unidad de Logística Integral pretende formar al lector en aspectos
relacionados con el área de logística, para que puedan desempeñarse en diferentes
procesos logísticos de una empresa y además, como futuros profesionales
profundicen y se especialicen en este campo.
Dentro de la logística entrada o integral, revisaremos los conceptos de
distribución física, que es un componente fundamental de la logística integral de
una empresa, debido a que en el desarrollo de las actividades que la componen, se
presenta una relación directa con los clientes. Además, conoceremos el concepto
de cadena de valor y su importancia en la logística integral de una organización. La
Cadena de Valor es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a los
países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón de la
‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una
idea hasta la eliminación después de su utilización.

2 [Link]
 Semana 4

Ideas Fuerza
Esta semana se tiene como tarea revisar en profundidad el concepto de
logística integral, que refiere a los procesos que facilitan el flujo de bienes y
servicios desde el punto de origen al de consumo, vinculando los movimientos
externos e internos y los de entrada y salida, es decir teniendo en cuenta a los
proveedores de materias y de insumos, a fabricantes y a la cadena de distribución,
con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente o consumidor final.

Además, analizaremos más en detalle aspectos sobre la logística integral,

tales como: la logística de aprovisionamiento o abastecimiento, compra y gestión de
proveedores, entregas certificadas y gestión de inventarios.

El contenido de ésta semana será realizará con una mirada general de

diferentes aspectos importantes en logística integral, se pretende motivar al
estudiante a que investigue y profundice en los temas planteados.
Al finalizar la semana de Logística Integral, el estudiante comprenderá la
importancia de gestionar de forma efectiva los procesos integrales de la cadena de
aprovisionamiento, producción y distribución, mediante la aplicación de técnicas o
herramientas que contribuyan al éxito de las Empresas.

3 [Link]
 Semana 4

12. Distribución Física

La distribución física es un componente fundamental de la logística

integral de una empresa, debido a que en el desarrollo de las actividades que la
componen, se presenta una relación directa con los clientes; por este motivo se
define como:

Conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados

y del flujo de información a él asociado, desde la terminación del proceso de
fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos del cliente1.

12.1 Almacenamiento y manejo de mercancías

Una de las actividades dentro de la distribución física es el

almacenamiento y manejo de mercancías, la cual se encarga de agrupar y
almacenar de forma eficiente toda clase de productos, en bodegas o en centros de
distribución.

12.1.1 Perspectiva histórica de la distribución

La distribución es una actividad que el hombre ha venido realizando por

siglos, desde el momento en que nace la necesidad de agrupar o almacenar
productos para su consumo o su comercialización, pero el interés de las empresas
por esta actividad es reciente, en efecto, hace sólo tres décadas el concepto era
casi desconocido.

Pero fue en la Segunda Guerra Mundial cuando la logística cobró cierta

importancia en especial la distribución física, la cual contribuyó al manejo militar
(despliegue de personal y recursos) que resultó de gran ayuda para el triunfo de los
aliados.

En la década de los cincuenta, se inicia un proceso lento de cambio que

repercute gravemente en las operaciones de la distribución física, el cual se generó
por factores como el desarrollo del concepto de marketing, el cual comenzó a
adquirir un papel destacado en las empresas, y la supresión en Estados Unidos del
sistema de precios de entrega uniformes, los cuales en industrias como la del

1
GUTIÉRREZ, Gil y PRIDA, Bernardo. La Logística y Distribución Física: Evolución,
situación actual, análisis comparativo y tendencias. Colombia: Ed. McGraw Hill, 1998.
Pág. 17.

4 [Link]
 Semana 4

acero, hacían que los compradores que se ubicaban cerca de las fábricas cargaran
con el costo del transporte del producto para los clientes localizados en puntos más
alejados, por medio de tarifas de transporte más elevadas, lograron iniciar un
proceso de cambio.

El desarrollo del proceso de marketing generó en la década de los

sesenta el servicio al cliente, el cual se convirtió en una estrategia para competir por
la participación en el mercado, dicho servicio tenía un componente esencial, el
tiempo del ciclo pedido - entrega, en el que se contaba el tiempo de transmisión del
pedido, tratamiento del pedido, de preparación y consolidación del pedido y tiempo
de entrega; esto llevó al desarrollo y utilización de sistemas de inventarios, niveles
de stock y programas manejados en computadores.

En las décadas de los ochenta y noventa, surge la globalización de los

mercados y las empresas, lo que llevó a muchas organizaciones a analizar y a
rediseñar la distribución física con la que contaban en los centros de distribución, lo
cual junto con el desarrollo de tecnología para el manejo de los productos,
contribuyeron a facilitar la manipulación de la mercancía, optimización de los
tiempos de preparación y embarque de pedidos y un efectivo control sobre los
productos almacenados.

Actualmente sigue la tendencia de la década de los noventa, pues los

mercados son cada vez más internacionales y con la mejora en las formas del
transporte, las empresas pueden recibir pedidos y enviar sus productos a cualquier
lugar del mundo.

12.1.2 Canales de distribución

Algunas definiciones para los canales de distribución son:

Conjuntos de organizaciones independientes involucradas en el proceso

de hacer que un producto o un servicio este disponibles para el uso o el consumo2.

Conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de

producción hasta los consumidores3.

2
STERN, Louis y EL - ANSARY, Adel. Marketing Channels. Citado por KOTLER, Philip.
Dirección de Marketing. España: Ed. Prentice Hall, 2000. Pág. 548

5 [Link]
 Semana 4

Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de

productos a los consumidores4.

Importancia de los canales de distribución5:

Para Hernandez, Ignacio en su libro “Canales de Distribución y servicio al

cliente”, se debe estudiar los canales de distribución porque se tiene que
comprender cómo llega el producto hasta su destinatario final. Se debe tener en
cuenta los múltiples factores que influyen en esa corriente. Es necesario apreciar la
importancia del papel de los intermediarios para hacer que el producto llegue al
usuario final y asegurar que se reciba un precio razonable. La utilización de canales
de distribución adecuados mejora la eficiencia de las ventas.

El canal de distribución es el camino seguido por la propiedad del producto

en su movimiento desde el fabricante hasta el consumidor final. Son los canales a
través de los cuales se llevan a cabo las ventas y se distribuyen los productos. Sin
la existencia de estos las empresas e industrias caerían en un enorme caos de la
distribución y no podrían realizar las actividades que hoy en día son muy comunes,
a tal magnitud que las hojas en que fue impreso esta recopilación de datos no
hubiesen sido posibles obtenerlas de una forma rápida y sencilla; Sin mencionar la
disponibilidad que nos ofrecen los canales de distribución actualmente.

Funciones de los canales de distribución:

La principal función de un canal de distribución es trasladar de forma

adecuada los bienes desde los fabricantes hasta los consumidores, otras funciones
claves son:

 Realizar los pedidos a los fabricantes.

 Determinar cuántos artículos o servicios se deben vender y
comprar, tipo de transporte que se usará, fecha de entrega y
método y momento de pago.

3
TORRES, Virgilio. Glosario de MKT. Citado por CAMINO, Elsy. Distribución.
4
PRIDE, William. Marketing. Citado por CAMINO, Elsy. Distribución.
5
HERNÁNDEZ, Ignacio. Canales de Distribución y servicio al cliente.

6 [Link]
 Semana 4

 Recolectar información que permita conocer las necesidades del

mercado y clientes potenciales.
 Informar acerca de los desarrollos y estrategias de sus
competidores.
 Asumir los riesgos relacionados con el desarrollo de las actividades
dentro del canal.

Tipos de canales de distribución:

Para Kottler, Philip. Dirección de Marketing, por lo general se identifican 4

tipos de canal de distribución, según el nivel de intermediarios, es decir según el
número de personas o empresas que intervienen en canal.

Nivel cero: o canal de marketing directo, es el nivel más corto, el

productor o fabricante vende directamente los productos a los consumidores.

Nivel uno: En este nivel un intermediario (detallista) compra los productos

al fabricante para posteriormente venderlos al consumidor final.

Nivel dos: Es el más factible y tradicional, el mayorista compra los

productos al fabricante, posteriormente el mayorista puede venderlos ya sea al
mayoreo o menudeo, en caso de que sea al mayoreo, los detallistas compran los
productos en esas tiendas para finalmente venderlos al consumidor.

Nivel tres: Los fabricantes recurren a los agentes o comisionistas,

quienes a su vez utilizan a los mayoristas que venden a las grandes cadenas de
tiendas o tiendas pequeñas y estas a los consumidores finales.

7 [Link]
 Semana 4

Canales de Distribución

Fuente: KOTLER, Philip. Dirección de Marketing. Pág. 551

Los canales de distribución se pueden clasificar según el tipo de producto

a comercializar, dentro de los cuales se pueden contener varios de los niveles antes
mencionados, y es por esto que los canales son:

 Canal de distribución de bienes de consumo: En este tipo de

canal se puede aplicar cualquiera de los niveles, por lo cual se debe
tener en cuenta las características tanto del producto como de los
clientes finales.

 Canal de distribución de los bienes industriales: Debido a que

los clientes finales son empresas es recomendable utilizar los
niveles cero y dos, pero en el nivel dos se cambia el minorista por
un agente industrial.

 Canal de distribución de servicios: La naturaleza de los servicios

da origen a necesidades especiales en su distribución, razón los
niveles a utilizar son los mismos que los productos industriales.

8 [Link]
 Semana 4

12.1.3. Selección del tipo de canal

Como se mencionó anteriormente el canal de distribución es el medio por

el cual se hace llegar el producto a los consumidores, por lo cual para la selección
del tipo de canal se deben tener en cuenta los siguientes factores:

La cobertura y el mercado: Es importante estudiar el tamaño del

mercado al cual van dirigidos los productos de la empresa, sus características y la
participación de la empresa, ya que el principal objetivo de la utilización de un canal
de distribución se basa en suministrar a los compradores los productos de forma
adecuada y eficiente.

Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es

decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del
productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y
éste puede hacer lo que quiera con el producto. Ello implica que se pueda dejar el
producto en un almacén o que se presenta en forma diferente a sus estantes. Por
consiguiente, es más conveniente utilizar solo los intermediarios que pueden y
están dispuestos a proporcionar dichas actividades al vender el producto, es decir,
elegirán el canal más corto y directo.

Costos: La mayoría de los consumidores piensan, que cuanto más corto

sea el canal, menos será el costo de distribución y, por lo tanto, menor el precio que
deben pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son
especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un
productor; por lo tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos
cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.

Teniendo en cuenta los factores mencionados se puede diseñar y

administrar el canal de distribución, este procedimiento está constituido por tres
actividades, las cuales se describen a continuación.

 Identificación de opciones para el canal: En este primer paso el

productor debe identificar plenamente todas las características,
requerimientos, beneficios y desventajas las opciones respecto a
canales de distribución que podría utilizar.

 Selección del tipo de canal: Una vez conocida todas las opciones
de las que dispone en productor, este debe tomar una decisión, en
la cual puede influir, los costos, el control sobre los actores que

9 [Link]
 Semana 4

intervienen en el canal, la disponibilidad del canal y consideraciones

legales.

 Elección de los participantes del canal: Elegido el tipo de canal,

la gerencia debe seleccionar las empresas que conformaran la red
de ese canal.

 Administración de las operaciones del canal: Esta actividad

considera que el productor debe tener un periodo de prueba para el
canal de distribución que ha escogido, y realizar mejoras o
cambios, si estos son necesarios.


12.1.4 Centros de Distribución

Como se ha observado la distribución física se basa en cuatro grandes

componentes, dentro de los cuales se encuentra el almacenamiento; los centros de
distribución conocidos también como CEDI, sirven principalmente para el desarrollo
de dicha actividad.

Los centros de distribución son lugares en los que se guarda los productos
en las condiciones adecuadas, teniendo en cuenta algunas características como
tamaño, cantidad, ubicación de las instalaciones para almacenarlos, entre otras. Su
misión se basa en satisfacer las necesidades de los clientes y son administrados
según la filosofía del justo a tiempo.

Actividades de los centros de distribución:

En todos los centros de distribución se desarrollan las siguientes

actividades:

 Cargue y descargue de los productos.

 Clasificación de los productos.
 Almacenamiento de los productos.
 Preparación de pedidos.
 Empaque e identificación de los productos.
 Cross - docking.
 Reposición.

10 [Link]
 Semana 4

12.1.5. Preparación de pedidos o picking

La preparación de pedidos o picking es un proceso fundamental para el

buen desarrollo de la logística de las empresas industriales, ya que facilita el
transporte de los productos y reduce el tiempo requerido desde la toma del pedido
hasta que este llega a manos del cliente.

La Preparación de Pedidos o picking es un proceso logístico disparador

del Nivel de Servicio al recibir el Cliente, interno o externo, en cantidad y calidad, los
productos resultantes de dicho proceso operativo – administrativo6.

Pasos en la preparación de pedidos:

 Las principales actividades que comprenden el proceso de

preparación de pedidos son:
 Recepción de los pedidos.
 Introducción de los pedidos al sistema.
 Recolección de los productos por medio de un recorrido, generado
por el sistema para la optimización del picking.
 Empaque de los productos según el pedido(packing).
 Identificación de las cajas o palets a despachar.
 Organización de las cajas o palets según el lugar de destino y la
forma de transporte.

Elementos claves para el sistema de picking:

Tecnología disponible (Sistemas de información, maquinaria y

herramientas para la identificación y manejo de productos).

 Clase y características de los productos.

 Número de referencias por producto.
 Rotación de los productos.
 Número de pedidos al día y estacionalidad.
 Tiempo de entrega.

6
DEMARÍA, Gerónimo. Errores en la Preparación de pedidos causales y paradigmas

11 [Link]
 Semana 4

 Características físicas y distribución del almacén.

 Personal encargado de la preparación de pedidos.

Errores en la preparación de pedidos:

Para Demaría, Gerónimo en su libro Errores en la Preparación de pedidos

causales y paradigmas, debido a que la preparación de pedidos está conformada
por una cantidad considerable de actividades, algunas veces se presentan los
siguientes errores:

A nivel de unidades de almacenamiento: Faltantes - sobrantes, cruces,

rotos, sucios, dañados o no pedidos.

A nivel de contenido: Cantidad, cruces de envíos, documentación,

identificación, mezclas.

Causas de los errores en la preparación de pedidos.

Causas Internas:

 Métodos inadecuados y bajo grado de formalización de los

procesos.
 Instalaciones y Equipamientos inadecuados.
 Problemas de ubicación, accesibilidad e identificación.
 Condicionamientos de manipuleo y forma de los productos.
 Inadecuado perfil y habilidades del personal.
 Baja capacitación.

Causas Externas:

 Abastecimientos fuera de término.

 Documentación o información inadecuada.
 Conflictos en la identificación de los productos.

12 [Link]
 Semana 4

13. Cadena de Valor

La Cadena de Valor es un instrumento innovador cuya adopción debería

interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada
eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio
es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor
de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por
el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores
internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el
proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional
de la cadena global pueden captar un mayor valor.

También, se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre

varias empresas de negocios independientes dentro de una categoría de productos
o servicios.

Por éste motivo, se busca con la CV la colaboración estratégica de

empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos del mercado en el
largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los "eslabones" de la cadena.

Cadena de Valor según Porter, “La ventaja competitiva no se puede

entender considerando la compañía como un todo”, plantea Porter. Las auténticas
ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades
que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. El autor sugiere
que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la
cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades

secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas.

Las cinco actividades primarias son:

1. Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como
manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los
vehículos y devoluciones a los proveedores.

13 [Link]
 Semana 4

2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación,
impresión y operaciones en general.

3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la reunión,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organización de los
vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.

4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un

motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores
para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del
canal de distribución relaciones con el canal de distribución y precios.

5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para

realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación,
formación, suministro de recambios y reajustes del producto.

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,

suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento
de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del

producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de
producto, análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de
servicios, etc.

3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.

4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la

empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de
calidad, etc.

Naturalmente, según Porter, éstas son las actividades de la cadena de

valor genérica. Cada categoría podría y debería descomponerse en actividades
únicas para cada compañía. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y
ventas se podría descomponer en gestión de marketing, publicidad, gestión del
equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparación de la literatura

14 [Link]
 Semana 4

técnica y promoción. Y a su vez todas esas actividades se podrían descomponer

todavía más. El objetivo de toda esta “disgregación”, tal como la denomina Porter,
es ayudar a las compañías a elegir una de las tres estrategias genéricas, aislar las
áreas de ventaja competitiva potenciales que podría tener una compañía a la hora
de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son únicas para las industrias y
compañías.

Cada una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un
distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más importante de todo. Para un
banco que se dedique al financiamiento de empresas, marketing y ventas son la
clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la eficacia de los agentes
comerciales y del diseño y precio de los préstamos.

Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave

a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y
las compañías eléctricas el factor más importante en la determinación de su nivel de
costos (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En
el caso del acero, la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más
importante para conseguir una ventaja competitiva.

Cadena de Valor

Imagen extraída desde [Link] el día 23

de marzo de 2016

15 [Link]
 Semana 4

Conclusión

La distribución física es un componente fundamental de la logística

integral de una empresa, debido a que en el desarrollo de las actividades que la
componen, se presenta una relación directa con los clientes; por este motivo se
define como:

Conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados

y del flujo de información a él asociado, desde la terminación del proceso de
fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos del cliente

El canal de distribución es el camino seguido por la propiedad del producto

en su movimiento desde el fabricante hasta el consumidor final. Son los canales a
través de los cuales se llevan a cabo las ventas y se distribuyen los productos. Sin
la existencia de estos las empresas e industrias caerían en un enorme caos de la
distribución y no podrían realizar las actividades que hoy en día son muy comunes,
a tal magnitud que las hojas en que fue impreso esta recopilación de datos no
hubiesen sido posibles obtenerlas de una forma rápida y sencilla; Sin mencionar la
disponibilidad que nos ofrecen los canales de distribución actualmente.

La Cadena de Valor es un instrumento innovador cuya adopción debería

interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada
eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio
es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor
de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por
el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores
internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el
proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional
de la cadena global pueden captar un mayor valor.

16 [Link]
Semana 4

Bibliografía
 Benjamin S. Blanchard, (Octubre 1995), Ingeniería Logística,
Madrid.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Putting Expert Systems to Work in Logistics, Council of Logistics

Management, 2803 Butterfield Road, Oak

 Brook, Illinois (USA), 1990.

 Reliability-Centered Maintenance, Elsevier Science Publishing, Ltd.,

London, England, 1990.

 Logistics Support Training: Design and Development, McGraw-Hill,

Inc., Nueva York (USA), 1992.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

17 [Link]
Semana 4

18 [Link]
Semana 4

19 [Link]
Modelos LogÍsticos
UNIDAD Nº III
Modelos logísticos

[Link]
 Semana5

Introducción

Actualmente las empresas presentan deficiencias en la operación logística

de traslado de bienes y mercancías de origen a destino, lo cual ocasiona sobre
costos en la operación y la pérdida de clientes por mal servicio, lo cual implica la
aplicación de una metodología y herramientas estadísticas que faciliten la labor de
pronóstico, demanda y planeación con anterioridad de las actividades de recibo,
almacenamiento y distribución de mercancías, con el fin de satisfacer las
expectativas de los clientes en términos de efectividad en las entregas.

Los modelos operativos son programas y software sencillos que se operan

en formato Excel y que sirven para planear , calcular y ejecutar eficientemente las
operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los
clientes y diseñados para planear y administrar en forma efectiva las operaciones
cotidianas de los centros de distribución y almacenes, en términos de calcular los
recursos en mano de obra, estibas, áreas, cubículos y posiciones de
almacenamiento, cargue de camiones, costos de importación y número de
camiones necesarios. Estas herramientas permiten visualizar en forma efectiva las
operaciones mediante la optimización de los recursos inherentes y las necesidades
de los usuarios internos.

2 [Link]
 Semana5

Ideas Fuerza
En ésta semana revisaremos tres conceptos que todos quienes
trabajen en logística deben manejar y conocer, el primero concepto es el Cross
Docking, que es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el
depósito o centro de distribución no es almacenada sino preparada inmediatamente
para su próximo envío.

El segundo tema importante por conocer ésta semana es el SKU, Stock

Keeping Unit (unidad de almacenamiento de identificador), más comúnmente
conocido como un código de artículo. Y finalmente, los KPI que son indicadores de
Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la
gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso
de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,
facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística.

3 [Link]
 Semana5

14. Introducción al Cross Docking

Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercadería

recibida en el depósito o centro de distribución no es almacenada sino preparada
inmediatamente para su próximo envío. En otras palabras, Cross Docking es la
transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de
entrega, con un período de almacenaje limitado o inexistente. El Cross Docking se
caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial una sincronización precisa de
todos los embarques inbound y outbound (entrantes y salientes)

En este documento consideramos dos tipos de Cross Docking que se

describen a continuación:

• Cross Docking Directo:

Los packages (como pallets, cajas, etc), pre-seleccionados por el

proveedor de acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados al
dock de salida para consolidarlos con los packages similares de otros proveedores
en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor manipulación.

• Cross Docking Indirecto:

Los packages1 (como pallets, cajas, etc) son recibidos, fragmentados, y re-
etiquetados por el centro de distribución dentro de nuevos packages para ser
entregados a los locales, por ejemplo, roll containers. Estos nuevos packages luego
se transportan al dock de salida para la consolidación con packages similares de
otros proveedores en los vehículos de entrega a locales.

La elección de cualquiera de estos métodos depende de uno o más de los

puntos listados a continuación:

• El tipo de producto (por ejemplo, fresco, no perecederos, etc),

• El modelo de distribución utilizado por el minorista,
• El volumen del producto suministrado por el proveedor y la amplitud de
su rango en términos de surtido,
• El tiempo límite de entrega,
• El costo de implementación de varias opciones de distribución,

1
Nota: El término "package" puede ser usado para describir tanto a las Unidades
Logísticas como a las comerciales.

4 [Link]
 Semana5

• etc.

Nota: Ambos métodos detallados anteriormente se aplican

independientemente del tipo de package usado en el punto de
recepción y en el de despacho del centro de distribución

El objetivo del Cross Docking es eliminar el inventario no productivo

retenido por el minorista o por el centro de distribución del mayorista. Los beneficios
surgen de la eliminación del tiempo y los costos requeridos para transportar el
producto dentro y hacia las ubicaciones de los depósitos, incluyendo el ingreso de
datos asociados al sistema informático de manejo del inventario

Al usar Cross Docking, todos los participantes en la cadena de

abastecimiento buscan el beneficio a través de las siguientes mejoras potenciales:

• Reducir:

 los costos de distribución.

 el área física necesaria ya que el centro de distribución sirve

solamente como un punto intermedio para la distribución de las
mercaderías.

 los quiebres de stocks en los locales minoristas

 el número de localizaciones de almacenaje en toda la cadena de

abastecimiento la complejidad de las entregas en los locales

• Incrementar:

 la rotación por metro cuadrado en el centro de distribución

 la vida útil del producto

 la disponibilidad del producto

• Mejorar:

 el flujo de mercaderías

• Disminuir:

5 [Link]
 Semana5

 los niveles de stock

• Para:

 tener acceso a los datos de actividad del producto

 recibir órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada local

minorista.

14.1. Cross Docking Directo

Las entregas son preparadas por el proveedor en función de cada uno de

los locales. Cada local recibe una entrega que corresponderá al menos a un
package específico (por ejemplo, pallet, caja, etc). Todas las entregas están hechas
para una localización identificada en el centro de distribución donde los envases
son clasificados y despachados a cada local.

Imagen extraída desde [Link] el día 23 de marzo de 2016

La preparación de los productos por local ya no se realiza en el depósito

del distribuidor, sino que lo hace el proveedor en el momento de la preparación
antes de que la mercadería sea despachada. Esta aplicación le permite al
proveedor entregar a un punto único, centro de distribución, sin incrementar los
tiempos de entrega a los locales. Esto se utiliza para productos frescos, como aves
de corral, para incrementar la vida útil del producto.

Sin embargo, también puede aplicarse a productos de baja rotación para

la entrega a locales de tamaño medio, tales como supermercados o pequeños
autoservicios. Este tipo de Cross Docking generalmente es apropiado para
productos de volumen pequeño con muchos números de referencia, como los
cosméticos, productos para higiene, varios de ferretería, dispositivos, etc.

6 [Link]
 Semana5

Para optimizar la utilización de los recursos de transporte, muchos

proveedores dentro de la misma cadena de abastecimiento pueden formar un grupo
para aunar sus capacidades logísticas.

14.2. Cross Docking Indirecto

El centro de distribución emite órdenes consolidadas que se detallan por

local. Las unidades logísticas o de distribución son definidas por el comprador de
acuerdo con el consumo en los locales. El proveedor prepara y despacha los
productos al centro de distribución. En la recepción, los envases homogéneos se
reducen a unidades para su despacho inmediato a los locales.

Imagen extraída desde [Link] el 28 de marzo de 2016

7 [Link]
 Semana5

15. Stock Keeping Unit SKU

El mundo de los negocios es muy complejo, y todos los días nos

encontramos con siglas que lo hace aún más confusa. Todos los días se vive con
siglas que no es de importancia para usted como consumidor, sino como un
empresario es de suma importancia. Algunos ejemplos suenan confusos Número de
Serie, UPC e o SKU.

Para cada producto en su inventario debes crear una identidad para el

control. Stock Keeping Unit (unidad de almacenamiento de identificador), más
comúnmente conocido como un código de artículo. Para muchos empresarios es
más fácil dar un número de unidad básica, 0000001 Al agregar una unidad para
cada nuevo producto añadido en stock. Pero un SKUs puede ser una herramienta
muy valiosa, si usted sabe algunos trucos sencillos, pero importante.

Imagen extraída desde [Link]

el 28 de marzo de 2016

Para sacar el mayor provecho de los esfuerzos de organización, se debe

utilizar la siguiente norma:

Identificador del producto – Desde cada SKU debe ser único, utilizar el
número de la UPC (código de producto universal,) o el número de serie como parte
de su SKU.

8 [Link]
 Semana5

Fecha de Adquisición / Apertura – Utilice dos letras meses, 2 números

para el día y dos números para el año. Esto se puede utilizar para hacerle saber de
inmediato cuánto tiempo un artículo introducido para su acción.

Lugar de compra – Crear abreviaturas de dos letras para identificar el

origen del producto. Ejemplo: WM = Walmart , EB = eBay. En caso de que olvide,
esto puede ser una forma útil de recordar dónde su población está llegando.

Su costo – Uso 4 (o pero) dígitos ( sin decimales ) para representar el

costo. 4995 = $ 49,95, 0900 = $ 9,00. Usted puede incluso utilizar un símbolo
adicional para la moneda si se trabaja con productos importados.

Ubicación Almacén – Saber dónde se encuentra un producto en

particular es esencial para facilitar el momento de recoger las mercancías para el
transporte o los estantes de repuesto. Esto facilitará su trabajo o sus empleados,
optimizar el uso del tiempo y de la producción. Quién nunca llegó a un lado a otro
en busca de un producto?

Utilice un código de 2 o 3 letras/números. C4 = Corredor 4, BA = Bloque A.

Condición – Utilice un código de una o dos letras que identifica la

condición del artículo. N = Nuevo , P = calidad primero, etc.

Por ejemplo, el día 28 Enero 2014 usted compró un nuevo balón de fútbol
en Sports Authority por $13.50. El balón de futbol va a ser colocado en la sección
de Artículos Deportivos en eBay el día, 30 Enero 2014.

Su SKU debe ser como la siguiente:

BF-00001-28JA14-SA-1350-ME-N

Este es SN - Fecha – Lugar de compra – Costo de Compra - Ubicación de

Producto- Condición. Y toda esta información en solo 30 caracteres. Un SKU
puede ser de hasta 40 caracteres alfanuméricos.

El valor de nombrar las SKU de esta manera es que permite, sólo echar
un vistazo, ves un montón de información acerca de un producto en un solo lugar.
Ya no tendrá que buscar los listados largos, bases de datos o la caza de los
recibos. Haga un hábito de nombrar a su SKUs de una manera que es valioso para
usted.

9 [Link]
 Semana5

Otro ejemplo,

Imagen extraída desde [Link]

el 28 de marzo de 2016

16. Key Performence Indicators, KPI

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede

controlar no se puede administrar"2. La métrica es muy importante para el
funcionamiento de una organización, dado que esta impacta directamente en la
actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación
respecto a los objetivos planteados y alcanzados. Hoy por hoy, se hacen necesarios
métodos de evaluación que permitan la captura de información tanto cuantitativa
como cualitativa, dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no
permiten determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las
competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales,
habilidades y competencias tales como logística, mejoramiento continuo e
innovación y desarrollo.

2
cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela
“nueva realista”:

10 [Link]
 Semana5

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión

logística de una organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores
conocidos como KPI (Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al
proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del
desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.

Evaluar los logros, medir el progreso o detectar fallos o desviaciones son

algunos de los objetivos de los indicadores de gestión logística. Su aplicación parte
de la estrategia, se nutre de la visión y misión empresariales, para integrarse en el
corazón de los procesos operativos, de donde extraen todo el valor que ayudará a
la organización a aprovechar oportunidades y luchar contra las posibles amenazas
que puedan surgir.

La toma de decisiones y la correcta organización logística en un entorno

industrial no pueden basarse en corazonadas o intuiciones. Los datos objetivos
obtenidos de mediciones periódicas sirven de guía para obtener una instantánea de
la realidad, punto de partida para la toma de acción.

16.1. ¿Qué es un indicador de desempeño logístico?

Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento

cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y
el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios,
despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las
partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle
habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin
de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

16.2. Características de los indicadores de desempeño logístico KPIs

Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,

estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.

Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir

resultados, no tanto en los resultados mismos.

Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción:

de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores
mediante su trabajo.

11 [Link]
 Semana5

Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida

de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas
(benchmarking) entre diversas organizaciones.

16.3. Objetivos de los indicadores de gestión logística

Los objetivos últimos que persiguen los indicadores de gestión logística

(KPIs) son:

1. Aumentar la competitividad de la empresa.

2. Minimizar errores.

3. Aumentar los niveles de calidad.

4. Disminuir el gasto.

5. Incrementar la productividad.

6. Mejorar el rendimiento.

Para conseguir estas metas hay que procurar que estos KPIs sean:

Relevantes: que aporten datos significativos, útiles y clarificadores.

Realistas: que sea posible efectuar las mediciones en condiciones de

coherencia de tiempo, recursos y presupuesto.

Cuantificables: deben poder ser expresados en números o

porcentajes.

Periódicos: una medición aislada en el tiempo no aporta la información

necesaria, por eso al recogida de datos debe mantener una cierta frecuencia que
habrá de determinarse desde la definición del indicador.

Atribuibles: cada KPI debe tener uno o varios responsables de las

mediciones, los cuales deberán reportar a una o varias personas al cargo de
registrar y analizar esas métricas.

12 [Link]
 Semana5

Asociados a variables temporales o permanentes: en función de su

validez y necesidad de revisión.

Sujetos a un formato específico: que responde a las necesidades a que

dan cobertura.

Consistentes: utilizando siempre la misma fórmula, para hacer posible

la comparación de los resultados que aportan a lo largo del tiempo.

3.3. Los indicadores de gestión logística más importantes

Los indicadores clave de gestión logística (KPIs) que no pueden faltar en

la planificación industrial son:

1. KPIs de producción: ayudan a determinar el grado de eficiencia de la

organización en todos los aspectos relativos a su función de fabricación.

 Capacidad máxima de producción.

 Capacidad de producción utilizada.

 Rendimiento de equipos.

 Rotación de bienes y productos.

 Costes de control de calidad.

 Estado de la producción.

2. KPIs de almacenamiento e inventario: el estudio de estos indicadores

ayuda a obtener una idea más precisa de la idoneidad del inventario y la función de
almacén y su adecuación a las necesidades reales del supply chain.

 Costes de almacenamiento globales.

 Costes de inventario globales.

 Coste de unidad almacenada.

 Coste del control de almacén.

13 [Link]
 Semana5

 Coste del control de inventario.

 Coste de mantenimiento de instalaciones.

 Estado del almacén.

 Estado del inventario.

3. Indicadores de gestión logística de abastecimiento y compra: estos

KPIs son esenciales para comprender el rendimiento del sistema en estas áreas,
permitiendo confirmar si los costes están justificados y facilitando la detección de
cualquier anomalía.

 Costes de abastecimiento globales.

 Costes unitarios.

 Costes de control de calidad.

 Costes de certificaciones.

 Estado de los pedidos a su recepción.

4. KPIs de transporte y distribución: el estudio de estos indicadores

permitirá ganar visibilidad sobre la capacidad de respuesta de la cadena y su
flexibilidad.

 Costes de transporte.

 Costes operativos.

 Costes unitarios.

 Costes exportación.

 Estado de la función transporte.

 Estado de la función distribución.

14 [Link]
 Semana5

5. KPIs de entrega y servicio al cliente: los indicadores que se proponen

en este área relacionan los costes asociados con las operaciones con la fiabilidad
alcanzada por las mismas, que repercute directamente en la satisfacción del cliente.

 Costes por operación del centro logístico.

 Costes logísticos globales.

 Costes documentales.

 Estado de las entregas.

3.4 Establecimiento de indicadores de gestión logística

Para cada indicador habrá que establecer los siguientes puntos:

 Objetivo del establecimiento del indicador.

 Definición.

 Fórmula de cálculo.

 Periodicidad de toma de registros.

 Responsable de la recogida de datos.

 Fuente de información.

 Fuentes de verificación.

 Obligaciones de reporting.

Lo ideal, una vez se cuenta con la información proporcionada por cada

indicador, es no sólo hacer un análisis basado en comparativas internas de la
propia evolución empresarial, sino ampliar este estudio a todo el sector, y cotejar los
datos recogidos con los de mercado y, si es posible, los de los competidores, para
lograr unos resultados más completos que garanticen un mejor respaldo a la toma
de decisiones estratégica.

15 [Link]
 Semana5

Conclusión
Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercadería
recibida en el depósito o centro de distribución no es almacenada sino preparada
inmediatamente para su próximo envío. En otras palabras, Cross Docking es la
transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de
entrega, con un período de almacenaje limitado o inexistente. El Cross Docking se
caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial una sincronización precisa de
todos los embarques inbound y outbound (entrantes y salientes)

Para cada producto en su inventario debes crear una identidad para el

control. Stock Keeping Unit (unidad de almacenamiento de identificador), más
comúnmente conocido como un código de artículo. Para muchos empresarios es
más fácil dar un número de unidad básica, 0000001 Al agregar una unidad para
cada nuevo producto añadido en stock. Pero un SKUs puede ser una herramienta
muy valiosa, si usted sabe algunos trucos sencillos, pero importante.

La métrica es muy importante para el funcionamiento de una organización,

dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento de sus
miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos
planteados y alcanzados. Los KPI permite medir el progreso o detectar fallos o
desviaciones son algunos de los objetivos de los indicadores de gestión logística.
Su aplicación parte de la estrategia, se nutre de la visión y misión empresariales,
para integrarse en el corazón de los procesos operativos, de donde extraen todo el
valor que ayudará a la organización a aprovechar oportunidades y luchar contra las
posibles amenazas que puedan surgir.

La toma de decisiones y la correcta organización logística en un entorno

industrial no pueden basarse en corazonadas o intuiciones. Los datos objetivos
obtenidos de mediciones periódicas sirven de guía para obtener una instantánea de
la realidad, punto de partida para la toma de acción.

16 [Link]
Semana5

Bibliografía
Benjamin S. Blanchard, (Octubre 1995), Ingeniería Logística, Madrid.

Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York (USA)

1986.

Putting Expert Systems to Work in Logistics, Council of Logistics

Management, 2803 Butterfield Road, Oak

Brook, Illinois (USA), 1990.

Reliability-Centered Maintenance, Elsevier Science Publishing, Ltd.,

London, England, 1990.

Logistics Support Training: Design and Development, McGraw-Hill,

Inc., Nueva York (USA), 1992.

Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York (USA)

1986.

17 [Link]
Semana5

18 [Link]
Semana5

19 [Link]
Modelos LogÍsticos
UNIDAD Nº III
Modelos Logísticos

[Link]
 Semana 6

Introducción
La distribución logística urbana de mercancías es uno de los aspectos
más críticos en el diario vivir de una ciudad o urbanización. No solo afecta
fuertemente en las condiciones de tránsito o contaminación ambiental, sino que
principalmente su función es la de abastecer insumos críticos para el diario vivir de
millones de personas en cientos de ciudades alrededor del mundo.
Habitualmente, y ante los ojos de un consumidor regular, la Cadena de
Distribución Urbana pasa desapercibida, incluso cuando este consumidor tiene ante
sí un repositor de supermercado. El único momento en que con certeza el
comprador prestará atención a la Cadena de Suministro de un local comercial o
tienda, será cuando no encuentre el producto que habitualmente consume, o que en
ese momento específico está deseando. Por esta razón, se han ido creado
diferentes modelos de trabajo que pueden apoyar a la gestión de inventarios, como
el VMI (Vendor Managed Inventory o Inventario Manejado por el Proveedor), o el
Justo a Tiempo (JIT, Just In Time), hoy muy utilizado por los retailers en Chile, entre
otros.
En ésta semana revisaremos varios modelos logísticos implementados por
pequeñas, medianas y grandes empresas.

2 [Link]
 Semana 6

Ideas Fuerza
En ésta semana revisaremos tres modelos logísticos utilizados
preferentemente por medianas y grandes empresas, tales como, el Modelo Vendor
Managed Inventory VMI, es un sistema que permite hacer más ágil la
cadena de suministro , mediante la administración de los niveles de inventario
por parte del fabricante o minorista.

También conoceremos el Modelo JIT, que en español significa modelo

Justo a Tiempo que trabaja directamente sobre el Costo de Inventario de las
empresas, disminuyéndolo de manera exponencial. Finalmente, el Modelo Scor,
modelo que proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los
indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura
unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y
mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las actividades de
mejora de la cadena de suministro.

3 [Link]
 Semana 6

17. El Modelo Vendor Managed Inventory VMI

Dentro de las sinergias que se dan en la gestión de los procesos

logísticos y hacen parte de las diferentes relaciones entre los agentes de
un proceso productivo, han empezado a cobrar importancia los estudios
sobre administración de inventarios. El tema central de los modelos de control de
inventarios tiene como finalidad, analizar la cantidad por pedir y el período de
suministro óptimos, de modo que se minimicen los costos y cumpla con la promesa
de venta. Sin embargo, como cualquier modelo de bases matemáticas, su
aplicación no es tan fácil, pues la valoración de todas las variables del “mundo real”
es prácticamente imposible y, en particular, la coordinación de inventarios entre
el eslabón fabricante-distribuidor (problema central de este trabajo). El problema de
los inventarios radica en que las empresas tratan de optimizar individualmente sus
beneficios, muchas veces sin tener en cuenta el efecto que causa a su cliente o
proveedor1, y se pierden características esenciales del análisis: el intercambio de
información adecuada y de control centralizado2 , la comunicación y la coordinación
entre las etapas de la cadena de suministro.
Algunas de las opciones que tiene la organización para realizar la
coordinación proveedor-cliente son:
a) reducir costos sin cambiar las políticas de abastecimiento;
b) introducir nuevos equipos para el manejo de materiales;
c) definir políticas de inventario conjuntas;
d) obtener descuentos gracias a los supuestos de lotes económicos;
e) definir relaciones de colaboración a largo plazo por medio de contratos,
precios fijos y apoyo a la innovación; y
f) considerar estrategias de suministro como épocas de resurtido e
inventarios administrados por el vendedor.

1
Jiménez Sánchez, Coordinación de inventarios en una cadena de suministro a través de
épocas comunes de resurtido bajo demanda dinámica , considerando diversos
modos de transporte y diferentes políticas de descuento en los precios de los
productos y en las tarifas de transporte. Tesis Doctoral. Universidad Politécnica de
Valencia, Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y
Contabilidad, p. 518 (2006).
2
Ketzenberg, Michael and Ferguson, Mark E. Managing Slow -Moving Perishables
in the Grocery Industry . In: Production and Operations Management . V 17 (5) , p.
518 (2008).

4 [Link]
 Semana 6

Precisamente esta última estrategia es la que se describe a continuación.

La aplicación de Vendor Managed Inventory ha logrado aceptación en
muchos sectores. Lo que alguna vez se pensó como un experimento, se ha
convertido en la mejor manera de hacer negocios para miles de fabricantes,
distribuidores, minoristas, fabricante s de equipos originales y usuarios del
producto, porque se ha demostrado con evidencia empírica, que la aplicación
de este modelo de cooperación logra suficientes beneficios para justificar la
inversión en infraestructura para apoyar su aplicación.
Vendor Managed Inventory lo implementó por primera vez , WalMart y
Procter & Gamble, como parte de la iniciativa de Respuesta Eficiente al
Consumidor (Kurt Salmon Associates, Informe 1993), y desde entonces , ha
sido adoptado por muchas empresas, como Johnson & Johnson, Negro &
Decker, y Ace Hardware. Vendor Managed Inventory (VMI) , es un sistema que
permite hacer más ágil la cadena de suministro , mediante la administración
de los niveles de inventario por parte del fabricante o minorista. El modelo típico de
requerimientos de materiales está dado por procesos tradicionales en los cuales el
comprador o minorista establece una demanda y aguas abajo, planifica los
procesos de abastecimiento, puntos de reorden, planeación de la producción,
niveles de inventario, etc.
En cambio, con la aplicación del modelo VMI se logra reducir los
tiempos de entrega, mayor confiabilidad en los envíos y disminuir costos de
transporte, producción y pedido, lo cual conduce a mejorar la programación de
la producción y de los envíos, redundando en una mayor rentabilidad de la cadena
de suministro.
La aplicación de una política VMI, dependerá de los incentivos que posea
cada parte para cooperar; por tal razón, si una de ellas posee el poder de mercado,
no tendría motivación alguna para acoger una política conjunta diferente a la propia
y óptima para él.
La aplicación de la política VMI debe estar sustentada en tres reglas
según Jiménez Sánchez:
i. El proveedor garantiza a su cliente un nivel mínimo (s) y máximo (S)
de inventario.
ii. El inventario se ubica cerca de la línea de producción del cliente.
iii. Existe la posibilidad de utilizar diariamente el material, de acuerdo
con las necesidades del cliente.

5 [Link]
 Semana 6

Tipos de suministro
Dentro de un acuerdo de mantener material en consigna, podemos
configurarlo de diferente manera:
Flujo tenso, es decir, periódicamente (semanal, quincenal, mensual...), se
establecen unos stocks mínimos que debe tener el material consignado, y si bajan
de ese punto, se reponen por parte del proveedor, en el lote acordado.
Rolling forecast, este método es más complejo, y supone un esfuerzo por
parte del cliente, ya que implica el pasar las previsiones de consumo a semanas
vista al proveedor, para que este pueda suministrar el material acorde a esas
necesidades. Con ello logramos acercar más el punto de consumo al de suministro,
por lo que reducimos la tensión financiera en el proveedor.
En cualquier caso, diseñemos el suministro de una u otra manera, lo que
sí logramos es una mayor visibilidad de la cadena de suministro, tanto a nosotros
(cliente) como al proveedor. Llegamos a una mayor integración con el proveedor.
Beneficios
Dentro de las estratégicas para conseguir un buen suministro con un coste
menor está la consideración de tener stock de materia prima en consigna o depósito
del proveedor, WMI (Vendor Managed Inventory). Con esto conseguimos varios
beneficios:

 Reducción de los inventarios propios de la compañía, ya que ese

material sigue siendo propiedad del proveedor

 Optimización del transporte, ya que los lotes de aprovisionamiento

pueden ser adecuados al transporte y no a otros parámetros

 Alta disponibilidad del material, ya que al no afectar a nuestros

inventarios, y por tanto inmovilizado de capital, podemos tenerlo
más alto.

 Desacoplamiento del aprovisionamiento, con la disponibilidad del

material para producción; ya que la recepción del material y su
control de calidad no estarán forzados por la necesidad de disponer
del material cuanto antes para fabricar.

6 [Link]
 Semana 6

Todos estos beneficios suponen una gran reducción de costos, que

incluso con un buen planteamiento de la optimización del transporte y de los lotes
de fabricación del proveedor, puede incluyo llegar a representar una reducción en
los precios de compra. Otro aspecto en que puede surgir la duda es el proceso de
facturación, cómo y cuándo se realiza. Aquí podemos plantear diferentes opciones
dentro del acuerdo. Cuanto más tarde consigamos que sea dicha facturación,
tendremos menores necesidades de financiación, menor será el inmovilizado
(working capital) y menores serán los días de caja.

18. El Modelo Just in Time, JIT

El modelo Justo a Tiempo trabaja directamente sobre el Costo de
Inventario de las empresas, disminuyéndolo de manera exponencial. Esto se logra a
través de reducir los inventarios de producto terminado a un mínimo indispensable,
de acuerdo con un Nivel de Servicio establecido, pero preparando un proceso de
producción rápido y eficiente, que permita acortar el Lead Time entre el
requerimiento del cliente (pedido o solicitud de producto), el proceso de producción
del mismo y la entrega al cliente. En palabras más simples, cuando acude a un
punto de venta y adquiere un producto, es muy probable que ese bien aún no
exista, sino que existen todos los insumos para producirlo rápidamente y
entregárselo de inmediato en el mismo punto de venta o con posterioridad en su
domicilio.
Este modelo se aplica principalmente en los locales de comida rápida,
donde el producto que está solicitando es producido en ese mismo instante, pero
también es muy usado por las tiendas por Departamentos o de Retail, las que lo
emplean en aquellos productos que tienen un muy alto costo de mantenimiento de
inventario, como muebles o artículos de línea blanca (refrigeradores, cocinas, etc.).
Entonces, es muy probable que si adquiere una nueva cama para su domicilio en
una de estas tiendas, es probable que la reciba directamente del fabricante, no del
vendedor, unos días después.
Este modelo tiene varios aspectos positivos según Diego Bozzano,
Consultor el logística y Transporte y profesor auxiliar en Duoc UC, principalmente el
reducir el costo de inventario del vendedor, ya que traslada la necesidad de
mantener inventario directamente al fabricante del producto, siendo este el
responsable de cumplir con el Lead Time establecido para la fabricación del
producto y la entrega al cliente. Adicionalmente, permite un aprovechamiento del
flujo financiero del dinero, ya que el vendedor habitualmente cobra o financia el
producto al cliente final de manera inmediata, lo que permite disponer de esos
dineros para la fabricación del producto, generando que el bien que sale de la
planta de producción no vaya a engrosar la línea contable de “Inventario en
movimiento” o “Inventario en Bodega”, sino que vaya directamente a ventas.

7 [Link]
 Semana 6

Sin embargo, para Bozzano, la principal mejora que entrega este modelo
es que el producto solo es entregado una vez que efectivamente ha sido vendido, lo
que reduce drásticamente los costos de distribución, sobre todo si mantenemos
costos variables altos, ya que los vehículos de distribución solo saldrán a la calle en
el caso de que exista un real requerimiento de producto por parte de un cliente final.
Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación
del despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

 sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

 operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante
nuevos diseños de productos o procesos)
 desplazamientos (de personal y de material)
 inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos

fundamentales de la filosofía JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes
de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se
refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema
productivo.
La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos
que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas
formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.
2.1 metodología del Modelo JIT
Líneas de modelos mezclados
Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en
una sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma,
cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos.
Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular
En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla
de modo que se simplifiquen los flujos de material.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de

trabajadores, la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los

8 [Link]
 Semana 6

equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la

línea están juntos.

Figura extraída desde [Link] el

28 de marzo de 2016.

Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a

la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de

producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

Sistemas de información PULL

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización

de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de
aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado.

Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los

correspondientes procesos posteriores.

9 [Link]
 Semana 6

Figura extraída desde [Link] el

28 de marzo de 2016.

Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los

suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy
exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias
entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean
considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato
de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la
calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy
difundida en los sistemas de producción JIT.

19. El Modelo Scor

El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo

estándar basado en una estructura que permite eslabonar procesos logísticos,
procesos de reingeniería, indicadores de desempeño, benchmarking, mejores
prácticas y tecnologías dentro de la cadena de suministro, lo cual debe permitir
mejorar su gestión y la relación entre sus actores (Supply Chain Council, 2008).

El modelo proporciona un marco único que une los procesos de negocio,

los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura
unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y
mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las actividades de
mejora de la cadena de suministro. (Calderon, & Lario, 2005).

10 [Link]
 Semana 6

La ejecución y operatividad del modelo SCOR es planteado a través de la

planeación de ventas y operaciones donde vincula los planes estratégicos con las
operaciones con el objetivos de vislumbrar la interacción y vinculación de estos
procesos dentro de una cadena integrada y planificada (Lapide,2009).

El Modelo SCOR está configurado en tres niveles. En el primer nivel se

define el alcance y el contenido del modelo de referencia de operaciones de la
cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de
aprovisionamiento, producción y suministro. En definitiva, se fijan las bases de
actuación del mismo.

En el nivel 1, la compañía que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones

estratégicas básicas con respecto a su operación en las áreas siguientes (Tan,
Wisner, & Leong, 2008).

 Desempeño en las entregas

 Desempeño en el cumplimiento de los pedidos
 Capacidad de reposición (fabricar a existencia)
 Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido.
 Cumplimiento perfecto del pedido.
 Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento
 Flexibilidad en la producción
 Costo del manejo total de la cadena de
 abastecimiento
 Productividad en valor agregado
 Costo de garantía o costo de reproceso de las
 devoluciones
 Tiempo de ciclo de efectivo
 Días de inventario
 Retorno de los activos

El Nivel 2 permite a las compañías configurar su(s) cadena(s) de

abastecimiento. Cada producto o tipo de producto puede tener su propia cadena de
abastecimiento.

11 [Link]
 Semana 6

En este punto, la compañía aprenderá qué mejores prácticas, tecnología

de información, métricas, reglas de decisión son necesarias para cada uno de los
elementos del proceso y qué información de salida espera.

El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para su análisis y

configuración. La definición completa de los elementos de proceso, atributos de
desempeño en el ciclo de tiempo, costo, servicio/calidad y activos; la métrica
asociada con cada uno de los atributos, las mejores prácticas y las características
del software requerido, son elementos conexos del modelo en este nivel.

Cómo se indicó con anterioridad uno de los componentes críticos del

SCOR son los indicadores de desempeño o KPI’s (Key Performance Indicators) los
cuales buscan medir el desempeño de la cadena de suministro en sus cuatro
niveles (Superior o proceso tipo, configuración, elementos e implementación) y a
través de sus cinco procesos básicos (planeación, aprovisionamiento, fabricación,
entrega y retorno) (Parmenter, 2007). Adicionalmente, en el modelo SCOR los
indicadores de desempeño del nivel superior son medidas de alto nivel que recorren
los múltiples procesos de la cadena de suministro sin limitarse a los procesos
básicos sino que también cubre aspectos relacionados con los clientes e internos
de la empresa (Soret, 2006, p. 95). Para los otros niveles de la cadena de
suministro los indicadores de desempeños deben ser establecidos en el nivel de
categoría de procesos basándose en los mismos atributos de desempeño del nivel
con el fin de alcanzar un sistema de medición del desempeño coordinado que
facilite el logro de los objetivos de la empresa y su cadena de suministro.

A continuación, se presentan los principales indicadores de desempeño

utilizados en el modelo SCOR, los cuales pueden ser considerados como generales
para la medición del comportamiento de la cadena de suministro, los cuales se
toman de SCC (Supply Chain Council) del overview versión 9.0 del Supply Chain
Council (Supply Chain Council, 2008, p. 15).

12 [Link]
 Semana 6

Fuente: Cuadro extraído desde Revista Clío América ISSN: 1909-941X Vol. 8 No. 15
Enero - Junio de 2014

Por los motivos expuestos, se puede indicar que los indicadores de

desempeño utilizados en la cadena de suministro por medio del modelo SCOR
buscan medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos
(fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general. Adicionalmente, los
indicadores de los indicadores de los otros niveles son presentados en los procesos
a describir en los próximos subnumerales.

20. ISO 28000 Sistema de Gestión de la Seguridad para la

Cadena de Suministro.

La norma ISO 28000 “Especificaciones para los Sistemas de Gestión de la

Seguridad para la Cadena de suministro” se lanzó en el 2007. Fue la primera norma
internacional dirigida exclusivamente a la seguridad de riesgos en la cadena de
suministro.

El objetivo de la norma es proporcionar un marco de buenas prácticas

para reducir los riesgos para las personas y las cargas en la cadena de suministro.
Trata temas potenciales de seguridad en todas las fases del proceso de suministro,

13 [Link]
 Semana 6

centrándose especialmente en las áreas de logística. También, se concentra en

mitigar los efectos de los incidentes de seguridad.

La estructura de la ISO 28000 es compatible con la norma ISO 9001 e ISO

14001. Esta norma ha sido diseñada para ayudar a la integración en los sistemas
de gestión de calidad, medio ambiente y la seguridad de la cadena de suministro
dentro de una organización.

Se centra en gestionar activamente y reducir los riesgos. Aspectos críticos

de seguridad en la cadena de suministro, pueden incluir aspectos financieros, de
fabricación, gestión de la información y logística, almacenamiento y depósito de
mercancías.

Se aplica a organizaciones de todos los tamaños, en los sectores de

fabricación, servicios, almacenaje o transporte, y en cualquiera de sus fases de
producción o de la cadena de suministro.

La norma ISO 28000 de Seguridad de la Cadena de suministro

proporciona a las organizaciones:

 Probar la existencia de un sistema fuerte y seguro de gestión de su

cadena de suministro frente a los clientes y las partes interesadas.

 Proporcionar un enfoque coherente común a todos los proveedores

dentro de su cadena de suministro.

 Demostrar que la organización se compromete a alcanzar la

satisfacción del cliente.

 Evaluar sus riesgos de seguridad y a implantar controles o

atenuantes para gestionar las amenazas y potenciales impactos en
la seguridad de su cadena de suministro.

 Fácil integración, ya que al utilizar un sistema de gestión basado en

el método “Plan-Do-Check-Act” ya implantado y probado en la
norma ISO 14001, las organizaciones ya familiarizadas con este
enfoque basado en riesgos, podrán utilizar un enfoque similar para
analizar los peligros y los riesgos de seguridad de su cadena de
suministro.

14 [Link]
 Semana 6

Conclusión
El VMI es un modelo de trabajo en el que el proveedor de un determinado
producto toma como responsabilidad la administración de los inventarios
disponibles en los puntos de venta, generando a través de un proceso de
levantamiento de datos de ventas y compras, un promedio de ventas que finalmente
le permite optimizar las entregas al cliente. Para este proceso, resultan críticas la
obtención y transmisión de información entre el cliente y su proveedor, por lo que es
muy habitual que funcione mejor cuando las tiendas de venta al público son
propiedad del mismo proveedor o productor de mercancías.

La aplicación del Modelo VMI una gran reducción de costos, que incluso
con un buen planteamiento de la optimización del transporte y de los lotes de
fabricación del proveedor, puede incluyo llegar a representar una reducción en los
precios de compra. Otro aspecto en que puede surgir la duda es el proceso de
facturación, cómo y cuándo se realiza. Aquí podemos plantear diferentes opciones
dentro del acuerdo. Cuanto más tarde consigamos que sea dicha facturación,
tendremos menores necesidades de financiación, menor será el inmobilizado
(working capital) y menores serán los días de caja.

El Modelo JIT, la principal mejora que entrega este modelo es que el

producto solo es entregado una vez que efectivamente ha sido vendido, lo que
reduce drásticamente los costos de distribución, sobre todo si mantenemos costos
variables altos, ya que los vehículos de distribución solo saldrán a la calle en el
caso de que exista un real requerimiento de producto por parte de un cliente final.

El modelo SCOR proporciona un marco único que une los procesos de

negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de
suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las
actividades de mejora de la cadena de suministro. (Calderon, & Lario, 2005).

La ejecución y operatividad del modelo SCOR es planteado a través de la

planeación de ventas y operaciones donde vincula los planes estratégicos con las
operaciones con el objetivos de vislumbrar la interacción y vinculación de estos
procesos dentro de una cadena integrada y planificada (Lapide,2009).

15 [Link]
Semana 6

Bibliografía
 Benjamin S. Blanchard, (Octubre 1995), Ingeniería Logística,
Madrid.

 Logistical Management, Macmillan Publishing Co., Nueva York

(USA) 1986.

 Putting Expert Systems to Work in Logistics, Council of Logistics

Management, 2803 Butterfield Road, Oak

 Brook, Illinois (USA), 1990.

 Reliability-Centered Maintenance, Elsevier Science Publishing, Ltd.,

London, England, 1990.

 Logistics Support Training: Design and Development, McGraw-Hill,

Inc., Nueva York (USA), 1992.

 Revista Clío América ISSN: 1909-941X Vol. 8 No. 15 Enero - Junio

de 2014.

16 [Link]
Semana 6

17 [Link]
Semana 6

18 [Link]