ESCUELA PROFESIONAL DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN BANCARIA

PROYECTO PRODUCTIVO:

ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA LA EMPRESA O&M SERVICIOS

COMERCIALES S.A.C. (BBVA CONTINENTAL) HUANCAYO-EL TAMBO,

2019

PRESENTADO POR:
CAYSAHUANA APOLINARIO, DORIS MARLENY

TORRES ROMANI, RUTH VIVIANI

PARA OPTAR LA CERTIFICACIÓN MODULAR III DE:

GESTIÓN EN CRÉDITO DE CONSUMO COMERCIAL Y MICROEMPRESA

HUANCAYO, PERÚ

2019
 CAPÍTULO I
CONTEXTO LABORAL

1.1. Datos generales de la organización en la que trabaja

-Institución: OYM SERVICIOS COMERCIALES SAC (BBVA CONTINENTAL)
-Razón social: OYM SAC
-Representante: OCHOA MARTINEZ JOHN HUMBERTO
-Dirección: CALLE REAL N° 12008 OF.501. [Link]
-Distrito: EL TAMBO
-Provincia: HUANCAYO
-Departamento: JUNÍN
-Teléfonos: 966696335
-RUC: 20555353708
-Código CIUU: 74145
-Tipo de empresa: ACTV:DE ASESORAMIENTO EMPRESARIAL

1.2. Características de la organización

1.2.1 Reseña histórica de la organización
O&M Servicios Comerciales S.A.C. con fecha de fundación el 13 de agosto del 2013
Somos una empresa con presencia a nivel nacional, aliado estratégico de importante
entidad financiera del país. Nos encargamos de la formación despliegue, segmentación,
entrenamiento, supervisión y dirección de fuerzas de ventas.
Brindamos:
- Servicios administrativos.
- Finanzas.
- Consultores de créditos personales.
- Dotación de personal.
- Servicio de ventas.
1.2.2. Agencias de la empresa
Tambo: Calle Real Nro.12008

1.2.3. Misión
Ser una de las mejores empresas del mercado brindando servicios de gestión comercial,
bajo el más alto concepto de calidad, generando alianzas estratégicas con nuestros clientes
en todo el ámbito nacional, contribuyendo con el desarrollo de nuestro equipo de
colaboradores, fomentando compromiso respeto y amor por el Perú.

1.2.4. Visión
Ser un socio estratégico que desarrolla y provee soluciones de servicio integral, bajo la
implementación de procesos adecuados a sus necesidades, ofreciendo soluciones con un
valor agregado, con cultura de calidad total, eficiencia y compromiso, generando la
confianza de nuestros clientes y de nuestro equipo de trabajo.

1.2.5. Valores
Los Valores definidos para O&M Servicios Comerciales son los siguientes:
- Respeto: Valora orígenes y experiencias diversas, tratando a todos con dignidad, como
interactuamos, valora cada voz.
- Integridad: Actuamos con integridad para merecernos la confianza de nuestros clientes
y colegas, como nos conducimos, actúa con honor.
- Pasión: Brindamos servicio a nuestros clientes con entusiasmo y orgullo, con el valor
de escuchar, aprender innovar y ganar.

1.2.6. Actividades a la que se dedica la empresa

La empresa se dedicada a la tercerización de servicios las cuales son:
- Tercerización de Fuerza de Ventas: Convenio por el cual una empresa contrata los
servicios de una empresa externa, para que se haga cargo de determinados procesos
operativos que no forman parte del Core Business o actividad principal de la empresa.
- Head Hunter: método de selección de personal en el que el cazatalentos realiza una
búsqueda directa del perfil que le han solicitado, sin que el candidato tenga la necesidad
de buscar trabajo y se haya dirigido a éste.
- Business Intelligence: Conjunto de estrategias y herramientas enfocadas al análisis de
datos de una empresa mediante el análisis de datos existentes.
- Negocios: Operación de cierta complejidad, relacionada con los procesos de
producción, distribución y venta de servicios y bienes

1.3. Área en la que se desempeña, actividades y funciones que realiza el egresado

Nuestro desempeño como practicante es en el cargo de Asesor de Créditos en el área
Banca Persona.
1.3.1 Área de ahorros y créditos (Organigrama)

Figura 1. Organigrama de la empresa O&M Servicios Comerciales.

Ejecución del proyecto

-Caysahuana Apolinario Doris Marleny

Inicio: 04/11/2019
Termino: 17/02/2020
-Torres Romani Ruth Viviani
Inicio: 04/11/2019
Termino: 17/02/2020
Total, de horas: 320 Horas.
1.3.2. Funciones del Área de los ejecutivos de crédito
- Captación de nuevos clientes.
- Atender la solicitud de crédito.
- Verificar la identidad y la autenticidad de los documentos presentados como
requisitos.
- Efectuar la revisión y evaluación de la situación crediticia en las centrales de riesgos
autorizadas.
- Registrar y procesar los datos requeridos por el sistema de créditos.
- Preparar el armado de la documentación para el expediente de crédito.
- Verificar que los datos se encuentren completos y conformes según los requisitos
establecidos para la conformación del expediente.
- Orientar al docente según la modalidad de desembolso.
- Clasificar los documentos contenidos en el expediente para el control del cierre de
operaciones diarias.
- Otorgar los créditos, según nivel de autonomía asignado.
1.3.3. Recursos utilizados en el proceso de prácticas
Tabla 1. Recursos utilizados.
Recursos Denominación Detalle Costo
Talento Humano Practicante 1 practicante -
turno mañana

Recursos Materiales Merhan daiser 2 (veces por s/ 15

semana)

Recursos 1(Equipo celular) 1 (por s/ 60

Tecnológicos practicante)

Nota: El contenido de la tabla fue elaborado por el equipo de trabajo.

 CAPITULO II
DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA/NECESIDAD
2.1. Diagnóstico
2.1.1. Flujograma de procesos internos

Figura 2. Flujograma de la empresa O&M Servicios Comerciales 2019.

2.1.2. FODA de O&M Servicios Comerciales S.A.C - Agencia El Tambo.
Tabla 2. FODA de manera detallada de la empresa.
FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)
F1 Contar con personal capacitado. D1 Deficiencia de productividad.
F2 calidad y rapidez en el servicio. D2 Poca diversidad de productos.
F3 Buen ambiente laboral. D3 Perdida de cartera de cliente.

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

O1 Desarrollo de mercado. A1 Actualmente hay un número de competidores

O2 Utilización de nuevos canales deen el mercado.
venta A2 Otras empresas hacen uso de las tecnologías
O3 Posibilidad de establecer alianzas logrando con esto mayor eficacia para poder
estratégicas. operar.
A3 Globalización de mercado.

Nota: El presente cuadro fue elaborado por el equipo de trabajo.

2.1.3. MATRIZ FODA
Tabla 3. Matriz FODA de manera detallada de la empresa O&M Servicios Comerciales.

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1 Contar con personal capacitado. D1 Deficiencia de productividad.
MATRIZ FODA F2 calidad y rapidez en el servicio. D2 Poca diversidad de productos.
F3 Buen ambiente laboral. D3 Perdida de cartera de cliente.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (F-O) ESTRATEGIAS (D-O)
O1 Desarrollo de mercado. F1-O1 Contar con personal capacitada, con ganas D1-O2 Capacitación continua para
O2 Utilización de nuevos canales de venta de trabajar para un desarrollo de mercado disminuir la deficiencia de ventas.
O3 Posibilidad de establecer alianzas eficiente. D2-O2 Selección al personal con
estratégicas. F3-O3 Generar buen ambiente laboral para que capacidad y conocimiento en venta.
los vendedores cumplan sus metas así generar D3-O3 Implementar nuevos productos y
eficiencia en las ventas. servicios para generar ventas utilizando
nuevos canales.
AMENAZAS ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)
A1-F1 Ofrecer servicios de calidad siguiendo las D1-A1 Implementar el uso de tecnologías
A1 Actualmente hay un número de normas y reglas de la empresa para no generar para generar productividad y atención al
competidores en el mercado. perdida de cartera de clientes. público eficiente.
A2 Otras empresas hacen uso de las A2-A2 Contratación de personal capacitado en el D2-A2 Apertura de puntos de venta para
tecnologías logrando con esto mayor eficacia uso de nuevas tecnologías así optimizar el tiempo minimizar perdida de cliente.
para poder operar. en cuanto a la atención al cliente. D3-A3 Equilibrar los precios de acuerdo a
A3 Globalización de mercado. la competencia y esto nos permitirá
diversificar nuestros servicios.
Nota: El presente cuadro fue elaborado por el equipo de trabajo.
Tabla 2
Competencia principal
OYM SERCIOS JOENSY SAC
COMPETENCIAS COMERCIALES SAC

UBIACION MARISCAl Calle Real 750

CASTILLA 12008 HUANCAYO
TAMBO
SERVICIOS servicios de ventas. servicios administrativos.
Rotación de asesorías legales y
personal. judiciales.
servicios Asesorías contables.
administrativos Servicios de ventas.
servicios contables. Servicio de mantenimiento.
colocación de
créditos.
CALIDAD DE SERVICIOS Bueno Regular

CALIDAD DE ATENCION Regular Regular

MEDIOS PUBLICITARIOS Medios digitales Medios digitales redes

Redes sociales sociales

AÑOS EN EL MERCADO 6 años 10 años

Fuente: Elaboración propia en (2019)

2.1. Determinación del problema o necesidad a solucionar

2.1.1. EL PROBLEMA
La presente investigación busca mejorar las ventas de la empresa OYM SERVICIOS
COMERCIALES S.A.C. (BBVA CONTINENTAL) ya que se observó que en los últimos meses
se están obteniendo pocas ventas debido a la mala atención a los clientes, a la falta de plan de
estrategias, a la insuficiente capacitación a los vendedores y por los menores precios que tiene la
competencia nos impulsa a querer diferenciarnos de ellos, ya sea ofreciendo un buen servicio
siendo transparentes en todo momento para que así el cliente no se sienta estafado.
Por estas razones decidimos realizar estrategias de ventas que nos permitan mejorar la cantidad
de ventas en la empresa OYM SERVICIOS COMERCIALES, para ello primero tenemos que
ver las debilidades que hay en el proceso de la venta por lo cual viendo esas debilidades aplicar
nuevas estrategias para que los vendedores aplica esa estrategia y que genere una rentabilidad
buena.
2.1.2. PROBLEMA GENERAL.
 ¿Cómo influye la falta de estrategias de venta en la empresa OYM SERVICIOS
COMERCIALES S.A.C. (BBVA CONTINENTAL)?
2.1.3. PROBLEMAS ESPECÍFICOS.
 ¿Qué estrategias se utiliza para evaluar los factores que inciden en las ventas que realiza la
empresa OYM SERVICIOS COMERCIALES S.A.C. (BBVA CONTINENTAL)?
 Como describir las estrategias de ventas en la empresa OYM SERVICIOS COMERCIALES
S.A.C. (BBVA CONTINENTAL)?
 ¿Qué estrategias se utilizará en la empresa OYM SERVICIOS COMERCIALES S.A.C.
(BBVA CONTINENTAL) para aumentar sus ventas identificando las exigencias y
expectativas de las personas que adquieren servicios?

ANTECEDENTES DEL PROYECTO

Tabla 2
Crecimiento de la empresa en el mercado.
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 JOENSY SAC 1,200.000 35% 35
OYM SERCIOS
2 1,000.000 30% 30
COMERCIALES SAC
BURO SERVICIOS
3 900,000 25% 25
FINANCIEROS
4 OTROS 900,000 25% 25

TOTALES 4,000000 100% 100

Fuente: Elaboración propia

2.1.4. ANÁLISIS DEL SECTOR AL CUAL ESTÁ DIRIGIDO
La empresa OYM SERVICIOS COMERCIALES SAC ofrece servicios de ventas en el
mercado a diferentes sectores económicos tanto como a empresas públicas y privadas en el sector
encontramos una gran demanda por partes de las empresas financieras en su gran totalidad con
un alto grado de efectividad en las fuerzas de ventas con estrategias y planes de metas en
cumplimiento de la demanda del sector.
OYM SAC cuenta con una sólida participación en el mercado gracias a los activos
tecnológicos que posee y a las estrategias de fuerzas de ventas que los aplica, la empresa tiene
una participación de operativa a nivel nacional aliados con empresas estratégicas más
importantes como bancos BBVA Continental y otros.
La empresa ofrece servicios en la mayoría de las empresas privadas.
2.1.5. MARCO TEÓRICO Y NORMATIVO.
La Fórmula de Aceleración de Ventas
«La Fórmula de aceleración de ventas» proporciona un acercamiento sustenble y predecible
para aumentar los ingresos y crear un equipo de ventas ganador.
El líder de ventas Mark Roberge revela la estructura y la fórmula detrás de los increíbles
esfuerzos de crecimiento de HubSpot. Estas mismas prácticas empujaron a HubSpot a la cima
del mercado.
Al igual que las famosas ecuaciones que cambiaron el mundo, esta fórmula te enseña cómo
el poder de la generación de prospectos inbound, los datos de marketing y ventas, las métricas
de procesos, actividades y la tecnología de ventas pueden mejorar tu negocio.
Vender es humano Daniel [Link]
Ahora todos somos vendedores
En un mundo en el que cualquiera puede encontrar cualquier cosa con tan solo pulsar una
tecla, se podría pensar que tanto los intermediarios como los vendedores son prescindibles. Estos
únicamente echan a perder el engranaje del comercio, ralentizan y encarecen las transacciones.
Los clientes pueden investigar por su cuenta y obtener información sobre los productos de sus
propias redes. Las grandes empresas pueden coordinar sus procesos de adjudicación con una
programación compleja y avanzada que enfrente a los vendedores entre sí y asegure el precio
más bajo. De la misma manera que los conmutadores digitales convirtieron a los operadores
telefónicos en obsoletos, hoy en día parece que las tecnologías han convertido la profesión del
vendedor en irrelevante.
 Sin embargo, todas estas señales sobre la muerte de las ventas y de los que se dedican a ellas
son prematuras. Al principio de la segunda década del siglo XXI, no estamos ante una muerte de
las ventas y del vendedor, sino, más bien, ante su renacimiento.
El grueso informe semestral de las estadísticas de empleo de la U.S. Bureau of Labor
Statistics (OES) cita un dato sorprendentemente significativo: uno de cada nueve
estadounidenses trabaja en el campo de las ventas.
Todos los días, más de 15 millones de personas se ganan el sustento intentando convencer a
otros de que compren algo. Son agentes inmobiliarios, representantes de ventas industriales o
corredores de bolsa. Todos ellos venden: desde contratos multimillonarios de consultoría hasta
suscripciones de diez dólares a una revista, pasando por cualquier otra cosa que podamos
imaginar. Más aún, una parte considerable de nuestros valores consiste en vender en un sentido
más amplio: persuadiendo, influyendo y convenciendo a otros. Y esto plantea una cuestión:
¿cómo hemos acabado tantos en el negocio de convencer a los demás?
Espíritu emprendedor. La primera de las tres razones por la que cada vez más personas somos
vendedores es el aumento de los pequeños emprendedores. La última década ha sido testigo de
un aumento sustancial de empresas muy pequeñas, en algunos casos formadas por tan solo una
o dos personas, que ofrecen servicios, creatividad y experiencia.
A estos hombres y mujeres podemos llamarlos artesanos, negocios sin empleados, agentes
libres o microemprendedores. Todos ellos se dedican a vender todo el tiempo. Como
responsables de toda la operación, y no solo de una de sus facetas, tienen que captar socios
comerciales, negociar con los proveedores y motivar a los empleados.
Una razón esencial de esta evolución es que las tecnologías que supuestamente iban a sumir
a los vendedores en la obsolescencia, en realidad, han llevado a muchos más a esta actividad.
Piénsese en Etsy, un mercado online para pequeñas empresas y artesanos. Antes de su
surgimiento, la capacidad de los artesanos para llegar a los compradores era bastante limitada.
Pero la red derribó las barreras permitiendo la entrada a los pequeños emprendedores e hizo
posible el acceso de los fabricantes a las ventas.
La misma tecnología que deja obsoleto a un cierto tipo de vendedores ha convertido a otros
muchos en vendedores potenciales. Por ejemplo, la existencia de smartphones ha dado origen a
una economía entera de aplicaciones que ya cuenta con casi medio millón de empleos únicamente
en Estados Unidos.
Cuando todo el mundo lleve encima su propia tienda y las nuevas tecnologías le permitan
tener alcance global, ser un emprendedor podría convertirse en la norma más que en la excepción.
Y un mundo de emprendedores es un mundo de vendedores.
 Elasticidad. En la época de la alta segmentación de las organizaciones, las competencias
estaban muy bien delimitadas. Si eras contable, te ocupabas solamente de las cuentas de la
empresa y no de las cuestiones que quedaban fuera de tu dominio, porque ya había otras personas
especializadas en esas áreas. Sin embargo, en los últimos diez años, las competencias fijas han
desaparecido.
Diez años de intensa competición han obligado a la mayor parte de las organizaciones a
transformarse de segmentadas a planas. Realizan la misma cantidad de trabajo que antes, pero
con menos personal, que hace más cosas y más variadas.
Un mundo de organizaciones planas y condiciones económicas convulsas como el nuestro
sanciona las competencias fijas y premia las elásticas. Ahora, las actividades que una persona
lleva a cabo en su día a día en su puesto de trabajo tienen que sobrepasar las fronteras funcionales.
Los diseñadores analizan. Los analistas diseñan. Los vendedores crean. Los creadores venden.
Y cuando surjan las próximas tecnologías y los actuales modelos empresariales se derrumben,
esas competencias tendrán que volver a extenderse en diferentes direcciones.
En este contexto, las ventas ya no son tarea de nadie. Es el trabajo de todos. Y esa situación
paradójica es cada día más habitual.
Palantir, una empresa de desarrollo de software con sede en Palo Alto, California, vende más
de 250 millones de dólares en productos de software al año, pero no tienen ningún vendedor en
plantilla. En su lugar, se basa en lo que denominan “ingenieros desplegados”. Estos expertos
trabajan sobre el terreno, en contacto directo con los clientes, para garantizar que el producto
satisface sus necesidades. De esa forma pueden informar después a los ingenieros de la sede
central de lo que funciona y de lo que no, y sugerir formas de mejorar el producto. Ellos pueden
abordar el problema del cliente en el acto y comenzar a identificar nuevos problemas que el
cliente ni siquiera sospecha que tiene.
La interacción con los clientes no es una venta en sí, pero vende. Y obliga a los ingenieros a
contar con algo más que habilidades técnicas. Para ayudar a sus ingenieros a potenciar esa
elasticidad, la compañía no ofrece formación en ventas, ni recluta candidatos mediante un
elaborado proceso comercial. Solo exige que los nuevos empleados se lean dos libros. Uno es un
relato basado en hechos reales de los ataques del 11-S, para que entiendan mejor qué ocurre
cuando los Gobiernos no encuentran sentido a la información; el otro es una guía de instrucciones
para la actuación improvisada en el teatro británico, para que comprendan la importancia de tener
una mente ágil y flexible.
Vende a la mente no a la gente
1. Las Neuroventas vs ventas tradicional
 Las diferencias entre un vendedor tradicional frente a un neurovendedor son:
• Le vende a la gente vs Le vende a la mente de la gente.
• Sólo usa las técnicas de ventas vs Usa también el conocimiento neurocientifico.
• Piensa que lo racional es lo que ayuda en el proceso de ventas vs Saben que el 85% de la
decisión de compra es subconsciente o inconsciente.
• Cree que las palabras son el arma más poderosa vs Saben que la decisión proviene del
conjunto de los 5 sentidos.
• Usa sólo la boca para comunicar vs Usa todo el cuerpo para comunicar.
•Utiliza un discurso de ventas unisex vs Diferencia su discurso en hombres y mujeres.
• Tienen un discurso genérico para todos los posibles compradores vs Analiza al cliente para
adaptar el discurso a la tipología exacta de cada uno.
• Piensa que las características del producto son lo más importantes para vender vs Sabe que
la gente compran para cubrir vacíos emocionales y cubrir miedos.
• Explica las bondades de productos de forma directa y practica vs Aplica historia, paradojas,
metáforas y analogías para ejemplarizar los beneficios.
• Usa palabras comunes en el discurso de ventas vs Maneja conscientemente palabras que
llegan a cerebro reptil, límbico y racional del celebro.
2. Neurociencias para las ventas
En 1952 el médico y neurocientifico Paul D. MC Lean formuló la Teórica de los tres cerebros
donde afirmó que había tres cerebros en uno.
• Cerebro Reptil es el más primitivo e instintivo, no piensa sólo reacciona (decisión de compra
instintiva)
• Cerebro Límbico, es el emocional (decisión de compra emocional )
• Cerebro Cortex, es el racional (decisión de compra racional )
En hombres y mujeres se ha demostrado que los tres cerebros almacenan y procesan de forma
distinta la información, de aquí que haya que utilizar distintas formas de vender para ambos
casos.
Sin embargo para vender debemos hablarle al cerebro reptil ya que toda decisión de compra
la tomamos única y exclusivamente para sobrevivir. La pregunta que debemos hacernos es ¿Que
le vas a decir para garantizar que ellos sobrevivan y adquiera menores herramientas para
adaptarse?
Para hablar al cerebro reptil debemos hablarle en su mismo lenguaje,es decir, con el código
reptil de nuestro producto que es la necesidad más básica, el más biológico entré todos los demás.
 Los códigos reptiles de ser humano son:
Anarquía, felicidad, control, dominación, reproducción, seguridad, placer, protección,
trascendencia. unión de la tribu y movimientos.
3. El proceso de decisión
Una vez cubiertas las necesidades del celebro reptil lo siguiente es saber cómo las personas
toman decisiones.
Para tomar una decisión el cerebro hay que presentale tres alternativas emocionales para que
elija, racionalmente, una de ellas, por tanto vende «la emocionalidad«.
La fórmula que decide la compra:
Atención: Llama la atención del cliente
Busca elementos conocidos y novedosos
Haz que te comprendan
Genera expectativas
Asocia a sus experiencias nuevas con las pasadas
Dale información y déjale disfrutar
Emoción: Asocia a una emoción positiva que conecte contigo o producto de la empresa.
Involucrate emocionalmente
Permite que exprese sus emociones
Comprende y acalla sus miedos
Habla e de experiencia emocionales positivas
Recordación: Dile cómo le va a servir el producto para su supervivencia recordando así su
propia historia de vida.
Favorece la asociación con elementos conocidos
Ayudarle a clasificar y categorizar
Venda lo que vendas el cerebro quiere que le muestre un mundo de posibilidades, para ello
debes saber qué es lo que desea y necesita. Puedes presentarlo con estas pautas de neuoventas:
Con historias
Vende seguridad, confort y placer
Analiza y aprende a minimizar los miedos de tus clientes
 2.4.2 MARCO NORMATIVO.
Ley Nª 29245. Ley que regula los servicios de tercerización
La Ley regula los casos en que procede la tercerización, los requisitos, derechos y obligaciones,
así como las sanciones aplicables a las empresas que desnaturalizan el uso de este método de
vinculación empresarial.
 DEFINICION
Se entiende por tercerización la contratación de empresas para que desarrollen actividades
especializadas u obras, siempre que aquellas asuman los servicios prestados por su cuenta y
riesgo; cuenten con sus propios recursos financieros, técnicos o materiales; sean responsables
por los resultados de sus actividades y sus trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación.
Constituyen elementos característicos de tales actividades, entre otros, la pluralidad de clientes,
que cuente con equipamiento, la inversión de capital y la retribución por obra o servicio. En
ningún caso se admite la sola provisión de personal.
La aplicación de este sistema de contratación no restringe el ejercicio de los derechos
individuales y colectivos de los trabajadores.
 Casos que constituyen tercerización de servicios
Constituyen tercerización de servicios, entre otros, los contratos de gerencia conforme a la Ley
General de Sociedades, los contratos de obra, los procesos de tercerización externa, los contratos
que tienen por objeto que un tercero se haga cargo de una parte integral del proceso productivo.
 Registro de las empresas tercerizadoras
Para iniciar y desarrollar sus actividades, las empresas tercerizadoras se inscriben en un Registro
Nacional de Empresas Tercerizadoras a cargo de la Autoridad Administrativa de Trabajo, en un
plazo de treinta (30) días hábiles de su constitución.
La inscripción en el Registro se realiza ante la Autoridad Administrativa de Trabajo competente
del lugar donde la empresa desarrolla sus actividades, quedando sujeta la vigencia de su
autorización a la subsistencia de su registro.
Responsabilidad de la empresa principal
La empresa principal que contrate la realización de obras o servicios con desplazamiento de
personal de la empresa tercerizadora es solidariamente responsable por el pago de los derechos
y beneficios laborales y por las obligaciones de seguridad social devengados por el tiempo en
que el trabajador estuvo desplazado. Dicha responsabilidad se extiende por un año posterior a la
culminación de su desplazamiento. La empresa tercerizadora mantiene su responsabilidad por el
plazo establecido para la prescripción laboral.
2.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
La Tercerización Según El autor Pérez (1995) “Es la transferencia de parte del trabajo de una
empresa a otra externa mediante un contrato de servicios. Es la contratación a largo plazo de
procesos de un proveedor externo para conseguir mayor efectividad… se trata de un crecimiento
basado en la capacidad de concentrarse en aquellas áreas que contribuyen de manera directa al
éxito de la compañía, a fin de que ésta sea reconocida en los mercados y ofrezca productos o
servicios con el sello de la excelencia” (p. 42)
Rothery (1996, p.4) señala que la tercerización es “un servicio exterior a la compañía y que actúa
como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia
administración, la acción de recurrir a una agencia exterior para operar”
Outsourcing Heywood (2002, p. 27)
define el Outsourcing como “la transferencia de una función o funciones comerciales internas,
más cualquier activo asociado, a un proveedor externo o proveedor de servicios que ofrece un
servicio definido durante un período específico de tiempo a un precio acordado, si bien
probablemente limitado.”
Los contratos de gerencia Según Pérez (1995, p. 138), El contrato de gerencia o también llamado
contrato de management, es aquel contrato por el cual la empresa gerenciada otorga a la empresa
gerenciante las facultades de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control de
su actividad empresarial, en consideración al expertise y la reputación de esta última en dicha
actividad empresarial, a cambio de una retribución (fija) o una comisión (porcentaje mensual o
anual sobre la facturación o las utilidades) y, en algunos casos, dependiendo de la negociación,
un fondo de maniobra. - Los contratos de obra El Código Civil define de manera concisa al
contrato de obra en su artículo 1771º al señalar que “por el contrato de obra el contratista se
obliga a hacer una obra determinada y el comitente a pagarle una retribución”. - Desplazamiento
de personal a la empresa principal Toyama (21000, p. 65) El artículo 4º-A establece la
denominación “desplazamiento” para marcar una diferencia con el término “destaque”,
empleado en la intermediación laboral. 51
– Registro Nacional de Empresas Tercerizadoras La Ley Nº 29245 ha dispuesto que para iniciar
y desarrollar sus actividades toda empresa tercerizadora deberá inscribirse en un Registro
Nacional de Empresas Tercerizadoras a cargo de la Autoridad Administrativa de Trabajo, para
ello cuenta con un plazo de treinta (30) días hábiles desde su constitución.
 CAPITULO III
PROPUESTA TÉCNICA OPERATIVA
[Link]
3.1.1. Objetivo General
 Diseñar estrategias de ventas para la empresa O&M Servicios Comerciales s.a.c. (BBVA
continental).
3.1.2. Objetivos Específicos
 Identificar qué factores incide en las ventas que realiza la empresa O&M Servicios
Comerciales s.a.c. (BBVA continental).
 Desarrollar técnicas de ventas que permite mejorar las ventas de la empresa O&M Servicios
Comerciales s.a.c. (BBVA continental).
 Medir las técnicas de ventas de la empresa O&M Servicios Comerciales s.a.c. (BBVA
continental).
[Link]
3.2.1. Estrategia N°1:
 Implementar un formato para incrementar la cartera de cliente en la empresa OYM Servicios
Comerciales s.a.c. (BBVA continental).
3.2.2. Estrategia N°2:
 Aplicar las técnicas de ventas AIDA en la empresa O&M Servicios Comerciales s.a.c.
(BBVA continental).
3.2.3. Estrategia N°3:
 Analizar las ventas de los colaboradores con la aplicación del modelo AIDA de la empresa
O&M Servicios Comerciales s .a.c. (BBVA continental).
[Link]
 Fidelizar la cartera de clientes teniendo buena calificación.
 Reducir la mala gestión de ventas en el proceso de evaluación de créditos.

 Realizar estrategias de ventas para la optimización a los clientes.

[Link]

 Personal capacitado en la realización de las ventas.

 Ver la eficiencia de las ventas en el nuevo formato de evaluación.

 Cumplimiento de los objetivos de las ventas.

[Link]
3.5.1. Actividad N°1
Tabla 2. Tabla de la estrategia N°1
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR
Proponer
Evaluar qué
estrategias
factores incide en
para aumentar Fidelizar la
las ventas que
las ventas en cartera de Personal capacitado
realiza la empresa
la empresa clientes teniendo en la realización de
O&M Servicios
OYM buena las ventas.
Comerciales s.a.c.
Servicios calificación.
(BBVA
Comerciales
continental).
s.a.c. (BBVA
continental).
Nota: El contenido de la tabla fue elaborado por los miembros del equipo.

3.5.2. Actividad N°2

Tabla 3. Tabla de la estrategia N°2
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR
Determinar el
riesgo de la Realizar una
mala gestión de encuesta a los Reducir la mala Ver la
ventas que colaboradores de gestión de eficiencia de
realiza la la empresa O&M ventas en el las ventas en
empresa O&M Servicios proceso de el nuevo
Servicios Comerciales s.a.c. evaluación de formato de
Comerciales (BBVA créditos. evaluación.
s.a.c. (BBVA continental).
continental).

Nota: El contenido de la tabla fue elaborado por los miembros del equipo.
3.5.3. Actividad N°3
Tabla 4. Tabla de la estrategia N°3
OBJETIVO ESTRATEGIA META INDICADOR

Medir el Implementar un
comportamiento formato creando
Fidelizar la
de la mala estrategias de
cartera de Cumplimiento de
gestión de ventas de la
clientes los objetivos de las
ventas de la empresa O&M
teniendo ventas.
empresa O&M Servicios
buena
Servicios Comerciales s.a.c.
calificación.
Comerciales (BBVA
s.a.c. (BBVA continental).
continental).
Nota: El contenido de la tabla fue elaborado por los miembros del equipo.

3.4 Indicadores
Se detallará los indicadores que ayudará a determinar los principales inconvenientes

INTERPRETACION:

3.5 Actividades
Estrategia 1.- Diseñar …
Estrategia 2.- Desarrollar …

Estrategia 3.- Desarrollar ….

 Estrategia 4.-Proponer ….

3.6 Recursos: materiales y financieros

Recursos Unidad cantidad Costo unitario Costo total

Detallar todos los recursos de cada estrategia

CAPITULO IV

RESULTADOS E IMPACTO

INSTITUTO CONTINENTAL
CUESTIONARIO PARA MEDIR

. INSTRUCCIÓN: La presente encuesta es confidencial y anónima, tiene como objetivo

recolectar tu importante opinión ………………………………………………, solo se realiza
con fines de investigación. Agradezco su colaboración y honestidad por responder cada una de
las preguntas.
2. CUESTIONARIO: Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y
escoja solo una respuesta marcando con una X sobre la opción con la cual este de acuerdo,
según la siguiente escala:
 Totalmente en En desacuerdo Ni en De acuerdo Totalmente
desacuerdo desacuerdo, ni de acuerdo
de acuerdo
GRADO 1 2 3 4 5
¿Usted está de acuerdo con la calidad de atención
que le brinda la empresa?
¿Usted está de acuerdo con las tasas de interés que
le brinda la empresa?
¿El personal da una buena imagen de honestidad y
confianza?
¿Está de acuerdo con el producto que brinda la
empresa?
¿Está satisfecho con el ambiente que tiene la
empresa?