Blockbuster (Historia)
Blockbuster Video fue fundada en 1985 por David Cook, responsable de una empresa de software
para compañias petroleras en Texas, Estados Unidos. Cuando ese sector perdió fuelle en los años
1980, y aconsejado por su esposa Sandy, utilizó sus conocimientos sobre bases de datos para crear
una franquicia de alquiler de cine doméstico, en aquella época un sector tan rentable como
fragmentado.
Exterior de un videoclub Blockbuster Video en Moncton, Canadá (2008).
El primer videoclub Blockbuster abrió sus puertas en Dallas el 19 de octubre de 1985. Para
distinguirse de la competencia, su establecimiento se adaptó a la demanda con un catálogo más
amplio, de hasta 6.500 referencias; alquileres más largos para que el cliente pudiera llevarse varias
cintas, y un mayor control de inventario a través de su propio sistema automatizado, con el que
detectaba las preferencias de los [Link] menos de dos años Blockbuster ya contaba con
15 tiendas propias y 20 franquiciadas.
En 1987, Cook vendió una participación mayoritaria en Blockbuster a un grupo inversor liderado
por Wayne Huizenga, por 18 millones de dólares y un porcentaje sobre los beneficios. Además de
mantener las ideas del fundador, Huizenga diseñó un agresivo plan de expansión para convertir a
Blockbuster en el referente de los videoclubes. Entre otras medidas adoptó un nuevo sistema de
distribución, hubo compras de franquicias rivales, y se alcanzaron numerosos acuerdos con
productoras de cine directo para video. Además de convertirlo en un negocio rentable, en 1989 se
habían superado los 1.000 establecimientos y en 1990 se inició la expansión internacional con
aperturas en Europa y América Latina.
En 1997 la junta directiva nombró consejero delegado a John Antioco, quien recondujo con éxito
el negocio hacia el alquiler de películas, primero en VHS y después en DVD.5 Un año después
Blockbuster aún controlaba el 25% del negocio mundial, en parte gracias a un nuevo acuerdo de
distribución de beneficios con las grandes productoras, y Viacom hizo una oferta pública de venta
que recaudó más de 465 millones de dólares.
Blockbuster tuvo la oportunidad en el año 2000 de haber comprado Netflix, por aquel entonces un
servicio de alquiler a domicilio, por algo más de 50 millones de dólares. Sin embargo, Antioco lo
rechazó porque veía más rentable que los clientes acudieran hasta la tienda. Cuatro años después,
Netflix terminaría superando el millón de suscriptores y Blockbuster tuvo que lanzar un servicio
híbrido de alquiler on-line, Blockbuster Total Access, cuyo resultado fue muy deficitario pese al
alto número de usuarios.
Cuando el negocio de los videoclubes empezó a flaquear en 2004, en buena parte por la guerra de
precios del DVD en los supermercados y por la televisión por cable, Viacom puso a la venta
Blockbuster luego de haber registrado pérdidas superiores a los 300 millones de dólares.1213 No
obstante, el grupo aún era líder mundial del sector con más de 9.000 establecimientos, razón por
la que el inversor Carl Icahn había adquirido participaciones de la empresa con ánimo de
controlarla.
Quiebra de Blockbuster
Liquidación por cierre del Blockbuster de Birkenhead, Reino Unido.
Desde mediados de la década del 2000, Blockbuster no supo afrontar la obsolescencia del formato
físico frente a nuevas formas de consumo tan dispares como la televisión por cable, los quioscos
de autoservicio, el video bajo demanda e incluso la infracción de derechos de autor, ante las
cuales no había previsto una estrategia. En algunos países como España y Ecuador se retiró
inmediatamente del mercado, mientras que en otros como México y Argentina tuvo que
redimensionarse.
Antioco dimitió al frente de Blockbuster en 2007 y fue reemplazado por James W. Keyes, anterior
responsable de -Eleven. Debido a que la cadena de videoclubes ya estaba en números rojos
cuando llegó, Keyes centró todos los esfuerzos en reducir costes de administración, en salvar sólo
las tiendas físicas más rentables y en apostar por el alquiler de videojuegos, lo cual conllevó
también un aplazamiento de la estrategia digital: el sistema de alquiler on-line fue rediseñado y
apenas se avanzó en materia de video bajo demanda, un mercado en el que Hulu y Netflix ya le
habían ganado terreno. Como úlitmo recurso, en 2010 el grupo recuperó las penalizaciones por
demora que había eliminado cinco años atrás.
El 23 de septiembre de 2010, Blockbuster declaró la bancarrota mediante el capítulo. En aquel
momento aún quedaban abiertas más de 3.000 tiendas en Estados Unidos. A pesar de varios
intentos por reestructurar su deuda, en marzo de 2011 el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos dictaminó que la empresa debía ser liquidada.
[Link]
BLOCKBUSTER contaba con:
Estrategias de Expansión:
Compra de cadenas (adquisición) y construcción de nuevas tiendas
Plan de franquicias
Expansión Medios Internacionales altamente Industrializados y fuertes ventas Videograbadoras
Factores para la Diversificación (1993):
1. El modo de Videograbadoras maduro
2. Menudeo bajo, la gente compraba en vez de alquilar
3. Competencia digital, tv por satélite y tecnología digital
4. Neftlix estrategia DVD por correos
Problemas
Estrategia de una tienda dentro de otra, Muchos puntos pero no eran afín a sus negocios
Tardo en vender películas en DVD
Malas estrategias de cambiar películas DVD por puntos en la tienda como forma de crédito.
Creemos como grupo que el formato BB perdió su atractivo debido a que el mercado para el
modelo de negocios de la industria digital y del entretenimiento, el consumidor siempre va querer
más contenido, más opciones, más diversidad y adquirir con mayor facilidad y beneficios sus
productos que logren generar una experiencia total en sus compras.
“Un modelo de negocio basado en subscripción es aquel que, en lugar de cerrar cada vez una
venta para comercializar un producto o servicio, lo que se comercializa es el acceso al producto o
servicio con una periodicidad (mensual, anual, personalizada).”
Una buena estrategia de suscripciones convierte un modelo tradicional de negocio a un modelo
que se actualiza a las tendencias, fideliza clientes, ofrece mejores productos y servicios, y genera
una rentabilidad mayor, con mayor facilidad tanto para los clientes como lo hubiese sido para
BlockBuster