Espinosa Larraga Raúl Rodrigo

Materia: Calidad

Numero de control: 16070861

Barrón Gonzales Andrés

Semestrario de Calidad
Introducción.
1.1 Conceptos y definiciones básicas de la calidad

Breve historia de la evolución de calidad

Actualmente se escucha mucho hablar de la palabra de calidad, pero en ocasiones es complicado
saber de qué forma definirla ya que la percepción de la calidad ha evolucionado con el tiempo. Por ello
es importante tener claro como este concepto ha evolucionado a través del tiempo principalmente en el
último siglo desde la segunda revolución industrial (1880 – 1914) hasta nuestros días.

Para comenzar a describir la evolución del concepto es necesario establecer al panorama de esa
época cundo se desarrolló la segunda revolución industrial. La transformación socio-económica que
ofreció este periodo fue impulsado por múltiples factores principalmente por el uso de los combustibles
fósiles y el acero como materia prime para el desarrollo de la infraestructura. El proceso de
industrialización aceleró el crecimiento económico provocando a su vez innovaciones en el uso de
nuevas fuentes de energía, nuevos sistemas de transporte y también desde el punto de vista de las
comunicaciones. El concepto de calidad a adoptado diferentes paradigmas o etapas desde la segunda
revolución industrial hasta nuestros días.

Etapa 1
Los grandes cambios que se produjeron en la segunda revolución industrial impulsaron la
implementación de modelos productivos orientados a la producción en grandes volúmenes para
satisfacer el aumento en la demanda del mercado. En este periodo quedó del lado la producción
artesanal dónde el productor ponía su empeño en hacer lo mejor posible en cada una de sus obras
cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época. Además,
el modelo de fabricación cambió de los talleres artesanales a las grandes fábricas donde la
organización del trabajo fue orientada a generar mayor volumen de producción y quedó de lado el
valor artístico de los productos. (Leer más)

Etapa 2
A partir de la década de los 30´s, los fenómenos sociales y económicos fomento a ajustar los
paradigmas de producción, así como mejorar la confiabilidad de los productos. En caso concreto, la
Western Electric Company, una empresa que manufacturaba teléfonos para Bell Telephone,
detectaron la necesidad de reducir la frecuencia de los fallos y reparaciones en sus instalaciones. Los
problemas encontrados demostraron la importancia de reducir la variación en el proceso de
manufactura. El trabajo realizado por Walter Schwhart y un grupo de científicos como HaroldDodge,
Harry Roaming, G.D. Edwards y Joseph Juran encabezaron un movimiento que evolucionó la
perspectiva de la calidad. (Leer más)
Etapa 3
En este momento, el control estadístico de la calidad lograba controlar el proceso de producción en
condiciones estables y las técnicas de muestreo permitieron a los clientes asegurar la calidad de los
insumos que utilizaban. Sin embargo, a pesar de ser incluido en los programas académicos, se
pensaba que solo era aplicable a los departamentos de producción y manufactura. Esto reducía la
percepción de la calidad al control estadístico y a las áreas de producción y manufactura, pero a partir
de la década de los 50´s comenzó un movimiento en la percepción de la calidad; la calidad no solo
está en la parte operativa, sino que también se debe aplicar a la parte administrativa.(Leer más)

Etapa 4
A partir de la década de los 80´s la participación de la administración introdujo de forma más
participativa en la mejora de la calidad. Con el resurgimiento de la industria japonesa después de la
Segunda Guerra Mundial, se inició un movimiento filosófico de la concepción de la calidad mezclando
los conocimientos de Deming con su cultura. El resultado de esta fusión repercutió en los mercados
mundiales llevando a una degradación de la industria occidental principalmente en los Estados Unidos.
De esta manera surgió la necesidad de estudiar el concepto oriental de la calidad en función del
impacto que causaba en el precio y la confiabilidad del producto.(Leer más)

¿Qué es calidad?

Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, está tiene sus inicios en el término griego
kalos, que significa “lo bueno, lo apto”, y también en la palabra latina qualitatem, que significa
“cualidad” o “propiedad”. De esta manera, la calidad constituye el conjunto de cualidades que
presentan a una persona o cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades de un
elemento; aunque suele decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un
concepto intuitivo de la calidad en razón de la búsqueda del perfeccionamiento.

Desde el inicio de la industria, la calidad se planteó como forma de medir las características del
producto en relación con las funciones para las que fue fabricado; de esta forma evolucionaron su
concepción y su definición y fue adoptada como punto central de un modelo de administración.
Edwards Deming, definió la calidad de los productos como un grado predecible de uniformidad que
proporciona fiabilidad a bajo costo en el mercado, lo que resumió en la frase” Hacer las cosas bien, a
la primera y siempre” Para Joseph Juran, la calidad tiene que ver con la función que cumple el
producto, pues calidad representa la adecuación del producto al uso requerido.
Kaoru Ishikawa, señala que la calidad constituye una función integral de toda la organización, es el
resultado de un control de todo individuo y de cada decisión que conforma la empresa. Philip Crosby
defina la calidad como “cumplir con los requerimientos del cliente”. Por otro lado, la
IntrenationalOrganizationforStandardization (ISO) señaló en su norma ISO 9001:1994 definió a la
calidad como un conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer
necesidades explícitas e implícitas. Sin embargo, una revisión en el 2000 arrojó la versión ISO
9000:2000 Fundamentos y vocabulario, que señala que la calidad es el grado en que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos.
¿Quiénes son los clientes?

En un diccionario, “clientes” generalmente quiere decir aquellos que compran de nosotros, pero vamos
más allá. Ampliamos la palabra clientes para incluir a todas las personas sobre quienes repercuten
nuestros procesos y nuestros productos. Desde este punto de viste se pueden identificar dos tipos de
clientes, los clientes internos y externos.

El termino de clientes externos se utiliza aquí para indicar las personas que no forman parte de nuestra
empresa, pero sobre quienes repercuten nuestros productos. El término “clientes internos” quiere decir
personas u organizaciones que forman parte de nuestra empresa.

Tabla 1‑1: Ejemplos de clientes externos

Categoría Lo que necesitan de Lo que necesitamos de
nosotros ellos
Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto

Propietarios Ingresos, estabilidad Amplio apoyo

Los medios de Historias notables Una buena imagen
comunicación
Las comunidades locales Trabajos, impuestos, buena Abastecimiento, servicios
ciudadanía

Organismos Conformidad con los Protección frente a la

gubernamentales reglamentos competencia desleal, paz y
tranquilidad

El público Producto seguro, Respeto, apoyo

protección ambiental

Tabla 1‑2: Ejemplos de clientes internos

Departamentos/proveedores Productos principales Algunos clientes internos

Finanzas Extractos financieros Gerentes

Empleo Contrataciones Todos los departamentos

Edición de pedidos Pedidos editados Operaciones

Servicios de oficina Espacio de oficina Todos los departamentos

Legal Consejo legal Todos los departamentos

Producto
De acuerdo a la norma ISO 9000:2005, un producto se define como “el resultado de un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”.

Parte interesada

De acuerdo a la norma ISO 9000:2005, la parte interesada es una persona o grupo que tiene un
interés en el desempeño o éxito de un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones

Empresa (organización)

Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y

relaciones con fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios
de los solicitantes

1.2 La calidad y productividad en las empresas

En la década de los 50´s los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949
que el mejorar la calidad engendre de manera natural e inevitable de la mejora de la productividad.
Esta observación surgió del trabajo de unos cuentos ingenieros japoneses que estudiaron la
bibliografía sobre control de criad proporcionado por los ingenieros de Bell Laboratories, que entonces
estaban trabajando con el estado del general MacArthur. Estabibliografíaincluía el libro de Walter A.
Shewaart Economic Control of Quality of Manufactured Product. Los resultados fueron alentadores,
indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación. Tras los cursos
impartidos por Deming en los años 50 en Japón, se adoptó como una práctica común entre las
empresas japonesas.

El diagrama de flujo de la Figura 1‑1 proporciona el punto de partida. Los materiales y el equipo entran
por la izquierda. Sería necesario, mejorar los materiales de recepción. Trabajando con proveedores
como si fuera un sacio, con una relación de lealtad y confianza a largo plazo para mejorar la calidad de
los materiales en recepción y para disminuir los costes. El consumidor es la pieza más importante de la
línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades presentes y futuras del consumidor.
La calidad comienza con la idea; la cual está establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben
traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción. Los operarios por su parte deben de
ser responsables de seguir los lineamientos establecidos.
Figura 1‑1: Diagrama de flujo de la calidad

Importancia de aprender sobre la planificación de la calidad.

Impacto directo en las ventas, debido a la competencia de la calidad, las empresas han elevado su
nivel de competitividad para que su aceptación en el mercado sea mayor y puedan seguir el
cumplimiento de sus objetivos.
Costes de la mala calidad, incluyendo las quejas de los clientes, pleitos por responsabilidad por el
producto, por hacer el trabajo defectuoso, por los productos desechados

Las amenazas de la sociedad, los productos de una sociedad industrial contienen la posibilidad de
alargar la duración de la vida humana; aliviar a las personas del trabajo pasado; proporcionar
oportunidades para las actividades educativas culturales y de ocio.
1.3 Influencia de la calidad en el nivel de vida de la sociedad
El uso de normas enfocadas a la mejora de la calidad ha orientado a las empresas a mejorar la calidad
de sus productos y servicios dotándolas de ventajas competitivas para conseguir el éxito trazado.
Como ejemplo, se describe el procedimiento de adopción de la norma ISO 9001 en la
compañía Equiver, quien decidió implementar la norma ISO 9001 para crear un sistema de gestión de
la calidad con el propósito de satisfacer a sus clientes. Equiver empresa mexicana dedicada ala
comercialización de equipo médico y agentes de diagnóstico, mantenimiento de dispositivos médicos y
servicios integrales, se sube al barco de la competencia internacional en el sector de equipo y
tecnología para el cuidado de la salud, gracias a la estandarización de sus procesos, de la mano de
BSI Group, como parte de sus estrategias de ampliar su mercado más allá de las fronteras nacionales.
(archivo completo, aquí)
Antecedentes
Equiver, empresa mexicana dedicada a la comercialización de equipo médico y agentes de
diagnóstico, mantenimiento de dispositivos médicos y servicios integrales, se sube al barco de la
competencia internacional en el sector de equipo y tecnología para el cuidado de la salud, gracias a la
estandarización de sus procesos, de

un mundo competitivo y con el fin de ofrecer la garantía de calidad y seguridad en los productos en el
mercado local e internacional.

“Las ventajas competitivas y comerciales que se logran con la implementación de esta norma nos
motivó a cambiar la forma como veníamos trabajando y enfocarnos en la estandarización de nuestros
procesos. Sin duda, la relación costo beneficio fue determinante en la decisión,”

Licenciada María de Jesús López Pereyra, directora de Administración y Finanzas de Equiver.

Implementación
Los beneficios de trabajar con BSI La certificación ISO 9001 proporcionó diversos satisfactores que
dieron como resultado que la empresa comercializadora elevara su productividad y competitividad.

“Antes de la certificación nos dedicábamos a atender quejas y el personal no tenía claras sus
responsabilidades. La certificación definió el alcance de cada procedimiento, sus objetivos y límites.
Han quedado claros los términos y la colaboración en equipo, lo que ha permitido la retroalimentación
del sistema. Hoy en día la empresa funciona de manera óptima y los clientes están satisfechos por el
cumplimiento de los requisitos. Ahora, nuestras baterías se enfocan en mejorar nuestros servicios y en
la obtención de una mayor clientela, así como el ofrecimiento de un más amplio catálogo de servicios y
coberturas”

Responsable financiera.
“Las normas son una llave para la consecución de los objetivos de Equiver, y es de la mano con BSI
Group la manera como agregamos valor a la empresa. El servicio de auditoría no es suficiente para
lograrlo. BSI se ha convertido en un socio estratégico al preocuparse porque nosotros sigamos el
rumbo del crecimiento”, concluyó.

2. Normas nacionales e internaciones de la gestión de la calidad

2.1. Normatividad Internacional ISO 9000

ISO es una organización internacional independiente, no gubernamental, con una membresía de 163
organismos nacionales de normalización. A través de sus miembros, que reúne a expertos para
compartir conocimientos y desarrollar voluntaria, de mercado, las Normas Internacionales relevantes
que apoyan la innovación y aportar soluciones a los retos globales basadas en el consenso.

La historia ISO comenzó en 1946, cuando delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de

Ingenieros Civiles en Londres y decidieron crear una nueva organización internacional ‘para facilitar la
coordinación y unificación de normas industriales internacionales “. En 23 de febrero de 1947, la nueva
organización, ISO, se inició oficialmente sus operaciones.

Desde entonces, se han publicado más de 21000 Normas internacionales que cubren casi todos los
aspectos de la tecnología y la fabricación.

 ISO 9001: 2015 – establece los requisitos de un sistema de gestión de calidad

 ISO 9000: 2015 – cubre los conceptos básicos y el lenguaje
 ISO 9004: 2009 – se centra en cómo hacer que un sistema de gestión de calidad más eficiente y
eficaz
ISO 9000
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en
forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema
de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración
de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la
gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión
de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización
hacia una mejora en el desempeño.

 Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los
productos serán satisfechos;
 Los usuarios de los productos;
 Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la
calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores);
 Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión
de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por
ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificación/registro);
 Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el
sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha organización;
 Quienes desarrollan normas relacionadas.

ISO 9001

¿Qué es la norma ISO 9001?

ISO 9001 es una norma que establece los requisitos para un sistema de gestión de calidad. Ayuda a
las empresas y organizaciones a ser más eficientes y mejorar la satisfacción del cliente. Una nueva
versión de la norma ISO 9001: 2015, acaba de ser puesto en marcha, en sustitución de la versión
anterior (ISO 9001: 2008).

¿Qué es un sistema de gestión de la calidad?

Un sistema de gestión de la calidad es una forma de definir cómo una organización puede satisfacer
las necesidades de sus clientes y otros grupos afectados por su labor. ISO 9001 se basa en la idea de
mejora continua. No especifica cuáles deberían ser los objetivos relacionados con la “calidad” o
“reunión las necesidades del cliente”, pero requiere que las organizaciones para definir estos objetivos
a sí mismos y de mejorar continuamente sus procesos con el fin de llegar a ellos.
 Figura 2-1: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

¿A quién está dirigido la norma ISO 9001?

ISO 9001 es adecuado para organizaciones de todos los tipos, tamaños y sectores. De hecho, una de
las mejoras clave de la norma ISO 9001 recientemente revisado: 2015 fue para que sea más aplicable
y accesible a todo tipo de empresas. Las empresas más pequeñas que no tienen personal dedicado a
la calidad todavía puede disfrutar de los beneficios de la aplicación de la norma – ISO tiene muchos
recursos para asistir a ellos.

¿Qué beneficios trae a mi empresa u organización?

La implementación de un sistema de gestión de calidad le ayudará a:

 Evaluar el contexto general de su organización para definir quién se ve afectado por su trabajo y lo
que esperan de ti. Esto le permitirá establecer claramente sus objetivos e identificar nuevas
oportunidades de negocio.
 Ponga sus clientes en primer lugar, asegurarse de que cumple consistentemente sus necesidades
y mejorar su satisfacción. Esto puede llevar a repetir encargo, nuevos clientes y el aumento de
negocio para su organización.
ISO 9001: beneficios

 Trabajar de una manera más eficiente ya que todos sus procesos estarán alineados y
comprendidas por todos en la empresa u organización. Esto aumenta la productividad y la
eficiencia, con lo que los costes internos hacia abajo.
 Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios necesarios.
 Expandirse a nuevos mercados, como algunos sectores y clientes requieren ISO 9001 antes de
hacer negocios.
 Identificar y tratar los riesgos asociados a su organización
¿Por qué se revisó la norma ISO 9001?

Todas las normas ISO son analizados y revisados con regularidad para asegurarse de que sigan
siendo relevantes para el mercado. ISO 9001 se ha actualizado para tener en cuenta los diferentes
retos que enfrentan las empresas. Por ejemplo, el aumento de la globalización ha cambiado la forma
de hacer negocios y organizaciones a menudo operan las cadenas de suministro más complejas, y hay
un aumento de las expectativas de los clientes. ISO 9001 debe reflejar estos cambios con el fin de
seguir siendo relevante.

¿Qué beneficios trae la nueva versión?

La nueva versión de la norma lleva al usuario una serie de beneficios de la ISO 9001: 2015:

 Pone mayor énfasis en el compromiso de liderazgo

 Ayuda a solucionar los riesgos organizacionales y oportunidades de una manera estructurada
 Utiliza el lenguaje simplificado y una estructura común y términos, especialmente útil para
organizaciones que utilizan múltiples sistemas de gestión
 Aborda la gestión de la cadena de suministro de manera más eficaz
 Es más fácil de usar para el servicio y las organizaciones basadas en el conocimiento
¿Debería ser certificado con la norma ISO 9001?

Certificación – cuando un organismo de certificación independiente audita sus prácticas en contra de

los requisitos de la norma – no es un requisito de la norma ISO 9001, pero es una forma de mostrar las
partes interesadas que han implementado la norma correctamente.

Para algunas empresas, la certificación de terceros puede ser un requisito. Por ejemplo, algunos
gobiernos u organismos públicos sólo podrán contratar proveedores que han sido certificados con la
norma ISO 9001.

¿Cómo puedo empezar con la norma ISO 9001: 2015? (Consejos clave)

 Consejo 1 – Defina sus objetivos. ¿Por qué se desea implementar la norma?

  Consejo 2 – Asegurar la alta dirección está a bordo. Es crucial que todo el mundo es de apoyo de
la iniciativa y sus objetivos. Las publicaciones a cosechar los beneficios de la norma ISO 9001 e
ISO 9001: Desmontando los mitos pueden ayudar con esto.
 Consejo 3 – Identificar los procesos clave de la organización para cumplir sus objetivos y
necesidades de los clientes. Dentro de cada uno de estos procesos, asegúrese de comprender los
requerimientos de sus clientes y podemos garantizar que éstos se cumplan. Esto formará la base
de su sistema de gestión de calidad.
 Identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia global en la
organización para mitigarlos,
 Prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas de sus
personas),
 Establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organización, asegurándose de
que son capaces de responder rápidamente a las circunstancias cambiantes,
 Evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes y tomar las
acciones correctivas y preventivas apropiadas,
 Asegurarse de que las personas en la organización tienen oportunidades de aprender en su propio
 Beneficio, así como para mantener la vitalidad de la organización, y
 Establecer y promover procesos para la innovación y para la mejora continua.
El entorno de la organización estará sometido a cambios continuamente, independientemente de su
tamaño (grande o pequeño), sus actividades y productos, o su tipo (con o sin ánimo de lucro); en
consecuencia, la organización debería realizar el seguimiento de esto de manera constante. Este
seguimiento debería permitir a la organización identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados
con las partes interesadas y sus necesidades y expectativas cambiantes. La alta dirección debería
tomar decisiones para el cambio y la innovación de la organización de manera oportuna a fin de
mantener y mejorar el desempeño de la organización.

Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o que de
otro modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por ellas. La
satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del éxito
sostenido por la organización.

Tabla 2-1: Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas

Parte Interesada Necesidades y expectativas

Clientes  Calidad, precio y desempeño en la entrega de los
productos

Propietarios/accionistas  Rentabilidad sostenida

 Transparencia

 Buen ambiente de trabajo

Personas de la organización
 Estabilidad laboral
 Reconocimiento y recompensa

Proveedores
 Beneficios mutuos y continuidad

 Protección ambiental
Aliados
 Comportamiento ético
 Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios

2.2 Normatividad nacional NOM

La Normatividad Mexicana es una serie de normas cuyo objetivo es regular y asegurar valores,
cantidades y características mínimas o máximas en el diseño, producción o servicio de los bienes de
consumo entre personas morales y/o personas físicas, sobre todo los de uso extenso y de fácil
adquisición por parte del público en general, poniendo atención en especial en el público no
especializado en la materia.
2.3. ISO/TS 16949

ISO/TS 16949 es una especificación técnica basada en ISO 9001, es el estándar que define los
requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de la industria automotriz. Nace por la
necesidad de evitar la dualidad entre requerimientos de VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ
(Francia), AVQS (Italia)… y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera
favorable ante los esquemas de gestión anteriores, a los que reemplaza. La versión actual de la
especificación es ISO/TS 16949:2009.
El objetivo de ISO/TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que ofrece mejora
continua, haciendo hincapié en la prevención de defectos y la reducción de variaciones y desperdicios
en la cadena de suministro automotriz. La especificación ISO/TS 16949 es aplicable al
diseño/desarrollo, producción y si procede, instalación y servicio de productos relacionados con la
automoción.

ISO/TS 16949 se ha tornado un requisito esencial para cualquier organización que actúa en la cadena
de suministro automotriz. Hoy en día, es aconsejable obtener la certificación ISO/TS16949 ya que la
mayoría de las armadoras normalmente requieren esa certificación de sus proveedores.

 Reducción de costos- permite mejorar los productos y procesos de calidad, reduciendo así los
costos.
 Mayor confianza- dará a su empresa una mayor confianza cuando busque contratos a nivel
global.
 Ahorra tiempo y dinero- reduce la necesidad de múltiples auditorías externas por parte de
segundas y terceras agencias.
 Proveedor de elección- le ayuda a obtener negocios con muchos de los fabricantes de
automóviles más grandes del mundo, que incluyen la certificación ISO/TS 16949:2009 como
requisito contractual.
 Fácil Integración- es fácil de integrar con los estándares que está utilizando ya, porque se basa
en la norma ISO 9001.
 Mejora la reputación corporativa – demostrando el cumplimiento con los requisitos legales y de
la industria
  Mejora la satisfacción del cliente – a través de la entrega de productos que cumplen
consistentemente con los requisitos del cliente
 Habilidad para ganar más negocios – a través de un acceso más fácil a mercados globales, a
nuevos negocios y a perspectivas de inversión
 Mejores procesos operacionales y mejor eficiencia – a través de la implementación de un
sistema de gestión único y requisitos de auditoría reducidos
 Mejor gestión de riesgos – a través de mejor consistencia y trazabilidad de productos y
servicios

2.4 Normatividad VDA/QS

El Centro de Gestión de la Calidad ha existido para el beneficio de los fabricantes de equipamiento

original (OEM´s, Original EquipmentManufacturer) desde agosto de 1997. Las normas VDA tienen su
origen en la Asociación de la Industria Automovilistica Alemana (Verband der
DeutschenAutomobilindustrie), cuyas siglas son VDA. La norma Verband der
DeutschenAutomobilindustrie (VDA) contiene el sistema de gestión de calidad para la industria
automotriz de Alemania. En diciembre de 1998 se emitió la cuarta edición de esta norma, que a partir
del 1 de abril de 1999 es obligatoria para todos los fabricantes de automotores alemanes.

La norma VDA está dividida en dos partes: la primera, se refiere a la gestión y, la segunda, a los
productos y procesos. Es importante mencionar que la norma VDA, redactada sobre la base de ISO
9001:1994, contiene todos los elementos de QS-9000, con cuatro requisitos adicionales:

 Reconocimiento del riesgo del producto

 Satisfacción de los empleados
 Estructura de cotización
 Antecedentes de calidad
Puntos importantes considerados en la norma VDA 6.1 son:

 Determinar las políticas de calidad

 Asegurar las tareas que interactúan y la colaboración interdisciplinaria
 Calcular y controlar los costos de calidad
 Tomar en cuenta de calidad del producto y la responsabilidad civil por productos defectuosos
 Incorpora a todos los empleados en la responsabilidad de la calidad.
Existen ciertos requisitos especiales para la certificación del VDA 6.1 que se mencionan a
continuación:
  Evaluación completa de la eficiencia del sistema administrativo de la calidad por parte de la
dirección. Asegura que se dé seguimiento al sistema y que ese seguimiento sea respaldado por
la dirección.
 Planeación estratégica de la empresa, proporciona una perspectiva del futuro de la empresa y
considera las inversiones que aseguran el avance tecnológico.
 Medir la satisfacción del cliente, esta evaluación está relacionada con la calidad y la aplican
todos los responsables de calidad bajo diferentes enfoques sobre la satisfacción del cliente
para asegurar permanencia en el mercado.
 Planeación avanzada, asegura que la calidad sea confortable desde su concepción.
 Trabajo multidisciplinario o trabajo en equipo con la participación de todos los departamentos
involucrados, se asegura que exista comunicación plena entre los involucrados en el desarrollo
y elaboración de producto.
 Estudios preliminares del proceso, aseguran habilidad y estabilidad estadísticamente antes de
su inicio.
 Estudios preliminares del equipo de mediciones, aseguran que aquello con lo que se mide y el
modo como se mide, son adecuados a las necesidades y características del proceso.
 Capacitación de todo el personal, asegura que quienes participan en los procesos de
producción o servicios cuenten con conocimientos de buen nivel para lograr la mejora continua
tanto en el producto como en las condiciones laborales.
 Mejora continua, consiste en hacer las cosas cada vez mejor con empeño y perseverancia.
 Requerimientos específicos del cliente, estos los define cada cliente y requieren un análisis
práctico acerca del comportamiento de los productos que el cliente demanda.
Beneficios de la certificación VDA 6.1

 Optimizar la calidad de sus productos y procesos

 Lograr el reconocimiento de su empresa y sus productos en la industria automovilística
alemana
 Da tranquilidad a los clientes
 Destinar recursos liberados para otras iniciativas de calidad
 Proporcionar documentación fiable de alta calidad y el rendimiento de su empresa
Puntos Principales de los tomos de VDA 6
3. Requisitos de un sistema de gestión de calidad
3.1 Sistema de gestión de la calidad
Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad. Se aplica en todas las
actividades realizadas en una empresa y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades
del consumidor hasta el servicio posventa.

Los sistemas de calidad varían de unas empresas a otras, pues están claramente influenciados por las
prácticas específicas de cada organización. Las coordinaciones de todas las actividades de la empresa
se efectúan a través de un Sistema de Calidad. La implantación de los sistemas de calidad ha
adquirido una gran importancia hasta el punto de que la implantación y certificación de un sistema de
calidad se ha convertido en sinónimo de seguridad para todas las partes relacionadas con la empresa.

Tanto los productos comercializados, como los servicios prestados por una empresa, han de cumplir
con los requisitos exigidos por los clientes.
Para garantizar el éxito en la implantación de un sistema de Gestión de Calidad, la dirección como
cabeza visible de la empresa, debe crear un clima organizacional adecuado para motivar a toda la
organización hacia la calidad, esta responsabilidad se puede representar como se muestra en la
siguiente figura donde se muestra que la dirección general se encarga de definir la política de calidad,
establecer las auditorías internas así como de implantar el sistema de calidad.

Existen un conjunto de objetivos claves para la implementación de los sistemas de calidad los cuales
se mencionan a continuación:

 Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o servicios en relación con los
requisitos de la calidad.
 Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma continua todas las
necesidades de los clientes y también de otros agentes interesados
 Dar confianza a la dirección y a los empleados en que los requisitos de la calidad se están
cumpliendo y manteniendo, y a que esto repercute en una mejora de la calidad.
 Dar confianza a los clientes y otros agentes interesados en que los requisitos para la calidad están
siendo alcanzados en el producto o servicio entregado.
Los beneficios mostrados en la cadena de Deming se desglosan de forma específica en la siguiente
tabla donde se establecen los beneficios de la implantación de un sistema de calidad.

La mejora de la calidad de una empresa supone obtener ventajas competitivas a través de los
siguientes logros:

 Satisfacer nuevas necesidades de los clientes, adaptando las características de productos y

servicios.
 Responder con tiempo y profesionalidad a todas las expectativas de los clientes.
 Aumentar el valor que los clientes recibe con el producto o servicio que se le suministra
 Disminuir costes a través de la prevención.
 Racionalizar la organización, mejorando sus procesos operativos y de gestión.
 Mejorar la calidad de producto o servicio para reposicionarlo o acceder a nuevos segmentos de
clientes
 Mejorar la percepción de la calidad de cara al cliente
 Brainstorming o tormenta de ideas
 Las siete nuevas herramientas de gestión: diagrama de afinidades, diagrama matricial, diagrama
de conexiones o relaciones, diagrama de árbol, diagramas de proceso de decisión PDPC,
diagrama de análisis de matriz-datos y diagrama de flujo
 Control estadístico de procesos.
 Diseño estadístico de experimentos
 Círculos de calidad
 Benchmarking
Modelo EFQM
 Liderazgo: como el equipo directivo concibe y dirige la calidad total como proceso fundamental de
la empresa para la mejora continua
 Política y estrategia: Como la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos,
metas, y procesos relevantes.3.2 Los 8 principios de la calidad

La ISO 9001:2008 ha sido desarrollada tomando en cuenta los ocho principios de gestión de la calidad
que se ofrece en la ISO 9000:2005. Los ocho principios de la calidad que pueden ser usados por la
alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora continua en el desempeño:

 Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
 Liderazgo: Los lideres establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
 Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
 Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
 Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y a la eficiencia de una
organización en el logro de los objetivos.
 Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objeto permanente de esta.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores
son independientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.

 CASO PRÁCTICO EQUIVER
detonadores que decidieron la consolidación y definición de los objetivos de la organización. Equiver
se avocó a una nueva forma de trabajo, más acorde con las exigencias del mercado global, con
elevados estándares de calidad y una eficiente estandarización de sus procesos. Asimismo, requería
de garantizar la continuidad de sus operaciones de cara al cumplimiento de sus compromisos. Las
áreas productivas, mantenimiento, coordinación de operaciones, infraestructura, capacitación, recursos
humanos, gestión de calidad y servicios generales, entre otras, requirieron de la intervención e
implementación de los estándares de calidad exigidos por la ISO 9001 en un mundo competitivo y con
el fin de ofrecer la garantía de calidad y seguridad en los productos en el mercado local e internacional.
“Las ventajas competitivas y comerciales que se logran con la implementación de esta norma nos
motivó a cambiar la forma como veníamos trabajando y enfocarnos en la estandarización de nuestros
procesos. Sin duda, la relación costobeneficio fue determinante en la decisión,”, explicó la Licenciada
María de Jesús López Pereyra, directora de Administración y Finanzas de Equiver

Implementación

Para ser proveedor de productos médicos se requiere de ser una empresa de clase mundial, la
globalización obliga a empresas como la nuestra a certificarse. Consideramos que no había mejor
garantía de lograrlo con éxito que hacerlo con la compañía creadora de las normas: BSI Group”,
apuntó la directiva. “BSI se ha convertido en un socio estratégico al preocuparse porque nosotros
sigamos el rumbo del crecimiento” BSI Group México se convirtió en un socio de negocio y en una
guía indispensable para el logro de las certificaciones que la empresa requería. El valor de la
capacitación, de las acciones correctivas y preventivas, permitió a Equiver generar un vínculo estrecho
con el grupo líder en certificación mundial. Para López Pereyra, “la cercanía de BSI Group con
nosotros ha sido muy importante para que nos posicionemos de manera global. A diferencia de las
otras casas certificadoras, las ventajas que BSI nos otorgó son insuperables, lo cual se explica por su
liderazgo y por ser la que marca la pauta en la elaboración de las normativas en el mundo. Gracias a
su soporte, logramos la estandarización de nuestra compañía. El sistema de la empresa requería
cumplir todos los requisitos, por lo que una preauditoría fue necesaria para dar luz a aquellos procesos
que aun requerían de intervención, con vistas a responder a las exigencias de definir en nuestro
sistema todo lo necesario para lograr la ISO 9001”.

El proceso rindió frutos a pesar de una resistencia inicial al cambio por parte del personal de la
compañía. Los esfuerzos tuvieron un enfoque especial en áreas estratégicas como Mantenimiento,
Calidad, Capacitación e Infraestructura: “Hubo la necesidad de realizar una serie de conferencias y
charlas con el fin de concientizar respecto del modo como se debían hacer las cosas de cara al
objetivo de ser una empresa de clase mundial”. Para llevar al máximo la eficiencia y eficacia de los
procesos, Equiver también requirió que las acciones se encaminaran en primera instancia a la
capacitación de sus auditores, la reorganización de sus procedimientos y la estandarización de sus
actividades, acorde con las exigencias del mercado. A su vez fue necesario el uso de Entropy,
software creado por BSI Group para el sano desarrollo del negocio y la gestión de riesgos: “La
necesidad de su implementación a sugerencia de BSI Group fue determinante para la empresa, la cual
no tenía conocimiento de la existencia de este tipo de software. Nos interesó por el seguimiento a
programas, esto fue la llave para adquirirlo por parte de la dirección y lo hemos instalado en todas las
áreas”

Los beneficios de trabajar con BSI

La certificación ISO 9001 proporcionó diversos satisfactores que dieron como resultado que la
empresa comercializadora elevara su productividad y competitividad. “Antes de la certificación nos
dedicábamos a atender quejas y el personal no tenía claras sus responsabilidades. La certificación
definió el alcance de cada procedimiento, sus objetivos y límites. Han quedado claros los términos y la
colaboración en equipo, lo que ha permitido la retroalimentación del sistema. Hoy en día la empresa
funciona de manera óptima y los clientes están satisfechos por el cumplimiento de los requisitos.
Ahora, nuestras baterías se enfocan en mejorar nuestros servicios y en la obtención de una mayor
clientela, así como el ofrecimiento de un más amplio catálogo de servicios y coberturas”, subrayó la
responsable financiera. “La normas son una llave para la consecución de los objetivos de Equiver, y es
de la mano con BSI Group la manera como agregamos valor a la empresa. El servicio de auditoría no
es suficiente para lograrlo. BSI se ha convertido en un socio estratégico al preocuparse porque
nosotros sigamos el rumbo del crecimiento”, concluyó.

Actividad: Determinar la forma en que se desarrollan los 8 principios básicos de los sistemas de
gestión de la calidad en el caso de Equiver.

3.3 Modelo de un SGC basado en procesos

La adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia

de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
determinar y gestionar numerosoas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de
actividades que se utilizan recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e

interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado. Un enfoque
de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor la obtención de resultados del
desempeño y eficacia del proceso.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivos.
3.4 Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y
requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican
en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y
aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la
categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organización
anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los
productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo:
especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios.

Requisitos generales

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad, un manual de la

calidad,
Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional, y
Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para
asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

3.5. Documentación clave: manual, procedimientos, instructivos y formatos

De acuerdo con la norma ISO 9000:2005, la documentación permite la comunicación del propósito y la
coherencia de la acción. Su utilización contribuye a:

 Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

 Proveer la formación apropiada;
 La repetibilidad y la trazabilidad;
 Proporcionar evidencia objetiva, y
 Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una
actividad que aporte valor. Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de
gestión de la calidad:

 Documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del

sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales
de la calidad;
 Documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto,
proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la calidad;
 Documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
 Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan
directrices;
 Documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos
de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados,
instrucciones de trabajo y planos;
 Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los
resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.
Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar. Esto
depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de
los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos
reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea
necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

3.6. Proceso de certificación

Una vez que la empresa juzgue convenientemente desarrollado e implementado el sistema de

aseguramiento de la calidad de acuerdo con las exigencias definidas en las normas y con toda la
documentación necesaria a disposición, incluyendo el manual de calidad, es entonces cuando puede
solicitar a una entidad certificada la concesión del certificado. El proceso de certificación discurre en
tres etapas definidas:

 Formulación de la solicitud: Se acompaña de un cuestionario preliminar para definir la

naturaleza de la petición y la situación actual de la empresa en cuento a la gestión de la calidad
 Examen previo a la solicitud: Sirve para determinar toda la documentación que la empresa
debe entregar incluyendo el manual de calidad y evaluar de forma preliminar las posibilidades
que existen de alcanzar la certificación
 Tramitación de la solicitud: Comprende el análisis de toda la documentación aportada por la
empresa y la evaluación del sistema de calidad de la misma, para constatar que cumple y
aplica de forma efectiva los requisitos definidos por la norma. El resultado del estudio será un
informe en el que se evalúa la situación, con las posibilidades carencias y desviaciones
respecto a la conformidad de la norma.
3.7. Auditorias de calidad.

De acuerdo con la norma ISO 9000 contempla el proceso de evaluación de los sistemas de calidad los
cuales consisten en: un proceso de evaluación dentro del sistema de gestión de calidad, las auditorias
del sistema de gestión de calidad y la revisión del sistema de gestión de calidad y autoevaluación.

Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad

Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían
formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

 ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

 ¿Se han asignado las responsabilidades?
 ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
 ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la
evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión
de la calidad y autoevaluaciones.

Auditorías del sistema de gestión de la calidad

Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema
de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema
de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditorías de primera parte son
realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la
auto-declaración de conformidad de una organización. Las auditorías de segunda parte son realizadas
por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente.

Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas
organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con
los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma ISO 19011 proporciona
orientación en el campo de las auditorías

Revisión del sistema de gestión de la calidad

Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de
la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a
los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar
la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las
partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre
otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de
gestión de la calidad.

Autoevaluación
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y
resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de
excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización
y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las
áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.
4. Herramientas de control de calidad
4.1. Descripción del departamento de control de calidad.

Responsabilidades de los consejos de calidad

Una de las primeras acciones de un consejo de calidad consiste en definir y publicar sus
responsabilidades de forma que los miembros tengan una confluencia de pareceres y el resto de la
organización esté informada de los próximos acontecimientos. Muchos consejos de calidad han
publicado estas definiciones de la responsabilidad. Los elementos comunes más importantes abarcan:

 La formulación de la política de la mejora de la calidad. Por ejemplo. La prioridad de la calidad, la

necesidad de la mejora anual de la calidad y la participación obligatoria.
 La estimación de las dimensiones más importantes- Por ejemplo, la calidad comparada con la
competencia, el coste de la mala calidad y la duración del ciclo de lanzamiento de nuevos
productos.
 El establecimiento del proceso de selección de proyectos.
 El establecimiento del proceso de selección del equipo.
 La provisión de recursos: formación, tiempo para trabajar en los proyectos, apoyo diagnóstico, y
apoyo por ayudantes.
 La garantía de que se ejecutan las soluciones del proyecto.
 El establecimiento de las medias necesarias. Por ejemplo, el progreso en la mejora de la calidad, el
comportamiento con respecto a la competencia y el comportamiento de los directores.
 Proveer el reconocimiento
 La revisión del sistema de recompensas.
Los altos directivos deberían preocuparse de que cada consejo de calidad prepare y publique la
definición de sus responsabilidades. Cuando la empresa enuncia su intención de acometer la mejora
anual de la calidad siempre surgen preguntas de los niveles subordinados. La lista siguiente incluye
muchas de las preguntas habituales:

 ¿Cuál es el propósito de esta nueva actividad?

 ¿Por qué la necesita la empresa?
 ¿Qué relación tiene esta nueva actividad con otros esfuerzos en curso de a empresa para mejorar?
 ¿Qué prioridad tiene con respecto a esos otros esfuerzos?
 ¿Qué relación tiene esta nueva actividad con otras actividades orientados hacia la calidad?
 ¿Qué trabajos se verán afectados y cómo?
 ¿Los afectados tendrán ocasión de participar en la planificación?
 ¿Qué pasos concretos se darán y en qué secuencia?
 ¿Cómo se medirán los resultados?
 ¿A quién podemos acudir para que nos conteste?
Es aconsejable que los consejos de calidad prevean las preguntas problemáticas y, en el grado en que
sea posible, den las respuestas en el momento de anunciar la intención de acometer la mejora anual
de la calidad. Algunos directores superiores han llegado a crear un video para que la audiencia
escuche un mensaje idéntico procedente de una autoridad incuestionada. Muchos consejos de la
calidad han descubierto que es útil conseguir la asistencia del departamento de calidad para:

 Suministrar gran parte de la información que necesita el consejo para planificar como introducir la
mejora de la calidad
 Redactar propuestas y procedimientos
 Llevar a cabo los detalles fundamentales tales como cribar las nominaciones para los proyectos
 Desarrollar los materiales de formación
 Proponer nuevas medidas de la calidad
 Preparar los informes de los progresos realizados
Ejemplo:

Dado el ejemplo del organigrama Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Dirección General de
Planeación Dirección de Gestión de la Calidad.
Objetivo del Departamento:

Coordinar la implementación y aseguramiento del Sistema de Gestión de la Calidad (SIGEC) de la

Universidad.

Funciones:

 Dar seguimiento a las acciones preventivas, correctivas y de mejora implementadas por las
diferentes unidades orgánicas que conforman la universidad;
 Mantener la integración de los documentos de gestión de la calidad de las dependencias de la
universidad;
 Coordinar las actividades de apoyo a las dependencias para la actualización de su documentación
de gestión de la calidad;
 Brindar asesorías al personal de las diferentes unidades orgánicas de la universidad relativas al
Sistema de Gestión de la Calidad;
 Elaborar y/o actualizar el diagnóstico de necesidades de capacitación y actualización en materia de
gestión de la calidad;
 Coordinar el programa de capacitación y actualización en materia de gestión de la calidad;
 Participar en auditorías internas y externas; y
Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al área de su competencia.

4.2 Inspección y clases de inspección

Conformancia para la especificación y adecuación para el uso

De todos los propósitos de inspección, el más antiguo y de uso más extenso es la aceptación del
producto; es decir, determinar si un producto conforma con el estándar y por lo tanto, si se debe
aceptarse. “Producto” puede significar una unidad discreta, una colección de unidades discretas (un
“lote”), un producto a granel (un autotanque de químicos) o un sistema complejo. También el producto
puede referirse a un servicio, como la transacción en un banco, la investigación sobre el reglamento de
 impuestos en una agencia, o el desempeño del ¿Cuál es la economía de la compañía y del
usuario?

 ¿Cuáles son las medidas del usuario de la adecuación para el uso?

Insumo Fuentes usuales

¿Quién será el usuario? Comercialización

¿Cómo se usará este producto? Comercialización; cliente

¿Existen riesgo para la seguridad humana o para la

Investigación y diseño del producto
integridad de la estructura?

¿Cuál es la urgencia? Comercialización, cliente

¿Cuál es la economía de la compañía y del usuario? Todos los departamentos, clientes

¿Cuáles son las medidas del usuario de la adecuación para

Investigación de mercado; comercialización; cliente
el uso?

La decisión de comunicación
Las decisiones de conformancia y adecuación para el uso son una fuente de información esencial,
aunque parte de los datos no se comuniquen bien. Los datos sobre la no conformancia de los
productos, por lo general, se comunican a los departamentos de producción para apoyarlos a prevenir
la recurrencia.

Cuando los productos no conformantes se mandan

como adecuados para el uso, surge la necesidad de
dos categorías adicionales de comunicación:

Comunicación a externos, que son por lo general a

los clientes que tienen el derecho y la necesidad de
saber.

Comunicación interna: Cuando se mandan unidades

no conformantes como adecuadas para el uso, las
razones por las cuales se hace no siempre se
comunican a los inspectores y en especial a los
trabajadores de producción. Se sabe que el vacío
de conocimiento que se deriva es causante de algunas malas prácticas.

Disposición de productos no conformantes

Planeación de la inspección

Localización de las estaciones de inspección

 Donde se reciben las unidades de los
proveedores (inspección al recibir)
 Después de la preparación del proceso para que sea mayor la seguridad de no producir un lote
defectuoso
 Durante la corrida de operaciones críticas o costosas, conocido como “inspección del proceso”
 Antes de la entrega de productos de un departamento a otro, llamada casi siempre “aprobación del
lote” o “garita de inspección”
 Antes de enviar el producto terminado al almacén o al cliente; en general recibe el nombre de
“inspección de productos terminados”
 En “puntos críticos” naturales del proceso
Selección e interpretación de las características de calidad
Quien planea prepara una lista de qué características de calidad deben verificarse em que estaciones
de inspección. Para lagunas de estas características, quien planea puede encontrar que es necesario
proporcionar información que completamente las especificaciones. Las especificaciones del producto
son preparadas por pocas personas; cada una de ellas está consciente de las necesidades de
adecuación para el uso. Quien planea puede ayudar a compensar esa falta de varias maneras:

 Proporcionando inspección y pruebas de ambiente que simulen las condiciones de uso.

 Proporcionando información complementaria que va más allá de las especificaciones que preparan
los diseñadores de producto y los ingenieros de proceso.
 Ayudando al entrenamiento de los inspectores y supervisores para entender las condiciones de
uso y el “por qué” de las especificaciones requeridas.
Planeación detallada de la inspección
Para cada característica de calidad, la persona que planea determina el trabajo detallado que debe
hacerse. Esta determinación cubre aspectos como:

 El tipo de prueba debe de hacerse

 El número de unidades que debe de probarse (tamaño de muestra)
 El método para seleccionar las muestras
 El tipo de medición que debe de hacerse (atributos, variables, otros)
 Los criterios de conformancia para las unidades, por lo general los límites del producto
especificados.
Más allá de las características y unidades, existe una planeación más detallada que se puede aplicar
al producto, al proceso y al sistema de datos:

 Los criterios de conformancia para el lote

 La disposición física que debe hacerse del producto
 Los criterios de decisión sobre el proceso
 Los datos que deben registrarse las formas que deben usarse y los informes que deben
prepararse.

Características sensoriales
Las características sensoriales son aquellas para las que no existen instrumentos de medición y para
las que deben usarse los sentidos de los seres humanos como instrumentos. Se emplean varios
enfoques para describir los límites de las características. Estos incluyen:
 Proporcionar fotografías para definir los límites de aceptación del producto
 Proporcionar estándares físicos para definir los límites de aceptabilidad
 Especificar las condiciones de inspección en lugar de tratar de definir en forma explícita los límites
de aceptación

Clasificación de la seriedad

Las características de calidad son definitivamente desiguales en cuento a su efecto sobre la

adecuación para el uso. Relativamente pocas son “serias”, es decir, de importancia crítica; muchas son
de importancia menor. La clasificación de la seriedad exige que un comité interdepartamental prepara
el sistema y después:

 Decida cuantas clases o estratos de seriedad crear

 Defina cada clase y
 Clasifique cada característica dentro de la clase adecuada de seriedad

Inspección automatizada

La inspección y prueba automatizada se usan ampliamente para reducir los costos de inspección,
reducir las tasas de error, aliviar la falta de personal acortar el tiempo de inspección, evitar la
monotonía de la inspección y proporcionar todavía más ventajas.

Exactitud en la inspección

La exactitud en la inspección depende de tres factores principalmente:

 Que tan completa sea la planeación de la inspección

 El sesgo y la precisión de los instrumentos
 El nivel del error humano
En ingeniería, ciencia, industria, estadística, exactitud y precisión no son equivalentes. Es importante
resaltar que la automatización de diferentes pruebas o técnicas puede producir un aumento de la
precisión. Esto se debe a que, con dicha automatización, lo que logramos es una disminución de los
errores manuales o su corrección inmediata.

Precisión: se refiere a la dispersión del conjunto de valores obtenidos de mediciones repetidas de una
magnitud. Cuanto menor es la dispersión mayor la precisión. Una medida común de la variabilidad es
la desviación estándar de las mediciones y la precisión se puede estimar como una función de ella.
Exactitud: se refiere a cuán cerca del valor real se encuentra el valor medido. En términos estadísticos,
la exactitud está relacionada con el sesgo de una estimación. Cuanto menor es el sesgo más exacto
es una estimación.

Sesgo: es un concepto genérico

relacionado con una diferencia,
consistente o sistemática, entre
un conjunto de resultados de
pruebas de un proceso y un
valor de referencia aceptado
para la característica que se
está midiendo.

4.3. Colección y organización

de datos

Hoja de colección de Datos

También conocida como hoja de

registro o verificación. Como
indica su nombre, su función
consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la información importante y útil que se
genera en los procesos y sus actividades. Los formatos posibles de recogida de datos son numerosos:
gráficos, numéricos, por símbolos, etc. Una de las fórmulas más utilizadas consiste en la plantilla o
tabla predefinida. Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer previamente el tipo de datos
que se recogerán, de acuerdo con la situación o actividad a controlar, cómo los vamos a recoger y
almacenar, y los puntos de recogida.

Los datos deben obtenerse de forma simple, clara y ordenada, huyendo de la ambigüedad, evitando
los posibles errores o malas interpretaciones, con el objeto de facilitar el análisis posterior. Se debe
recoger sólo aquello que realmente interese y no recopilar datos de forma indiscriminada que dificulten
el proceso, provoquen pérdidas de tiempo y compliquen la visualización de la información útil. Es muy
importante que en cada plantilla figure un apartado de información complementaria sobre aspectos
referentes al tipo de proceso descrito, lote considerado, operario que lo realiza, fecha, hora, número de
muestras totales y parciales, etc. También es aconsejable reservar un espacio para anotar posibles
comentarios o incidencias que pueden surgir, incluyendo cualquier información adicional que sea de
utilidad para el análisis posterior de los datos obtenidos.

Una vez recopilada toda la información se realizará, como ya se ha dicho, un análisis o valoración de
la información obtenida para poder determinar tendencias, controlar procesos, analizar problemas o
decidir acciones prioritarias a realizar, entre otras posibilidades. La Hoja de Recogida de Datos es de
gran utilidad por diversos motivos:

 Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras
técnicas o herramientas que se nutren de ella.
 Facilita la recogida de dicha información de forma
homogénea y uniforme, independientemente de las
diferentes personas que participen.
 Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos.
Permite observar el grado de cumplimiento de
determinadas funciones, actividades, especificaciones o
estándares.

Figura 4: Ejemplo de una hoja de recogida de

datos.

Histograma

El histograma representa, de una forma gráfica, la variabilidad

que puede presentar una característica de calidad. Es decir, muestra qué tipo de distribución
estadística presentan los datos.

Para ello también adopta el diagrama de barras como representación gráfica. En el eje horizontal se
representa el rango1 posible de valores que abarca la variable, dividido en un número determinado de
intervalos. El número de intervalos dependerá del número total de datos que tenemos de la variable,
tal y como se describe en la tabla 2.1.

Cada intervalo estará representado por una columna o barra. Normalmente la anchura de los
intervalos es idéntica y corresponde al rango de la variable dividido por el número de intervalos
correspondiente. En el eje vertical se representa la frecuencia o número de datos que existen en cada
intervalo. El proceso para realizar el histograma comprende una serie de etapas:

1. Obtención de los datos necesarios.

2. Recuento de datos y cálculo de máximo y mínimo globales de la variable.
3. Cálculo del rango de valores entre los que se mueve la variable.
4. Cálculo del número de intervalos, para lo que puede ser ilustrativa la Tabla 4., y de la anchura de
cada intervalo. Los límites de intervalos deben quedar perfectamente definidos.
5. Tabule las clases dividiendo la escala de los datos en subrangos contiguos de H unidades cada
uno empezando con el valor Xm y terminando al llegar o sobrepasar el valor XM.
6. Clasifique los datos contando el número que cae en cada subrango de clase.
7. Sume la frecuencia de datos de cada clase.
8. Elaborar una gráfica de barras.
Tabla 4: Numero de intervalos por cantidad de datos

Número de datos Numero de intervalos

Inferior a 50 5a7

50-100 6 a 10

100-250 7 a 12

Superior a 250 10 a 20

Dependiendo de la distribución estadística de los datos o la variable estudiada, pueden aparecer

histogramas gaussianos, exponenciales, etc., lo que facilitaría enormemente su análisis por ser
distribuciones muy conocidas. No obstante, no tiene porqué ser así, pudiendo aparecer cualquier tipo
de distribución no conocida.
Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cambios introducidos, comparando
la evolución temporal y comprobando que se verifican las especificaciones de los límites establecidos.
Mostrar la distribución permitirá introducir los cambios necesarios para modificarla, centrarla si no se
ajusta a lo que se desea, o realizar un control periódico sobre ella.

Ejemplo:
Se mide el espesor de ciertos materiales utilizados en un proceso

Paso 1: Los datos son los siguientes:

Paso 2: 125 datos; Xm=7.0; XM= 8.7

Paso 3: Calculo del rango

R=XM-Xm=8.7-7.0 1.7

Paso 4: Calcular el número de intervalos, de acuerdo con la Tabla 4 se puede tener entre 7 y 12
clases, en este ejemplo se consideran 10 clases con un intervalo de 0.17 (Tango/número de clases)

Paso 5, 6 y 7:
Diagrama de Dispersión

También se le conoce como diagrama de correlación o bivariante. La idea principal que persigue es
poner de manifiesto la relación que pueda existir entre dos variables características de calidad en
función de los valores medidos, al variar ambas en una determinada situación. De esta forma se
aprecia gráficamente el comportamiento o correlación existente entre ambas variables o, por el
contrario, comprobar su independencia o no correlación.

Para llevar a cabo el diagrama se utiliza un gráfico de ejes cartesianos. En cada uno de los ejes se
representa una de las variables con la escala de valores adecuada al rango que abarca. Para cada
valor que adopte una de las variables se determina el que corresponde a la otra y se representa el par
de valores por un punto del gráfico. Por ejemplo, la temperatura que obtenemos en una estancia con
una placa solar, podrá medirse para cada valor de potencia en watios de la placa y formar así pares de
valores temperatura-potencia. Para cada par de datos se irán estableciendo los puntos de corte en el
plano, lo que permitirá apreciar la evolución de una sobre la otra, obteniéndose una nube de puntos
(figura 2.6.). Mediante el análisis de dicha nube de puntos representada se puede discernir si existe o
no, correlación. Los pasos a seguir para realizar el diagrama de dispersión se detallan a continuación
de forma ordenada:

1. Recoger muestras o pares de datos referentes a las dos variables del estudio en un número
suficiente (50 a 100) mediante una tabla. Es muy importante determinar en qué situación se
recogen los datos. Asimismo, es necesario mantener de forma constante el resto de parámetros o
variables que participan en el proceso, con la intención de no distorsionar la medición (por ejemplo,
en el caso de la placa solar, el volumen y ventilación de la habitación a caldear deben mantenerse
constantes).
2. Establecer el rango de valores de ambas variables con el objeto de decidir las escalas adecuadas
para la representación en los ejes.
3. Elaborar el diagrama marcando los puntos de intersección en el plano de los pares de datos,
remarcando de alguna forma la posible coincidencia de dos o más puntos. Por ejemplo, mediante
círculos concéntricos (figura 2.6.).
4. Una vez elaborado el diagrama de correlación, hay que realizar el análisis o interpretación de los
resultados. Como consecuencia del análisis surgen algunas situaciones muy comunes:
 La nube de puntos sigue una recta de pendiente positiva. Si aumenta una variable aumenta la
otra: correlación positiva.
 La nube de puntos sigue una recta de pendiente negativa. El aumento de una provoca la
disminución de la otra: correlación negativa.
 La nube de puntos no presenta ninguna relación aparente: no hay correlación.
No obstante, la mayor o menor dispersión de puntos alrededor de la recta que forman indica si existen
otras causas o variables que influyen de forma dependiente sobre alguna de las variables sometidas a
estudio.

El diagrama de dispersión o correlación permitirá apreciar la relación entre dos variables. Es muy útil
para comprobar cómo las aplicaciones de una serie de mejoras en un sentido se corresponden con
otras apreciadas en otra variable.

Ejemplo:
Una empresa se plantea cambiar la composición de uno de sus productos utilizando un nuevo
material. Antes de tomar una decisión, la empresa decide realizar un ensayo para estudiar la posible
relación entre la utilización de dicho material y el número de defectos. Para ello analiza lotes con
diferentes porcentajes del nuevo material y toma los siguientes datos:

4.4. Hoja de verificación

La mejora de la calidad implica acciones y decisiones sobre materiales, artículos, lotes, procesos y
personal. Para que resulten acertadas y oportunas, es necesario contar con información veraz. Por ello
es necesario obtener datos de tal forma que se puedan analizar fácilmente.

Una hoja o lista de verificación es un formato construido especialmente para recolectar datos en la que
se especifican todos los factores o varianes de interés de alguna situación. Algunas de sus
aplicaciones son el describir resultados de operaciones o inspecciones, examinar artículos
defectuosos, confirmar posibles causas de problemas de calidad, analizar o verificar operaciones,
entre otras.

Al diseñar na hoja de verificación se debe tener muy claro su propósito. Los mejores diseños incluyen
espacios e instrucciones para que el personal pueda marcar tanto la conclusión de cada etapa como la
conclusión de la actividad en su conjunto. Las hojas de verificación para actividades individuales o
funciones específicas deben incluir todas las acciones clave en una secuencia temporal lógica para el
desarrollo y adecuado cumplimiento de cada tarea.

El grado de detalle de cada hoja de verificación debe adecuarse a la experiencia y la oportunidad de la

revisión. Es muy importante realizar hojas de verificación lo más cortas y sencillas posible, restringidas
a una sola función o actividad por hoja. Las hojas de verificación para monitorear la conclusión de
actividades no necesariamente refieren incluir todas las etapas ya que se volverían difíciles de
manejar. A continuación, se muestra un ejemplo del uso de hojas de verificación utilizada en el curso
de coaching de la Union Argentina de Rugby.
4.5. Gráficas de control

Los gráficos o diagramas de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los
procesos, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad. Es
una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos, o SPC. Para elaborar el gráfico de
control se emplea el diagrama de líneas. En base a los datos se calculan unos límites de control
superior LCS, e inferior LCI, entre los que variará la mayor parte de valores de la variable sometida a
control. Los márgenes o bandas fuera de los límites de control servirán para tener controlada la
variabilidad del proceso y apreciar aquellos valores que salen fuera de la zona establecida, problema
este que habrá que resolver para tener dominado o controlado el proceso.

como estable, aunque aparezca alguna anomalía de carácter puntual.

Ventajas de utilizar gráficas de control:

 Las cartas de control son una técnica probada para mejorar la productividad. Un programa exitoso
de cartas de control reducirá los desechos y el reprocesamiento, que son los principales
depredadores de la productividad en cualquier operación.

 Las cartas de control son efectivas para prevenir defectos. La carta de control ayuda a mantener el
proceso bajo control, lo cual es consistente con la filosofía de hacerlo bien a la primera.
 Las cartas de control previenen el ajuste innecesario del proceso. Una carta de control puede
distinguir el ruido de fondo de la variación anormal; ningún otro recurso, un incluyendo a un
operador humano, es tan efectivo para hacer esta distinción.
 Las cartas de control proporcionan información de diagnóstico. Frecuentemente, el patrón de una
carta de control incluirá información con valor de diagnóstico para un operador o ingeniero con
experiencia.
 Las cartas de control proporcionan información sobre la capacidad del proceso. La carta de control
proporciona información del valor de parámetros importantes del proceso y de su estabilidad con el
tiempo.
Cartas de control para x ̅ y R
Suponer que una característica de la calidad tiene una distribución normal con media μ y desviación
estándar , donde tanto μ como  son conocidas. Si x_1,x_2,x_3,…,x_n es una muestra de tamaño n,
entonces el promedio de esta muestra es:

En la práctica, generalmente no se conocen los valores de la media y desviación estándar. Por lo

tanto, deben estimarse a partir de muestras o subgrupos preliminares tomados cuando se considera
que el proceso está bajo control. En general, estas estimaciones deberán basarse en al menos 20 o 25
muestras. Suponer que se cuenta con m muestras, cada una de las cuales contiene n observaciones
de la característica de la calidad. De manera típica n será pequeña, con frecuencia ya sea 4, 5 o 6.
Estos tamaños pequeños de la muestra suelen resultar de la construcción de subgrupos racionales y
del hecho de que los costos de muestreo e inspección asociados con la medición de las variables por
lo general son relativamente altos.

Límites de control de la cara x ̅

La variabilidad del proceso puede monitorearse graficando los valores del rango muestral R en una
carta de control. La línea central y los límites de control de la carta R son los siguientes:
Límites de control de la carta
En cualquier proceso productivo resulta conveniente conocer en todo momento hasta qué punto
nuestros productos cumplen con las especificaciones pre-establecidas. Se buscan dos cosas
principales: (1) las desviaciones con respecto al objetivo especificado (falta de exactitud), y (2) una
excesiva variabilidad respecto a los valores deseables (falta de precisión).
La idea consiste en extraer muestras de un proceso productivo que se encuentra activo y, a partir de
las mismas, generar gráficos que nos permitan tanto estudiar la variabilidad del mismo como
comprobar si los productos obtenidos cumplen o no con las especificaciones preestablecidas. En caso
de apreciar en tales gráficos tendencias no aleatorias o bien muestras que se sitúen más allá de los
límites de control consideraremos que el proceso está fuera de control. Si así ocurre, estaremos
interesados en averiguar las causas especiales que afectan al proceso.
Cada uno de los tests detecta un determinado comportamiento no aleatorio en los datos. Cuando
alguno de los tests resulta positivo entonces hay indicios de que la variabilidad de las observaciones
se debe a causas especiales, las cuales deberán investigarse. Es importante notar que para realizar
estos tests todas las muestras han de ser del mismo tamaño.
 Un punto situado más allá de los límites de control
 Nueve puntos consecutivos en el mismo lado
 Seis puntos consecutivos ascendentes o descendentes
 Catorce puntos consecutivos alternado (arriba abajo)
 Dos de tres puntos consecutivos situados más allá de 2 sigmas (mismo lado)
 Cuatro de cinco puntos consecutivos situados más allá de un sigma (mismo lado)
 Quince puntos consecutivos situados a menos de un sigma (ambos lados)
Ejemplo
Se ha obtenido una gráfica del contenido de plomo en partes por billón de 5 muestras de agua
registradas diariamente por un periodo de 5 días, que se muestra a continuación:
4.6 Habilidad
(capacidad)
del proceso

La capacidad
del proceso se
refiere a la
uniformidad
del mismo,
evidentemente, la variablidad del proceso es una medida de salida. Hay dos formas de conceptualizar
esta variabilidad:

 La variabilidad natural o inherente en un tiempo especificado; es decir la “varibaildiad instantánea”.

 La variabilidad con el tiempo.
Se presentan los métodos para investigar y determinar ambos aspectos de la capacidad del proceso.
Se acostumbra tomar la dispersión seis sigmas en la distribución de la característica de la calidad para
el que la característica de la calidad del producto como una medida de la capacidad del proceso.

El análisis de capacidad del proceso se define como el estudio de ingeniéría para estimar la capacidad
del proceso. La estimación de la capacidad del proceso pude estar en la condición de una distribución
de probabilidad que tenga una forma, centro (media) y dispersión (desviación estándar) especificados.
El análisis de capacidad del proceso puede llevarse a cabo sin tomar en consideración las
especificaciones de la característica de la calidad.

En el estudio de capacidad de proceso por lo general se miden los parámetros funcionales del
producto, no el proceso en sí. Cuando el analista puede observar directamente el proceso y puede
controlar o monitorear la actividad de colección de datos, el estudio es un verdadero estudio de
capacidad del proceso, ya que el controlar la colección de datos y conocer la secuencia en el tiempo
de los datos, es posible hacer inferencias sobre la estabilidad del proceso con el tiempo. Sin embargo,
cuando se cuenta tan solo con unidades muestrales del producto, suministradas posiblemente por el
proveedor obtenidas en la inspección de recepción, y no se cuenta con ninguna observación directa
del proceso ni la historia cronológica de la producción, entonces al estudio se le denomina
propiamente caracterización del producto.

Límites de Tolerancia Natural

El análisis de capacidad del proceso es una parte vital de un programa integral de mejoramiento de
calidad. Entre los usos principales de los datos de un análisis de capacidad del proceso se encuentran
los siguientes:

1. Predecir la medida en que el proceso se apegará a las tolerancias.

2. Brindar asistencia a los responsables del desarrollo y diseño entre el muestreo para monitorear el
proceso.
3. Brindar asistencia para establecer un intervalo entre el muestreo para monitorear el proceso.
4. Especificar los requerimientos de desempeño para el equipo nuevo
5. Seleccionar entre proveedores competidores
La Capacidad del proceso es una propiedad medible de un proceso que puede calcularse por medio
del índice de capacidad del proceso (ej. Cpk o Cpm) o del índice de prestación del proceso (ej. Ppk o
Ppm). El resultado de esta medición suele representarse con un histograma que permite calcular
cuántos componentes serán producidos fuera de los límites establecidos en la especificación.

Índice de capacidad del proceso

La fórmula para la habilidad del proceso que más se usa es: Habilidad del Proceso = +- 3σ (un total de
6σ) donde σ es la desviación estándar del proceso cuando se encuentra bajo control estadístico.
Adicionalmente si el proceso está centrado en la especificación nominal y sigue una distribución de
probabilidad normal, 99,73% de la producción estará a menos de 3σ de la especificación nominal. En
este contexto la tasa de habilidad de un proceso Cp se refiere a la variación en un proceso alrededor
del valor promedio, obteniéndose a través de la siguiente fórmula (notar que se usa 6S como
estimación de 6σ)

Índice de capacidad del proceso para un proceso fuera de centro

Destacar que el índice de capacidad Cp es una forma cuantitativa simple para expresar la capacidad
de un proceso, pero no tiene en cuenta el centrado del proceso, es decir, no toma en cuenta dónde se
localiza la media del proceso respecto a las especificaciones. Cp mide simplemente la extensión de las
especificaciones en comparación con la dispersión seis sigmas. Se define el índice CPk para tener en
cuenta el centrado del proceso:

La magnitud de Cpk respecto Cp es una medida directa de cuan apartado del centro está operando el
proceso:

 Cp = Cpk -> proceso

centrado en el punto medio
de las especificaciones.
 Cp>Cpk -> proceso
descentrado.
Ejemplo:

Se presentan los datos de la

resistencia al estallamiento de
las botellas para refresco en
20 muestras de cinco
observaciones cada una.

Caso 1 Caso 2 Caso 3

LES 330 346 300

LEI 200 176 200

Cp 0.674 0.881 0.518

Cpk 0.333 0.424 0.186

5. Mejora continua
5.1 PokaYoke
Son dos términos en japonés cuyo significado es poka: errores inadvertidos, y yoke: a pruebe de. Es
decir, el significado de pokayoke es a prueba de errores inadvertidos y si finalidad es la prevención de
defectos. Se distinguen dos situaciones relacionados con los defectos

 Predicción. Es cuando un defecto va a ocurrir.

 Detección. Es cuando un defecto ya ocurrió.
En ambos casos, las funciones de los dispositivos poka-yoke son:

 Detener
 Controlar
 Advertir
Tipos de errores
 Errores por omisión: Algo se entendió mal o se olvido
 Errores por delegación: Se hicieron las cosas con el método mal o secuencia impropia.
 Errores por sabotaje: Se hicieron las cosas mal deliberadamente.
 Errores por accidentes: Las cosas pasaron porque no tenemos el control de todo.
 Falta de estándares: Errores que ocurren por falta de instrucciones o estándares adecuados.
 Errores sorpresivos: El equipo opera en forma diferente a lo esperado.
 Errores de software: Inadecuado o versiones incorrectas
ShigeoShingo (新郷重夫, ShingōShigeo, 1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se
distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de control Producción
de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de los PokaYoke, un sistema de inspección en la fuente.

5.2. Kaizen
La mejora continua ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce
como calidad total. Su origen se puede atribuir a Shewhart y reforzado después por Deming, Taguchi y
todos aquellos que han aplicado el enfoque estadístico para el control de la calidad.

Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto de la mejora continua a través del
KAIZEN. KAIZEN, proviene de dos ideogramas japoneses: “ KAI” que significa cambio y “ZEN” que
quiere decir para mejorar. Así se puede decir que KAIZEN es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”, como comúnmente se le conoce.
El kaizen se debe concretar no solo en los procesos operativos sino en todos los sectores de la
organización, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. Esta mejora continua, más
aún una mejora progresiva, involucra a todos y supone que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo
o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase
de mejora en algún lugar de la organización. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven unidos
conocimientos y técnicas vinculados con Administración de operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y
Logística entre otros.

El Kaizen, entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de
Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua,
Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su
carácter totalizador y su desarrollo armonioso.

El concepto de Kaizen pude visualizarse como un paraguas en las que se encuentran amparadas,
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de la Calidad,
Círculos de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mejoramiento de la Calidad, Just in
Time, Kanban , Cero accidentes, Cero Defectos, Trabajo en equipo, las “ 5S”, Control Estadístico de
Procesos (CEP), , Desarrollo de nuevos productos, Sistemas de tiempos rápidos de preparación
(SMED), Sistemas de Sugerencias, Gestión de la Calidad Total (TQM), la Casa de la Calidad (QFD), la
Ingeniería de Valor, Despliegue de políticas (HoshinKanri), las Siete Herramientas de la Calidad (
histogramas, diagrama de Pareto, diagrama causa – efecto (diagrama de Ishikawa), hojas de
comprobación o de chequeo, gráficas de control, diagramas de dispersión y estratificación), Costos de
la Calidad, la Función de Perdida de Taguchi, Círculo de Deming y otras.
El punto de partida para el Kaizen, es reconocer la existencia de problemas. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. La complacencia es el principal enemigo de
Kaizen. El Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona datos para la identificación de
los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre las características específicas del Kaizen se tiene:

 Involucrar a los empleados a través de las sugerencias.

 Cada uno de los integrantes de la organización tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia
el trabajo en equipo.
 Generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de
que se obtengan resultados mejorados.
 No requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo
sólo se necesitan herramientas sencillas.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.
 Construir la calidad en el producto / servicio, desarrollando y diseñando productos / servicios que
satisfagan las necesidades del cliente.
Donde y como elaborar el Kaizen
El Kaizen es una forma de pensar que pone el sentido común en la práctica y trata de desarrollar el
aprendizaje en la organización que permita lograr cada día metas más elevadas. El Kaizen se realiza
en un área de Gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor). Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos operativos mediante: los métodos de trabajo por
operación (housekeeping), la eliminación de desperdicios (Muda), la reducción de tiempos de ciclo y la
estandarización de criterios de calidad, para cada proceso.

El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, aplicándolo se logra
en las personas la autodisciplina que hace posible suministrar productos o servicios de buena calidad
al cliente.

Eliminar la muda (desperdicio), es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no

agreguen valor. El kaizen hace énfasis en la eliminación de la muda en el gemba, en lugar de
incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

La normalización es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de

errores.

No puede haber mejora en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites
para el mejoramiento. El Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo
existen los estándares para ser superados por otros estándares mejores. “Cada estándar, cada
especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejora”.

Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las relaciones
humanas y la inteligencia colectiva. El Kaizen combinado con el control estadístico de procesos
permite a través del proceso de normalización «normalizar – realizar – verificar – actuar» (ERVA) y
mejora “planificar – hacer – verificar – actuar» (PHVA) lograr de manera consistente nuevos y mejores
niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.
Principales sistemas Kaizen
Los siguientes son los considerados entre otros, como los principales sistemas que debe establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.

 Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
 Un sistema de sugerencias
 Equipos de trabajo
 Las “5S
Caso práctico
Caso Práctico El Ing. Raúl Ramírez acaba de ser contratado como gerente de control de sistemas de
comunicación en la empresa donde usted labora como Subgerente de Producción de una de las 5
plantas que

5.3. Manufactura esbelta

Es el intento por alcanzar altos niveles de servicio al cliente con mínimos niveles de inversión en
inventario. Los sistemas de manufactura eficiente producen lo que los clientes desean, en la cantidad
que desean, cuando lo desean y con mínimo de recursos. La aplicación de conceptos eficientes en la
manufactura por lo general presenta las mejores oportunidades para la reducción de costos y mejora
de la calidad.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora
y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y
defectos.

Su objetivo final es el
de generar una nueva
CULTURA de la
mejora basada en la
comunicación y en el
trabajo en equipo; para
ello es indispensable
adaptar el método a
cada caso concreto. La
filosofía Lean no da
nada por sentado y
busca continuamente
nuevas formas de
hacer las cosas de
manera más ágil,
flexible y económica.

“La cultura Lean no es

algo que empiece y
acabe, es algo que
debe tratarse como
una transformación
cultural si se pretende
que sea duradera y
sostenible, es un
conjunto de técnicas
centradas en el valor
añadido y en las
personas”

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para
visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación.
Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que
los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el sistema.

Además de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema identificando los principios sobre
los que se fundamenta el Lean Manufacturing. Los principios más frecuentes asociados al sistema,
desde el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar, son:

 Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
 Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.
 Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
 Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles retos.
 Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
Sobre Procesamiento

Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo
requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un
complejo o caro de lo absolutamente necesario.

Sobre Producción

La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere en ese

momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes
lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La
sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio
de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.

Defectos

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de la parte,
reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede duplicar el costo de un
solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida.

Oportunidades de mejora

 Factor humano
 Organización de puesto de trabajo
 Almacenes
 Gestión de operaciones y flujo de trabajo
 Control de resultados
 Estandarización de procesos

5.4 Seis sigma

Six Sigma es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas alcanzables a corto
plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente para manejar la
mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de diseñar e
implementar procesos más robustos en los que los defectos se miden a niveles solamente unos pocos
por millón de oportunidades.
Six Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone
primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a definir
la satisfacción del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los defectos
por millón de oportunidades en cada medición. El número es demasiado pequeño (3.4 DPMO) y puede
percibirse como “la perfección virtual”.

Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:

 Mejorar la
satisfacción del
cliente
 Reducir el tiempo
de ciclo
 Reducir los
defectos.
Las mejoras en estas
áreas normalmente
representan grades
ahorros de costos para
los
negocios, así como
oportunidades para
retener a los clientes,
capturar nuevos
mercados y
construirse una
reputación de empresa
excelente en productos y servicios.
Las empresas que persiguen la mejora continua basada en la filosofía Six Sigma logran no
sólo reducir el nivel de defectos, sino también:
 Reducir costos a través de la eliminación de errores internos.
 Reducir el tiempo de proceso.
 Incrementar su productividad.
 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
 Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte.
Principios de seis sigma
Verdadero enfoque en el cliente: El cliente es la persona más importante de la compañía, se depende
de él, es el objetivo del trabajo, es el que trae sus requerimientos para satisfacerlos y al cumplir éstos,
obtener una retribución económica.

Negociación cliente‑proveedor: El cliente definirá y priorizará las necesidades y expectativas de los

productos y servicios que obtendrá en función de cinco aspectos básicos: calidad, costo, logística en la
entrega, servicio/seguridad, y finalmente responsabilidad; el proveedor deberá de cumplirlos.

 Calidad. Especificaciones dimensionales, atributos, funcionalidad, fiabilidad, etc.

 Costo. Precio competitivo en la compra.
 Logística en la entrega. Tiempos de entrega de acuerdo a las necesidades de producción,
considerar al proveedor externo en los planes de producción internos.
 Servicio y seguridad. Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garantía, contratos de
mantenimiento, etc.
 Responsabilidad. Cumplimiento a programas reguladores del medio ambiente y cualquier
otro tipo que exista una norma legal, código de ética, garantías, etc.
Cumplimiento de requisitos: El cumplimiento de los requisitos del cliente sólo se logrará con la
participación de la alta dirección, ya que con su apoyo se destinarán los recursos necesarios para la
implantación de un plan de trabajo que establezca de manera sistemática la satisfacción de las
especificaciones que estableció el cliente en cada uno de nuestros procesos, en dicho plan se
involucrará al personal de la empresa para asegurar su cumplimiento.

La voz del cliente: La calidad de un producto es una sensación que el cliente percibe como poseedor
de calidad. Los clientes no siempre son capaces de expresar claramente lo que desean en un producto
o servicio, pero usualmente saben cuando consiguen lo que buscan. Para cada producto, el cliente
tiene una idea que él o ella desea que ese producto alcance o exceda en relación con una o más de
las características del producto. Si el producto alcanza el nivel deseado, el cliente lo considera como
un producto de calidad, en caso contrario, el cliente buscará probablemente el producto en otro sitio.

La construcción de la lealtad del cliente: Los clientes tienen requisitos de calidad (establecidos o no).
Los requisitos de calidad, tal como se entienden por la organización, deben reflejar totalmente las
necesidades establecidas e implícitas del cliente. Se debe tener en cuenta que:

 Un cliente puede esperar un nivel específico de calidad.

 La organización puede cumplir y exceder ese nivel de calidad.
 Cuando una organización sobrepasa los requisitos y añade valor, el cliente recibe una
calidad impresionante y está deslumbrado.
Funciones de contacto con los clientes: Cualquier interacción con un cliente, ya sea verbal o escrita, es
un punto de contacto con un cliente. En ese punto, la organización puede aprender del cliente y
construir y mantener con él una relación más o menos amplia. En este punto es cuando el cliente
evalúa cada punto de contacto y se siente mejor o peor con la organización.

Herramientas usadas en seis sigma

Estas herramientas ayudan a las organizaciones a entender sus procesos para mejorarlos.
Los directores deben entenderlas y aplicarlas según las necesiten para desarrollar, implantar
y monitorizar un sistema de calidad. Estas herramientas son:
Diagrama de causa‑efecto (o de Ishikawa).
 Hoja de comprobación (Check‑sheet).
 Tormenta de ideas.
 Diagrama de flujo.
 Histograma.
 Diagrama de Pareto.
 Diagrama de correlación.
5.5. Generación e interpretación de reportes 8D´s.

8D es una metodología de resolución de problemas para productos y mejora de los procesos. Está
estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié en la sinergia del equipo. El equipo, en su
conjunto, es mejor y más inteligente que la suma de la calidad de los individuos. Cada disciplina se
apoya en una lista de preguntas de evaluación, tales como “¿qué está mal con qué?”, “¿Qué, cuándo,
dónde, cuánto?”.

Para implementar la metodología 8D siga estos pasos:

1. Utilizar el enfoque de equipo

Establezca un pequeño grupo de personas con los conocimientos, tiempo, autoridad y la habilidad
para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El grupo debe elegir un jefe de equipo.

2. Describir el problema
Describa el problema en términos mensurables. Especifique el problema del cliente interno o externo
describiéndolo en términos específicos.

3. Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas

Defina e implemente las acciones intermedias que protejan al cliente del problema hasta que la acción
correctiva permanente se aplique. Verifique con los datos obtenidos la eficacia de estas acciones.

4. Definir y verificar las causas fundamentales

Identifique todas las posibles causas que podrían explicar por qué se produjo el problema. Pruebe
cada posible causa contra la descripción del problema y los datos. Identifique alternativas de acciones
correctivas para eliminar la causa raíz.

5. Verificar acciones correctivas

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no
causen efectos secundarios indeseables. Defina otras acciones, si es necesario, según la gravedad
potencial del problema.

6. Implementar acciones correctivas permanentes

Defina e implemente las acciones correctivas permanentes necesarias. Elija controles continuos para
asegurar que la causa se elimine. Una vez en producción, controlar los efectos a largo plazo e
implementar controles adicionales si es necesario.

7. Prevenir la recurrencia
Modifique las especificaciones, actualice la capacitación, revise el flujo de trabajo, mejore las prácticas
y procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos los problemas similares.

8. Felicitar a su equipo
Reconozca el esfuerzo colectivo de su equipo. Difunda sus logros. Comparta sus conocimientos y
aprendizaje.
Bibliografías
[Link]
definiciones-basicas-de-la-calidad/
[Link]
productividad-en-las-empresas/
[Link]
economica/
[Link]
e-vida-en-el-nivel-de-vida-de-la-sociedad/
[Link]
de-flujo/