I. PRIMERA UNIDAD.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

1. INTRODUCCIÓN/UBICACIÓN

La presente unidad comprende la definición de proyecto, en donde se relaciona

la definición como tal; el segundo tema se relaciona con los proyectos y su
aplicación en la diversidad de investigaciones que se pueden realizar; el tema
tres hace referencia a la identificación de proyectos y la relación que existe con
los planes, programas y proyectos; y el tema cuarto, trata de cómo generar
una idea de un producto o servicio, punto álgido en el desarrollo de un em-
prendimiento; y por último, está el marco conceptual o definicion de
conceptos.

2. OBJETIVOS

Al terminar la unidad, los alumnos serán capaces de conocer y describir la de-

finición de los Proyectos y aplicarla a una situación real vinculada con genera-
ción de ideas para uno o varios proyectos.

Objetivos Específicos

• Reconocer las distintas aplicaciones de los Proyectos.

• Reconocer el alcance de la planeación vs los proyectos.
• Estar en capacidad de generar ideas para un emprendimiento.

3. IDEAS CLAVES

La idea es la madre de todo proyecto. Y las ideas nacen por necesidad, pro-
blemas, requerimientos o intereses sociales o privados, es por esto, que un
proyecto no es más que la solución lógica al planteamiento de una oportuni-
dad, problema o necesidad.

Los proyectos tienen mayor probabilidad de ser aceptados en el ámbito de la

cooperación internacional cuando forman parte de un programa y cuando res-
ponden a planes de desarrollo nacionales, regionales o municipales.

El objetivo fundamental de la preparación de un proyecto, es la de minimizar

los riesgos de inversión, la de planificar la ejecución y optimizar la utilización
de los recursos.

Este libro estudiará los proyectos de acuerdo al fin o impacto que persigue el
proyecto y de esta manera se clasifican en dos grupos: proyectos de inversión
y de inversión social.

15
Las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de
negocio están más cerca de nosotros de lo que se piensa.

4. MAPA CONCEPTUAL

Figura 1.1 PROCESO PARA UN FUTURO DESEA-

OBJETIVO PRI-
IDEA MER NIVEL

OBJETIVO SE-
PROYECTOS GUNDO NIVEL
∑

PROGRAMA
∑ OBJETIVO
TERCER NIVEL

PLANES
∑

OBJETIVO DEL MILENIO

Fuente: Elaboración del autor

5. PRESENTACIÓN DE CASO PRÁCTICO/CUESTIONES PARA RE-

FLEXIONAR

Un exquisito desayuno con tortilla de huevos y tocineta, en donde la gallina y

el cerdo juegan los roles protagónicos; sin embargo solo uno de ellos está
comprometido o involucrado y el otro está implicado. La gallina se implicó por-
que aportó el huevo y el cerdo se involucró hasta el punto de dar su vida.

¿Qué rol va a tener usted durante el curso para alcanzar el objetivo de una
idea de negocio y crear su propia empresa? Para orientar la elección de su
tema, reflexione sobre las siguientes preguntas: ¿Cuál tema me interesa? ¿En
qué tema me siento fuerte? ¿Qué tema será “bien recibido” o “será útil”? ¿En
qué especialidades tengo dificultades? ¿En qué tema cuento con suficiente
apoyo y asesoramiento? ¿Por qué considero que obtendré buena información?

El Diseño Idealizado (*Russel Ackoff sitado en Ortegón. 2002. P.21)

16
Hace 25 años el profesor Ackoff elaboró esta lista de las propiedades que, a su
juicio, debería tener el teléfono ideal:

1) Que fuera posible utilizarlo sin ocupar las manos.

2) Que se pudiera usar desde cualquier lugar donde uno estuviera.
3) Que pudiera reintentar llamar automáticamente cuando se encontrara
ocupado.
4) Que se pudiera saber quién llamaba antes de contestar.
5) Que se pudiera colocar en espera una llamada mientras se hablaba.
6) Que fuera posible entrar estando el otro teléfono ocupado si el otro
quisiera.
7) Que fuera posible dejar mensajes.
8) Que se pudieran sostener conferencias telefónicas múltiples.
¿Era utopía? No. ¡Ese teléfono hoy existe!

6. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS: INTRODUCCIÓN A LOS PRO-

YECTOS

Definición de Proyecto. La idea es la madre de todo proyecto. Y las ideas

nacen por necesidad, por problemas, requerimientos o intereses sociales o pri-
vados, es por esto que un proyecto no es más que la solución lógica al plan-
teamiento de una oportunidad, problema o necesidad.

Solución lógica se entiende como la unidad operacional que vincula insumos

y recursos que sirven para realizar actividades durante un periodo determinado
y obtener así productos o resultados que son la base de los objetivos que re-
suelven los problemas, necesidades u oportunidades, cristalizando así la idea.
La palabra proyecto por estos tiempos está de moda y seguirá por mucho
tiempo, y con toda razón, pues todos quieren ser emprendedores ya que reci-
ben dinero, bien sea por pensión, por liquidación de cesantías o porque se dan
cuenta que tener dinero ahorrado en los bancos no tiene rendimientos o inter-
eses financieros atractivos. Y en el sector público, si quiere tener recursos,
debe presentar proyectos a la oficina de planeación.

Según el DNP, Proyecto es el conjunto autónomo de inversiones, políticas y

medidas institucionales y de otras índoles diseñadas para lograr un objetivo (o
conjunto de objetivos) de desarrollo en un período determinado, solucionar un
problema o satisfacer una necesidad. Un proyecto de inversión se puede en-
tender como: “un paquete discreto de inversiones, insumos y actividades dise-
ñado con el fin de eliminar o reducir varias restricciones al desarrollo, para lo-
grar uno o más productos o beneficios, en términos del aumento de la produc-
tividad y del mejoramiento de la calidad de vida de un grupo de beneficiarios
dentro de un determinado período de tiempo”. Así está expresado en Evalua-
ción Financiera de Proyectos por Karen Marie Mokate1 . Para Acción Social un
proyecto es un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a lograr

1
Tomado de [Link]

17
unos resultados para transformar o mejorar una situación, en un plazo limitado
y con recursos presupuestados.

Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un

servicio único. Así, el resultado final buscado puede diferir con la misión de la
organización que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado específi-
camente un plazo y el esfuerzo es temporal. En otras palabras, un proyecto es
un conjunto ordenado de actividades para satisfacer necesidades o lograr un
fin.

6.1. LOS PROYECTOS Y SU APLICACIÓN

El objetivo fundamental de la preparación de un proyecto es el de minimizar

los riesgos de inversión, planificar la ejecución y optimizar la utilización de los
recursos por eso es importante definir bien la identificación del problema; ésta
actividad es tal vez, la más compleja en la preparación de un proyecto; el con-
junto de variables que afectan el contexto del problema requiere de una defini-
ción clara y precisa de éste, por lo que es un requisito fundamental en una
buena formulación de proyectos para alcanzar el impacto deseado. Por esta
razón la palabra proyecto no tiene significado único, pues tiene diversos signi-
ficados según el campo de la ciencia o profesión en que se emplee como por
ejemplo: en investigación, inversión, de ley, de desarrollo, empresarial. Ver
figura 1.2.

Figura 1.2 LOS PROYECTOS Y SU APLICACIÓN

Fuente: Elaboración del autor

De acuerdo a esta aplicación general se pueden diseñar diferentes tipos de

proyectos, pero todos tienen la misma estructura o etapas fundamentales,

18
desde la iniciación hasta su finalización. Y es lo que se denomina el ciclo del
proyecto. Ver mapa conceptual del capítulo 2.

La globalización y la recesión económica obligan a las empresas privadas o pú-

blicas a generar proyectos y es lo que permite el desarrollo a todo nivel. En la
sociedad del conocimiento los proyectos de investigación marcan la pauta del
desarrollo y crecimiento económico de un individuo, una empresa o un país.

Este libro estudiará los proyectos de acuerdo al fin o impacto que persigue el
proyecto y de esta manera se clasifican en dos grupos: el primero es el de los
proyectos de inversión, y su única finalidad principal es la obtención de benefi-
cios futuros. En el segundo grupo se encuentran los proyectos de inversión so-
cial, cuyo fin es el bienestar social o buscar el bien común.

6.2. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS

En Colombia existe una normatividad para el sector público y privado, que sir-
ve para conseguir recursos del Estado y para ello, debe formular proyectos que
son aprobados por el Departamento Nacional de Planeación DNP; su objetivo
deben formar parte de un programa que responda a los planes de desarrollo
nacionales, regionales o municipales. Es conveniente señalar que una de las
políticas de las fuentes de cooperación es trabajar con el enfoque de progra-
mas, lo cual ha sido propuesto a escala mundial. Ejemplo de ello son los Obje-
tivos de Desarrollo del Milenio y las metas previstas en estos, sobre los cuales
la comunidad internacional tiene un horizonte al año 2015. En estos objetivos,
están comprometidos la mayoría de los países entre esos, Colombia. Es por
esta razón que se ha clasificado y es reconocido universalmente la utilización
de los términos PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO. Ver figura 1.2.

6.2.1. Proyectos. Son las necesidades u oportunidades de una población, re-

gión, entidad, empresa o persona. Es la base para conformar un programa.

[Link]. Un programa es la sumatoria de un conjunto organizado de

proyectos que apuntan a un mismo objetivo con una visión más global para la
solución de problemas sectorizados y puede tener un carácter territorial o po-
blacional, lo que significa que puede abarcar varios municipios y ser beneficia-
do un grupo determinado de población, por ejemplo está el programa de salud,
de educación, empleo, etc.

Los programas se definen como: “actividades acotadas en el tiempo, que se

realizan por una única vez, que no se materializan en un obra física y que es-
tán destinadas a recuperar la capacidad de producción de algún factor produc-
tivo, normalmente el recurso humano”2. También se considera programa a un
conjunto de proyectos que tienen objetivos comunes.

2
Silva Lira, Iván, Preparación y Evaluación de Proyectos de Desarrollo Local. Páginas 38 y 39

19
6.2.3. Plan. Plan es la sumatoria de todos los programas que buscan alcanzar
fines planteados en las políticas de desarrollo y estos programas se hacen rea-
lidad a través de los proyectos.

En cooperación internacional, los proyectos deben contribuir al logro de las

metas generales de desarrollo definidas a nivel nacional e internacional. En la
actualidad ellas están establecidas de la siguiente manera:

A nivel internacional: Objetivos de Desarrollo del Milenio3 y las metas pre-

vistas en estos, sobre los cuales la comunidad internacional se ha puesto de
acuerdo con un horizonte al año 2015.

A nivel nacional: Plan Nacional de Desarrollo, Siete Herramientas de Equidad,

Visión Colombia Segundo Centenario: 20194, y la Estrategia Nacional de Co-
operación Internacional5. Igualmente, los planes de desarrollo departamental y
municipal. (Acción social, 2006)6.

Establecido este proceso y teniendo claro sus objetivos, se desarrolla la formu-

lación de los proyectos que se clasifican en proyectos de inversión y proyectos
sociales que van acorde con las necesidades locales, regionales y nacionales.

El Estado como respuesta a esta necesidad ha incentivado la participación ciu-

dadana a través de la destinación de recursos económicos para la promoción y
desarrollo de programas sociales encaminados a la ejecución de proyectos so-
ciales que contribuyan a solventar esta problemática social y por ende al forta-
lecimiento político y democrático del país.

Es así como existen proyectos que generan valor agregado y proyectos de

riesgo o especulativos. Los proyectos sociales son de infraestructura y de in-
versión social. Véase figura 1.4.

6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

Los proyectos se clasifican de acuerdo al interés del patrocinador en:

3
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio son: [Link] la pobreza extrema y el hambre; 2.
Lograr la educación primaria universal; 3. Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía
de la mujer; 4. Reducir la mortalidad infantil; 5. Mejorar la salud materna; 6. Combatir el
VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades; 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambien-
te, y 8. Fomentar una alianza mundial para el desarrollo.
4
Estos tres documentos se pueden consultar en: [Link]
5
Disponible en [Link]
6
Acción Social. Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional. 2006 Pág. 9

20
Figura 1.3 CLASÍFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

POLÍTICAS

Fuente: Elaboración del Autor

6.3.1. Proyectos según el fin. Los proyectos en general pueden ser de di-
versa índole, aquí realizaremos el análisis de acuerdo al fin que esté buscando
el proyecto, de esta manera, se puede clasificar en dos grandes ramas: Pro-
yectos de inversión privada y de inversión pública y/o social. Ver figura 1.4. y
1,5

[Link] de Inversión Privada. En esta clasificación, el único fin de

los proyectos es lograr una rentabilidad económica financiera en la ejecución
del proyecto, y su objetivo fundamental es recuperar la inversión de capital
puesta por la empresa o el inversionista del proyecto.

Figura 1.4 PROYECTOS SEGÚN EL FIN

Fuente: Elaboración del Autor

21
6.3.3. Proyectos de inversión social. Ver figura 1.5

1) Proyectos de inversión pública.

Como su nombre lo indica son inversiones con recursos del estado y a diferen-
cia del anterior, el único fin que se busca es el bienestar social, de modo que la
rentabilidad es el impacto que el proyecto genera en la mejora del bienestar
social en un grupo beneficiado o en la zona de ejecución. En este caso, puede
ser que un proyecto no sea económicamente rentable (en un análisis financie-
ro), pero si se tiene en cuenta su impacto en lo social, lo económico no cuenta,
de modo que el retorno social permita que el proyecto recupere la inversión
puesta por el estado. Esto no quiere decir que los proyectos de inversión del
estado no tengan beneficio económico, pues existen proyectos que buscan
también el beneficio económico y el social.

2) Proyectos de inversión social.

En los proyectos sociales, como en al anterior punto, el Estado es el inversio-

nista que coloca sus recursos para la ejecución del mismo, buscando de esta
manera el único fin de generar un impacto en el bienestar social, generalmente
en estos proyectos no se mide el retorno económico, es más importante medir
la sostenibilidad futura del proyecto, es decir, si los beneficiarios pueden seguir
generando beneficios a la sociedad, aún cuando acabe el período de ejecución
del proyecto, como por ejemplo, buscar como fin la generación de empleo, tri-
butos a reinvertir etc.

6.4. PROCESOS PARA ELABORACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS

Un país para su buen funcionamiento requiere de una planeación estratégica

que es la herramienta de gobierno que permite e identifica las políticas públi-
cas de una nación; Para ello hay diferentes métodos, uno de ellos es el de pla-
nificación por objetivos. En esta planificación del sector público, se pueden dis-
tinguir tres etapas: La macro planificación, la meso planificación y la micro
planificación. En la primera es donde se fijan las políticas públicas estimadas a
largo plazo y es legislada por organismos de alto nivel como el congreso de la
republica; la segunda manejada por los organismos de nivel intermedio que
fijan la estrategia programática, definen los objetivos institucionales y el desa-
rrollo de los programas sectoriales. La tercera, la Micro planificación es donde
se ejecutan los programas y proyectos los cuales están condicionados a metas
y presupuestos. Ver figura 1.6

22
 Figura 1.5 CATEGORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

Fuente: Adaptado por el autor del libro Evaluación de Proyectos, Julio A. Sarmiento S.

Figura 1.6. PROCESOS PARA ELABORACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS

DISEÑO

EJECUCIÓN

Fuente: Elaboración del Autor

23
 6.5. CÓMO GENERAR UNA IDEA DE UN PROYECTO

Durante la formulación de diferentes proyectos y en las diferentes conferencias

dictadas al respecto a las universidades, Cámara de Comercio, ONGs, Empre-
sas del Estado, entidades privadas, todas sin excepción, me han manifestado
la dificultad de generar o crear e identificar ideas para una oportunidad de ne-
gocio; una idea más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva, bien
sea de un producto o un servicio nuevo, de una forma nueva de elaborar un
producto o de brindar un servicio. Por esta razón, haremos un espacio impor-
tante al tema. En principio requiere tener en cuenta varios aspectos los cuales
son consultados y extraídos del libro “Cómo descubrir una oportunidad de Ne-
gocios y que relacionaremos a continuación7:

Para ser emprendedor no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas

de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descu-
brimientos técnicos sino de la observación atenta de los cambios y de las nue-
vas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos ro-
dea.

De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportu-
nidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros
de lo que suele pensarse. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:

• Se identifica un mercado previamente no conocido;

• Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
• Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

El mercado cambia continuamente por aumentos de población, variaciones

demográficas y avances tecnológicos entre otros. Estos cambios crean necesi-
dades y es allí donde se pueden identificar las oportunidades de negocios. Hay
diferentes formas de apoyarse para identificar nuevas oportunidades de nego-
cio, pero las fundamentales son:

• Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias

de vida;
• Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
• Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas dife-
rentes.

La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Aquí hay

una oportunidad de negocio o servicio?”

La respuesta a ésta pregunta la visualizamos en fig. 1.7, donde se relaciona

también una serie de cuestionamientos necesarios para el desarrollo de la
identificación de una buena idea de negocio.

7
Kafati K Adib.; Cómo descubrir una oportunidad de Negocios. Instituto Nacional de Formación Profesional. Departamento de Desa-
rrollo Empresarial. Nov. 2001. Página [Link]

24
 Figura 1.7. PREGUNTAS EN LA ETAPA DE IDEAS

Fuente: Elaboración del autor

Veamos como ejemplo, una clasificación sobre fuentes de ideas para nuevos
negocios.

6.5.1 Fuentes de ideas para nuevos proyectos. Arthur H. Kuriloff y John

M. Hemphill manifiestan que las oportunidades se hallan a menudo cerca del
propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para
nuevos negocios son las siguientes8:

La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percep-

ción clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy senci-
lla (como el invento del riego gota a gota en Israel), hasta algo muy
complejo (como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue
usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser
desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costo-
sos.

El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los

propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de
la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografía, la fabricación case-
ra de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en
un emprendedor ecologista).

8
Kafati K Adib.; Cómo descubrir una oportunidad de Negocios. Instituto Nacional de Formación Profesional.
Departamento de Desarrollo Empresarial. Nov. 2001. Página [Link]

25

La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias
demográficas, estilos de vida y patrones de consumo. ¿Qué cambios es-
tán sucediendo en los hábitos de compra y en las actitudes del consumi-
dor? ¿Cuáles son algunas de las necesidades especiales de ciertos gru-
pos dentro del mercado? ¿Hay en marcha algún plan de desarrollo que
implique cambios zonales? La observación de la aparición de nuevas
tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiem-
po libre, pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La
observación de la creciente sensibilidad de la población respecto a la ca-
lidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la
idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar los
gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibi-
lidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los
nuevos creadores.

La observación de las deficiencias de los demás. Cuáles son los

productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfun-
ciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar
a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeño computador
para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los errores de
la compañía.

La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están

faltando? El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para
hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el
caso de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso.

El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles

son los cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado? Re-
flexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicacio-
nes inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la
construcción como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras
de arroz como material refractario.

La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la de-

cisión de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a
mejorar un producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior
ocupación. En tales casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético
que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "para-
lelo".

26
Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de nego-
cios que contrastan con la anterior, las que también resultan ser importantes
tomarlas en cuenta9:

• Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servi-

cios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros)
y considere comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad pue-
de ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar.

• Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la

necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor
calidad de servicio agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un
producto superior le podría dar la delantera respecto a sus competido-
res.

• Combinar componentes para obtener paquetes mejor comerciali-

zables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto
incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o, simplemente, para te-
ner combinaciones más comercializables. Por ejemplo, las agencias de
turismo ofrecen una combinación de viaje por avión, hotel y tours en un
paquete completo.

• Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad

Reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por
origen étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación,
edad u otra característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que
podrían preferir. El caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de
salud de la población de personas diabéticas, suministrándole todo en un
solo punto de ventas.

• Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede

existir un nicho desatendido, y relativamente pequeño, del mercado
porque las empresas más grandes no pueden servir a sectores fragmen-
tados, o porque quizás fue totalmente soslayado por otros que ya esta-
ban en el ramo.

• Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase

a sí mismo publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos
como fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier
otra iniciativa. Para comunicar esto, puede utilizar desde avisos en la
sección clasificada de diarios o revistas hasta cartas comerciales o avisar

9
[Link]
ENTES%20DE%20IDEAS%20PARA%20NUEVOS%20NEGOCIOS.

27
 informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales clientes que
usted está en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios.

• Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organis-

mos Públicos y Privados. Existen muchas publicaciones y organiza-
ciones que directa o indirectamente proveen información con potenciales
oportunidades de negocios:

1. Las que están más al alcance de todos son los avisos clasificados de dia-
rios y periódicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades
deben ser exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagra-
dables. En dichos avisos pueden encontrarse: remates judiciales de
empresas y/o equipos de producción, sociedades existentes en búsque-
da de nuevos socios, transferencia de fondos de comercio, ventas de
negocios en funcionamiento (panaderías, colegios, restaurantes, etc.).

2. Puede consultar los Registros Estadísticos de Importaciones en la Secre-

taría de Industria y Comercio o en la Dirección de Estadística y Censos,
donde figuran los productos importados que llegan al país. Dicho regis-
tro provee información de: una detallada descripción del producto; can-
tidad importada; valor del producto; y origen (país) del mismo. Este
conjunto de información, le resultará de la mayor utilidad para evaluar:
1) la posibilidad de sustituir un producto importado por otro producido
en el país; 2) la posibilidad de importarlo más económicamente.

3. También puede obtener todo tipo de información sobre oportunidades de

negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven
las inversiones y el comercio en el país: Cámaras de Comercio e Indus-
tria; Cámara de Comercio Hondureña Americana; Fundación para la Ex-
portaciones Agropecuarias de Honduras; Fundación para la Inversión y
Desarrollo de Exportaciones; Asociación Nacional de Industriales; Fun-
dación Covelo; Consejo Hondureño de la Empresa Privada de Honduras;
centros o programas de investigación de las universidades; agregados
comerciales de los consulados de países amigos, etc.

Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prácti-

cas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades
potenciales.

Guarde artículos de diarios describiendo éxitos empresariales y fíjese cómo

se reconocieron pistas potenciales.

Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o consúltelos en biblio-
tecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su
sector de mercado.

También, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena
fuente de ideas.

28
Se dice que: “Aquel que nunca ha tenido un fracaso es porque nunca ha em-
prendido nada”. No olvide siempre preguntarse "¿Aquí hay una oportunidad de
negocio?"

De lo anterior se concluye que es fundamental observar los cambios que se

producen en el contexto social, económico y empresarial. Esta observación no
debe ser intuitiva sino basada en datos obtenidos y validados en forma directa.

Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio
una idea modesta surgida de la observación social que un aparentemente bri-
llante invento técnico. Y, lo que es muy importante, la primera opción es mu-
cho menos arriesgado que la segunda. Pues no hay que olvidar, que el em-
prendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados.

6.5.2 Oportunidades de negocio por cambios sociales. La observación de

los factores de cambio social, nos permiten identificar las necesidades que ge-
neran estos cambios y así mismo las posibles oportunidades de negocio como
por ejemplo10:

a. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las

sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desem-
pleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesida-
des. Para los desempleados estas son algunas de ellas:

• Escuelas privadas de recualificación profesional en actividades es-

pecíficas (enseñanza "no reglada").
• Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas
(escuelas de "empleabilidad").
• Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados
a organizarlo.
• Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.

b. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo eco-

nómico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremen-
to notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este
factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo:

• Guarderías.
• Servicio doméstico.
• Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados,
congelados.
• Nuevos eletrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc.
• Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómpli-
ce").

10
Kafati K, [Link]., item 4

29
c. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de
los ingresos personales de una población, o de un segmento de la mis-
ma, puede generar, nuevas necesidades como por ejemplo:

• Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gim-

nasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estéti-
ca.
• Mayor satisfacción en el confort de la vivienda: calefacción, aire
acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración.
• Compra vivienda.
• Visitas más frecuente a restaurantes y sitios turísticos.
• Informática y robótica personales.

d. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una ele-

vación considerable del nivel educativo de una población determinada, el
tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo:

• Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.

• Libros, revistas y periódicos.
• Bibliotecas.
• Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: crea-
ción, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de re-
ciclaje.
• Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilita-
ción de edificios

e. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado

puede ser la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo li-
bre y confiere cada día mayor importancia a las actividades desarrolla-
das durante el mismo. De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este
tipo:

• Deporte: centros y tiendas especializados.

• Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de
artes plásticas, cinematografía, teatro, bricolaje, instrumentos
musicales.
• Espectáculos.
• Viajes.
• Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.
• Escuelas de danza.

f. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produ-

ce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperan-
za de vida de la población. La atención médica y el avance científico
alargan la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesida-
des:

• Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.

30
 • Residencias para ancianos.
• Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
• Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados pa-
ra gente mayor (por ejemplo, edificios especiales).

g. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en nume-

rosas sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea
porque no se casan, sea porque están separadas o son viudas, sea por-
que están de paso por razones profesionales. Ello genera, también, nue-
vas necesidades específicas:

• Apartamentos amueblados.
• Electrodomésticos individuales para personas solas.
• Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en
congelados, sopas preparadas, etc.).
• Agencias matrimoniales y de contactos.
• Centros de organización de actividades recreativas: clubes, asocia-
ciones, tertulias.

h. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad

aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras épocas:
miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De
ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas:

• Refugios antinucleares.
• Puertas blindadas.
• Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.
• Sistemas de alarma.
• Nuevas modalidades de seguro.

i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los

recursos energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades:

• Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.

• Métodos para reducción del consumo energético.

El objetivo fundamental del desarrollo de una iniciativa o idea de negocio es

responder a satisfacer una necesidad o un deseo del consumidor, como por
ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar
(electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); trans-
porte (automóviles, ómnibus, aviones). En esta mecánica, lo mas probable es
que identifique varias ideas y muchas de éstas serán descartadas, hasta deci-
dirse por la que comercialmente sea viable. De esta manera se convierte en
una oportunidad de negocio.

Es recomendable por lo tanto tener en cuenta lo siguiente11:

11
Kafati K, Op. Cit., ítem 1

31
 II. SEGUNDA UNIDAD. EL CICLO DEL PROYECTO

1. INTRODUCCIÓN/UBICACIÓN

La Economía16 es una ciencia que estudia la forma en que las naciones pue-
den optimizar la asignación de los recursos e incorpora todos los elementos
que conduzcan a satisfacer sus necesidades y entre las herramientas que
cuenta para la asignación de esos recursos es la formulación de proyectos de
tal manera que beneficie a la población nacional. Los fines de los seres
humanos son numerosísimos y en continua expansión: van desde la satisfac-
ción de las más elementales necesidades biológicas al disfrute de los más ele-
vados goces culturales o espirituales, llegando a veces a lo insaciable.

Los medios para obtenerlos son y serán siempre insuficientes. Estos medios
pueden ser dedicados a producir diferentes cosas y sus productos pueden ser
destinados a diferentes personas. El ser humano tiene que elegir entre esos
usos alternativos, las diversas aplicaciones de esos medios. Está continuamen-
te tomando decisiones de ese tipo. Los criterios para esa elección, los métodos
para valorar las diferentes alternativas y los efectos de las decisiones adopta-
das serán el objeto de nuestro estudio. Por supuesto que la decisión de inver-
tir o no, está relacionada con las herramientas que se utilicen, por lo que se
requiere preparar los documentos que contengan los elementos y requisitos
fundamentales y elaborar un documento para presentar ante un potencial in-
versionista, solicitar un crédito ante la banca, o al banco de proyectos de in-
versión Bpin. Este documento realizara un recorrido que parte del ciclo de
proyectos y en esta unidad lo analizaremos con sus respectivas fases. Segui-
damente se estudiará las técnicas de planificación que ubica al estudiante en la
utilización de herramientas fundamentales para una buena gerencia y permiten
el control, visualizar el desarrollo y seguimiento del proyecto. Por último, se
estudia las etapas del riesgo en una inversión y por qué es importante formular
un proyecto, y se elaborara una tabla de las preguntas fundamentales en la
elaboración de éste.

16
Con una frase muy corta, el profesor Lionnel Robbins convirtió en gigantesco el campo de
estudio de la Economía; su conocida definición dice que la Economía es la ciencia que estudia la
conducta humana como una relación entre fines y medios limitados que tienen diversa aplica-
ción. Tomado de la web. ¿Qué es economía?.
La ciencia económica, como disciplina que estudia la conducta de seres humanos en relación
mutua, debe considerarse como una ciencia social, es decir, no es una ciencia exacta, por lo
tanto, no bastan las demostraciones lógicas o matemáticas para aceptar que sus postulados se
verifican en la realidad. Hay en la teoría económica presencia de pensamientos complejos, no-
ciones alternativas y disímiles, ideas sobre la articulación entre lo social, lo político y lo económi-
co (Follari 2002). Es por esto que muchos economistas reciben críticas por formular propuestas
que parecen tener un carácter dogmático, ya que enuncian sus conclusiones como leyes univer-
sales. Las críticas provienen principalmente de científicos de otras ramas, como filósofos o in-
vestigadores epistemológicos, pero también desde economistas. Tomado de la web: ¿Qué es
economía?. [Link]

38
 2. OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad los estudiantes estarán en capacidad de asociar el Ciclo

de Vida de los Proyectos y los alcances de las temáticas a tratar en la misma.

Objetivos Específicos

• Identificar los distintos períodos del Ciclo de Vida de los Proyectos.

• Reconocer el alcance de la fase de formulación del ciclo.
• Diferenciar en las fases del ciclo de proyectos correspondiente al método
de Marcos lógicos con respecto a la MGA.

3. IDEAS CLAVES

Analizaremos el ciclo de proyectos teniendo en cuenta dos factores metodoló-

gicos: La metodología General Ajustada y la del marco lógico relacionada en
forma sistemática y lógica los objetivos y resultados de un proyecto o progra-
ma. La evaluación de proyectos es un proceso continuo que debe estar pre-
sente a lo largo de toda la vida del ciclo de un Proyecto y su objetivo es medir
la viabilidad y factibilidad de un proyecto.

4. MAPA CONCEPTUAL

Figura2.1 EL CICLO DEL PROYECTO

EVALUACIÓN

E
E P
V
V R A
E
A I L
N
L V
U
U E A
R
A S C
I
C Ó I
I N Ó
Ó N
N

Fuente: Complementado por el Autor. Tomado del libro: La Ortodoxia Metodológica, p 226

39
 5. CUESTIONES PARA REFLEXIONAR

1. La Seguridad social: En todas las ciudades, todos los miembros de

nuestra sociedad desean que se acaben, o al menos que se reduzcan, los robos
a mano armada. Para ello pueden ser útiles los siguientes medios: el trabajo
de los policías, los jueces y los funcionarios de prisiones, edificios carcelarios,
etc. pero también son útiles a largo plazo los maestros, los profesores y las
escuelas.

Si asignáramos a cada individuo marginal en cuestión, un grupo de personas -

asistentes sociales, psicólogos, enseñantes de técnicas profesionales que estu-
diaran y buscaran soluciones a los problemas personales de incultura, falta de
motivaciones y falta de formación profesional, es indudable que el problema de
la delincuencia se reduciría en gran medida o incluso es posible que desaparez-
ca. Pero esos medios son escasos por la falta de recursos. El número de poli-
cías, de asistentes sociales, de profesores en el país es limitado. Y tienen que
dedicarse también a otras cosas. Hay que elegir ¿Potenciamos el sistema poli-
cial-penitenciario o el sistema educativo?

Si usted es el ejecutivo de su ciudad, reflexione y aplicando el ciclo de proyec-

tos ¿cómo haría su planteamiento en el plan de gobierno?

2. Los paradigmas y referencias. La siguiente cita es tomada del libro

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. *Citado por Stephen Coveyen,
después de leerlo reflexione sobre la conducta humana y la incidencia en la
toma de decisiones en los proyectos.

La visibilidad era pobre y había niebla. Poco después de que oscurecie-

ra, el vigía informó: “luz a estribor”.

“¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?, gritó el capitán.

El vigía respondió: “Directo, capitán”, lo que significaba que nuestro

propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje:

Estamos a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”.

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20

grados su rumbo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

“Soy marinero de segunda clase -nos respondieron-. Mejor cambie su

rumbo 20 grados”

40
 El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acora-
zado. Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos vuestro rumbo.*

3 La escuela de los animales. “Otra Taza De Chocolate Caliente Para El

Alma”. George H. Reavis.

Unos animales que decidieron hacer algo heroico para responder a los
problemas de “un mundo nuevo”. Entonces organizaron una escuela.
Adoptaron un programa de actividades que consistía en correr, trepar,
nadar y volar. Para que todo resultara más fácil de manejar, todos los
animales cursaban todas las materias.

El pato era un excelente nadando, en realidad mucho mejor que su ins-

tructor, pero apenas se sacaba aprobado en volar y era muy malo en las
carreras. Como era lento para correr, tenía que quedarse después de
clase y también dejar de nadar para hacer prácticas de carrera. Esto si-
guió así hasta que sus patas palmeadas se arruinaron y apenas aproba-
ba natación. Pero aprobar era aceptable en la escuela, de modo que
nadie se preocupaba, excepto el pato.

Corriendo el conejo empezó al frente de la clase, pero tuvo un colapso

nervioso debido al intenso trabajo de entrenamiento para natación.

La ardilla era excelente trepando hasta que se frustró en la clase de vue-

lo donde su maestro la hizo arrancar desde el suelo, en lugar de hacerlo
desde la copa del árbol. Así es que tuvo un calambre por exceso de
ejercicio y se sacó muy malas notas en trepar y correr.

El águila era problemática y la disciplinaron severamente. Cuando se

trataba de trepar a los árboles, les ganaba a todos los compañeros de la
clase, pero insistía en usar su propia forma de llegar.

Al final del año, una lechuza anormal, que podía nadar asombrosamente
bien, y también corría, trepaba y volaba un poco, tuvo promedio más al-
to y pronunció el discurso de despedida.

Las marmotas de las praderas se quedaron fuera de la escuela y se opu-

sieron a la recaudación fiscal porque el gobierno no quería agregar al
programa cavar y esconderse. Pusieron a sus hijos a aprender con un
tejón y más tarde se unieron las marmotas americanas y las tortugas de
tierra para iniciar una buena escuela privada.

Reflexione en grupo y concluya una moraleja sobre las competencias y venta-

jas comparativas.

41
¿Qué cree usted que se debe hacer en su ciudad relacionando el cuento?

6. DESARROLLO DEL CICLO DE PROYECTOS

6.1. EL CICLO DE GESTIÓN DE LOS PROYECTOS

Las tareas de identificación, preparación, evaluación, seguimiento y control de

proyectos y programas se desarrollaban sin un marco de planeamiento estra-
tégico que permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo
integral de un país, región, municipio o institución. En la actualidad, además de
tenerse en cuenta un conjunto de normas como la Constitución Nacional, Ley
152 de 1994, decreto 1363 de 2000, decreto 111 de 1996 y el decreto 841 de
1990, se incluye el concepto de pre inversión y lo más importante, se hace una
relación y se adhiere como herramienta fundamental la metodología de los
marcos lógicos.

De esta manera analizaremos el ciclo de proyectos teniendo en cuenta estos

dos factores metodológicos: La metodología General Ajustada y la de Marco
Lógico relacionada en forma sistemática y lógica los objetivos y resultados de
un proyecto o programa. De este modo quedan claros los objetivos estratégi-
cos y las grandes metas y, la asignación de los recursos se determina de ma-
nera planificada y direccionada a las prioridades o necesidades básicas, apo-
yando la gestión por resultados que permite conocer los impactos y el cumpli-
miento de metas de los proyectos y programas, obteniendo así una mayor par-
ticipación, tanto pública como privada, en el quehacer nacional, de manera
descentralizada y efectiva, teniendo una visión de futuro compartida.

Con el fin de lograr una dinámica coherente de acciones y esfuerzos en la pla-

nificación estratégica debe haber una relación complementaria, de retroalimen-
tación y de coordinación con el diseño de los planes macroeconómicos y la mi-
croeconomía, las políticas multisectoriales, regional y local para marcar el
rumbo y la velocidad sobre lo que se quiere hacer, cómo se quiere hacer, con
quién y para quién y en este estado se diseñan y ejecutan los proyectos y pro-
gramas sectoriales, locales y municipales con Objetivos Específicos y límites de
tiempo. De esta forma se obtienen las metas del desarrollo integral, pues las
metas estratégicas a largo plazo se articulan con las de corto plazo de los pro-
yectos, enlazando así, los pasos o etapas del ciclo del proyecto, facilitando la
participación de los beneficiarios y reduciendo el riesgo - que es lo busca el
sistema del marco lógico- como consecuencia de la incertidumbre.

La Metodología del Marco Lógico es una herramienta que sirve de instrumento

para atar la eficacia y efectividad de los programas con las metas de los planes
estratégicos nacionales. Enriquece la información de las decisiones presupues-
tarias, mejora la gestión de los programas a través del seguimiento de los
compromisos institucionales, facilita el monitoreo de las metas de costo, canti-
dad, calidad y tiempo de los programas, favorece la transparencia y el acceso

42
de la información como insumo básico para el seguimiento, la efectividad y la
eficiencia de los proyectos y programas.

Además, la matriz del marco lógico es una herramienta de apoyo a la gerencia

y gestión de los proyectos y programas, donde se añaden las responsabilida-
des de los actores del proyecto: gerente, administradores y los protagonistas
institucionales. Esta herramienta gerencial facilita la elaboración de decisiones
porque brinda espacio para una visión dinámica de participación interactiva y
sobre la marcha, su utilización se convierte en un proceso de aprendizaje con-
tinuo y acumulativo, que posiblemente ninguna otra herramienta ofrezca con
tanta eficiencia y eficacia. Ortegón (2005)

La poca atención que se le ha dedicado a la gestión de los programas y proyec-

tos como un todo, pues, el análisis inicial no se realiza con el debido cuidado y
si no se cuenta con la información confiable necesaria, cualquiera que sea el
experto o funcionario encargado de preparar y formular proyectos para los Sis-
temas Nacionales de Inversión Pública (SNIP) de los países de América Latina,
hace que no se cumpla con efectividad el ciclo de proyectos y como conse-
cuencia se tiene el hecho de que la mayoría de estos proyectos terminan sin
ser viables para conseguir recursos del sector gobierno, privado o con las
Agencias de Cooperación de los países de la Unión Europea u otras ONGs.
Como dice Ortegón (2005), la matriz del marco lógico es un medio y como tal
está condicionado a la información con que se disponga y a la calidad del análi-
sis original en un momento específico del ciclo de vida del proyecto.

6.2. FASES DEL CICLO DE PROYECTOS

En el momento que nace una idea o una necesidad, inicia el ciclo de proyectos,
formándose unas fases y unas etapas que son: La pre inversión, inversión,
operación y evaluación.

La preinversión es la realización de todos los estudios y comprende las eta-

pas de identificación y la factibilidad o diseño del proyecto, en la etapa de in-
versión está la financiación y la etapa de operación es la ejecución del pro-
yecto. La etapa de evaluación, actúa transversalmente para las etapas anterio-
res, donde analiza la eficacia, la eficiencia, el impacto, la sostenibilidad, la via-
bilidad, la participación y satisfacción de los beneficiarios del proyecto; ésta es
la única fase en donde se puede realizar actividades de evaluación durante la
ejecución del proyecto así: En la etapa intermedia, etapa final (evaluación fi-
nal) o después de su finalización (evaluación expost).

Por estar la Metodología General Ajustada (MGA) integrada a la metodología

de los marcos lógicos, desarrollaremos en esta unidad el ciclo de proyectos,
fusionando estos dos métodos, teniendo como modelo el elaborado en el libro:
La Ortodoxia Metodológica: Los Modelos Lógicos y la Gestión del ciclo de Pro-
yectos, página web, http/[Link]/nueva/tesisi/tesis_ferrero/Cap-1-5-
Metodos_Ortodoxos-[Link]

43
 El ciclo de vida de un proyecto de desarrollo fusionado con el EML, se caracte-
riza por incorporarse desde la identificación hasta la evaluación ex – post, y es
lo que se llama Gestión del Ciclo del Proyecto (Proyect Cycle Management,
PCM) impulsado por Helmutt Eggers autor de Proyect Appraisal. Camacho
(2001). Fundamentalmente se fusiona a través de la aplicación del Enfoque
del Marco Lógico como herramienta de diagnóstico en la identificación que es
la fase de análisis y como herramienta de diseño que es la fase de planifica-
ción que conforman lo que se llama la matriz del Marco Lógico que es la carta
de gerencia y de navegación del proyecto ya que la primera columna de la
matriz es lo concerniente a la ejecución, la columna de indicadores es el moni-
toreo y seguimiento y la matriz completa será la evaluación final y ex-post.

Definamos cada una de ellas integralmente.

Figura 2.2 EL CICLO DEL PROYECTO

EL CICLO DEL PROYECTO El ciclo de vida de un

proyecto de desarrollo
REGISTRO PROGRAMACIÓN fusionado con el EML, se
P
R
caracteriza por incorpo-
E
IDENTIFICACIÓN
rarse desde la identifica-
EVALUACIÓN I
N ción hasta la evaluación
V
E
ex – post, y es lo que se
R llama Gestión del Ciclo
S FACTIBILIDAD
EJECUCIÓN I del Proyecto
Ó
N
FINANCIACIÓN

Fuente: Adaptado por el autor

6.2.1 Fase de Programación: La preinversión es la primera etapa del ciclo

tradicional, sin embargo en nuestro modelo incluimos la programación, puesto
que es la etapa fundamental de la planificación; ésta se basa en el análisis de
los problemas y potencialidades de un país, teniendo en cuenta sus prioridades
tanto locales como regionales, son los que están incluidos en los planes de de-
sarrollo. En cooperación internacional, en la fase de la programación, se de-
termina la concentración sectorial y temática de las ayudas; Se destaca de
manera general ciertas ideas de proyectos y programas. De esta fase resulta
un DOCUMENTO DE ESTRATEGIA PAIS O MARCO ESTRATEGIA PAIS17, donde
se consigna o establece los temas que un país u ONG está dispuesta a colabo-
rar para un tercero (llámese país u ONG) y sirve de base para el desarrollo
económico. Los temas expuestos aquí apuntan siempre a los objetivos del Mi-
lenio los cuales los enumeramos antes en la cita de la unidad uno.

17
Manual Metodológico para la Identificación, Preparación y Evaluación de Proyecto. BPIN, DNP.

44
6.2.2 Fase de Identificación o Análisis. En la preinversión se realizan la
identificación y diseño del proyecto. En esta etapa se plasman todos los estu-
dios que se requieren para la toma de decisiones de hacer o no el proyecto,
bien para proyectos sociales o también para los proyectos de inversión. Es
importante resaltar que si los proyectos sociales tienen el ingrediente del bene-
ficio social, no podemos olvidar que también existen dentro de lo social proyec-
tos productivos, razón por la cual se debe tratar como si fueran proyectos de
inversión privada cuyo objetivo es el beneficio económico.

En esta fase de identificación o análisis se realiza un diagnóstico de la reali-

dad para obtener un conocimiento profundo de la situación. Para realizar estos
análisis que se deben cubrir las siguientes etapas:

1- Análisis de participación
2- Análisis de problemas
3- Análisis de objetivos
4- Análisis de estrategias

Se pueden aquí realizar estudios sectoriales temáticos o de prefactibilidad, pa-

ra identificar, seleccionar o examinar las ideas especificas.

Esta es la fase donde se toma la decisión de estudiar con más detalles o no las
opciones elaboradas, dependiendo del nivel de complejidad del proyecto se
decide continuar o no con el proyecto, esto es, finalizar o archivar la idea.

La identificación del proyecto es el puntal del estudio de preinversión, corres-

ponde realizarlo con todo el rigor necesario, si no es así, por muy bien hechos
que sean los estudios posteriores de selección, formulación o evaluación no
van a remediar las debilidades que se dejaron en la preparación de la identifi-
cación. Dentro de este marco han de considerarse las consecuencias derivadas
de una ambigua identificación, las cuales producen efectos negativos tanto en
el estudio de preinversión, como también durante la ejecución y operación del
proyecto como por ejemplo: Los objetivos planteados son inalcanzables oca-
sionando ambigüedad en la definición del impacto a corto o mediano plazo en
lo social, ambiental, técnico, económico, etc., incorrecta asignación de funcio-
nes y responsabilidades y los indicadores de desempeño no son claros ni con-
cretos, suposiciones demasiado optimistas, falta de claridad o carente de fuen-
tes de verificación, sobrecostos por falta de claridad en las actividades que en
muchas ocasiones son más de las que se necesitan.

Por lo anterior, la identificación es considerada la más difícil y cuidadosa activi-

dad que se realiza en la preparación de un estudio de preinversión. Su formu-
lación clara y precisa es una condición fundamental para lograr el impacto de-
seado.

6.2.3 Fase de Diseño o planificación. Perfecciona la alternativa reco-

mendada en la primera etapa. Es lo que se llama estudio de factibilidad, aquí
se examina la idea del proyecto en todos los aspectos importantes. Se trabaja

45
también con la herramienta de la matriz del marco lógico en la columna de la
lógica de intervención y la de los supuestos o riesgos, incluyendo las siguientes
Etapas:

1 Traducción del árbol de objetivos.

2 Implicaciones de viabilidad (el análisis de factores de desarrollo).
3 Implicaciones análisis de implicados.
4 Programación de actividades.
5 Elaboración de presupuestos.

Todas estas etapas las desarrollaremos en la siguiente Unidad que trata de la

Metodología de Marco Lógico. (Ver Mapa Conceptual).

6.2.4 Fase de Financiación. Después de elaborar el presupuesto en la ante-

rior etapa, se requiere obtener recursos económicos y para ello se debe reali-
zar una estructuración de los fondos que pueden obtenerse de las fuentes fi-
nanciadoras (públicas o privadas) que los van a aportar y obtener así una
propuesta de financiación, una Decisión de financiación y un convenio
de financiación.

6.2.5 Fase de evaluación. Tiene como objetivo medir la viabilidad y factibili-

dad de un proyecto. una etapa fundamental de este proceso es la evaluación
ex ante que permite identificar si continúa o no el proyecto ya que es un pro-
ceso continuo que debe estar presente a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto.

La evaluación, busca identificar en qué tiempo se hace la recuperación de la

inversión o determinar si es rentable o no en el caso de un proyecto de inver-
sión privada y si es un proyecto de inversión social, su tarea es realizar la eva-
luación de los resultados del proyecto. En la formulación de proyectos sociales
existen grandes falencias para el análisis y evaluación ex ante, entendiéndose
como proyecto social aquel que busca mejorar las condiciones y calidad de vida
de los grupos más vulnerables dentro de la sociedad. Este tema es tratado en
capítulos posteriores

El Enfoque de Marco Lógico ha incluido en las prácticas evaluativas un conjunto

de variables que son: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad.
Camacho et, al (2001).

Algunos autores establecen una diferencia entre el análisis de costo-beneficio y

el análisis de costo-efectividad, el primero utilizado para proyectos financieros
y económicos, y el segundo mide el costo de lograr un aumento o una dismi-
nución en una variable que constituye un objetivo social.

En resumen son seis los estudios que deben realizarse para evaluar un proyec-
to: Los de viabilidad comercial, técnica, legal, de gestión, impacto ambiental y
financiera. Si uno de ellos tiene a una conclusión negativa, entonces el pro-
yecto no se ejecutará, así los demás tengan conclusiones positivas, por ejem-

46
plo, si el estudio de mercado indica que no hay posibilidades positivas del bien
o servicio que tiene el proyecto, entonces por buenas conclusiones que se ten-
ga en el aspecto técnico o financiero, no se puede llevar a cabo la idea. Estos
temas los analizaremos en detalle en el Estudio Financiero de la unidad 6.

6.3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN

Las técnicas de planificación son herramientas fundamentales para una buena

gerencia y permiten el control, visualizar el desarrollo y seguimiento del pro-
yecto, esto es, las actividades por realizar a lo largo del tiempo, las duraciones
y las interrelaciones o secuencias de ejecución. Todos estos métodos se han
facilitado enormemente mediante el uso de software, entre otros, como el Mi-
crosoft Project. Existen, también varias técnicas la cuales podemos nombrar
las siguientes:

Figura 2.3. EVALUACIÓN SEGÚN EL MOMENTO DE LA VIDA DE UN PRO-

YECTO

Fuente: Elaboración del Autor

Los métodos de carta Gantt, los análisis de mallas o técnicas gráficas de plani-
ficación como el Critical Path Method (CPM) o método del camino crítico, el
Precedence Diagramming Method (PDM) o método de precedencia y el Pro-
gram Evaluation and Review Technique (PERT) o técnica de evaluación y revi-
sión del programa, los cuales permiten visualizar las actividades por realizar a
largo tiempo; pueden mencionarse dentro de esta batería de herramientas al
Balancead Scorecard (BS) o “Cuadro de Mando Integral”, como instrumento
para la estrategia de una organización en términos operativos y mediante un

47
conjunto reducido de objetivos e indicadores medir su cumplimiento o desem-
peño en tiempo real18.

Unas instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) tienen

institucionalizado sus Informes de Seguimiento del Desempeño del Proyecto
(ISDP) e Informes de Término del Proyecto (PCR). Para la evaluación impacto
de programas sociales de gran cobertura, existen software como el Statistical
Package for Social Science (SPSC) o el Statistics Data Análisis (STATA), los
cuales facilitan de modo más avanzado estimaciones econométricas a partir de
una base de datos. 0rtegón (2005)

Iniciada la operación del proyecto o programa, se traza un ejercicio adicional

de seguimiento, evaluación ex post o evaluación impacto con el objeto de me-
dir el avance del proyecto o si cumplió con las metas establecidas en las per-
sonas, hogares o instituciones beneficiarias; además, se hace comparación
entre una situación “con proyecto o programa” versus otra “sin proyecto o
programa”.

6.4. ETAPAS DEL RIESGO EN LA VIDA DEL CICLO DEL PROYECTO

Una idea de negocio se inicia observando el entorno que rodea a un ente em-
presarial o personal, analizando las necesidades de los consumidores, sus afi-
ciones, también estableciendo contactos con personas creativas; o bien, bus-
cando información a través de medios de comunicación, asociaciones empresa-
riales, organismos de promoción empresarial, etc.

Se puede realizar el proyecto sin ningún tipo de estudio, esto significa que no
tiene gastos en estudio, solo con la idea, pero como lo muestra la figura si-
guiente, los riesgos de operar la idea sin ningún tipo de gastos en la preinver-
sión (estudios) es muy alto, o a la inversa, si decide realizar todos los estudios
el riesgo de fracasar en el negocio es bajo, ya que en cada paso de la formula-
ción del proyecto le da la oportunidad de esclarecer qué tan seguro es el nego-
cio que va emprender. A un inversionista lo que le interesa es saber en qué
tiempo recupera su inversión y qué rentabilidad va a tener sin correr riegos,
así que si va a presentar una idea de negocio tiene que tener la sustentación
con estudios técnicos o lo que se llama preinversión.

En cada etapa que vaya avanzando se va profundizando la información y en la

misma medida se incrementan los costos de su elaboración como también el
tiempo requerido. Así que si tomamos cada una de las etapas de formulación
de proyecto tenemos: Para la idea los costos de la formulación son mínimos
como su tiempo, pero el riesgo de fracasar es muy alto; El perfil requiere un
poco más de tiempo y por supuesto más recursos para su elaboración, este

18
Edgar Ortegón, Juan francisco Pacheco y Adriana Prieto, Metodología del Marco Lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. ILPES 2005 .Pág. 11.

48
estudio le da una mayor información, pero no es suficiente porque el riesgo
sigue siendo aún alto; En la etapa de pre factibilidad, se realizan unos estudio
más profundos, lo que implica aumentar los recursos para su elaboración, esta
inversión permite identificar si es o no conveniente seguir con el proyecto, así
que su riesgo es menor que las anteriores etapas, y por último está la etapa de
factibilidad que es más profunda que la anterior y requiere más tiempo y re-
cursos para realizarlo, pero esta formulación me garantiza en un alto porcenta-
je que el riesgo de invertir es mínimo. Véanse las siguientes figuras:

Figura 2.4 INCERTIDUMBRE Y COSTOS EN LAS ETAPAS DE LA FORMU-

LACIÓN DE UN PROYECTO

Fuente: Tomado de Miranda, Juan José: Gestión de Proyectos. Cap. 3 Pág. 37.

Figura 2.5 COSTO Y TIEMPO EN LAS ETAPAS DE FORMULACIÓN DE UN

PROYECTO

Fuente: Tomado de Miranda, Juan José: Gestión de Proyectos. Cap. 3 Pág. 37.

6.5. PREGUNTAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROYEC-

TO

En la gestión de las organizaciones públicas la administración de los recursos

económicos y financieros es de vital importancia porque de ella depende el
equilibrio de las diferentes unidades orgánicas de la entidad, por tal motivo es
necesario tener conocimiento y formar criterios de las diferentes formas de

49
apalancamiento financiero, así como de sus correspondientes usos y aplicacio-
nes de esos recursos financieros para lo cual se requiere de los proyectos.
También la importancia de los proyectos es porque la planeación se desarrolla
en gran medida en forma de programas y proyectos, y para que éstos queden
incorporados en la planeación general, se requiere previamente formularlos,
evaluar su viabilidad, analizar los costos de la inversión, su recuperación finan-
ciera, su impacto y desarrollo social. Se requiere entonces, realizar unas acti-
vidades que deben ser planificadas sobre la base de una información mínima
resultado de la respuesta a una serie de preguntas como las que se plantean
en el siguiente cuadro.

Preguntas para formular un proyecto. Las siguientes preguntas son refe-

renciadas por diferentes autores ya que es la base fundamental para la formu-
lación de cualquier proyecto, unos u otros lo organizan acorde a su criterio. En
ésta guía se presenta el más utilizado.

Cuadro 2.1 PREGUNTAS PARA FORMULAR UN PROYECTO

PREGUNTA RESPUESTA
• ¿CUÁL problema se soluciona 1. situación a transformar
2. ¿QUÉ se quiere hacer? • Naturaleza del Programa o Pro-
yecto
3. ¿POR QUÉ se quiere hacer? 3. Origen y fundamentación
4. ¿PARA QUÉ se quiere hacer? 4. Objetivos y propósitos
5. ¿CUÁNTO se quiere hacer? 5. Metas
6. ¿DÓNDE se quiere hacer? 6. Localización física (ubicación en
el espacio) Cobertura espacial.
7. ¿CÓMO se va a hacer? 7. Actividades y tareas Métodos y
técnicas
8. ¿CUÁNDO se va a hacer? 8. Cronograma (ubicación en el
tiempo)
9. ¿A QUIÉN va dirigido? 9. Destinatarios o beneficiarios
10. ¿QUIÉNES lo van a hacer? 10. Talento humano
11. ¿CON QUÉ recursos se va a 11. Recursos materiales
hacer?
12. ¿CON QUÉ recursos se va a 12. Recursos financieros
costear

50
 7. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Conforme un grupo y establezca una necesidad o problema latente de su ciu-

dad y realice la actividad de responder las preguntas del proceso de formula-
ción del proyecto y relacione esto con el ciclo de proyectos.

8. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN

Explique: ¿De qué manera se relacionan La Metodología General Ajustada con

la de Marco Lógico?

¿Por qué los proyectos de inversión terminan sin ser viables para conseguir
recursos del sector gobierno, privado o con las Agencias de Cooperación?

¿Qué debe haber para que exista una dinámica coherente de acciones y es-
fuerzos en la planificación estratégica?

¿Qué es la Metodología de Marco Lógico?

¿Para qué sirve la matriz de marco lógico?
¿Cuáles son las fases del ciclo de proyectos?
¿Cuáles son las preguntas para formular un proyecto?

9. SÍNTESIS O RESUMEN

Con el fin de lograr una dinámica coherente de acciones y esfuerzos en la pla-

nificación estratégica debe haber una relación complementaria, de retroalimen-
tación y de coordinación con el diseño de los planes macroeconómicos y la mi-
croeconomía, las políticas multisectoriales, regional y local para marcar el
rumbo y la velocidad sobre lo que se quiere hacer, cómo se quiere hacer, con
quién y para quién y en este estado se diseñan y ejecutan los proyectos y pro-
gramas sectoriales, locales y municipales con objetivos específicos y límites de
tiempo.

La Metodología del Marco Lógico es una herramienta de la gerencia que sirve

de instrumento para atar la eficacia y efectividad de los programas con las me-
tas de los planes estratégicos nacionales. Enriquece la información de las deci-
siones presupuestarias, mejora la gestión de los programas a través del se-
guimiento de los compromisos institucionales, facilita el monitoreo de las me-
tas de costo, cantidad, calidad y tiempo de los programas, favorece la transpa-
rencia y el acceso de la información como insumo básico para el seguimiento,
la efectividad y la eficiencia de los proyectos y programas.

51
UNIDAD 3. METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

1. INTRODUCCIÓN/UBICACIÓN

La Metodología de Marco Lógico es una herramienta que fue desarrollada en el

año 1969 por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos
(USAID), sus autores son León Rossenberg y Lawrence Posner de la firma con-
sultora Practical Concepts Inc., desde entonces, es utilizada a nivel mundial y
con reconocimiento por distintas entidades internacionales como el Banco In-
teramericano de Desarrollo BID, Banco Mundial, OEA, Unión Europea (Cama-
cho 2001; Ortegón 2005), y muchas otras que mencionamos en el capítulo 9,
como también por agencias de ayuda internacional bilateral como multilateral.
Se fundamenta su creación en buscar mejorar la calidad de las inversiones so-
ciales con una planificación rigurosa, responsabilidad general y una evaluación
precisa, logrando así los tres requisitos fundamentales de la calidad de un pro-
yecto de desarrollo: Coherencia, viabilidad y evaluabilidad y, sin incluir sofisti-
cados modelos matemáticos.

Este manual presenta la metodología de Marco Lógico, el cual está basado fun-
damentalmente en la metodología desarrollada por las organizaciones de las
Naciones Unidas, la Agencia Alemana de Cooperación Técnica, GTZ, la Agencia
de Cooperación Internacional de España, la Unión Europea, el Departamento
Nacional de Planeación DNP y ACCI en Colombia. Lo anterior nos permite con-
cluir que el tema del Enfoque de Marco Lógicos, actualmente el mundo entero
tiene esta herramienta como un elemento indispensable para la gerencia estra-
tégica.

Esta metodología es utilizada para desarrollar las fases del ciclo de proyecto,
facilita el proceso de análisis, planificación, financiación, ejecución y evaluación
de proyectos. Está en función de unas herramientas fundamentales como faci-
litar la participación y comunicación entre las partes, el análisis de problemas,
obtención de objetivos, identificación los grupos beneficiarios y determinación
de las estrategias necesarias para obtener su propósito y su fin.

Fundamentalmente desarrollaremos el cómo se hace un análisis actual y como

una situación futura para aterrizar en la elaboración de la matriz de marco ló-
gico, que nos permite así la identificación de los recursos y con estos insumos
se construye el presupuesto como también su cronograma de actividades. La
característica de esta unidad es la aplicación teórica y práctica y el enfoque de
aprender haciendo, es la mejor manera de estudiar y puesta en práctica de
dichas herramientas, estructurando los elementos en un proyecto, exaltando
los enlaces lógicos entre los insumos utilizados, las actividades proyectadas y
los resultados esperados.

55
 2. OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad los estudiantes estarán en capacidad de aplicar y expli-

car la metodología del Marco Lógico a una situación real vinculada con la for-
mulación de proyectos de desarrollo.

Objetivos Específicos

Al final del curso los alumnos deberán comprender, describir y aplicar:

Los pasos de la metodología como instrumento de formulación de pro-

yectos y su aplicación práctica, distinguiendo de dicho proceso la matriz
de Marco Lógico.

Las herramientas metodológicas aplicables a cada paso de la metodolo-
gía.

Los alcances de la Matriz y de la Metodología del Marco Lógico.

La lógica horizontal y vertical de la Matriz de Marco Lógico.

La estructura de la Matriz del Marco Lógico.

3. IDEAS CLAVES

• La Metodología de Marco Lógico.

• La Metodología de Marco Lógico no es substituto de otra metodología.
• Para que exista una necesidad o problemas se requiere una persona, por
lo tanto el análisis de involucrados es fundamental en un proyecto, pero,
no es menos importante la identificación exacta del problema o necesi-
dad, a partir de esta identificación se puede obtener un buen resultado.

La no elaboración de los árboles tiene como efecto un proyecto mal elaborado,

confuso y repetitivo y su causa es precisamente la negligencia de los proyectis-
tas de querer redactar los problemas sin tener claridad de cuál es causa y cuál
efecto, conllevando a confundir una necesidad con una solución.

Probablemente la herramienta más importante a tener presente a través de

este proceso es una sola pregunta: ¿Por qué? Es asombrosa cómo esta frase
corta puede generar respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una
estrategia eficaz para alcanzar la solución. (Paz, 2009)

La identificación de los efectos es trascendental para el proyecto, pues de él se

define si ameritan o no buscar la solución para impedirlos. En caso con-
trario, es decir, si la existencia del problema no genera ni puede generar (en el
corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, se podrá abandonar
aquí la iniciativa. La importancia de un problema no está determinada por su
ubicación en el Árbol de Problemas.

56
 4. MAPA CONCEPTUAL

FIGURA 3.1 METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

METODOLOGÍA MARCO LÓGICO MML

HERRAMIENTA DE ANÁLISIS ACTUAL HERRAMIENTA PARA ANALIZAR

LA SITUACIÓN FUTURA

ANÁLISIS DE ANÁLISIS DEL JERARQUÍA DE ESTRATEGIA DE

INVOLUCRADOS PROBLEMA OBJETIVOS IMPLEMENTACIÓN

IDENTIFICA
Identifica Examina Identifica
Analiza todas las
soluciones posibles y
escoge la alternativa más
Grupos Intereses Recursos Causas Efectos Fines Resultados Medios factible

MÉTODOS
MÉTODOS MÉTODOS MÉTODOS

Estudio de mercados
Mesas de concertación Lluvia de Ideas Consiste en pasar a
positivo los problemas
Análisis de viabilidad
Reunión Priorización
Nivel de incidencia con el
problema
Diálogo directo Verificación lógica

Esta es la base para la definición de la

MATRIZ MARCO LÓGICO

57
 MATRIZ MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Fin ¿Por qué el proyecto es importante par los beneficiarios y Presentan la información Son limitaciones,
la sociedad? Necesaria para determinar el Supuestos o
Responde a la pregunta:
progreso hacia el logro de los amenazas exter
¿Dónde el ejecutor o
Propósito ¿Por qué es necesario para los beneficiarios? objetivos establecidos por el nas al control
evaluador pueden obtener
Proyecto. Dimensiones del proyecto, que
Información acerca de los
Componentes (Resultados) ¿Qué entregará el proyecto? - Cantidad condicionan el
Indicadores.
- Calidad alcance de las
Actividades ¿Qué se hará? - Tiempo metas.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PRESUPUESTO FINANCIACIÓN EVALUACIÓN

Fuente: Elaboración del autor

58
 5. PRESENTACIÓN DE CASO PRÁCTICO

El siguiente caso práctico es un proyecto que se va mostrando en el transcurso

de las unidades y su complemento se tendrá como un anexo al documento. Se
esbozan aquí los antecedentes del proyecto como introducción al mismo, su
desarrollo servirá de modelo para resolver las actividades de aprendizaje y de
autoevaluación. También se incluyen otros ejemplos adicionales.

Nombre del Proyecto: PROMOVER EL FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA LO-

CAL, EL ACCESO A LA CULTURA Y SU DIFUSIÓN EN LA REGIÓN CARIBE PARA
PRESERVAR LA IDENTIDAD CULTURAL MOCANA DEL DEPARTAMENTO DEL
ATLÁNTICO REPÚBLICA DE COLOMBIA

LA FUNDACIÓN COPROUS, se reunió con algunos pobladores del municipio de

Usiacurí para analizar temas del territorio, identificando diferentes factores que
lo afectan, por tal motivo, decidieron hacer un una convocatoria donde partici-
pen los diversos actores de la población y formular un proyecto en beneficio de
la comunidad.
De esta manera empezaron a reunirse en la sede de LA FUNDACIÓN CO-
PROUS, contando con la participación del gobierno local, representado por la
ex Alcaldesa del Municipio; el Rector de la Institución Educativa Municipal
Nuestra Señora del Tránsito, en representación de la etnia Mocana; el líder
comunitario, en representación de las organizaciones sociales ambientales; en
representación de los campesinos, la Fundación COPROUS con directora la doc-
tora Margarita Macías Ramos; el director cultural de la Casa Museo del Poeta
Julio Flórez músico Mario Maradei González, en representación de los jóvenes,
y el Moderador para elaborar el proyecto, doctor Oscar Narváez Martínez per-
sona que tiene un cierto conocimiento del tema a tratar e incluso participó en
la fase de preparación de mismo, pero más importante es, sin duda, que cono-
ce en profundidad las características del método de planificación y que cuente
con experiencia en su aplicación real.
En primera instancia se realizo una identificación participativa, diseño, elabora-
ción del documento base del proyecto, también se realizaron entrevistas a la
población para conocer de primera mano su querer. Estas reuniones tuvieron
lugar también en la ciudad de Barranquilla, de cuyo resultado surgió el presen-
te proyecto intitulado: PROMOVER EL FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA LO-
CAL, EL ACCESO A LA CULTURA Y SU DIFUSIÓN EN LA REGIÓN CARIBE PARA
PRESERVAR LA IDENTIDAD CULTURAL MOCANA DEL DEPARTAMENTO DEL
ATLÁNTICO REPÚBLICA DE COLOMBIA.

59
 6. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS: EL ENFOQUE DEL MARCO
LÓGICO

INTRODUCCIÓN

Habría que decir también que la Metodología de Marco Lógico facilita la gestión
y la calidad de las propuestas en cuanto los funcionarios y expertos comisiona-
dos o autorizados para la preparación de un proyecto, apliquen correctamente
las herramientas, logrando así estructurar y formular mejor sus ideas o necesi-
dades, a partir de imagen de la realidad, lo que permite a su vez una imagen
de futuro y de una situación mejor, logrando una planificación clara y precisa
de realizar. Estos beneficios se ven reflejados en la incorporación de la MML
como elemento importante de las metodologías de preparación y evaluación de
proyectos de los Sistemas Nacionales de Inversión Pública (SNIP) de muchos
de los países de América Latina. De hecho, Colombia y la mayoría de las Agen-
cias de Cooperación de los países de la Unión Europea, EEUU, Canadá, la exi-
gen en todos los proyectos que concursan o solicitan financiamiento privado,
de cooperación o de recursos de la nación, sean formulados en Marco Lógico.

Es de aclarar, que la Metodología de Marco Lógico no es substituto de otra me-

todología, es simplemente otra metodología que sirve para clarificar y facilitar
tanto la formulación de los proyectos, como su operación, gracias a la planifi-
cación por objetivos que son claros y concisos, hecho que hace que el segui-
miento y monitoreo sea más ágil y veraz; tampoco es el reemplazo de una ma-
la política, plan o programa, ni de problemas mal identificados. Si estos pasos
están mal formulados y mal planteados, de igual manera el proyecto reflejará
dichas incongruencias y debilidades.

6.1. EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO EML

Los objetivos de un proyecto en marco lógico, buscan describir La idea en to-

dos sus detalles para poder decidir entre varias alternativas y lograr maximizar
mediante la planeación, su financiamiento. La descripción de la idea mediante
un proyecto sistemático, completo y realista es uno de los factores más impor-
tantes para obtener credibilidad y financiamiento en Bancos, Instituciones Pú-
blicas, Fondos para la Microempresa, o para Capital de Riesgo, y esto es lo que
busca el EML.

El EML puede ser utilizado además de la etapa inicial de planificación, como

una herramienta gerencial durante la implementación del proyecto.

De acuerdo al libro escrito por Camacho et al (2003. P 21-22), relaciona unas

aproximaciones para una definición del método así: Cada manual presenta una
o varias definiciones del EML, unas más afortunadas que otras. En cualquier

60
caso, creemos que es posible extraer algunos rasgos comunes que pasamos a
continuación a presentar:

El EML es un método de planificación por objetivos que se utiliza de ma-

nera esencial, pero no en exclusiva, en la gestión de los proyectos de
cooperación para el desarrollo.

Cada vez más, el EML, o al menos algunos de sus elementos más carac-
terísticos, tienden a ser utilizados en otros ámbitos (desarrollo local,
etc.) en otras intervenciones de la cooperación para el desarrollo que no
son proyectos.

Como cualquier método de planificación, se trata de un sistema de toma

de decisiones que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones
mejores y más razonadas.

El EML es un método de planificación participativa. Esa insistencia en la

participación nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retórica al
respecto, tiende a ser la característica que más rápidamente se olvida.
Todas las técnicas que propone el EML son técnicas de discusión en gru-
po y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colecti-
vos beneficiarios ocupen un lugar preferente.

Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni

de manera individual. Los proyectos se identifican y diseñan en equipo y
en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios,
siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, la mayoría
de los pasos que vamos a comentar habrán perdido su sentido.

Se supone que el EML es un método utilizable para la gestión de todo

el ciclo del proyecto, desde la identificación hasta la última evalua-
ción. Esa suposición es cierta, pero sólo en parte, ya que hay que re-
conocer que las etapas más sistematizadas y clásicas del método son
las de identificación y diseño. En ese sentido, de una manera un tan-
to imprecisa, pero gráfica, podemos decir que el EML aparece esen-
cialmente como un método para preparar buenos documentos de
proyectos.

Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensión de ser utilizado

como un vehículo para la participación hace que exista una opción bási-
ca por la simplicidad. La terminología para iniciados se reduce al mínimo
y los procedimientos pueden ser utilizados prácticamente por cualquiera.
Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a
ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la parti-
cipación. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integra-
ción de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean pro-
blemas de difícil solución.

61

El EML es un método de discusión secuencial. Cuando decimos esto nos
referimos a que los temas de las discusiones grupales se encuentran
predeterminados y se presentan en una secuencia lineal única. Cada pa-
so del método se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en
el paso anterior.

Como todos los métodos de planificación participativa, el EML trabaja

por consensos. Los juegos de mayorías y minorías están en principio
descartados. Se trata de alcanzar territorios de confluencia entre todos
los participantes y no de imponer una visión sobre todas las otras posi-
bles.

El EML, además de ofrecer una serie de temas ordenados de discusión

en los que es preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas,
propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera
de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas técnicas de visualización de
los consensos tienden a ser los rasgos más conocidos del método: árbo-
les de problemas y objetivos, discusión de alternativas, matriz de plani-
ficación. Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un método de pla-
nificación participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial,
pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarrollo.
Este método ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparación de una intervención y unas técnicas de visualización de los
acuerdos alcanzados.

Si bien pueden existir tantas definiciones de proyecto como manuales disponi-

bles o agencias de corporación activas, hemos seleccionado una que nos pare-
ce suficientemente significativa. Señala la Agencia Alemana de Cooperación
Técnica para el Desarrollo (GTZ) en la presentación del método ZOOPP (2001
p. 2): “Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo
definido, debiendo ser efectuada en un cierto período, en una zona geográfica
delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera pro-
blemas específicos o mejorando una situación”.

La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participantes para

que ellas puedan continuar sus labores de forma independiente y resolver por
sí misma los problemas que surjan después de concluir la fase de apoyo exter-
no”.

Obsérvese en la anterior definición la inclusión implícita de la sostenibilidad de

los proyectos como elemento de reflexión central e inexcusable en las estrate-
gias de cooperación para el desarrollo.

Podemos añadir, además, que la estructura de todo proyecto transita por dis-
tintas fases articuladas que corresponden, en mayor o menor medida, a dife-
rentes etapas temporales.

62
Se puede afirmar que el EML es un método de planificación participativa por
objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos
de cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada
de las discusiones para la preparación de una intervención y unas técnicas de
visualización de los acuerdos alcanzados (Camacho et al (2003. P 23).

Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología

de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología comprende el
análisis del problema, análisis de involucrados, jerarquía de objetivos y selec-
ción de una estrategia de implementación óptima.

El producto de esta metodología analítica es la Matriz del marco lógico, la cual

resume lo que el proyecto pretende hacer como, cuáles son los supuestos cla-
ves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y eva-
luados20. La metodología es la estructura metodológica, tal como se presenta
en la figura 3.3 que va del paso 1 hasta el 10 y la matriz está compuesta por
los paso 6, 7, 8 y 9. La Estructura lógica en forma simple es la siguiente:

Figura 3.2 ESTRUCTURA LÓGICA

Fuente: Elaboración del Autor

Es así, que la estructura metodológica de marco lógico debe cubrir el sistema

de planificación de proyectos y como primer paso un análisis de involucrados;
segundo el análisis de problemas; tercero análisis de objetivos; cuarto análisis
de alternativas; un quinto paso es la estructura analítica del proyectos; El sex-
to paso es la elaboración de la matriz de marco lógico la cual contiene sus eta-
pas que seguirán la misma secuencia de la figura 3.3 que mostramos abajo,
así:

El paso 6 consiste en construir el fin, propósito, resultados y actividades; el

paso 7, construye los indicadores; el paso 8, identifica los medios de verifica-
ción; el paso 9, construye los riesgos o hipótesis; y el paso 10 la evaluación
intermedia. El siguiente esquema caracteriza los componentes principales y su
secuencia para alcanzar el resultado de la metodología.

20
Edgar Ortegón, Juan Francisco Pacheco y Adriana Prieto, Metodología del Marco Lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. ILPES 2005.

63
Figura 3.3 ESTRUCTURA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

Fuente: Tomado de Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la eva-
luación de proyectos y programas. ILPES 2005. P. 70

Veremos a continuación en forma detallada cada paso, donde se establece el

sistema de identificación de proyectos.

6.2. ANÁLISIS O IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS

Esta fase de identificación determina cuáles son los problemas que se deben
resolver, y en un proyecto de inversión, busca las oportunidades que pueden
aprovecharse.

Pretende tener una visión o diagnostico, lo más precisa posible, de la realidad

social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Idea que puede surgir
de múltiples fuentes pero que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada
por el correspondiente análisis técnico-político. No cabe duda de que en este
análisis de la identificación juegan un papel básico la precisión, justificación y
tipificación del colectivo de beneficiarios (¿para quién se hace el proyecto?,
¿con quién se hace?) al que iría destinada la acción de cooperación, así como
de aquellas otras categorías poblacionales que, de un modo u otro, forman
parte del contexto de la intervención. Algunas de las cuestiones relacionadas
con la etapa de identificación tratan de responder a las preguntas de ¿qué su-
cede?, ¿por qué sucede?, ¿a quiénes y cómo afecta?, ¿cómo se puede solucio-
nar? Camacho (2001. P.17).

Durante mucho tiempo se adoleció de una herramienta que permitiera darle

importancia a esta fase, la cual es fundamental para formular el diseño de un

64
proyecto, considerando cuatro pasos iniciales en su identificación que son:
Análisis de la participación, análisis de problemas, análisis de objetivos y análi-
sis de alternativas.

Figura 3.4 PASOS, INSTRUMENTOS Y RESULTADOS DE MARCO LÓGICO

PASOS INSTRUMENTOS RESULTADOS

1.- Identificación Brainstorming Selección del pro-
problemas blema central
Análisis de proble- Árbol de problemas Análisis de causas y
mas efectos
2.- Análisis de obje- Árbol de objetivos Análisis de medios y
tivos fines
3.- Análisis de Alter- Árbol de alternativas Selección de la Mejor
nativas Alternativa
4.- Identificación del Marco lógico Base de la propuesta
proyecto de proyecto
Fuente: Elaboración del Autor

El proceso de planificación nace con la percepción de una situación problemáti-

ca y la motivación para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar
y analizar determinada situación puede surgir de distintos ámbitos, algunos de
ellos pueden ser según Ortegón (2005, p. 15):

La aplicación de una política de desarrollo, recuperación de infraestruc-

tura, necesidades o carencias de grupos de personas, bajos niveles de
desarrollo detectado por planificadores, condiciones de vida deficitaria
revelada en algún diagnóstico en el ámbito local.

6.3. ¿CÓMO SE ELABORA EL ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN O

PARTES INTERESADAS?

Por lo general, en todos los proyectos de inversión social y privada, la parte

fundamental o más importante, (por encima del aseguramiento financiero del
proyecto), se encuentra en la participación de todos los involucrados en el pro-
yecto.

Aquí juega un papel importante el coordinador o experto del taller de formula-

ción de proyectos21, persona que debe ser imparcial, lo que hace que se consi-
dere a todos y cada uno de los interesados. En un proyecto los hay con inte-
reses positivos y negativos tanto personales como grupales.

El éxito o fracaso de un proyecto también está precisamente en esta actividad,

pues, es fácil que un proyecto contando con su financiación, puede fracasar,
por no tener en cuenta a uno o más de los involucrados directos o indirectos

21
Este tema se estudia en el ítem 6.4 de esta unidad.

65
del proyecto, quienes perfectamente pueden oponerse y evitar que se opera-
cionalice el proyecto.

Esto significa que aunque no tienen (los no involucrados) recursos económicos,

sí poseen poder político, recursos y mandatos para obstaculizar o impedir que
el proyecto progrese. De ahí, que todas las entidades benefactoras consideran
como punto trascendental dentro de la evaluación, la participación de los invo-
lucrados; y que se está generalizando en el ámbito español el nombre del aná-
lisis de los implicados con la sigla inglés de stakeholder analysis, un método
desarrollado por el Departament for International Development (DfID) británi-
co y que tiende a ser utilizado en muchos contextos. Ortegón (2005)

En esta parte del proyecto existe controversia entre los diferentes libros o au-
tores por que hay que saber a quién queremos mejorar, antes de determinar
qué es lo que queremos hacer. Es aquí que se preguntan qué es lo primero
que se debe resolver si la identificación de los beneficiarios o la de los proble-
mas. Y aquí también se recuerda qué es primero, si el huevo o la gallina.
La experiencia nos ha demostrado que en esta etapa las personas y problemas
son un conjunto que no se puede separar en el análisis y en la medida que
aparecen las necesidades aparecen los involucrados y viceversa.

¿Cuántas clases de actores se pueden identificar?

Figura 3.5 CLASES DE ACTORES

Fuente: Adaptado por el autor

66
 6.4. PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE LA PARTI-
CIPACIÓN

Los pasos a seguir de acuerdo Ortegón (2005. p.70 -72), se relacionan en las
siguientes actividades:

Actividad 1. Identificar los involucrados. Esto significa conocer qué

actor se movilizará con relación al proyecto, no sólo debe tenerse en
cuenta la posición actual, sino que debe también considerarse la futura.
Es conveniente utilizar un listado de actores, el que puede obtenerse a
partir del conocimiento del grupo que está haciendo el proyecto o, utili-
zando un análisis de relaciones de acuerdo con el diseño del proyecto.
Una vez hecho el listado es recomendable expresarlo en un diagrama
como el que se representa en el esquema. El diagrama permite visuali-
zar los distintos actores involucrados y cuáles podrían ser las categorías
de actores a utilizar dependiendo de las características comunes de cada
actor (por ejemplo, Instituciones públicas: Municipio, Ministerio de Edu-
cación y Organismos reguladores, podrían quedar en esta categoría).

Figura 3.6 ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN

¿CÓMO SE ELABORA EL ANÁLISIS

DE LA PARTICIPACIÓN?

DE LA
POBLACIÓN
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
DEL SECTOR
EXTERNAS
PÚBLICO

CATEGORÍA DE
GRUPOS ORGANIZACIÓN
GRUPOS
SECTOR
POLÍTICOS
PRIVADO

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
SOCIEDAD
RELIGIOSAS
CIVIL

Fuente: Elaboración propia

Actividad 2. Clasificar los involucrados. Implica agrupar a los invo-

lucrados (stakeholders) de acuerdo a ciertas características como: si
pertenecen a instituciones públicas, privadas u organizaciones; la rela-

67
 ción que tengan con el proyecto: si se refiere al entorno o si son internos
al proyecto (contratistas y empleados). Si están cercanos o lejanos al
proyecto y toda otra característica que pueda ser de utilidad. Es eviden-
te que algunas categorías de involucrados podrían tener una relación pa-
recida en términos de tratamiento. En el ejemplo de la actividad ante-
rior, es posible pensar que las Instituciones públicas respaldarán el pro-
yecto y su relación con el proyecto está enmarcada en un plano norma-
tivo de responsabilidades que podrían afectar positiva o negativamente
al proyecto. Para esta categoría las estrategias estarán enmarcadas de-
ntro de lo normativo institucional.

Actividad 3. Posicionar y caracterizar los involucrados. Definir pa-

ra cada involucrado, su posición, fuerza e intensidad frente al proyec-
to, de manera más específica.

Definir la posición indicará cuál es el apoyo u oposición al proyecto o
alternativa de proyecto por parte del involucrado.

Definir la fuerza de acuerdo al involucrado está relacionado con el
poder para afectar el proyecto, es decir, la importancia que el involu-
crado tiene para el proyecto.

Definir la intensidad indica el grado de involucramiento que tenga con
el proyecto, es la importancia que el involucrado le da al proyecto.

Actividad 4. Identificación, análisis y selección con involucrados.

De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente tenien-
do en cuenta los intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los
involucrados, se podrán realizar diferentes actividades que permitan su
participación en la identificación, análisis y selección del problema obje-
tivo y de las alternativas de solución. Para ello existen varias técnicas
de participación entre las cuales se encuentran: Técnica de grupos no-
minales, técnica Delphi, Método EASW (European Awareness Sustainabi-
lity Workshop), núcleos de intervención participativa, etc.

Se puede realizar un cuadro de análisis de involucrados utilizando el siguiente

instrumento de captura de información (ver tabla 3.1), relacionados y definidos
por Crespo (2009) en la forma siguiente:

Tabla 3.1 CUADRO DE PARTICIPANTES

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS *RECURSOS Y

PERCIBÍDOS MANDATOS
Nombre del grupo En relación directa Problemas específi-
Sector Público, pri- del problema cos o condición nega-
vado, sociedad civil, tiva debe ser plantea-
grupos de la pobla- da de la manera más
ción, o políticos, etc. negativa posible. Y
no deben tener solu-
ciones encubiertas.
Fuente: Elaboración del Autor basado en Crespo (2009)

68
Existe en el marco lógico una acción que aparentemente no es importantes,
pero que sin embargo son los que definen si el proyecto es viable o no y son
los mandatos y los recursos que tienen los involucrados; El BID (2004) define
los MANDATOS como: Se refiere a la autoridad formal y se encuentran en sus
documentos oficiales como estatutos que describen los objetivos o la misión.
Es decir, autoridad legal que tiene una organización para utilizar sus recursos
para solucionar y obstaculizar una solución. Los grupos de la población (Ejem-
plo: mujeres, indígenas, tercera edad, etc.) como tales no tiene mandatos ya
que no están formalmente constituidos. El BID (2004) también referencia el
mandato como punto trascendental.

La misma institución (BID 2004) referencia a los RECURSOS y los define así:
Son los que el grupo puede poner para contribuir a solucionar u obstaculizar el
problema de desarrollo. Pueden ser: financieros o no-financieros.

Los grupos de la población generalmente, no tiene recursos financieros pero

pueden tener recursos no financieros: Opinión Pública, M de O, influencia, gru-
pos de presión así como presión política por medio de votación en referendos y
elección. OJO son más importantes que los recursos financieros. En caso de
existir grupos opuestos al proyecto, estos deben considerarse dentro de la ma-
triz de marco lógico como un riesgo o un supuesto.

Las Implicaciones para la planificación del proyecto en el contexto en última

instancia se resuelven de acuerdo a Ortegón (2006) con las siguientes pregun-
tas:

• ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se es-

tá analizando?

• ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en rela-

ción al problema?

• ¿Cómo percibe cada grupo el problema?

• ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el
tratamiento del problema?

• ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de

estos grupos?

• ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener alguno

de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto?

• ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses

de las diferentes personas y entidades? Ejemplo:

69
Figura 3.7. PASOS PARA ELABORAR EL ANÁLISIS DE LA PARTICIPA-
CIÓN

Fuente: Elaboración del Autor

Este es un tema que los formuladores de proyectos no le dan tanta importan-

cia, pero la verdad es que muchos de los estudios realizados han fracasado por
no hacer un verdadero análisis de involucrado, es por ello que hemos escogido
el ejemplo de análisis de involucrados presentado en Valdés (2008. P 14) el
punto de partida es la discusión ordenada de los actores invitados entorno a
una situación insatisfactoria: Debilitamiento económico de la actividad cafetera
en la Localidad de Platanillo, en la Región de Tierra grande.

Tabla 3.2 CUADRO DE INVOLUCRADOS

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS MANDATOS

PERCIBÍDOS
Campesinos Generar ingresos Calidad del grano Mano de obra. Cumplir normativas
Caficultores sostenibles y defectuosa. Conocimientos. de producción y del
crecientes por la Intermediarios de Técnicas tradiciona- mercado del café en
producción de café. CPS con les. la región y el país
Contar con técnicas negociaciones poco Recurso tierra
e infraestructuras ventajosas para el Entidades que le
para mejorar la productor. ofrecen oferta de
producción y el servicios de
beneficio del grano Capacitación y asis-
tencia técnica.

70
Directivos de la Captar un volumen Deslealtad a la Infraestructura física Sostenimiento
Empresa de café pergamino Cooperativa en ofertas Organización operativo y
CAFEDECOL seco de buena calidad continuas y de cali- Administrativa utilidades para los
y de manera continuo. dad. asociados
Incrementar las Volumen de café Reinversión y fortale-
ventas y por ende los por asociado cimiento.
ingresos. decreciente y/o con Misión de
defectos en el grano crecimiento
de manera frecuente. económico y apoyo
Precios de venta de social
CPS fluctuantes.
Administrativos Oferta de café de CPS con regulares Infraestructura física Cumplir con
y buena calidad para condiciones de pro- de transformación normativas exigidas
operativos de trillado, molienda y ducción y beneficio Técnicas por los entes de
CAFEDECOL tostión. para conservar pro- tradicionales del control y por los
(Planta Mayores Utilidades piedades organolépti- proceso clientes en materia
transformadora) cas y de tasa entre Entidades que de calidad y caracte-
otras. ofrecen servicios de rísticas comerciales
asistencia técnica y competitivas.
capacitación
Clientes café Café de buena Calidad variable Pagos cumplidos. Acciones legales
tostado y CPS* calidad entrega Puntos de venta y que protegen al
Cumplimiento en insatisfactoria en puntos de consumo consumidor y entes
pedidos tiempo y lugares del café preparado locales de control
Precio estable y que lo respaldan
económico
Créditos.
Intermediarios Comprar altos La planta Pagos en efectivo Cumplimiento de las
de volúmenes de café procesadora en en períodos de tiempo Negociaciones pacta-
café pergamino pergamino seco ocasiones capta cortos. das con los producto-
Menor dedicación de volúmenes de café Medios de transporte. res y contratos con
estos volúmenes a que los deja con Bodegas privadas. sus clientes.
trillado y tostado. menores ganancias Conexiones con
clientes en ciudades
cercanas.
Centro provincial Apoyar el desarrollo Deslealtad a nivel Planta de 3 profesio- Cumplir las normati-
de Gestión empresarial de la asociativo por parte nales en agronomía, vas de ley, misión y
Agroempresarial localidad en beneficio de los productores con agroindustria y mer- visión.
de la comunidad. intereses individuales. cadeo.
Débil Recursos
calidad del producto Económicos
en la cadena asignados por La
relacionada con Alcaldía
técnicas
tradicionales.
Min. Comercio – Fortalecimiento y Las Mipymes Estructura Ley 590 de 2000.
FOMIPYME modernización de Colombianas, como Organizativa y CONPES 3439 de
las MIPYMES en la cadena de administrativa, 2002, CONPES
Colombianas Café en Platanillo, Asignación 3484 y 3238 de
tienen necesidades presupuestal por [Link]
que cubrir para ser convocatorias. COLOMBIA II 2019,
más productivas y entre otros.
competitivas
Cooperante Apoyo al desarrollo de La comunidad Recurso humano de Principios y criterios
Internacional las capacidades entorno a apoyo en las de subvención.
institucionales a nivel CAFEDECOL tiene regiones Convenio Marco
nacional, regional y problemas-cuellos Recursos financieros 009-32 de 2008
local para elevar la de botella: La para capital semilla
calidad de vida de comercialización, la

71
 población rural. organización al
interior y la oferta de
productos poco
competitiva y con
calidad variable
UTILIDAD DE LA Análisis de Análisis de Análisis de Análisis de
INFORMACIÓN Objetivos Problemas Alternativas Objetivos y
Análisis de Presupuesto Alternativas
Alternativas Justificación
*CPS: Café Pergamino Seco.
Fuente: Guía formación de estructuradores y Evaluadores de proyectos dirigidos al fortalecimien-
to de las Mipymes. 2008. P 14.

EJERCICIO22

Teniendo como partidas la elaboración del plan de desarrollo

de su municipio, elabore el cuadro de involucrados.

6.5. ANÁLISIS Y CONSTRUCCIÓN DE LOS ÁRBOLES

6.5.1 Metodologías de Elaboración de Árboles. Todo proyecto busca solu-

cionar un problema, prevenirlo, mejorar una situación, atender una necesidad
de la población o aprovechar una oportunidad. Como se puede ver, para que
exista una necesidad o problema se requiere una persona, por lo tanto, el aná-
lisis de involucrados es fundamental en un proyecto, pero, no es menos impor-
tante la identificación exacta del problema o necesidad, a partir de esta identi-
ficación se puede obtener un buen resultado.

Lo anterior significa también que para el diagnostico se requiere el análisis de

la participación más el análisis del problema, el cual se obtiene a partir de la
construcción del árbol de problemas cuyo resultado es el diagnostico de la si-
tuación actual. Llegando al diagnostico, se establece la estrategia para solu-
cionarlo y es cuando se utiliza la herramienta de la identificación que no es
más que el análisis de objetivos, el cual se obtiene de la construcción del árbol
de objetivos más el análisis de alternativas.

Estos son pasos fundamentales y si no se hacen con el rigor, se corre el riesgo

de ser mal formulados por que no le dieron la importancia en la elaboración del
árbol de problemas. La experiencia nos ha demostrado que ésta actividad me-
rece dedicarle el mayor tiempo posible en identificar las causas y los efectos,

22
Algunos métodos para el análisis de los involucrados Mapas de relaciones, matriz de campos
de fuerzas, análisis de interacción, análisis de los grupos destinatarios, análisis organizacional,
Diagnóstico Participativo Rápido (DPR). Citados por GTZ “Planificación de proyectos orientada a
objetivos (ZOPP), Orientaciones para la planificación de proyectos y programas nuevos y en
curso”.

72
los cuales en repetidas ocasiones ocurre lo mismo que en el análisis de involu-
crados, cuando hacíamos la pregunta: ¿qué es primero el huevo o la gallina?

Así las cosas en la construcción de los árboles, es posible que las causas termi-
nan siendo efectos y lo efectos en causas o también suelen ser a la vez causas
y efectos. Aquí juega un papel importante el experto o moderador del taller
del proyecto ya que evita que se pierda el objetivo de la actividad, para ello
hay unas técnicas que se ven al final de esta unidad.

La no elaboración de los árboles tiene como efecto un proyecto mal formulado,

confuso y repetitivo y su causa es precisamente la negligencia de los proyectis-
tas de querer redactar los problemas sin tener claridad de cuál es causa y cuál
efecto, razón por la cual también se ve reflejado en el análisis de objetivos y
por supuesto en los resultados, conllevando a confundir una necesidad con una
solución o no identificando los verdaderos medios para solucionar las causas ya
que toman los efectos como medios. El análisis de la situación comprende tres
Análisis: 1. De problemas, 2.- de Objetivos y 3.- de alternativas (véase figura
3.8).

[Link]. Imagen de la Realidad a través del Análisis y Construcción

de Árbol de Problemas.

Cualquier análisis de los problemas que afectan un sistema debe necesa-

riamente buscar las causas en cada componente del sistema respectivo
(GTZ 1996).

El análisis de problemas ha sido definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische

Zusammenarbeit (GTZ), 1996] como un conjunto de técnicas para:
⇒ Analizar la situación existente que rodea a una condición problemática
dada,
⇒ Identificar los mayores problemas y el problema central de una situación,
⇒ Visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de Árbol de Pro-
blemas.

Los problemas se pueden entender desde dos puntos de vista:

1. Aspecto Objetivo: se refieren a datos y hechos verificables.

2. Aspecto Subjetivo: se refieren a lo que los sujetos perciben sobre una
problemática de acuerdo a sus experiencias, conocimientos y valores.

73
 Figura 3.8 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Fuente:[Link]
35_1014&partName=htmltext

Para la construcción del árbol de problemas es recomendable utilizar

cartulinas de colores en rectángulos de 20cm x 10cm y cinta para enmascarar
(que es la que utilizan los pintores). Sobre este tema se explica ampliamente
en el ítem 6.11 unidad 3 para facilitar la determinación del problema central y
el análisis de las causas y los efectos.

La herramienta frecuentemente utilizada para la tarea de identificación de pro-

blemas es la lluvia de ideas23., logrando como resultado, la selección del pro-
blema central y complementado con el uso de la herramienta del árbol de pro-
blemas, se obtiene las causas y los efectos, insumos indispensables para hace
los análisis.

23
ver unidad uno ítem 6
74
Método del Árbol Del Problema
La Lluvia de Ideas o brainstorming
Una buena forma de hacerlo es a través de, “La lluvia de ideas“, es un
método que está ampliamente difundido. El procedimiento general para
seguir este método según Ortegón (2002 p. 14) es el siguiente:
1. Formar grupos de entre 5 y 10 personas
2. Cada cual, en un mismo orden, dice su idea.
3. Se Prohíbe criticar, evaluar y menos rechazar una idea.
4. Se anotan todas las ideas.
5. Está permitido “pasar”.
6. Se termina cuando haya pasado un tiempo prudencial y cuando no
haya más ideas
7. Al final se pueden combinar o integrar ideas.
CÓMO CONSTRUIR EL
ÁRBOL DE PROBLEMA
Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las
Figura 3.9 Árbol de raíces del árbol, en la parte más inferior del
dibujo, metafóricamente representan las cau-
problemas
sas y origen del problema principal.

El tronco del árbol en el centro del dibujo re-

presenta el problema principal y las ramas del
árbol, en el lado superior del dibujo, propor-
cionan una representación visual de los efec-
tos o consecuencias del problema principal.

El árbol del problema se puede utilizar en pro-

yectos en curso así como en la formulación de
uno nuevo. El propósito entero del árbol del
problema es definir los problemas principales
presentes en la realidad objeto de estudio pa-
ra analizar y dar la prioridad a sus causas
pues es el primer paso hacia las soluciones
eficaces para alcanzar la solución.
[Link]
Fuente: Tomado de: Anyaegbu- 9/05/[Link]
nam (2008 p. 27).

Para elaborar el árbol de problemas y encontrar la o las causas reales se debe

hacerse una simple pregunta frente al problema: ¿Por qué tengo el problema?
o por qué está pasando? o cuál es la causa de este hecho? Estas preguntas,
generan respuestas sin equivocaciones para identificar las causas de problema
y son la base para encontrar los medios y elaborar así una solución real.

75
Identificar el problema principal constituye la etapa crucial del proceso. La
Comisión Europea (2001) considera que pueden darse tres situaciones:

1. En los documentos se indica el problema principal. En general se

trata de un problema amplio y consensual, por ejemplo la pobreza estructural,
o la reconstrucción después de un conflicto o una catástrofe natural.

2. El problema principal no se indica claramente, pero el objetivo

global sí. El evaluador puede entonces deducir el problema principal a partir
del objetivo global. En estos dos primeros casos no hay por qué extenderse
más. El evaluador identifica el problema principal, explícita o implícitamente
indicado en los documentos, al margen de su opinión sobre esa elección.

3. El problema principal ni el objetivo global están explícitamente

indicados. El moderador debe seleccionar uno de los problemas como proble-
ma principal y puede hacer los siguientes pasos:

Primer Paso: Convocar a la comunidad para que sea la que determine

sus La tarea más fácil y la comúnmente desarrollada para hacerlo es la
lluvia de ideas, que deben ser escritas sin excluir ninguna. Escritas to-
das las ideas, se clasifican y las separan por sector económico o por áre-
as, necesidades o problemas más comunes en su sector, área, región o
nación. Aquí, entre mayor sea el numero de involucrados, mayor será el
numero de ideas. En este paso es importante dar instrucciones a los
asistentes de no confundir un problema por una solución.

Segundo paso: Después de estar sectorizado se prioriza el problema de

cada uno de los sectores. Es de aclarar que ningún problema es más o
menos importante que otro, lo que sucede es que para una comunidad A
o B, sus problemas o necesidades pueden ser diferentes, esto hace que
por lo tanto sus prioridades también lo sean; así que esta decisión debe
ser escogida por el grupo y debe ser en consenso. Las votaciones de-
mocráticas en este paso no son recomendables, ya que como lo dijimos
anteriormente, un solo involucrado que no esté de acuerdo puede hacer
que el proyecto fracase.

El Tercer paso: Después de tener priorizados los problemas por sector

o áreas (ver figura 3.10), se hace la escogencia o identificación del pro-
blema central, igualmente, con la participación de todos los involucra-
dos. Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia,
insatisfacción, o un hecho negativo y el problema central puede ser el
más acentuado, facilitando su identificación y jerarquización por parte de
la comunidad.

Para Crespo (2008. P. 17) La priorización de los problemas se basa en los si-
guientes criterios:

76
Figura 3.10 CÓMO SE PRIORIZA UNA IDEA

Fuente: Elaboración del Autor

Magnitud del problema: indica la gravedad del problema y, por ende,

la urgencia de su enfrentamiento, en términos de la cantidad de la po-
blación de referencia que es afectada por el problema. Puede ser expre-
sada en porcentaje de esa población.

Área o zona afectada: espacio físico que servirá de base para la ulte-
rior definición del ámbito del proyecto.

Posibilidad de resolver eficazmente el problema (Gobernabilidad
del problema): fortalezas y oportunidades que tiene la propia comuni-
dad para solucionar el problema planteado o disminuirlo, en forma efi-
ciente.

Costo social y económico de postergar la solución del problema:

indica el grado en que se verá afectada la comunidad de no ser resuelto
el problema central, así como sus consecuencias, desde los puntos de
vista social y económico.

Una forma práctica de priorizar problemas, consiste en asignarle puntos a cada

uno de los criterios antes descritos. Para ello se establece una escala sencilla

77
de valoración que sea común a todos los criterios de selección considerados.
Esta escala podría ser: Alto (A), 3 puntos; Medio (B), 2 puntos y, Bajo (C), 1
punto. Para aplicar los criterios y su valoración por cada uno de los problemas
identificados, se elabora una tabla como la 3.3, la cual fue adaptada de Carucci
(1999. P 41).

Tabla 3.3 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROBLEMAS Y ESCOGENCIA

DEL PROBLEMA CENTRAL
Criterio Magnitud Área o Posibilidad Costo de Puntua
del zona de resolver poster- Ción
problema afectada eficazmente gación

Probl el problema

P1

P2

P3

PN
Escala: Alto (A): 3 puntos, Medio (M): 2 puntos, Bajo (B): 1 punto
Fuente: Adaptado de Flavio Carucci. Elementos de Gerencia Local. ILDIS, FEGS. P. 41

Del cuadro anterior se escoge como problema central el que mayor puntuación
haya sacado y debe ser cuidadosa su escogencia ya que es la base fundamen-
tal para la buena formulación de un proyecto. Si un problema está mal funda-
mentado, en adelante todo el proyecto será mal formulado. Es por esta razón
que es recomendable dedicarle todo el tiempo necesario hasta llegar a un buen
resultado.

Para la zona rural se recomienda se aplique el enfoque Leader que es un ins-

trumento que funciona bien en situaciones y zonas diferentes, adaptando así la
política rural a la gran diversidad de necesidades de las zonas rurales. Ese es el
motivo por el que se ha convertido en parte integral de la política de desarrollo
rural en la Unión Europea. Mediante el fomento de la participación local en la
elaboración y puesta en práctica de estrategias de desarrollo sostenible, el en-
foque Leader puede demostrar que es un recurso precioso de la futura política
rural. (Comisión Europea, 2006)

Ejercicio: Conforme un grupo y elabore una lluvia de ideas o ne-

cesidades de su ciudad y siguiendo los pasos identifique el pro-
blema central.

78
Figura 3.11 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

Fuente: Elaboración del Autor

Hay una serie de recomendaciones en la formulación del árbol de problemas,

entre ellas se debe evitar definir el problema como la ausencia de una solución
determinada, pues una ausencia de solución es la falta de una alternativa y
dicha falta sólo podrá solucionarse con la existencia de esa alternativa. Esta
forma de análisis es incorrecta, pues limita la búsqueda creativa de otras posi-
bles soluciones. menciona Ortegón (2002, p, 21) como Ejemplo: si la pérdida
de cosecha se define como un problema de "falta de plaguicida", esta defini-
ción sugiere que la solución es conseguir el plaguicida. Con ello se estarán ex-
cluyendo a la postre otras posibles e importantes alternativas, como el control
biológico, o la prevención de plagas. En este caso una mejor definición del
problema puede ser "pérdida de cosecha y su causa es la existencia de pla-
gas".

Otras Recomendaciones son las planteadas por Norad (1993) en la elabora-

ción del problema central y que aún siguen vigentes y son:

⇒ Formular el problema como un estado negativo.

⇒ Escribir un solo problema (problema central). Cada participante escribe
una sugerencia para un problema focal, por ejemplo, describe lo que
considera el punto central de la situación global
⇒ Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos pro-
blemas en uno.
⇒ Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.
⇒ Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación
o estado existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios.
⇒ No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ejem-
plo: “no hay…”, “falta de…”).
⇒ El tema que guía la discusión y la selección del problema focal es el de
los intereses y los problemas de los grupos de interés y de las institu-
ciones involucradas.
⇒ El taller debería discutir luego cada propuesta y ponerse de acuerdo en
un sólo problema focal.

79
 Figura 3.11 EJEMPLO DE PROBLEMAS

Fuente: Adaptado por el autor

Si no se llegara a un acuerdo en definir el problema central, recomienda Hau-

gland (1995. P 31) lo siguiente:

⇒ Ubique los problemas propuestos en un árbol del problema, de acuer-

do a la relación causal entre ellos.
⇒ Trate otra vez de lograr un acuerdo acerca del problema focal sobre la
base de la visión general lograda de esta manera.
Si todavía no se llega a ningún consenso:
⇒ Trate con las técnicas de rol playing (juegos de roles) u otras técnicas de
ayuda para los decisores.
⇒ Seleccione la mejor decisión, por ejemplo otorgando puntajes.
⇒ Decídase temporariamente por una, continúe el trabajo, pero regrese a
la discusión del problema focal.
Siempre que sea posible, evite la votación formal para obtener una deci-
sión mayoritaria.

Examinar los efectos del problema. Una vez definido el problema central,
la siguiente actividad consiste en conocer la trascendencia del problema y es
pertinente examinar sus repercusiones en caso que no se dé solución. La mejor
manera de identificar ese futuro sin proyecto es mediante la exploración de los
EFECTOS que ocasiona.

las causas y los efectos son pasos no tan sencillos como parece y puede reque-
rir de muchas horas de trabajo por parte del grupo formulador del proyecto, ya
que poner de acuerdo al grupo sobre dónde deben ir los distintos efectos no es
nada fácil, en la práctica. Si a este paso se dedica el tiempo, seriedad y en
forma detallada, se puede asegurar que se realiza una identificación de los im-
pactos y, por lo tanto, de los beneficios esperados del proyecto. Este análisis
es trascendental para el proyecto, pues de él se define si ameritan o no bus-
car la solución para impedirlos. En caso contrario, es decir si la existencia
del problema no genera ni puede generar (en el corto o mediano plazo) efectos
negativos importantes, se podrá abandonar aquí la iniciativa. ILPES (2004
p.37)

80
Figura 3.12 CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE EFECTOS

En caso de continuar
con el proceso se recu-
rre a la construcción del
árbol de efectos, el cual
representa en forma
gráfica los distintos
efectos del problema y
cómo se relacionan con
Fuente: Elaboración del Autor éste y entre sí.

Los efectos en muchas ocasiones se desprende cuando estamos en la elabo-

ración de la lluvia de ideas, lo que facilita su identificación, pero no significa
que no debemos hacer la tarea de preguntarnos: Qué pasa o que ocurre cuan-
do tenemos el problema o qué consecuencias nos produce el problema focal o
central?. Ésta actividad debe desarrollarse en forma de taller con todo el grupo
de involucrados ya que son ellos los que conocen la problemática y si es un
taller debe tener un moderador con experiencia en el método.

Al contestar la pregunta ¿qué consecuencias produce el problema focal?

se están identificando los EFECTOS del problema central y su interrelación con
éste. Los efectos son las situaciones problemáticas que explican el producto o
consecuencia que tiene la comunidad o las empresas por culpa de la ocurrencia
de ese problema. A partir de esta pregunta se generan efectos directos o de
primer nivel. Enseguida se examina cada uno de los efectos anotados y se es-
tudia si éste a su vez provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la
economía, que son efectos de segundo nivel. Se continúa así hasta alcanzar
un nivel razonable y alcanzable. De dos a cuatro niveles de efectos relaciona-
dos suelen ser suficientes para una adecuada descripción de los efectos gene-
rados por el problema. ILPES (2004).

Los efectos pueden ser de dos tipos: los que ya se vienen percibiendo efecti-
vamente y los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es
manejado oportunamente. Ambos deben incluirse.

Para la construcción gráfica del árbol de problemas se parte trazando un rec-

tangulo y dentro de él se escribe el problema focal concertado con los involu-
crados. Luego es necesario responder a la pregunta: ¿qué consecuencias
produce el problema focal?, Y a medida que contesta, se va creando los re-
cuadros en la parte de arriba del problema central. Ver figura 3.13.

Ortegón (2005. P 21), recomienda para la construcción del El ÁRBOL DE EFEC-

TOS, seguir las siguientes instrucciones:

1) Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del pro-

blema. Cada efecto nace de la pregunta ¿qué consecuencias produce

81
 el problema focal? lo que se representa con una flecha desde el pro-
blema hacia cada efecto inmediato.
2) Pregúntese para cada efecto de "primer nivel" si hay alguno o varios
efectos superiores importantes que puedan derivarse de él. Represén-
telos en un segundo nivel, derivándolos con flechas de abajo hacia arri-
ba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efec-
to concurre como causa otro efecto de primer nivel ya representado,
indique la interdependencia con una flecha.
3) Así, sucesivamente para otros niveles, hasta llegar a un nivel que se
considere como el superior dentro de la órbita geográfica o institucional
en que tenemos competencia o posibilidades de intervención.
Por ejemplo: con el propósito de ser más didáctico el presente ejercicio es
presentado sin todas sus ramificaciones. Su totalidad se puede apreciar en
caso completo de esta unidad.

Figura 3.13 ÁRBOL DE EFECTOS

Fuente: Elaboración del Autor

Si se determina que los efectos son importantes y se llega, por tanto, a la con-
clusión que el problema amerita una solución se procede al análisis de las cau-
sas que lo están ocasionando. Ortegón (2005)

Examinar las causas del problema. Para identificar las posibles causas del
problema la mejor metodología es realizarse la pregunta: Porque razón tengo
el problema? Al contestar esta pregunta, se están identificando las CAUSAS
del problema y su interrelación con éste. Las causas son las situaciones pro-
blemáticas que explican las razones por las cuales ocurre ese problema. Éste
proceso termina cuando se considera que el problema está bien explicado (ver
figura No 3.14).

82
De igual manera que se hizo con los efector procedemos a identificar las cau-
sas del problema, para ello se recomiendan los pasos seguidos por Ortegón
(2005):

A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la

pista a todas las causas que pueden originar el problema.

Las causas del problema central se colocan en forma paralela, debajo del
problema central.

Se buscan las causas de las causas, preguntando siempre: ¿Por qué se
da el problema? y así va construyendo un árbol encadenado. Al final se
tendrán causas de primer, segundo y tercer nivel.. Una buena definición
del problema con sus causas bien definidas y sin restricciones iníciales,
aumentará la probabilidad de soluciones exitosas.

Sostiene el mismo autor (p, 73) que es muy importante conocer y determinar
el encadenamiento que tienen las causas, es importante tratar de llegar a las
causas primarias e independientes entre sí que se piensa que están originando
el problema. Entre más raíces se puedan detectar en el árbol de causas, más
cerca se estará de las posibles soluciones que se deben identificar para superar
la condición restrictiva que se ha detectado. En la figura 3.14 muestra el árbol
de causas.

Figura 3.14 CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE CAUSAS

Fuente: Elaboración del Autor

Graficar el árbol de problemas. De acuerdo a Ortengren (2005. P. 9), las

preguntas básicas que un análisis de problema debe responder son las si-
guientes:

¿Cuál es el problema principal/focal que debe resolverse con la ayuda

del proyecto? (¿Por qué es necesario un cambio/proyecto?)

¿Cuáles son las causas de este problema? (¿Por qué existe?)

¿Qué efectos tiene el problema? (¿Por qué es importante resolver el
problema?)

¿Quién está afectado por el problema y quién es el “dueño” del pro-
blema?

83
Figura 3.15. ÁRBOL DE CAUSAS

Fuente: Elaboración del Autor

El análisis de problema se implementa durante un taller participativo y hacen

el árbol de problema. Para efectuar el análisis de problema, las partes intere-
sadas escribirán los problemas (causas y efectos) que están relacionados con
el tema, en papeles de color que se pegarán en una pared de forma organiza-
da, estructurada. Este procedimiento hace posible que se visualicen claramen-
te las causas del problema focal y sus efectos, y encontrar cómo los diferentes
problemas están relacionados unos con otros.

Una vez identificadas las causas y efectos del problema central, el paso si-
guiente es integrarlas en un sólo diagrama con su jerarquía (ver figura 3.16),
este diagrama representa el resumen de la situación del problema analizado.

Es importante señalar que, en esta primera etapa de la preparación de un pro-

yecto, todos los planteamientos, además de contribuir a ordenar el camino a
seguir en el desarrollo de las alternativas de solución que se pueda proponer,
las causas se analizan para poder encontrar los motivos del problema focal y,
por lo tanto, las soluciones/ las actividades relevantes. Y los efectos demues-
tran los argumentos (las necesidades) para implementar el cambio/el proyecto
ILPES (2007).

Presentación del diagrama de problemas. En este caso, el diagrama

adopta la forma de un árbol "completo", es decir, con tronco (el problema prin-
cipal), raíces (las causas) y ramas (las consecuencias o efectos).

La Comisión Europea (2001), considera que efectivamente, es habitual ordenar

las causas y las consecuencias de esta forma: tomando el problema principal o
focal como eje en su parte central y colocando las causas en la parte inferior
del diagrama, y las consecuencias en la parte superior. La lectura y validación
del diagrama se realiza entonces de abajo hacia arriba.

84
Figura 3.16 EJEMPLO TIPO: DIAGRAMA DE PROBLEMAS DE DOBLE RA-
MIFICACIÓN

Fuente: Tomado de Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto (2001).

Los problemas más típicos que solemos encontrar al elaborar un árbol

de problemas de acuerdo a Camacho (2001, p 29) son los siguientes:
1
1. Dificultad en la identificación de los problemas. Es muy típico que los
problemas se enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo,
se dice que el problema es “la marginalidad” o “la salud” o cosas así; no
hay que estar muy familiarizado con el marco lógico para darse cuenta
de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar
expresar los problemas de la forma más inequívoca posible.

2. Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los

problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista,
desde una cultura y desde un conjunto de intereses específicos. Es típi-
co que la percepción del técnico no coincida al 100% con la percepción
de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas uni-
versales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo ex-
prese lo que considere conveniente.
3
3. Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, los
problemas no deben describirse como ausencia de determinadas solu-
ciones. Todas las tarjetas que expresan “falta de...” “no hay...” no serí-
an, en una visión ortodoxa del EML, aceptables. Nos han contado expe-
riencias con algunos moderadores de talleres “marcologistas” más ape-
gados a la ortodoxia que nosotros que rompen las tarjetas escritas de
esa manera. La verdad es que, sin llegar a esos extremos (de hecho en

85
 los ejemplos que se incluyen a continuación aparecen algunos pecados
en ese sentido) hay que reconocer que no es, en general, deseable
enunciar los problemas como la falta de una solución, ya que de esa
manera se está describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el
problema que existe.

4. Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La ver-

dad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unívocas que
propone este tipo de análisis funcionan tan sólo a medias. Las relacio-
nes entre los problemas tienden a ser bastante más complejas. Un
mismo problema puede aparecer en varias raíces del árbol o se estable-
cen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fácil el
establecimiento de la lógica vertical que sustenta el árbol de problemas.

Es importante destacar que el rechazo radicalmente de la existencia de pro-

blemas–madre cuya resolución determinaría la solución de numerosos efectos
situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el “subdesarrollo”,
el “intercambio desigual”, la “marginalidad” o enunciados similares) tiende a
ser un enunciado–resumen de un gran número de problemas más concretos
que son, en principio, los que deben interesarnos.

Para finalizar este tema tan trascendental en la formulación de un proyecto

conviene revisar la validez e integridad del diagrama del árbol, las veces que
sea necesario. Lo que significa que debemos confirmar su validez tanto para
las causas (que deben estar correctamente expresadas y con lógica frente al
efecto), como para los efectos y que el problema central esté correctamente
definido. Éste árbol por razón didáctica se recorto, pero en el estudio de casos
se encuentra completo.

[Link]. Imagen de futuro y de una situación mejor: Análisis y Cons-

trucción de Árbol de Objetivos. La construcción del árbol de objetivos refle-
ja las alternativas posibles de solución a los problemas identificados y se cons-
tituye como un paso fundamental para la identificación de un proyecto de de-
sarrollo, debe ser redactado con frases positivas; los insumos necesarios y
condicionantes para la construcción de éste es el árbol de problemas que debió
ser elaborado lo más cuidadoso posible y es redactado, contrario al objetivo, lo
más negativo posible, si este paso fue bien desarrollado no habrá dificultades
en la formulación de objetivos.

De esta manera los efectos del árbol de problemas ubicados en la zona de arri-
ba del problema focal se convierten en el fin que persigue el proyecto. Y las
causas que son las ubicadas en la parte de abajo del problema focal al ser
cambiados por una frase positiva, se convierten en los medios que utilizará el
proyecto para solucionar el problema. Así, pues, se tienen dos tipos de objeti-
vos.

Objetivos generales: Son los que se establecen para conseguir el resultado a

mediano o largo plazo y es el fin del proyecto.

86
Figura 3.17 EJEMPLO 1 DE ÁRBOL DE PROBLEMAS Cultural

Fuente: Elaboración del Autor

Figura 3.18 Ejemplo 2: ÁRBOL DE PROBLEMAS EMPRESA DE TRANS-

PORTE

Fuente: Tomado de: [Link]

Los objetivos de un proyecto son de dos tipos:

87
Objetivos específicos: Es el medio para conseguir el objetivo general y son
los resultados alcanzados a mediano plazo.

Adicional a los objetivos, es fundamental determinar el impacto o alcance del

proyecto (cuánta gente será beneficiada). Esto se llama, la población destina-
taria del proyecto.

LOS OBJETIVOS SON DESCRIPTORES DE LA SITUACIÓN FU-

TURA QUE SERÁ ALCANZADA MEDIANTE LA SOLUCIÓN DE LOS
PROBLEMAS PLANTEADOS

En el taller de Marco Lógico, el moderador debe utilizar el mismo sistema usa-

do para la construcción del el árbol de problemas para el árbol de objetivos,
esto es: Usar cartulinas de 10 cm de ancho por 20 de largo y debe ser un color
para el árbol de problemas y otro color para el árbol de objetivos, en cada tar-
jeta se escribe un solo objetivo, bien sea para medios o para fines.

Las tarjetas ayudan y facilitan armar los árboles y los colores a visualizar más
rápidamente el análisis.

Figura 3.18. LAS RELACIONES ENTRE EL ANÁLISIS DE PROBLEMA Y EL

ANÁLISIS DE OBJETIVO (ÁRBOL DE PROBLEMA ÁRBOL DE OBJETIVO)

Fuente: Elaboración del Autor

Los objetivos según Ortengren (2005, p 11), deberían responder a las siguien-
tes preguntas:

Para objetivos generales:

88
 • ¿En qué va el proyecto a contribuir a largo plazo?
• ¿Por qué es importante el proyecto?
• ¿Cuáles son los objetivos de política a largo plazo con los cuales el
objetivo va a contribuir?
• ¿Cuál es la visión de la situación ideal del propietario del problema?
• Se supone que el propósito sea logrado como efecto directo de los
resultados del proyecto. Se aclara por qué el grupo meta necesita el
proyecto. ¿Cuál es el enfoque del proyecto?
• Para el Propósito del proyecto: ¿Qué componentes/subobjetivos son
necesarios para lograr el propósito y los objetivos generales?

Elaboración del Árbol de Objetivos. Este proceso, es sencillo pero hay que
tener mucha precaución ya que es frecuente encontrar causas o efectos a los
cuales no se les puede formular una frase positiva en éste caso deberá ser re-
visado nuevamente por el grupo que participo en el taller. En el nuevo árbol
se describen soluciones relacionadas entre sí, ya no como causa y efecto, sino
como medio y fin. La estructura de los dos árboles es muy similar, sin embar-
go, no es necesariamente idéntica.

La elaboración del árbol de objetivos tiene su método y en forma general se

debe hacer lo siguiente: Lo primero, se debe tener en cuenta el árbol de pro-
blemas que debe estar escrito en lo más negativo posible, esta información la
trasladamos al árbol de objetivos pero transformándola en frases positivas,
logrando que los problemas son cambiados por soluciones. No necesariamente
hay que pasar todos los problemas a positivo, es posible que existan proble-
mas que no se puedan cambiar o también se requiera crear nuevos objetivos
que sean relevantes y que no dependen del árbol de problemas, esto significa
que el método debe ser lo más flexible posible; Las soluciones imposibles de
realizar o innecesarias se deben eliminar. Por último se trazan líneas de co-
nexión para indicar la relaciones medios – fin.

Después de construir el árbol se debe realizar la verificación de la lógica, esto

es verificar si tiene sentido las relaciones causa-efecto determinadas en el ta-
ller realizado con los involucrados, permitiendo la estructura del árbol del pro-
blema. Si ello no ocurre, es decir, si no se mantiene la relación de causalidad
en el árbol, significa que la estructura del árbol no está bien y por lo tanto es
necesario revisar la lógica de las relaciones causa – efecto en el árbol del pro-
blema. Para esto se requiere revisar las tarjetas, las cuales fueron escritos y
pegados en la pared cuando se realizo el taller; reformulados y verificada la
lógica es cuando se pasa a una situación deseable.

En resumen la elaboración se muestra en la figura 3.19:

Reformular todos los elementos del A. de P. en condiciones positivas.

Revisar las relaciones medios fines Resultantes con el propósito de ga-

rantizar que el A. de O sea válido y completo.

89

Averiguar si los objetivos a un nivel son suficientes para lograr el objeti-
vo del siguiente nivel.

Figura 3.19 ELABORACIÓN DE ÁRBOL DE OBJETIVOS

ANALISIS DE OBJETIVO METODOLOGIA

1. Reformular todos los

elementos del A DE P.
en condiciones positivas 2. Revisar las relaciones
Medios - Fin Resultantes
con el propósito de
Garantizar que el A.
de O es Valido y completo

3. Consensuar El A. De O

Norad (1993, p.28) Advierte: cada relación causa-efecto no se convierte auto-

máticamente en una relación medios–fin, eso depende de la reformulación. Si
es necesario:

Para mejor comprensión tomemos los siguientes ejemplos:

Figura 3.20 DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS AL ÁRBOL DE OBJETIVOS

Fuente: Elaboración del Autor

90
En el diagrama sería como superponer el árbol de Problemas (negativo) con el
árbol de objetivos (Positivo) como se muestra en la figura 3.21 así:

Figura 3.21 DEL ÁRBOL NEGATIVO AL ÁRBOL POSITIVO

Fuente: Tomado de Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto (2001).

Figura 3.22 EJEMPLO DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE

Fuente: Tomado de: [Link]

[Link]. Análisis de Alternativas de Solución y estrategias. Una vez que

se ha identificado el objetivo que el proyecto quiere contribuir a conseguir
habrá que determinar todas las posibles estrategias para alcanzarlo; y de entre
todas ellas, elegir por consenso, la mejor y más adecuada, conforme a la
herramienta escogida para éste fin. En el libro Información sobre el enfoque
marco lógico: metodología para planificar, formular, ejecutar, seguir y evaluar
proyectos de cooperación al desarrollo, (p.9) identifica como en el diagrama
del árbol todos los problemas transformados en objetivos, unos debajo de
otros, relacionados como medios-fines. Cada una de las ramas del árbol, es
una posible alternativa. Habrá alternativas que no sean factibles, y de entre
todas las posibles, habrá que elegir de forma participativa, la mejor alternativa
teniendo en cuenta los medios disponibles para llevar a cabo el proyecto.

91
La identificación de alternativas utiliza como insumo fundamental para su
escogencia el árbol de objetivos y depende de múltiples factores los cuales son
identificados en las diversas metodologías cuyo resultado es encontrar la que
menos riesgos de fracaso tenga o lo que es lo mismo, la que tenga más posibi-
lidades de éxito.

En un conocido libro de la Agencia Alemana De Cooperación Técnica Para El

Desarrollo (2001, p 14), parte del Árbol de Objetivos el análisis de alternativas
que es el paso decisivo para la formulación del proyecto y lleva a:

Identificar soluciones alternativas que podrían formar la base para la es-

trategia del proyecto.

Seleccionar una o varias estrategias.

Determinar la estrategia definitiva para la planificación y realización del
proyecto.

[Link]. ¿Cómo se llega a la formulación de una estrategia? Entonces

para llegar a la formulacion de una estrategia la Agencia Alemana De Coopera-
ción Técnica Para El Desarrollo (2001, p 14) recomienda:

Descartar los objetivos que por criterios variados no deben ser persegui-
dos (restricción de recursos, poca probabilidad de éxito, problemas polí-
ticos, horizonte de tiempo muy largo y otros riesgos).

• Identificar en el árbol de objetivos las diferentes líneas que forman una

cadena de medio-fin y que indican diferentes opciones para la acción.

• Determine la alternativa que, considerando las restricciones del proyecto

indique la mejor estrategia y elabore la propuesta más detalladamente.

El árbol de objetivos en el área de medios tiene varias ramificaciones que

permiten llegar a la solución del problema, esos ramales hay que identifi-
carlos y trazarles un circulo, los cuales identificarán las posibles ramas me-
dios-fin alternativas en el árbol de objetivos. Cada uno de estos ramales
pueden ser posibles proyectos. Estas ramas medios-fin constituyen las op-
ciones alternativas.

Seguido a este paso, se numeran y rotulan las opciones alternativas, por

ejemplo "1. Estrategia turística, 2 Estrategia cultural, 3 Estrategia for-
mativa, etc.

[Link]. Selección de la alternativa más viable. Una de las ventajas del

la elaboración del árbol de objetivos es que nos permite identificar varias al-
ternativas de solución y de acuerdo a un análisis comparativo de ellas sobre
las ventajas o desventajas, se escogen la mejor

92
Esta fase es una de las más álgidas en todos los proyectos y que generalmen-
te los proyectistas o el formulador la evita. Las opciones alternativas deberían
ser consideradas de acuerdo con algunos de los siguientes criterios propuestos
en Norad (1995):

Costo total

Tiempo

Beneficios a los grupos prioritarios

Sostenibilidad

Riesgos

Prioridades de políticas de desarrollo

Impacto

Probabilidad en el logro de los objetivos

Riesgos sociales

Otros posibles

Figura 3.23 EL ÁRBOL Y LA DEFINCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Mejorada la calidad de
vida
FIG. 3.23 ESTRATEGIAS Y ARBOL DE OBJETIVOS
Empleo en Gestión de calidad de
el municipio las artesanías

Comunidad
Riquezas naturales Con visión Actitud Recuperada
con sentido de la confianza
recuperadas empresarial positiva
pertenencia

IDENTIDAD CULTURAL RECUPERADA

Alta
Fortalecimiento de la autoestima de
Turismo
cultural local (juventud)
Recuperado

Actividades Creada la escuela

culturales Ferias oportunidades
de formación
permanentes realizadas de trabajo
artística

Desco
Construc ConstrucionP conocimiento oportunidades de
ntami Refore Identidad Vías adecuada calidad
ción de ozos de la historia
nación stació ciudadan recuper educación técnica y de la educación.
alcantaril medicinales del municipio superior para jóvenes
arroyo n a adas
lado
s
apoyo del
gobierno local construcio
a las iniciativas nfraestrur inversión de
comunitarias a turística recursos
económicos
organización ESTRATEGIA 2 en educación
de la
comunidad CULTURAL
ESTRATEGIA 1
TURISMO
líderes
comprometidos
ESTRATEGIA 3
con el desarrollo EDUCACION
del municipio

Fuente: Elaboración del Autor

Los anteriores criterios no son de estricto cumplimiento, pues, todos los invo-
lucrados pueden ponerse de acuerdo en cualquier otro criterio a utilizar cuando
evalúen la viabilidad de las opciones alternativas.

El mismo autor incluye, además, algunos criterios de otros posibles que pue-
den ser:

93
 Técnico: Propiedad, uso de recursos locales, propiedad del mercado, etc.
Financiero: Costos, sustentabilidad financiera, necesidad de divisas, etc.
Económico: Ganancia económica, costo de la efectividad, etc.
Institucional: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
Social/distribucional: Distribución de los costos y los beneficios, pro-
blemas de género, trabas socio-culturales, motivación e involucramiento
local, etc.
Ambiental: Efectos ambientales, costos ambientales vs beneficios am-
bientales.

Otros criterios para la selección de alternativas de proyectos formu-

lando algunas preguntas esbozadas por AGCI (2007) como:

Beneficiarios: ¿El proyecto, cubre la mayor cantidad de beneficiarios?

Área Objeto: ¿Está suficientemente identificada el área objeto del pro-

yecto?

Instituciones involucradas: ¿Cuentan con suficientes recursos econó-

micos, humanos y técnicos, liderazgo, tanto las entidades involucradas?

Aportes: ¿Cuál es el proyecto, de más bajo costo?

¿Es factible la entrega de los aportes comprometidos?

Relación de necesidades: ¿Se corresponde el objetivo del proyecto, con

las necesidades de los beneficiarios y de la población meta?

Prioridades Políticas: ¿Las prioridades del gobierno receptor están en

relación con el proyecto?

Factibilidad ¿Es posible alcanzar el propósito del proyecto, con las condi-
ciones señaladas en los puntos precedentes?

Sostenibilidad: ¿Es excesivo el costo global del proyecto?

¿Se alcanzará a formar personas para hacerse cargo luego que termine el
proyecto? ¿En la zona será posible dar mantenimiento técnico a los equi-
pos?

La decisión tomada al respecto y los criterios utilizados en el análisis compara-

tivo entre alternativas suelen expresarse mediante una tabla, en ella se valora
cada una de las alternativas en función de determinados criterios, asignando a
su vez a cada uno de éstos un coeficiente que exprese la importancia relativa
que se atribuye a cada criterio (Galán, 2003), tal como lo mostramos en el si-
guiente ejemplo del proyecto Cas Museo Julio Flórez (completo se puede ver
en el anexo 1):

Del árbol de objetivos se identificaron tres ramales que se convierten en las

alternativas así: La turística, cultural y formativa. De acuerdo al diagnóstico

94
previo que se realizó, cuyos insumos fueron el árbol de problemas y el árbol de
objetivos se estableció unos criterios para identificar nuestra alternativa. Se
utilizó un coeficiente asignado de acuerdo a la importancia que tiene cada uno
de los criterios para el grupo de involucrados, además se dio una valoración de
uno a cinco para cada una de las alternativas, según el caso, así que se multi-
plicó el coeficiente por el valor estipulado y nos da el parámetro de resultado
para cada alternativa; la alternativa que saca mayor puntaje, es la que se es-
coge. Al aplicar lo anterior se obtuvo la siguiente tabla para el identificar la
alternativa que se va a desarrollar:

Tabla 3.4 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PROYEC-

TO CULTURAL

Criterios Coeficiente Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

asignado
TURISTICA CULTURAL FORMATIVA
valor Resultado valor Resultado valor Resultado
Coste 5 2 10 5 25 5 25
Tiempo 5 2 10 4 20 3 15
Sostenibilidad 5 2 10 4 20 4 20
Riesgos 5 3 15 5 25 3 15
Implicación 3 5 15 5 15 5 15
de beneficia-
rios
Prioridades 4 5 20 5 20 5 20
de política de
desarrollo
Impacto 3 5 15 5 15 5 15
Otros posibles 2 5 10 5 10 5 10
Criterios

valor 105 valor 150 valor 135

Fuente: Elaboración del Autor

Del anterior cuadro se visualiza que la alternativa dos supera a la uno y a la

tres con un puntaje de 150 lo que hace que sea la alternativa Cultural la esco-
gida.

En el caso que no se haga nada en la comunidad, los efectos se acentuarán

más en la pérdida de confianza, el sentido de pertenencia se disminuirá, la ac-
titud que asumirá la población será más negativa y tendremos pérdida de las
riquezas naturales, a esto se sumará mayor desempleo en el municipio.

95
Para la escogencia de la alternativa se ha establecido lo consignado por Weit-
zenfeld (1996) en donde una matriz que se puede resolver también, a través
de los siguientes métodos:

Aproximación cualitativa, donde la información descriptiva de cada al-

ternativa de cada factor de decisión se incluye dentro de la matriz.

Aproximación cuantitativa, donde la información cuantitativa de cada al-

ternativa de cada factor de decisión se incluye dentro de la matriz.

Aproximación de rango, clasificación o escala, donde la información

cuantitativa o cualitativa de cada una de las alternativas se le asigna un
valor de un rango, clasificación o escala.

Aproximación de peso, donde se considera la importancia del peso de

cada uno de los factores de decisión, relativo con los otros factores de
decisión (importancia relativa de cada factor de decisión).

Aproximación del peso en rango, clasificación o escala, donde la impor-

tancia del peso de cada factor de decisión considerado se multiplica por
el valor del rango, clasificación o escala asignado a cada alternativa. El
producto resultante de cada alternativa se suma para obtener un índice
compuesto total.

Estas formas las podemos representar o mostrar en las siguientes tablas en

donde hay varios criterios que fueron tomados de Camacho (2001, p 56) y
que para mayor claridad definimos algunos de ellos así:

Coste, son los recursos disponibles, materiales, humanos y técnicos

Tiempo: Concentración en grupos Beneficiarios

Adecuación a prioridades por ejemplo Equidad de género, cooperativismo.

Tabla 3.5 SOLUCIÓN CON VALORES CUALITATIVOS

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Mejora calidad de Mejore de los Servi- Tratamiento adecua-
agua cios sanitarios do del agua
Criterios
Coste Alto Medio/alto Medio
Tiempo Largo Medio Medio
Concentración beneficiarios Media/baja Baja Alta
Riesgos sociales Media/altos Medios Bajos
Impacto ambiental Alto ++ (positivo) Bajo Medio (positivo)
Impacto de género Bajo Medio Medio/Alto
Viabilidad Media/baja Media/ Media/alto
Total
Fuente: Camacho (2001, p 56). A= Alto, M= Medio y L= largo

96
Tabla 3.6 SOLUCIÓN CON VALORES CUANTITATIVOS
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Mejora calidad de Mejore de los Servi- Tratamiento adecua-
agua cios sanitarios do del agua
Criterios Coeficiente Valor Valor pon- Valor Valor pon- Valor Valor pon-
absoluto derado absoluto derado absoluto derado
Coste 4 1 4 2 8 3 12
Tiempo 2 1 2 3 6 3 6
Concentración 5 2 10 1 5 4 20
beneficiarios
Riesgos socia- 3 2 6 3 9 4 12
les
Impacto Am- 4 5 20 2 8 3 12
biental
Impacto de 4 2 8 3 12 4 16
Género
Viabilidad 5 2 10 3 15 4 20
Total 60 65 98
Fuente: Camacho (2001, p 56). A= Alto, M= Medio y L= largo

Las siguientes notas explicativas con respecto a las tablas 3.5 y 3-6 son expre-
sadas por el mismo autor:

La cuantificación de las valoraciones cuantitativas presentadas en la ta-

bla anterior se ha realizado asignando en primer lugar unos coeficientes
a cada uno de los criterios utilizados, en los que las puntuaciones más
elevadas significan una mayor importancia.

De la misma manera se ha valorado cada alternativa en función de cada

criterio. En tercer lugar, se ha multiplicado el valor asignado a cada al-
ternativa por el coeficiente, obteniendo unas puntuaciones ponderadas.
La suma total de esas puntuaciones constituye la valoración final de las
tres estrategias consideradas. La máxima puntuación supone que esa al-
ternativa aparece como la más deseable. En este caso se trata de la ter-
cera alternativa: “Tratamiento adecuado del agua”.

La base numérica utilizada ha sido de 1 a 5, en la que las puntuaciones

más altas representan las valoraciones más positivas y las más bajas,
las que se consideran menos adecuadas. No se han manejado en este
caso puntuaciones negativas.

En la tabla 3.7 mostramos un ejemplo de cómo hacer una valoración

cualitativa para definir la estrategía de solución a un problema. para este caso
se tomo las expresiones de una cara y se le dio un valor: feliz es igual a cero,
neutro es igual a uno y triste es igual a dos. El resultado es la sumatoria que
para nuestro ejemploes conservar residuo en el suelo que es la prioridad uno.

97
Tabla 3.7 SOLUCIÓN VALORES CUALITATIVO CON IMAGEN
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE SOLUCIONES
PROBLEMA DISMINUCIÓN DE LOS INGRESOS DEL CAMPESINADO
Be- Ayuda Bene- Facti- ¿Hay ¿Cos Pun Orden
Solución nefi- nece- ficia a ble que tos ? taje de
cio saria todos Espe- Priori-
rar? dad
Altern 1:
☺   ☺   6 4
Altern 2:
 ☺ ☺   ☺ 9 2
Altern 3:
☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ 12 1
Altern 4:
☺   ☺   7 3
Fuente: Elaborado por el autor. Valoración:  =0  = 1 ☺= 2
NOTA: Alternativa 1: Disminuidos los costes de producción
Alternativa 2: Mejora de las cosechas de los terrenos bajos
Alternativa 3: Aumentada la rentabilidad del banano
Alternativa 4: Creación de fuentes alternativas de ingresos

[Link]. Método de la Matriz de Evaluación de Estrategias. Un método

que se maneja con frecuencia es el de la Matriz de Evaluación de Estrategias,
la cual es desarrolla por Crespo (2009, p 34, 36). Consiste en una tabla donde
las filas representan las opciones a evaluar y las columnas los criterios de Eva-
luación. El procedimiento consiste en anotar cada estrategia definida en las
filas de la columna “descripción de la solución”, para luego proceder a la eva-
luación propiamente dicha. Para ello, será preciso responder a las preguntas
de la fila “factores en consideración”, una vez que los integrantes del grupo de
trabajo se hayan puesto de acuerdo sobre los criterios que van a ser finalmen-
te aplicados.

Tabla 3.8
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS
Mejoramiento del abastecimiento de agua.
Factores en consideración:
Tiempo: ¿Qué tan pronto puede implantarse la solución?
Costo: ¿Cuán costosa resulta ser la implantación de la solución?
Impacto: ¿Cuál es el impacto de la solución?
Factibilidad: ¿Existen los recursos necesarios para la solución?

Descripción Tiempo Costo Impacto Factibilidad Puntuación Posición

de la solución

Fuente: Tomado de Crespo (2009, p 34)

98
Las respuestas a las preguntas formuladas y sus valores (distribuidos en una
escala de 1 a 5) están contenidas en la Tabla de Valoración de los Factores
para la Evaluación de Opciones Estratégicas que se muestra a conti-
nuación: Tabla 3.9.

Tabla 3.9 VALORACIÓN DE LOS FACTORES PARA LA EVALUACIÓN

DE OPCIONES ESTRATÉGICAS
CRITERIO 1 2 3 4 5
Tiempo Muy largo Largo Mediano Corto Inmediato
Costo Demasiado Costoso Algo poco Muy poco
Impacto Muy poco Poco Algo Alto Muy alto
Factibilidad Muy poca Poca Algo Alta Muy alta
Otros
Fuente: Tomado de Crespo (2009, p 34)

En función del valor atribuido a cada respuesta, se llenan las columnas “tiem-
po”, “costo”, “impacto” y “factibilidad”, además de la correspondiente a cual-
quier otro criterio que se considere pertinente incorporar, como por ejemplo,
“urgencia”. Al terminar de llenar la matriz, se totalizarán los valores ubicados
en cada fila, anotándose el resultado en la columna “puntuación”. La jerarqui-
zación de mayor a menor definirá la “posición”: a mayor puntuación, mayor
valor.

El método requiere de operaciones de cálculo extremadamente sencillas y

permite una visualización y comprensión rápida del resultado. Su ventaja fun-
damental radica en que permite un resultado basado en criterios y no en una
apreciación global, por cuanto esta última se prestaría a la subjetividad e ima-
ginación de los participantes.

Uldanete (2004, p 41) complementa el análisis de valoración, considerando

que una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma pre-
liminar y muy genérica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede
llevar a descartar ciertas acciones que claramente no será posible materializar
así:

Es necesario esclarecer que existen árboles de objetivos donde las dis-

tintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones serán
complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor me-
dida el problema que si se realiza sólo una de ellas. Serán sustitutas
cuando contribuyan en similar medida a la solución del problema y su
ejecución conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en ma-
yor medida el problema.

Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se

agruparán acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con
las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de pro-
yecto.

99
 Para algunas de las acciones antes definidas, alternativas de proyecto
podrían generarse como se indica en la figura 3.24.

Una vez definidas las alternativas de solución, se deberá analizar en

forma preliminar la factibilidad de cada una, como se mostró anterior-
mente.

Figura 3.24 ALTERNATIVA A PARTIR DE ACCIONES COMPLEMENTA-

RIAS

Curso de ca-
Mejoramiento Camino pacitación en Construcción de un
o vía a xx Higiene centro de salud

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
Mejoramiento camino o Construcción de un centro
vía xx + Curso capacita- de salud + Curso de capa-
ción en Higiene citación en Higiene

Fuente: Adaptado de METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO, ILPES, 2004.

6.5.2 Planificación o diseño de proyectos. Reunida toda la información

que se ha compilado, e identificada la alternativa que se va desarrollar y selec-
cionado el grupo de beneficiarios, el principal problema que le afecta, el objeti-
vo a perseguir con el proyecto y la estrategia o alternativa para conseguirlo
hay que diseñar el proyecto. Aquí se identifica si el proyecto requiere de estu-
dios técnicos adicionales o de información o documentos que complementen el
proyecto.

Es dado por algunos formuladores confundir un producto por propósito. Por

ejemplo. Decir que el proyecto es la construcción de una escuela, es total-
mente diferente a decir que el proyecto es el mejoramiento de la calidad edu-
cativa, éste último es un proyecto de desarrollo el cual tiene todo el contexto
de un proyectos como la justificación, objetivos, productos o resultados y aquí
es donde estará incluido entre otros resultados, la construcción de la escuela.

Es importante resaltar lo relacionado en Información sobre el enfoque marco

lógico: metodología para planificar, formular, ejecutar, seguir y evaluar pro-
yectos de cooperación al desarrollo, (p, 9) donde manifiesta:

Diseñar el proyecto es identificar su estructura básica y planificarlo. La

planificación es la secuencia lógica de seguimiento de arriba abajo, es
decir, desde el fin u objetivo global, al propósito u objetivo específico,

100
 pasando a los resultados y seguimos con las actividades (que comprende
los insumos o recursos disponibles para realizarlas). Se realiza el presu-
puesto detallado de todo lo necesario para llevar a cabo las actividades,
y se complementa con el cronograma, de actividades.

Otro factor importante a tener en cuenta y que dentro de los pasos de la ma-
triz del marco lógico esta después de alcázar a definir los objetivos es los
Riesgos u hipótesis o supuestos, que son las situaciones, acontecimientos o
decisiones necesarios para el éxito del proyecto, pero que escapan al control
de la gestión de la gerencia. Estos riesgos se identifican en los arboles del pro-
yecto y en los factores externos. Si no se identifican es posible que el proyecto
fracase ya que pueden ocasionar retrasos o impedir que los objetivos lleguen a
su meta.

El mismo libro nos enriquece manifestando que:

El marco lógico es una herramienta que ayuda al diseño de proyectos

sólidos, su implementación y evaluación. Esto significa que se puede utilizar
a través del ciclo del proyecto.

Permite tener todos los componentes clave de un proyecto en una forma
concisa y coherente, que ayuda a clarificar y demostrar la lógica de cómo el
proyecto va a funcionar.

No es un sustituto de otros análisis técnicos, sociales, económicos y am-
bientales, ni reemplaza la participación de personal experto y experimentado
en los temas.

Para llegar al diseño la matriz de marco lógico se debe cumplir con las
etapas anteriores que son: Análisis de involucrados, de problemas, de obje-
tivos y de alternativas.

Ver la figura 3.25

Figura 3.25 ETAPAS DEL MARCO LÓGICO

MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Tomado de cursos del BID – Matriz de Marco Lógico

101
6.5.3 Traducción Árbol de Objetivos a la Matriz. Como vimos en la ela-
boración del A de O, se identifican varios objetivos. Como la metodología es de
lógica, entonces identificamos el objetivo inferior como el de las actividades, en
el siguiente nivel son los productos o resultados, sigue el propósito que se en-
cuentra encima de los productos y por último están los fines del proyecto. La
secuencia se aprecia en la figura 3.26:

Figura 3.26 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS

Fines Fines

Fines Fines Fines

Objetivo
central

Resultados Resultados Resultados

Actividades Actividades Actividades

Tareas Tareas

Fuente: Tomado de Ilpes 2004

Teniendo claro este paso, existen diferencias en la asignación del objetivo su-
perior a la matriz del marco lógico. Suponiendo que se ha seleccionado la al-
ternativa, se puede definir los objetivos. Note que en el siguiente caso se ha
asociado el Fin con el fin de nivel superior, pero en ocasiones puede ocurrir que
el Fin se defina a partir de fines intermedios e incluso a partir de la solución del
problema. Asimismo, el Propósito puede estar asociado a uno o más medios o,
más frecuentemente, a la solución del problema (ILPES 2004, p 43), como lo
muestran las figuras 3.27 y 3.28:

6.5.4 Definición de de los componentes según la entidad que intervie-

ne en el proyecto. Una de las confusiones que tienen los proyectistas o for-
muladores de proyectos es el desconocimiento o falta de información del cómo
es que definen las diferentes entidades a los componentes. Este punto hace
que los proyectos lleguen a ser rechazados, por lo tanto se requiere tener muy
presente a la hora de redactar y elaborar el proyecto la entidad que interviene
en este proceso. En la tabla 3.10 mostramos el paralelismo de algunas entida-
des donantes con respecto a la terminología usada.

102
Figura 3.27 UBICACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA COLUMNA DEL RE-
SUMEN

Fuente: ILPES, Árbol de problemas y de objetivos, 2004 p.43

Figura 3.28 UBICACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA MATRIZ DE ML

Fuente: Tomado de Métodos Ortodoxos – EML – PCM. P. 29

103
Tabla 3.10 DEFINICION DE LOS COMPONENTES POR DIFERENTES
ENTIDADES DONANTES
BID Unión GTZ NORAD AECI JICA UNESCO
Europea
Resumen Lógica de la Resumen XXXXX Lógica de la Resumen Jerarquía
Narrativo intervención descriptivo investiga- narrativo de los ele-
de objetivos ción mentos del
proyecto
Indicadores Indicadores Indicadores Indicado- Indicadores Indicadores Criterios de
verificables verificables verificables res objetiva- objetivamen- éxito
objetiva- objetivamente objetiva- mente veri- te verifica-
mente mente ficables bles
Medidas de Medidas de la Fuentes de XXXXX Fuentes de Fuentes de Fuentes de
Verifica- verificación verificación verificación verificación verificación
ción
Supuestos Hipótesis Supuestos Factores Hipótesis Hipótesis o Factores
externos supuestos externos
XXXXX Condiciones XXXXX XXXXX Condiciones Condiciones XXXXX
previas previas previas
PARALELISMOS TERMINOLOGICOS DE LA MATRIZ DE MARCO LÓ-
GICO EN LAS DIFERENTES ENTIDADES DONANTES
BID Unión GTZ NORAD AECI JICA UNESCO
Europea
Fin Objetivo gene- Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo de
ral superior global general desarrollo
Propósito Objetivo espe- Objetivo del Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
cifico proyecto especifico especifico especifico inmediato

Componen- Resultados Resultados Resulta- Resultados Resultados Productos

tes y productos dos
Actividades Actividades Actividades Activida- Actividades Actividades Actividades
des
Presupues- Medios y costos Insumos Insumos Recursos y Insumos y Insumos
to costos costos
Fuente: Elaboración del autor. Adaptado de varios libros

Figura 3.29 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ ML

Resumen Indicadores Medios de Supuestos o

Narrativo Verificables Verificación Riesgos
1 7C 8
2 7A 8 6
3 7B 8 6
5 4 9 8 6
Fuente: Elaboración del Autor

104
6.5.5 Guía para la elaboración de la Matriz de Marco Lógico. Ya sabe-
mos que la matriz es un cuadro de cuatro por cuatro en donde la primera co-
lumna es el resumen narrativo, la segunda son los indicadores verificables, la
tercera columna son los medios de verificación y la cuarta columna son los su-
puestos o riesgos. Los PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO LÓGICO
son de estricto cumplimiento tal como se muestra en la figura 3.29:

El libro escrito por la GTZ de Alemania, Planificación de proyectos orientada a

objetivos, (s,f, p, 19) hace una relación interesante de cómo llenar la matriz la
cual relacionamos a continuación:

Se llena la primera columna de acuerdo con la jerarquía de objetivos y

de la estrategia determinadas en el paso anterior. Hay un solo objetivo
general (1) un objetivo del proyecto (2), los resultados (3) describen
una determinada situación al término del proyecto y corresponden a las
actividades (4) descritas abajo.

Sucesivamente se llenan las columnas de indicadores (7ª, 7B, 7C) y de

fuentes para su verificación (8). Los indicadores obligan al técnico de
planificación aclarar y precisar el significado del objetivo y de los resul-
tados.

Finalmente serán analizadas las precondiciones, supuestos, riesgos, pre-

sunciones o suposiciones (6) formadas al respecto, de factores fuera del
alcance directo del proyecto pero de suma importancia para su progreso
y éxito.

En la mayoría de los libros relacionados con el marco lógico indican que una
Matriz de planificación del proyecto debe contener lo siguiente:

1. Por qué se lleva a cabo el proyecto: Lógica de la intervención u Objetivo

global.

2. Qué se desea lograr con el proyecto: Lógica de la intervención e indicadores

u Objetivo/s específico/s y resultados.

3. Cómo se alcanzará el objetivo específico y los resultados: Recursos, Activi-

dades resultados.

4. Qué factores externos son importantes para el éxito del proyecto: Hipótesis,
riesgos o Factores externos.

5. Cómo se evalúa el éxito del proyecto: Indicadores verificables.

6. Cuáles son los medios necesarios: Los recursos del proyecto.

105
7. Dónde se encuentran los datos que “miden” el éxito del proyecto: Fuentes
de verificación.

8. Cuándo se hará el proyecto: Calendario de Actividades en el tiempo, cro-

nograma.

9. Cuánto costará el proyecto: Presupuesto detallado.

[Link] El Fin: Definición y Forma de redactar. En Consejos y suge-

rencias para la elaboración del Marco Lógico de un proyecto (2009) manifiesta
que:

El fin son cambios en el entorno del proyecto, a largo plazo,

que se pretende generar, a través de la ejecución del proyecto.
Los cambios son respuesta a la situación inicial que da origen y
justifica el proyecto, por lo que deberán estar enfocados a ese
tema o necesidad.

El Fin u objetivo general u objetivo de desarrollo, representa la contribu-

ción significativa del proyecto a la solución del problema, luego de haber esta-
do en funcionamiento por un período razonable. Es lo que justifica el proyecto.
Para confirmar su aceptación el Fin debe responder a las siguientes preguntas:
¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad? ¿El Fin
es una respuesta al problema más importante en el sector?

Es importante dejar claro que un proyecto no es suficiente para lograr el Fin. El

proyecto logrará contribuir en forma significativa al logro del Fin. Diversos
proyectos pueden contribuir a la solución de problemas que han sido identifi-
cados, pero es improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el problema
o problemas. Segundo, la definición del Fin no implica que se logrará poco
después de que el proyecto esté en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al
cual contribuirá la operación del proyecto Ortegón (2005).

Y Crespo (2009) define en otros términos, el Fin representa los impactos espe-
rados o efectos derivados del Propósito del proyecto, después de completar su
ejecución. Por ejemplo, si el problema en el sector salud es una alta tasa de
mortalidad materna e infantil en la población de bajos ingresos, el Fin sería
reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en dicha población.

En la página web hay unos consejos y sugerencias para la elaboración del mar-
co lógico de un proyecto los cuales valen la pena tener en cuenta y son:

Se recomienda procurar no usar en este nivel, un verbo en infinitivo, sino

el sustantivo que de la idea que se busca.

Tener cuidado de no redactar mal el "OBJETIVO" en lugar del FIN. No

teman comprometerse a logros demasiado grandes, pero mantener el va-
lor del proyecto con FINES y PROPOSITOS que valgan la pena. En otras

106
 palabras, si se incorporan en el FIN conceptos como: Contribuir, ayu-
dar, coadyuvar, promover, etc. se está dejando de lado el tema
principal.

Ejemplos:
Conservación de la cobertura vegetal en el área de estudio. Incorpora-
ción eficaz de la población en la economía.

De esta forma, los esfuerzos se enfocarán en lograr precisamente eso, y

no puntos intermedios del camino hacia el futuro deseado.

EVITAR: El uso de palabras tales como: "para...", "con el fin

de...", "con el propósito de..." Nos suben un nivel en el marco lógico o
"a través de...", "...por medio de...", "...utilizando.."

Nos bajan un nivel en el marco lógico, dentro de la redacción, puesto que

cada una de estas palabras y frases mezcla en una sola casilla informa-
ción de más niveles del marco lógico. Por ejemplo:

FIN: Contribuir a la conservación de la cobertura vegetal de la región a

través de la utilización de técnicas agrícolas sustentables, por medio
de capacitación de los campesinos, por medio de talleres comunitarios.

Análisis de esta redacción: El FIN es sólo: Conservación de la cobertura

vegetal de la región. (El concepto de contribuir hace en realidad que el
objetivo sea más bien un objetivo mal elaborado.

La utilización de prácticas agrícolas sustentables corresponde a uno de los

PROPOSITOS (cambio de actitud, conducta o desempeño). La capacita-
ción de los campesinos y talleres son actividades.

En resumen el Fin del proyecto debe responder al POR QUÉ.

[Link] El PROPOSITO: Definición y Forma de redactar. Es el logro

obtenido por un resultado debido a unas acciones realizadas. En el propósito
no se relacionan tareas ni actividades; el propósito contiene lo que se pretende
lograr o también un cambio de comportamiento, no lo que se va a hacer para
lograrlo o se que el proyecto fomenta un cambio y es por esto que el título del
proyecto debe tener una relación directa con la definición del Propósito. Te-
niendo claro esto, no hay necesidad de repetir conceptos Así tendremos un
diseño de proyecto bien formulado y no como en muchos proyectos que son
confusos y en sus diferentes niveles repetitivo lo que hace difícil de entender lo
que se pretende cambiar.

Es importante recordar que el propósito esta por fuera del control de la geren-
cia, se recomienda entonces, tener como regla general que por cada propósito
un proyecto y así se evita mayores confusiones.

107
 También es interesante tener en cuenta los consejos y suge-
rencia (ídem) dado que los PROPOSITOS son cambios de com-
portamiento (actitud, conducta y desempeño) de personas, or-
ganizaciones, instituciones y grupos, que causan los síntomas
visibles del problema que se quiere resolver, entonces estos
objetivos deberán plantearse precisamente como cambios de
comportamiento.

Se sugiere redactar el PROPOSITO como deseo e iniciar el párrafo con la pala-

bra "QUE", seguido de las personas, instituciones o grupos a los que se
pretenda modificar su comportamiento, para que el proyecto ataque las
causas del problema y no solo los síntomas o efectos visibles. Ejemplos: Que
los pobladores utilicen sólo métodos agrícolas viables técnica y financieramen-
te, social y culturalmente aceptables, legales y ambientalmente sustentables.
Que los pobladores accedan de manera eficaz a los créditos disponibles.

En resumen el propósito tendrá que responder a LO QUÉ el proyecto debe lo-

grar.

[Link] Productos o Resultados: Definición y Forma de redactar

Los resultados o productos, o componentes o metas de un pro-

yecto son las tareas realizadas de las actividades obteniendo
obras físicas, estudios, capacitaciones, servicios, estos resulta-
dos tangibles e intangibles. No se hacen las actividades
respectivas no se obtienen resultados. Si el proyecto no está
precisamente diseñado para generar esos productos, estos no
se lograrán.

Los productos son generalmente tangibles, tales como infraestructura cons-

truida, información en algún soporte físico o electrónico, equipo adquirido o
construido, etc. Los resultados, similarmente, son también consecuencia dire-
cta de las actividades, pero son intangibles, como por ejemplo, capacidad au-
mentada, conocimientos adquiridos, convencimiento logrado. (Ibíd.).

En esta fase la gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los

productos como obras físicas, etc., y para la elaboración de un contrato o ela-
boración de los términos de referencia deben extraerse de aquí, ya que son los
resultados físicos del proyecto.

Se sugiere redactar los productos y resultados enunciando la cantidad espera-

da, el nombre o sustantivo seguido de un verbo conjugado en participio
pasivo (ado, edo, ido, to, so, cho) y/o un gerundio, que sirvan para espe-
cificar las características o cualidades esperadas de los productos o resultados.
Por ejemplo: Para productos 20 hectáreas comunitarias seleccionadas, asigna-
das como parcelas demostrativas y preparadas para el trabajo. Para resulta-
dos: 50 campesinos capacitados en la metodología, aplicándola en parcelas

108
demostrativas. Los 30 representantes sindicales informados y convencidos de
los beneficios potenciales del programa. (ibíd.).

Acción Social (2006) recomienda evitar el uso de verbos débiles que no se

comprometen con nada, y efectivamente así debe ser, pues no indican un logro
o resultado, dificultando el diseño de actividades concretas en un tiempo de-
terminado. Por ello, se debe usar verbos duros, como por ejemplo:

VERBO DÉBIL VERBO FUERTE

Propiciar Establecer
Propender Implantar
Coadyuvar Ordenar
Apoyar Instalar
Integrar Erradicar
Fomentar Reducir
Colaborar Aumentar
Contribuir Aplicar

[Link] Programación de Actividades: Definición y Forma de redac-

tar. Son las tareas necesarias que debe realizar el gerente para obtener el
resultado pretendido por el proyecto, es la parte tangible del proyecto..

En el documento Consejos y Sugerencias para la elaboración del

marco lógico de un proyecto (2009), nos indica cómo se debe
redactar la actividades. Claro que no quiere decir que sea de es-
tricto cumplimiento, son sugerencia como su titulo lo indica así:

REDACCION. Redactar las actividades con verbos en infinitivo o palabras

que denoten acción en sí mismas. Por ejemplo: Preparar las parcelas.
Comprar y trasladar los implementos a las parcelas. Capacitar a los
campesinos. 4 talleres de capacitación y formación técnica.

Las actividades son el insumo necesario para el cálculo del EL COSTO del
proyecto, del tiempo, dinero, información, infraestructura, talento, etc.
Por lo tanto se deberá tener cuidado en sólo incluir las actividades sufi-
cientes para generar los productos esperados, esto es: incluir todas las
actividades necesarias para ello.

INSUMOS. Se refiere a la información, recursos, talento, etc. que ya

existen y están disponibles para el proyecto. Si no existen y se deben
generar, entonces se consideran productos o resultados. Se consiguen
externamente al proyecto.

Es importante recordar que el proyecto completo termina cuando se haya

cumplido el FIN.

109
[Link]. Lógica Vertical y horizontal

1 7c 8 La secuencia medios-fines que configura la lógica ver-

tical estaría constituida en la matriz con los pasos se-
2 7ª 8 6 cuenciales y en estricto orden como aparece en la Fi-
gura 3.29: Pasos para la construcción de una Matriz
3 7b 8 6 ML, así: 9, 4, 3, 2, 1. Así, la ejecución de una activi-
dad requiere la utilización de un conjunto de recursos
5 4 9 8 6 necesarios (Punto 9: materiales, humanos, técnicos,
financieros, etc.) me permite llegar a realizar la (s)
actividad (punto 4) y si están bien diseñadas, se llega
a la consecución de el o los resultados (punto 3) y si los resultados son los
necesarios y suficientes, entonces se logran el cumplimiento del objetivo espe-
cífico o propósito (punto 2) y si se logra el Propósito del proyecto, se espera
que éste ayude de manera significativa a la consecución del Fin (punto 1).

Lógica Horizontal de la Matriz de Marco Lógico: Esta lógica se basa en el

principio de la correspondencia, que vincula cada nivel de objetivo (fin, propó-
sito, productos y/o actividades) a la medición del logro (indicadores y medios
de verificación) y a los factores externos que pueden afectar su ejecución y
posterior desempeño (supuestos principales). Significa que al tener los insu-
mos se pueden realizar las actividades; si en este nivel se cumplen los supues-
tos entonces se obtienen los resultados; si los supuestos de este nivel se cum-
plen, se logra el propósito y si los supuestos de este nivel se cumplen, enton-
ces se alcanza el fin u objetivo general.

[Link]. Factores externos, Riesgo, hipótesis o supuestos. Todo proyecto

tiene riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, cli-
matológicos u otros factores que hacen que el proyecto fracase. Por esta ra-
zón el gerente y su equipo de formulador del proyecto debe identificar los ries-
gos en cada fase: Actividades, Componentes (Productos), Propósito y Fin.

6
6 El riesgo es el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisio-
6
nes que supuestamente deben ocurrir antes del comienzo de la
ejecución para poder conseguir el siguiente objetivo, pero que
6
están fuera del control directo de la gerencia del proyecto, sin
desconocer que ésta puede llevar a cabo actividades que aumenten la probabi-
lidad de que un supuesto ocurra. Los supuestos son las condiciones que deben
darse para que la relación entre actividades, resultados y objetivos se manten-
ga. Se recomienda redactarse en términos positivos (como un objetivo).

Manifiesta Norad (1993) que los factores externos pueden derivarse del análi-
sis de la participación, del árbol de objetivos o cualquier otra fuente de infor-
mación sobre las condiciones del entorno del proyecto.

110
Los factores externos no deben ser parte de la estrategia del proyecto, pero
son importantes para el éxito del proyecto.

¿Cuáles son los factores externos que el proyecto no controla y que son sus-
ceptibles de obstaculizar la ejecución del mismo y su sostenibilidad a largo pla-
zo? Esta pregunta identifica los riegos, permitiendo informar y comunicar es-
tos problemas a los interesados antes de que otros lo detecten.

El BID (2004) analiza bien el tema y aclara que si un Supuesto es “crítico”, pe-
ro la probabilidad de que ocurra es “baja” y no hay actividades o componentes
(productos) que podrían aumentar dicha probabilidad de ocurrencia, el equipo
de diseño del proyecto o la gerencia, podrían concluir que ese proyecto en par-
ticular es demasiado arriesgado y debería ser abandonado, es decir es un Su-
puesto “fatal”.

[Link]. Indicadores para la jerarquía de objetivos. Los Indicadores

objetivamente verificables (IVO) son cuando traduce de manera inequívo-
ca el objetivo o resultado al que se refiere sin favorecer algún tipo de interpre-
tación subjetiva. Gómez (2003). Los ivo:

Obligan al examen y precisión de objetivos.

Propician la claridad acerca de las magnitudes pretendidas
con el proyecto

Constituyen una base para el análisis de éxito o fracaso.

Posibilitan el rendimiento de cuentas frente a jefes, contra-
tantes y contrapartes.

[Link]. Indicadores de fin (7b) y de propósito (7a)24

7b Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en

7a tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Aunque hay varios
indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lógico
debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que
el propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cam-
bio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable,
preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores
contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los ge-
rentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o co-
rrecciones de rumbo para lograr el propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos.

24
Estos indicadores son tomados de conceptuales para los cursos sobre el “ciclo integral de pro-
yectos”, ILPES, 2002, como también del texto guía del curso sobre identificación de problemas y
marco lógico, ILPES, 2002 o BID, Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los
proyectos (1997).

111
Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe
determinar el diseño del proyecto.

[Link] Indicadores de componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de

los estudios, capacitación y obras físicas que suministra el pro-
7c yecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y tiem-
po. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10
escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una
con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento espe-
cificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

[Link]. Indicadores de actividades. El presupuesto del proyecto apa-

rece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente (9).
El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que
generan un componente.

[Link]. Revisando los medios de verificación.

8 Señalan dónde se puede obtener la información sobre los indica-

8 dores, para verificar que los logros propuestos se alcanzaron. Se
deben proponer indicadores cuya información sea factible obtener
8
y esta parte indica el medio por el cual se conseguirán los datos
8 respectivos. Se presentan en la tercera columna del marco lógi-
co, frente a cada uno los indicadores. Las fuentes de verificación pueden ser,
por ejemplo: estadísticas, videos, encuestas, entrevistas, visitas de campo.
(Acción Social 2006)

6.5.6. Evaluación de la columna de los indicadores. Al revisar la columna

de los indicadores debe verificarse que:

Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes,
sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación;

Los indicadores de Propósito midan lo que es importante;

Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, cali-
dad y tiempo;

Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indica-
dores de otros niveles;

El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identifi-
cadas.

112
6.5.7. Pasos para la formulación de indicadores. Se debe tener en
cuenta los pasos planteado por el BID (1997) que son los siguientes:

Objetivo: En términos de Cantidad, Calidad y Tiempo o Plazo.

Verificable objetivamente: Que las fuentes de información estén disponi-

bles a quien desee examinarlas.

Práctico: Tener el número mínimo de indicadores necesario, medir lo que

es importante, que sea adecuado en términos de costo para obtener la
información y no puede ser la NO ocurrencia de algo.

Independiente: Un error frecuente es utilizar los indicadores aplicables a

los Componentes como indicadores para el Propósito.

Si el indicador lo podemos medir, lo podemos administrar.

Los indicadores a nivel de Propósito miden el impacto al terminar la eje-
cución del proyecto.

La formulación de indicadores tiene también los siguientes pasos mínimos su-

geridos por Norad (1995) el cual se incluye con ejemplos:

Establecer un Objetivo: Aumentar la producción agrícola.

Identificar el indicador:  Aumento de la producción de trigo.

Especificar el grupo meta:  Minifundistas de ambos sexos (cultivando 3

hectáreas).

Fijar Cantidad: Aumento del 50% en la producción de 500 Minifundistas.

Fijar la calidad: Manteniendo la misma calidad de la cosecha de 2004.

Especificar el período de tiempo:  Entre marzo de 2005 y marzo de

2006.

Fijar la localización:  Departamento de Nariño.

Combinar: 500 Minifundistas de ambos sexos en el departamento de Na-

riño aumentan su producción de trigo en un 50% entre marzo de 2008
y marzo de 2009 manteniendo, la misma calidad de la cosecha de
2007.

6.6. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO.

La elaboración del presupuesto en la metodología de marco lógico depende en

gran medida de las necesidades de recursos e insumos requeridos e identifica-
dos en las actividades resultantes de los productos, también es necesario tener

113
presente los requerimientos del donante que generalmente son especificadas
en los términos de referencia de la convocatoria o de la subvención suminis-
trada por ellos.

Para la realización del presupuesto se debe tener claro las actividades que se
van a realizar pues ellas son las que determinan los insumos y recursos que se
requieren para logra su materialización. Se puede presentar bajo dos modali-
dades: Presupuesto por actividades y presupuesto por partidas y por Cofinan-
ciadores como lo manejan varias instituciones de cooperación. La dos formas
inclusive pueden ser complementarias. Veamos cada una.

Presupuesto “por actividades”, es el que determina el coste de cada una de

las actividades del proyecto (Gómez 2003). Vea la tabla 3.12:

Tabla 3.11 EL PRESUPUESTO

Resultado/ INSUMO Nº de Coste Coste Cofinanciadores Periodo ejecu-

Actividades Unidades Unitario Total ción
($) ($)
A B C 1 2 3 N
Actividad 1
-Tarea 1.1
-Tarea 1.2
-Tarea n. n
Actividad 2
-Tarea 2.1
-Tarea 2.2
-Tarea n. n
TOTAL
Fuente: Adaptado de Gómez (2003)

Presupuesto “por partidas” y “por cofinanciadores”, en el que los recur-

sos y sus costes se agrupan mediante determinadas categorías (construcción,
alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros, equipos, etc.) y en el que se
especifican también las contribuciones de cada una de las fuentes de financia-
ción previstas. Gómez (2003)

6.6.1. Criterios Generales del Presupuesto. Acción Social (2006) en su

libro “manual de Formulación de Proyectos de Cooperación internacional des-
glosan en forma sencilla pero practica los criterios generales de un presupues-
to, el cual debe ser elaborado siguiendo el esquema presentado en la ficha pa-
ra la presentación del perfil de proyectos propuesta en el libro de la referencia.
Este es solo una guía, de tal manera que si necesita más espacio para nuevos
rubros o más años, puede elaborar el presupuesto en otra hoja siguiendo el
mismo esquema.

A continuación explicamos cada columna del presupuesto de la tabla 3.12

114
La primera columna se identifican todos los rubros o recursos necesarios del
proyecto y que en muchas ocasiones están definidos en los términos de refe-
rencia de una convocatoria para acceder a recursos bien sea nacional o inter-
nacional.

En la segunda columna se utiliza cuando se trata de un proyectos de coopera-

ción internacional y se recibirán recursos bien sea por cooperación que es lo
que se llama contrapartida del donante o por crédito internacional.

En la tercera columna se relación los aportes de contrapartida realizado por la

nación, departamento, municipio, sociedad civil, etc.

En la cuarta columna están los años que durara el proyecto y en cada uno de
ellos se registra el costo de cada uno de los rubros identificados en el proyecto
para la buena ejecución del mismo. Es importante aclarar que en la elabora-
ción del presupuesto hay aportes que son en especie los cuales deben incluirse
y registrase únicamente lo que realmente se aporta en cada año.

La quinta y última fila se registra la sumatoria horizontal de cada uno de los

rubros y el resultado será el costo total de cada uno de los rubros del proyecto.
Y si se suma en forma vertical tendremos el COSTO TOTAL DEL PROYECTO
Para identificar los aportes de contrapartidas internacionales se suma en forma
vertical la columna dos y el resultado es el total aportado por la entidad y si
requiere saber el nacional hace el mismo ejercicio de la columna 3 y obtiene el
total de los recursos aportados por la nación, departamento, municipio, socie-
dad civil, etc.

6.6.2. Definición de conceptos del presupuesto. Los proyectos nacionales

como internacionales requieren de la elaboración de un presupuesto el cual
tiene unos rubros que deben ser tenidos en cuenta para su valida operacionali-
zación y que requieren ser definidos para evitar confusiones posteriores y una
equivocada formulación.

En ésta unidad por considerar que el formato de presupuesto elaborado por la

Oficina de Cooperación Internacional de Acción Social (2006) tiene los rubros
más importantes se ha adaptado y complementado con el libro de Gómez
(2003) así:

a) Personal: Son los talentos humanos utilizados para realizar la ejecución de

las tareas y acciones planteadas en un proyecto. Se clasifica de acuerdo a las
necesidades requeridas por ejemplo: coordinadores, expertos, profesionales y
personal administrativo de apoyo. Es de obligatoriedad indicar las característi-
cas del talento humano identificado, si se trata de un profesional definir si es
economista o su competencia, experto en (incluir si es de mercadeo, etc.) per-
sonal de apoyo (auxiliares)

b) Capacitación: Son las actividades relacionadas con la formación requerida

en el proyecto. Generalmente son aceptadas en éste rubro las pasantías nacio-

115
nales e internacionales, entrenamientos, cursos y seminarios para el personal
de operación del proyecto. Para el cálculo de los costos deben ser lo más de-
tallado posible así por ejemplo: Tres pasantías internacionales en el año, que
tiene un costo de 10 millones de pesos cada una, para un total en el año de 30
millones de pesos.

c) Subcontratos: deben incluirse los costos para actividades de promoción,

divulgación, impresos, publicaciones, u otros gastos que deban cubrirse por
medio de contratos con terceros para realizar actividades específicas del pro-
yecto.

d) Equipos: Son los considerados necesarios para lograr realizar las activida-
des relacionadas en el proyecto y poder obtener los resultados. Se consideran
los siguientes: Equipos de oficina, de tecnología especial, maquinaria y están
también los materiales y suministros, gastos de oficina, etc.

Se debe hacer énfasis que todo lo anteriormente solicitado deben implicar

transferencia de tecnología a la entidad solicitante como al país receptor. Es
importante aclarar que cuando se solicita cooperación internacional no se debe
incluir en éste ítem los equipos y suministros para el normal y cotidiano fun-
cionamiento de la entidad ejecutora.

e) Viajes: Son los viajes necesarios de las personas que realizarán las activi-
dades previstas en el proyecto fuera de su sede de trabajo bien sean naciona-
les o internacionales; se deben cuantificar en forma detallada todos los viajes
y viáticos que ocasionan el desplazamiento que se requiere para el logro de los
objetivos del proyecto.

f) Infraestructura: Comprende los costos de las adecuaciones, compra de

terrenos, compra de edificios, obras de ingeniería, etc., que el proyecto requie-
ra para cumplir sus objetivos. Es importante tener en cuenta que, por lo ge-
neral, este componente debe ser cubierto con los aportes colombianos, porque
normalmente la cooperación internacional no reembolsable no se interesa por
financiar este tipo de gastos.

g) Misceláneos: Incluir en este punto otros gastos que no tengan relación con
los componentes anteriores y que se necesiten para ejecutar el proyecto. Por
ejemplo, mantenimiento de equipos, caja menor e imprevista. Se pueden in-
cluir fondos especiales o fondos rotatorios, en aquellos casos que se justifiquen
para atender las necesidades de capital semilla o de financiamiento de algunos
gastos.

Además de los gastos anteriores como también en los basados en actividades

posiblemente habrá algunos gastos que no están incluidos en ninguna activi-
dad, tales como equipos, servicios públicos, espacio de oficinas, etc. que serán
utilizados para algunas o todas las actividades. Entonces estas deben ser lis-
tadas como "costos no basados en actividades". Es importante aclarar que la
mayoría de las organizaciones permiten algunos gastos' imprevistos. Estos

116
gastos se llaman "contingencias" o "misceláneos". Cada organización tiene su
propia política para un monto aceptable, pero es generalmente tolerable entre
un 5% a 7% del presupuesto total que se puede agregar como imprevistos.

Tabla 3.12 CONFORMACIÓN DE PRESUPUESTO

Rubros o Recursos Aportes Aportes País Receptor AÑOS TO-

Cooperación Gobierno
ONG Bene 1 2 3 N TAL
Internacional ficia
rio
a) Personal
b) Capacitación
c) Subcontratos
d) Equipos
e) Viajes
f) Infraestructura
g) Gerente de proy
h) Equipo
i)Materiales oficina
j) Comunicación
Misceláneos
TOTAL
Fuente: Adaptado de Gómez (2003) y Acción Social (2006)

6.7. LA FORMULACIÓN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PRO-

YECTO

Como se ha visto en este modulo, el Marco Lógico es una herramienta de tra-

bajo con la cual un evaluador puede examinar el desempeño de un programa
en todas sus etapas. Permite presentar de forma sistemática y lógica los obje-
tivos de un programa y sus relaciones de causalidad; sirve para evaluar si se
han alcanzado los objetivos y para definir los factores externos al programa
que pueden influir en su consecución BID (1997). La siguiente tabla 3.13
muestra en forma resumida la matriz y la definición de cada una de las casillas
las cuales hemos desarrollado ampliamente en el transcurso de esta unidad.

Un ejemplo de matriz es la tabla 3.14 que recopila todos los análisis descritos
hasta ahora. Se tiene el objetivo general, especifico, productos o resultados
todos con sus respectivos indicadores como también el análisis de riesgos o
hipótesis, las actividades con su respectivo presupuesto global. Es importante
aclarar que el presupuesto aquí mostrado es un dato global el cual se saca del
presupuesto discriminado en su respectiva tabla.

117
 Tabla 3.13 LA MATRIZ DEL MML CON SUS DEFINICIONES

RESUMEN INDICADORES FUENTES DE FACTORES EX-

VERIFICACION TERNOS
1. Objetivo global: 1. Indicadores: Me- Medios de informa- Acontecimientos
Aquel al que se es- didas directas o indi- ción importantes, condi-
pera que el proyecto rectas) para averi- para verificar ciones o decisiones
contribuya significa- guar hasta qué gra- los indicadores. Eva- necesarias para sos-
tivamente. do se ha cumplido el luación ex - post tener los objetivos a
(Mencione grupos objetivo global. largo plazo.
beneficiarios)
2. Objetivo específi- Medidas directas o Medios de informa- Acontecimientos
co: la razón de ser o indirectas para ave- ción importantes, condi-
el efecto que se es- riguar hasta qué para verificar los ciones o decisiones
pera lograr como grado se ha cumpli- indicadores. fuera del control del
resultado del proyec- do el objetivo especi- Evaluación final proyecto que tienen
to (Mencionar bene- fico.. que prevalecer para
ficiarios/as) lograr el objetivo de
desarrollo
3. Resultados: Los Medidas directas o Medios de Acontecimientos
que se esperan ob- indirectas para ave- información para importantes, condi-
tener a través de la riguar hasta qué verificar los indicado- ciones o decisiones
gestión del proyecto grado se han cum- res. fuera del control de
y debería garantizar. plido los resultados Monitoreo de resul- la gestión del pro-
tados yecto necesarias
para lograr el objeti-
vo inmediato.
4. Actividades: Son 5. Insumos: Bienes y 4. Fuentes de verifi- 4. Factores Externos:
las acciones y la servicios necesarios cación: Acontecimientos
utilización de insu- para llevar a cabo las Medios de informa- importantes, condi-
mos para lograr las actividades. ción para verificar ciones o
actividades que el los indicadores. Decisiones fuera del
proyecto tiene que Monitoreo de activi- control de la gestión
emprender para dades del proyecto, nece-
producir los resulta- sarias para producir
dos. resultados.
Fuente: Adaptado de Norad (1995)

Tabla 3.14 MATRIZ DE PLANIFICACIÓN PROYECTO CULTURAL CASA

MUSEO JULIO FLORES

Indicadores objetivamente
Resumen descriptivo Fuentes de verificación Hipótesis
verificables
Objeti- LA IDENTIDAD CULTURAL El 50 % de la población de Dane encuesta de hoga- La población de Usiacurí
vo de la Etnia Mocaná es pre- Usiacurí acepta ser de la res. acepta ser de la etnia Mo-
global servada Etnia Mocaná. caná

Objeti- Promover El Fortalecimiento Al finalizar el proyecto, se Informe de las actividades Las autoridades locales del
vo De La Cultura Local, El Acce- habrán ejecutado mínimo realizadas, registros foto- municipio de Usiacurí de-
especí- so A La Cultura Y Su Difusión 60 acciones culturales (3 gráficos y audiovisuales partamento del Atlántico
fico En La Región Caribe de la veces más que las activi- de los eventos, listado de apoyan un proyecto de
etnia Mocana. Municipio de dades realizadas en el año firmas de los asistentes. desarrollo cívico cultural en
Usiacurí. 2008). una comunidad indígena de
Usiacurí

118
 Factores climáticos favora-
bles, interés de la población
por programas culturales.

Resul- 1- Actividades culturales 24 cines al parque, 24 Soportes de compras, Factores climáticos favora-
tados permanentes realizadas exposiciones de pintura, 18 Informe de las actividades bles, interés de la población
conciertos, 30 recitales de realizadas, registros foto- por programas culturales.
poesía, 12 tertulias litera- gráficos y audiovisuales de
rias, 6 muestras de danza, los eventos, listado de
6 presentaciones de teatro firmas de los asistentes.
y cuenteros, y 6 exposicio-
nes de artes plásticas en 2
años. 24mil o más perso-
nas asisten a actividades
culturales.
Soportes de compras de Factores climáticos favora-
1 Banda infantil y juvenil las herramientas, informe bles, interés de la población
2- Creada la escuela de fortalecida de las actividades realiza- por los cursos de formación
formación artística per- 6 cursos en música, 2 en das, registros fotográficos artística.
manente. literatura, 1 en danza, 1 en y audiovisuales, formatos
pintura, 1 en artes plásticas diligenciados de inscrip-
y 1 en teatro. 12 planes de ción de los estudiantes,
estudio creados (uno para evaluaciones de progreso
cada curso). a los estudiantes.
3 grupos musicales, 2
recitales literarios, 2 mues-
tras de danza, 2 muestra
de pintura y 1 de artes
plásticas, 1 obra de teatro
creados anualmente. 1200
personas capacitadas en Registros fotográficos y
las diferentes artes en 2 audiovisuales, diseños
años. promocionales, inscripcio- Factores climáticos favora-
nes de artesanas benefi- bles, interés de la población
3- Ferias realizadas 4 ferias regionales y 2 ciadas, relación de artistas por las ferias culturales.
nacionales realizadas, 9000 presentados
o más asistentes a las
ferias en 2 años, 90 pre-
sentaciones artísticas y 20
familias de artesanas ma-
dres cabeza de hogar
beneficiadas en 2 años.

Activi-
dades
1. 1.1. Identificar las necesida- Una Tarima grande $ 312.382.000 Presupuesto asegurado.
Activi- des para la realización de Juego de luces
dades actividades culturales y ad- Amplificación
cultura- quirir elementos Planta eléctrica
les 20 Vallas Separadores
reali- 12 paneles blancos
zadas 420 sillas plásticas
8 carpas de hierro
10 paneles de 1m2
Camión de transporte de
equipos
Van de transporte del staff
y los artistas (20 puestos)
20 Puestos de venta en
aluminio y lona blanca
multiusos de 2x1,5 metros
con carpa
1.2. Realizar la difusión de
las actividades culturales en Cines al parque - Difusión $ 41.145.000 Presupuesto asegurado
el municipio y el departamen- local (Perifoneo y cuñas
to radiales en emisora local
durante 5 días, comunicado
de prensa para anuncio en
los periódicos
Exposiciones de pintura -

119
 Difusión regional (Perifoneo
y cuñas radiales en emiso-
ra local durante 5 días,
comunicado de prensa para
anuncio en los periódicos
Conciertos - Difusión regio-
nal con agenda semanal de
visita a los medios radiales
y audiovisuales
Recitales de poesía - Difu-
sión regional
Tertulias literarias - Difusión
regional
Muestras de danza - Difu-
sión regional con agenda
semanal de visita a los
medios radiales y audiovi-
suales
Presentaciones de teatro y
cuenteros - Difusión regio-
nal
Exposiciones de artes
plásticas - Difusión regional

Cines al parque -
1.3. Realizar actividades Película, Montaje, Tallerista
culturales permanentes en el Exposiciones de $ 61.545.000 Las autoridades locales del
municipio (Cine al parque, pintura -Montaje, Transpor- municipio de Usiacurí apo-
danza, música, pintura, etc.) te obras, coctel, transporte yan un proyecto de desarro-
y honorarios artista. llo cívico cultural en una
Conciertos - Montaje, comunidad indígena de
Honorarios y transporte Usiacurí
artistas, Herramientas, Factores climáticos favora-
transporte instrumentos. bles, interés de la población
Recitales de poesía - por programas culturales.
Montaje, transporte artistas,
honorarios artistas (5 por
recital), refrigerios.
Tertulias literarias -
Incluye staff de montaje,
transporte de los artistas,
honorarios de los artistas,
refrigerio asistentes, difu-
sión.
Muestras de danza -
Incluye staff de montaje,
transporte de los artistas,
honorarios de los artistas,
difusión.
Presentaciones de
teatro y cuenteros - Herra-
mientas, Montaje, Honora-
rios y transporte artistas,
transporte herramientas
artista.
Exposiciones de artes
plásticas - Incluye staff de
montaje, transporte de las
obras, coctel de apertura,
difusión, transporte del
artista y honorarios del
artista.

5 pianos acústicos
1 piano electrónico
2. Crea 2 baterías completas Presupuesto asegurado.
da la 6 sets de percusión folclóri- $ 148.930.000
escuela 2.1 Identificar y comprar las ca
de necesidades para la realiza-

120
forma- ción de cursos de formación 15 guitarras acústicas
ción artística permanente. 20 atriles para partituras
artísti- 3 trombones
ca 3 trompetas
perma- 3 saxofones altos
nente. 3 clarinetes
1 bombardino
3 bombos
3 redoblantes
3 pares de platillos
5 congas
3 bongoes con campanas
de mano
2 timbales latinos
2 bajos eléctricos
2 guitarras eléctricas
2 set de percusión menor
(Maracas, clave, güiro,
cortinilla, palo de agua,
castañuelas, cabaza, vibra
slap, shake it)
100 libros en artes
12 Tableros acrílicos

Perifoneo local durante 10

días (2 semestres) Presupuesto asegurado
2.2. Realizar la promoción de Diseño de volantes, pendo- $ 5.405.000
los cursos de formación nes y afiches
artística a nivel departamen- Impresión de 2000 volantes
tal. Impresión de 100 afiches
Impresión de 2 pendones
Grabación y edición de
cuñas radiales
Emisión de cuñas radiales
por emisoras departamen-
tales
Emisión de cuñas audiovi-
suales
Grabación de imágenes
audiovisuales
Edición de imágenes au-
diovisuales

12 Instructores
600 Material guía por Las autoridades locales del
2.3. Realizar cursos de for- alumno $ 113.350.000 municipio de Usiacurí apo-
mación artística en Música, 400 Materiales adicionales yan un proyecto de desarro-
Literatura, Danza, Pintura, de trabajo informes llo cívico cultural en una
Artes Plásticas y Teatro. comunidad indígena de
Usiacurí. Interés de la po-
blación.

3- Diseño de volantes, pendo-

Ferias nes y afiches Presupuesto asegurado
reali- 3.1. Realizar la promoción de Impresión de 2000 volantes $ 10.805.000
zadas las ferias culturales. Impresión de 100 afiches
Impresión de 5 pendones
Grabación y edición de
cuñas radiales
Emisión de cuñas radiales
por emisoras nacionales
Emisión de cuñas audiovi-
suales
Grabación de imágenes
audiovisuales
Agenda de visita a los
medios radiales y audiovi-
suales (días)

121
 Edición de imágenes au-
diovisuales

2 ferias regionales y una

nacional Factores climáticos favora-
3.2. Realizar ferias culturales Staff 15 personas $ 64.625.000 bles, interés de la población
nacionales e internacionales 1 Coordinador por programas culturales.
con artistas y artesanos Transporte de equipos
Artistas

Condiciones Previas: Apro-

bado el proyecto por la
ONG Española
Firmado la ordenanza por el
presidente de la asamblea
departamental del Atlántico.

Fuente: Elaboración del Autor

6.8. IMPLICACIONES DE VIABILIDAD (FACTORES DE DESARROLLO)

Existen un conjunto de criterios básicos que se refieren a la capacidad que tie-

ne un proyecto para generar beneficios duraderos para los grupos destinata-
rios, estos criterios tienen diferentes terminologías entre otros denominados
factores de viabilidad o factores de desarrollo o, también de calidad. (Gómez
2003)

Figura 3.30 FLUJO DE BENEFICIOS E IMPACTO

TIEMPO
Fuente: Gómez (2003) Orientaciones a los errores del Marco Lógico.

6.8.1. Análisis de Implicados. Identificado el proyecto es importante verifi-

car si los grupos de implicados o beneficiarios del proyecto están definidos con
precisión en la columna de indicadores sobre todo en la del objetivo global o
fin, objetivo específico o propósito y el de los resultados, de lo contrario debe
hacerse esta labor teniendo en cuenta los siguientes puntos planteados por
Norad (1995):

Área geográfica, donde la mayoría de la población pertenece al grupo

beneficiario.

122

Campo de actividad (p. ej. agricultores con cierta cosecha o ingreso,
campesinos sin tierra).

Situación económica, condiciones de vida.

Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc.).

Sexo y edad.

Clase, casta, etnia, status, etc.

Los implicados deben estar especificados en el nivel correcto de la MP, y Puede

haber diferentes grupos de beneficiarios en los diferentes niveles de la Matriz
del Proyecto.

6.9. FINANCIACIÓN

El Proyecto puede ser financiado por diferentes fuentes: con recursos propios,
con recursos del crédito o con recursos de cooperación tanto nacional como
internacional o también puede hacer una combinación de las fuentes señala-
das.

Recursos Propios: son los dineros o insumos que tiene el propietario del pro-
yecto.

Recursos del crédito: son los dineros solicitados a terceros como los bancos

Recursos de cooperación: son los dineros entregados por diferentes donantes,

como por ejemplo: Nacionales esta el Estado colombiano o también por em-
presas u ONGs; y los internacionales son donantes extranjeros del sector go-
bierno, externo u ONGs internacionales. Este tema se ve en detalle en la uni-
dad 8.

6.10. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Los documentos fundamentales para la ejecución del proyecto

son el marco lógico y el plan de ejecución. Estas herramientas
contribuyen a la planificación y seguimiento del plan de ejecu-
3 7c 8
ción.
4 9 8
Como se ha manifestado en este modulo el fin y el propósito no son controla-
bles por el gerente o director del proyecto, éste solo tiene el control de recur-
sos, presupuesto, actividades y de los productos o resultados que debe entre-
gar. Si todo está bien planificado con toda seguridad se logra el propósito.

123
De esta manera identificamos que el marco lógico tiene 16 casillas de las cua-
les 4 son de responsabilidad del gerente (pasos 3,4,7,9), las demás son ajenas
o están fuera de su control, sin embargo, no quiere decir que hasta ahí llega su
responsabilidad, pues el gerente tiene la responsabilidad de hacer un segui-
miento de todos los factores, e identificar cuando un riesgo no se van a cum-
plir, y sugerir acciones para corregirlo y realizar los ajustes necesarios para
asegurar la sostenibilidad de los resultados del proyecto y lograr así el Propósi-
to del proyecto.

El BID (1997) aclara acertadamente que en la ejecución del proyecto no solo el

gerente es el responsable del éxito o fracaso. En esta fase todos deben tener
muy claro su función, para lo que se requiere entregar con anticipación una
copia detallada y en forma específica lo que están procurando lograr, cómo
puede medirse el éxito, quién se supone debe hacer qué, cuándo se supone
que lo haga, y qué riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipación.

6.11. CÓMO REALIZAR UN TALLER DE MARCO LÓGICO

La realización de un taller para elaborar un proyecto en la metodología de mar-

co lógico requiere, como todo, de una planificación para ser exitoso, de lo con-
trario se pueden cometer errores que se verán reflejados en la formulación e
identificación del proyecto.

A continuación se presenta una descripción sobre la forma de llevar a cabo un

taller. Esta guía ha sido concebida para un taller de un máximo de 20 partici-
pantes, la mitad de los cuales, como mínimo, han de pertenecer al grupo des-
tinatario (los receptores). Se aplica un modelo de trabajo no estático, al con-
siderarse como un proceso vivo. Por lo tanto, es posible que el responsable de
proceso deba retroceder con los participantes a un paso anterior a fin de modi-
ficar las formulaciones anteriores con la nueva información generada durante
el proceso ASDI (2006 p 12).

Fase 1. Introducción
Finalidad: Procurar un inicio satisfactorio del taller y contribuir a que los
participantes entiendan el contexto, se sientan partícipes y asuman una
responsabilidad personal en la consecución del objetivo del taller.

Fase 2. Descripción de la situación actual y análisis de conse-

cuencias
Finalidad: Elaborar una descripción conjunta de la situación actual para
el grupo destinatario en cuestión –los que se beneficiarán de los resulta-
dos del proyecto– y de la situación que los participantes desean cambiar
en el marco del presente proyecto.

Fase 3: Factores influyentes

124
 Finalidad de esta fase: Identificar los factores principales en la promo-
ción de un cambio dirigido hacia el objetivo global.

Fase 4. Condiciones internas

Finalidad de esta fase: Ayudar a que los participantes perciban los re-
cursos de los que disponen, tanto ellos mismos, como el colectivo al que
representan, visualizar con mayor claridad y confirmar dichos recursos,
así como asistir a los participantes en la reflexión sobre los elementos
que su colectivo u organización pueden aportar en una futura iniciativa
conjunta de desarrollo.

Fase 5. Objetivo y componentes del proyecto = resultados

Finalidad de esta fase: Formulación del objetivo del proyecto e identi-
ficación de medidas específicas que conducen a dicha meta. Así pues, el
objetivo del proyecto es el cambio al que aspira el grupo destinatario y
que se hace realidad cuando el grupo destinatario se sirve de los resul-
tados que proporciona la iniciativa de apoyo (nivel 2 del árbol de objeti-
vos).

Fase 6. Formulación de un objetivo global

Finalidad de esta fase: Formular conjuntamente, a partir de la des-
cripción de la situación actual, el objetivo del proyecto y los resultados,
un objetivo global para la iniciativa de desarrollo, que contribuya a in-
troducir un cambio duradero dentro de un amplio grupo destinatario (ni-
vel 1 del árbol de objetivos).

Fase 7. Compromisos
Finalidad de esta fase: Ayudar a los distintos actores en la reflexión
sobre las responsabilidades que están dispuestos a asumir dentro del
proyecto de desarrollo en cuya formulación han participado, así como
aclarar su compromiso ante el resto de actores implicados.

Fase 8. Conclusión
Finalidad de esta fase: Resumir los resultados principales de este ta-
ller y poner de relieve cómo van a gestionar dichos resultados el grupo
de proyecto.

6.11.1. Guía de entrevista (taller). De acuerdo a ASDI (2006. P 24), a

continuación incluimos algunas recomendaciones de preguntas a plantear du-
rante el taller a los representantes del grupo destinatario en torno a la situa-
ción actual y los efectos que ésta genera.

Preséntese brevemente…

¿Quién es usted?

¿Qué le ha traído hasta este taller? ¿Por qué motivo se encuentra aquí?

125
 ¿Cómo describiría su situación (o la del colectivo a la que pertenece) en
lo referente al tema sobre el que vamos a reflexionar?

¿Cuáles son las cosas que más le inquietan o preocupan en esta área?

Describa una situación u ocasión concreta en la que el problema o difi-

cultad quede especialmente de manifiesto.

¿Qué consecuencias acarrea el problema o dificultad para usted perso-

nalmente, para su colectivo o para otras personas próximas a usted?

¿Qué está haciendo usted o su grupo para hacer frente a la situación?

¿Existen situaciones en las que el problema no se manifieste o su inci-

dencia no sea tan palpable?

¿Qué puede decir sobre los aspectos que, pese a todo, funcionan relati-
vamente bien?

¿Cuáles son sus temores ante el futuro si no se produce ningún cambio?

¿Qué puede ocurrir?

¿Cuáles son sus expectativas para el futuro (dentro de esta área)?

Si ello se hiciera realidad, ¿qué supondría para usted y otras personas?

Norad (1995) complementa recomendando que para los participantes existen

unas reglas que el moderador debe darles a conocer y son las siguientes:

• Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite las
discusiones que toman tiempo.

• Solo una oración por tarjeta, bien escrita y breve.

Exprese el mensaje distintiva y claramente: ajústese a los hechos, evite

especulaciones o estereotipos y abreviaturas poco claras.

El moderador ayuda a que los participantes organicen sus sugerencias,

las tarjetas y dirige las discusiones.

La involucración del moderador en la discusión debe restringirse a as-

pectos metodológicos del EML. El moderador debe evitar verse envuelto
en discusiones sustantivas.

Las tarjetas con enunciados generales deben ser reemplazadas por otras
más específicas.

126

El moderador puede cambiar o mover temporariamente los enunciados a
pedido de los participantes.

Este cambio puede ser permanente sólo cuando todos los participantes
estén de acuerdo.

Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, deberían ser tem-

poralmente descontinuadas aplicando las "señales de tránsito". El equi-
po

debe entonces proceder con otros aspectos del problema.

Las líneas indicando relaciones casuales no deberían ser dibujadas hasta

el fin de la sesión.

6.12. FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO

La Oficina de Acción social (2006), expone el éxito de un proyecto con varia-

bles que permiten identificar y asociar con los factores de “calidad” del mismo,
como los siguientes:

1. Pertinencia. Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del

proyecto serán atendidos por la intervención propuesta. Esta pertinencia debe
analizarse frente a lo siguiente:

Beneficiarios claramente identificados.

Descripción precisa de los problemas de los beneficiarios.

Análisis de los problemas, tanto de los beneficiarios como otras dificulta-
des relevantes.

Los objetivos explican los beneficios a largo y mediano plazo que pueden
esperarse del proyecto, tanto para los beneficiarios como frente a los
objetivos de desarrollo establecidos en los planes de desarrollo.

Los resultados plantean respuestas a los servicios o productos requeri-
dos por los beneficiarios.

Igualdad entre mujeres y hombres.

2. Eficacia. Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados pro-

puestos, en el tiempo previsto y con la calidad deseada. Responde a las si-
guientes preguntas: ¿El proyecto logra el efecto que se propone? ¿Cambia la
situación de la población objetivo?

La eficacia en cooperación internacional esta medida por los resultados obteni-

dos pero considerando que esos resultados se pueden seguir utilizando des-
pués de finalizado el proyecto como por ejemplo capacidad instalada para los
beneficiarios y para la institución ejecutora.

127
3. Eficiencia. Es la comparación entre los resultados obtenidos y los recursos
utilizados. Es decir, la eficiencia muestra el grado en que se cumplen los obje-
tivos de una iniciativa al menor costo posible.

4. Viabilidad. Define si puede llevarse a cabo el proyecto. Responde a las

siguientes preguntas: Consistencia lógica del proyecto: ¿Tiene sentido la pro-
puesta de intervención? ¿Los riesgos identificados son aceptables? Capacidades
institucionales y de gestión: ¿Existe capacidad de implementar el proyecto? En
esta parte se verifica la capacidad de las entidades involucradas y las eventua-
les dificultades en la ejecución.

Interrelación entre los niveles de logro del proyecto: el objetivo específico se

logra si se alcanzan los resultados; las actividades propuestas son suficientes
para alcanzar los resultados.

5. Sostenibilidad. Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios

del proyecto después de finalizada la fase de cooperación. Algunos factores
contribuyen a consolidar los procesos de tal forma que estos permanezcan en
el tiempo una vez finaliza el proyecto que los generó. Los factores a conside-
rar son, entre otros:

Grado de apropiación de los proyectos por parte de los beneficiarios: inicia-

tiva en la idea del proyecto, participación en las distintas fases, toma de
decisiones conjunta.

Continuidad de la política de apoyo del gobierno local o nacional luego de

finalizado el proyecto.

Alternativas que permitan que la tecnología sea apropiada a las condiciones

locales.

Protección del medio ambiente: Las condiciones medioambientales continú-

an luego de ejecutado el proyecto.

Capacidad de las entidades ejecutoras de dar continuidad a los resultados

del proyecto, luego de finalizado.

En proyectos productivos, es importante analizar la sostenibilidad económi-

ca y financiera: análisis de costo - beneficio o rentabilidad, que demuestre
qué inversiones realizadas se compensarán con los beneficios económicos
a obtener.

Garantía de la recepción de los beneficios del proyecto por parte de la po-

blación meta del mismo.

Desde la identificación y formulación, así como en la ejecución, las entidades,

ya sean ejecutoras, beneficiarias, o responsables del proyecto de cooperación,
deben tomar las provisiones necesarias para garantizar la sostenibilidad de los

128
 procesos generados por el mismo. Los criterios que favorecen la sostenibili-
dad25 y que permite estimar la sostenibilidad esperada de los proyectos como
parte del proceso de evaluación de los mismos fueron esbozados y trabajada
por la Organización Internacional para las Migraciones (OIM), junto con un
aplicativo informático que permite realizar la evaluación de este factor de éxito
en proyectos de cooperación internacional, esos criterios de condición de sos-
tenibilidad son:

a) Institucionalización
b) Coordinación interinstitucional e intrainstitucional
c) Sostenibilidad en relación con los Planes y Políticas
d) Sostenibilidad de la metodología de Intervención
e) Sostenibilidad de los Aprendizajes
f) Participación y apropiación del proyecto por los beneficiarios
g) Sostenibilidad Socio ambiental
h) Monitoreo y Evaluación

7. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1. Elabore un proyecto de su comunidad y realice las siguientes activida-

des:

• Construir la Matriz de Involucrados

• Construir un Árbol de problemas y de objetivos
• Defina la alternativa de solución
• Elabore la matriz de Marco lógico

8. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN

A continuación y teniendo en cuenta todo lo aprendido desarrolle el siguiente

cuestionario el cual está organizado por áreas, poste y redacte su proyecto con
base a las preguntas resueltas.

Exploración

¿Qué cosas le inquietan o preocupan?

¿Con qué se siente, pese a todo, satisfecho en relación con su forma ac-
tual de enfrentar la situación (el problema)?

¿Qué se puede afirmar respecto a sus capacidades?

25
Ver anexo 4 “Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional”, 2006 y Or-
ganización Internacional para las Migraciones (OIM). Unidad de Seguimiento. “Evaluación de la
Sostenibilidad para proyectos en estudio de la Dirección de Cooperación Internacional, en su
fase de formulación”. Propuesta de trabajo conjunta OIM – Acción Social.

129

Describa, si es posible, una situación o período en el que (el área) fun-
cionaba eficazmente, cuando el problema no existía todavía.

¿De qué manera cree que pudo contribuir a que ello funcionara eficaz-
mente en ese entonces?

Futuro

¿Cómo le gustaría que fuera? ¿Qué es lo importante para usted?

Mencione algún ejemplo de cómo serían las cosas si la situación o el
problema estuvieran resueltos.

¿Quién saldría beneficiado? ¿Cómo repercutiría en usted u otras perso-
nas?

Creación

¿Qué se precisa en su opinión para lograrlo?

¿Qué soluciones ha ensayado?

¿Cómo resultó y qué conclusiones ha extraído de ello?

¿Ha detectado indicios que apunten ahora a que la situación se desarro-
lla en la dirección adecuada?

¿Cuáles son a su parecer sus recursos principales para hacer frente a la
situación?

Realización

¿Cuál podría ser el primer paso a dar?

¿Hay algún asunto que debe resolver para seguir avanzando?

¿Quién podría ayudarle?

¿Qué elementos le indicarían que ha tenido éxito en su empeño?

9. SÍNTESIS O RESUMEN

La metodología de Marco Lógico es utilizada para desarrollar las fases del ciclo
de proyecto, facilita el proceso de análisis, planificación, financiación, ejecución
y evaluación proyectos. Está en función de unas herramientas fundamentales
como facilitar la participación y comunicación entre las partes, el análisis de
problemas, obtención de objetivos, identifica los grupos beneficiarios y deter-
mina las estrategias necesarias para obtener su propósito y su fin.

Es una de las herramientas para conseguir recursos de cooperación internacio-

nal y nacional

10. BIBLIOGRAFÍA

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sarrollo – DNP.
130
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131