DISEÑO DE MODELOS

DIGITALES DE NEGOCIO
Dr. José Manuel Rodríguez Hernández
 SEMANA 3 ➢4.3. Factores clave de competitividad
DEL 7 DE OCTUBRE AL 13 versus productos gratuitos
DE OCTUBRE ➢4.3.1. Inmediatez
➢4. Consideraciones en la estructuración ➢ 4.3.2. Personalización
de un modelo de negocio digital
➢4.3.3. Interpretación
➢4.1. Patrón de larga cola
➢ 4.3.4. Autenticidad
➢4.1.1. Accesibilidad
➢4.3.5. Accesibilidad
➢4.1.2. Reducción de precios, dividido por
la mitad y luego reducirlo más ➢4.3.6. Personificación
➢4.1.3. Accesibilidad por recomendación ➢4.3.7. Mecenazgo
➢4.2. Plataformas tecnológicas ➢4.3.8. Disponibilidad
multilaterales
 OBJETIVO DE LA SEMANA 3
 Entender las consideraciones en la estructuración de un modelo de negocio digital
que debe tomar en cuenta una organización o emprendedor para atacar el mundo
global.

Propósitos a lograr en la semana 3

 Conocer las consideraciones en la estructura de un modelo de negocio digital.
 Determinar los factores claves de competitividad versus productos gratuitos.
 Conocer las plataformas multilaterales y su funcionamiento
➢4. CONSIDERACIONES EN LA
ESTRUCTURACIÓN DE UN
MODELO DE NEGOCIO DIGITAL

 Debemos comprender que el modelo de negocio es uno de las

elementos más importantes que se deben tener en cuenta antes
de iniciar tu negocio.
 Empresarios o emprendedores en muchos casos no tienen muy
claro cómo llevar a cabo éste proceso que es tan necesario para
buscar cómo generar ingresos.
 Para hacer un modelo de negocio se debe definir las metas que se
quieren alcanzar y la forma que se deben ejecutar cada acción,
además de determinar el alcance.
 El modelo de negocios debe estar planteado y escrito de forma
diferente según el destinatario.
 DEFINICIÓN PASOS
 Según Osterwalder, Morris y Magretta,  Alineación con los objetivos:
(2005): "Un modelo de negocio es una Normalmente, las empresas con ánimo
herramienta conceptual que contiene de lucro tienen como objetivo la creación
un conjunto de elementos y sus y la captura de valor.
relaciones y permite expresar la lógica  Refuerzo: Se refiere a la redundancia y
de negocio de una empresa específica. conexión interna de los diferentes
Es una descripción del valor que una elementos del modelo, (Israel Griol
empresa ofrece a uno o varios Barres, 2011).
segmentos de clientes y de la
arquitectura de la empresa y su red de  Virtuosidad: Se refiere a la presencia de
socios para la creación, círculos virtuosos, que consisten en que
comercialización y entrega de ese valor cuando ciertos factores o agentes son
y el capital relacionado, para generar exitosos o satisfactorios, impulsan a que
flujos de ingresos rentables y los siguientes aspectos tengan éxito de
sostenibles”. una forma más sencilla.
 Robustez: Según lo vulnerable que sea un modelo de negocio en cuanto a la
imitación o remplazo, será más o menos robusto. Un modelo será menos robusto
cuando no responda con efectividad a las amenazas.

IMPORTANCIA
 Las empresas mediante el desarrollo de sus recursos y capacidades tratan de buscar el
equilibrio que les permita lograr una ventaja competitiva sostenible. El modelo de negocio
ayuda a formular e implantar la estrategia y se podría decir que aparece en el punto en el
cual se vinculan las elecciones de la dirección con sus respectivas consecuencias.
CONSIDERACIONES EN LA
ESTRUCTURACIÓN

Plataformas
Patrón de
tecnológicas
larga cola
multilaterales

Factores clave de
competitividad versus
productos gratuitos
 PATRÓN DE LARGA COLA
 Definición
 "La teoría Long Tail sostiene que nuestra cultura y
economía está pasando de estar concentrada en un
número pequeño de 'éxitos' (productos y mercados de
amplia aceptación) en la cima de la curva de demanda,
a dedicarse a una enorme cantidad de nichos
especializados en la cola", explica Chris Anderson, uno
de los padres de la teoría.
 "Al disminuir los costos de producción y distribución,
especialmente online, ahora hay menos necesidad de
apelotonar a productos y consumidores en
contenedores de talla única. En una era sin las
limitaciones del espacio físico de las estanterías y
otros cuellos de botella de la distribución, los [Link]
productos y servicios con un target muy definido [Link]/adjuntos/155/imagene
s/000/031/[Link]
pueden ser tan económicamente atractivos como los
de consumo popular".
 Los orígenes de este modelo de negocio se basan en una idea simple, la regla de
Pareto, que dice que el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas, es
decir, nos centramos en aumentar las ventas de los productos que tienen mayor
demanda.
 CABEZA: Son los productos más demandados
 COLA: Muchos productos que aunque tienen demanda, es mucho menor
 Sin embargo ha surgido un nuevo modelo denominado “Larga cola” que basan su
efectividad en vender menos unidades de más cosas, es decir, centrarse en ese 80%
de productos con menor demanda. Esto sucede porque cada vez más los
consumidores prefieren productos más específicos que satisfacen mejor sus
necesidades, que productos más generales.
 Este modelo puede ser muy rentable cuando el número de productos diferentes es
muy grande, como es el caso de Amazon, donde casi un 40% de sus ventas están
representados por productos en la cola.
 Accesibilidad

Reducción de precios,
dividido por la mitad y
luego reducirlo más

Accesibilidad por
recomendación
 Tres han sido los grandes cambios que la tecnología ha supuesto en el mundo empresarial en
los últimos años. Y todos ellos, en conjunto, han hecho posible el nacimiento del modelo de
larga cola:
 Democratización de la distribución. Los bienes y servicios digitales son el gran ejemplo de
esta revolución. La Red ha puesto a disposición de cualquiera la posibilidad de distribuir su
trabajo. Ahora, con un simple enlace en una página web se puede conseguir que los usuarios
adquieran un producto. El coste de oportunidad de almacenamiento y de distribución ya no
es un freno, pues prácticamente llega a desaparecer. Eso permite que las ventas no tengan
que limitarse solo a los best sellers. Las empresas basadas en la long tail pueden asumir
mayores riesgos: no cargan con costes fijos por almacenar y distribuir un producto que,
quizá, no consigan vender.
 Democratización de los medios de producción. Las herramientas de creación ya no son un
lujo. En muchos sectores, los profesionales disponen con facilidad de todos los medios
necesarios para crear sus productos, lo que amplía enormemente el abanico de
opciones entre los consumidores. Es el caso, por ejemplo, del mundo del diseño gráfico o del
desarrollo de videojuegos, en los que los profesionales pueden disponer fácilmente de los
programas de edición o programación y trabajar en sus proyectos sin enormes costes.
 Reducción de costes para encontrar demanda. Una de las grandes dificultades del modelo
de negocio long tail es alcanzar el equilibrio entre oferta y demanda. Supone el esfuerzo
de encontrar a aquellos consumidores minoritarios que busquen justo el producto “poco
popular” que ofrecen. No obstante, una vez más la Red ha facilitado esa tarea. Buscadores,
redes sociales, recomendaciones…, la tecnología es la gran herramienta, y de muy bajo
coste, para conectar oferta y demanda.
 PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS
MULTILATERALES
 Las plataformas multilaterales (Multi-sided platforms) son modelos de negocio que han proliferado con la
expansión de internet.
 En estos modelos de negocio un empresario pone la base para que otros, ajenos a su actividad, establezcan sus
relaciones o negocios creando de este modo valor en el mercado en tres áreas principales:
 Atrayendo a grupos de usuarios
 Poniendo en contacto a diferentes segmentos de mercado representando cada uno de ellos una fuente de
ingresos diferente
 Reduciendo los costes mediante la gestión de las transacciones de la plataforma.

 Por lo general las tres actividades clave son:

 Gestión de la plataforma
 Prestación de servicios
 Promoción de la plataforma
FACTORES CLAVE DE
COMPETITIVIDAD VERSUS Inmediatez

PRODUCTOS GRATUITOS
Disponibilidad Personalización

Factores clave de
competitividad
Mecenazgo versus productos Autenticidad
gratuitos

Personificación Interpretación

Accesibilidad
Inmediatez Personalización Autenticidad
Cada modelo digital de negocio debe Se debe enfocarse al mercado o El modelo debe ser verdadero y acorde a
aplicarse de forma fácil y de forma segmento específico para tener los las necesidades del mercado, sin trabas
inmediata acorde a las necesidades de la resultados deseados, de forma individual ni engaños hacia el cliente final.
empresa. y directa.

Interpretación Accesibilidad Personificación

El modelo debe definir y diagnosticar las La pertinencia a la aplicación de El producto o servicio se debe adaptar a
acciones que el mercado busca para cualquier modelo debe ser la clave, las necesidades de cliente y crear a la vez
ofrecer el producto deseado. cualquier cliente debe poder tener una necesidad de consumo.
acceso a la información del negocio y al
producto/servicio.

Mecenazgo Disponibilidad
Contribución financiera o material de La facilidad de poder utilizarlo de acuerdo
una empresa o entidad a la celebración a las necesidades debe ser clave del éxito
de un acontecimiento, al sostenimiento del modelo digital de negocio, la
de una persona o a la ejecución de un disponibilidad se enfoca en que este en el
proyecto, ajenos a la actividad normal momento que la empresa lo requiera y que
que desarrollan, sin contrapartida directa el cliente lo busque.
por parte del beneficiario.
Investigación
Busca como se puede relacionar
cada elemento con la
competitividad en el mercado para
la aplicación de un modelo digital
de negocio.
RESUMEN DE LA SEMANA 3

La semana se caracterizo para poder comprender las consideraciones que se

debe tomar para estructurar un modelo de negocio digital y como las
organizaciones o emprendedores pueden aplicar para atraer a su mercado
deseado, además se reviso lo que es las plataformas tecnológicas
multilaterales y cada factor clave de competitividad que se debe tener para
tener éxito en el mercado deseado y poder competir contra empresas cada
vez más feroces y duras en los diferentes mercados.
Referencias

Celaya, Javier; Rojas, María Jesús;

Nuevos modelos de negocios en la
Yuste, Elisa; Riaza, Maribel; Dosdoce 2016
era digital
Vázquez, José Antonio

Nuevos modelos de negocio en los Cluster ICT - Audiovisual de

Cluster ICT - Audiovisual de Madrid 2013
contenidos digitales Madrid

Los modelos de negocios y las Revista Académica de

tecnologías de la Información y Décaro, L. A. Investigación. (2017).
comunicación.

Osterwalder, Alexander y Pigneur

Generación de Modelos de Negocio 3ª Edición. 2011
Yves
OTRAS FUENTES CITADAS

 Bernadez M (2007). Desempeño Organizacional. Indiana: Global Business Press.

 Dias C. (2005). La verdad fundamental de los negocios hoy en día. Estados Unidos
de América: Carlos Dias y Asociados.
 Mendelson H. (2014). “Modelos de negocio, tecnologías de la información y la
empresa del futuro”. Reinventar la empresa en la era digital. Recuperado el 30 de
marzo de 2016 en:
[Link]
vestigaci%C3%B3nCANVAS/articulos/[Link]
 Mullins J. y Komisar R. (2010). Mejorando el modelo del negocio. Barcelona: Profit
Editorial
 Osterwalder A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. España:
Deusto SA Ediciones.