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Contenido
....................................................................................................................................................... 1
I. Objetivos .............................................................................................................................. 3
II. Marco teórico ................................................................................................................... 3
2.1. ¿Qué es Lean Manufacturing? ................................................................................... 3
2.2. ¿Qué es VSM (Mapa de flujo de valor)? ................................................................... 3
2.3. Los sietes desperdicios de Lean Manufacturing ....................................................... 4
III. Material y equipo ............................................................................................................ 4
IV. Desarrollo ......................................................................................................................... 5
V. Instrucciones en ensamblado.............................................................................................. 6
VI. Actividades ....................................................................................................................... 8
PRIMERA RONDA: FABRICAR 10 MOTOS CON FLUJO DE PRODUCCIÓN ......... 8
SEGUNDA RONDA: FABRICAR 10 MOTOS CON FLUJO DE PRODUCCIÓN......... 8
VII. Actividades ....................................................................................................................... 9
VIII. Cuestionario a desarrollar ........................................................................................ 10
IX. Bibliografía .................................................................................................................... 12
X. Anexos ................................................................................................................................ 13

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I. Objetivos
 Comprender lo que es Lean Manufacturing.
 Reconocer los sietes desperdicios en un sistema de producción.
II. Marco teórico
2.1.¿Qué es Lean Manufacturing?
El sistema de producción Lean Manufacturing trata de crear dentro de la
empresa una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y
siempre será un reto eliminar todas las opciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada; trabajando con equipos de personas bien organizados y capacitados
(Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 11).
2.2.¿Qué es VSM (Mapa de flujo de valor)?
Un mapa de flujo de valor es la representación de aquellas actividades/procesos que
aportan valor, es decir que transforman productos de las mismas familias y son
necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta la
producción y envío. Antes de iniciar un proceso de Lean Manufacturing es necesario
identificar el flujo mediante la elaboración del Value Stream Map (VSM), para ello
hay que definir qué es una cadena de valor (Socconini, Lean Manufacturing paso
a paso, 2008, pág. 104)
Una vez que se tiene claro el concepto de mapa de flujo de valor continuaremos
plasmando en papel la situación actual del proceso productivo, identificando todas
las actividades que ocurren a lo largo de un flujo de valor para un producto o familia
de productos, tomando en cuenta todas las comunicaciones e informaciones relativas
al proceso. Para realizar esta tarea es importante involucrar a todos los miembros
que participaran en el desarrollo del proceso de implantación del Sistema Lean. La
representación deberá contemplar además el análisis de todas las comunicaciones e
información relativas al proceso, de modo que se encuentren reflejadas el conjunto
de las variables que afectan al sistema (Rajadell Carreras & Sanchez García,
2011, pág. 33 y 35).

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[Link] sietes desperdicios de Lean Manufacturing
El principio fundamental del Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere. En general, las tareas que
contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del
proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no
aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos
de mejora se han concentrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto.
Resulta evidente que, si se acepta el elevado porcentaje de desperdicio en el que se
incurre en un proceso productivo se deduce que exista una enorme oportunidad de
mejora (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág. 6).
Para entender lo que es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué son las
actividades que agregan valor. Son aquéllas que producen directamente un cambio
que el cliente desea, al grado que esté dispuesto a pagar por el esfuerzo realizado en
la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o
servicio tal como lo requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y
disminuyen el nivel de servicio, con lo cual afectan los resultados obtenidos en el
negocio. Así, desperdicio es definido como todo aquel esfuerzo que no añade valor
al producto, o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. Estos esfuerzos
aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio. Toyota clasifica los
desperdicios en siete grandes grupos (Socconini, Lean Manufacturing paso a
paso, 2008, pág. 29): Sobreproducción
Sobre inventario
Productos defectuosos
Transporte de materiales y herramientas
Reprocesamiento
Espera
Movimientos innecesarios del trabajador.
III. Material y equipo
 Mesas de trabajo portátil
 Sillas individuales
 Cronómetro para medición de tiempos

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  Equipo EPP (mameluco/guardapolvo, casco de color blanco, zapato con punta
de acero, protección respiratoria, lente de seguridad, guantes y tapones para
oído)
 Portanotas tipo tablero con pinza A4
 Cámara de video y cámara fotográfica
 Gavetas para colocar las partes de la moto.
 Computadoras para desarrollar informe con Word y Excel
 Piezas de las motos rojas de la caja Creativos Mediana LEGO Classic (10696).

IV. Desarrollo

Motos Leans es una empresa que se dedica al ensamblado de motos. Su producto

estrella es una moto deportivo color roja, el cual es de mucha demanda en los
consumidores jóvenes. Desean que le hagan un estudio de su línea de ensamblaje de
motos para visualizar oportunidades de mejora las cuales serán implementadas en otras
plantas ensambladoras del país. Realizar las siguientes actividades.
 Formar equipos de entre 9 o 10 alumnos por cada mesa de trabajo. Tres para
ensamble y tres para medir tiempos. El séptimo alumno y el octavo alumno
realizan el desemsamblado de motos para repetir el ensamblado. El noveno para
toma de datos dictados por los tres alumnos que miden tiempos y los procesa. El
décimo alumno hace de analista de procesos.
 Leer las instrucciones de ensamblado y memorizarlas.

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V. Instrucciones en ensamblado

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 VI. Actividades

PRIMERA RONDA: FABRICAR 10 MOTOS CON FLUJO DE PRODUCCIÓN

 Organice los integrantes.
 Defina una línea de flujo de producción continua de 03 estaciones de
ensamblado en la cual cada estación de trabajo haga un ensamble parcial de la
moto. La primera estación realiza las actividades 1,2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. La
segunda estación realiza las actividades 9, 10, 11 y 12. La tercera estación
actividad realiza las actividades 13, 14 y 15. Ordene y clasifique las piezas
necesarias para el ensamblado en cada estación en cada bandeja.
 Codifique las motos numerándolas desde el número 1 hasta el número 10
utilizando plumón marcador al agua.
 Empiece el proceso de ensamblado de motos y llene con los datos de la primera
ronda en la hoja de observación.
 Tomar el tiempo de ciclo individual que se necesita para completar las
actividades por cada estación de trabajo por moto según codificación (moto 1 a
la moto 10).
 Tomar el tiempo de espera en cada estación de trabajo por moto según
codificación (moto 1 a la moto 10).
 Calcular el tiempo de ciclo total que tarda el ensamblar cada moto hasta
completar la producción de 10 motos. Considere solo el tiempo de las
actividades que generan valor.
 Calcular el lead time que tarda el ensamblar cada moto hasta completar la
producción de 10 motos.
 Desarrollar el VSM actual del proceso de fabricación de la primera ronda con
los datos obtenidos de los promedios de la hoja de trabajo.

SEGUNDA RONDA: FABRICAR 10 MOTOS CON FLUJO DE PRODUCCIÓN.

Proponer un VSM futuro del proceso de fabricación de la segunda ronda – flujo de
producción continua e impleméntelo en la fabricación de 10 motos.

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 VII. Actividades
 Obtener el tiempo takt del proceso con una demanda diaria mensual de 8000
piezas, 8 horas de trabajo, 30 minutos de descanso por refrigerio y 22 días al
mes.
7.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 60 𝑚𝑖𝑛 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 60 𝑠𝑒𝑔
Tiempo disponible: 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
𝑥 1 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑥 𝑑í𝑎 𝑥 1 𝑚𝑖𝑛

Tiempo disponible: 27000 seg/día

8000 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 1 𝑚𝑒𝑠
Demanda diaria: 𝑥
1 𝑚𝑒𝑠 22 𝑑í𝑎𝑠
𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Demanda diaria: 364 𝑑í𝑎

Tiempo Takt: Tiempo disponible/Demanda diaria

𝑠𝑒𝑔 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Tiempo Takt: (27000 )/(364 )
𝑑í𝑎 𝑑í𝑎
𝑠𝑒𝑔
Tiempo Takt: 74 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠

Es decir que un cliente compra una pieza cada 74 segundos, de tal manera que el
tiempo estándar por piezas debe ser igual o inferior a 74 segundos.

 Obtener el tiempo de ciclo de ensamblado de la moto sumando el tiempo de

ciclo individuales. Utilice el promedio obtenido de la hoja de observación de las
10 motos.
ESTACION 01 ESTACION 02 ESTACION 03
TIEMPO DE TIEMPO DEL
MOTO TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO
ARMADO CICLO TOTAL
EN SEGUNDOS EN SEGUNDOS EN SEGUNDOS
1 38.29 25.20 40.03 103.52 124.64
2 37.18 22.19 42.76 102.13 129.35
3 32.50 21.74 45.85 100.09 136.98
4 30.18 23.68 36.23 90.09 141.07
5 32.89 18.48 32.40 83.77 140.44
6 32.91 21.65 37.19 91.75 129.88
7 30.46 24.30 34.81 89.57 147.16
8 30.00 24.38 36.00 90.38 145.40
9 32.18 26.41 31.03 89.62 148.19
10 30.03 25.62 29.06 84.71 149.57
TIEMPO DEL
326.62 233.65 365.36 925.63 1392.68
PROCESO
PROMEDIO 32.66 23.37 36.54 92.56

 Determinar el lead time del proceso de fabricación de motos (tiempo que se

demora una moto desde la primera actividad hasta la última actividad.

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 CICLO TOTAL
ESTACION 01 ESTACION 02 ESTACION 03
TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE

ESPERA

ESPERA

ESPERA
MOTO INICIO FIN CICLO INICIO FIN CICLO INICIO FIN CICLO
INDIVIDUAL INDIVIDUAL INDIVIDUAL
1 0.00 38.29 38.29 0.00 38.29 63.49 25.20 10.10 73.59 113.62 40.03 11.02 124.64
2 0.00 37.18 37.18 0.00 37.18 59.37 22.19 13.26 72.63 115.39 42.76 13.96 129.35
3 0.00 32.50 32.50 0.00 32.50 54.24 21.74 15.40 69.64 115.49 45.85 21.49 136.98
4 0.00 30.18 30.18 0.00 30.18 53.86 23.68 20.50 74.36 110.59 36.23 30.48 141.07
5 0.00 32.89 32.89 0.00 32.89 51.37 18.48 25.30 76.67 109.07 32.40 31.37 140.44
6 0.00 32.91 32.91 0.00 32.91 54.56 21.65 23.80 78.36 115.55 37.19 14.33 129.88
7 0.00 30.46 30.46 0.00 30.46 54.76 24.30 25.60 80.36 115.17 34.81 31.99 147.16
8 0.00 30.00 30.00 0.00 30.00 54.38 24.38 32.60 86.98 122.98 36.00 22.42 145.40
9 0.00 32.18 32.18 0.00 32.18 58.59 26.41 23.50 82.09 113.12 31.03 35.07 148.19
10 0.00 30.03 30.03 0.00 30.03 55.65 25.62 33.60 89.25 118.31 29.06 31.26 149.57
SUMA 326.62 233.65 365.36 1392.68

PROMEDIO 32.66 23.37 36.54 139.27

[Link]. 2.93 2.37 5.22 8.79

 Determinar si con los tiempos obtenidos (lead time de fabricación) se cumplirá

con el pedido solicitado teniendo en cuenta el takt time obtenido anteriormente.

 Desarrollar el VSM
VIII. Cuestionario a desarrollar
 Visualizando el VSM, ¿Qué desperdicios detectaron durante la primera
ronda?
Desperdicios por falta de control ya que por falta de manejo se tuvo que realizar
una ronda más.
Desperdicio por falta de práctica antes de armar las motos puesto que generaba
mucho tiempo.
Desperdicios en la falta de monitoreo en los armados por la cual hizo que el
tiempo se incrementara.
 Visualizando el VSM, ¿Qué desperdicios detectaron durante segunda
ronda?
Pudimos observar el tiempo de espera ya que las piezas de lego no estaban
completas y sobre todo se realizó una ronda más ya que se produjeron
defectuosos productos.

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 ¿Qué mejoras se pueden hacer a la línea de ensamblado con flujo de
producción continua – segunda ronda?
Con respecto al tiempo muerto se puso que cada operario tenga trabajo que
realizar.
Elegir a los operarios más eficientes.
Dejar la libertad para que cada operario busque su forma de armar.
 ¿Mejoró el tiempo promedio de ensamble de la segunda ronda respecto al
tiempo de ensamble de primera ronda?
Si ya que el método mejorado se redujo considerablemente

 ¿El tiempo promedio de ensamblado de motos de la segunda ronda son

menores al tiempo de ensamblado de motos de la primera ronda? Utilice la
prueba estadística de diferencia de medias para muestras independientes
teniendo en cuenta el número datos obtenidos en la práctica (tiempo
promedio de ensamblado de cada moto y desviación estándar)
Diferencias de medias
Pruebas T e IC de dos muestras:
C1: Ronda 1
C2: Ronda 2

Método µ1: media de C1

µ2: media de C2
Diferencia: µ1 - µ2
Se plantea las siguientes hipótesis
𝐻0 : El método ensamblado de la ronda 2 no disminuye el tiempo de
ensamblado de motos.
𝑢1 < 𝑢2
𝐻1 : El método ensamblado de la ronda 2 si disminuye el tiempo de
ensamblado de motos.

𝑢1 > 𝑢2

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 Interpretación:
Se toma la decisión de aceptar la H1 y se rechaza la H0 con un 5% de nivel de
significancia esto quiere decir que el promedio de la segunda ronda es menor al
tiempo promedio de la primera ronda. Esto se debe a la mejora realizada para
optimizar el tiempo y reducirlo.
IX. Bibliografía
 Peñaflor Zurita, A. (2012). Manual de apoyo para la capacitación en Lean
Manufacturing. México: Tesis.

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 Rajadell Carreras, M., & Sanchez García, J. L. (2011). Lean Manufacturing. La
evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos.
 Reséndiz Olguín, E. (2009). Lean Manufacturing como un sistema de trabajo en la
industria manufacturera: un estudio de caso. México: Tesis.
 Roig Ibáñez, J. (1996). El estudio de los puestos de trabajo: La valoración de tareas y la
valoración del personal. Madrid, España: Díaz Santos.
 Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing paso a paso. México: Norma.

 Udadondo Duran, M. (1991). Gestión de la calidad. Madrid: Díaz de Santos

X. Anexos

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