nOtas

para el desarrollo

 
Caso práctico 
Carrefour: cómo contribuir en las cadenas de 
distribución inclusivas  
Fundación CODESPA 

18 de junio de 2003 era un lunes soleado en evaluar todas las solicitudes que le enviaban
Madrid. Guillermo De Rueda, director detenidamente, teniendo que declinar
general de la Fundación Solidaridad de muchas de ellas. Pensó que la solicitud de
Carrefour, acababa de entrar en su oficina Fundación CODESPA sonaba interesante. ¿Por
cuando su asistente le pasó una llamada de qué? Como segunda empresa distribuidora
teléfono. Javier Martín Cavanna, director de más grande del mundo, Carrefour S.A. tenía
CODESPA (una ONG dedicada a la cadenas de distribución que se extendían
cooperación internacional con base en alrededor de todo el globo. Siendo director
Madrid), estaba en línea y quería saber si De de relaciones institucionales y
Rueda había leído la carta que le había comunicaciones, De Rueda había
enviado hacía dos semanas. En dicha carta, manifestado su apoyo respecto a la inclusión
Cavanna le presentaba los proyectos que en las cadenas de distribución de grupos de
CODESPA llevaba a cabo en Ecuador, población pobres de países en desarrollo,
ayudando a la comercialización de productos como medio para generar desarrollo socio-
de pequeños agricultores pobres. También económico. Ahora, como director de la
preguntaba si Fundación Solidaridad estaría fundación de la compañía, podía convertir
interesada en financiar uno de estos esas ideas en realidad. Así que, en lugar de
proyectos. simplemente financiar las actividades de
Fundación CODESPA, pensó: ¿por qué no
De Rueda llevaba recibiendo consultas
establecer un proyecto piloto dirigido a
similares cada semana – desde que se corrió
integrar agricultores ecuatorianos en las
la voz de que la Fundación Solidaridad había
cadenas de distribución de Carrefour?
sido fundada (en marzo de 2001) por los
Centros Comerciales Carrefour S.A. (también
“Sí, leí su carta. Pero no estoy interesado en
conocidos como Carrefour España), la filial
simplemente financiar un proyecto”, dijo De
española del gigante de distribución francés
Rueda en respuesta a la pregunta de
Carrefour S.A. De Rueda fue nombrado para
Cavanna. “Sin embargo, me gustaría valorar
dirigir la Fundación Solidaridad después de
una alianza estratégica que incluiría
trabajar como director de relaciones
financiación. ¿Por qué no quedamos para
institucionales y comunicaciones de
comer y le explico a lo que me refiero?”
Carrefour.

Se esperaba que la Fundación aunase

las distintas iniciativas sociales que la
compañía estaba implementando y que
fomentase actividades que de manera
efectiva contribuyesen al desarrollo socio-
económico en el contexto de Carrefour
España. De Rueda tenía por tanto que

1
 Doce años después de haberse
establecido, Carrefour comenzó su
Perfil  empresarial  del  internacionalización a través de su
expansión a Bélgica. Su estrategia se basó en
grupo  de  distribución  crear cuotas de mercado del grupo en cada
país, expandiendo el modelo de venta más
más grande de Europa  apropiado a cada mercado local y
aprovechando cómo los distintos formatos de
venta se complementaban mutuamente. De
vuelta a Francia, en 1976 Carrefour lanzó
A grandes rasgos una línea con marca privada que se hizo muy
conocida (llamada produits libres)
En 2006, el grupo Carrefour era el
consistente en cincuenta artículos de
distribuidor más grande de Europa y el
comida, incluyendo aceite, galletas, leche y
segundo más grande del mundo, vendiendo a
pasta. Estos productos se vendían en
25 millones de clientes cada día. Sus 12.547
embalajes blancos y sin marca a precios
tiendas (las cuales estaban directamente
sustancialmente bajos. Los productos con
gestionadas por el grupo o bajo acuerdos de
marca propia de la compañía se introdujeron
franquicia) se encontraban localizadas en 29
a mediados de los años 80, enfatizando de
países, abarcando cuatro formatos
este modo su propia búsqueda de cuotas de
principales de tienda – hipermercados,
mercado dentro de las tiendas. Una serie de
supermercados, supermercados
adquisiciones en la década de los 90
maxidescuento y tiendas de proximidad –
culminaron en 1999 con la adquisición
además del modelo cash and carry (venta
amistosa por parte de Carrefour de
mayorista en régimen de autoservicio) y el
Promodès, el principal competidor del grupo
comercio electrónico.
en Francia, creando así la mayor empresa de
distribución alimentaria de Europa.

Según el informe anual de Carrefour, en el

Creciendo con fuerza mientras
año 2006, la compañía, liderada por José
el comportamiento de los Luis Durán, presidente del consejo de
compradores se hace más administración, obtuvo ingresos de 77,90
complejo billones de euros. Esto la convirtió en la
empresa de distribución número uno de
Lo que más caracteriza la historia de Europa, superando a Tesco, líder de
Carrefour es probablemente el crecimiento. mercado del Reino Unido (con ingresos de
El 3 de junio de 1957, las familias Fournier y 53,72 billones de euros en 2006), y a la
Defforey abrieron la primera tienda alemana Metro (50,46 billones de euros). No
Carrefour en Annecy (Francia) cerca de un obstante, la compañía y empresa de
“carrefour” (cruce de caminos, en francés). distribución más grande del mundo, Wal-
A partir de este primer punto de venta, el Mart, superaba en tres veces el tamaño de
grupo se convirtió en una cadena. A inicios Carrefour en términos de ingresos en el 2006
de los 60, los Fourniers y los Defforeys (351,14 billones de dólares americanos), y
convirtieron en pionera la idea de integrar por tanto, representaba un enorme desafío
supermercados y grandes almacenes bajo el como punto de referencia de la industria.
mismo techo, y abrieron lo que sería el
primer hipermercado del mundo en 1963 en
Sainte-Geneviève-des-Bois, cerca de París,
con una superficie de 2.500 metros
cuadrados, 12 cajas y 400 plazas de
aparcamiento.

2
En su encuesta ‘Deeper Customer Insight: y colaboración con los socios (tales como
Understanding today’s complex shoppers’ fabricantes, proveedores y sub-
(‘Un acercamiento profundo al punto de proveedores). Los competidores serán
vista del consumidor: Entendiendo la desafiados a igualar la capacidad de
complejidad de los compradores de hoy en respuesta y agilidad de estos líderes de
día’) realizada en el año 2004, Steve Ballou, mercado conectados.
Julian Chu and Gina Paglucia del IBM
Institute for Business Value, subrayaron Los autores predijeron que estas mega
cinco mega tendencias para el año 2010 que tendencias llevarían a la industria minorista
suponían un desafío para las empresas de a un mundo de extremos, en el que la
distribución minorista hasta el momento: diversidad de los clientes y el individualismo
están omnipresentes y la tradicional
• Los propulsores de valor de los segmentación del mercado se vuelve
consumidores se fragmentarán. inadecuada. En el futuro próximo, “los
cambios sustanciales en aspectos clientes demandarán precios bajos para
demográficos, de actitud y de conducta, productos de primera necesidad, pero
harán que los clientes se dirijan hacia pagarán primas por aquellos productos que
marcas de primera calidad y personalmente consideren importantes”. La
simultáneamente hacia proveedores de consecuencia es que “aquellos mejor
precios bajos. posicionados para crecer y tener éxito serán
las mega empresas de distribución en un
• Los protectores de datos se extremo del espectro y los vendedores
volverán más cautelosos. Fortalecidos y especializados en el otro extremo, mientras
respaldados por las nuevas tecnologías y que las compañías sin diferenciación,
regulaciones, los clientes protegerán su perdidas en el medio, se arriesgan a
identidad y datos personales más desvanecerse en la irrelevancia”.
agresivamente frente a las estrategias de
marketing de imitación (‘me-too El grupo de distribución número
marketing’). uno en Europa, al detalle
• El acceso a información continuará En el año 2006, los 456.295 empleados de
exponiendo todo. Las opciones de los Carrefour generaban ingresos de 77,90
clientes son y serán determinadas por un billones de euros, EBIT de 3,26 billones de
acceso a información sin precedentes – euros y EBITDA de 4,84 billones de euros.
prácticamente cuándo, dónde y cómo Entre el 2003 y el 2008, las acciones del
quieran. grupo tuvieron subidas y bajadas
considerables: abrieron a 37,36 euros el 3 de
• Las mega distribuidoras continuarán febrero de 2003, cayeron a 29,20 euros el 12
rompiendo fronteras. Las empresas de marzo de 2003 y subieron hasta alcanzar
distribuidoras más grandes del mercado 55,94 euros el 23 de marzo de 2007. El 31 de
continuarán su expansión por toda la enero de 2008, las acciones de Carrefour
geografía, vendiendo formatos, cerraron a 47,01 euros la acción.
productos y categorías de servicios,
diluyendo los segmentos de mercado y El 31 de diciembre de 2006, el capital social
devorando cuotas de mercado. ascendía a 10,50 billones de euros y la
capitalización bursátil se situaba en 32,4
• El asociacionismo se convertirá en billones de euros. El beneficio por acción
predominante. Las compañías líder (EPS) era de 2,64 euros. Un dividendo de
seguirán creando las llamadas redes de 1,03 euros por acción fue distribuido a los
valor, basadas en una fuerte integración accionistas.

3
 Carrefour España: El líder
Propietarios de Carrefour S.A. en
porcentaje del total de las acciones nacional en el negocio de
distribución alimentaria
31 de diciembre de 2006
De vuelta a 1973, Carrefour entró en el
mercado español abriendo el primer
Grupo de la familia
Halley 13,5
hipermercado del país en Barcelona. Para
finales de 2006, Carrefour contaba con un
total de 154 hipermercados en España (con
Participación de Free Float ventas que alcanzaban los 9,01 billones de
Empleados 1,2 85,3 euros en dicho año). Sólo en Francia
Carrefour tenía más hipermercados (218 con
ventas de 22,27 billones de euros). La
importancia de la región de los países del
En el año 2006, el comparable en la sur de Europa dentro del grupo
industria era Wal-Mart, mostrando ingresos multinacional era también notable al
de 344,99 billones de dólares, EBIT de 11,28 observar el total de las ventas del año por
billones, EBITDA de 12,17 billones y 1,9 país: Francia ocupaba el número uno en el
millones de empleados. El beneficio por ranking (con un total de 41,67 billones de
acción (EPS) de la compañía con base en euros), seguido por España, donde Carrefour
Estados Unidos estaba a 2,92 dólares en logró vender productos por valor de 13,64
2006 – significando que la acción de billones de euros.
Carrefour tuvo un mejor comportamiento
que la acción de Wal-Mart en dicho año. 1 Con sus 67.903 empleados trabajando en
2.963 tiendas, Carrefour España era el
En el 2006, los 1.040 hipermercados de noveno empleador más grande de España en
Carrefour por todo el mundo contribuyeron el año 2006 (el octavo lugar lo ocupaba el
al 58,7 por ciento de las ventas del grupo. Grupo Ferrovial, con 88.902 empleados) y el
Los 2.425 supermercados generaron el 23,8 líder nacional de mercado en el negocio de
por ciento de las ventas, seguidos por las la venta minorista alimentaria. De media,
5,798 tiendas de maxidescuento (9,5 por casi un millón de clientes compraban a
ciento) y las 3.130 tiendas de proximidad y diario en alguna de las tiendas Carrefour en
los 154 cash and carry (cuyas ventas España en dicho año.
conjuntas equivalieron al 8 por ciento de las
ventas del grupo). En cuanto al desglose de  

las ventas por zona geográfica, el país base

de la compañía, Francia, representó el 47
por ciento. El resto de Europa (excluyendo
RSC en Carrefour 
Francia pero incluyendo Argelia, Egipto y
Según su informe 2006 de Responsabilidad
Arabia Saudí) tenía el 39,8 por ciento. Esto
Social Corporativa, “RSC” en Carrefour
seguido por las Américas con un 7,3 por
significaba principalmente “compromisos
ciento y Asia con un 5,8 por ciento.
diarios como parte integral del negocio
diario”. Entre otras acciones, se conseguía:
promoviendo el progreso económico y
1 Considerando un tipo de cambio de 1,4810 (el 4 de febrero de 2008), 2,64 euros
equivalen a 3,91 dólares americanos, significando que el ratio de la ganancia por
comercial de clientes, socios, proveedores y
acción (EPS rate) de Wal-Marts tendría que alcanzar los 3,91 dólares americanos accionistas; promoviendo el progreso social –
para competir con el ratio de la ganancia por acción (EPS rate) de Carrefour en el especialmente para empleados, pero
2006. también para el conjunto de la sociedad –

4
siendo un ciudadano corporativo responsable asociaciones a lo largo de la cadena de valor
y, finalmente, promoviendo el progreso para asegurar la calidad de los productos,
medioambiental. Las diversas actividades sino que también comenzó a desarrollar
diarias que manifestaban estos compromisos iniciativas sociales dirigidas a fortalecer a
eran una “cadena de responsabilidades”, los socios en algunas de estas líneas Calidad
como se podía leer en el ya referido informe Tradición Carrefour.
de RSC; una cadena que abarcaba desde “el
productor hasta el cliente”.

Además de estos esfuerzos, Carrefour Bases para promover el

decidió implementar un gran número de desarrollo socio-económico
actividades en 2006 dirigidas a dar respuesta
a los siguientes seis temas, de especial En julio del año 2000, Carrefour creó la
interés para la compañía: nutrición; los Fondation Internationale Carrefour,
llamados productos responsables; promoción establecida para concentrar los esfuerzos
de la diversidad dentro de la compañía; del grupo en las áreas de ayuda humanitaria
fabricación socialmente responsable; cambio y lucha contra la exclusión social. En marzo
climático y reducción del impacto de 2001, Carrefour España estableció la
medioambiental de las tiendas del grupo. Fundación Solidaridad. Si bien la fundación
española estaba alineada con las pautas
De entre estas actividades, la respuesta del presentadas por la fundación internacional
grupo al tema de los productos responsables del grupo – especialmente con aquellas
es una buena ilustración de cómo una de las relativas a temas de calidad y
mega-tendencias identificadas por el IBM medioambiente – tenía autonomía para
Institute for Business Value – que el designar sus propias actividades. Estas
asociacionismo se convertirá en giraban en torno a los siguientes principios
predominante – se había convertido de rectores: La fundación quería:
hecho en una tendencia: En 1992, Carrefour
lanzó la primera línea Calidad Tradición • Mejorar el desarrollo socio-
Carrefour (Filière Qualité Carrefour) para económico en el contexto social de la
productos alimenticios frescos (carne, compañía.
verduras, queso, etc.), iniciando de este
modo un nuevo tipo de asociación entre • Aumentar la calidad de vida de las
distribuidores y agricultores en Francia. En personas y proteger el medioambiente.
el 2006, Carrefour tenía ya 367 líneas
Calidad Tradición Carrefour – lo que • Promover un cambio de actitud y
significaba asociaciones duraderas a lo largo valores de manera que se produjese un
de toda la cadena de valor – que se crecimiento generalizado en el
extendían por todo el mundo. Ayudaban a compromiso hacia la sociedad.
garantizar que los productos alcanzasen
ciertos niveles de calidad y además daban a La Fundación Solidaridad se concibió para
los consumidores la posibilidad de rastrear el ser una parte integral de la estructura de
origen de, por ejemplo, medio kilo de negocio de Carrefour, un canal a través del
ternera. cual Carrefour España servía a la sociedad
con sus activos (capital, empleados, saber-
Para Carrefour, abordar al tema de hacer, infraestructura y contactos). Se
productos responsables era el siguiente paso suponía que los programas y actividades
lógico después de haber establecido las debían implementarse en colaboración con
líneas Calidad Tradición Carrefour. A lo largo los empleados de la compañía y debían ser
del 2006, el grupo no sólo incrementó las apoyados por productos y servicios
inherentes a las actividades de negocio de la

5
compañía. Con ello, la fundación fomentaba producidas en su calidad de vida, fruto de su
el sentido de pertenencia de los empleados propio trabajo, estas personas no pensarían
y elevaba su nivel de sensibilización. ni por un momento en mudarse a los
suburbios de chabolas de la ciudad. Para De
De Rueda vio que las empresas estaban por Rueda, el comercio – local, regional, a
lo general aumentando el nivel de través de fronteras nacionales y culturas
importancia que le daban a los problemas globales – era la clave para aliviar la
sociales. Esto era una respuesta natural, a marginación social y para convertir su visión
menudo decía, a los intereses y demandas en realidad. ¿Por qué?
de los consumidores, inversores y
empleados. ¿Era esta tendencia sólo de Tan pronto como a las personas viviendo en
importancia temporal? “No”, pensaba De relativa pobreza se les brindase la
Rueda. Él creía que la economía de mercado oportunidad de implicarse en las cadenas de
estaba evolucionando en esta dirección – lo distribución como socios de negocio reales,
que implicaba que el compromiso no sólo tendrían la posibilidad de salir de su
corporativo hacia la sociedad no era contexto de desventaja y necesidad, sino
cuestión de imagen o marketing, sino de que su autoestima y la percepción de su
competitividad en el largo plazo. propia dignidad empezarían a crecer a la vez
que sus capacidades intrínsecas se
La colaboración entre empresas y ONG desarrollarían debido al trabajo diario.
permitía a las primeras resolver la falta de
conocimientos y experiencia en este nuevo ¿Pero no sería suficiente para la Fundación
campo de acción. De Rueda reconocía que Solidaridad simplemente financiar proyectos
estas alianzas, impulsadas por la ola de comercialización que ONG estuviesen ya
internacional de RSC, eran cada vez más implementando? “No”, fue la respuesta de
vistas como partes integrales del negocio, en De Rueda. Había demasiado potencial
lugar de como simples actividades aguardando dentro de una empresa
caritativas llevadas a cabo fuera de la esfera multinacional como Carrefour. Si
de las actividades de negocio de la empresa. productores pobres de países en desarrollo
tuviesen la capacidad de suministrar
productos a los niveles de calidad de
Carrefour (y sólo unos pocos podían en ese
momento), podrían ampliar de manera
Las cadenas de  sustancial su acceso a los mercados. Una
compañía como Carrefour, De Rueda a
distribución inclusivas de  menudo decía, es parte de la solución para
mejorar las condiciones de los productores
Carrefour  pobres en los países en desarrollo.

Durante varios años, los pensamientos de De

Rueda habían estado dando vueltas en torno
a la idea de integrar a los productores Redes de Valor Social:
pobres de países en desarrollo dentro de las importantes para los clientes
cadenas de distribución de Carrefour.
Cuando pensaba en los posibles efectos de La ya mencionada “cadena de
estas cadenas de distribución inclusivas, responsabilidad desde el productor hasta el
visualizaba a agricultores satisfechos, así cliente” de Carrefour era un compromiso
como a familias viviendo en áreas rurales diario, ético y digno de elogio. Pero era
remotas del tercer mundo en mejores también una ventaja estratégica – si uno
condiciones. Gracias a las mejoras está de acuerdo con los mencionados

6
hallazgos del IBM Institute for Business podrían impulsar el desarrollo de manera
Value-. Aquellas empresas que construyesen efectiva, y durante un periodo de tiempo
sus redes de valor (asociaciones fuertes a lo largo, si las actividades orientadas a la
largo de toda su cadena de distribución) comunidad implicaban oportunidades de
tendrían una ventaja competitiva, de negocio reales. Para De Rueda, que quería
acuerdo a los autores del estudio. ¿Por qué? convertir a productores ecuatorianos pobres
Porque la posibilidad de rastrear y conocer en proveedores de Carrefour, esto
el origen de los productos es de gran significaba dos cosas:
importancia para el actual y – todavía más –
para el futuro cliente. Al construir de ‡ Tenían que encontrar
manera efectiva cadenas de distribución productores ecuatorianos que
inclusivas (a través de la fundación) y de estuviesen dispuestos (y fuesen
este modo incluyendo grupos de población capaces) de adaptar sus productos y
relativamente pobre, la compañía no sólo servicios a los estándares de calidad
fortalecería a los productores en países en de Carrefour.
desarrollo, sino que ampliaría la red de valor
de Carrefour España. Y esto tendría un ‡ Tenían que asegurar una
enorme impacto positivo en los clientes, demanda a gran escala de productos
muchos de los cuales estaban cada vez más ecuatorianos en España.
sensibilizados con el impacto social del
sector privado, así como con dónde y cómo ¿Era eso posible? De Rueda estaba interesado
los productos que se llevaban en sus carros en oír la opinión de CODESPA y solicitó a
son fabricados y transportados. Cavanna que presentase el concepto al
órgano de gobierno de la Fundación
Solidaridad a mediados de septiembre. Esta
labor fue delegada en Pérez.

Transformando  El 17 de septiembre, Pérez y su equipo

presentaron a De Rueda y al director
pequeños agricultores de  comercial de Carrefour, Ignacio González,
un concepto que ella bautizó como
Ecuador en proveedores  ‘Comercio Solidario’.

de Carrefour 
El 2 de julio de 2003, aproximadamente dos La crisis económica en Ecuador:
semanas después de su primera conversación El marco de un proyecto en
telefónica, De Rueda, Cavanna y María Jesús desarrollo
Pérez, directora del departamento de
Investigación e Innovación Social de La presentación comenzó con datos básicos
CODESPA y encargada de diseñar proyectos sobre Ecuador: en 1999, la economía de
de desarrollo en alianza con el sector Ecuador, basada en el petróleo,
privado, quedaron para comer. experimentó una severa crisis económica y
financiera. El país, uno de los mayores
Tuvieron una amplia conversación sobre exportadores de plátanos y gambas, fue
cómo los negocios pueden contribuir al azotado por un número de golpes externos –
desarrollo en países emergentes. La química como el fenómeno meteorológico de El Niño
parecía funcionar: los tres reconocieron el en 1997 (que tuvo un impacto negativo en la
enorme potencial del sector privado. Pero industria pesquera), un brusco descenso en
tenían igual de claro que las empresas sólo los precios globales del petróleo en 1997 y

7
1998 (que se recuperó en el año 2002, España muy probablemente eran dicho
permitiendo a las exportaciones de petróleo mercado.
del país constituir aproximadamente un
tercio de los ingresos del sector público y un Enorme capacidad de las ONG en
40 por ciento de las ganancias de la Ecuador
exportación; y la inestabilidad general de los
mercados emergentes en todo el mundo. Pérez siguió a continuación abordando el
Estos factores externos se dieron a la par tema relativo a la provisión del proyecto: en
que las inestables políticas económicas del general, dijo, los agricultores en Ecuador se
gobierno federal, mezcla de amplio déficit enfrentaban a dificultades vinculadas a una
fiscal y políticas de expansión monetaria. El capacidad de negociación muy limitada y
resultado del conjunto fue una contracción con poco acceso a información del mercado
del 7,3 por ciento del PIB, una tasa de (tales como precios o fluctuaciones de
inflación interanual del 52,2 por ciento y, en precios). Y dificultades, especialmente,
1999, una devaluación de la moneda relacionadas con un limitado acceso a los
nacional del 65 por ciento. mercados. Las organizaciones socio de
CODESPA en Ecuador, las ONG Camari y
Mantenida a flote gracias a los altos precios Fundación Maquita Cusunchic
del petróleo, la economía de Ecuador Comercializando como Hermanos (MCCH),
experimentó una modesta recuperación en eran expertas en ayudar a los agricultores a
el año 2000. El PIB subió un 1,9 por ciento superar estos problemas apremiantes.
ese año, pero en 2001 se estimó que
aproximadamente el 70 por ciento de los MCCH, Pérez señaló, se estableció en 1985
ecuatorianos vivían todavía por debajo del con una meta: comercializar los productos
umbral de la pobreza, más del doble que la de pequeños agricultores. Basándose en los
tasa de 1995. datos del año 2001, pronosticó que la
organización tendría 175 sub-organizaciones
Una de las principales consecuencias de esto para el 2005, las cuales se calculaba que
fue que alrededor de dos millones de beneficiarían alrededor de 6.000 personas
ecuatorianos – de un total de unos 12,2 repartidas por 14 de las provincias del país.
millones – abandonó el campo (y
posteriormente el país) en busca de mejores Tan pronto como en 2006, dijo, las ventas
oportunidades económicas. Eran de MCCH alcanzarían más de 17 millones de
fundamentalmente campesinos cuyos dólares americanos (las ventas de cacao
escasos recursos económicos y sus supondrían alrededor de 14 millones de
dificultades para acceder a los mercados los dólares americanos), de las que
forzaban a abandonar sus pueblos y mudarse aproximadamente el 85 por ciento serían
a las ciudades, sólo para entonces exportaciones a Europa.
trasladarse hacia otros países.
Camari, Pérez continuó, se estableció en
En la entrada del nuevo siglo, alrededor de 1981. Era una organización miembro del
400.000 ecuatorianos estaban formalmente Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio
registrados en España, sin incluir el (FEPP), una institución privada social
importante número de aquellos no fundada por la Conferencia Episcopal
registrados. Esto significaba que, si bien era Católica Romana de Ecuador, que se
obviamente necesario analizar en dedicaba principalmente a apoyar a
profundidad la demanda del mercado pequeños campesinos a través de créditos,
relacionada con productos ecuatorianos, los cursos de formación y asistencia técnica.
numerosos ecuatorianos que migraban a

8
Pérez señaló que FEPP era la ONG más Pérez señaló cuáles serían los siguientes
grande del país, con más de 70.000 familias pasos a dar. El primer paso de un potencial
(400.000 personas) como beneficiarios. proyecto conjunto sería lograr un detallado
Camari era la organización, dentro de FEPP, análisis de la demanda de productos
que se centraba en ayudar a los campesinos ecuatorianos en España. Si la demanda está
pobres a acceder a los mercados. En presente, continuó, entonces los productos
términos numéricos, dijo, Camari gestionaría de Camari y MCCH tendrían que igualar los
un estimado de 1.500 productos diferentes estándares de calidad de Carrefour. ¿Cómo
para el 2006 y unas ventas anuales de unos podría hacerse esto posible?
2,420.000 dólares americanos, de los cuales
alrededor del 70 por ciento se venderían en Pérez propuso la participación de Carrefour
Ecuador y un 24 por ciento fuera del país. dentro del programa de voluntariado
corporativo de CODESPA, ‘Profesionales para
Después de que Pérez trasladase estos datos el Desarrollo’. ¿Su idea básica? Durante sus
y proyecciones, explicó la metodología de vacaciones de verano, empleados de
trabajo de Camari y MCCH: ambas Carrefour podrían hacer voluntariado para
organizaciones tenían una misión social clara ayudar a Camari y MCCH a mejorar la
de actuar como intermediarios entre calidad de sus productos.
agricultores y mercados, y trabajaban de
manera similar. Las dos organizaciones Pérez sugirió que, durante el plazo en el que
animaban a los agricultores a agrupar sus se llevase a cabo el análisis de la demanda,
esfuerzos y crear pequeñas asociaciones. De De Rueda y otros miembros del personal
esta manera, eran capaces de alcanzar podrían acompañarla a Ecuador para juntos
mayores volúmenes y recibir pagos analizar el flujo de trabajo y la calidad de la
anticipados, ya que los pequeños producción de MCCH y Camari. Ello, con el
agricultores no podían asimilar objetivo de determinar el momento más
individualmente los costes de los pagos apropiado y la mejor estrategia de
aplazados de los distribuidores. intervención para que los empleados de
Carrefour lograsen aumentar los estándares
Una vez que los agricultores establecían sus de calidad.
asociaciones, Pérez explicó, vendían de
manera conjunta sus productos a Camari o El establecimiento de ‘Comercio
MCCH, quienes entonces los vendían Solidario’
directamente a consumidores finales a
través de sus propias tiendas, a Al final de la presentación, De Rueda y
distribuidores más grandes, así como a González dieron las gracias a los
organizaciones de Comercio Justo en EEUU y representantes de CODESPA y prometieron
Europa. El rol de CODESPA en dicha ponerse en contacto con ellos en el plazo de
asociación, dijo, era construir una red un mes. Sintieron que acababan de oír un
internacional y abrir nuevos canales de análisis en profundidad de la situación en
distribución. Ecuador y estaban asombrados de la
capacidad que parecían tener Camari y
“Esto es por lo que estamos aquí hoy”, dijo MCCH. Al mismo tiempo, sin embargo,
Pérez. “Porque aunque el Comercio Justo ha sabían que antes de llevar a cabo el análisis
sido siempre un canal de distribución seguro de la demanda en España, tenían que
y confiable, Camari y MCCH saben que es contactar con las ONG socio de CODESPA en
limitado en términos de volumen y están Ecuador. Camari y MCCH tenían experiencia
abiertos a probar nuevas opciones que en la cooperación con ONG europeas – pero
puedan beneficiar a los agricultores que ¿estarían dispuestas a asociarse con un
representan”. Para finalizar su presentación,

9
corporación multinacional del tamaño de ‡ Desarrollar habilidades de
Carrefour? gestión dentro de MCCH y Camari
para incrementar su competitividad.
Para mediados de octubre, De Rueda le dijo
a Pérez que la Fundación Solidaridad estaba
‡ Igualar el suministro en
interesada en establecer una asociación
Ecuador con la demanda en España.
estratégica con CODESPA, pero que primero
quería reunirse con los representantes de ‡ Replicar el proyecto.
Camari y MCCH en Ecuador. No sólo quería
que realizasen juntos la evaluación del flujo
de trabajo y calidad de sus productos, sino
que también quería entender de primera El camino a seguir
mano si estaban realmente dispuestos a
cooperar con Carrefour. El camino a seguir para alcanzar estos
objetivos, tal y como lo definió el patronato,
En enero de 2004, De Rueda acompañó a era:
Pérez a Ecuador y conoció a María José Gil,
delegada de CODESPA en el país, así como a Un primer paso que implicaba la evaluación
los representantes de MCCH y Camari. de la demanda. Fundación Solidaridad quería
pagar los gastos del análisis de la demanda
Tanto MCCH como Camari estaban del mercado. Si existía demanda, entonces
dispuestos a embarcarse en el reto que Fundación Solidaridad estaba dispuesta a
suponía convertirse en proveedores de iniciar y financiar Comercio Solidario.
Carrefour España, aunque ello implicaría una
serie de cambios en las áreas de CODESPA era responsable del segundo paso
empaquetado y diseño, así como en la del proyecto, que implicaba analizar cómo
logística y planificación. CODESPA estaba mejorar los estándares de producción y
dispuesta a coordinar todo el proyecto y crear capacidades en MCCH y Camari. Una
actuar como intermediaria entre las ONG vez que esto estuviese claro, CODESPA
ecuatorianas por un lado, y Carrefour España establecería y coordinaría un programa de
y su fundación por el otro. Asimismo, voluntariado dirigido a empleados de
CODESPA confirmó su disposición para Carrefour interesados en pasar sus
coordinar el programa de voluntariado en vacaciones de verano como voluntarios,
Carrefour, una vez que CODESPA analizó trabajando y abordando las necesidades de
cómo llevar a cabo las mejoras necesarias en MCCH y Camari identificadas. Además de
los procesos de trabajo y calidad de la esto, CODESPA debía desarrollar un sistema
producción para abordar las deficiencias de de seguimiento que permitiese de manera
Camari y MCCH arriba mencionadas. Las rápida rastrear incrementos perceptibles en
cosas parecían encajar. la calidad y el impacto socio-económico.
De vuelta en Madrid, De Rueda discutió los El tercer paso del proyecto se centraba en la
objetivos del proyecto y esbozó el camino a comercialización, estrategia de precios y
seguir con el patronato de la fundación. marketing. Los productos serían
Comercio Solidario estaba dirigido a: transportados a España por los contratistas
habituales de Carrefour. Las preguntas que
‡ Comercializar productos seguían pendientes eran: ¿Qué formato de
producidos por MCCH y Camari que tienda iba a usar Carrefour España para
serían vendidos a través de Carrefour distribuir los productos a los consumidores
España a un precio competitivo. finales y a qué precios? ¿Quién pagaría por el
marketing en las tiendas y la colocación en
las estanterías? Estas preguntas debían ser

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discutidas y resueltas por la Fundación El ‘Fondo de Proveedores
Carrefour y Carrefour España. Sociales’ y un programa de
voluntariado
Analizando la demanda en España
y elevando los estándares de El siguiente paso de CODESPA era ayudar a
calidad en Ecuador Camari y MCCH a proveer los productos de
acuerdo al nivel de calidad de Carrefour. De
En junio de 2004, Fundación Solidaridad y Rueda y Pérez habían analizado ya las áreas
CODESPA llevaron a cabo el análisis de la en las que la ayuda era necesaria. Estas
demanda de productos ecuatorianos en eran: embalaje y diseño, así como logística y
colaboración con Accenture, una de las planificación. Para alinear el embalaje con
empresas consultoras más grandes del los estándares de Carrefour, así como para
mundo. Los resultados mostraron que la establecer un sistema de seguimiento,
población inmigrante en España estaba CODESPA propuso una inversión de 60.000
aumentando en un porcentaje medio del 34 euros, que fue aportada por la Fundación
por ciento por año, con un millón de Solidaridad como el ‘Fondo de Proveedores
latinoamericanos como el grupo Sociales’.
predominante (de los que aproximadamente
un 40 por ciento eran ecuatorianos). ¿Sus Entre los años 2004 y 2006, un total de 24
hábitos de consumo? La mayoría de empleados voluntarios – especialmente de
latinoamericanos eran considerados como las áreas de logística y planificación –
los llamados clientes nostálgicos – clientes pasaron sus vacaciones de verano en
que estaban dispuestos a comprar productos Ecuador, con el objetivo de ayudar a
de su país de origen-. Debido a sueldos racionalizar las secuencias de producción de
predominantemente bajos, los precios Camari y MCCH. Los costes de dicho
asequibles eran un factor importante en el programa, que fueron pagados por Carrefour
proceso de decisión de compra. España, se situaron en 30.000 euros por año.
El programa de voluntariado de Carrefour
Aparte de ecuatorianos, un número España fue altamente reconocido. Santiago
creciente de españoles con conciencia social Gómez, responsable de ventas de MCCH,
y ecológica fueron identificados también dijo: “El apoyo de los voluntarios fue muy
como potenciales clientes. Este grupo estaba valioso, pues nos trajeron nuevas técnicas e
dispuesto a pagar precios más altos por ideas con mucho interés y entusiasmo”.
productos responsables, tal y como un
informe de RSC de Carrefour mencionó dos
años después, en 2006. Eligiendo los canales de
distribución y vendiendo los
En base a estos números, CODESPA y la productos
fundación Carrefour proyectaron un
consumo inicial anual de 100.000 Kg., o de Carrefour España y Fundación Solidaridad
200.000 euros en términos de ventas decidieron vender los productos de Comercio
anuales, para Camari y MCCH. Once Solidario en 50 de los 154 hipermercados del
productos ecuatorianos fueron seleccionados país. Estudios de mercado en las tiendas
como los más adecuados para el mercado mostraron que los ecuatorianos
español: arroz de cebada, avena, frijol rojo, frecuentaban este modelo de tienda más
frijol negro, maíz amarillo, maíz chulpi, que ningún otro, debido a que valoraban la
pinol, maíz mote, panela grano fino bio, amplia variedad de productos ofrecidos en
quinoa y setas deshidratadas. venta bajo un mismo techo.

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Los productos ecuatorianos se venderían canal de distribución. Ahora que los
como línea Calidad Tradición Carrefour campesinos se sentían más competitivos a
porque los clientes tenían ya asociados línea través de lo que habían aprendido durante el
Calidad Tradición Carrefour con productos proyecto, estaban llenos de esperanzas
de alrededor del mundo. realistas de que las ventas seguirían
incrementándose.
Carrefour España aceptó aumentar la
competitividad de los productos absorbiendo Comercio Solidario afectó positivamente
temporalmente los costes del marketing en también a Carrefour España. Los 24
las tiendas y de la colocación en las empleados que fueron voluntarios, no sólo
estanterías, hasta que los productos contribuyeron al éxito del proyecto, sino que
alcanzasen un nivel adecuado de experimentaron una mayor motivación para
competitividad. trabajar para la compañía. Esto fue
reconocido por personal en España y de
Después de planear, valorar y establecer el manera implícita contribuyó a la emergencia
proyecto desde junio de 2003, la primera del compromiso social como un aspecto
carga de los once productos de Comercio esencial de la cultura corporativa. En
Solidario (valorada en 61.000 dólares términos de comunicación externa, la
americanos) finalmente llegó a España en la compañía pudo conectar su imagen con el
primavera de 2006 y fue colocada en los apoyo que estaba dando a productores
estantes de cincuenta hipermercados. pobres de America Latina, a la vez que
ofrecía nuevos productos de calidad a
clientes de Europa.

Para la Fundación CODESPA, Comercio

Nuevas perspectivas para  Solidario subrayó la contribución del sector
privado en la lucha para aliviar la pobreza.
todos los socios  Estaba claro que los actores públicos y no-
gubernamentales no podrían alcanzar los
Para el año 2006, las ventas incrementaron Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) si
los ingresos de casi 2.000 familias no involucraban estratégicamente a
campesinas en Ecuador. Para octubre de empresas comprometidas socialmente.
2007, Carrefour había vendido 146.000 euros Además de esto, la ONG española esperaba
de productos de Comercio Solidario y la haber presenciado el principio de una
demanda estaba aumentando alianza estratégica de largo plazo que le
considerablemente. Las proyecciones en ayudaría a expandir su red de contactos en
España sugerían que las ventas totales el sector privado.
conjuntas de Camari y MCCH sumarían
300.000 dólares americanos en los siguientes
años (representando un 27 por ciento de las
exportaciones de Camari y un 28 por ciento Aumentando la escala y
de las de MCCH). Aumentos del 15 y 25 por replicando Comercio Solidario
ciento en las ventas anuales de los
siguientes años aparecían como posibles. En Para finales de 2007, De Rueda y Pérez
el largo plazo, una situación ganar-ganar estaban impresionados con lo que había
parecía estar emergiendo, lo que era sucedido desde el año 2003. La
especialmente motivador para los transformación de productores pobres en
campesinos de Camari y MCCH involucrados proveedores de Carrefour demostró ser
en el proyecto. Habían visto que el proyecto totalmente posible. Ahora la pregunta
podía ampliar perspectivas al abrir un nuevo inherente era: ¿Qué viene después? Durante
numerosas sesiones de lluvias de ideas, De

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Rueda y Pérez consideraron cómo aumentar
la escala del proyecto. Entendieron que era Nota Académica: 
importante continuar mejorando los
estándares de calidad en Ecuador puesto Carrefour 
que el mercado europeo era muy exigente.
Ya que se esperaba que las cantidades
aumentaran mientras que los precios de los
productos agrícolas continuarían siendo Guillermo De Rueda, director general de la
volátiles, sabían que MCCH y Camari, así Fundación Solidaridad de Carrefour (de aquí
como Carrefour España, tendrían que en adelante, Fundación Solidaridad), la
realizar mayores inversiones para comprar fundación de Carrefour España (filial en
mayores cantidades cuando los precios España de Carrefour, el gigante minorista
estuviesen bajos. Los períodos de pago se con base en Francia), es presentado en
convirtieron por tanto en críticos. También Carrefour: Cómo contribuir en las cadenas
querían diversificar la gama de Comercio de distribución inclusivas. El caso analiza
Solidario comercializando otros productos – cómo Fundación Solidaridad consiguió
como cacao, fruta y productos de artesanía. integrar de manera efectiva pequeños
¿Pero venderían estos productos tan bien? agricultores pobres de Ecuador dentro de las
cadenas de distribución de Carrefour España
Además de la escala, la replicabilidad del entre los años 2001 y 2007. En lugar de
proyecto era una preocupación central para financiar arbitrariamente varios proyectos
Pérez y De Rueda en el proceso de intentar de ONG destinados a la comercialización de
desarrollar una estrategia de largo plazo productos agrícolas, De Rueda cooperó
para Carrefour. Al hacerlo, contribuyeron al estratégicamente con determinadas ONG
surgimiento de esfuerzos del grupo en todo para establecer un innovador proyecto
el mundo para establecer cadenas de conjunto llamado Comercio Solidario: su
distribución inclusivas como una respuesta al objetivo era incrementar el desarrollo socio-
asunto de los productos responsables – un económico de pequeños agricultores pobres
importante tema que se había convertido en a través de su transformación en
corriente dominante de todo el grupo, tal y proveedores de Carrefour.
como se podía ver en el informe de RSC de
Carrefour del año 2006. ¿Cómo procedieron De Rueda y sus socios?
Evaluaron la demanda de productos
Mirando hacia atrás, Pérez y De Rueda ecuatorianos en España y elevaron la calidad
estaban contentos con Comercio Solidario. de once productos escogidos para ser
Sabían que habían contribuido a la evolución vendidos (arroz, maíz y avena, entre otros)
del modelo de negocio de Carrefour y al hasta los niveles de calidad de Carrefour. La
desarrollo socio-económico de poblaciones primera carga de mercancía (valorada en
vulnerables. 61.000 dólares americanos) llegó a España
en la primavera del año 2006 después de que
un estudio de mercado mostrase que existía
suficiente demanda, y después de que un
grupo de empleados de Carrefour España
trabajasen como voluntarios para ayudar a
optimizar los procesos de producción y
elevar la calidad del embalaje y diseño de
los productos. La competitividad de los
artículos aumentó gracias a que Carrefour
España asumió los costes de colocación en
las estanterías y del marketing en las

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tiendas, de manera que los productos Pero ¿por qué deberían hacerlo? Porque las
alcanzasen el nivel de competitividad empresas de distribución pueden tener éxito
adecuado. haciendo buenas cosas, tal y como el caso
sugiere. Comercio Solidario no sólo mejoró
¿Compraron de hecho los clientes los los ingresos de 2.000 familias campesinas en
productos? En abril de 2007, Carrefour había Ecuador a fecha de 2006, sino que para el
vendido artículos de Comercio Solidario por 2007 la demanda de productos de Comercio
valor de 146.000 euros y la demanda estaba Solidario estaba creciendo sensiblemente en
aumentando notablemente. España. Una explicación para este éxito
podría ser que estos productos eran
El aprovechamiento de mercados de realmente nuevos y orientados al mercado,
consumo en el mundo desarrollado es una en lugar de ser simples copias de productos
manera de que productores relativamente ya existentes – una de las principales
pobres en países en desarrollo puedan razones de los fracasos de las innovaciones
vencer la pobreza. El problema es que el en marketing según la mencionada encuesta.
acceso a estos mercados es casi imposible
para este grupo. ¿Por qué? Una razón es que
el 70 por ciento de todos los artículos de
consumo de venta rápida recién lanzados al
mercado nunca llegan a los carritos de los
clientes, al menos de acuerdo a una
encuesta de 2006 realizada conjuntamente
por Markenverband (la asociación alemana
de marcas), Gesellschaft für
Konsumforschung (GfK – la sociedad nacional
de investigación de consumo) y Serviceplan,
una agencia de publicidad. Para empresas
como Henkel o Unilever, esta alta cuota de
productos nuevos fallidos (que es probable
que varíe ligeramente entre distintos países
del mundo desarrollado) es asumida como
parte del negocio diario – para productores
en países en desarrollo, es una cuestión de
supervivencia, ya que no se pueden permitir
proveer mercancías a través del método de
prueba y error. ¿Es el movimiento de
Comercio Justo la única respuesta razonable
a este punto muerto?

Carrefour: Cómo contribuir en las cadenas

de distribución inclusivas sugiere que hay

[Link]
otra manera de afrontar el dilema arriba
descrito. Asumiendo que la demanda de
productos de países desarrollados existe, las Departamento de Investigación e Innovación Social
empresas de distribución pueden contribuir Fundación CODESPA
al desarrollo socio-económico de Rafael Bergamín 12, 28043 Madrid, ESPAÑA. |
productores pobres si están dispuestos a Tel.: +34 91 744 42 40 |
Email: innovación@[Link]
invertir en la calidad y marketing de dichos
productos.

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