UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Recinto Universitario Pedro Arauz Palacios - RUPAP
Facultad de Tecnología de la Industria – FTI
Exposición: Histograma, D. de Pareto, D. Causa – efecto, D. Estratificación.
Asignatura: Control Estadístico de la Calidad.
Carrera: Ingeniería Industrial.
Grupo: 4T3-IND
Integrantes:
Br. Castillo Tórrez, Jefferson Alberto 2015 - 0114U
Br. García Marín, Félix Alejandro 2016 - 0904U
Br. Mendoza Ordoñez, Manuel Alexander 2016 - 0248U
Br. Silva Vallecillo, Walter Enrique 2016 - 0369U
Docente:
Ing. Juan Carlos Areas.
Managua, 22 de Octubre de 2019.
Histograma.
Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos o de una variable,
donde los datos se clasifican por su magnitud en cierto número de clases. Permite
visualizar la tendencia central, la dispersión y la forma de la distribución. (Besterfield,
2009)
Interpretación del histograma.
1. Observar la tendencia central de los datos. Localizar en el eje horizontal o
escala de medición las barras con mayores frecuencias.
2. Estudiar el centrado del proceso. Para ello, es necesario apoyarse en el punto
anterior y observar la posición central del cuerpo del histograma con respecto a la
calidad óptima y a las especificaciones
3. Examinar la variabilidad del proceso. Consiste en comparar la amplitud de las
especificaciones con el ancho del Histograma. Para considerar que la dispersión
no es demasiada, el ancho del histograma debe caber de forma holgada en las
especificaciones
4. Analizar la forma del histograma. Al observar un histograma considerar que la
forma de distribución de campana es la que más se da en salida de proceso y
tiene características similares a la distribución normal.
Figura1: tipos de centrado en los histogramas.
Figura 2: formas de histograma.
Diagrama de Pareto
Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por
causas comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera
permanente sobre los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los
problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global
de un proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, el cual
es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos
categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como
sus principales causas. La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender
sus problemas, no se den “palos de ciego” al trabajar en todos los problemas al mismo
tiempo atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información
aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y se enfoquen los
esfuerzos donde éstos puedan tener mayor impacto.
La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado
principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el
cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%),
y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. El nombre del principio
se determinó en honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).
Pasos para la construcción de un diagrama de pareto.
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender,
tener claro qué objetivos se persiguen. A partir de lo anterior, se procede a
visualizar que tipo de diagrama de pared puede ser útil para localizar prioridades
o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior se discute y decide tipo de datos que se van a necesitar,
así como los posibles factores que serían importante estratificar. Entonces, se
construye una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que
identifiquen tales factores.
3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es
preciso definir el periodo en que se tomaran los datos y determinar a la persona
responsable de ello.
4. al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde cuantifique la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías
será directamente la frecuencia, o si será necesario multiplicarlo por su costo o
intensidad correspondiente. De ser así, es preciso multiplicarlo. Después de esto,
se procede a realizar la gráfica.
6. Documentación de referencia del DP como son títulos, periodos, área de trabajo,
etc.
7. Se realiza la interpretación del DP y, si existe una categoría que predomina, se
hace un análisis de paretos de segundo nivel para localizar los factores que mas
influyen en el mismo.
Ejemplo:
en una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, en el cual
las botas con algún tipo de defecto se mandan a la "segunda", después de eliminar las
evidencias de la marca. por medio de los problemas o defectos por lo que las botas se
mandan a segunda, se obtienen los siguientes datos que corresponden a las últimas 10
semanas:
Razón de defecto Total Porcentaje
Piel arrugada 99 13.4
Costuras con fallas 135 18.3
Piel reventada 369 50.0
Mal montada 135 18.3
Total 738 100.0
Pareto para problema de primer nivel
Al representar los datos de las botas por una gráfica, con las barras ubicadas de
izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se obtiene el
diagrama de Pareto (ver figura), donde la escala vertical izquierda está en términos del
número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. la línea que está a la
arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar
el total. En la gráfica se aprecia que el defecto piel reventada es el más frecuente (de
mayor impacto), ya que representa 50% del total de los defectos. en este problema es
preciso centrar un verdadero proyecto de mejora para determinar las causas de fondo, y
dejar de dar la "solución" que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la
segunda.
Pareto para causas de segundo nivel
Lo que sigue es no precipitarse a sacar conclusiones del primer Pareto, ya que al
actuar de manera impulsiva se podrían obtener concusiones de manera errónea; por
ejemplo, una posible conclusión "lógica", a partir del Pareto de la figura anterior seria la
siguiente: el problema principal se debe en mayor parte a la calidad de la piel, por lo que
se debe comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores. sin embargo, es
frecuente que las conclusiones reactivas y "lógicas" sean erróneas. por lo tanto, después
del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda
de las causas del problema de mayor impacto. para ello es preciso preguntarse si este
problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos,
maquinas, operadores, etc., ya que, si en alguno de ellos se encuentran diferencias
importantes, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más importantes
del problema.
En este caso de las botas, lo que se hizo fue calificar o estratificar el defecto de
piel reventada de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los datos que
aparecen en la siguiente tabla.
Al representar lo anterior en un diagrama de Pareto de segundo nivel se obtiene
la gráfica de la tabla anterior, en la cual se observa que el problema de piel reventada se
presenta principalmente en el modelo de botas 512, y que en los otros modelos es un
defecto de la misma importancia de las otras fallas. entonces, más que pensar que los
defectos de reventado de la piel se deben en su mayor parte a la calidad de la piel, es
mejor buscar la causa del problema exclusivamente en el proceso de fabricación del
modelo 512.
Para que el análisis por modelo que se realizó sea útil es necesario que la
frecuencia con la que se produce cada uno de los modelos sea similar, como fue el caso
de las botas. Si un modelo se produce mucho más, será lógico esperar que haya más
defectos. cuando este último sea el caso, entonces de la producción total de cada modelo
se debe calcular el porcentaje de artículos defectuosos debido al problema principal, y
con base a esto hacer el Pareto de segundo nivel.
En general, es recomendable hacer análisis de Pareto de causas o de segundo nivel,
de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la causa
principal y donde centrar los esfuerzos de mejora. De hecho, después de un Pareto de
segundo nivel exitoso, como el del ejemplo anterior, se debe analizar la probabilidad de
analizar un Pareto de tercer nivel. por ejemplo, en el caso de las botas se buscaría ver
si los defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan más en una máquina, talla,
turno, etcétera.
Diagrama Causa - Efectoc
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943
por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un
pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de
un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las
causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a
una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales.
El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su
estudio desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después
de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento,
los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en
el Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se
presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de
las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda.
Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de
cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo
hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter,
e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota:
consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el
momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas
causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y
Efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción
común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente
visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de
una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en
la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se
denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el
input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué
categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos
son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja
alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede
ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas
en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo
está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por
Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por
Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría,
simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas
seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas
las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el
problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en
un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un
asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a
fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de 3’ x 5’).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una
invitación para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en “Post-It” en las
categorías respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el Diagrama se
retira y se revisa para incluir la información adicional. Un Diagrama completo más
pequeño se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más
profundo, y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El Diagrama completo también
puede exhibirse (o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es atendida, se
pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar
y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo
atendidas también pueden indicarse. De esta manera toda el área de trabajo tiene un
indicador de progreso y se puede percibir cierta relación de lo que se está haciendo.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
· Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican
causas posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles,
solamente los datos apuntarán a las causas.
· El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información
de causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de
opiniones a teorías comprobables.
Diagrama de Estratificación
La estratificación, es una herramienta estadística del control de calidad que es
aplicable a cualquiera de las restantes herramientas de Ishikawa y que, al mismo tiempo,
tiene aplicaciones directas.
Estratificar no es más que dividir el conjunto de los datos disponibles en
subconjuntos que, en principio, pueden ser más homogéneos, a cada subconjunto se le
denomina estrato.
La división de los datos se efectúa en base a diversos factores que son
identificados en el momento de obtener los datos. Por ejemplo, las máquinas, los
cabezales, la línea, el proveedor, el día, el turno, entre otros. Son factores de clasificación
y, por tanto, de estratificación de los datos, teniendo por objeto el identificar el grado de
influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.
La estratificación de los datos nos permitirá comparar las características
poblacionales de los diferentes estratos que, de no ser iguales, son una fuente de
heterogeneidad y, por tanto, de no calidad. En consecuencia, estas heterogeneidades
deben ser detectadas, corregidas y eliminadas. La situación que en concreto va a ser
analizada determina los estratos a emplear.
La estratificación es la base para otras herramientas de control de calidad como
el análisis de Pareto, y se utiliza en conjunto con otras herramientas, como los diagramas
de dispersión, gráficos de control o histogramas. También se puede aplicar cuando
estemos estudiando la relación entre dos variables empleando los diagramas de
correlación.
En el planteamiento de una estratificación conviene tener presentes los siguientes
aspectos:
La comprensión de un fenómeno resulta siempre más completa al aumentar el
número de factores de estratificación utilizados en el análisis (cuidar, no obstante,
de no excederse).
Para comprender bien el problema que se está analizando, es preciso estratificar
según todos los factores útiles a la definición del fenómeno y a la definición
sucesiva de las causas que ejercen una mayor influencia sobre el fenómeno.
Un buen método para definir los factores de estratificación consiste en
preguntarse: ¿Cómo incide ______ sobre el fenómeno? Casi siempre, la palabra
faltante corresponde a un factor de estratificación.
Ventajas de la estratificación
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de
ciertos factores en el resultado de un proceso
La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de
calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla, destaca
que la comprensión de un fenómeno resulta más completa
Fases de aplicación de la estratificación
1. Definir el fenómeno o característica a analizar.
2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.
3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en función
del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios (antigüedad, experiencia,
sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo, edad, tecnología, útiles, etc.); o
materiales (proveedores, composición, expedición, etc.).
4. Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de estratificación
seleccionados.
5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden
utilizar otras herramientas, como por ejemplo, histogramas o el análisis de Pareto.
5. Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de
estratificación para observar la posible existencia de diferencias significativas
entre los propios grupos. Si observamos diferencias significativas, la
estratificación habrá sido útil.
Usos de la estratificación
a. Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación.
b. Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá
identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.
c. Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre diferentes
estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.
Ejemplo de estratificación (diagrama).
Una empresa de fabricación de jabón detecta que el % de humedad de la viruta
de jabón presenta valores anómalos cuando se relaciona con el ph. Tras hacer un
diagrama de dispersión, los datos que se obtienen no parecen arrojar luz sobre el
problema. La tecnóloga de la planta propone segmentar los datos obtenidos teniendo en
cuenta que se usan 3 vacuosecadoras distintas para secar el jabón.
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Formatted Table ...
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Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) Formatted ...
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 Formatted ...
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por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
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Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un
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pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para Formatted ...
desarrollar un plan de recolección de datos. Formatted ...
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Vacuosecadora 1 Vacuosecadora 2 Vacuosecadora 3 Formatted ...
% humedad pH % humedad pH % humedad pH Formatted ...
30 7 20 7 30 6 Formatted ...
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40 8 25 6 31 7
Formatted ...
35 9 23 7 32 6 Formatted ...
20 7 30 6 31 7 Formatted ...
68 5 26 8 35 6,5 Formatted ...
Formatted ...
36 7 31 5 31 5,5
Formatted ...
89 6 25 6 34 7,2
Formatted ...
78 9 28 7 30 7,4 Formatted ...
35 6 30 6 30 7 Formatted ...
78 5 28 6 28 6,5 Formatted ...
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¿Cuándo se utiliza? Formatted ...
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El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
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problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos
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organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar Formatted ...
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las Formatted ...
causas principales. Formatted ...
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o Formatted ...
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a las dos preguntas siguientes:
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1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
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2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema? Formatted ...
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Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio
se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso
de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio
desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que
el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los
miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el
Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos
diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la
planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de
un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como resultado,
producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer
y para incluir para un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen
otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e
Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota:
consultar la descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el
momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se ignora si estas
causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un
vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema
complejo, con todos sus elementos
y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte
extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda.
Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina
algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input
principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué
categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos
son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja
alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede
ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas
en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo
está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por
Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los Cinco Por
Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría,
simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas por
el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el
Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo
deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s)
más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de
3’ x 5’).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación
para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en “Post-It” en las categorías
respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2 semanas) el Diagrama se retira y
se revisa para incluir la información adicional. Un Diagrama completo más pequeño se
publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para un análisis más profundo,
y para reunir datos adicionales (ver paso 6). El Diagrama completo también puede
exhibirse ( o dejarse). Luego, a medida que una y otra causa es atendida, se pueden
anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar y
apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente están siendo atendidas
también pueden indicarse. De esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de
progreso y se puede percibir cierta relación de lo que se está haciendo.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
· Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican causas
posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los
datos apuntarán a las causas.
· El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de
causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de
opiniones a teorías comprobables.
El siguiente paso sería seguir investigando a través de otras herramientas más
complejas, cuál puede ser el problema de la vacuosecadora 1.
¿Mantenimiento? ¿Operarios?