UNIVERSIDAD ESAN

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN

SERVICIO DE DELIVERY DE COMIDA SALUDABLE PARA
PERSONAS QUE LABORAN EN OFICINAS EN LIMA
METROPOLITANA
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el
grado de Magister en Administración
por:

Mabel Bravo Loayza Mención en Dirección Avanzada de Proyectos

Melisa Huamayalli Castro Mención en Dirección Avanzada de Proyectos

Gisela Mesía Castro Mención en Dirección Avanzada de Proyectos

Grace Opazo Cia Mención en Dirección Avanzada de Proyectos

Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial 59-2

Lima, 31 de agosto de 2017

Esta tesis

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN SERVICIO DE

DELIVERY DE COMIDA SALUDABLE PARA PERSONAS QUE LABORAN
EN OFICINAS EN LIMA METROPOLITANA

ha sido aprobada por:

………………………………………………

Tomás Minauro La Torre (Jurado)

………………………………………………

Luis Ramos Rodríguez (Jurado)

………………………………………………

José Wakabayashi (Asesor)

Universidad ESAN

2017

ii
 A mi madre, mi padre, mi abuela y todos mis familiares, quienes fueron mi
soporte y gran apoyo en este largo camino.

Mabel Bravo Loayza

A Dios por darme el coraje y la constancia para conseguir mis objetivos, y a mis
padres por su apoyo y guía hacia el camino de la superación.

Melisa Huamayalli Castro

A la gran familia por darme todo, amor, paz y apoyo

siempre. A la pequeña familia por construir conmigo el futuro de amor, paz
y apoyo que quiero para los míos.

Gisela Mesía Castro

A Miguel por ser mi fortaleza y darme su amor incondicional a lo largo del

cumplimiento de cada una de mis metas.

Grace Opazo Cia

iii
 ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

1.1 Antecedentes ................................................................................................... 1
1.2 Objetivos ......................................................................................................... 4
1.2.1 Objetivo general....................................................................................... 4
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 4
1.3 Justificación y contribución ............................................................................ 5
1.3.1 Justificación ............................................................................................. 5
1.3.2 Contribución ............................................................................................ 5
1.4 Alcances y limitaciones ................................................................................... 5
1.4.1 Alcances 5
1.4.2 Limitaciones ............................................................................................. 6
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL .............................................................. 7
2.1 Servicio............................................................................................................ 7
2.2 Comida ............................................................................................................ 8
2.2.1 Conceptos ................................................................................................. 8
2.2.2 Clasificación de comidas ......................................................................... 8
2.3 Alimentación Saludable .................................................................................. 9
2.3.1 Definición ................................................................................................. 9
2.3.2 Insumos diferenciadores ........................................................................ 10
2.4 Menú 11
2.5 Delivery ......................................................................................................... 11
2.6 Oficinistas...................................................................................................... 12
2.7 Conclusiones ................................................................................................. 12
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO .................................................... 13
3.1 Análisis del entorno....................................................................................... 13
3.2 Benchmarking de hábitos de consumo de comida saludable en Chile .......... 14
3.3 Antecedentes del mercado de comidas .......................................................... 17
3.3.1 Definición del Mercado de Comidas ..................................................... 17
3.3.2 Clasificación del Merado de Comidas ................................................... 17
3.4 Oferta por tipo de restaurante ........................................................................ 18
3.5 Situación del mercado de comidas saludables .............................................. 20
3.5.1 Segmentación del consumidor de comidas saludables en Lima ............ 24
3.6 Conclusiones ................................................................................................. 27
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................... 28
4.1 Análisis del Macroentorno ............................................................................ 28
4.1.1 Fuerzas sociales, culturales y demográficas ......................................... 28
4.1.2 Fuerzas económicas y financieras ......................................................... 29
4.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ....................................... 31
4.1.4 Fuerzas tecnológicas y ambientales ...................................................... 32
4.1.5 Perspectivas del sector .......................................................................... 33
4.1.6 Análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................. 36
4.2 Análisis del Entorno Competitivo ................................................................. 40
4.3 Matriz de Factores Externos – Matriz EFE ................................................... 42
4.4 Conclusiones ................................................................................................. 43
CAPÍTULO V. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS......................................... 44
5.1 Objetivos ....................................................................................................... 44

iv
 5.1.1 Objetivo general..................................................................................... 44
5.1.2 Objetivos específicos .............................................................................. 44
5.2 Segmentación ................................................................................................ 45
5.3 Mercado potencial ......................................................................................... 45
5.4 Análisis de los resultados .............................................................................. 46
5.4.1 Focus Group .......................................................................................... 46
5.4.2 Encuesta 48
5.5 Hábitos de Consumo ..................................................................................... 51
5.6 Estimación de la demanda proyectada .......................................................... 53
5.7 Conclusiones ................................................................................................. 57
CAPÍTULO VI. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ........................................ 59
6.1 Visión 59
6.2 Misión 59
6.3 Objetivos estratégicos ................................................................................... 59
6.3.1 A corto plazo y mediano plazo ............................................................... 59
6.3.2 A largo plazo (cinco años) ..................................................................... 59
6.4 Estrategias competitivas del negocio ............................................................ 60
6.4.1 Estrategias competitivas genéricas........................................................ 60
6.4.2 Posicionamiento ..................................................................................... 62
6.4.3 Estrategia de crecimiento ...................................................................... 62
6.5 Modelo de negocio ........................................................................................ 63
6.5.1 Propuesta de Valor ................................................................................ 63
6.5.2 Segmento de clientes .............................................................................. 64
6.5.3 Relación con el cliente ........................................................................... 64
6.5.4 Canales 65
6.5.5 Fuente de ingresos ................................................................................. 66
6.5.6 Actividades claves .................................................................................. 66
6.5.7 Recursos claves ...................................................................................... 66
6.5.8 Socios estratégicos ................................................................................. 67
6.5.9 Estructura de costos ............................................................................... 67
6.6 Conclusiones ................................................................................................. 70
CAPÍTULO [Link] DE MARKETING ............................................................ 71
7.1 Objetivos del Plan de Marketing ................................................................... 71
7.2 Mix de Marketing .......................................................................................... 71
7.2.1 Estrategia del producto.......................................................................... 72
7.2.2 Estrategia de Plaza ................................................................................ 80
7.2.3 Estrategia de Promoción y Publicidad .................................................. 82
7.2.4 Estrategias de Push................................................................................ 82
7.2.5 Estrategias de Pull ................................................................................. 83
7.3 Indicadores claves de desempeño ................................................................. 87
7.4 Presupuesto del Plan de Marketing ............................................................... 87
7.5 Conclusiones ................................................................................................. 88
CAPÍTULO VIII. OPERACIONES ...................................................................... 90
8.1 Objetivos ....................................................................................................... 90
8.2 Proceso productivo ........................................................................................ 90
8.2.1 Planificación de los menús .................................................................... 90
8.2.2 Proceso de adquisición y compras ........................................................ 91
8.2.3 Proceso de producción .......................................................................... 92
8.2.4 Proceso de distribución ......................................................................... 97

v
 8.3 Estrategia de localización .............................................................................. 98
8.3.1 Características del diseño.................................................................... 100
8.3.2 Acondicionamiento del Local .............................................................. 100
8.4 Presupuesto de operaciones ......................................................................... 102
8.5 Eficiencia Operativa .................................................................................... 104
8.6 Proceso de gestión de calidad...................................................................... 106
8.6.1 Buenas Prácticas de Manufactura BPM.............................................. 106
8.6.2 Plan de Análisis de riesgos y puntos críticos de control (APPCC o
HACCP) ............................................................................................................. 107
8.7 Conclusiones ............................................................................................... 108
CAPÍTULO IX. PLAN DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN ............ 110
9.1 Objetivos ..................................................................................................... 110
9.2 Tecnologías de información tangibles e intangibles ................................... 110
9.2.1 Tecnologías tangibles .......................................................................... 110
9.2.2 Tecnologías intangibles ....................................................................... 112
9.3 Presupuesto de Tecnologias de la Información ........................................... 118
9.4 Conclusiones ............................................................................................... 118
CAPÍTULO X. PLAN ADMINISTRATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS120
10.1 Objetivos ..................................................................................................... 120
10.2 Organización ............................................................................................... 120
10.3 Estructura organizacional ............................................................................ 121
10.4 Procesos de la gestión de Recursos Humanos ............................................. 122
10.4.1 Proceso de reclutamiento y selección de personal .............................. 122
10.4.2 Proceso de inducción, capacitación y evaluación de personal ........... 123
10.4.3 Proceso de remuneraciones y compensaciones ................................... 124
10.5 Sistema de incentivos y capacitación .......................................................... 124
10.6 Presupuesto de administración y recursos humanos ................................... 125
10.7 Conclusiones ............................................................................................... 126
CAPÍTULO XI. PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO ............... 127
11.1 Supuestos del plan de negocios ................................................................... 127
11.1.1 Periodos de evaluación ........................................................................ 127
11.1.2 Supuestos utilizados ............................................................................. 127
11.1.3 Pronóstico de ingresos ......................................................................... 128
11.1.4 Determinación del costo de producción .............................................. 128
11.1.5 Pronóstico de egresos .......................................................................... 128
11.1.6 Financiamiento y determinación de la tasa de descuento ................... 128
11.1.7 Proyección de venta para menús saludables ....................................... 128
11.2 Inversiones .................................................................................................. 129
11.2.1. Activo Fijo Tangible ......................................................................... 129
11.2.2. Activos intangibles ........................................................................... 130
11.2.3. Flujo de Impuesto general a las ventas (IGV) ................................. 130
11.2.4. Capital de trabajo ............................................................................ 130
11.3 Estados financieros ...................................................................................... 131
11.3.1 Estado de resultados .............................................................................131
11.3.2 Flujo Económico .................................................................................. 131
11.3.3 Flujo de la deuda ................................................................................. 132
11.4 Evaluación de financiera – VANF .............................................................. 133
11.5 Análisis del punto muerto y sensibilidad .....................................................135
11.5.1 Análisis de Punto de equilibrio ............................................................ 135

vi
 11.5.2 Periodo de Recupero............................................................................ 135
11.5.3 Análisis de sensibilidad por variable ...................................................136
11.6 Análisis de Escenarios ................................................................................. 137
11.6.1 Escenario de Alta Diferenciación ........................................................ 137
11.6.2 Escenario de Diferenciación................................................................ 138
11.6.3 Escenario de Variación en Costos ....................................................... 138
11.7 Conclusiones ............................................................................................... 138
CAPÍTULO [Link] Y RECOMENDACIONES........................ 139
12.1 Conclusiones ............................................................................................... 139
12.2 Recomendaciones ........................................................................................ 142
ANEXOS ................................................................................................................... 143
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................... 210

vii
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla I.1 Distribución del consumo y gasto per cápita mensual de principales
productos alimenticios en Perú – 2013 .......................................................................... 3
Tabla III.1 Movimientos migratorios, de ciudadanos peruanos, según país de
procedencia / destino - Julio 2016................................................................................ 13
Tabla III.2 Descripción de tipos de comidas ............................................................... 17
Tabla III.3 Descripción del mercado de comidas con delivery.................................... 18
Tabla III.4 Empresas que otorgan servicio de delivery de comida saludable en Lima
Metropolitana (2017) ................................................................................................... 22
Tabla III.5 Empresas que ofrecen comida saludable a través de un plan de
alimentación nutricional ............................................................................................... 24
Tabla IV.1 Distribución por rubro afectado por fenómeno El Niño ............................ 30
Tabla IV.2 Estacionamientos Subterráneos Miraflores y San Isidro .......................... 31
Tabla IV.3 Incremento de Carros en Lima.................................................................. 31
Tabla IV.4 Promedio y demanda Empresas por distrito (2015).................................. 34
Tabla IV.5 Factores laborales Principales distritos de Lima Metropolitana (2015) ... 34
Tabla IV.6 Sueldos promedio de Acuerdo a Nivel Académico trabajadores Lima
Metropolitana (2015) ................................................................................................... 35
Tabla IV.7 Propuesta de Comida Saludable en San Isidro ......................................... 35
Tabla IV.8 Comparación de Empresas Competidoras Delivery de comida saludable en
San Isidro ..................................................................................................................... 40
Tabla IV.9 Matriz de Perfil Competitivo: Delivery Comida Saludable -San Isidro ... 41
Tabla IV.10 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .................................. 42
Tabla V.1 Relación Objetivos Específicos Investigación de Mercado Plan de Negocios
...................................................................................................................................... 44
Tabla V.2 Densidad empresarial del distrito de San Isidro ......................................... 45
Tabla V.3 Promedio mensual de Remuneraciones Brutas por Trabajador de San Isidro
para el año 2015. .......................................................................................................... 46
Tabla V.4 Distribución de Encuestas ........................................................................... 48
Tabla V.5 Segmentación de los trabajadores del distrito de San Isidro (2017) ........... 54
Tabla V.6 Determinación del Potencial de Venta ........................................................ 55
Tabla V.7 Demanda Proyectada Estimada ................................................................... 56
Tabla VI.1 Elementos generadores de valor del modelo de negocio ........................... 63
Tabla VI.2 Combinación de canales de Amaranto....................................................... 65
Tabla VI.3 Recursos claves de Amaranto .................................................................... 67
Tabla VII.1 Objetivos de Corto y Largo Plazo del Plan de Marketing ........................ 71
Tabla VII.2. Características del ciclo de vida del producto de Amaranto ................... 72
Tabla VII.3 Requerimiento calórico mínimo para adultos........................................... 74
Tabla VII.4 Menú Semanal Propuesto ......................................................................... 75
Tabla VII.5 Precios de Menús Amaranto por Introducción ......................................... 80
Tabla VII.6. Rutas de Distribución .............................................................................. 81
Tabla VII.7 Inversión en publicidad Directa y Artículos Promocionales – Año 1 ...... 86
Tabla VII.8 Medios Digitales para el Año 1 ................................................................ 87
Tabla VII.9 Indicadores Claves de Desempeño (KPI) ................................................. 87
Tabla VIII.1 Canales para la toma de pedido ............................................................... 96
Tabla VIII.2 Rutas de reparto establecidas por Amaranto ........................................... 97
Tabla VIII.3 Centro de Operaciones de Amaranto .................................................... 100
Tabla VIII.4 Maquinaria y Equipo de Operaciones Amaranto para el Año 1 ........... 103

viii
Tabla VIII.5 Envase y empaque de Amaranto ........................................................... 104
Tabla IX.1 Detalle equipos tangibles para inicio de operaciones .............................. 111
Tabla IX.2 Requerimiento de impresoras para inicio de operaciones ....................... 111
Tabla IX.3 Detalle equipos móviles y fijos................................................................ 111
Tabla IX.4 Características y precio del router ........................................................... 112
Tabla IX.5 Análisis de plataformas CRM .................................................................. 114
Tabla IX.6 ERP disponibles para negocio servicio de comida en Perú ..................... 115
Tabla IX.7 Ofertas de SCM en el Perú ...................................................................... 115
Tabla IX.8 Tareas y descripción del aplicativo móvil ............................................... 116
Tabla IX.9 Características del servicio de dominio y hosting ................................... 117
Tabla IX.10 Detalle características y planes de equipos móviles y fijos ................... 117
Tabla IX.11 Resumen tecnologías intangibles de Amaranto para inicio de operaciones
.................................................................................................................................... 118
Tabla X.1 Filosofía Corporativa de Amaranto........................................................... 120
Tabla X.2 Razón Social de la empresa y Tipo de Negocio ........................................ 120
Tabla X.3 Permisos y Registros de Funcionamiento de Amaranto ........................... 121
Tabla X.4 Etapas de Convocatoria ............................................................................. 122
Tabla X.5 Criterios de Evaluación ............................................................................. 123
Tabla X.6 Escala Salariales de los empleados de Amaranto. .................................... 124
Tabla X.7 Honorario Consultores Externos ............................................................... 124
Tabla X.8 Incentivo trimestral para los repartidores de Amaranto ............................ 125
Tabla XI.1 Supuestos del proyecto ............................................................................ 127
Tabla XI.2 Porcentaje de ajuste a gastos y costos...................................................... 128
Tabla XI.3 Inversión inicial del negocio de comida saludable .................................. 129
Tabla XI.4 Activos Tangibles y sus depreciaciones .................................................. 129
Tabla XI.5 Activos Intangibles .................................................................................. 130
Tabla XI.6 Necesidad de efectivo anual ................................................................... 131
Tabla XI.7 Flujo de Caja económico ......................................................................... 132
Tabla XI.8 Deuda y Flujo de Deuda .......................................................................... 133
Tabla XI.9 Flujo neto financiero del proyecto ........................................................... 134
Tabla XI.10 Cálculo del punto de equilibrio............................................................. 135
Tabla XI.11 Periodo de recupero .............................................................................. 135
Tabla XI.12 Variación del precio, costo y volumen .................................................. 136

ix
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura I.1 Perfil alimenticio peruano - 2013 .................................................................. 2

Figura III.1 Evolución de los hábitos e intereses de los perfiles de Chile (2016) ........ 15
Figura III.2 Preocupación de peruanos por su alimentación ........................................ 16
Figura III.3 Consumo Nacional según canasta familiar – Enero 2017 ........................ 19
Figura III.4 Consumo Nacional según canasta familiar – Ene. 2017........................... 19
Figura III.5 Ventas por tipo de restaurantes – Variación porcentual (febrero 2016) ... 20
Figura III.6 Interés para que en restaurantes otorguen información nutricional en los
menús (2014)................................................................................................................ 22
Figura III.7 Alimentación Saludable para Lima Metropolitana en el año 2015 .......... 26
Figura III.8 Personas Ocupada de Lima Metropolitana (2017) ................................... 27
Figura IV.1 Distribución de personas según NSE de Lima Metropolitana ................. 28
Figura IV.2 Distribución del uso de internet en población de 25 a más años, según
lugar de uso en Lima Metropolitana (año 2015) .......................................................... 32
Figura IV.3 Evolución Producción Orgánica 2013 al 2015 ......................................... 38
Figura IV.4 Resumen de las 5 fuerzas de Porter .......................................................... 39
Figura V.1 Número de Personas Encuestadas por Ruta............................................... 50
Figura V.2 Número de Encuestadas por Puestos de Trabajo ....................................... 50
Figura V.3 Disposición de pago de los encuestados que almuerzan en oficina y calle51
Figura V.4 Medios de pago preferido .......................................................................... 52
Figura V.5 Determinación del mercado potencial ....................................................... 54
Figura V.6 Tipo de comida de consumo con mayor frecuencia en el almuerzo .......... 56
Figura VI.1 Estrategias competitivas genéricas ........................................................... 60
Figura VI.2 Disciplina de valor de Amaranto .............................................................. 61
Figura VI.3 Matriz de producto / Mercado .................................................................. 62
Figura VI.4 Procesos Críticos de Amaranto ................................................................ 66
Figura VI.5 Resumen del modelo de negocio de Amaranto ........................................ 69
Figura VII.1 Ciclo de vida del producto de Amaranto ................................................ 72
Figura VII.2 Logo de Amaranto .................................................................................. 73
Figura VII.3 La Flor del servicio ................................................................................. 78
Figura VII.4 Diseño de la página web de Amaranto - Home ...................................... 84
Figura VII.5 Diseño de la aplicación móvil de Amaranto ........................................... 85
Figura VIII.1 Actividades del Proceso Productivo ...................................................... 91
Figura VIII.2 Ficha técnica de la fórmula de plato de fondo ....................................... 95
Figura VIII.3 Distribución del área de operaciones de Amaranto ............................. 100
Figura IX.1 Sistemas empresariales ........................................................................... 113
Figura IX.2 Suma CRM de Amaranto ....................................................................... 114
Figura X.1 Diagrama de Reclutamiento y Selección del personal Amaranto ............ 122
Figura XI.1 Análisis de sensibilidad unidimensional del VANE .............................. 137

x
ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo I Canasta Alimentaria Orgánica versus Tradicional (en soles) ...................... 143
Anexo II Metodología de la Investigación ................................................................ 144
Anexo III Guía de pautas del Focus Group................................................................ 145
Anexo IV Informe Final Focus Group ....................................................................... 148
Anexo V Cálculo del tamaño de muestra................................................................... 156
Anexo VI. Cuestionario de la encuesta ...................................................................... 158
Anexo VII Resultados Encuesta ................................................................................ 161
Anexo VIII Entrevista a la Licenciada Eliana Elizabeth Rodríguez Lavado,
especialista en Nutrición. ........................................................................................... 168
Anexo IX Planificación mensual de menús ............................................................... 174
Anexo X Lista de Principales proveedores de Amaranto .......................................... 178
Anexo XI Especificaciones de los envases y empaques de Amaranto ...................... 179
Anexo XII Especificaciones de los equipos que se usan en el reparto del Menús... 181
Anexo XIII Publicidad de Amaranto ......................................................................... 182
Anexo XIV Presupuesto de Marketing ..................................................................... 183
Anexo XV Proceso Productivo del Modelo de Negocio ........................................... 184
Anexo XVI Formula estandarizada de las recetas. .................................................... 185
Anexo XVII Mapas de las rutas de reparto de Amaranto .......................................... 189
Anexo XVIII Layout del área de operaciones de Amaranto ...................................... 192
Anexo XIX Interface aplicativo móvil y página web de Amaranto ........................... 194
Anexo XX Presupuesto de Tecnologías de Información ........................................... 195
Anexo XXI Evaluación de tipo de sociedades .......................................................... 196
Anexo XXII Estructura Organizacional y funciones del Personal de Amaranto ....... 197
Anexo XXIII Presupuesto de Administración y RRHH en Soles .............................. 202
Anexo XXIV Costo promedio semanal de producción del Menú ............................. 203
Anexo XXV Determinación de la tasa de Descuento ................................................ 206
Anexo XXVI Flujo del Impuesto General a las Ventas (IGV) .................................. 207
Anexo XXVII Estado de Ganancias y Pérdidas entre 2018 y 2022 ........................... 208
Anexo XXVIII Análisis de Sensibilidad .................................................................... 209

xi
 MABEL JEANETTE BRAVO LOAYZA

Magíster en Administración de Empresas con 8 años de experiencia en auditoría,

finanzas y mejora de procesos. Con destreza para liderar equipos de alto rendimiento,
generando un óptimo clima laboral, hábil en la toma de decisiones y en la solución de
problemas. Con altos valores éticos, alta orientación a resultados e interés en seguir
desarrollándome profesionalmente en el área de Finanzas.

FORMACIÓN ACÁDEMICA

Maestría en Administración de Empresas 2015-2017

Universidad ESAN

Licenciada en Contabilidad y Administración de Empresas 2001-2007

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

EXPERIENCIA PROFESIONAL

SKBERGE PERU S.A.C.

Representante oficial de importantes marcas del sector automotriz tales como KIA,
MITSUBISHI-FUSO, PEUGEOT, CHERY, FIAT y MG.

Jefe de Riesgos Financieros enero 2016– a la fecha

Responsable de organizar y hacer seguimiento sobre las actividades del personal a
cargo para el cumplimiento de los planes operativos.

Elaboración y propuesta de las políticas, procedimientos, metodologías y proyectos de

mejora relacionada a la gestión de riesgo crediticio, así como el seguimiento de su
implementación y cumplimiento.

Responsable de la elaboración de los Informes de Evaluación Financiera y Crediticia a

los concesionarios de la red del Grupo SKBergé Perú y de las empresas importadoras
de vehículos, los cuales son presentados a la Gerencia y Comité de Riesgos en Perú,
Chile y España.

Presentación del informe mensual de la gestión de riesgo crediticio, mercado y

liquidez a la Gerencia de Finanzas.

SKBERGE PERU S.A.C.

Representante oficial de importantes marcas del sector automotriz tales como KIA,
MITSUBISHI-FUSO, CHERY, FIAT y MG.

Analista financiero agosto 2013 – diciembre 2015

Responsable de monitorear el comportamiento financiero y operativo de los
concesionarios la red del Grupo SKBergé Perú mediante el análisis de información
histórica y situacional, así como, la realización de auditorías.

xii
Participación en los proyectos del área para el desarrollo e implementación de
modelos y metodologías de control y previsión del riesgo crediticio, tales como:
riesgo de sobre endeudamiento, monitoreo de indicadores de crédito, entre otros.

Mejora de los mecanismos y archivos para el monitoreo del riesgo crediticio:

generación de reportes internos y cálculo de las variables principales de riesgo.

GAVEGLIO, APARICIO Y ASOCIADOS, SOCIEDAD CIVIL DE

RESPONSABILIDAD LIMITADA
Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

Auditor Senior mayo 2008 – agosto 2013

Encargada de la coordinación y el monitoreo de los trabajos de auditoría financiera,

reportando directamente a gerentes y socios de la firma. Con experiencia en el manejo
de personal de campo logrando obtener resultados dentro de los plazos establecidos.

Analizar estados financieros y diversos reportes contables de empresas de distintos

sectores tales como minería, comercial, industrial, servicios y entre otros.

Experiencia en la preparación de informes de auditoría, cartas y recomendaciones de

control interno y reportes financieros interoffice.

ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

Diplomado en Gestión Integral de Riesgos 2012

Universidad del Pacifico

Seminario Internacional en China 2017

Universidad ESAN – The Beijing Center, University of International Business and
Economic Beijing Center

IDIOMAS
Inglés – Nivel intermedio

MANEJO DE PROGRAMAS
Microsoft Office – Nivel intermedio
SAP – Nivel Intermedio

xiii
 MELISA HUAMAYALLI CASTRO

Licenciada en la carrera de Contabilidad y Administración, con una especialización en

Finanzas Corporativas. Con 9 años de experiencia laboral en las áreas de
Contabilidad, Administración, Finanzas y RRHH desarrollándome en empresas líderes
en el rubro de desarrollo de Proyectos de Ingeniería, Tecnología y Software. Dentro
de mis competencias, soy una persona orientada a resultados, con alto sentido de
responsabilidad y compromiso en los procesos de gestión empresarial. Asimismo, con
capacidad para trabajar en equipo, bajo presión y de aplicar la ética y los valores en el
campo profesional.

FORMACION ACADEMICA

Master of Business Administration, MBA 08/2015 - 09/2017.

Escuela de administración de negocios ESAN

Título de Contabilidad y Administración 04/2002 - 07/2007.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC

EXPERIENCIA LABORAL

LOGICALIS
Empresa del grupo Brasileño Promon y la Inglesa Logicalis que ofrece soluciones y
servicios integrados de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Coordinadora de Créditos y Cobranzas 06/2017 – A la fecha.

Responsable de las operaciones de Tesorería, Créditos y Cobranzas, bajo el liderazgo
de la Gerencia Regional de Créditos y Cobranzas

Funciones:
 Preparación de propuestas de líneas de crédito de clientes al Comité de Créditos de
acuerdo a las políticas internas de la empresa.
 Administración y control de indicadores de las cuentas por cobrar de la empresa.
 Revisión de las cobranzas de los ejecutivos de venta.
 Coordinar y supervisar las funciones del área de facturación.
 Efectuar la gestión de recupero de las cuentas de cartera morosa y cartera pesada.
 Gestionar líneas de financiamiento y maximizar el valor de los fondos de la
empresa.
 Elaboración reportes mensuales de la gestión del área a la Gerencia Regional de
Créditos y Cobranzas

AKTIO PERU SAC

Compañía del grupo Ingram Micro dedicada a la distribución de productos y servicios
de tecnológicos.

xiv
Cargo: Especialista en Administración y Finanzas 03/2014 – 12/2016.
Responsable de las operaciones de Tesorería, Créditos y Cobranzas, Contabilidad y
Administración bajo el liderazgo de la Gerencia Regional Administrativo y
Financiero. Asimismo, estoy a cargo de la revisión de los Estados Financieros y de la
elaboración de reportes Financieros y Contables solicitados para la Gerencia.

Logros
 Implementación exitosa de las políticas y procesos Administrativos, Financieros,
Contables y de Recursos humanos por el inicio de las actividades operacionales de
la empresa.
 Obtención de líneas de crédito para capital de trabajo hasta 500 mil USD.
 Disminución de 5 a 3 días en la evaluación de líneas de crédito para clientes
finales.
 Recuperación del 30% de cuentas por cobrar castigadas.
 Reducción del 20% en el gasto administrativo y operativo, consiguiendo así el
cumplimiento del presupuesto asignado por la gerencia.
 Pronóstico del presupuesto con 90% de precisión mediante el trabajo en conjunto
de todas las áreas de la empresa.
 Atención de auditorías contables y financieras con resultados óptimos.

SIEMENS SAC
Cía. Transnacional con Matriz en Alemania dedicada al desarrollo de Proyectos de
Ingeniería y Tecnología.

Cargo: Analista contable y Comercial 10/2007 – 11/2013.

Responsable del cumplimiento de las actividades del cierre mensual contable, análisis
de cuentas, control interno, así como de la entrega oportuna de los Estados
Financieros mensuales y atención de auditorías.

Logros
 Entrega oportuna de los Estados Financieros y anexos mensuales según los plazos
establecidos por la Gerencia Contable.
 Alineamiento de las políticas de control interno relacionado a cuentas por pagar,
cuentas por cobrar, tesorería, y/o cuentas InterCompañias con la Normativa legal
Peruana Vigente.
 Control de indicadores relacionado a los costos laborales de la nómina de la
empresa.
 Establecimiento de medidas preventivas para el proceso de contratación de
personal tanto de nuevas incorporaciones como de renovaciones.
 Cumplimiento al 100% de las normas de control interno relacionado a viáticos
tarjeta corporativa, préstamos y otros beneficios de personal de las diferentes
divisiones.
 Atención oportuna de auditorías contables.
 Participación en la implementación del sistema SAP y SPIRIDON para los países
de Perú y Bolivia como parte del equipo responsable del módulo de Finanzas y
Recursos Humanos.

xv
  Implementación exitosa del Sistema Nexus relacionado a rendiciones de viajes y/o
tarjetas corporativas para todas las áreas de Siemens SAC.

SISTEMA 10 SAC
Empresa líder en el desarrollo de software para la industria de la construcción.

Asistente administrativa 02/2007 - 08/2007.

Funciones:
 Registro y conciliación de la información contable de los años 2006 y 2007
 Apoyo en la revisión del registro de compras y ventas, elaboración de la planilla de
sueldos y declaraciones mensuales ante SUNAT.

NEGOCIACIONES 1031
Empresa que ofrece diversión al público a través de un ambiente agradable y
acogedor.

Asistente administrativa 12/2005 - 04/2006.

Funciones:
 Selección y negociación con proveedores, administración de la caja chica y pago a
proveedores.
 Control de las existencias de la empresa de manera semanal.

ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

PADE Finanzas Corporativa 10/2008 - 09/ 2009.

Escuela de administración de negocios ESAN

Gestión de Créditos y Cobranzas 08/2014 - 11/2014.

Escuela de administración de negocios ESAN

IDIOMAS

Ingles a nivel Intermedio.

MANEJO DE PROGRAMAS

Microsoft Office a nivel avanzado.

SAP a nivel Intermedio.

xvi
 GISELA MESÍA CASTRO

Magíster en Administración de empresas con más de 9 años de experiencia en

finanzas, mejora de procesos, costos y presupuestos. Asumo con agrado los retos y
metas que su organización me pudiera plantear. Con facilidad para trabajar en equipo
y en condiciones de alta presión. Destreza para resolver problemas de manera rápida y
eficiente para lograr las metas trazadas por la empresa y mi equipo de trabajo.

FORMACION ACADEMICA

Master of Business Administration, MBA 08/2015 - 08/2017

Escuela de administración de negocios ESAN

Licenciada en Administración y Finanzas 04/2002 - 02/2008

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC

EXPERIENCIA LABORAL

RFORESTADORA AMAZONICA S.A

Grupo peruano con la primera cadena integrada de operaciones en el sector forestal,
desde la compra de terreno, mejoramiento genético y plantaciones hasta el
procesamiento de madera en la primera planta industrial de madera de plantaciones
del país.

Jefe Corporativo de Finanzas 06/2016 – a la fecha

Responsable de la negociación y coordinación directa con fondos de inversión, bancos
y entidades financieras sobre temas relacionados al financiamiento del negocio.

Supervisión de los ingresos y egresos del grupo, monitoreo oportuno del capital de
trabajo.

Responder por la elaboración, análisis y presentación oportuna, ante la Gerencia

General y comité de accionistas, de los estados financieros del grupo e indicadores de
gestión financiera.

Supervisar la formulación, ejecución y aprobación del presupuesto anual consolidado.

Negociación de contratos relacionados a temas del área de Administración y Finanzas.

Dar soporte en otros temas designados por la Gerencia General o socios de la

empresa. Participar en los comités de gerencia.

VOTORANTIM METAIS CAJAMARQUILLA S.A.

Grupo Brasilero con presencia en más de 20 países opera en sectores intensivos en
capital, en Perú es dueño de la Refinería Cajamarquilla y socio mayoritario de la
Minera Milpo.

xvii
Jefa de Planeamiento Financiero 10/2012 – 08/2015
Responsable de elaborar y sustentar la presentación de resultados de la unidad en los
comités de Gerencia.
Soporte a las diferentes áreas de la Gerencia Financiera en temas tributarios,
Impairment, seguimiento de metas, proyectos, Hedge, tesorería y riesgos.
Proporcionar los análisis, sustentos e información necesaria para las auditorias
trimestrales y anuales. (Perú y Brasil) y evidencias de control interno (SOX).

Comités mensuales de Control de Costos con las áreas Productivas y de Soporte.

Liderar el proceso de Planeamiento Estratégico de la unidad y proceso de Presupuesto.
Controlar y liderar la gestión de Capital de Giro en la unidad.

Coordinar y velar por el flujo adecuado de cierre de fin de mes, elaborar el resultado
gerencial de la unidad consolidado con nuestro trader (GMBH).

Analizar el impacto de las variaciones de precios (cotización de metales), producción

y negociaciones (concentrados) para el negocio, realizando simulaciones y bridge
comparativos, responder dudas respecto a temas de análisis financiero.

Liderar el equipo del área y dar soporte en cualquier otra función que la Gerencia
Financiera requiera.

Analista de Costos y Presupuestos 06/2011 – 10/2012

Responsable de coordinar y consolidar la proyección mensual y anual de costos de las
diferentes gerencias de la empresa. Elaborar el presupuesto de la Gerencia de
Finanzas.

Sustentar a las Gerencias el Panel de Control de Costos, reportes y análisis de

desviaciones. Coordinar con las diferentes gerencias las acciones a tomar para reducir
costos sin afectar la eficiencia y continuidad del negocio.

Coordinar la elaboración del presupuesto anual de costos de la empresa, así como, el

planeamiento de costos a largo plazo.

Representar a la unidad en proyectos corporativos de gestión de costos (Presupuesto

Base 0, Presupuesto matricial, Costos por fase, entre otros.)

Liderar y organizar Workshops y Comités con las áreas para validar y gestionar sus
costos.

GRAÑA Y MONTERO S.A.A.

Holding del grupo peruano líder en servicios de ingeniería e infraestructura con más
de 23 mil colaboradores y presencia en 5 países de Latinoamérica.

xviii
Analista de Finanzas Corporativas 03/2011 - 06/2011
Responsable de elaborar junto a la Gerencia Corp. el flujo de caja de la Holding,
elaborar el Panel de Gestión y el Panel Estratégico del Grupo. Consolidar y analizar el
backlog del grupo y reportes de deuda.

Elaborar los reportes de mercado del grupo, atender pedidos de las clasificadoras de
riesgo, empresas del grupo y accionistas. Dar seguimiento a las acciones y
movimientos de mercado.

Tesorería inicial de nuevas empresas del grupo. Participar en los comités Financieros
con las gerencias financieras del grupo en busca de oportunidades de mejora y
revisión de indicadores.

CONSORCIO TERMINALES
Consorcio formado por Graña Montero Petrolera S. A. y la alemana Oiltanking
GmbH, cuenta con nueve terminales a nivel nacional, brinda servicio de
almacenamiento, despacho y transporte de hidrocarburos líquidos.

Analista Financiero 03/2008 - 02/2011

Responsable de dar soporte operativo a la tesorería y la Gerencia Financiera.
Elaborar reporte de ventas, costos, inversiones, evaluación contra presupuesto,
proyecciones, entre otros para los Comités y Directorios.
Coordinación y soporte en temas administrativos y financieros con los 9 terminales de
almacenamiento y despacho de combustible de la empresa.

ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

Diplomado de Especialización en Finanzas. 03/2010 - 03/2011

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC

Programa de inmersión en la cultura americana 07/2010 - 08/2010

Nazareth College of Rochester

China Academic Program 2017 05/2017 - 06/2017

University of International Business and Economic Beijing Center

IDIOMAS

Inglés - Nivel Intermedio.

Portugués - Nivel Avanzado.

MANEJO DE PROGRAMAS

Microsoft Office a nivel avanzado.

SAP a nivel Intermedio. (Modulo CO y FI)
Oracle a nivel Intermedio.

xix
 GRACE ANDREA OPAZO CIA

Magíster (c) en Administración de empresas, Economista titulada con experiencia en

proyectos de desarrollo económico y dominio de herramientas de gestión de proyectos
bajo las buenas prácticas PMP.

FORMACIÓN ACÁDEMICA

Maestría en Administración de Empresas 2015-2017

Universidad ESAN

Titulada en Ciencias Económicas 2011

Universidad Nacional Federico Villareal

Bachiller en Ciencias Económicas 2005-2009

Universidad Nacional Federico Villareal

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Sense Internacional Perú

Organización sin fines de lucro que trabaja en proyectos de desarrollo social dirigido a
poblaciones vulnerables del país.

Project Manager marzo 2015– a la fecha

Responsable de las coordinaciones necesarias con todos los involucrados y aliados de
los proyectos para el óptimo desarrollo y ejecución de las actividades planificadas.
Asimismo, me encargo de las actividades de monitoreo de los equipos de trabajo (30
colaboradores) y control de los indicadores propuestos en los proyectos que maneja la
institución.

Asociación de Exportadores
Institución empresarial que representar y prestar servicios a organizaciones asociadas
como exportadores, importadores y prestadores de servicios al comercio.

Coordinadora de Proyectos y Cooperación Internacional junio 2011– enero 2015

Responsable de identificar todas aquellas convocatorias de proyectos correspondientes

al giro de la institución, solicitadas por las principales instituciones internacionales
cooperantes. Asimismo, estoy a cargo del proceso de licitación, presentación de
propuestas, ejecución, monitoreo y control y cierre de las consultorías y proyectos.
Del mismo, como coordinadora de cooperación internacional estoy a cargo de la
identificación de necesidades potenciales de los socios de ADEX, con el objeto de
diseñar proyectos utilizando los fondos de Cooperación Internacional.

xx
Instituto Educa
Asociación Civil sin fines de lucro que trabaja para contribuir a la mejora de la calidad
educativa del país.

FUNDRAISER agosto 2015 – octubre 2015

Responsable de la elaboración de un plan de búsqueda de fondos para la institución.

Asimismo, establecer metas y planes de gestión de ingresos de individuos.
Responsable de monitorear los ratios de conversión y estándares de costo-eficiencia.

GORA S.A.C.
Empresa consultora especialista en Inteligencia de Negocios, que brinda soluciones
tecnológicas a diversas organizaciones.

CONSULTOR mayo 2015 – agosto 2015

Responsable del diagnóstico organizacional y plan de acción para la búsqueda de

fondos a raves de las contrataciones con el Estado Peruano. Asimismo, desarrollé una
asistencia técnica para la implementación de las buenas prácticas de la gestión de
consultorías públicas.

ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

Curso Lean Project Management 2017

Pontificia Universidad Católica de Chile

Fundamentals of Management 2016

Universidad de California en Irvine

Curso Gestión de Proyectos 2012

Global Power Management, PMI red provider

Diploma en Diseño y Gestión de Proyectos Sociales 2012

Pontificia Universidad Católica del Perú

Diplomado en Gestión Logística del Comercio Internacional 2012

Escuela de Asociación de Exportadores

IDIOMAS

Inglés – Nivel avanzado

MANEJO DE PROGRAMAS

SPSS – Nivel avanzado

Microsoft Project

xxi
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente plan de negocio sobre el servicio de delivery de comida saludable para

personas que laboran en oficinas en la ciudad de Lima ha sido desarrollado con la
finalidad de evaluar la viabilidad de la puesta en marcha de la oportunidad de negocio
identificada.

Actualmente, hay cada vez más ejecutivos en busca de alimentos saludables

convirtiéndose así, en un hábito o estilo de vida que se enfoca como la principal causa
del crecimiento continuo del mercado de comida saludable. Si bien, hay una variedad
de alternativas de locales que ofrecen comida saludable con un servicio convencional,
estas no satisfacen las necesidades de los ejecutivos que tienen un acelerado ritmo de
trabajo y que cuentan con poco tiempo para satisfacer las necesidades de su
organismo.

Detectada la oportunidad y el segmento del plan negocio, nos centramos en

identificar el distrito de mayor consumo y de mayor afluencia de ejecutivos en la
ciudad de Lima, siendo Miraflores el distrito de mayor consumo (51%). Sin embargo,
es el distrito de San Isidro (43%) con mayor concentración de trabajadores con
respecto a los distritos más importantes de la capital tales como Santiago de Surco
(32%) y Miraflores (26%), y a la vez, el distrito de San Isidro, alberga a las empresas
que tienen una mejor escala remunerativa y un número trabajadores con mejor poder
adquisitivo.

Luego, se ha realizado estudio cuantitativo y cualitativo para medir el nivel de

aceptación del servicio de delivery de comida saludable en distrito de San Isidro,
identificado gustos, preferencias, y servicios adicionales que le gustaría al consumidor
objetivo. El resultado arroja un 47% de clientes potenciales con disposición a adquirir
nuestra propuesta a un precio superior a S/. 15 soles y que, además, laboran en las
zonas empresariales más concurridas de san Isidro tales como la Avenida Canaval y
Moreyra, Avenida Juan de Arona, Calle Las Begonias y la Avenida Andrés
Aramburú. Los principales atributos que los encuestados más valoran sobre el
almuerzo son el concepto de comida saludable, la variedad, el sabor, valores
nutricionales, uso de insumos de calidad, precio y entrega oportuna, así como
servicios adicionales tales como chat con nutricionistas y consejos saludables.

xxii
 De acuerdo con los resultados obtenidos, se propone un servicio delivery de
menús saludable, variado y de agradable sabor, ideados por un nutricionista y un chef
para lograr recetas estandarizadas que sean elaborados con insumos frescos, nutrientes
adecuados y que a la vez te muestre los contenidos calóricos de tal forma facilite la
elección flexible, tanto en el pedido como el medio pago, en todos los canales de
ventas.

Para liderar el mercado se compite con una estrategia de diferenciación enfocada

al conocimiento íntimo con el consumidor. El posicionamiento se ejecutará a través de
la marca Amaranto ocupando la mente de los consumidores potenciales como la mejor
alternativa del mercado por sus atributos de valor tales como variedad, flexibilidad,
sabor, calidad de los insumos y adecuados contenidos nutricionales.

El proyecto requiere de una inversión de S/. 125,540 soles y tiene un periodo de

evaluación de cinco años. El centro de operaciones se encuentra localizado en una
zona estratégica del distrito de Surquillo, muy cercano a los principales centros
empresariales del distrito de San isidro. La eficiencia operacional se centra tres
factores críticos del negocio directamente relacionados con la calidad del producto
tales como: desarrollo recetas estandarizados que permita el ahorro de recursos
durante la preparación de los platos, asignación de repartidores a determinadas zonas
de reparto y plan de rutas diarias de acuerdo con las necesidades de entrega y
selección rigurosa de una variedad de proveedores para garantizar el abastecimiento
de los insumos.

Por último, se efectuó un análisis económico obteniendo un VANE de S/. 192,594

soles y un TIRE de 63.2% y un análisis financiero obteniendo un VANF de
S/. 165,229 soles y un TIRF de 73.6% que demuestra que es el proyecto es viable ya
que la inversión requerida produce ganancias por encima de la rentabilidad exigida
por los accionistas.

xxiii
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo, se describe la introducción del Plan de Negocios, el

mismo que inicia con el detalle de los antecedentes, donde se fundamenta la idea de
negocio del grupo, la necesidad que se percibe y la realidad de los actuales servicios
de delivery de comida, de acuerdo con la experiencia de los autores de la presente
tesis. Se explican las motivaciones de los autores con la finalidad de desarrollar el
estudio y los objetivos que persiguen, además de analizar los alcances y las
limitaciones del presente trabajo.

1.1 Antecedentes

El desarrollo del plan de negocio es el primer paso para la implementación de una

empresa de servicio de delivery de comida saludable para ejecutivos de la ciudad de
Lima, donde las personas a quienes va dirigido el servicio son personas que laboran en
centros empresariales, donde se encuentran pocas alternativas saludables a la hora del
almuerzo; es decir, las alternativas más encontradas son restaurantes de comida
rápida, pollerías, pizzerías y comida a base de pescados y mariscos.

La idea de negocio surge debido a que los autores de la presente tesis, quienes han
trabajado o trabajan en el distrito de San Isidro han padecido en la búsqueda
alternativas de comida saludable, probando la oferta disponible de almuerzos vía
delivery, sin satisfacer completamente sus necesidades, debido a que las alternativas
no son saludables.

Los inconvenientes que se han encontrado en la experiencia de los autores de esta

tesis en solicitar el servicio se basan en tres aspectos: primero: la poca variedad y
flexibilidad de comida saludable, segundo: la mala distribución de la propuesta
nutricional del menú y tercero: los envases y empaques no son los apropiados, ya sea
por ser muy frágiles o por arruinar la presentación de los platos.

El principal reto que tienen las empresas de servicios de delivery, son: la

puntualidad en la entrega y que el producto llegue en óptimas condiciones al cliente.

1
Esta falencia existente en el mercado se aprovechará en el presente plan de negocio,
donde el servicio y el producto a ofrecer, determinará la diferenciación de la empresa.

Como se aprecia en la Figura I.1, el perfil alimenticio de un ciudadano peruano

donde del 100% de los peruanos el 87.1% consume frituras una vez por semana,
donde el principal producto en fritura son los huevos y las papas fritas, del 100% sólo
el 45% consume productos ricos en hierro, del 100% de peruanos solo el 37%
consume calcio, siendo su consumo mayor lo sugerido por la Organización Mundial
de la Salud (OMS). El consumo de fibra es 50% menor a lo recomendado por la OMS,
se consume en exceso sal en un 20.2% y con un 29% consume comida chatarra una
vez por semana.

Figura I.1 Perfil alimenticio peruano - 2013

Fuente: MINSA, INS, Centro Nacional de Alimentación y Nutrición, 2013: 6.

En el Perú, la dieta nutricional es cargada en carbohidratos, debido al consumo

alto de arroz, pan, fideos, principalmente, y con ello la propensión al sobrepeso y a la
obesidad es alta. Según un estudio elaborado por el Instituto Nacional de Salud (INS),
en el año 2013, la obesidad y el sobrepeso se concentra en un 62.3% en los adultos,
mientras que en un 39.7% en jóvenes. Debido a que ambos segmentos representan a la
población económicamente activa (PEA) y el tiempo que le dedica este grupo a la
preparación de alimentos es muy corta, acuden a alimentarse fuera de casa, donde la
poca oferta de alimentación saludable hace que la propensión al sobrepeso y obesidad
se mantengan (Lázaro, 2014).

2
 Como se aprecia en la Tabla I.1, el 36% del gasto de un ciudadano peruano se da
en siete productos, es por ello, que somos identificados en Latinoamérica como el país
de mayor consumo de carbohidratos. También se aprecia que el consumo de papa,
arroz y pan, representan más del 65% del consumo de los siete productos analizados
por el INS.

Tabla I.1 Distribución del consumo y gasto per cápita mensual de principales
productos alimenticios en Perú – 2013

Urbano Rural Nacional

Producto
Consumo Kg/ Gasto Consumo Kg/ Gasto Consumo Kg/ Gasto
Alimenticio
Lt (%) Lt (%) Lt (%)
Pan 1.8 5.6 0.7 3.4 1.4 5.0
Arroz 4.0 6.0 2.6 5.5 3.5 5.9
Leche 1.9 6.4 1.5 8.5 1.7 7.0
Papa 4.8 4.1 6.9 8.1 5.5 5.1
Azúcar 1.8 2.2 1.3 2.6 1.6 2.3
Carne de
2.0 9.4 0.5 4.1 1.5 8.1
pollo
Fideos 1.0 2.4 0.9 3.3 1.1 2.6
Fuente: MINSA, INS, Centro Nacional de Alimentación y Nutrición, 2013: 7.

Con respecto al consumo de frutas y verduras, según la recomendación de la

OMS, se deben consumir como mínimo 400 g al día; el Perú se encuentra en el 67%,
es decir, se consumen entre frutas y verduras 266 g diarios. Según el INS, esto se debe
a la poca información disponible localmente sobre lo que debe contener una buena
dieta nutricional y la poca oferta de frutas y verduras en los lugares de mayor
afluencia de personas que trabajan.

El Centro Nacional de Alimentación y Nutrición del Instituto Nacional de Salud

afirma que el consumo de frutas asciende a 58.6 kg al año por persona, mientras el
consumo de verduras es de 38.5 kg al año; sumando ambos indicadores llegamos a
97.1 kg al año, lo que equivale a que un ciudadano peruano consume sólo 266 g al día
de frutas y verduras (Lázaro, 2014)

Todo ello nos demuestra el reducido conocimiento de lo que el peruano promedio

consume respecto a los valores nutricionales y lo que significa “saludable”. Dado que,
se ha convertido en uno de los temas de mayor interés a nivel nacional de muchos
países, y pronto del Perú, consideramos que es el momento indicado para proponer
una idea de negocio enfatizada no sólo en el servicio de “delivery” de alimentos para

3
oficinas, sino que el producto sea nutritivo y que el consumidor aprenda a “comer
mejor” con la ayuda de nuestro material promocional y la asesoría de nuestros
colaboradores.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general

Determinar la factibilidad de implementar una empresa que brinde el servicio de

delivery de comida saludable para personas ejecutivas que trabajan en oficinas en la
ciudad de Lima.

1.2.2 Objetivos específicos

 Conocer el tamaño del mercado potencial para los consumidores de comida

saludable en el distrito seleccionado.
 Ejecutar análisis de mercado de comida saludable en el distrito seleccionado,
para identificar las preferencias y necesidades de consumo de los clientes
potenciales.
 Determinar el concepto que tiene el consumidor respecto de la palabra
saludable.
 Establecer una propuesta de valor que diferencie el servicio de delivery de
comida saludable respecto a la competencia en el distrito seleccionado.
 Determinar las mejores estrategias de marketing para el mercado objetivo, con
la diferenciación del servicio de delivery de comida saludable en el distrito
seleccionado.
 Identificar y evaluar las herramientas tecnológicas más eficaces que optimicen
el proceso de producción y distribución de la comida saludable en el distrito
seleccionado.
 Determinar la estructura operativa para implementar una empresa de servicios
de delivery de comida saludable para poder abastecer de manera eficiente y
eficaz a la demanda potencial identificada en el distrito seleccionado.
 Diseñar la red de reparto óptima para abastecer a las zonas de nuestro mercado
objetivo en el distrito seleccionado.

4
  Realizar la evaluación económica financiera del plan de negocio del servicio
de delivery de comida saludable, para determinar las necesidades de inversión,
de capital de trabajo, las alternativas de financiamiento y determinar la
rentabilidad del negocio.

1.3 Justificación y contribución

1.3.1 Justificación

Existen numerosos estudios científicos que refuerzan la necesidad de llevar una

dieta saludable con la finalidad de reducir los niveles de riesgo según condiciones
médicas. Esta información ha logrado generar un interés por una parte de los
trabajadores de algunos distritos de Lima, de mejorar su dieta alimenticia y reforzarla
con rutinas de ejercicio. Sin embargo, por lo complicado del horario de trabajo, los
trabajadores no pueden invertir tiempo en la preparación de sus alimentos en casa, por
ello surge la opción de satisfacer dicha necesidad reforzando la idea de que comer
menú fuera de casa puede ser saludable.

Actualmente, la oferta de alimentos saludables se ha concentrado en platos

vegetarianos principalmente, y los establecimientos son poco flexibles para realizar
cambios en la oferta de platos, por ende, se detecta la necesidad insatisfecha de
alimentos de comida saludable y de buen sabor, con más de una opción por plato, y
con diversos medios de pago.

1.3.2 Contribución

Se busca brindar una oferta de delivery de comida saludable, de buen sabor,

flexible y variada a través de canales acorde a las preferencias de los consumidores
potenciales.

1.4 Alcances y limitaciones

1.4.1 Alcances

El plan de negocio evalúa la factibilidad de crear una empresa que brinde el

servicio de delivery de comida saludable para ejecutivos. Se contará con un local de

5
operaciones donde se prepararán los alimentos y se distribuirán a los puntos de venta.
La toma de pedidos se realizará a través de la página web, aplicación móvil y call
center. La oferta del servicio de delivery de comida saludable propone la entrega del
menú en el tiempo propuesto, con la presentación y temperatura adecuada y listo para
ser consumidos por nuestros clientes a la hora de almuerzo.

1.4.2 Limitaciones

El presente plan de negocio se limita a probar la factibilidad para la

implementación del servicio de delivery de comida saludable, más no en la ejecución
del presente plan.

En el plan financiero se propone como medio de financiamiento aporte de capital

de inversionistas, y optar por financiamiento bancario.

Otra limitación que se vislumbrará en relación al ámbito de acción del servicio

está dada por los problemas logísticos y de capacidad del tamaño inicial de la
empresa, por lo que, el reparto solo podrá enfocarse en los alrededores de los lugares
que representen unas oportunidades de concentración de ejecutivos.

El presente trabajo se limita a probar la factibilidad para la implementación del

servicio de delivery de comida saludable en el horario de almuerzo, más no en la
ejecución del presente plan.

La disponibilidad de los ejecutivos de los distritos del estudio para el Focus

Group y la disponibilidad de las personas a contestar la encuesta a aplicar.

Otra limitación, es la relacionada a la obtención de información estadística del

sector de comida saludable, motivo por el cual para fines de la presente tesis se ha
utilizado principalmente información de fuente secundaria.

En el siguiente capítulo se define el marco conceptual del plan de negocio, en

donde se evaluará la información disponible sobre tanto las bases teóricas como
antecedentes que puedan sustentar la viabilidad de la propuesta de negocio.

6
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL

En el presente capítulo se revisa conceptos, investigaciones e información

secundaria, con la cual se justifica el desarrollo del presente plan de negocio. Estos
conceptos contemplan definiciones del servicio a ofrecer, así como la definición de
comida y comida saludable, incluyendo su clasificación y otros conceptos relevantes
para el desarrollo del presente plan de negocio.

2.1 Servicio

Según los autores Albrecht, K, &, Bradford, L. (1989), indicaron que el servicio
es una prestación de trabajo que no se puede almacenar, que tampoco tiene sentido
físico y que supone un intercambio de acciones a cambio de dinero, de nuevos
procesos, de continuación de un proceso o de satisfacción de un cliente.

Según la Real Academia Española (RAE) (2016), establece como servicio:

1. m. Acción y efecto de servir.

13. m. Conjunto de alimentos que se ponen en la mesa.
14. m. Conjunto de vajilla y otros utensilios, para servir la comida, el café, el té,
etc.
16. m. Organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer
necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada. Servicio de
correos, de incendios, de reparaciones (Real Academia Española, 2016).

De los cuatro conceptos anteriormente mencionados, para el presente plan de

negocio, se debe hacer la diferencia entre los conceptos 13, 14 y 16, donde el concepto
14 se refiere a los elementos que se necesitan para otorgar un servicio en un lugar
físico como un restaurante, el concepto 13, se refiere al concepto del servicio de
delivery de comida saludable que se desea otorgar a los ejecutivos de los distritos de
Lima, y finalmente el concepto 16, se refiere a los servicios complementarios que se
deben de realizar después la función principal de la empresa, en el caso del presente
plan de negocio, sería el servicio de pago del delivery a través de diferentes medios.

7
2.2 Comida

2.2.1 Conceptos

Este es uno de los más importantes conceptos y de acuerdo con los autores Ayala,
J. y Grupo Parlamentario del PRI (2011), indican que “el concepto “comida” no
implica la absorción de los valores nutrimentales necesarios que contribuyan con el
desarrollo adecuado de un individuo, de ahí que exista la mala nutrición”. (Ayala &
Grupo Parlamentario del P. R. I., 2011)

Según la Real Academia Española (2016), establece como concepto de comida:

1. f. Lo que se come y bebe para nutrirse. Ganar alguien la comida con el sudor
de su frente.
2. f. Alimento que se toma al mediodía o primeras horas de la tarde.
4. f. Acción o acto de comer.
5. f. Reunión de personas para comer al mediodía o primeras horas de la tarde
(Real Academia Española, 2016).

Para la presente tesis se toma en cuenta el concepto 2 y se complementa con el

concepto 5, debido a que en el Perú el almuerzo o la comida del mediodía,
generalmente es de mínimo dos personas y se convierte en una reunión.

Es importante determinar el concepto de alimento, según la Organización de las

Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (2016) lo define como
“producto natural o elaborado para ser ingerido y digerido, cuyas características lo
hacen apto y agradable al consumo, constituido por una mezcla de nutrientes que
cumplen diferentes funciones en el organismo” (FAO, 2016).

Con lo expuesto anteriormente, se puede concluir que los alimentos constituyen

un elemento muy importante para que el organismo humano pueda desarrollar sus
funciones de manera normal con una buena dieta nutricional.

2.2.2 Clasificación de comidas

Según el informe del Centro Nacional de Alimentación y Nutrición del Instituto

Nacional de Salud (2013), los alimentos se clasifican en seis grupos: “Grupo A.
Cereales y derivados, Grupo B. Verduras, hortalizas y derivados, Grupo C. Frutas y

8
derivados, Grupo J. Huevos y derivados, Grupo T. Leguminosas y derivados, Grupo
U. Tubérculos, raíces y derivados” ( Instituto Nacional de Salud, 2013).

El Instituto Nacional de Salud es una institución pública que depende del

Ministerio de Salud, cuya finalidad es la de velar a calidad de vida mejor para las
personas desde una buena alimentación y nutrición; es por ello, la clasificación en
estos seis grupos determinado por su componente nutricional y el efecto en el
organismo humano (Instituto Nacional de Salud, Identidad, 2016).

2.3 Alimentación Saludable

2.3.1 Definición

De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura (2016), en su glosario de términos menciona que alimento saludable es
“aquella que aporta todos los nutrientes esenciales y la energía que cada persona
necesita para mantenerse sano, se le denomina alimentación equilibrada” (FAO,
2016).

Es importante para el presente plan de negocio determinar algunos conceptos

adicionales, que de acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y la Agricultura (2016), se definen de la siguiente manera:

El alimento sano es aquel alimento libre de contaminación que aporta al

organismo las energías y nutrientes que necesita.

La alimentación consiste en consumir alimentos mediante un proceso voluntario

y consciente (FAO, 2016).

Así también, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura (2016) define el control sanitario de los alimentos como un “proceso de
supervisión de los lugares de venta y consumo de alimentos, destinado a prevenir la
contaminación de éstos con el objeto de evitar la aparición de enfermedades
trasmitidas por los alimentos” (FAO, 2016).

Por otro lado, según el III Reporte Mundial del Menú (2012), las personas
consideran que la alimentación saludable es una opción alimentaria de sabor poco

9
apetecible a pesar de que un 66% tiene la intención de consumir dichos alimentos
(Unilever Food Solutions, 2012).

Con lo mencionado anteriormente y debido a que alimentación saludable

corresponde a un término genérico, para efectos del presente plan de negocio, en la
definición de alimentación saludable, se considerará la percepción del público
objetivo tomando como concepto de alimentación saludable a un alimento balanceado
que posee los nutrientes necesarios que el organismo necesita, sin dejar de lado un
agradable sabor (Focus Group 2017).

2.3.2 Insumos diferenciadores

Los insumos diferenciadores son los que marcan la diferencia al momento de

realizar la producción de los platos solicitados entre los tipos de alimentos, como son
la diferencia entre la alimentación de comida chatarra, de alimentación no nutritiva y
la comida saludable.

A continuación, se detallan los conceptos que se diferencian entre una comida o

alimentación saludable, según el glosario de términos de la Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (2016):

El alimento transgénico es el que se obtiene a través de modificaciones de

ingeniería genética o al cual se le ha insertado genes de otras especies con la
finalidad de obtener una característica deseada, como aumentar su vida útil,
hacerlo más resistente a plagas, y demás características.

El colesterol es una grasa que puede ser sintetizada por el organismo y que es
necesaria para la producción de hormonas, el metabolismo celular y otros
procesos vitales del ser humano; sin embargo, su consumo en exceso produce
colesterol sanguíneo que es un factor de riesgo para contraer enfermedades
cardiovasculares.

Las grasas o lípidos se definen como nutrientes que proporcionan energía al

organismo, sirviendo de transporte a las vitaminas liposolubles. Cabe mencionar
que los aceites vegetales y las grasas de origen marino aportan ácidos grasos
fundamentales para el crecimiento.

Las proteínas son nutrientes esenciales para el desarrollo de defensas contra

enfermedades, construyendo y reparando los tejidos del organismo.

Las sales minerales son nutrientes que participan en funciones vitales, tales como
la oxigenación de las células y la coagulación de la sangre.

10
 Las vitaminas se definen como nutrientes que participan en diversos procesos,
tales como, el convertir los alimentos en energía, el crecimiento y reparación de
los tejidos y la defensa contra enfermedades (FAO, 2016).

Los factores diferenciadores antes descritos se toman en cuenta en el presente

plan de negocio porque muchos de ellos, generan la diferenciación en el producto a
brindar en el servicio de delivery de comida saludable.

2.4 Menú

Según el glosario de términos de la Organización de las Naciones Unidas para la

Alimentación y la Agricultura (2016), lo define como un “conjunto de alimentos y/o
preparaciones consideradas en un tiempo de comida” (FAO, 2016). A continuación, se
definen conceptos relacionados a las necesidades nutricionales que debe contener un
menú:

Los nutrientes son sustancias que contienen los alimentos y que son necesarios
para el normal funcionamiento del organismo. Los principales tipos son las
proteínas, grasas, vitaminas, hidratos de carbono, agua y minerales.

Los nutrientes esenciales son aquellos que deben ser aportados por la
alimentación debido a que no pueden ser producidos por el organismo.

La propiedad nutricional es una declaración en relación con las propiedades

nutricionales que un producto posee respecto a su aporte en grasas, vitaminas,
colesterol, proteínas, energías, entre otros.

La recomendación nutricional aplica para la mayoría de los individuos sanos de

un grupo específico y está relacionado con el requerimiento de nutrientes
necesarios para satisfacer sus necesidades nutricionales (FAO, 2016).

2.5 Delivery

Para efectos de esta tesis, es un anglicismo que se refiere al servicio de entrega de

la comida saludable que se pretende desarrollar.

Según la Real Academia Española (2016), establece algunas definiciones de

entrega, que es la traducción de la palabra delivery:

1. f. Acción y efecto de entregar o entregarse.

2. f. Cantidad de cosas que se entregan de una vez.
4. f. Atención, interés, esfuerzo, etc., en apoyo de una o varias personas, una
acción, un ideal, etc (Real Academia Española, 2016).

11
2.6 Oficinistas

Se refiere a los ejecutivos que laboran en oficinas y no tienen tiempo para invertir
en la elaboración de alimentos saludables y se proponen cuidar su alimentación por el
estilo de vida que llevan.

Según la Real Academia Española (2016), establece como concepto de oficinista:

1. m. y f. Persona que está empleada en una oficina (Real Academia Española,

2016).

Para efectos de esta tesis los oficinistas laboran en los distritos de mayor actividad
económica y que tienen preferencia por la comida saludable.

2.7 Conclusiones

Como conclusión del presente capítulo, se estableen las siguientes definiciones:

 Servicio: Conjunto de acciones para satisfacer las necesidades de un cliente.

 Delivery: Consta de la entrega oportuna de la comida saludable en condiciones
óptimas para su consumo, además de los accesorios adecuados para disfrutarlo.
 Comida saludable: Alimentación balanceada en base a los nutrientes
necesarios para el óptimo desarrollo de las actividades del ser humano, de
agradable sabor.
 Oficinistas: Ejecutivos que laboran en horario de oficina.

12
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL CONTEXTO

En este capítulo se describe el del modelo de negocio donde se desarrolla el

presente plan de negocio. Se inicia con el análisis del mercado de toda clase de
comidas, la oferta de los diversos restaurantes de la ciudad de Lima, análisis de la
situación del mercado de comida saludable y finalmente con la segmentación del
consumidor del mercado de alimentación saludable.

3.1 Análisis del entorno

Es importante analizar la tendencia e influencia de donde proviene las

preferencias de contar con una alimentación saludable, es por ello que se analiza el
movimiento migratorio de ciudadanos peruanos y de ciudadanos extranjeros en Perú.

Según, la Superintendencia Nacional de Migraciones (2016), se aprecia en la

Tabla III.1, el principal destino de movimiento migratorio de peruanos es Chile con un
50.7%, teniendo una alta influencia y tendencia del país del sur, el segundo destino es
Estados Unidos de Norteamérica con 10.8%, donde la influencia americana también
es importante en los ciudadanos peruanos, los demás países tienen una proporción
menor al 10%, por ende, se puede determinar que la influencia del resto de países es
mucho menor que los dos primeros.

Tabla III.1 Movimientos migratorios, de ciudadanos peruanos, según país de

procedencia / destino - Julio 2016

2016
País de procedencia / Destino Total General
Ingreso Salida
Chile 962,142 1,001,911 1,964,053
Estados Unidos 206,407 213,882 420,289
Bolivia 136,692 164,399 301,091
Colombia 79,670 84,237 163,907
Ecuador 79,940 83,426 163,366
Panamá 72,736 70,520 143,256
España 64,932 74,793 139,725
Brasil 60,315 61,918 122,233
México 56,862 61,293 118,155
Argentina 49,281 54,287 103,568
Otros 109,069 121,697 230,766
Total 1,878,046 1,992,363 3,870,409
Fuente: Superintendencia Nacional de Migraciones (2016)

13
 Después de analizar la tendencia e influencia de los ciudadanos extranjeros a los
peruanos se infiere que Chile es el país que ejerce mayor influencia en los hábitos de
consumo y alimentación de los ciudadanos peruanos; debido a ello, se ha considerado
analizar el perfil de los ciudadanos chilenos con relación a sus hábitos de consumo de
comida saludable.

3.2 Benchmarking de hábitos de consumo de comida saludable en Chile

Según el Reporte de Chile Saludable (2016), donde se aprecia la tendencia de los

chilenos en comida saludable y la cual define los tipos de perfiles de ciudadanos
chilenos, que se divide en:

 Resignado, presenta un estilo de vida poco saludable y fuertes limitaciones

para llevar un estilo de vida saludable. Este perfil representa el 12.3% de los
ciudadanos chilenos.
 Esforzado, a pesar de la existencia de limitaciones en su entorno, este perfil
tiene con gran entusiasmo para llevar un estilo de vida saludable, cuya
población chilena representa un 9.7%.
 Motivado, individuo que percibe pocas limitaciones en su entorno para llevar
un estilo de vida saludable, mostrando tener adecuados hábitos alimenticios y
representando el 27% de la población.
 Culposo, individuo que presenta un estilo de vida sedentario, sin interés por el
estilo de vida saludable con un riesgo alto para su salud y corresponde al 32%
de la población.
 Indeciso, individuo que resalta por no presentar un estilo de vida específico.
Generalmente está representado por personas del rango de edad entre 15 y 34
años, pudiendo adaptarse a los perfiles mencionados anteriormente. El perfil de
indeciso constituye el 19% de los chilenos.

Como se aprecia en la Figura III.1, según el perfil de los consumidores chilenos,

están acostumbrados a revisar la información brindada en los envases, los perfiles
esforzados y motivado, le siguen los indecisos y finalmente los culposos y los
resignados, con respecto a los perfiles que entienden sobre el rotulado de los envases,

14
los perfiles motivado y esforzado son los que más entienden los rotulados, mientras
que el resignado y el culposo es el que menos entiende lo que lee.

Una de las preguntas claves señalada en el reporte, es el interés en el bienestar,

vida saludable y ejercicio físico, en donde se puede apreciar que la mayor tendencia se
encuentra en los perfiles motivado y esforzado, mientras que el menor interés se
aprecia en el perfil culposo. Finalmente se indica que el perfil que más se preocupa
por las enfermedades que se puedan adquirir producto de su alimentación es el perfil
motivado, seguido inmediatamente por el perfil esforzado, luego el indeciso que son
los más jóvenes, luego los culposos y finalmente los resignados, quienes son el perfil
más débil en materia de comida saludable, vida sana y ejercicios.

Figura III.1 Evolución de los hábitos e intereses de los perfiles de Chile

(2016)

Fuente: Estudio Chile 3D GƒK Adimark (2016)

Como se aprecia en el análisis, la tendencia chilena tiene una adopción hacia los
hábitos de vida saludable representando un 37%. Sin embargo, todavía queda una
población chilena importante de 63% hacia el cambio de la mentalidad de hábitos
saludables; lo cual, se convierte en un mercado potencial amplio e interesante de
analizar y explotar.

15
 La Consultora Datum cuenta con un análisis realizado el año 2014 sobre el sector
de comidas saludables en el Perú, donde se aprecia que 40% de los peruanos a nivel
nacional se preocupan por su alimentación, demostrando que existe un enorme
potencial para lograr una buena alimentación en el país. El detalle se puede observar
en el Figura III.2.

La tendencia en cuidarse está en crecimiento, de acuerdo con el gráfico se aprecia

que el grupo de pobladores pertenecientes al nivel socio económico (NSE) A y B son
los que más se preocupan por su alimentación con un 63% de ellos, lo mismo pasa con
el 41% del NSE C. Si analizamos a la población por procedencia, el 43% de los de
Lima-Callao se preocupa de su alimentación, y en el resto del Perú, más del 30% de
cada grupo poblacional se preocupa por su alimentación.

Es importante determinar que la preocupación de los peruanos por la alimentación

es muy similar por rangos de edad, el 41% de la población mayor de 25 años, y más
del 30% de la población menores de 25 años, según la información de la Consultora
Datum Internacional (2014).

Figura III.2 Preocupación de peruanos por su alimentación

Fuente: Datum Internacional (2014). Base: Población adulta nacional.

En resumen, tanto Chile como Perú, tienen un mercado de comida saludable en

crecimiento basado, primordialmente, por el aumento del interés de los ciudadanos
hacia el cuidado de su salud y a su mejora física y mental.

16
3.3 Antecedentes del mercado de comidas

De acuerdo con la información publicada por el Instituto Nacional de Estadística

e Informática (INEI), sobre los consumos de alimentos y bebidas, y del informe de la
consultora internacional Datum, podemos definir al mercado local de comidas en los
siguientes acápites.

3.3.1 Definición del Mercado de Comidas

Se define como mercado de comidas, a la oferta de alimentación que existe en la

ciudad de Lima.

Según la Real Academia Española (2016) el significado de la palabra mercado es:

1. m. Sitio público destinado permanentemente, o en días señalados, para vender,

comprar o permutar bienes o servicios.
2. m. Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes económicos
sin intervención del poder público (Real Academia Española, 2016).

3.3.2 Clasificación del Merado de Comidas

Dentro del grupo de comida saludable, se incluye la oferta de comida vegetariana,

comida vegana, oferta de ensaladas, jugos. El poder de convocatoria de la comida
rápida es muy alto, debido al esfuerzo de marketing que proponen, luego le sigue la
comida criolla y costumbrista cuyo consumo no es diario sino eventual, por tanto, otro
elemento de ventaja competitiva puede ser atribuido al esfuerzo de marketing del
establecimiento. En la Tabla III.2, se aprecian los cinco tipos de comidas que se
ofertan.

Tabla III.2 Descripción de tipos de comidas

Especialidad Descripción
Comida Empresa que brinda servicios de comida rápida que generalmente son frituras y de
rápida fácil preparación. Ej: Pizza Hut, Dóminos, Bembos, etc.
Comida Empresa que brinda servicios de comida vegetariana donde no hay consumo de
vegetariana carnes. Ej: Sayel, Sabor y vida, etc.
Comida Empresa que brinda servicios de comida criolla del país contiene muchos
criolla condimentos. Ej: Manos morenas, El embrujo, El rocoto, etc.
Comida Empresa que brinda servicios de comida de lugares del interior del país. Ej: Club
costumbrista Lambayeque, El rincón Arequipeño, etc.
Comida Empresa que brinda servicios de delivery de comida saludable con alimentos
saludable seguros o inocuos. Ej: Todo light, Pikadeli, Espacio saludable, etc.
Elaboración: Autores de esta tesis.

17
 Se aprecia también que el consumo será mayor en la medida que la marca o local
sea más conocido, es por ello por lo que los restaurantes de comida rápida son más
populares.

Por otro lado, en la Tabla III.3 nos muestra los distintos mercados de comida
ofertados que ofrezcan servicio de delivery para sus platos. Datum ha detectado que ni
las cafeterías ni las tiendas de pescados y mariscos ofrecen regularmente servicio de
delivery, los establecimientos de carnes y parrillas, comida criolla y pastas y pizzas
ofrecen, pero sólo algunos, y para el caso de pollerías y comida china sí se encuentra
institucionalizado el despacho de las comidas fuera de sus establecimientos. Por lo
expuesto, existe opción de crecimiento del servicio de reparto, dado que, no todos los
establecimientos ofrecen este servicio.

Tabla III.3 Descripción del mercado de comidas con delivery

Mercado de Servicio
delivery Descripción
comidas
Carnes y parrillas Algunas si Servicio de carnes y parrillas.
Pollerías Si Servicios de pollerías o con platos relacionados al pollo.
Pescados y Servicios de comida en base a pescados y mariscos,
No
mariscos específicamente picanterías y cevicherías.
Comida china Servicios de comida de origen chino mezclado con la
Si
(chifa) gastronomía peruana.
Comida criolla Algunas si Comida típica del país, de las diferentes regiones.
Servicios de comidas en base a fideos y masas de pan
Pizzerías y pastas Algunas si
combinado con embutidos, carnes, etc.
Cafeterías No Servicios de desayunos, lonches, almuerzos de comida sana.
Elaboración: Autores de esta tesis.

3.4 Oferta por tipo de restaurante

Es importante antes de analizar la oferta por tipo de restaurante, se debe analizar

primero el consumo de la canasta familiar en Perú, donde se analiza la información
del INEI (Enero 2017). En la Figura III.3, podemos apreciar que el consumo en
restaurantes y hoteles representa el 12.77% de la canasta básica familiar, y un 27.48%
en alimentos y bebidas, por lo que podemos deducir que la tercera parte del gasto de
alimentación se realiza de casa. Debido al incremento de la actividad laboral en las
ciudades, como también el incremento del nivel de ingresos de la población, el
porcentaje de personas que comen fuera de casa se ha incrementado de un 7% en el

18
año 2000 al 13% al mes enero del 2017. Ello nos anuncia que en el futuro más
personas elegirán alimentarse fuera de casa de manera regular en el futuro.

Figura III.3 Consumo Nacional según canasta familiar – Enero 2017

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2017).

De acuerdo con lo que se observa a la Figura III.4, el consumo de alimentos y

bebidas representan el 73.21% del consumo de una canasta básica familiar, por lo que
el potencial de crecimiento de los negocios de restaurantes queda más que evidente.

Figura III.4 Consumo Nacional según canasta familiar – Ene. 2017

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2017).

De acuerdo con la Figura III.5 sobre la oferta por tipos de restaurantes, se aprecia
que ha aumentado en un 9.5% a febrero de 2016 el rubro de restaurantes de comida
rápida, le sigue con un 5.3% el aumento en restaurantes turísticos, con un 2.3%

19
pollerías y restaurantes de comida china y un 2.1 % en cafés restaurantes. En el rubro
restaurantes se encuentran los servicios de comida saludable, el cual ha tenido un
crecimiento de 1.5%.

3.5 Situación del mercado de comidas saludables

En los últimos años, el mercado de comida saludable tiene una tendencia

creciente, principalmente porque los peruanos demandan un mayor consumo de
alimentos saludables. El Gerente General de Kantar Worldpanel Perú, Juan Carlos
Ramos, ha afirmado, en el año 2012, que el 35% de los peruanos ha consumido
comida saludable por tener una vida sana y cuidar su peso. Luego el director de Lima
Orgánica, Lucho Carbajal, en una entrevista para el diario Gestión del año 2017,
señala “La comida saludable ha evolucionado de manera favorable y, hoy en día, el
78% de peruanos mira alternativas orgánicas entre sus alimentos, ocupando uno de los
niveles más altos niveles de la región” (Diario Gestión, 2017).

Figura III.5 Ventas por tipo de restaurantes – Variación porcentual (febrero

2016)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI (2016) – Encuesta mensual de restaurantes.

20
 Debido a este cambio en los hábitos del consumidor, se ha incrementado el
desarrollo de nuevos canales de ventas de comida saludable, tales como: los
restaurantes a lo largo de los distritos de la capital Limeña, servicios de delivery en
línea y ventas de alimentos saludables en tiendas, ferias y supermercados.

En el año 2016, según el estudio The Nielsen Company, afirma que el Perú es uno
de los principales países de Latinoamérica que sigue un régimen alimentario dietético,
ocupando el segundo lugar con un 49% con preferencias en dietas bajas en grasas, un
35% con una alimentación baja en azúcar y un 23% sigue una dieta basada en
carbohidratos. Asimismo, este mismo estudio afirma que los peruanos no tienen sus
necesidades de consumo saludable cubiertas, señalando que sus necesidades dietéticas
se encuentran parcialmente cubiertas en un 67%. Además, que solo el 23% tienen sus
necesidades dietéticas totalmente cubierta y el 10% indican que no tienen sus
necesidades cubiertas (The Nielsen Company, 2016).

Con respecto al precio de los alimentos sanos y nutritivos, muchos de ellos, tienen
un precio superior que otros productos no saludables. El estudio de consultora The
Nielsen Company sustenta esta evidencia, en el cual señala que el 90% de peruanos
pagaría un precio por encima del 123% por alimentos saludables.

Por otro lado, ha incrementado el interés de los peruanos por informase del valor
nutricional de los productos. De acuerdo con el informe de la consultora internacional
Datum, representado en el Figura III.6, podemos notar el interés del consumidor en
que se le otorgue información nutricional sobre el menú ofrecido. De los encuestados,
más del 70% se encuentra o muy o bastante interesado en recibir dicha información.
Podemos afirmar que para que un usuario tome una decisión sobre su consumo, es
vital presentar la información nutricional de cada plato del menú.

21
 Figura III.6 Interés para que en restaurantes otorguen información
nutricional en los menús (2014)

Fuente: Datum Internacional (2014). Base: Población adulta nacional.

Es importante señalar que en el mercado hay servicios de comida saludable que

vienen acompañados del servicio de delivery. Adecuar ambos servicios no solo mejora
el crecimiento de las ventas, si no tiene un mayor reconocimiento de la empresa o
marca por los comensales. El Gerente General de la empresa Lima Delivery, afirma
que el servicio delivery online aumenta las ventas como mínimo en un 10% anual
(Diario El Comercio, 2014).

En la Tabla III.4 se aprecia en detalle las características de los servicios que

ofrecen los principales competidores de Lima Metropolitana.

Estas empresas ofrecen variedad en los ingredientes siendo el promedio de boleta

por persona de S/. 25 soles mediante pago al contado. Sin embargo, no solo atienden
una sola zona de reparto, no cuentan con un sistema de aplicación tecnológica y su
estrategia promocional está basada en calidad de los insumos ofrecidos y descuentos
por compra.

Tabla III.4 Empresas que otorgan servicio de delivery de comida saludable

en Lima Metropolitana (2017)

Tipo de Hora Lugares de

Restaurante Precio Delivery Página Web
Comida Pedido Pedido
La Fresca Ensaladas Hasta 20-27 Todo Lima San Isidro No. Cuenta con
10 am soles Miraflores Facebook
San Borja
Surco
Lilikoi Comida Hasta 25-35 San Isidro San Isidro No. A través de
Casera 12.30 soles [Link]

22
 Tipo de Hora Lugares de
Restaurante Comida Pedido Precio Pedido Delivery Página Web
Bocadio Gourmet A partir 20-29 Barranco 19 Si
11 am soles San Isidro distritos
Miraflores
Arbóreo Salad Bar A partir 15.90 San Isidro San Isidro Si. También
9 am soles Miraflores Facebook
Surquillo
Jesús María
Ummi Comida 24 horas 15-25 San Isidro San Isidro Si. También
Casera antes soles Facebook
Al Fresco Gourmet A partir 35-45 Miraflores Todo No. A través de
de 9 am soles Lima [Link]
Tierra Santa árabe A partir 16-44 Barranco Todo Si.
de 9 am soles San Isidro Lima
Miraflores
Surco
San Borja
Fuente: [Link], 2017.
Elaboración: Autores de esta tesis.

Existen así mismo los competidores que ofrecen comida saludable a través de un
Plan de Alimentación Nutricional como se aprecia en la Tabla III.5.

Dichos planes nutricionales están ajustados de acuerdo con los objetivos de cada
cliente y como mínimo deben ser contratados por seis días. El promedio de pago es de
S/. 200 soles por adelantado vía tarjeta de crédito, débito, transferencia o contado.
Todas cuentas con página web, sin aplicación móvil y la estrategia del negocio está
orientada a captar clientes ofreciendo un servicio personalizado, con comidas variadas
y de agradable sabor y preparadas con insumos de calidad.

Del análisis se aprecia, que el consumidor potencial tiene para elegir, una
variedad de ofertas saludables a la hora del almuerzo, que, si bien la mayoría no son
competencia directa del plan de negocio propuesto, igualmente genera una amenaza
por la variedad en la gama de competidores.

23
 Tabla III.5 Empresas que ofrecen comida saludable a través de un plan de alimentación nutricional

Tipo de Zona de
Nombres Clase Tipo De Comida Web Forma de pago APP
Delivery Reparto
Vía
Delivery Planes de Alimentación Incluye San Transferencia
Manq´a telefónica y [Link] No
Saludable Almuerzo y Cenas Isidro bancaria
por la Web
Vía Planes de Alimentación
Delivery Incluye San Transferencia
Get Up telefónica y Desayuno/ [Link] No
Saludable Isidro bancaria
por correo Almuerzo/Cenas/ snacks
Vía Planes de Alimentación
Delivery Incluye San Tarjeta de Crédito o
Life Café telefónica y Desayuno/ [Link] No
Saludable Isidro débito
por la Web Almuerzo/Cenas/ snacks
Vía Planes de Alimentación Tarjeta de Crédito o
Alamesa Delivery Incluye San
telefónica y Desayuno/ [Link] débito y No
Service Saludable Isidro
por la Web Almuerzo/Cenas/ snacks Transferencia.
Vía Planes de Alimentación
Delivery Incluye San Tarjeta de crédito o
Delimas telefónica y Desayuno/ [Link] No
Saludable Isidro débito y efectivo
por la Web Almuerzo/Cenas/ snacks
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

3.5.1 Segmentación del consumidor de comidas saludables en Lima

Tal como ya hemos indicado, hoy en día, hay una mayor tendencia de los consumidores hacia un estilo de vida sano y saludable. Pero,
cada uno de estos consumidores, demandan este tipo de comida saludable por diferente motivo o circunstancia. A continuación, mostramos la
segmentación del consumidor Limeño de comida saludable elaborado por los autores de esta tesis:

24
  Personas que realizan actividad física, este segmento siempre está al cuidado
de su apariencia física y nutricional. Por ello, frecuentemente, se encuentran
siguiendo dietas alimenticias estrictas que influyan de manera positiva en su
rendimiento físico. Actualmente, no hay un estudio sobre la evolución sobre
este tipo de mercado.
 Veganos, este grupo de personas se caracteriza por incluir, en su dieta diaria,
solo vegetales y carbohidratos, sin incluir insumos de animales. Los veganos
acuden a ferias y mercados para abastecerse de alimentos orgánicos. Además,
las ofertas veganas son alrededor de doce locales en Lima la cual se encuentra
principalmente en los distritos de Miraflores y San Isidro cuyos precios son
mayores a la comida tradicional (Diario El Comercio, 2016).
 Personas con problemas de salud, se refiere a aquel segmento que sufre algún
tipo de enfermedad y, para mantener una adecuada salud, necesita dejar de
alimentarse de manera tradicional. Según estudios del sector salud del año
2014, más del 63% de la población sufre de sobrepeso, 10.4% sufre de
hipertensión arterial y 3.2% de la población fue diagnosticada con diabetes.
Producto de dichas enfermedades existe gran número de personas que
necesitan un mayor cuidado en la ingesta de alimentos balanceados.
 Personas que trabajan en oficina, este segmento tiene un acelerado ritmo de
trabajo por lo que cuenta con poco tiempo para dedicarse a elaborar un plato de
comida acorde a las necesidades de su organismo. Según Daniel Tejada, del
subcomité de Gastronomía de la Cámara de Comercio, asevera que “3 de cada
10 trabajadores optaron por mejorar lo que comían” (Diario Perú21, 2013).
Esta cifra nos indica que, si bien los trabajadores están dando importancia a la
alimentación, hay mucho potencial para adoptar un enfoque de vida saludable
que forma parte de un grupo de consumo importante. Además, en el mismo
artículo, Daniel Tejada indica que “el crecimiento de la clase media ha
impulsado esta tendencia de comida saludable, lo que convierte a este nicho de
negocio en una oportunidad para el emprendimiento” (Diario Perú21, 2013).

Por otro lado, según el estudio de Thinkfit de Kantar Worldpanel (2012), el apego
por esta tendencia saludable proviene de los estratos sociales con mayores ingresos

25
tales como los niveles socioeconómicos A y B, pero también del nivel social C que se
está formando un hábito por el consumo de alimentación saludable. A continuación, se
muestra la Figura III.7 sobre la Alimentación Saludable para Lima Metropolitana.

Figura III.7 Alimentación Saludable para Lima Metropolitana en el año

2015

Fuente: Invera, 2015.

En la Figura III.7 podemos apreciar que del 26% de los limeños que se preocupan
por una alimentación saludable, el 66% pertenecen a los niveles socioeconómicos A,
B y C. De acuerdo con la Asociación Peruana de Empresas e Investigación de
Mercados (APEIM), estos niveles socioeconómicos forman parte de la clase alta y
media, la cual ha tenido un crecimiento conjunto de 3% entre el año 2015 y 2016, y
que, además, tiene un mayor poder adquisitivo por lo que hay una mayor posibilidad
de que inviertan en la opción de comida saludable.

Por otro parte, según el INEI, la Población Económicamente Activa (PEA) de

Lima Metropolitana creció 1.8% entre noviembre 2016 y enero 2017, siendo 1.6 % el
aumento de la ocupación en hombres y 1.9% de ocupación en mujeres. En la siguiente
Figura III.8 se detalla las personas ocupadas de Lima Metropolitana para el año 2017.

Según la Figura III.8, este aumento del empleo se dio en todos los grupos de edad,
siendo mayor el incremento entre los limeños de 45 y más años en 2.3%. Parte de esta
PEA limeña se incluye en los niveles socioeconómicos A, B y C, que, si bien no lo

26
podemos aseverar, ya que muchos de los limeños tienen otros tipos de ingresos, los
cuales no parten de este cuadro estadístico.

Como hemos mostrado, los diferentes segmentos de consumidores de comida

saludable presentan una preocupación por su tipo de alimentación. Cabe señalar que
existe una tendencia creciente de los trabajadores limeños y, con mayor énfasis las
personas de mayor poder adquisitivo, por adecuar sus hábitos hacia un enfoque
saludable.

Figura III.8 Personas Ocupada de Lima Metropolitana (2017)

Fuente: (INEI, 2017).

3.6 Conclusiones

Hemos detectado una oportunidad en el mercado de comida saludable, basada en

su evolución, dado que el 45% del mercado lo prefiere actualmente. Esta tendencia se
acentúa en el segmento de oficinistas que actualmente busca una opción saludable en
su alimentación durante el almuerzo; con lo cual, planteamos que existe una gran
oportunidad en este segmento. Cabe precisar que en la actualidad existe una
competencia incipiente.

27
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

En el presente capítulo se detalla el diagnóstico del sector de comida saludable,

específicamente vinculado a los establecimientos localizados en el distrito de San
Isidro, que brindan almuerzo, que pueden o no ofrecer servicio de delivery y las
empresas que ya operan y brindan el servicio que se propone. Se analiza además los
factores que hacen competitivo al sector a fin de determinar los factores de éxito que
permitirán definir las oportunidades y amenazas que existen en el mismo.

4.1 Análisis del Macroentorno

4.1.1 Fuerzas sociales, culturales y demográficas

En el año 2016 los habitantes del Perú alcanzaron los 31,660,894, de los cuales el
31.6% corresponden a los habitantes de Lima Metropolitana (incluye la provincia de
Lima y la Provincia Constitucional del Callao), con más de diez millones de personas
(APEIM, 2016). En la Figura IV.1 se aprecia que el 68% de la población se concentra
en los Niveles Socio Económicos A, B y C, quienes tienen acceso a la compra de
comida saludable, debido al estilo de vida y a la tendencia del cuidado personal de la
salud.

Figura IV.1 Distribución de personas según NSE de Lima Metropolitana

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), 2016.

Recuperado de [Link]

28
 A partir del 2010 por efecto de la fusión de distintas dependencias del Estado,
como el Instituto Nacional de Cultura (INC), y otros, se creó el Ministerio de Cultura,
y con ello se resalta la importancia del desarrollo de políticas culturales como
elementos integradores de la sociedad y generadores de cambio. Aunado al
crecimiento económico, se han implementado diversos nuevos escenarios para el
desarrollo de actividades culturales principalmente en la ciudad de Lima lo que
conlleva a que las empresas también se preocupen por la salud de los trabajadores, ya
que existe una relación directa entre productividad y salud ocupacional representando
una oportunidad en el sector, ya que al estar vigente la Ley de Seguridad y Salud
Ocupacional, el empleador es responsable del bienestar de los trabajadores y una
alimentación saludable puede coadyuvar a mejorar los índices de salud de los mismos
representando por ello una oportunidad en el sector.

De acuerdo con las últimas investigaciones del Ministerio de Salud, por encima
del 63% de peruanos entre 30 y 59 años padecen de obesidad o sobrepeso, problema
que viene en aumento (Radio Programas del Perú, 2016). Ello representa una
oportunidad en el sector ya que, al existir una mayor cantidad de consumidores con
obesidad, lo que indica que es necesario trabajar un cambio en los hábitos de
alimentación tradicional.

De acuerdo con el reporte de conflictos sociales mensual elaborado por la

Defensoría del Pueblo, entre febrero del 2015 y del 2016 se registraron en promedio
211 casos mensuales de conflictos en todo el Perú, de los cuales, casi el 70% son socio
ambientales, 10% asuntos de gobierno local, 6% de demarcación territorial, y entre
otros, temas comunales, de gobierno regional, laboral. Dichos eventos constituyen una
amenaza para el sector ya que los cierres de carreteras, paros, huelgas conllevan un
desabastecimiento que afectan directamente a los consumidores (Defensoría del
Pueblo, 2016).

4.1.2 Fuerzas económicas y financieras

El sistema financiero está conformado por 62 empresas, entre las cuales se

encuentran, bancos, financieras, micro financieras y sistemas no bancarios, (Banco
Central de Reserva del Perú, 2015). El mayor dinamismo de la economía ha logrado

29
un crecimiento del 156% en las colocaciones de créditos entre el 2007 y el 2012. En
los últimos seis años el indicador financiero de morosidad ha mantenido niveles bajos
con un promedio de 3.8% (Banco Central de Reserva del Perú, 2015).

A pesar de los efectos del fenómeno del niño costero que viene azotando el país
desde inicios del 2017, las proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI)
estima un crecimiento del PBI del 4.3% para el 2017 basándose en el crecimiento de
la producción de cobre (Diario Gestión, FMI elevó proyección de crecimiento de
economía peruana de 4.1% a 4.3% el 2017, 2017).

La proyección de los daños causados por el Niño se aprecia en la Tabla IV.1.

Tabla IV.1 Distribución por rubro afectado por fenómeno El Niño

Perdida en millones
Rubro afectado % Participación
de USD $
Carreteras 1,259 40.3%
Viviendas 1,123 35.9%
Puentes 253 8.1%
Áreas de Cultivo 243 7.8%
Instituciones Educativas 171 5.5%
Canales de Riego 38 1.2%
Caminos Rurales 31 1.0%
Establecimientos de salud 7 0.2%
Total Nacional 3,125 100.0%
Fuente: Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI).
Elaboración: Macroconsult.

Los fenómenos naturales de este tipo constituyen una amenaza en el sector porque
el desabastecimiento de productos afecta directamente los precios de los insumos
destinados a la preparación de los alimentos.

El tráfico en horas de despacho de los almuerzos constituye una barrera de

abastecimiento en el sector Servicios.

Las zonas netamente comerciales, como San Isidro y Miraflores, han reducido los
números de estacionamientos públicos debido a la construcción de estacionamientos
privados. Esta situación genera un aumento en los costos de las entregas de las
empresas que ofrecen este tipo de servicio y obviamente, viéndose afectado, el sector
de delivery de alimentos, constituyéndose así, en una amenaza. A continuación, se

30
muestra las tarifas del estacionamiento subterráneo inaugurado durante los años 2016
y 2017 se reflejan en la Tabla IV.2.

Tabla IV.2 Estacionamientos Subterráneos Miraflores y San Isidro

Estacionamiento Precio Promedio x minuto Capacidad

San Isidro 0.16 822
Miraflores 0.12 573
Fuente: Municipalidad de Miraflores, Municipalidad de San Isidro, 2016.
Elaboración: Autores de esta tesis.

Además, el incremento de vehículos nuevos en Lima es otro factor para el

incremento de tráfico ya que al existir más vehículos aumenta las posibilidades de
congestión vehicular y demoras en la entrega de producto al existir mayor número de
unidades con la misma infraestructura vehicular. Ello se refleja en la Tabla IV.3.

Tabla IV.3 Incremento de Carros en Lima

Negocio/año 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Unidades 99,261 122,942 155,053 169,490 164,689 156,669
Fuente: Asociación Automotriz del Perú, 2017.
Elaboración: Autores de esta tesis.

4.1.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

En relación con la parte legal vinculada al sector de alimentación saludable en el

país, se debe resaltar la Ley N° 30021 “Ley de promoción de la alimentación
saludable para niños, niñas y adolescente”, cuyo objetivo es promocionar y proteger el
derecho a la salud pública de niños y adolescentes, con la finalidad de reducir y
eliminar enfermedades asociadas a la mala alimentación. El Ministerio de Educación y
el Ministerio de Salud son los encargados de promover la educación nutricional,
brindando información y realizando una evaluación situacional de la nutrición e
indicadores relacionados al sobrepeso y obesidad.

El Ministerio de Salud del Perú regula la sanidad de los alimentos estableciendo

normas y reglamentos con los lineamientos sanitarios que se debe seguir en el proceso
de producción incluyendo el manipuleo para la distribución y venta de los alimentos.

31
4.1.4 Fuerzas tecnológicas y ambientales

El Perú sólo invierte el 0.20% del PBI en investigación y desarrollo, porcentaje

que se encuentra muy por debajo de otros países como: Chile (0.67%), Brasil (1.20%),
China (1.42%), Canadá (1.94%), Estados Unidos (2.60%) y Japón (3.39%). De
acuerdo con las declaraciones del decano del Colegio de Ingenieros del Perú, los
porcentajes de inversión destinado al rubro de investigación y desarrollo deben
incrementarse al menos al 1% del PBI, no sólo auspiciado por el sector público sino
por el privado, de acuerdo al Rector de la UNI, Jorge Alva (Diario El Comercio, UNI:
"Inversión en ciencia e innovación debe ser el 1% del PBI", 2016).

En lo que concierne al tema de estudio en la presente tesis, las fuerzas

tecnológicas provienen del mundo globalizado, al lograr el acceso a las nuevas
tendencias a través de fuentes como youtube y redes sociales, el interés en el uso de,
tanto los dispositivos móviles como, computadoras personales y tablets para acceder a
aplicativos que mejoren la calidad de vida y acerquen al usuario diversos servicios, ha
traducido en un creciente uso de ellos en los servicios de delivery de alimentación.

Como se puede apreciar en la Figura IV.2 del total de la población de Lima

Metropolitana del rango de edad de 25 a más años, el 64.06%, ha realizado uso de
internet en el trabajo, hogar y trabajo, trabajo y cabina pública y en cualquiera de
ellos.

Figura IV.2 Distribución del uso de internet en población de 25 a más años,

según lugar de uso en Lima Metropolitana (año 2015)

Otro lugar 1/ 64.06%

Hogar y Colegio 0.26%
Colegio 0.27%
Hogar y Cabina Pública 0.48%
Colegio y Cabina Pública 0.31%
Hogar 26.06%
Cabina Pública 8.57%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2015.

Elaboración: Autores de esta Tesis.

32
 El incremento en el uso de internet se puede atribuir al mayor acceso que se tiene
a equipos tecnológicos, ya sea computadores, celulares, tablets, entre otros. Según un
estudio realizado por IPSOS, para el 2017 el 10% de la población peruana realizará
compras por internet, siendo el comprador promedio del NSE A, B y C. Ello
representa una oportunidad en el sector ya que al existir mayor número de usuarios
aumenta la probabilidad que estos utilicen aplicaciones móviles y plataformas
virtuales para realizar pedido de alimentos (Diario La República, 2017).

Desde la creación del Ministerio del Ambiente en el año 2011, se han puesto
sobre la agenda del país, el interés por mejorar la calidad del aire y suelos, gestión de
los residuos sólidos, prevención y mitigación del cambio climático lo que incide en la
calidad de los alimentos naturales que se consumen en el país.

Por otro lado, la conciencia ambiental en el Perú ha ido en aumento y según el ex

ministro Manuel Pulgar Vidal, las empresas que no tomen en consideración la
protección y cuidado del medio ambiente, comenzarían a perder competitividad en el
mercado (Radio Programas del Perú, ¿Cuánto avanzó el Perú respecto a la protección
del medio ambiente?, 2014).

4.1.5 Perspectivas del sector

La tendencia creciente del modelo de negocio de delivery de comida saludable en

Lima, durante los años 2015 y 2016, va de la mano con la preocupación de los
limeños de llevar una vida saludable. Según el Gerente General de Lima Delivery,
Santiago Antúnez de Mayolo, en el año 2015, el 10% de los pedidos online de comida
pertenecen al rubro de saludable mientras, que el año 2016 se han recibido 30% más
de pedidos con respecto al mes de agosto 2015 (Diario El Comercio, Rubro saludable
representa el 10% de pedidos online de comida, 2016).

Además, del estudio realizado por Lima Delivery, se menciona que el horario
favorito para pedir delivery se encuentra entre 12pm y 3pm y en el caso de la comida
saludable el ticket promedio crece a S/. 30 soles. Dentro de los distritos con mayor
demanda de productos bajo la modalidad delivery se encuentran Miraflores (51%),

33
San Isidro (26%); La Molina (11%) y Santiago de Surco (6%) (América Económica,
2014).

A fin de determinar el potencial del sector delivery del distrito de San Isidro es
importante cuantificar la cantidad de empresas y el número de trabajadores. En la
siguiente Tabla IV.4 se refleja el promedio de empresas de los principales distritos de
la capital de Lima.

Tabla IV.4 Promedio y demanda Empresas por distrito (2015)

Tamaño de Distrito Demanda Empresas

Distrito Promedio Empresas
(km2) (Emp/km2)
Miraflores 1,020 9.62 106
San Isidro 8,210 11.10 739
Cercado 15,092 21.98 686
Santiago de Surco 11,160 34.75 321
Fuente: Ministerio de trabajo, 2015.
Elaboración: Autores de esta tesis.

En la Tabla IV.5 se aprecia que la alta densidad empresarial es mayor en los

distritos de San Isidro y el Cercado de Lima con un tamaño de 11.10 km y 21.98 km,
respectivamente. De ello, podemos decir que la oportunidad puede ser viable en
dichos distritos. A continuación, se detalla el número de trabajadores comparados con
el número de empresas promedio de San Isidro.

Tabla IV.5 Factores laborales Principales distritos de Lima Metropolitana

(2015)

Número de empresas Número de Número de Número de

Distrito
Promedio trabajadores Empleados Ejecutivos
San Isidro 8,210 227,426 220,350 7,126
Surco 11,160 166,691 163,384 6,307
Miraflores 1,020 134,998 128,958 6,040
Fuente: Ministerio de Trabajo, 2015.
Elaboración: Autores de esta tesis.

A pesar de que San Isidro ocupa el segundo lugar en el número promedio de

empresas, tiene mayor cantidad de trabajadores laborando, llegando a ser 227,426
trabajadores en el 2015. En la siguiente Tabla IV.6 se aprecia el promedio de sueldos
de acuerdo con el grado de estudio.

34
 Tabla IV.6 Sueldos promedio de Acuerdo a Nivel Académico trabajadores
Lima Metropolitana (2015)

Distrito Bachiller Titulado Grado de Maestría

San Isidro S/. 6,148 S/. 7,750 S/. 17,709
Surco S/. 4,729 S/. 6,252 S/. 12,782
Miraflores S/. 4,785 S/. 5,751 S/. 8,562
Fuente: Ministerio de Trabajo, 2015.
Elaboración: Autores de esta tesis.

Observamos que San Isidro tiene un mejor nivel salarial en todos los grados
académicos, lo que implica que hay un mayor número de empresas que pagan mejores
sueldos concentrados en el distrito de San Isidro. Con estos mayores ingresos
promedios, los clientes potenciales pueden elegir alimentos de un mayor valor y
orientarse en la alimentación sana.

De este análisis, se desprende que el distrito de San Isidro es el más recomendado

para poner en marcha nuestro plan de negocio de delivery de comida saludable.

Con respecto a la competencia en San Isidro, solo tenemos competidores

sustitutos tales como Qali, Oliva y Tomato, los cuales ofrecen solo un tipo de comida
saludable, que son en su mayoría son ensaladas vegetarianas, las cuales ofrecen
variedad en los ingredientes. El precio promedio es S/. 17 soles y la forma de pago es
al contado. Estas empresas tienen varias zonas de reparto, no tienen aplicación móvil
y su estrategia promocional son la calidad de los insumos y variedad de ensaladas.

A continuación, se detallan los demás competidores del sector de comida

saludable, la cual se aprecia en la Tabla IV.7.

Tabla IV.7 Propuesta de Comida Saludable en San Isidro

Tu Orgánica, fast
Empresa A la mesa service La Gran Fruta Nutripasion
food
Productos Desayunos y Desayunos, Almuerzos y Almuerzos y snacks
almuerzos delivery almuerzos como snacks saludables, saludables.
propuestos dentro de ensaladas y dietas específicas Propuesta de dietas
plan nutricional. jugos. según objetivo de organizadas. Se
peso. Propuesta de puede pedir online o
dietas organizadas. a través de
Se puede pedir aplicaciones móviles
online o a través de conocidas.
aplicaciones
conocidas.

35
 Tu Orgánica, fast
Empresa A la mesa service La Gran Fruta Nutripasion
food
Página Disponible, solo Página web y Cuenta con ella, Vinculada a
web informativa. fanpage de pero solo es [Link]
Facebook informativa
Horario Solo delivery, Según demora el Solo delivery, Solo delivery, tiempo
de reparto horarios pedido, no tiempo de demora: de demora: 60-80
predeterminados. planificado. según lo propuesto, minutos.
a tiempo.
Beneficios Pago con tarjeta, o Pago con tarjeta, Pago con tarjeta, Pago con tarjeta,
abono en cuenta. se puede pedir entrega oportuna. entrega rápida,
entrega rápida. delivery o comer atención de 9am a
en sus locales. 3pm.
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

Asimismo, tenemos como competidores a las empresas que ofrecen “Delivery

Menú”; es decir, ofrecen al público almuerzos con contenido saludable, así como
aquellos almuerzos de estilo casero tales como los Menú ejecutivos y/o Corporativo.
El promedio de pago es entre S/. 20 y S/. 35 soles y la mayoría de ellos tiene página
web, pero no tienen aplicación móvil. Tienen varias zonas de reparto y la estrategia
promocional es encontrar en una sola web comida vegetariana y casera de contenido
variado en forma diaria.

En resumen, el sector de delivery de comida saludable en el distrito de San Isidro

tiene un enorme potencial por explotar ya que tiene una demanda no atendida,
potenciales consumidores que pueden pagar un ticket promedio entre S/. 18 y S/. 22
soles y pocos competidores con características similares.

4.1.6 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Se usará el análisis de las cinco fuerzas de Porter que permitirá estimar el

atractivo actual del sector de servicio de delivery de comida saludable y proyectar
dicho atractivo a futuro.

Participantes Nuevos

Existen pocos competidores con características similares, lo que hace atractivo al

sector y se traduce en una oportunidad. Además, se observa pocas barreras de entrada
al mercado, ya que se requiere contar con una inversión de nivel medio para crear el
negocio; por lo tanto, es más fácil que aumente la competencia.

36
 Proveedores

Debido a que el producto a ofrecer corresponde al servicio de delivery de comida

saludable, nuestros principales proveedores corresponden a los que nos proveerán de
los insumos para la preparación de la comida, siendo dichos insumos adquiridos
principalmente en mercados y bioferias orgánicas en la ciudad de Lima.

Como podemos apreciar en el Anexo I los precios de los alimentos orgánicos en

su mayoría son más altos que el de los alimentos tradicionales, sobre todo aquellos
que se ofertan en tiendas orgánicas con un costo del 73% mayor a de los
supermercados y 48% mayor que en las bioferias.

Actualmente, existen ferias orgánicas en los distritos de La Molina, Surquillo,

Barranco, Miraflores, Cercado de Lima, San Borja, entre otros. También, se pueden
encontrar productos orgánicos en los supermercados como Metro y Vivanda. Del
mismo modo, existen tiendas-mini markets que ofrecen productos orgánicos como
Eco Tienda Natural, Madre Natura, Eco Market, Punto Orgánico, entre otros.

Por su parte, según Estadísticas de Producción Orgánica Nacional 2015 publicado

por SENASA, en el Perú existen 97,016 productores (65,389 productores en 2014) en
estatus de orgánico y transición, en donde Lima aporta con 6,643 productores con un
área de producción orgánica certificada de poco más de 22 mil hectáreas. La
producción orgánica viene en aumento en los últimos años, presentado un crecimiento
del 186% y 229% en 2015 respecto al 2013 en cuanto a la cantidad de productores
orgánicos certificados y hectáreas destinadas a la producción orgánica,
respectivamente. En la Figura IV.3 se muestra la evolución de la producción orgánica.

Dicho incremento favorece la competencia y una mejor oferta en cuanto a precios

de dichos productos. Con lo mencionado anteriormente, se considera que si bien no
existen barreras que impidan la adquisición de dichos insumos, debido a que las
cantidades a comprar son pequeñas y los productos serán adquiridos en lugares donde
se cuenta con precios ya establecidos el poder de negociación con proveedores es
considerado medio.

37
 Figura IV.3 Evolución Producción Orgánica 2013 al 2015

Fuente: SENASA (Estadísticas de Producción Orgánica Nacional 2015 y 2014).

Elaboración: Autores de esta tesis.

Sustitutos

Existe mucha disponibilidad de productos sustitutos tales como la comida casera,

pollo a la brasa, comida rápida, comida china, menús ejecutivos, entre otros; que
satisfacen las necesidades alimenticias a un menor precio y que son una amenaza para
el sector delivery de comida saludable. Sin embargo, no cumple con proporcionar una
alimentación sana con los adecuados nutrientes y calorías tal como lo ofrece la comida
saludable sobre todo para aquellas personas que pretenden cuidar su salud y estilo de
vida. También, se tiene como amenaza la opción de preparar los mismos platos en la
cocina en los hogares peruanos adquiriendo los insumos necesarios y de calidad para
lograr las dosis adecuadas de nutrientes y un agradable sabor.

Clientes

Consideramos que su nivel de negociación es bajo, pudiendo llegar a ser medio,

en caso los clientes se concentren en edificios específicos y puedan representar una
porción importante de nuestro flujo de ingresos. Si bien esta concentración representa
un riesgo, al tener mayor poder de negociación, también representa una oportunidad
para la empresa, de reducir costos de entrega.

38
 Por otro lado, al ser clientes que valoran la calidad y sabor del producto, en
conjunto con un servicio diferenciado, con flexibilidad de armar “combos”, la
posibilidad que cambien de proveedor es baja.

Finalmente, para nuestros clientes, el costo de cambiar a otro proveedor que

brinde nuestras mismas opciones es bajo, por lo que resulta vital mantener un servicio
de alta calidad.

Competidores

La rivalidad entre competidores es baja, debido a que solo se cuenta con alrededor
de cinco empresas que compiten con productos sustitutos en el sector de San Isidro.
Esos competidores se dedican solo a la venta de variedad de ensaladas y opciones
vegetarianas saludables, ingresando así al segmento de mercado al cual nos dirigimos.
En la Figura IV.4 se aprecia en síntesis el resumen las fuerzas de Porter.

Figura IV.4 Resumen de las 5 fuerzas de Porter

Sustitutos: alto
poder, muchos
sustitutos

Consumidores:
Competidores: Proveedoers:
bajo poder por
pocos poder de
contar con
competidores, negocacion
pocas opcion es
bajo poder medio
directas

Nuevos
competidores:
alto poder, fácil
ingreso al
mercado

Fuente: Porter M, 2009.

Elaboración: Autores de esta tesis.

39
4.2 Análisis del Entorno Competitivo

Para la evaluación del entorno competitivo se tomará en cuenta las principales

empresas que realizan delivery en San Isidro y competirán contra el producto de
estudio. Las variables por medir han sido definidas por el grupo tomando en cuenta el
desarrollo de la industria de delivery.

En la Tabla IV.8 se observa los servicios delivery que se están comparando para
este análisis.

Tabla IV.8 Comparación de Empresas Competidoras Delivery de comida

saludable en San Isidro

Atributo Bocadio Nutripasión La gran fruta Qali Oliva y Tomato

Distritos Incluye San Incluye Incluye San San Isidro
San Isidro
de Reparto Isidro San Isidro Isidro Miraflores
Ensaladas
Almuerzos/ Almuerzos/Ensaladas
Variedad Gourmet sano Jugos/ensaladas Light
Ensaladas Light
Almuerzos y
Almuerzos de Almuerzos y Almuerzos
postres de Almuerzos de lunes a
Horarios lunes a desayunos de lunes de lunes a
lunes a viernes
viernes a domingo sábado.
domingo
Precio S/. 30 + Costo S/. 25 + Costo de
S/. 15 S/. 12 S/. 22
Promedio de delivery delivery
Página
Si Si No No Si
Web/App
Local
Si No Si No No
Propio
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

El análisis de entorno competitivo permitirá cuantificar cómo se encuentra el

delivery de comida saludable que se quiere comercializar frente a los posibles
competidores en este rubro e inferir posibles estrategias de acuerdo a la posición de
cada participante. Ello se aprecia en la Tabla IV.9.

Para determinar los factores de éxito del sector delivery se debe considerar la
variedad ofrecida, los horarios de atención, el precio promedio de cada menú, manejo
de canales de distribución, y actividades de promoción y marketing a los
consumidores.

40
 Los factores de éxito del sector frente a sus potenciales competidores son los
siguientes:

 Variedad de Oferta: Se verificó revisando la carta de cada uno de los

competidores como se aprecia en la Tabla IV.8. A mayor oferta mayor nivel de
competitividad.
 Precio de productos: Se determinó el precio promedio de cada plato valorizado
en dólares como se aprecia en la Tabla IV.8. A mayor precio menos nivel
competitividad.
 Disponibilidad de los canales de distribución: Se verificó vía diversos canales
la forma de venta y distribución de los menús. A mayor diversidad de canales
mayor nivel de competitividad.
 Herramientas de Marketing del Producto: Se verificó vía diversos medios los
medios de publicidad y marketing de los que dispone cada negocio: radio,
televisión, medios digitales, publicidad boca oreja, entre otros. A mayor
cantidad de herramientas de marketing, mayor nivel de competitividad
 Recordación en el Mercado: Se verificará de la recordación obtenida en el
Focus Group de la investigación de mercado. A mayor nivel de recordación
mayor nivel de competitividad.

En la Tabla IV.9 se aprecia la Matriz de Perfil competitivo considerando los

factores de éxito en el sector.

Tabla IV.9 Matriz de Perfil Competitivo: Delivery Comida Saludable -San Isidro
Oliva y La Gran
Factor de Éxito Ponderación Bocadio Nutripasión Qali
Tomato Fruta
Variedad Oferta 0.25 4 1 3 1 2 0.5 2 0.5 2 0.5
Precios de productos 0.15 3 0.45 2 1 2 0.5 3 0.8 1 0.25
Disponibilidad de canales
0.2 2 0.4 2 1 3 0.75 2 0.5 2 0.5
de distribución
Herramientas de
0.25 3 0.75 2 1 2 0.5 1 0.3 2 0.5
Marketing
Recordación 0.15 1 0.15 2 1 2 0.5 2 0.5 2 0.5
Total 1 2.75 3 2.8 2.5 2.25
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

Por los resultados se concluye que no existe diferencia significativa entre los
competidores del distrito de San Isidro lo que constituye una oportunidad interesante

41
de plantear una propuesta de negocio que satisfaga las necesidades no atendidas del
segmento objetivo.

4.3 Matriz de Factores Externos – Matriz EFE

En la Tabla IV.10 se adjunta el análisis de la matriz EFE, a partir del cual se

obtiene un valor ponderado de 3.16, este resultado indica que el plan de negocio tiene
capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas que el entorno externo
indirecto produce.

Tabla IV.10 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

N° Factores externos clave ponderados (O y A) Peso Ponderación Puntaje

OPORTUNIDAD
1 Existen pocos competidores en el sector de comida saludable 0.08 4 0.32
2 Necesidad de las empresas por ofrecer alternativas saludables a sus 0.02 3 0.06
trabajadores
3 Mercado de delivery de comida saludable en crecimiento 0.07 4 0.28
4 Tendencia creciente en la preferencia de los consumidores por la 0.07 4 0.28
alimentación saludable
5 Clientes potenciales con enfermedades que ameriten un cambio 0.04 3 0.12
saludable en su alimentación.
6 Preferencias del consumidor por solicitar el servicio de delivery de 0.07 4 0.28
alimentos en el horario de almuerzo.
7 Incremento de la densidad empresarial en el distrito de San Isidro 0.07 4 0.28
8 Mayor número de empresas top concentradas en San Isidro- Mayor 0.07 4 0.28
poder adquisitivo.
9 Mayor número de proveedores en el mercado orgánico 0.04 3 0.12
10 Mayor uso de aplicaciones App y plataformas virtuales para compras. 0.07 4 0.28
11 Crecimiento de los sectores A, B y C de población de Lima 0.06 3 0.18
Metropolitana
12 El estado promueve la educación nutricional, aprobando leyes a favor 0.02 2 0.04
de alimentación saludable en niños, niñas y adolescentes
13 Cumplimiento de normas sanitarias que garantizan la calidad y el 0.02 2 0.04
protegen la salud del consumidor
Total Oportunidades 0.70 44 2.56
AMENAZAS
1 Incremento de tráfico en el horario de despacho en las zonas de 0.06 2 0.12
cobertura de San Isidro
2 Conflictos sociales y abastecimiento y precios de los insumos 0.05 2 0.10
alimentarios
3 Desastres naturales que afectan el abastecimiento y precios de los 0.05 2 0.10
insumos alimentarios
4 Bajas barreras de ingreso de nuevas empresas al mercado de 0.04 0.04 2 0.08
delivery saludable
5 Percepción errónea que la comida saludable no es tan rica 0.05 2 0.10
6 Alta presencia de productos sustitutos 0.05 2 0.10
Total Amenazas 0.03 12 0.60
Ponderación Total 1.00 3.16
Elaboración: Autores de esta tesis.

42
4.4 Conclusiones

Luego de desarrollar el análisis micro hemos determinado que la mayor

oportunidad se encuesta establecida en el distrito de San Isidro, por las siguientes
razones:

(i) Tendencia creciente del mercado de delivery de comida saludable de Lima

siendo el distrito de Miraflores (51%) y San Isidro (26%) los que mayor
demanda para este tipo de servicio.

(ii) El centro empresarial y financiero, ubicado en el distrito de San Isidro

(43%), tiene una mayor concentración de trabajadores con respecto a los
distritos más importantes de la capital tales como Santiago de Surco
(32%) y Miraflores (26%).

(iii) Los segmentos de mayores ingresos como el A y B, incluso el C, que

ocupan el 68.9% de la población, son los que tienen el habitó a consumir
alimentación saludable y que, a la vez, se preocupan constantemente por
su adecuada nutrición y bienestar físico.

(iv) Alta concentración de grandes empresas en San Isidro que pagan un mejor
sueldo promedio (42%) con respecto a otros distritos como Santiago de
Surco (32%) y Miraflores (26%) y con ello los potenciales trabajadores de
San Isidro tienen la opción de pagar un mayor valor en su alimentación
saludable en un rango de precio entre S/. 18 y S/. 22 soles.

(v) Existen a las menos cinco empresas tales como Bocadio, Oliva y Tomato,
Nutripasion, La Gran Fruta y Qali que compiten en el sector de San Isidro
la cual ofrecen una oferta similar, sin mayor diferencia significativa, y que
no termina por satisfacer las necesidades de los consumidores potenciales.

En resumen, tenemos una oportunidad interesante en el planteamiento del negocio

de comida saludable y esta perspectiva creciente con necesidades insatisfechas del
sector, nos da el soporte para continuar desarrollando una propuesta de valor acorde
con los gustos y preferencias del consumidor.

43
CAPÍTULO V. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

5.1 Objetivos

5.1.1 Objetivo general

Medir el nivel de aceptación del servicio de delivery de comida saludable a

implementar para el distrito de San Isidro.

5.1.2 Objetivos específicos

(i) Evaluar el grado de aceptación del concepto de servicio de delivery de

comida saludable.

(ii) Identificar los factores o atributos de éxito del modelo de negocio

propuesto por Amaranto para el implementar el servicio de delivery
comida de saludable.

(iii) Identificar los hábitos de compra y consumo del cliente potencial de

comida saludable, tales como la variedad en el menú, precio, frecuencia de
consumo del servicio, información del nivel de calorías y medios de pago
más utilizados.

(iv) Solicitar las recomendaciones del público objetivo con respecto a esta
nueva propuesta de negocio.

En la Tabla V.1 se aprecia la relación con los objetivos específicos del plan de
Negocios

Tabla V.1 Relación Objetivos Específicos Investigación de Mercado Plan de

Negocios

Objetivos Específicos Investigación de Mercados Objetivo Específico Plan de Negocios

Evaluar el grado de aceptación del concepto de servicio de Conocer el tamaño de Mercado para los
delivery de comida saludable. consumidores de comida saludable en
San Isidro.
Identificar los factores o atributos de éxito al proponer el
modelo de negocio propuesto por Amaranto para el Ejecutar análisis de Mercado de comida
implementar el servicio de delivery comida de saludable. Saludable en el distrito de San Isidro
Identificar los hábitos de compra y consumo del cliente para identificar las preferencias y
potencial de comida saludable, tales como la variedad en el necesidades del consumo de los clientes
menú, precio, envase, presentación del producto, potenciales.
frecuencia de consumo del servicio, información del nivel

44
 Objetivos Específicos Investigación de Mercados Objetivo Específico Plan de Negocios
de calorías y medios de pago.
Solicitar las recomendaciones del público objetivo con
respecto a esta nueva propuesta de negocio.
Elaboración: Autores de esta tesis.

5.2 Segmentación

De acuerdo con la investigación del mercado de comida saludable realizado en el

Capítulo III y IV podemos concluir que nuestro segmento objetivo se encuentra dentro
de una población que presenta las siguientes características:

 Hombres y mujeres entre 25 y 45 años que trabajan en oficinas en el distrito de

San Isidro ubicados en las zonas de la Avenida Canaval y Moreyra, Calle las
Begonias y la Avenida Andrés Aramburú.
 Personas que suelan almorzar en las inmediaciones de sus oficinas o que
soliciten el servicio de delivery.
 Personas que estén interesadas en una alimentación saludable.

5.3 Mercado potencial

El mercado potencial está conformado por los trabajadores que laboran en

oficinas en el distrito de San Isidro. Esta área tiene mayor concentración de ejecutivos,
ya que se encuentran los centros de negocios y financieros más relevante de la ciudad
Lima.

Tabla V.2 Densidad empresarial del distrito de San Isidro

Distritos 2014 2015 Variación Porcentual

San Isidro 362 367 1.4%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2015
Elaboración: Autores de esta tesis.

En la Tabla V.2 se observa la densidad empresarial por cada mil habitantes del
distrito de San Isidro, la cual arroja un crecimiento 1.4% entre el 2014 y 2015.

Además, según el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, en un estudio

del año 2015, asegura que son 227,476 ejecutivos que laboran en el distrito de San
Isidro, entre empleados y ejecutivos, los cuales tienen un ingreso promedio S/. 3,769 y
S/. 14,586 soles, comparándolo con la distribución del nivel socio económico de la

45
consultora APEIM, este rango salarial pertenece a los niveles socioeconómicos A, B y
C para el año 2015 y que, por tanto, tienen un mayor poder adquisitivo. A
continuación, mostramos un detalle de los sueldos brutos mensual de los principales
distritos de la ciudad de Lima (ver Tabla V.3).

Tabla V.3 Promedio mensual de Remuneraciones Brutas por Trabajador de

San Isidro para el año 2015.

Distritos Ejecutivo Empleado

San Isidro 14,586 3,769
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2015
Elaboración: Autores de esta tesis.

Como podemos apreciar en la Tabla V.3 los ejecutivos del distrito de San Isidro
tienen un mayor ingreso mensual bruto en comparación a los empleados de dicho
distrito para el 2015. En adición, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
afirma que dichos ejecutivos y empleados se encuentran en un rango de edad entre 18
y 24 años cuya categoría concentra el 27% y de 25 a más representan el 76% de los
trabajadores de San Isidro.

Considerando la información mostrada líneas arriba se evidencia la segmentación

y el mercado potencial para el plan de negocio de servicio de delivery de comida
saludable en el distrito de San Isidro.

5.4 Análisis de los resultados

En el Anexo II se detalla la metodología aplicada durante el estudio de mercado.

5.4.1 Focus Group

El focus group se realizó los días 20, 24, 27 de abril y 3 de mayo en un local en
Miraflores a cargo de la Licenciada Ericka Negrete Morales contratada por los autores
de esta tesis.

Se trabajó con 32 personas que cumplieron los requisitos para realizar el focus
group, cuya guía de pautas se encuentra en el Anexo III y el resulta final se encuentra
en el Anexo IV.

46
Las conclusiones principales del focus group son las siguientes:

(i) Los participantes asociaron la comida saludable con la comida casera

debido a que manifestaron que la preparación de los alimentos, la limpieza
y cuidado de insumos son propios de un ambiente casero. En segundo
lugar, se asoció la comida saludable con comer balanceado, sin cantidades
excesivas o exceso de grasas o condimentos, aunque si manteniendo un
sabor agradable.

(ii) Se observó que la mayoría de los participantes tendrían la tendencia a

cuidar de su alimentación y de balancear las comidas. También, tenemos
participantes que se cuidan por temas médicos como colesterol,
hipertensión, etc. Estas personas tienen un estilo de vida sano y gustan de
hacer deporte.

(iii) Los participantes enfatizaron la escasez de lugares cercanos a su trabajo

que ofrezcan servicios delivery de alimentos saludables. Asimismo,
indican que los pocos lugares que hay en el distrito de San Isidro no les
genera confianza y ofrecen poca variedad.

(iv) Una vez presentado el concepto de comida saludable, los participantes se

mostraron dispuestos a consumirlo, rescatando las variables sabor,
variedad, puntualidad y precio dentro de la propuesta y sus preferencias.

(v) También se realizaron degustaciones que ayudaron a tener una visión clara
de la oferta del plan de negocio permitiendo a los participantes redefinir
los conceptos de comida saludable, lo que evidencia la necesidad de
educar y orientar a nuestro consumidor. Los platos presentados se
muestran en detalle en el Anexo IV.

(vi) La página web puede usarse de herramienta para educar e informar a los
clientes, además se evidenció la necesidad de que sea transaccional y
amigable.

(vii) Es importante para la mayoría de los invitados del focus group contar con
diferentes medios para solicitar el pedido. Si bien tiene aceptación la

47
 solicitud a través de sitio Web, también piden ejecutarse vía telefónica y
redes sociales.

(viii) Los participantes dan mucho valor a contar con un nutricionista que
elabore las propuestas de menú de comida saludable y captan, aun mayor
la aceptación, cuando se le indica que el portal Web mostrará los
contenidos calóricos y tendrán múltiples medios de pago tales como al
contado y crédito.

(ix) La mayoría de entrevistados manifiestan que almorzarían comida

saludable entre 3 a 4 veces por semana, considerando un rango de precio
justo entre S/. 18 y S/. 22 soles.

5.4.2 Encuesta

La encuesta se llevó a cabo en el distrito de San Isidro desde el 29 de junio hasta

el 6 de julio donde se formaron grupos de target para obtener la muestra
representativa, cuyo detalle del cálculo se encuentra en el Anexo V.

Luego de haber realizado el cálculo se obtiene una muestra de 384 personas, cuya
distribución se presenta en la Tabla V.4 se detalla el diseño de la muestra:

Tabla V.4 Distribución de Encuestas

Cantidad de Porcentaje
Grupo de Interés
Encuestas (%)
Personas que se encontraban laborando en la Av. Canaval y Moreyra 69 18
Personas que salen de restaurantes saludables en San Isidro 78 20
Personas almorzando en Restaurantes de las Begonias y alrededores 71 18
Personas almorzando en la Av. Los Conquistadores 58 15
Personas que se encontraban laborando entre la Av. Aramburú y la
47 12
Av. República de Panamá
Personas que se encontraban laborando en la calle Las Begonias 61 17
Total 384 100%
Elaboración: Autores de esta tesis.

La mayor actividad empresarial de San Isidro se encuentra en el Centro

Empresarial y Financiero. Por ello, se ha tomado como parte de la muestra, las
oficinas ubicadas en estas zonas en el límite con Lince (Calle Las Begonias, Avenida
Canaval y Moreyra) límite con Surquillo (Avenida Aramburú y Avenida República de
Panamá) y límite con Miraflores (Avenida Los Conquistadores). Asimismo, el 18% de

48
la muestra son todas aquellas personas que almuerzan en el Food Court de Saga
Falabella ubicado en la Calle Las Begonias ya que es un centro muy concurrido a la
hora del almuerzo, entre las 12 m y 3 pm, y que actualmente alberga alrededor de
quince restaurantes de comida rápida. Por último, se aplicó la encuesta a las personas
que almuerzan en los restaurantes de comida saludable que se encuentran en San
Isidro tales como, Bocadio, Quinoa, Charlotte y La Balanza; debido a que ello
permitirá focalizar los resultados tanto a los atributos que valora el público objetivo,
así como, detectar las necesidades insatisfechas por la oferta actual.

Además, los lugares donde se realizaron las encuestas se eligieron debido a la

cercanía al centro de operaciones (Surquillo) y fueron aplicadas de forma presencial
por los autores de estas tesis con el apoyo de personal contratado, a fin de cubrir la
cantidad de encuestas requeridas en el plazo previsto. Finalmente, del total de 384
encuestas 193 fueron mujeres y 191 hombres.

El cuestionario de la encuentra se aprecia en el Anexo VI y el resultado de la

misma se encuentra en el Anexo VII, resaltando lo siguiente:

 De los 384 encuestados el 36% tiene entre 31-35 años seguido de un 29% que
tienen un rango de edades entre 25-35 años. El 89% de la muestra está en el
rango de edad de nuestro público objetivo.
 En la Figura V.1 se aprecia que el 36% labora en la zona de la Calle Las
Begonias, el 28% labora en la zona de la Avenida Canaval y Moreyra, el 18%
labora en la zona de la Avenida Andrés Aramburú mientras que el 13% en la
Avenida Los Conquistadores dejando solo un 4% de otras zonas. Con lo que
podemos concluir que la ruta de la Calle Las Begonias será la de mayor
demanda y debe contar con un mayor número de repartidores que las otras
rutas.

49
 Figura V.1 Número de Personas Encuestadas por Ruta

Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017)

Elaboración: Autores de esta tesis.

 El 50% de los encuestados tiene cargo de funcionario medio (analista senior-

coordinador) y otro 50% cargos de jefatura, supervisión, Gerencia y Sub-
Gerencia, ver detalle en Figura V.2.

Figura V.2 Número de Encuestadas por Puestos de Trabajo

Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017)

Elaboración: Autores de esta tesis.

 El 53% de la muestra (205 personas) almuerzan en la oficina por lo que ello

representa el número de personas que podrían usar el servicio de Amaranto. De
este porcentaje, el 51% pide delivery en la oficina, mientras que el 37% lleva
su comida y el 12% restante consume almuerzos ofrecidos por su trabajo, por
lo que la gente que pide delivery a la oficina representa el 27% del total de la
muestra (384 personas).

50
5.5 Hábitos de Consumo

 El 67% de la muestra manifestó almorzar entre 1 pm y 2 pm, 26% entre 12 m y

la 1 pm y el 7% restante en otros horarios.
 El 51% de las personas que almuerzan en sus oficinas pide delivery, el 37%
lleva comida y el 12% restante recibe alimentación por parte de la empresa.
 Del total de la muestra, 53 personas que almuerzan en sus oficinas (13.8%)
mencionaron comer con frecuencia algún tipo de comida saludable
(vegetariana, ensaladas o dieta), 126 personas que almuerzan en sus oficinas
manifestaron preferencia por las comidas criollas (32.8%) tendencia que
también acompaña a las personas que almuerzan en la calle. Expuesto lo
anterior, debemos resaltar la oferta de una comida saludable con aspectos de
almuerzos criollos si queremos atraer mayor número de clientes.

Las personas que con frecuencia almuerzan en sus casas serían las que pagarían
un menor precio, sin embargo, las personas que pagarían más de S/. 15 soles tanto los
que almuerzan en la calle como los que almuerzan en sus oficinas superan el 50% en
sus categorías. Ver detalle en la Figura V.3.

Figura V.3 Disposición de pago de los encuestados que almuerzan en oficina

y calle
ALMUERZAN EN LA CALLE Más de S/. 29 ALMUERZAN EN SU OFICINA Más de S/. 29
soles soles
Hasta S/. 14 2% 2%
soles
26% Hasta S/. 14
soles
40%

Entre S/. 15 y Entre S/. 15 y

Entre S/. 22 y S/. 21 soles S/. 21 soles
S/. 28 soles 50% Entre S/. 22 y 53%
22% S/. 28 soles
5%

Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017)

Elaboración: Autores de esta tesis.

 En cuanto al envase, el plástico de color (con base negra) tuvo mayor

aceptación con 4.43 de calificación promedio versus 3.86 de calificación para
el envase totalmente transparente y 3.75 de calificación por el biodegradable,
los tapers de tecnopor serían rechazados por nuestro público objetivo con tan
solo 1.36 de calificación.

51
 De las personas que almuerzan en oficina, el 33% le gustaría tener acceso a un
chat con consejos de un nutricionista, 28% gustaría de recibir tips vía correo
electrónico, 10% gustaría de tener más información de los insumos del menú y
un 28% gustaría de tener opción de compra, adicionalmente, de snacks
saludables. Teniendo en cuenta lo anterior, el chat con nutricionista,
información sobre temas de alimentación saludable y posibilidad de incluir
snacks saludables tendrán que evaluarse en el plan de marketing a fin de
satisfacer y atraer más público objetivo.
 Los consumidores también gustan de las tarjetas o vales promocionales 61%
de la muestra le gustaría poder pagar con este tipo de tarjetas, por lo que es
importante evaluar la afiliación a las tarjetas de alimentación brindadas por las
empresas o vender algún tipo de tarjeta prepago para comprar los menús.
 En cuanto a la calificación del medio de pago preferido siendo 1 el más
valorado y 5 el menos preferido, como muestra la Figura V.4, el pago con
tarjeta de crédito o débito (POS) en promedio tiene la mayor aceptación con
1.29 de calificación, seguido por 2.73 para pago vía web y 2.70 el pago en
efectivo, seguido de lejos por pago vía transferencia bancaria y Paypal (3.84 y
4.43 respectivamente). Lo que nos lleva a replantear la opción de pago en
efectivo.

Figura V.4 Medios de pago preferido

Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017).

Elaboración: Autores de esta tesis.

52
 Luego de revisar todos los aspectos de la investigación cuantitativa y cualitativa
procedemos a calcular la demanda.

5.6 Estimación de la demanda proyectada

Se ha considerado aplicar tres filtros con el fin de priorizar a aquellos clientes

potenciales que están totalmente dispuestos a adquirir nuestra propuesta, trabajan en
oficinas en San Isidro y están dispuestos a pagar un importe dentro del rango de
nuestro precio estimado.

A continuación, se detalla los filtros aplicados:

Filtro 1: Disposición por adquirir nuestra propuesta de servicio delivery de

comida saludable

Del total de encuestados, 221 personas señalaron que están totalmente dispuestas
a adquirir nuestro servicio de delivery de comida saludable, dicho total representa el
58% del total de encuestados (Ver Anexo VI).

Filtro 2: Lugar donde almuerza en su horario de trabajo

Los encuestados tienen tres opciones: almorzar en la oficina, en la calle o en su

casa. De este modo, del total de personas totalmente dispuestas a adquirir nuestra
propuesta, 130 almuerzan en su oficina, representando un 58% (Ver Anexo VI).

Filtro 3: Están dispuestos a pagar un precio mayor a 15 soles.

Por último, de aquellos que usa almuerzan en su oficina, el 47% están dispuestos
a pagar un precio superior a S/. 15 soles.

En la Figura V.5 podemos observar un resumen de los filtros aplicados a los

resultados de la encuesta en número de personas.

53
 Figura V.5 Determinación del mercado potencial

Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017)

Elaboración: Autores de esta tesis.

Por otro lado, el universo aproximado y total de trabajadores de San Isidro son
119,802. Sin embargo, al tratarse de un universo bastante amplio se decidió centrar el
análisis en los principales centros empresariales y financieros donde enfocaríamos la
atención del proyecto en su etapa inicial. Expuesto lo anterior, mostramos en la Tabla
V.5 la segmentación de nuestro mercado meta.

Tabla V.5 Segmentación de los trabajadores del distrito de San Isidro (2017)

Nombres del Área Aforo de Número de

Dirección
objetivo Personas Empleados
Torre Petroperú Av. Paseo de la Republica 3361, San Isidro 1,200 700
Torre RPP Av. Paseo de la República 3866, San Isidro 1,000 600
Torre Wiesse Av. Canaval y Moreyra 522, San Isidro 1,300 1,000
Torre Chocavento Av. Canaval y Moreyra 480, San Isidro 1,200 960
Pacífico Seguros Av. Juan de Arona 830, San Isidro 1,100 880
Banco de Crédito del Perú Av. Juan de Arona 889, San Isidro 480 400
Centro de Negocios Juan
Av. Juan de Arona 151, San Isidro 800 500
de Arona
Torre Begonias Calle Las Begonias 415, San Isidro 1,120 900
Total 8,200 5,940
Fuente: Break Time, una empresa novedosa en la venta de desayunos saludables, 2013. Trabajo de
Campo, 2017. Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria, 2017.
Elaboración: Autores de esta tesis.

54
 En la Tabla V.5 se muestran los principales edificios ubicados en las calles
cercanas a la Avenida Canaval y Moreyra, la Avenida Juan de Arona, la Calle Las
Begonias y la Avenida Andrés Aramburú, rutas incluidas para ser muestreadas en la
etapa de la encuesta. Solo en estas zonas, se estima una afluencia de 5,940
trabajadores, el cual será nuestro universo para estimar el potencial de venta que
tendrá nuestra propuesta, la cual se detalla en la Tabla V.6.

Tabla V.6 Determinación del Potencial de Venta

Detalle % Cantidad Personas

Potencial de mercado 100% 5,940
Totalmente dispuesto a adquirir el servicio de delivery 58% 3,445
Lugar de almuerzo en oficina 58% 1,998
Dispuesto a pagar el precio de Amaranto 47% 1,619
Potencial de venta en número de personas 1,619
Margen de error +/-22%
Límite superior 1,969
Límite inferior 1,255
Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017)
Elaboración: Autores de esta tesis.

Con un nivel de confianza del 95% se puede concluir que el potencial de venta se
encuentra en un rango entre 1,255 y 1,969 personas. Para la evaluación financiera se
utilizará la estimación puntual correspondiente a un potencial de venta de 1,619
personas y se tomará en consideración el margen de error para el análisis de
sensibilidad del flujo de caja (Ver Anexo XXVIII).

Considerando los resultados de la encuesta, podemos inferir que el perfil

alimenticio de nuestro potencial de venta tiene preferencia principalmente por la
comida criolla (49%) y por la comida vegetariana (27%), tal como se aprecia en la
Figura V.6. Si bien estas personas tienen diversas preferencias en el consumo de
alimentos en su horario de almuerzo han declarado que estarían totalmente dispuestos
a adquirir el servicio de delivery de comida saludable. En base a esta información
podemos inferir que un menú saludable con características de agradable sabor y
variedad en la oferta, tendrían un mayor impacto y preferencia de consumo por parte
de nuestro público objetivo.

55
 Figura V.6 Tipo de comida de consumo con mayor frecuencia en el almuerzo

Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017).

Elaboración: Autores de esta tesis.

Para el inicio de operación, nos enfocaremos inicialmente en aquellas personas

que ya usan el servicio de delivery, las cuales ascienden a 939 personas.

Según nuestra capacidad de producción para el primer año planeamos vender

41,400 menús representando una penetración de mercado del 25.6% para las zonas
empresariales de San Isidro (Avenida Canaval y Moreyra, Avenida Juan de Arona,
Calle Las Begonias y Avenida Andrés Aramburú); en los años subsiguientes el
crecimiento promedio del negocio será de 25% hasta lograr obtener el 59.8% del
potencial de venta al quinto año de operación (ver Tabla V.7).

Tabla V.7 Demanda Proyectada Estimada

Unidad de
Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
medida
Potencial de venta en número de
Diario 939 948 957 967 977
personas por día
Tasa de crecimiento del número
% 1% 1% 1% 1%
de ejecutivos en San Isidro
Consumo promedio semanal por
Semanal 3.59 3.59 3.59 3.59 3.59
persona (factor de corrección)
Potencial de consumo de menú
Anual 161,808 163,359 164,910 166,633 168,357
anual (L-V)
Objetivo de ventas de menú (L- Anual 41,400 55,920 69,840 83,760 100,560
V) Diario 173 233 291 349 419
Número de clientes necesarios Diario 240 325 406 486 584
Penetración de mercado % 25.60% 34.30% 42.40% 50.30% 59.80%
Tasa de crecimiento del negocio % 35% 25% 20% 20%
Fuente: Estudio Cuantitativo Investigación de Mercado (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

56
 Donde

 Factor de corrección: Promedio diario de consumo que el mercado potencial

está dispuesto a adquirir el servicio (Ver Anexo VII).

Para ello tomamos como referencia los resultados que se obtuvieron en la

encuesta, en la cual se infiere que el 27% estaría dispuesto a consumir el servicio de
Amaranto todos los días, el 53% entre 3 y 4 veces por semana, el 17% lo consumiría
dos veces por semana, mientras que el 3% restante lo consumiría una vez por semana.
Ello permite establecer un promedio de pedido por cliente de 3.59 veces por semana
de consumo del servicio de delivery de comida saludable de Amaranto considerándose
dicho valor como el factor de corrección de la demanda, el cual mediante una
conversión a una cifra diaria equivale a de 0.72 veces por cliente.

5.7 Conclusiones

Del presente capitulo podemos inferir que el 24% de la muestra estaría totalmente
dispuesto a pedir delivery de comida saludable pagando un ticket promedio de S/. 21.5
soles. Dicha información también fue recogida en el focus group determinando que el
precio de Amaranto podría estar entre S/. 18 y S/. 22 soles.

(i) Por otro lado, el 93% de la muestra evaluó con entre 4 y 5 (siendo 5 el
puntaje de mayor valoración) el concepto de Amaranto. Con ello,
concluimos que el servicio de delivery de comida saludable de Amaranto
será valorado por estos clientes.

(ii) Del análisis se desprende que las personas que están totalmente dispuestas
a adquirir el servicio de delivery de menús saludables, que laboran en las
03 rutas de despacho del distrito de San Isidro (Calle Las Begonias,
Avenida Canaval y Moreyra y Avenidas Andrés Aramburú) y que estarían
dispuestas a pagar un precio superior a S/. 15 soles ascienden a 1,619
personas, representando un potencial de consumo anual de 161,808
menús.

(iii) Los principales aspectos que el público más valora del concepto de
Amaranto es que sea comida saludable (32%), que permita flexibilidad en

57
 el pedido (16%) y que cuente con una página web y aplicación móvil
(15%).

(iv) Los atributos más valorados en un almuerzo por la muestra son que tenga
buen sabor (2.13), presente insumos de calidad (2.24) y tenga un precio
adecuado (2.7), seguidos de lejos por entrega oportuna (3.59) y
presentación del producto (4.34). Lo anterior difiere con la hipótesis de los
autores de esta tesis, quienes pensaban que la presentación del envase del
producto era uno de los aspectos más valorados por el público objetivo.

(v) Las preferencias alimenticias del público objetivo corresponden a comida

criolla con un 49%, comida vegetariana con un 27%, comida a base de
pescados y mariscos con un 10%, dieta con 10%, ensaladas con 3% y
opciones variadas con 6%; con lo cual, el brindar un menú saludable con
características de agradable sabor y variedad en la oferta, tendrían un
mayor impacto y preferencia de consumo por parte del público objetivo.

(vi) Podemos inferir que dentro de los servicios adicionales que al público le
gustaría recibir se encuentran las conversaciones en línea con
nutricionistas (34%), tips saludables en su correo (31%) y ofrecer una
variedad de snacks saludables (25%) lo cual será considerado para la
estrategia de marketing.

58
CAPÍTULO VI. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Después de desarrollar el análisis estratégico, los autores de esta tesis plantean la

visión, misión, objetivos estratégicos y el modelo de negocio propuesto.

6.1 Visión

Consolidarnos como la empresa líder en el servicio de delivery de comida

saludable del Perú, ofreciendo alternativas de menús saludables de agradable sabor,
variados y con insumos de alta calidad.

6.2 Misión

Nuestra misión es brindar una oferta de servicio de delivery de comida saludable

a ejecutivos de Lima, ofreciendo la mejor calidad en el servicio, la mayor variedad en
sus productos y flexibilidad de compra.

6.3 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definidos son os siguientes:

6.3.1 A corto plazo y mediano plazo

 Lograr una penetración del 26% en el mercado del delivery de comida

saludable dirigido a ejecutivos del distrito de San Isidro para el primer año.
 Alcanzar un margen bruto no menor al 35% durante el periodo de duración del
proyecto.

6.3.2 A largo plazo (cinco años)

 Lograr una penetración de 59.8% del potencial de consumo de delivery de

comida saludable dirigido a ejecutivos del distrito de San Isidro al quinto año
de operación.
 Lograr un crecimiento en ventas mayor a 20% cada año durante los primeros
cinco años de operación.
 Lograr un nivel de satisfacción de los clientes de Amaranto en un 90% al
finalizar el quinto año de operación.

59
6.4 Estrategias competitivas del negocio

6.4.1 Estrategias competitivas genéricas

Según M. Porter existen cuatro estrategias genéricas que se muestran en la Figura

VI.1.

Figura VI.1 Estrategias competitivas genéricas

Fuente: Versión ampliada de una clasificación de tres estrategias analizada en Michael E.

Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva
York, Free Press, 1980, pp. 35-40.

Amaranto tiene como objetivo de mercado un segmento con determinadas

características (buscan comer saludable en base a una oferta de sabor superior y de
complementos flexibles) y busca ser líder de este mercado mediante una estrategia de
diferenciación dirigida a ellos.

[Link] Estrategia de Soporte a la Diferenciación dirigida

Michael Treacy y Fred Wiersema en su libro The Discipline of Market Leaders

desarrollan tres disciplinas propias de las empresas líderes en sus mercados:

 La Formula - Excelencia Operacional

 El Talento - Liderazgo de Producto
 La Solución- Conocimiento Intimo con el consumidor

60
 Como se muestra en la Figura VI.2, Amaranto tiene el potencial para desarrollar
las tres estrategias, sin embargo, nosotros nos enfocaremos en crear valor a través de
un conocimiento íntimo con el consumidor.

Figura VI.2 Disciplina de valor de Amaranto

Fuente: Treacy, M. y Wiersema, F. (1997) The Discipline of Market Leaders.

[Link] Conocimiento Íntimo del consumidor

Kotler y Armstrong mencionan que las compañías que establecen relaciones

íntimas con sus clientes, producto del conocimiento y adaptación de su oferta,
satisfacen a las personas que pagarían un precio alto por consumir exactamente lo que
desean.

En el caso de Amaranto buscaremos entablar esta relación de intimidad con

nuestros clientes a través de:

 Consultas y chats nutricionales donde cada cliente expondrá sus inquietudes y

objetivos de alimentación para ser asesorado por nuestra nutricionista, que a su
vez se trasladará este conocimiento en opciones de menús dirigidos a cubrir
estas necesidades.
 Tecnología para Gestión de relación con nuestros clientes (CRM), cada cliente
tendrá un usuario en nuestra web desde donde además de poder hacer sus
pedidos tendrá acceso a notas nutricionales, blogs, campañas y chats online,
todos estos clics y preferencias de búsqueda de nuestros clientes serán

61
 almacenados y analizado a través de nuestro CRM en búsqueda de ampliar el
conocimiento de nuestro público objetivo.
 Una fuerte estrategia de fidelización para que el cliente se sienta valorado,
detalles por su cumpleaños o fechas especiales, etc.
 Finalmente, la variedad y flexibilidad de nuestros platos servirá como medio
de ayuda para que nuestros clientes cumplan sus objetivos nutricionales y
alimenticios.

6.4.2 Posicionamiento

Amaranto se posicionará en el mercado como la mejor alternativa de delivery de

comida saludable balanceada de agradable sabor, con platos variados y elección
flexible tanto en el pedido como el medio pago.

6.4.3 Estrategia de crecimiento

De acuerdo con lo propuesto por Ansoff (1957) y la matriz de estrategias de

crecimiento intensivo, clasifica las estrategias de crecimiento de acuerdo al producto
ofertado y al mercado en el que se desarrolla. En la Figura VI.3 se observa la matriz.

Para el caso de Amaranto la estrategia de crecimiento seleccionada para los

primeros cinco años de operación es de penetración de mercado, donde principalmente
buscaremos incrementar la cuota de mercado con el mismo producto, a través de una
fuerte estrategia de promoción y fidelización que detallaremos en nuestro plan de
marketing.

Figura VI.3 Matriz de producto / Mercado

Fuente: KOTLER, PHILIP Y ARMSTRONG, GARY Marketing (2012)

Elaboración: Autores de esta tesis.

62
 Del año seis en adelante proyectamos buscar una estrategia de crecimiento de
desarrollo de nuevos mercados, nuevas rutas en el distrito de San Isidro o ingresar a
un nuevo distrito, con nuestro menú saludable y una nueva estrategia de promoción y
fidelización para este nuevo mercado seleccionado.

6.5 Modelo de negocio

El análisis del modelo de negocio presentado en esta tesis se realizará bajo la

metodología de los nueve bloques o también conocido como el modelo canvas, el
mismo que mostrará la lógica de como una empresa otorga valor a una propuesta de
negocio.

De acuerdo con lo mencionado por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

(2014), un modelo de negocio muestra cómo una empresa crea, brinda, y captura valor
(Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, 2014).

6.5.1 Propuesta de Valor

La Tabla VI.1 muestra los elementos que generan valor en el modelo de negocio
del servicio delivery de comida saludable en el distrito de San Isidro, focalizado en las
zonas de Avenida Canaval y Moreyra, Calle Las Begonias y Avenida Andrés
Aramburú.

Tabla VI.1 Elementos generadores de valor del modelo de negocio

Elemento generador
Descripción
de valor
Amaranto ha ajustado su propuesta de valor al segmento de hombres
Personalización por
y mujeres de 25 a 45 años que trabajan en San Isidro y que buscan
segmento
consumir durante su almuerzo comida saludable de buen sabor.

Amaranto facilita a sus clientes la forma de pago del servicio de

delivery de comisa saludable, ofreciendo diversos medios de pago
Facilitar el trabajo
que se ajustan a los requerimientos de los clientes relacionados al
uso de tecnología, rapidez en la transacción y seguridad.

La propuesta de valor de Amaranto brinda diversos canales para

solicitar el servicio de delivery de comida saludable, utilizando una
Accesibilidad página web amigable, whatsapp y teléfono. Esto con el propósito de
facilitar la interacción de Amaranto y sus clientes, garantizando una
buena calidad en el servicio.

63
 Elemento generador
Descripción
de valor

Amaranto brinda a sus clientes la flexibilidad de elegir alternativas

Conveniencia/ de acuerdo a sus gustos y preferencias en cuanto a opciones de
Usabilidad comida saludable incluyendo la información nutricional de las
mismas.

El diseño del menú de Amaranto incluye el uso de insumos frescos

Diseño que garanticen su sabor y contenidos elaborados en coordinación de
especialistas como el Jefe de Cocina y el Nutricionista.
Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2011).
Elaboración: Autores de esta tesis.

6.5.2 Segmento de clientes

El presente plan de negocio ha clasificado a sus clientes potenciales en función de

características similares y a su necesidad insatisfecha. El servicio de delivery de
comida saludable está dirigido a hombres y mujeres que tienen un ritmo de trabajo
recargado y a la vez se preocupan por su bienestar físico y requieren consumir durante
sus almuerzos comida saludable de buen sabor fuera del hogar. Las edades de estos
ejecutivos están en un rango de edad entre 25 y 45 años, con ingresos promedio
superiores a S/. 4,500 soles mensuales y que laboran en las zonas de Avenida Canaval
y Moreyra, Calle Las Begonias y Avenida Andrés Aramburú.

6.5.3 Relación con el cliente

Amaranto, por encontrarse en la etapa de introducción de mercado, desarrolla una

relación de asistencia personal con sus clientes, fomentado la interrelación directa
entre el equipo de Amaranto y el cliente durante el proceso de compra, desde la
selección de menú diario hasta la recepción del producto final en su oficina, con el
motivador de adquirir consumidores y retenerlos en busca de una relación de largo
plazo.
Para lograr una relación de confianza con los clientes potenciales se implementará
un sistema de retroalimentación vía telefónica, vía página web y a través de las redes
sociales; con el objetivo de contar con sugerencias, preferencias y oportunidades de
mejora de los clientes. Asimismo, los repartidores, quienes mantienen una relación
directa con el cliente, podrán realizar una retroalimentación acerca de la experiencia
del uso del servicio delivery y de las necesidades y hábitos de consumo de los clientes.

64
 Se realizarán encuestas trimestrales en línea para evaluar los atributos de valor
como calidad, sabor, variedad, rapidez en la atención, satisfacción y precio.
Asimismo, las redes sociales también serán herramientas claves para obtener
retroalimentación de los clientes. Las sugerencias y oportunidades de mejora del
cliente se compilarán en una base de datos a fin de tomar acciones correctivas y
recurrir a ellas para refinar los procesos y políticas de gestión del modelo de negocio.

6.5.4 Canales

El modelo de negocio propuesto por Amaranto contará con una combinación de

canales claves para la introducción de la idea de negocio a los clientes; así como
también, facilitar la selección y compra del producto, y garantizar una distribución del
producto eficiente hasta la oficina del cliente. La combinación de canales utilizados
por Amaranto se muestra en la Tabla VI.2.

Tabla VI.2 Combinación de canales de Amaranto

Canal Clasificación Descripción

Página Propio y directo El servicio delivery de comida saludable contará con un canal de
Web distribución virtual, amigable y seguro, en el cual los clientes
podrán conocer la variedad de comida saludable que se ofrece,
configurar y solicitar sus órdenes según sus preferencias y ejecutar
el pago en un entorno seguro.
WhatsApp Propio y directo Este canal permitirá recibir pedidos de forma directa y de manera
fluida, enviar imágenes, sugerencias y responder inquietudes.
Llamada Propio y directo Mediante este canal se permitirá tomar pedidos, absolver dudas
telefónica respecto al servicio y registrar todas las experiencias y comentarios
realizados por los clientes, ayudando a mejorar la calidad del
servicio ofrecido.
Redes Asociado y Se utilizará Facebook y Twitter para ofrecer promociones del
sociales directo servicio brindando boletines informativos sobre determinados
productos y consejos acerca de comida saludable. Por este canal,
también se recibirán quejas y sugerencias de los consumidores y
clientes.
Delivery Asociado y Amaranto contará con una red de reparto especializada en la
del directo distribución de productos. Esta red será capacitada según los
producto estándares de servicio de Amaranto para garantizar la mejor
experiencia para el cliente (puntualidad, presentación y atención).
Aplicación Propio y directo Con la finalidad que Amaranto llegue a más clientes, se diseñará
móvil una aplicación móvil para que los usuarios puedan acceder de
forma directa desde sus móviles, manteniendo la misma
funcionalidad de la página web.
Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2011).
Elaboración: Autores de esta tesis.

65
6.5.5 Fuente de ingresos

Las fuentes de ingreso del servicio de delivery de comida saludable corresponde

al ingreso por venta del menú que incluye entrada, plato de fondo, complemento,
postre y refresco; que serán puestos a disposición del público, a través de una venta
diaria o por paquetes semanales de cinco días.

6.5.6 Actividades claves

Las actividades claves dentro de la estructura del negocio del servicio de delivery
de comida saludable en San Isidro ofrecido por Amaranto son las siguientes:

 Diseño de los menús y recetas: El diseño de los menús serán elaborados en

coordinación del Jefe de Cocina y un Nutricionista; el mismo que
proporcionará una vez a la semana las combinaciones de entradas, platos de
fondo, complementos, postre y refresco saludable.
 Procesos internos: Contar con una buena gestión de los procesos internos de
Amaranto garantizará el uso eficiente de los recursos asignados, reducción de
costos, identificar tareas y actividades superpuestas, problemas de
comunicación y coordinación entre áreas y demás aspectos que obstaculizan el
éxito de la organización. Los procesos críticos para el desarrollo operativo del
servicio de delivery de comida saludable se aprecian en Figura VI.4, los cuales
se detallan en el Capítulo VIII.

Figura VI.4 Procesos Críticos de Amaranto

PROCESO DE COMPRAS Y PROCESO DE PROCESO DE

ADQUISICIONES PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

Elaboración: Autores de esta tesis.

6.5.7 Recursos claves

Los recursos claves necesarios para el éxito del modelo de negocio propuesto por
Amaranto se aprecian en la Tabla VI.3.

66
 Tabla VI.3 Recursos claves de Amaranto

Recursos Descripción
Red de proveedores Amaranto contará con proveedores tales como productores artesanales,
agroindustriales y orgánicos, con quienes formará una red de
abastecimiento para la obtención de insumos en el momento oportuno y
con la calidad adecuada. Se almacenará el producto en un ambiente fresco
con adecuada ventilación o refrigerados a determinada temperatura, de
acuerdo con el tipo de alimento.
Instalaciones y En el centro de operaciones se instalarán los equipos de cocina, cámara de
equipamiento almacenamiento y utensilios que sean necesarios para el desarrollo de las
operaciones. Asimismo, para el proceso de distribución se adquirirán cajas
y bolsas térmicas que permitan el traslado óptimo del producto final.
Personal de cocina Se seleccionará un Jefe de Cocina, un ayudante y un auxiliar de cocina con
especializado amplia experiencia en el tema culinario. El Jefe de Cocina, es un recurso
clave debido a que prepara los menús garantizando el sabor, la calidad, la
presentación y la higiene de las comidas y el orden del centro de
operaciones.
Inversión inicial y Los costos de implementación del modelo de negocio de Amaranto se
Capital de Trabajo realizarán con recursos propios y también con financiamiento de una
institución financiera.
Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2011).
Elaboración: Autores de esta tesis.

6.5.8 Socios estratégicos

Los socios estratégicos son los siguientes:

 Proveedores: Uno de los principales socios del negocio serán los proveedores
de insumos, ya que se requiere materias primas de calidad para el proceso de
producción.
 Entidades financieras e inversionistas: Para el desarrollo de operaciones de
Amaranto se requerirá contar, no solo con inversión propia, sino también con
inversión de terceros (empresas financieras).

6.5.9 Estructura de costos

Para operar el modelo de negocio de Amaranto, debemos identificar los

principales costos en los que tenemos que incurrir para implementar la propuesta del
negocio. La estructura de costos de Amaranto es la siguiente:

 Inversión para la puesta en marcha del negocio: Incluye la implementación y

equipamiento del centro de operaciones, los gastos por constitución de

67
 empresa y registros sanitarios, el vehículo para la entrega del producto, entre
otros.
 Costos/gastos de operación: Se clasifica de la siguiente manera:
 Costos operativos, sueldos del equipo de cocina y nutricionista, costo de los
insumos, material e indumentaria de cocina, empaques para los menús y
todos los costos orientados a la producción.
 Gastos de administrativos y venta, incluye el pago de los servicios básicos
tales como agua, luz, combustible de las unidades de transporte para el
servicio de delivery, sueldos del personal administrativo y de ventas,
mantenimiento y reparación de equipos, alquiler del centro de operaciones y
todos los gastos que se realicen para brindar el servicio.
 Gastos de marketing, se incluye el gasto por diseño y mantenimiento de la
página web, el sueldo del personal orientado al marketing digital,
publicaciones en web y redes sociales.

En la Figura VI.5 se puede observar el cuadro resumen del modelo de negocio de

Amaranto.

68
 Figura VI.5 Resumen del modelo de negocio de Amaranto

RELACIONES CON LOS

ACTIVIDAD CLAVE
CLIENTES

Amaranto desarrolla una relación de

 Diseño de los menús y recetas
asistencia personal con sus clientes,
 Procesos internos (Proceso de SEGMENTO DE CLIENTES
fomentado la interrelación directa
compras, proceso de producción,
PROPUESTA DE VALOR entre el equipo de Amaranto y el
proceso de pedidos y proceso de
cliente durante el proceso de compra,
SOCIOS CLAVE distribución)
Amaranto brinda la alternativa de desde la selección de menú diario,
El servicio de delivery de
delivery de menús saludables hasta la recepción del producto final
La creación de alianzas es parte variados, de agradable sabor, de en su oficina. comida saludable está dirigido a
clave de los modelos de negocio acuerdo a los gustos y preferencias ejecutivos que están en un
de nuestro público objetivo, rango de edad entre 25 y 45
 Proveedores elaborados por un nutricionista, que años, con ingresos promedio
 Entidades financieras e aporta los niveles nutricionales CANALES superiores a S/4,500 nuevos
Inversionistas adecuados para mantener un estilo de soles mensuales y que trabajan
RECURSOS CLAVE vida sano. La combinación de canales utilizados en el distrito de San Isidro, en
por Amaranto las zonas de Avenida Canaval y
 Red de proveedores.
 Instalaciones y equipamiento Moreyra, Calle las Begonias y
 Página Web
 Personal de cocina especializado la Avenida Aramburú.
 WhatsApp
 Inversión inicial y Capital de
 Call Center
Trabajo.
 Redes sociales
 Inversión en tecnología.
 Delivery del producto
 App Movil

ESTRUCTURA DE COSTOS
FUENTES DE INGRESOS
 Inversión para la implementación del negocio, incluye la implementación y equipamiento
 Ingreso por venta de menús: Incluye entrada, plato de fondo, complemento, postre y del centro de operaciones, los gastos por constitución de empresa y registros sanitarios,
bebida de temporada, que serán puesto a disposición del público a través de una venta los vehículos para entrega del producto, entre otros.
diaria o por paquetes semanales de 5 días. El precio por menú oscila entre 18 - 22 según
resultados de la investigación de mercado.  Costos/gastos de operación Se clasifica de la siguiente manera: costos operativos, costos
administrativos, gastos de marketing.

Elaboración: Autores de esta tesis.

69
6.6 Conclusiones

(i) Durante la etapa de introducción del producto, nos enfocaremos a

posicionar la marca a través de atributos diferenciadores tales como sabor,
calidad, variedad de platos y flexibilidad en el pedido; así como, otorgar
servicios adicionales tales como chat con nutricionistas y el uso de
herramientas tecnológicas que nos ayuden a fortalecer las relaciones con
el cliente. Posteriormente a esta etapa, nuestra estrategia será continuar
posicionando la marca como la mejor alternativa de delivery de comida
saludable y también seguir captando y reteniendo clientes mediante
estrategias promocionales y adaptación de la oferta considerando las
preferencias del cliente.

(ii) En la herramienta “Modelo de Negocio Canvas” hemos podido plasmar

los factores críticos del éxito del modelo de negocio propuesto. A través
de los nueve bloques del modelo, hemos delimitado la propuesta de valor,
identificado el segmento, los socios estratégicos, canales, recursos claves,
ingresos del negocio, actividades claves, la estructura de costos y la
relación que mantendremos con nuestros clientes; de tal manera que, nos
ha permitido visualizar de manera global nuestro negocio como base para
el desarrollo de los siguientes capítulos de la presente tesis.

70
CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING

7.1 Objetivos del Plan de Marketing

El presente plan de marketing está dirigido a la empresa Amaranto que brinda el

servicio de delivery de comida saludable en el distrito de San Isidro, y tiene por
objetivo articular diversas estrategias para promover y garantizar el éxito de la
comercialización de sus productos. Dichos objetivos están enlazados a los objetivos
específicos del plan de negocio, los mismos que se visualizan en la Tabla VII.1.

Tabla VII.1 Objetivos de Corto y Largo Plazo del Plan de Marketing

Objetivos de corto Objetivo específico del plan de

Objetivos de largo plazo
plazo negocios
Conseguir que el Posicionar Amaranto como una Determinar las mejores estrategias
25.6% del Mercado empresa que ofrece comida saludable de marketing para el mercado
potencial en el primer variada, sana y de agradable sabor, objetivo, con la diferenciación del
año de operaciones. logrando obtener el 61.8% de servicio de delivery de comida
participación de mercado, al quinto saludable en el distrito de San
año de operación. Isidro.
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.2 Mix de Marketing

Ciclo de vida del servicio de Delivery de comida saludable

Amaranto iniciara operaciones en San Isidro donde se concentra la mayor

cantidad de persona que laboran en oficinas y piden delivery saludable, de esta manera
iniciara su etapa de Introducción con altas posibilidades de llegar a su público objetivo
y de fidelizarlo de forma rápida de manera que sus flujos puedan soportar los costos
de publicidad de lanzamiento.

Como se puede apreciar en la Figura VII.1. el ciclo del producto del menú
delivery se encuentra en una etapa introductoria por lo que la estrategia debe estar
orientada al desarrollo de productos.

71
 Figura VII.1 Ciclo de vida del producto de Amaranto

Fuente: Gestion de Operaciones: 2015. Recuperado de

[Link]
para-pronosticos-de-ventas/

En la Tabla VII.2 detallamos las estrategias de marketing:

Tabla VII.2. Características del ciclo de vida del producto de Amaranto

CICLO DE VIDA
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Inversión
Continuar penetrando el
intensiva en
mercado, ejecutar ofertas Nuevas líneas de
publicidad Relanzamiento
promocionales, desarrollo producto a los
orientada a de la marca y el
de nuevos platos y clientes actuales y
ESTRATEGIA penetrar el desarrollo de
campañas de migración hacia
producto nuevas ofertas
sensibilización para el mercados no
enfatizando sus promocionales.
consumo de comida atendidos.
atributos de
saludable.
valor.
Fuente: Autores de esta tesis.

7.2.1 Estrategia del producto

La propuesta ofrece un menú de comida saludable de buen sabor que incluye una
opción de entrada, una opción de plato de fondo, una opción de complemento, un
postre y refresco de temporada, manteniendo la distribución de calorías y alimentos
necesarios que brinde la ingesta calórica necesarias para el desarrollo de actividades
diarias. La presentación del menú se realizará en envases de plástico adecuados para el
uso de microondas, que garanticen la temperatura de los alimentos en su interior. El

72
menú será entregado a los clientes en su lugar de trabajo, en la dirección y horario
pactado durante la toma de su pedido utilizando el portal web, el teléfono o la
aplicación diseñada para tal fin. Asimismo, se contará con diversos sistemas de pago,
al contado, transferencia bancaria y con tarjeta de crédito, que garantizan la operación
de manera confiable y segura.

Desarrollo de la Marca

Nombre: El nombre Amaranto deriva de la palabra Amaranthus Caudatus la cual

hace referencia a lo que se conoce tradicionalmente como Kiwicha, la cual tiene un
alto valor energético y nutricional, el mayor entre los cereales, es una planta oriunda
de nuestra región, reconocida por la Organización Mundial de la Salud y la
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación como un alimento de alta
concentración proteica, siendo éste uno de los factores por el cual es recomendada
para el consumo en nuestra dieta diaria (Agroindustrial Danper, 2015).

La marca busca relacionar el concepto rico, saludable y energético de la Kiwicha

con un almuerzo con los mismos componentes.

Logo: El logo ha sido diseñado utilizando colores vivos y cálidos que lo

relacionen con el concepto rico, saludable y energético de la Kiwicha y, a la par, un
almuerzo rico y nutritivo al alcance de todos aquellos que deseen alimentarse
utilizando ingredientes sanos. Por otro lado, el isotipo, sencillo y directo, entrelaza un
corazón (salud) con cubiertos (comida), su color tierra y un detalle de hojas bajo la
letra “r” le dan un aire natural. En la Figura VII.2 se aprecia el logo de Amaranto.

Figura VII.2 Logo de Amaranto

Elaboración: Autores de esta tesis.

Variedad: La sugerencia de la OMS es “asignar un 25% del aporte calórico en el

desayuno, el 30% en el almuerzo, el 15% durante la merienda y el restante 30% a la

73
hora de la cena” (Rodríguez, 2017). Ver Anexo VIII. Para que un almuerzo sea
considerado saludable deber incluir:

 Los alimentos Proteicos – (alimentos de origen vegetal y animal)

 Los alimentos Reguladores o Protectores- (vegetales, frutas, fibras, entre otros)
 Los alimentos Energéticos- (harinas, azucares, entre otros)

En el Perú, la mayor ingesta calórica se consume durante el almuerzo (35%),

seguido por la cena (25%), desayuno (20%) y dos colaciones, durante la mañana y
otra durante la tarde (10%). (Ver Anexo VIII)

Asimismo, el Ministerio de Salud señala que un adulto debe consumir un

requerimiento mínimo de 2,302 calorías en promedio, de lo cual el almuerzo
representa 806 calorías mínimas (Centro Nacional de Alimentación y Nutrición,
2012); tal como se muestra en la Tabla VII.3.

Tabla VII.3 Requerimiento calórico mínimo para adultos

Edad Genero Requerimiento de energía (kcal)

18 – 29 Masculino 2,620
30 – 59 Masculino 2,556
18 – 29 Femenino 2,003
30 – 59 Femenino 2,028
Fuente: (Centro Nacional de Alimentación y Nutrición, 2012).
Elaboración: Autores de esta tesis.

Dado lo anterior, la oferta de Amaranto incluye tres tipos de menú que están
conformados por tres entradas, tres platos de fondo, un complemento a elección del
cliente, un postre y bebida del día.

Las ofertas de menús serán encontradas diariamente en el portal Web de

Amaranto, el mismo que será de fácil uso para los clientes. Los platos serán
elaborados en coordinación con el Jefe de Cocina y el Nutricionista, quien supervisará
las combinaciones y las porciones adecuadas para los consumidores. Cabe resaltar que
los menús ofrecidos por Amaranto se presentarán en tres opciones en función a los
gustos y preferencias de nuestros clientes potenciales, la opción “El veggie del día”
está dirigido a los clientes que buscan un menú vegetariano, la opción “Los 700’s”,
está dirigido a los clientes que buscan cuidar su figura y la opción “El Power” está
dirigido a los clientes que buscan una dieta con altos niveles calóricos y de

74
carbohidratos. En la Tabla VII.4 se aprecia un ejemplo de un menú semanal de
Amaranto.

Tabla VII.4 Menú Semanal Propuesto

El veggie del día

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Papa con
Crema de Crema de Crema de Crema de
127 160 160 160 crema de 262
arverja espárragos champiñones choclo
pimiento
Tallarines en Saltado de
Saltado de Puré de papa y Caucau de
salsa pomodoro verduras con
brócoli con 316 espinaca con 375 632 verduras y 150 264
y huevo hamburguesa
carne de soya huevo duro carne de soya
sancochado de lenteja
Queso
Arroz integral 345 Arroz integral 345 parmesano 66 Arroz integral 345 Arroz integral 345
rayado
Ensalada de Gelatina con Queque de
Pera 55 50 80 Manzana 55 180
frutas leche plátano
Agua de Cebada con
68 Chicha morada 70 Emoliente 60 67 Limonada 62
manzana limón
Total calorías 911 Total calorías 1,000 Total calorías 998 Total calorías 777 Total calorías 1,113

Los 700´s
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Tamal de Ensalada de Salpicón de
240 50 Ensalada rusa 144 Solterito 159 189
quinua verduras frescas verduras
Guiso de Guiso de trigo Guiso de seco Saltado de
estofado de 230 con pechuga de 335 con verduras y 245 Ají de pollo 305 verduras con 170
carne pollo carne pollo
Papa
105 Yuca 132 Papa 105 Papa 105 Papa 105
sancochada
Ensalada de Gelatina con Queque de
Pera 55 50 80 Manzana 55 180
frutas leche plátano
Agua de Cebada con
68 Chicha morada 70 Emoliente 60 67 Limonada 62
manzana limón
Total calorías 698 Total calorías 637 Total calorías 634 Total calorías 691 Total calorías 706

El Power
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Tamal de Choclo a la Causa de Yuca rellena Ocopa con
240 250 275 300 280
quinua huancaína verduras con carne chía
Lentejas con
Caihua rellena Frejoles con Locro con
pechuga de Picante de
467 con verduras y 200 pechuga de 467 pechuga de 396 310
pollo a la carne
carne de res pollo pollo
plancha
Arroz blanco 358 Arroz blanco 358 Arroz blanco 358 Arroz blanco 358 Arroz blanco 358
Ensalada de Gelatina con Queque de
Pera 55 50 80 Manzana 55 180
frutas leche plátano
Agua de Cebada con
68 Chicha morada 70 Emoliente 60 67 Limonada 62
manzana limón
Total calorías 1,188 Total calorías 928 Total calorías 1,240 Total calorías 1,176 Total calorías 1,190
Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

75
 En el Anexo IX se aprecia la planificación mensual de menús definidos validados
por una nutricionista especializada.

Calidad: El requerimiento proteico de cada alimento se precisa en los menús

publicados semanalmente en la página web de Amaranto, cuyo nivel de aporte
calórico se presenta por porción de alimento. Asimismo, en cada presentación se
incluirá una etiqueta con la distribución calórica de cada menú, a fin de mantener
informados a nuestros clientes sobre la ingesta calórica.

La calidad de los insumos está garantizada por la seriedad de los proveedores

seleccionados, además de la opinión y análisis realizado semanalmente por el
nutricionista contratado por Amaranto. La lista de estos proveedores se puede apreciar
en el Anexo X. Asimismo, se contará con un equipo que supervisará la entrega y
recepción de los pedidos por nuestros clientes.

Las comidas serán elaboradas utilizando insumos diferenciados, frescos, con la

menor cantidad posible de preservantes y eventualmente se incluirán insumos
orgánicos.

El personal de cocina especializado trabajará conjuntamente con la nutricionista a

fin de que se lleve a cabo los procesos adecuados de preparación de las recetas
asegurando su buen sabor, calidad y los niveles nutricionales de las comidas.

Envase: El menú será entregado en envases de plástico aptos para calentar en

microondas, dada sus características los alimentos mantendrán su adecuada frescura y
temperatura. El modelo y características de los envases y del empaque que serán
usados para el servicio del delivery del menú de comida saludable se encuentra en el
Anexo XI.

Las entradas se servirán en envases tipo bowl, que contendrán ensaladas, cremas y
sopas; y el envase del plato de fondo y complemento seleccionado será rectangular; lo
cual permitirá apreciar los alimentos y facilitará el consumo de los mismos.

76
 El envase para las bebidas corresponderá a un vaso transparente de plástico, el
cual será sellado con la ayuda de la máquina selladora con la finalidad de evitar
derrame del contenido durante el traslado del paquete.

El envase para postres será más pequeño y ligero debido a que no necesita ser
calentado, permitirá apreciar los alimentos, mantenerlos frescos y en caso el cliente
solicite frutas podrá reemplazarse por una envoltura de papel film de cocina.

Bolsa de entrega del producto: La bolsa de presentación y entrega de producto

contendrá el logo de la empresa y será de papel. Al ser reciclable, la envoltura de
papel brinda una imagen natural y ecoamigable acorde a las preferencias del público
objetivo.

Cubiertos: Al interior de la bolsa de entrega del producto también se incluirá

cubiertos de plástico resistentes (cuchara, tenedor, cuchillo y cucharita), servilletas
ecológicas, sorbete e información nutricional del menú.

La estrategia del producto es de diferenciación ya que se compite en el mercado

con atributos tales como el sabor, la variedad y flexibilidad en los platos, la
puntualidad y la facilidad en el sistema de pago que será percibida y valorada por los
potenciales clientes de Amaranto en el distrito de San Isidro, en relación con la
competencia existente.

La Flor de Servicio

Es una herramienta que permite identificar los principales factores que nos
diferencian de la competencia y que le otorgan a Amaranto un valor agregado en el
servicio de delivery de comida saludable.

Lovelock (1996) menciona que los servicios complementarios que brinda una
empresa incrementan la satisfacción del cliente y el valor del producto final. Dado lo
anterior, a mayor cantidad y calidad de servicios diferenciados Amaranto se posiciona
mejor en el mercado potencial y aumenta su competitividad.

En la Figura VII.3, se presenta los servicios complementarios que brindará

Amaranto.

77
 Información: Amaranto pone a disposición la información relevante sobre el
negocio, las características del producto, las diferentes maneras para solicitar el
pedido y los diversos medios de pago. Asimismo, en la página Web se brindará
información sobre los detalles nutricionales del producto, así como consejos y
recomendaciones de la comida saludable.

Consultas: Con el objetivo de informar a nuestro cliente, así como también de

captar sus comentarios, sugerencias y oportunidades de mejora, Amaranto mantendrá
una interacción directa con sus clientes a través de las redes sociales y el chat en la
página web. Asimismo, se brindará soporte nutricional a nuestros clientes mediante
chats libres con un experto.

Figura VII.3 La Flor del servicio

Fuente: (Lovelock, 1999).

Elaboración: Autores de esta tesis.

Toma de pedidos: A fin de ofrecer información relevante a nuestros clientes

sobre el menú diario y semanal, la página Web de amaranto debe ser actualizada
diariamente. Asimismo, el personal de Amaranto debe conocer todos los detalles del
menú a fin de poder sugerir y responder todas las consultas nutricionales de los
clientes.

Cortesía / Hospitalidad: Los clientes que contacten al equipo de Amaranto serán

tratados con cortesía y amabilidad durante la toma de pedidos y durante las

78
actividades de monitoreo. Asimismo, esto será considerado durante la entrega del
pedido por parte de los repartidores.

Atención / Cuidado: Amaranto contará con repartidores responsables de entregar

cada uno de los pedidos de los clientes, ellos representarán a la empresa y serán los
miembros del equipo que tendrán trato directo con los clientes. Estos entregarán el
producto final en óptimas condiciones, así como el merchandising seleccionado para
impulsar el posicionamiento de nuestro producto.

Excepciones: Amaranto ofrecerá tres opciones saludables en las entradas y en el

plato de fondo y cuatro opciones de complementos; siendo una de estas opciones
vegetariana, a fin de poder cubrir las necesidades de nuestro público objetivo.
Asimismo, el cliente podrá combinar el menú de acuerdo con la carga calórica y
valores nutricionales deseados.

Facturación: La emisión de comprobantes de pago se realizará de manera

individual al cliente y los precios serán de acuerdo con lo establecido por Amaranto.
El comprobante de pago será enviado a cada cliente con su pedido respectivo.

Forma de pago: Amaranto brinda diversas opciones de forma de pago, tales

como transferencia bancaria, pago en efectivo y con tarjeta de crédito y débito. Esto
con el objetivo de brindar las facilidades necesarias a nuestros clientes.

Estrategia de Precio

De acuerdo con el estudio de mercado realizado por los autores de esta tesis,
podemos posicionar nuestro producto en un rango de precio de S/. 18 soles a S/. 22
soles por servicio, con lo cual el precio tentativo es de S/. 19 soles por un menú
delivery saludable es considerado como justo y podría trabajarse alternativas de
precios de acuerdo con los combos del día.

Además, se fija el precio acorde con los beneficios de calidad de la propuesta

presentada tomando como referencia el precio de los principales competidores en San
Isidro.

79
 Asimismo, como introducción en el mercado objetivo de San Isidro, Amaranto
ofrecerá el producto a un precio de S/. 19 soles el primer año de operación, con un
incremento de hasta 2.5% en promedio a partir del segundo año de operación, hasta
llegar a un valor de S/. 21 soles en el quinto año de operación (ver Tabla VII.5).

Tabla VII.5 Precios de Menús Amaranto por Introducción

Menú
Concepto Menú Semanal
Diario
01 opción de entrada, más una opción de plato fondo, más una S/. 90 y
S/. 19
opción de complemento, más un postre y refresco del día. merchandising
Elaboración: Autores de esta tesis.

Como se observa en la Tabla VII.5, se ofrecerá la opción de menú semanal; el

cual, ofrecerá un descuento del 5%, obteniendo un precio de S/. 90 soles. De este
modo, para la determinación del precio se consideran dos factores:

La competencia: La estrategia de precios de los competidores está dirigida a

satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo una propuesta de comida variada,
que combina en sus platos tanto comida casera como comida dietética.

El valor percibido por el cliente: El producto que ofrece Amaranto se diferencia

por contener la distribución de alimentos nutritivos y calorías necesarias para una
dieta saludable, calidad de los insumos, el buen sabor y la flexibilidad en la elección
de los platos, los cuales son atributos diferenciadores respecto a la competencia y por
los cuales el 49% de nuestro público objetivo estaría dispuesto a pagar un precio entre
S/. 15 soles y S/. 21 soles (Anexo VII).

7.2.2 Estrategia de Plaza

Luego de haber identificado la demanda potencial del servicio de comida

saludable en el distrito de San Isidro, los autores de esta tesis decidieron segmentar la
zona de operación en tres rutas específicas donde se encuentran los principales centros
empresariales.

En la Tabla VII.6 se aprecian las tres zonas priorizadas.

80
 Tabla VII.6. Rutas de Distribución

Número de ruta Ruta base

Ruta 1 Avenida Canaval y Moreyra
Ruta 2 Calle Las Begonias
Ruta 3 Avenida Andrés Aramburú
Elaboración: Autores de esta tesis.

Todas las solicitudes de pedidos se centralizarán en una sola cartera, que a medida
que los pedidos van ingresando, serán distribuidas en las tres rutas de reparto, de tal
forma que agilice la entrega y evite la congestión vehicular que ocurre frecuentemente
en el distrito de San Isidro.

Cada ruta contará con un repartidor principal, quien será traslado en una
movilidad desde el centro de operaciones hasta una avenida principal cercana a la ruta
de reparto respectiva. Asimismo, se contará con un repartidor motorizado quien
brindará soporte a las rutas con mayor concentración de pedidos. Todo ello, con la
finalidad de llevar a su destino los menús asegurándose que lleguen en las condiciones
adecuadas y en el horario seleccionado por el cliente.

De acuerdo con los resultados de la encuesta, la forma preferida para realizar el

pedido es vía portal web (45%), seguido por la aplicación whatsapp (35%), vía
aplicativo móvil (15%) y vía telefónica (5%) (Anexo VII).

Un punto importante en la estrategia de distribución es que el centro de

operaciones se encuentra localizado en una zona estratégica del distrito de Surquillo; a
dos cuadras se encuentra el centro empresarial de San isidro, donde se localiza las
principales oficinas de la capital. La cercanía del centro de operaciones al distrito de
San Isidro permite reducir costos y garantiza la puntualidad en la entrega y llegada del
producto en óptimas condiciones al cliente.

El traslado del producto en óptimas condiciones es uno de los puntos

fundamentales de mayor valor para nuestros clientes (Anexo IV); para ello, Amaranto
realizará el servicio de traslado de sus productos en un miniván para el adecuado
almacenamiento durante los traslados. El modelo del miniván se aprecia en el Anexo
XII.

81
 Del mismo modo, la mochila y caja térmica que almacenará los productos durante
su traslado deberá contar con características tales como, capacidad, resistencia,
conservación de la temperatura y demás aspectos que garanticen que el producto
llegue en óptimas condiciones hacia el cliente. En el Anexo XII se aprecia el modelo y
características de la mochila y caja térmica para llevar los alimentos.

7.2.3 Estrategia de Promoción y Publicidad

El objetivo de la estrategia de promoción y publicidad es posicionar a Amaranto

como una empresa que ofrece el servicio de delivery de comida saludable de buen
sabor, variada, sana y de agradable sabor; así como también, informar al público
objetivo de los principales atributos diferenciadores del servicio de Amaranto, a fin de
alcanzar una penetración del 25.6% del potencial de venta para el primer año. Para
ello, se propone desarrollar estrategias push y pull.

La estrategia push consiste en realizar acciones con la finalidad de generar interés

del público objetivo hacia una determinada marca. Por su parte, la estrategia pull
consiste en realizar una comunicación directa al público objetivo (Conexión Esan,
2015).

7.2.4 Estrategias de Push

 Con el propósito de darse a conocer se propone realizar visitas a empresas en

San Isidro y presentar el producto a través de degustaciones (Anexo IV).
 Auspicios y artículos publicitarios orientados al público objetivo.
 Entregar a nuestros clientes información de contacto imantada de Amaranto.
 Entrega de pads de computadora para las oficinas con los teléfonos y datos de
contacto de Amaranto.
 Considerar publicidad en Google Ads, y así aparecer en el motor de búsqueda
con palabras tales como: comida saludable, San Isidro, delivery, control de
calorías, entre otros (Anexo IV).
 Se contratará el servicio de publicidad vía banners en Facebook.

82
  Enviar semanalmente a nuestros clientes correos electrónicos con información
sobre la planificación de menú semanal, así como los beneficios de la comida
saludable.

7.2.5 Estrategias de Pull

 Creación de un blog informativo de contenido educativo sobre la temática de la

alimentación saludable.
 Brindar a nuestros clientes la posibilidad de mantener una comunicación a
través de una sesión de chat con el nutricionista responsable de la elaboración
de los menús semanales, a fin de absolver consultas relacionadas a la
alimentación saludable.
 La página web, además de ser transaccional para la venta puede ser un portal
en el que se pueda educar sobre “comida saludable”, a través de notas
semanales y recetas saludables (Anexo IV).
 Considerar la presencia de la marca en redes sociales y publicitarse en ellas
dando respuesta a los usuarios a través de un Coordinador Comercial, quien
maneje las redes sociales (Anexo IV).

El plan de acción de la estrategia de promoción se llevará a través de los

siguientes canales:

BTL Below the Line: Amaranto busca tener una interacción más directa con sus
clientes; dado ello, se ha previsto realizar degustaciones en oficinas de empresas
ubicadas en el distrito de San Isidro. En el Anexo XIII se puede apreciar el modelo del
módulo de degustación de Amaranto.

Página Web: Amaranto contará con una página web amigable que mostrará
información actualizada sobre la programación de los menús diarios y semanales; por
la cual se podrá realizar el pedido. La página web tendrá un formato responsive, lo
cual facilitará la adaptación de la web a cualquier dispositivo electrónico que el cliente
desee usar (tablet, smartphone), los contenidos, imágenes y formas se podrán adaptar
a los diversos dispositivos y los contenidos podrán ser administrados por el

83
Coordinador Comercial de Amaranto. Del mismo modo, esta página web contará con
un enlace a nuestro blog (Ver Anexo XIII).

En la Figura VII.4 se detalla el diseño de la página web.

Figura VII.4 Diseño de la página web de Amaranto - Home

Elaboración: Autores de esta tesis.

Aplicación móvil: Según el estudio realizado por Osiptel, el uso de dispositivos

móviles, como medio de acceso digital, se consolida con un aumento del 16% en el
país, pasando de 10.2 millones a 15.4 millones de usuarios (Diario Perú21, Osiptel:
Acceso a Internet desde celulares en el Perú se incrementó en 16%, 2016). Siendo, las
cifras del uso del internet móvil alentadoras y, además que nuestro público objetivo
solicita ejecutar sus pedidos desde aplicaciones móviles con un respaldo del 15% del
total de entrevistados (Anexo VII). Debido a ello, se ha decidido impulsar nuestro
negocio, ofreciendo a nuestro público objetivo el mismo contenido que se mostrará en
la página web de Amaranto, en una aplicación que podrá ser usada en sus teléfonos
móviles tanto en los sistemas operativos Android e IOS. En la Figura VII.5 se muestra
el diseño de la aplicación móvil.

Volantes informativos: Amaranto entregará volantes en las rutas de reparto

seleccionadas con información sobre la planificación del menú semanal, así como los
datos de contacto y los horarios de atención de pedidos, links de la página de
Facebook y la página web. El Anexo XIII, se puede observar el modelo de los
volantes informativos.

84
 Página de facebook: Amaranto tendrá presencia en Facebook, dicha página
mostrará información actualizada de manera diaria con las promociones y menús que
se ofrecerá a nuestros clientes. Asimismo, esta página podrá captar los comentarios y
sugerencias de nuestros clientes y mantener una interacción directa (Anexo XIII).

Figura VII.5 Diseño de la aplicación móvil de Amaranto

Elaboración: Autores de esta tesis.

Determinación de los Objetivos de Comunicación:

Para poder resolver el problema principal que afronta la propuesta de

comunicación del servicio de delivery de comida saludable en San Isidro, el objetivo
específico de la publicidad será el de informar de una manera atractiva y sugerente
que Amaranto presenta una serie de ventajas comparativas respecto a otro tipo de
delivery de alimentos, proporcionando seguridad en la calidad de sus insumos que se
traduce en un alimento saludable para sus usuarios.

Promesa de Venta:

 Amaranto es un negocio de delivery de comida saludable que garantiza tres

opciones de menú saludable y de buen sabor acorde a las preferencias de los
clientes.
 Amaranto ofrecerá tres opciones intercambiables por el cliente.
 Amaranto te entrega en la puerta de tu oficina, de las tres rutas seleccionadas
en el distrito de San Isidro, de una manera confiable y puntual tu almuerzo del
día.

85
  Amaranto puede ser encontrado en las principales redes y adquirido a través de
la página web, aplicación móvil y teléfono.
 Amaranto se esfuerza por conocer las preferencias de sus clientes con la
finalidad de ayudarlos en su alimentación diaria.

En la Tabla VII.7 se aprecia un resumen de la inversión requerida en publicidad

directa y artículos promocionales para el primer año.

Tabla VII.7 Inversión en publicidad Directa y Artículos Promocionales –

Año 1

Medio Valor (soles) Cantidad Total (soles)

Degustaciones en oficinas de San Isidro 200 30 6,000
Volanteo 0.20 5,664 1,133
Pads publicitarios 1.5 1,416 2,124
Imanes publicitarios 1.2 1,416 1,699
Total 10,956
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

A continuación, detallamos los siguientes medios de comunicación a utilizar:

Internet y medios digitales: Amaranto utilizará la herramienta Google Adwords ya

que ayudará a posicionar la marca a través del motor de búsqueda de internet.
Además, atraerá nuevos visitantes a la página web con el apoyo de una lista de
palabras relacionadas a la naturaleza del servicio, que generalmente el consumidor
potencial podría usar para buscar el servicio de delivery de comida saludable.

Por otro lado, del resultado de la investigación cuantitativa, el 34% del total de
encuestados propone como servicios adicionales Chat con nutricionistas y un 39%
plantea envío de tips saludables a su correo (Anexo VII). Para poner en práctica
ambas sugerencias, se va utilizar el chat de las redes sociales para habilitar la
conversación con una nutricionista y el servicio de correo electrónico para ejecutar
campañas de sensibilización para el consumo de comida saludable, promocionar
nuestras ofertas especiales y ofrecer nuestros menús diarios.

Del mismo modo, se considera utilizar medios online que habitualmente usa
nuestro público objetivo como facebook. En la Tabla VII.8 se aprecia el resumen de
la inversión requerida de publicidad para el primer año.

86
 Tabla VII.8 Medios Digitales para el Año 1

Valor Veces Al Total

Medio Publicación
(Soles) Año (Soles)
Google Adwords Diaria 15 240 3,600
Chats promocionales online Quincenal 200 24 4,800
Banners publicitarios en Facebook Interdiario 17 180 2,970
Total 11,370
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.3 Indicadores claves de desempeño

Para medir el cumplimiento y performance de los medios utilizados en la

estrategia de promoción se han fijado los Indicadores Claves de desempeño (KPI)
relevantes asociados a cada tipo de medio, así como las metas lo que se detalla en la
en la Tabla VII.9.

Tabla VII.9 Indicadores Claves de Desempeño (KPI)

Herramienta de
Acción Qué busca KPI Meta
medición
Reporte
Número fans 500 fans
Facebook Insight
600
Internet medios Consolidación de Reporte
Número compartidos compartidos
digitales la marca Facebook Insight
mes
5000 visitas por Reporte
Número visitas
mes Facebook Insight
Consolidación de Número de clientes que Reporte de
Página Web 100 cuentas
la marca tienen perfil página web
Google Recordación de Número de usuarios que 500 en cada Reporte Google
Adwords marca entran a la página campaña Adwords
Aplicación Consolidación de Reporte de la
Número de descargas 100 cuentas
móvil la marca aplicación
Degustaciones Introducción del 100% meta de
Incremento de ventas Reporte propio
(BTL) producto venta
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.4 Presupuesto del Plan de Marketing

En el Anexo XIV se adjunta el presupuesto global de marketing, para el cual se ha

considerado lo siguiente:

87
  Inversión previa al inicio de operación para el desarrollo de la página web y la
aplicación móvil, producto de ello en los siguientes años se ha considerado los
costos de mantenimiento relacionados a dichos desarrollos.
 Se considera inversión previa al inicio de operación para la compra de un
módulo para las degustaciones en oficinas en San Isidro, las cuales se ha
considerado realizar una vez a la semana durante el mes previo al inicio de
operación. Las cuales durante el primer año de operación se realizarán tres
veces al mes durante el primer semestre y dos veces al mes durante el segundo
semestre y a partir del segundo año se ha considerado realizarlas una vez cada
tres meses.
 A partir del tercer año de operación en adelante, se ha considerado un
presupuesto especial para los gastos relacionados a la retención de clientes.
 Los artículos promocionales serán entregados una vez al mes a los clientes
durante el primer año y a partir del segundo año se entregarán una vez cada
dos meses.

7.5 Conclusiones

(i) Ingresamos al mercado de delivery de comida saludable con la marca

Amaranto cuyo nombre encierra las principales expectativas y atributos de
valor de nuestro producto tales como saludable y nutritivo.

(ii) Para posicionar nuestro producto frente a la competencia, se apuesta por

una estrategia de diferenciación la cual destacará los principales atributos
competitivos que son valorados por nuestros potenciales clientes tales
como saludable, de buen sabor, variedad y flexibilidad en la elección de
los platos y una adecuada presentación con la descripción proteica
alimentaria.

(iii) El precio introductorio por cada menú es de S/. 19 soles y para capturar
nuestro mercado objetivo estamos ofreciendo descuentos por volumen de
compra semanal y flexibilidad en las formas de pago.

(iv) Se contarán con canales directos para la distribución de nuestros

productos, el cual consiste en realizarse con repartidores principales

88
 trasladados en una miniván y repartidores motorizados para las rutas de
mayor concentración de pedidos.

(v) Para conseguir que Amaranto sea reconocida por nuestro mercado
objetivo se establece una estrategia de promoción que resaltará las
bondades de nuestra propuesta a través de tres canales de promoción:
BTL, Virtual Web y Merchandising durante la etapa introductoria. Por
otro lado, necesitamos seguir llegando a los ejecutivos de San Isidro con
ofertas promocionales y campañas de sensibilización y retención para el
consumo de comida saludable, las cuales se intensificarán a partir del
tercer año de operación.

89
CAPÍTULO VIII. OPERACIONES

8.1 Objetivos

El objetivo general del plan de operaciones es estructurar la cadena productiva

óptima para el servicio de delivery de comida saludable determinando los procesos y
recursos necesarios que garanticen el cumplimiento de la capacidad de oferta de
Amaranto y satisfaga la demanda potencial identificada.

Objetivos específicos

 Identificar los materiales, maquinarias y equipos requeridos para la puesta en

marcha del servicio de delivery de comida saludable.
 Diseñar una cadena productiva que optimice los procesos internos y el uso de
los recursos.
 Diseñar un servicio de distribución óptimo que garantice la entrega de un
producto final de calidad cumpliendo con las expectativas de puntualidad y
presentación del mismo.

8.2 Proceso productivo

Determinar el proceso productivo del servicio de delivery de comida saludable es

fundamental para conocer todos aquellos subprocesos que se llevaran a cabo para
obtener el producto final que se ofrecerá a los clientes de Amaranto.

Las actividades del proceso productivo dentro de la estructura del negocio de

Amaranto delivery de comida saludable en San Isidro se aprecian en la Figura VIII.1.

8.2.1 Planificación de los menús

La planificación de los menús será realizada por el Jefe de Cocina en

coordinación con el nutricionista de Amaranto los cuales diseñaran tres
combinaciones con sus respectivos complementos diarios para todo el mes y
posteriormente será entregado al área de operaciones. El plan del menú semanal será
comunicado al equipo de cocina a fin de contar con las pautas necesarias de las recetas
asegurando el sabor, calidad y los niveles nutricionales de las comidas. El plan

90
semanal de los menús será entregado al área de producción al inicio de cada semana
con el objetivo de asegurar la compra oportuna de los insumos y materiales requeridos
para la preparación de los menús.

Figura VIII.1 Actividades del Proceso Productivo

Elaboración Autores de esta tesis.

8.2.2 Proceso de adquisición y compras

Las compras de los insumos y materia prima no perecibles, tales como aceite,
arroz, enlatados, se realizarán de forma quincenal de acuerdo con los requerimientos
del menú, estas compras se realizarán en supermercados mayoristas. Por otro lado, las
compras de los productos perecibles, tales como, carne de animales, verduras, frutas,
entre otros, se llevarán a cabo dos veces por semana los días lunes y miércoles. Las
actividades que forman parte del proceso de compras y adquisiciones se muestran en
el Anexo XV.

Elaboración de los requerimientos de compras, el requerimiento de compras va a

depender de la planificación mensual del menú elaborado por el Jefe de Cocina y
nutricionista de Amaranto, así como, la perecibilidad de los insumos. Asimismo,
durante esta etapa también se realiza la tarea de revisión de los inventarios a fin de
identificar los productos e insumos que se encuentran en stock y cuales son necesarios
de reponer.

Identificación y selección de proveedores, Amaranto cuenta con una red de

proveedores previamente identificados, esto con la finalidad de resguardar la calidad
de los productos adquiridos (Ver Anexo X).

91
 Ejecución de las compras de insumos, el menú elaborado por el Jefe de Cocina en
coordinación con la nutricionista será entregando al inicio de cada semana al equipo
de cocina, quienes serán responsables de las compras de los insumos y materiales.

Traslado de los insumos, el traslado de los insumos se realizará en vehículos

adecuados para garantizar su preservación hasta su ingreso al almacén.

Ingreso y validación de la calidad, el Jefe de Cocina se encargará de recepcionar

las compras, ingresarlas al sistema y validar la calidad de acuerdo a los estándares de
Amaranto.

Almacenamiento, finalmente, se almacenarán los insumos y materiales de forma

óptima de acuerdo a los requerimientos de espacio y temperatura.

8.2.3 Proceso de producción

El proceso de producción de Amaranto es clave para el éxito del modelo de

negocio, puesto que es aquí, donde se pondrán en práctica los procedimientos y
políticas internas que garantizarán la calidad del producto final, cumpliendo los
requerimientos de nuestros clientes, tales como, buen sabor, buena presentación,
tomando en cuenta las cantidades adecuadas de los insumos.

Asimismo, el área de operaciones, donde se ejecuta el proceso productivo,

requiere de la interrelación de varios factores, tales como, recursos humanos, equipos
y procedimientos internos.

En Anexo XV se aprecia el diagrama del proceso de producción de Amaranto.

Preparación y organización del equipo de cocina, las labores inician a las siete de
la mañana, el Jefe de Cocina responsable de las actividades de producción, organizará
al equipo de cocina y supervisará la preparación de los alimentos, con el objetivo de
asegurar la calidad del producto final.

Distribución de tareas y responsabilidades, en esta etapa se coordinará el trabajo

en equipo y se delegaran responsabilidades según la planificación del menú del día.

92
 Dentro de las principales tareas en esta etapa se encuentran:

 Lavado de verduras
 Corte de Verduras
 Preparación de menú

Selección de los insumos, en base a los menús del día y de sus respectivas
combinaciones el personal ingresa a los almacenes de perecibles y no perecibles para
seleccionar los insumos que se utilizarán en la preparación de los alimentos.

Elaboración del menú del día, la preparación de los menús diarios será elaborado
por el personal de cocina bajo la supervisión del Jefe de Cocina de Amaranto y de
acuerdo a la planificación semanal. En esta etapa se tomarán en cuenta las tres
opciones de los platos de fondo, las tres opciones de proteína (animal o vegetal), los
complementos, así como también las opciones de postre y la bebida saludable.

Recepción de la orden de pedidos, el Jefe de Cocina recepcionará los pedidos de

los clientes del área de logística e irá modelando la producción de acuerdo a los
requerimientos y combinaciones solicitadas.

Distribución en los envases, una vez culminada la etapa de elaboración de los

menús del día, se procede a la distribución de los alimentos en los envases
correspondientes, el planto de fondo junto a los complementos y la proteína serán
colocados en los envases de plástico de 750 ml, las entradas en los envases de plástico
de 375 ml. De la misma forma se procederá con los postres (200 ml) y con la bebida
saludable de día (12 oz).

Verificación de la calidad, en esta etapa se contrasta la orden de pedido del

cliente con el contenido de los envases y se verifica la presentación. Estas actividades
estarán a cargo del ayudante de cocina.

Armado de los paquetes de menú, los envases de acuerdo al pedido serán

colocados dentro del empaque de papel.

Revisión final de producto, el equipo de cocina está a cargo del cumplimiento de

las normativas vigentes sanitarias de la cocina además de contrastar que los envases

93
dentro del empaque de papel correspondan a lo solicitado por el cliente antes de ser
repartidos a los clientes.

Limpieza de la cocina, finalizada la entrega de pedidos se procede a una limpieza

metódica y específica de la cocina y los utensilios utilizados para la preparación y
empaque de los almuerzos.

Estandarización de fórmula de producción

La programación de los menús será coordinada entre el Jefe de Cocina y el

Gerente General de Amaranto bajo la supervisión del Nutricionista externo. En este
proceso es importante la intervención del cocinero a fin de desarrollar recetas
estandarizadas que permitan optimizar la operatividad y recursos de la cocina y la
calidad en la preparación de los menús.

Para la estandarización de recetas se ha elaborado una ficha por cada una de las
opciones de menú que ofrecerá Amaranto. Cada ficha incluye información relacionada
a los ingredientes y cantidades de los mismos requeridos para la elaboración del menú,
el tiempo de cocción, costos y la forma de elaboración del mismo. Las opciones de
menú brindadas por Amaranto son organizadas en función a la similitud de
ingredientes y formas de preparación. Una vez que se tengan las adecuadas
combinaciones, se establecen las recetas estandarizadas por las cuales el personal de la
cocina debe seguir las instrucciones al momento de la preparación de los menús. Esta
forma de trabajo mejorará el rendimiento en el uso de todos los materiales e insumos
de la cocina y garantizará conseguir las porciones de los platos con las cantidades
nutricionales necesarias que toda persona necesita para mantenerse saludable.

En la Figura VIII.2 detallamos un ejemplo de la estandarización de recetas de un

plato de fondo del menú de un día de la semana. Para mayor detalle consultar Anexo
XVI.

94
 Figura VIII.2 Ficha técnica de la fórmula de plato de fondo

RECETA ESTÁNDAR SALTADO DE BROCOLI CON CARNE DE SOYA

SERVICIO DE
ALIMENTACIÓ
N: Amaranto

NOMBRE DE LA
Saltado de brócoli con carne de soya
RECETA:

FECHA: 10/08/2017 CÓDIGO: 3

ELABORADO
POR: Chef Sergio Barreda

NÚMERO DE
PORCIONES 4 porciones

TIEM. [Link]
PREPARACIÓN COCCIÓN TIEM. TOTAL
(minutos) (minutos) (minutos)
5 31 36

UNIDAD DE CANTIDAD
INGREDIENTES REQUERIDA EN COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
COMPRA gr. / mltr.
Carne de soya gr 480 3.11 12.43
Brócoli gr 400 0.50 2.00
Cebolla gr 60 0.03 0.11
Tomate gr 60 0.04 0.18
Sillao cucharadita 4 0.10 0.40
Kion rallado Al gusto 0.07 0.28
Ajo diente 2 0.04 0.16
Sal y pimienta Al gusto 0.02 0.08
COSTO TOTAL RECETA 15.64
COSTO POR PORCION 3.91
PREPARACIÓN:
Lavar, cortar y pelar la cebolla y el tomate en tiras. Lavar y cortar el brocoli en trozos (tres cm) y sumergirlo
en agua hirviendo con un poco de sal por diez [Link] la soya en agua caliente con un poco de sal
por diez minutos.
Poner en el sarten aceite de oliva, despues de que se calienta,colocar los dos dientes de ajos para que se
doren por un [Link], añadir la carne de soya a la sarten, y mover cada minuto durante cinco minutos.
Posteriormente, añadir la cebolla y dejar cocer por tres minutos. Añadir el tomate y el brococli y dejar cocer
por otros dos minutos. El tomate y el brocoli no se debe desahacer. Agregar las cuatro cucharaditas de sillao,
el kion rallado y sal pimienta al gusto para luego revolver y dejarlo cocer por otro minuto adicional . Probar la
sazón y rectificar si hace falta. Retirar de la olla y servir caliente

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

8.2.4 Proceso de toma de pedidos

Las etapas y actividades que conforman el proceso de toma de pedidos se detallan

en el Anexo XVI.

95
 Captación de pedidos, esta es una etapa totalmente reactiva, el cliente realiza el
con tacto con Amaranto a través de sus canales de venta (página web, aplicación
móvil, WhatsApp, call center) y solicita información sobre el menú del día.
Posteriormente escoge la combinación de alimentos deseada y confirma el pedido. Los
pedidos serán recibidos hasta las 11 am del día en curso, a fin de programar la
preparación del mismo y cumplir con el horario de reparto pactado. Para formalizar el
pedido, el Coordinador Comercial introduce el pedido en el sistema informático e
imprime un ticket, el mismo que será entregado más adelante al área de cocina.

En la Tabla VIII.1 se detalla el proceso de pedido de menú en cada uno de los

canales de Amaranto.

Tabla VIII.1 Canales para la toma de pedido

Canal Procedimiento
Página El cliente Amaranto ingresará a la dirección [Link], en la cual
Web podrá visualizar la página web de la empresa. Asimismo, en la sección menú podrá
visualizar la planificación del menú del día de hoy. Luego de personalizar su pedido,
podrá ingresar a la sección de pago, el cual le mostrará las opciones de pago en
efectivo, con tarjetas de crédito o débito, a través de transferencia electrónica.
Aplicación En la aplicación móvil el cliente visualizará de forma instantánea la programación del
móvil menú diario de Amaranto y podrá personalizar su pedido de manera interactiva, pero
garantizando una mejor accesibilidad, mayor rendimiento y disponible en todo
momento. Una vez seleccionado el menú, el medio de pago será escogido por el
cliente, siendo estos los mismos detallados en el canal web.
WhatsApp Amaranto busca estar en contacto diario con sus clientes y facilitar la comunicación
por ello ofrece el canal de WhatsApp para la recepción de pedidos e intercambio de
información. El cliente deberá previamente revisar vía página Web el menú diario y
enviar su pedido al coordinador de pedidos para su confirmación.
Call A través de este canal, se brindará la información necesaria a los clientes y se orientará
Center en la selección del pedido diario.
Elaboración: Autores de esta tesis.

Clasificación de pedido, el Coordinador Comercial será responsable de clasificar

los pedidos recibidos según el menú seleccionado por el cliente.

Entrega de los pedidos, el área de logística realizará dos entregas, la primera de

ellas agrupará los pedidos recibidos hasta las 10 am, la segunda entrega incluirá los
pedidos realizados de 10 am a 11 am. Cabe mencionar que los pedidos podrán
realizarse con anticipación semanal ya que serán publicados en la página web cada
inicio de semana.

96
8.2.4 Proceso de distribución

Para Amaranto, el canal de distribución será el delivery a las oficinas de los

clientes ubicados dentro de las zonas de reparto establecidas. La distribución se
realizará con repartidores contratados por Amaranto, los mismos que realizarán la
distribución de los menús saludables apoyados por la miniván de la empresa o un
personal motorizado que apoyara en las rutas con pedidos imprevistos. El diagrama
del proceso se aprecia en el Anexo XV.

Clasificación por zonas de entrega, el Coordinador Comercial será responsable

de la clasificación de los pedidos, asignar y distribuir según la zona de reparto. Cabe
resaltar que el máximo de menús que cada repartidor entregará no debe sobrepasar los
15-20 menús según la modalidad de reparto.

Entrega de pedidos al motorizado, el Coordinador Comercial entregará al

repartidor responsable de cada zona de reparto, quien será responsable de organizar
los menús dentro de la mochila o caja térmica.

Reparto del producto, cada repartidor distribuirá lo paquetes a cada cliente en

función a la zona de reparto. En caso aplique el pago en efectivo o con tarjeta el
repartidor deberá realizar el cobro respectivo y hacer firmar a la persona que recibe el
pedido en señal de conformidad.

Amaranto ha clasificado su zona de reparto en tres rutas compuestas por calles y

avenidas donde se encuentran las torres de oficinas con mayor densidad empresarial.
Las rutas establecidas por Amaranto son aprecian en la Tabla VIII.2.

Para mayor detalle en el Anexo XVII se encuentran los mapas de las rutas de
reparto de Amaranto.

Tabla VIII.2 Rutas de reparto establecidas por Amaranto

N° Calle Principal Ruta Base

La Avenida Canaval y Moreyra es una de las principales avenidas del
Avenida Canaval y distrito de San Isidro. Tiene una longitud de seis cuadras e inicia en la
1
Moreyra Avenida Paseo de la República y concluye en la Avenida República de
Panamá.
La Calle Las Begonias tiene una longitud de cinco cuadras iniciando en
2 Calle Las Begonias
la Calle Juan de Arona y culminando en la Avenida Javier Prado Este.

97
 N° Calle Principal Ruta Base
La Avenida Andrés Aramburú inicia en la avenida Arequipa, y culmina
Avenida Andrés en la Avenida República de Panamá. Cabe resaltar, que la avenida
3
Aramburú Andrés Aramburú cruza tres distritos, Amaranto solo considerará la
zona que cruza el distrito de San Isidro.
Fuente: Google Maps, 2017.
Elaboración: Autores de esta tesis.

Cada repartidor procederá a seguir la ruta diseñada por el Coordinador Comercial

tomando en cuenta los tiempos de entrega.

Recepción del pago, el repartidor asignado será responsable de recepcionar el

pago en efectivo, si así lo indicó el cliente en el momento de realizar su pedido. En el
caso de que el cliente haya solicitado el pago con tarjeta de crédito o débito, el repartir
llevará consigo un POS móvil. La denominación de POS proviene de la abreviatura
que se le atribuye en inglés: point of sale, que traducido al idioma español significa
punto de venta.

Retorno al centro de operaciones, una vez finalizada la entrega de pedidos en su

ruta asignada, el repartidor retornará al centro de operaciones para hacer entrega del
importe recaudado, vouchers de POS emitidos, así como el equipo asignado. Esto será
recepcionado por el Coordinador Comercial.

Monitoreo de las entregas, mientras se realiza la entrega, la central se comunicará

aleatoriamente con algunos clientes para conocer si sus expectativas han sido
satisfechas y si los factores de tiempo, servicio y sabor están en los parámetros
establecidos.

8.3 Estrategia de localización

Los autores de esta tesis usaron el método de clasificación de factores también

conocido como QFR (Qualitative Factor Rating) por medio del cual se asignan
valores cuantitativos a los factores relacionados con las opciones de localización.

En los siguientes puntos detallamos el proceso utilizado:

(i) Se listaron los factores relevantes para la ubicación del local de

producción.

98
 (ii) Se asignaron pesos según la importancia de cada factor, factores como: la
accesibilidad de rutas, costos y distancia hacia los centros de labores de
nuestros potenciales clientes, fueron los más valorados. Los factores en
conjunto suman un 100%.

(iii) Se plantearon tres alternativas según nuestra búsqueda de locales

comerciales con las características y metrajes requerido como mínimo.
Las opciones fueron:

 Local ubicado en Calle los Faisanes 130 el límite de Surquillo con San
Isidro de propiedad de una de las autoras de esta tesis. Cuenta con
200 m2 de área techada y se encuentra a 1.8 kilómetros del Mercado de
Surquillo. El costo de alquiler es de S/. 3,650 soles.
 Local comercial ubicado en la Calle Lembecke en San Isidro a media
cuadra de Avenida Juan de Arona con un área techada de 270 m2 y un
costo de alquiler de S/. 10,400 soles.
 Local comercial ubicado en la Avenida Petit Thouars con Andrés
Reyes con un área techada de 200 m2 y un costo de alquiler de S/. 6,500
soles.

Se asignó una calificación para cada alternativa, para ello se utilizó una escala del
1 al 10, siendo uno la menor calificación y 10 la mayor, finalmente se procedió a
multiplicar cada calificación por el peso de cada factor.

En la Tabla VIII.3 resume la evaluación realizada, donde el local ubicado en la

calle los Faisanes obtiene la mayor ponderación (6.66). lo que significa que esta es la
opción más eficiente para los factores relevantes para la ubicación de este negocio.

99
 Tabla VIII.3 Centro de Operaciones de Amaranto

Método: Qualitative Factor Rating (QFR) Los Faisanes Juan de Arona Petit Thouars
Factor Relevante Peso Escala Valor Escala Valor Escala Valor
Distancia a Ruta Calle Las Begonias 0.15 7 0.84 8 0.96 5 0.6
Distancia a Ruta Av. Andrés Aramburú 0.14 8 0.8 6 0.6 6 0.6
Distancia a Ruta Av. Canaval y Moreyra 0.15 7 0.84 8 0.96 7 0.84
Facilidad de acceso a vías de transporte 0.10 8 0.8 9 0.9 7 0.7
Distancia hacia Proveedores principales 0.10 6 0.6 5 0.5 5 0.5
Costos de Alquiler y mantenimiento 0.26 8 2.08 6 1.56 7 1.82
Facilidades para el acondicionamiento del
0.10 7 0.7 6 0.6 5 0.5
local
Total 1.00 6.66 6.08 5.56
Elaboración: Autores de esta tesis.

8.3.1 Características del diseño

Luego de haber definido el local se diseñó el layout óptimo para el área de

producción con 200 m2 de área techada, cuyas medidas se pueden observar en la
Figura VIII.3.

Figura VIII.3 Distribución del área de operaciones de Amaranto

Elaboración: Autores de esta tesis.

En el Anexo XVIII se aprecia el área de operaciones de Amaranto en tomas

diferentes.

8.3.2 Acondicionamiento del Local

Se ubicaron siete zonas claves para la producción:

(i) Almacén de Perecibles: Ubicado al lado derecho de la Puerta N°1, contará

con una cámara de congelamiento, una cámara de refrigeración y un

100
 espacio seco que permita el almacenamiento de productos que requieren
una menor temperatura de refrigeración.

(ii) Almacén de No perecibles: Dividido en dos zonas: área para alimentos

secos del tipo verduras y frutas, la misma que contara con cinco niveles de
canastillas para facilitar y agilizar el uso al momento de la preparación de
alimentos. Y la zona de alimentos secos tipo conservas, menestras y arroz
que se encontrara frente a la zona de verduras y frutas, en un almacén
cerrado y debidamente acondicionado para evitar la humedad y deterioro
de los productos.

(iii) Cocina/Plancha Industrial: La zona de cocina estará ubicada a la derecha

superior del local guardando los espacios apropiados con las demás zonas
para evitar accidentes y deterioro de los alimentos. Contará con seis
hornillas una plancha industrial un horno industrial con mesas en ambos
lados para facilitar el movimiento de los alimentos antes, durante y
después de su preparación. A su vez, contaremos con un ducto de aire
encima de las hornillas que canalice cualquier olor y humo hacia la calle.

(iv) Zona de Jugos: La zona de jugos estará ubicada cerca de la Puerta N°2,
puerta de despacho, con el fin de evitar cualquier derrame en el trayecto,
en esta zona se llenarán los vasos, se sellarán y se despacharán. Los
materiales como vasos, servilletas, edulcorantes y material de sellado se
colocarán en la zona libre debajo de las máquinas dispensadoras de jugos.
Esta área también contara con una mesa de trabajo al lado derecho de las
máquinas dispensadoras de bebidas, la misma que contará con una
licuadora industrial.

(v) Zona de Lavado: En dicha zona estarán ubicadas las zonas de lavado tanto
de utensilios como de hortalizas y verduras, contara con escurrideras
amplias y zonas de secado. Su ubicación próxima a los almacenes y la
zona de preparación de alimentos facilita el flujo por proceso del área de
producción.

(vi) Almacén de Limpieza: En esta zona se guardará los utensilios y materiales

de limpieza. Esta apropiadamente alejada de la zona de preparación de

101
 alimentos y también de los almacenes de perecibles y no perecibles. En
este almacén guardaremos las escobas, recogedores, artículos de limpieza
varios necesarios para dejar la zona de producción en condiciones
higiénicas antes y después del turno de producción.

(vii) Zona de Preparación o alistamiento: Dicha zona inicia en el lado izquierdo

de la tabla de trabajo central donde se procede a servir los platos, los
tapers están ubicados en las gavetas inferiores de la mesa para facilitar su
uso, el personal deberá pesar el producto a fin de cerciorarnos que el
producto se despacha según las cantidades ofrecidas para ello emplearan
la balanza ubicada en la mesa de trabajo central. Finalmente, en una mesa
ubicada en “L” se dispondrán los tapers cerrados con el número de pedido
para ser entregados a los repartidores según sus rutas asignadas, dicha
mesa se encuentra al lado izquierdo de la Puerta N°2 para facilitar el
despacho.

Otros factores para tener en cuenta es que el local de operaciones ya cuenta con
pisos de mayólicas antideslizante lavable por lo que no incurriremos en gastos por
ello. Adicionalmente a las zonas expuestas, Amaranto contara con una oficina
administrativa la cual detallaremos en el capítulo posterior, en dicha área ubicaremos
la zona de recepción de pedidos, atención al cliente y planeamiento de pedidos.

8.4 Presupuesto de operaciones

Para iniciar las operaciones se han considerado los siguientes activos e insumos
que detallamos a continuación:

(i) Maquinaria y Equipo: Para la elaboración de los menús diarios de comida

saludable Amaranto necesitará contar con la maquinaria y equipo
detallada en la Tabla VIII.4 la misma que se depreciará a lo largo del
proyecto.

102
 Tabla VIII.4 Maquinaria y Equipo de Operaciones Amaranto para el Año 1

Valor Valor
Equipo/Material Descripción Cantidad unitario Total
en soles en soles
Mesa central de trabajo- acero
Mesa central 1 1,400 1,400
inoxidable
Mesas de trabajo Auxiliares Mesas laterales de acero inoxidable 2 480 960
Balanza Balanza electrónica 100kg 1 276 276
Lavadero insumos dos pozas Lavadero de acero inoxidable 1 1,100 1,100
Lavadero materiales una poza Lavadero de acero inoxidable 1 600 600
Maquina selladora Sellado manual para vasos. 1 680 680
Cocina industrial de seis hornillas,
Cocina Industrial modelo 03IPAQ7, de acero 1 2,800 2,800
inoxidable.
Dispensador de Jugos Dispensador de dos tolvas 2 1,490 1,490
Licuadora Marca Oster con motor de
1 / 2 caballos de fuerza de marcha de
Licuadora Industrial 1 1,899 1,899
12 velocidades, motor potente, vaso
de vidrio de 2 litros de capacidad.
Cámara frigorífica 35p3 Cámara de dos compartimientos 1 9,000 9,000
Horno pastelero múltiple 140 cara de
acero inoxidable. Medidas: 1.40 x
Horno 1 1,400 1,400
1.00 x 0.80 m. Frontal y puerta
exterior en acero inoxidable.
Se incluirá como adicional a la cocina
Plancha Industrial 1 1,500 1,500
por el proveedor Frivisac
La instalación se cubrirá como
Campana cortesía del proveedor Frivisac con 1 450 450
quien se compró el juego de cocina
Estante No Perecibles Estante de aluminio 1 200 200
Rejilla de Alambre Rejilla de metal de 1.8 cm x 0.70 cm 1 500 500
Ollas de acero inoxidable, varios
Utensilios varios 4,223
tamaños. Cookware
Extintores portátiles de presión
contenida - polvo químico seco ABC
Extintores 2 2 90 180
- Peso 6 kg. Para Riesgos clase A, B
y C (sólidos, liquido, combustibles)
Total 28,658
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).

(ii) Envases y Empaques: En la Tabla VIII.5 se aprecia el requerimiento

inicial de envases y empaques, los mismos que se comprarán cada quince
días.

103
 Tabla VIII.5 Envase y empaque de Amaranto

Valor Unitario Valor Total

Envase Y Empaques Cantidad
en soles en soles
Entrada. Taper Circular 375 ml con tapa alta
2,000 0.29 580
transparente
Plato de Fondo. Taper Rectangular 750 ml con tapa
2,000 0.50 1,000
alta transparente.
Vasos. Descartables con tapa transparentes de 12oz
2,000 0.20 402
con tapa selladora
Postre. Descartable circular 150 ml 2,000 0.20 400
Cubiertos de plástico duro 6,000 0.26 1,575
Bolsas ecológicas de papel (paquetes de 500 und) 2,000 0.56 1,120
Sorbetes 2,000 0.04 80
Servilletas ecológicas paquetes de 100 unidades 3,000 0.02 65
Total Envases y Empaques 2.08 5,222
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

8.5 Eficiencia Operativa

Kotler y Amstrong definen la excelencia operacional como la entrega de un valor

superior, al promedio de la industria, en precio y conveniencia, para ello menciona la
reducción de costos, la creación de sistemas de entrega de valor eficaz, servicios
confiables y de buena calidad (Kotler & Amstrong , 2012).

Amaranto centrará sus esfuerzos de eficiencia operacional en tres factores críticos

del negocio directamente relacionados con la calidad del producto percibida por
nuestros clientes.

Proveedores: Control oportuno de los servicios y productos suministrados por

nuestros proveedores externos según la Norma ISO 9001-2015 nos garantiza que los
insumos usados sean de calidad debido a que pasaran por filtros de control de
inocuidad y procesos necesarios para el control de calidad. El Gerente General será el
responsable de liderar el proceso de Gestión de Calidad y evaluar a los proveedores y
su desempeño en la etapa de operaciones.

Por otro lado, el personal recibirá capacitaciones en busca de desarrollar su

capacidad de identificar deficiencias en la calidad y aportar ideas y soluciones a
posibles observaciones.

104
 Para el rubro de no perecibles y frutas hemos elegido como socio estratégico a la
Cadena Mayorista Mayorsa.

Al ser la cadena de supermercados mayoristas más grandes del país tiene amplia
presencia y credibilidad, a su vez, trabaja con los estándares del ISO 9001. Cuenta con
un área especializada para ventas corporativas, entre sus clientes principales de Plaza
Vea.

Distribución: El rubro de distribución es el que representa mayor riesgo para el

negocio, Juan Víctor Serna Ex Gerente de Tienda en Pizza Hut y actual Sub Gerente
de Operaciones de la Mayorista Mayorsa, nos comentó que en su experiencia, los
servicios del personal motorizado son los puestos de mayor rotación del rubro comida,
alrededor de 220% al año, siendo los motivos de salida más frecuente el robo por tener
fácil acceso al local. Siendo este, un factor crítico y de alto riesgo para entregar un
producto con alto valor a nuestro cliente, Amaranto pondrá en práctica las siguientes
acciones:

 El personal de reparto se encontrará en planilla part-time, esta situación de

dependencia nos facilitará el control y capacitación sobre las políticas de
servicio de Amaranto, a su vez se realizará un estricto control de calidad en
base a tres factores principales:
 Puntualidad (horario de trabajo y horario de distribución de los pedidos)
 Presentación (uniforme, protocolo de presentación, entre otros)
 Desempeño (cumplimiento de objetivos y proactividad)

Dichos factores serán evaluados de manera mensual por el coordinador de

distribución y pedidos. Existirá una bolsa para bonos de hasta S/. 300 soles por
repartidor que será otorgada conjuntamente con el Gerente General de forma
trimestral tomando en cuenta las evaluaciones trimestrales del Coordinador.

Se establecen tres rutas de reparto en Avenida Canaval y Moreyra, Calle Las

Begonias y Avenida Andrés Aramburú, puntos cercanos a nuestro centro de
operaciones, con el fin de cumplir con el compromiso de puntualidad con el cliente. A
la par, se desarrollará un plan de rutas diarias de acuerdo con las necesidades de

105
entrega, todo ello acompañado con una verificación continua a lo largo de todo el
proceso de distribución.

La distribución se hará por medio de una mini van DFSK especial para negocio
con capacidad para once personas, motor 1.5 lt, con asientos rebatibles; la que se
estima tendrá la capacidad de transportar a nuestros repartidores y las mochilas
térmicas de menús sin problema de capacidad hasta el quinto año de operación.

De igual manera se contará con un motorizado de respaldo a partir del segundo

año de operaciones para imprevistos y rutas lejanas a las avenidas principales donde la
miniván dejará a nuestros repartidores.

Producción: La planificación de los menús será realizados por un nutricionista y

un cocinero con experiencia en preparación de comida sana a fin de desarrollar recetas
estandarizadas que permita el ahorro de recursos durante la preparación de los platos.
Además, se implementará prácticas de sanidad y control de calidad en el manejo de
los alimentos a fin de que se garantice el ciclo operativo y la salud del consumidor las
mismas que se detallan en el siguiente punto de gestión de calidad.

8.6 Proceso de gestión de calidad

Los procesos de gestión de calidad de Amaranto estarán regidos por el

cumplimiento de dos prácticas clave:

8.6.1 Buenas Prácticas de Manufactura BPM

Este importante procedimiento de higiene y manipulación de alimentos debe ser

puesto en práctica por todo el personal culinario de Amaranto, tanto en todo el
proceso de la elaboración de los menús, así como, en la operación de todos los
equipos e instalaciones que se usan para preparar el producto.

Asimismo, Amaranto dará cumplimiento a los procedimientos establecidos en el

Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, aprobado
por Decreto Supremo Nº 007-98-S.A, que no solo está sujeto a un tema de
obligatoriedad. Sino que nos garantiza la calidad del producto final y la protección de
la salud de nuestro potencial consumidor.

106
 También, todo el personal de Amaranto, tanto del área culinaria y administrativa,
recibirá capacitación y frecuente actualización de los procedimientos HACCP y BPM,
en donde se puntualiza todas las instrucciones y responsabilidades que se deben seguir
todos los empleados que intervienen en la manipulación de los alimentos a lo largo de
toda la cadena productiva. Entre las instrucciones prioritarias podemos mencionar:

 Todo el personal culinario debe contar con carnet de sanidad y tener un hábito
de higiene personal de manera diaria.
 Al ingresar al área de trabajo, deben colocarse la vestimenta adecuada otorgada
por Amaranto tales como el uniforme que comprende mascarillas, guantes,
zapatos, polos de algodón, pantalón claro, gorro y delantal de tela respectivo.
 La higiene en la manipulación de los alimentos debe ser práctica continua de
todos los empleados de la cocina (lavado, desinfección y secado).
 Los insumos deben estar almacenados en ambientes y equipos adecuados de
forma tal forma que garantice su buen estado.
 Todas los utensilios y equipos de la cocina deben estar de libres de sustancias
toxicas, olores y sabores y, además debe estar en condiciones limpias durante
todo el proceso productivo.

8.6.2 Plan de Análisis de riesgos y puntos críticos de control (APPCC o HACCP)

El Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas,

aprobado por Decreto Supremo Nº 007-98-SA en su Quinta Disposición
Complementaria establece la aplicación de un sistema de gestión de la inocuidad de
los alimentos (Plan HACCP). El mismo que será presentado e inspeccionado a
libertad por parte de un auditor, seleccionado previamente por DIGESA, a fin de
garantizar una correcta manipulación de los alimentos.

Existen tres requisitos básicos para la implementación de un plan HACCP:

(i) Estructuras Físicas e Instalaciones idóneas según el tipo de alimento.

Según se detalla en el diseño del área de producción Amaranto cuenta con
frigorífico, anaqueles y almacenes acordes a cada grupo de insumos a
utilizar.

107
 (ii) Diseñar un sistema de control, en el caso de Amaranto se implementará un
sistema para controlar los inventarios que será contrastado periódicamente
con los inventarios físicos a fin de asegurar la rastreabilidad y correcto
tratamiento del insumo.

(iii) Capacitación y entrenamiento continúo para el personal sobre principios y

buenas prácticas asociadas al plan HACCP. Dichos entrenamientos se
llevarán a cabo de forma periódica después de la jornada de labores donde
el personal cuenta con dos horas libres antes de finalizar su horario de
trabajo y serán realizados por el Jefe de Cocina.

La FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura) resalta la necesidad de establecer, aplicar y mantener siete principios o
actividades para mantener un buen plan APPCC, las mismas que se detallan a
continuación:

PRINCIPIO 1 Realizar un análisis de peligros.

PRINCIPIO 2 Determinar los puntos críticos de control (PCC).

PRINCIPIO 3 Establecer un límite o límites críticos.

PRINCIPIO 4 Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC.

PRINCIPIO 5 Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la

vigilancia indica que un determinado PCC no está controlado.

PRINCIPIO 6 Establecer procedimientos de comprobación para confirmar que el

Sistema de HACCP funciona eficazmente.

PRINCIPIO 7 Establecer un sistema de documentación sobre todos los

procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicación
(FAO, 1997).

8.7 Conclusiones

(i) La cadena operativa de Amaranto está compuesta de seis procesos claves

(Planificación, Compras y Adquisiciones, Producción, Venta y
Distribución) que están interrelacionados y estandarizados de tal forma
que aseguran el uso óptimo de los recursos tangibles e intangibles y la
atención adecuada de la demanda potencial a lo largo de los cinco años del
proyecto.

108
(ii) El proceso de negocio tiene dos limitaciones principales a lo largo de la
operatividad que son: el abastecimiento de insumos según la calidad y
tiempo acordado y retrasos en la entrega del producto, que serán
abordados a través de alianzas estratégicas y desarrollo continuo del plan
de rutas.

(iii) La cercanía del centro empresarial de San Isidro al segmento objetivo y el

costo por alquiler han sido determinantes para la ubicación del centro de
operaciones en el distrito de Surquillo. El acondicionamiento tiene un
costo estimado de S/. 2,000 soles y la inversión en maquinaria y equipo
para las operaciones de Amaranto ascienden a los S/. 28,658 soles.

(iv) La ubicación estratégica del centro de operaciones cercana a las tres rutas
nos permitirá reducir costos, prevenir el tráfico en hora punta y ayudará a
cumplir con el horario de entrega establecido con el cliente.

(v) El control de calidad de las operaciones seguirá prácticas de protección

alimentaria a través de un sistema HACCP y BPM a fin de asegurar la
trazabilidad del alimento, controlar puntos críticos de contaminación del
producto, y proteger de la salud del potencial consumidor.

109
CAPÍTULO IX. PLAN DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN

En el presente capítulo se exponen las principales decisiones respecto a las

tecnologías de información y comunicación relacionadas al sistema de ventas,
comunicación e inventarios que se van a utilizar para apoyar el modelo de negocio
propuesto.

9.1 Objetivos

 Determinar la arquitectura tecnológica que optimice el proceso de producción

y distribución del servicio de delivery de comida saludable.
 Identificar los costos relacionados a la adquisición, implementación y
mantenimiento de las herramientas tecnológicas de Amaranto.

9.2 Tecnologías de información tangibles e intangibles

9.2.1 Tecnologías tangibles

Se define tecnología tangible como aquella que puede palparse, presenta una
estructura física que es visible para sus usuarios y se deprecia en el tiempo. Estas
estructuras son requeridas para dar soporte a la operatividad del negocio, reduciendo
los tiempos en los procesos internos, reduciendo costos y garantizando la calidad de
las operaciones (ALEGSA, 2014).

Los equipos requeridos con relación a tecnologías tangibles para las operaciones
de Amaranto son los siguientes:

(a) Hardware o tecnología dura

El hardware o tecnología dura hace referencia a la parte física de las

computadoras, incluyendo los accesorios físicos necesarios para su buen
funcionamiento. En la Tabla IX.1 se detallan los equipos que se han considerado
necesarios para el desarrollo de la operación de Amaranto.

110
 Tabla IX.1 Detalle equipos tangibles para inicio de operaciones

Precio
Responsable Cantidad Especificaciones técnicas
en soles
Gerente General
ASUS laptop x540lj-xx053t 15.6”
Coordinador Comercial 3 S/. 3,897
intel core i3 4gb 1tb – plateado
Coordinador de Pedidos y Distribución
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

(b) Impresoras

Se requieren dos equipos a ser colocados en la zona de pedidos y en la zona de

despacho. En la Tabla IX.2 se aprecia las características y precios de impresoras.

Tabla IX.2 Requerimiento de impresoras para inicio de operaciones

Precio en
Área Responsable Cantidad Especificaciones técnicas
soles
1 impresora L375 Epson inalámbrica – negro
Todas S/ 636.65
multifuncional 33 ppm páginas b/n dos cartuchos
Pedidos y Distribución 1 impresora de tickets Impresora de recibos serie XP58IIH,
S/ 500.00
/ Operaciones de pedidos hasta 90 mm por segundo
Total S/ 1,136.65
Fuente: [Link] y Mercado Libre Perú.
Elaboración: Autores de esta tesis.

(c) Telefonía móvil y fija

Amaranto brindará equipos de teléfono móviles a los responsables de las áreas

críticas de la empresa, esto con el objetivo de mantener una comunicación directa y
constante que beneficie las coordinaciones internas entre las tres áreas operativas.
Amaranto requerirá dos tipos de equipos de telefonía: a) móvil para las coordinaciones
internas del centro de operaciones, y b) telefonía fija para la recepción de los pedidos
de los clientes. En la Tabla IX.3 se presenta el detalle de los equipos de telefonía
móvil y fija necesarios para el desarrollo de la operación de Amaranto.

Tabla IX.3 Detalle equipos móviles y fijos

Responsable Requerimiento equipo de telefonía Precio en soles

Gerente General Samsung Galaxy J2 S/ 289
Samsung Galaxy J2 S/ 289
Coordinador Comercial
Teléfono fijo -
Coordinador de Pedidos y Distribución Samsung Galaxy J2 S/ 289
Chofer Samsung Galaxy J2 S/ 289
Total S/. 1,156
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

111
 (d) Router para conexión de red

Equipo necesario para dar soporte al envío de información, datos, archivos

multimedia entre otros. En la Tabla IX.4 se detallan las especificaciones técnicas del
router requerido.

Tabla IX.4 Características y precio del router

Responsable Requerimiento Características del equipo Precio en soles

Banda Dual N750, Conexiones simultáneas
Todas las Router gigabit de 2.4GHz 300Mbps, TL-WDR4300, 5GHz,
S/ 237.60
áreas inalámbrico 450Mbps para banda ancha disponible total
de 750Mbps
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

(e) POS móvil

Equipo requerido para aceptar pagos de los clientes en los puntos de entrega.
Según el Gerente de Comercio Corporativo de VisaNet en Perú, el contar con esta
herramienta puede ayudar a los negocios a crecer en ventas entre 20% y 30% al dar la
facilidad de pago con tarjeta (Diario El Comercio, ¿Vale la pena implementar un POS
en el negocio?, 2014). Es por ello, que se ha considerado el alquiler de estos equipos
para ser usados por los repartidores durante el tiempo de operación de Amaranto.

9.2.2 Tecnologías intangibles

Se define como tecnología intangible a aquella que no presenta soporte. Está

basada principalmente en la información y el conocimiento, requiriendo contar con
actualizaciones constantes a medida que transcurre el tiempo para un mejor
desempeño (ALEGSA, 2014).

De acuerdo con la operatividad del negocio, Amaranto requiere de un soporte

tecnológico que agilice los procesos internos, reduzca costos y garantice la calidad de
la operación. Los equipos requeridos en relación a tecnologías intangibles para las
operaciones de Amaranto son los siguientes:

112
 (a) Sistemas empresariales

Los sistemas empresariales van ayudar a facilitar la coordinación y comunicación

de las actividades de los principales procesos de Amaranto (Santana, 2016). En la
Figura IX.1 se aprecia la integración de los sistemas empresariales existentes en el
mercado.

Figura IX.1 Sistemas empresariales

Fuente: (Santana, 2016).

Elaboración: Autores de esta tesis.

CRM (Customer Relationship Management)

La relación con los clientes es fundamental para el negocio de servicio de delivery

de comida saludable de Amaranto; por ello, se ha decidido implementar un sistema de
administración de relaciones con los clientes, como estrategia para generar los inputs
necesarios durante el proceso de toma de decisiones y así mantener una excelente
relación con los clientes. Los beneficios principales de contar con un sistema CRM
son:

 Mantener a los clientes fidelizados.

 Personalizar servicios.
 Tener un conocimiento más detallado de los clientes.
 Convertirse en una ventaja competitiva por medio de la diferenciación.

En la Tabla IX.5 se presenta la evaluación de algunas opciones de software de

CRM que cumplen los requerimientos de Amaranto.

113
 Tabla IX.5 Análisis de plataformas CRM

Plataforma Página web Funcionalidades Costo

Información detallada de clientes, incluye al
equipo de trabajo, creación de tareas y S/. 196
eventos, gestiona negociaciones, control de mensual
Suma CRM [Link]
las campañas de marketing, permite el envío por
de email e información, segmenta clientes. licencia
Formato cloud. Tiene versión para móviles.
S/. 87.5
Integra las redes sociales de la organización,
mensual
Nimble [Link] registro de clientes y planificación de
por
reuniones.
licencia
Registro de contactos, se interrelaciona con S/. 140
redes sociales, envío de correos electrónicos, mensual
Zoho CRM [Link]
planificación de reuniones y seguimiento de por
actividades. Formato cloud. licencia
S/. 525
Soporte para las actividades de marketing,
mensual
Salesforce [Link] relación con comunidades de redes sociales,
por
registro de clientes, estadísticas.
licencia
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

De acuerdo con el análisis realizado por los autores de esta tesis, se concluye que
la plataforma Suma CRM es la que se adapta de manera más óptima al giro de negocio
de Amaranto. En la Figura IX.2 se adjunta la pantalla de inicio del software que
proporciona dicha herramienta.

Figura IX.2 Suma CRM de Amaranto

Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

ERP (Enterprise Resource Planning)

Amaranto también ha evaluado la necesidad de incorporar dentro de sus sistemas

empresariales un ERP que le permita compartir información entre sus diferentes

114
procesos de negocio, principalmente los relacionados a las áreas críticas de la
organización. Algunos de los sistemas ERP disponibles para uso en el negocio
relacionado al servicio de comida en el Perú se aprecian en la Tabla IX.6.

Tabla IX.6 ERP disponibles para negocio servicio de comida en Perú

Plataforma Página web Funcionalidades Costo en soles

Reducción de errores en la toma de
[Link] pedido, optimiza el stock de
Novatech S/. 10,500
[Link]/erp almacenes, gestión de planillas,
estadísticas.
Interrelación con las áreas operativas,
[Link]
Starsoft manejo del almacén, gestión de S/. 9,750
.pe
compras.
Capacitación y manejo integral de
SAP [Link] módulos más ventas, caja, productos,
S/. 37,590
Business tinamerica/[Link] pedidos, ofertas, clientes almacén e
informes
Nimbus Registro de recetas, producción de
[Link] S/. 23,460
ERP Food recetas, gestión de pérdidas diarias,
Contabilidad, factura electrónica,
Defontana [Link]/pe S/. 11,600
tesorería, planillas y ventas
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaborado: Autores de esta tesis.

De acuerdo con el análisis realizado por los autores de esta tesis, se concluye que
el ERP Starsoft cumple con los requerimientos para la operación de Amaranto.

SCM (Supply Chain Management)

El sistema de gestión de la cadena de suministro incluye actividades relacionadas

al flujo de producción e información desde el proveedor donde se inicia la operación
hasta el cliente donde finaliza. En la Tabla IX.7 se aprecia la oferta de la herramienta
SCM en el Perú.
Tabla IX.7 Ofertas de SCM en el Perú

Sistema Utilidades Costo aproximado

S/. 4,000
Wando Módulos de almacén e inventarios informes
más mantenimiento
S/. 3,000
Yobel Cuatro módulos: Planeación, Almacenes, Inventarios y compras
más actualizaciones
S/. 349.90
Ventas, Caja, Producto, Pedidos Ofertas, Clientes, almacén,
Plan Crece mensual por
informes y ajustes
paquete
S/. 2,800
EYNCOR Almacén, gestión de Inventarios, Compras e Informes
más actualizaciones
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaborado: Autores de esta tesis.

115
 En el caso de Amaranto, implementar este sistema de gestión sería sumamente
complicado, por el tamaño de los proveedores que en su mayoría son pequeños, y
costoso para el volumen de ventas que tendremos los primeros años, tomando esto en
cuenta la adquisición de un SCM será evaluada a partir del sexto año de operación.

(b) Softwares especializados

Amaranto necesitará instalar dentro de sus equipos los siguientes softwares:

 Office Profesional 2016.

 Antivirus Kasperky.

(c) Aplicativo móvil y página web

El aplicativo móvil para Amaranto será diseñado con el objetivo de brindar

información y una mayor facilidad a los clientes para hacer sus pedidos en línea y de
manera más rápida. Está conformado por una versión móvil (Android e IOS) y una
versión web para los usuarios junto con una aplicación web administrativa. En la
Tabla IX.8 se aprecia las principales características de la aplicación, así como
también, de la página web.

Tabla IX.8 Tareas y descripción del aplicativo móvil

Tarea Descripción
Crear Cuenta Creación de cuenta del usuario
Editar Cuenta Edición de la información del usuario
Login cliente Ingreso a la aplicación
Cerrar Sesión Cierre sesión del usuario
Ver listado de productos Se aprecian las guarniciones y complementos para agregar a los platos
Ver detalle de productos El usuario podrá ver descripción, precios, ración, gramaje y capacidad
calórica de los menús.
Crear Plato Los usuarios agregan los productos al plato de acuerdo a las
combinaciones posibles.
Agregar plato a carrito de Los usuarios agregan el menú creado al carrito de compras
compras
Validar datos a envíos Valida dirección de entrega
Validar forma de pago Valida forma de pago autorizada
Integración con pasarela de Integra la aplicación con la pasarela de pagos a fin de confirmar la
pago venta
Listar promociones Permite listar promociones elegidas
Seleccionar promoción Permite elegir promoción
Historial de compras “Mis Los usuarios podrán ver el listado de compras realizados en la
compras” plataforma
Fuente: Cotización Empresa Grupo Wando (2017).

116
 En el Anexo XIX se puede visualizar mayor detalle de la interface del aplicativo
móvil y página web de Amaranto.

(d) Servicio de domino y hosting

Amaranto ha considerado contratar el servicio de dominio (www. [Link]),

que es el nombre con el cual Amaranto será identificado en la red y hosting para
almacenar la información, imágenes, videos, correos electrónicos y demás contenido
que se visualiza en la página web de Amaranto. En la Tabla IX.9 se detallan las
características del servicio de dominio y hosting para Pymes requerido por Amaranto.

Tabla IX.9 Características del servicio de dominio y hosting

Proveedor Características Precio en soles

Espacio web 4GB, Dominios 1, Inodos ilimitados, Soporte
BoxHosting S/ 80 mensual
Español - 24/7
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

(e) Servicio de telefonía e internet

Amaranto considera contratar un plan mensual para las líneas móviles y un plan
duo para la línea de telefonía fija e internet, con la finalidad de brindar los recursos
necesarios al personal para realizar sus funciones. También se busca que la empresa
pueda contar con presencia en la red y dar a conocer el servicio que brinda, contando
con un mayor alcance y presencia para sus clientes. En la Tabla IX.10 se detalla los
planes de los equipos.

Tabla IX.10 Detalle características y planes de equipos móviles y fijos

Requerimiento Plan mensual

Responsable Características del plan
equipo de telefonía en soles
Gerente RPM ilimitado, 600 minutos, 1.5 GB, 500
Samsung Galaxy J2 S/ 59.00
General SMS y Fun Pack 1.5 GB
RPM ilimitado, 600 minutos, 1.5 GB, 500
Samsung Galaxy J2 S/ 59.00
Coordinador de SMS y Fun Pack 1.5 GB
Pedidos y Llamadas ilimitadas a destinos fijos
Distribución Teléfono fijo locales Movistar y 200 minutos a otros S/ 79.00
operadores a nivel local
RPM ilimitado, 600 minutos, 1.5 GB, 500
Chofer Samsung Galaxy J2 S/ 59.00
SMS y Fun Pack 1.5 GB
Coordinador RPM ilimitado, 600 minutos, 1.5 GB, 500
Samsung Galaxy J2 S/ 59.00
Comercial SMS y Fun Pack 1.5 GB
Fuente: [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

117
 En la Tabla IX.11 adjuntamos el resumen de las tecnologías intangibles a utilizar
en Amaranto.

Tabla IX.11 Resumen tecnologías intangibles de Amaranto para inicio de

operaciones
Equipos Cantidad/Licencias Costo total Periodicidad
Sistemas empresariales 2 S/. 9,750 Única vez
Licencias y antivirus 3 S/. 348 Anual
Dominio y hosting 1 S/. 80 Mensual
Servicio equipo móvil 4 S/. 236 Mensual
Servicio equipo fijo e internet 1 S/. 79 Mensual
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

9.3 Presupuesto de Tecnologias de la Información

En el Anexo XX se adjunta el presupuesto de tecnologías de la información, para

el cual se ha considerado lo siguiente:

 La cantidad de POS móvil se incrementa en el transcurso de la operación de

Amaranto según la cantidad de repartidores que se integran al negocio.
 La inversión relacionada al desarrollo de la pagina web, aplicación movil y
gastos relacionados a su mantenmiento, han sido incluidos en el presupuesto de
marketing.
 La vida util de las tecnologias tangibles se considera en cinco años, excepto los
equipos moviles, por los cuales se usará el beneficio de renovación de línea y
con ello obtener reposición de los equipos.

9.4 Conclusiones

A partir de lo desarrollado en el presente capítulo podemos concluir que:

(i) Los objetivos de las estrategias de tecnología de la información están

alineados al objetivo específico del plan de negocios que es identificar y
evaluar las herramientas tecnológicas mas eficaces que optimicen el
proceso de producción.

(ii) Se ha determinado que por el tamaño de empresa y la informalidad de

contacto con los proveedores solo se usarán dos sistemas empresariales

118
 inicialmente. El CRM permitirá controlar las ventas y conocer a mayor
detalle las necesidades de los clientes y el ERP que permitirá compartir la
información con los diferentes módulos y procesos de la empresa.

(iii) La inversión requerida en cuanto a tecnologías de la información para

iniciar las operaciones de Amaranto es de S/. 16,374 soles.

119
CAPÍTULO X. PLAN ADMINISTRATIVO Y DE RECURSOS
HUMANOS

10.1 Objetivos

 Determinar la estructura organizacional requerida para el desarrollo de las

tareas a ser realizadas en Amaranto.
 Determinar los costos en los cuales se debe incurrir para la operación del
servicio de delivery de comida saludable de Amaranto.
 Establecer los lineamientos base para las contrataciones y compensación de
personal.
 Incentivar las capacidades y competencias del personal de Amaranto a través
de un clima laboral óptimo y un sistema adecuado de compensaciones.

10.2 Organización

Todas las actividades y operaciones planteadas en el presente plan de negocio se

amparan en una filosofía corporativa cuyas bases se muestran en la Tabla X.1:

Tabla X.1 Filosofía Corporativa de Amaranto

Atributo Detalle
Visión Consolidarnos como la empresa líder en el servicio de delivery de comida saludable
ofreciendo alternativas de menús flexibles, de buen sabor y con insumos de alta calidad.
Principios Compromiso
y Valores Puntualidad
Servicio
Calidad
Integridad
Limpieza
Trabajo en equipo
Elaboración: Autores de esta tesis.

La constitución y razón social de la empresa, tipo y giro de negocio se observan

en la Tabla X.2. En el Anexo XXI se detalla la evaluación de los tipos de sociedades.

Tabla X.2 Razón Social de la empresa y Tipo de Negocio

Constitución Detalle
Razón Social de la empresa La razón social de la empresa es Amaranto.
Tipo de Sociedad Sociedad Anónima Cerrada formada por cuatro miembros.
Giro de Negocio CIIU 5610 Actividades de restaurantes y de servicio móvil de comidas.
Amaranto desarrollará el servicio de venta de delivery sano en el distrito
de San Isidro .
Fuente: (SUNAT, 2017) e Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración Autoras de esta tesis.

120
 Los permisos y registros necesarios para iniciar las operaciones se aprecian en la
Tabla X.3.

Tabla X.3 Permisos y Registros de Funcionamiento de Amaranto

Tipo Detalle Entidad Costo en soles

Licencia de Funcionamiento Categoría II del Municipalidad de
139.30
Centro de Operaciones (100 m2 hasta 500 m2) Surquillo
Permisos
Municipalidad de
Certificado de Defensa Civil 158.00
Surquillo
Dirección General
Registro de Sanidad 76.00
de Salud
Registro de Marca INDECOPI 600.00
Registros
Inscripción de los registros públicos SUNARP 48.00
Registros Notariales 300.00
Obtención de RUC y comprobantes de pago SUNAT 0
Total 1,321.30
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración Autores de esta tesis.

10.3 Estructura organizacional

De acuerdo con el modelo de negocio propuesto se considerada una estructura

jerárquica vertical, donde se está considerado a todo el personal que estará
involucrado en las labores del plan de negocio de delivery de comida saludable como
se aprecia en el Anexo XXII.

Los perfiles y funciones de los puestos identificados en el organigrama de

Amaranto se encuentran en el Anexo XXII.

El organigrama ha sido desarrollado según las necesidades operativas iniciales y

futuras del negocio. Tenemos ocho puestos de trabajo con dos niveles jerárquicos. El
primer nivel está compuesto por el Gerente General y el segundo nivel está compuesto
por el Coordinador Comercial, el Coordinador de Pedidos y Distribución y el Jefe de
Cocina. La estructura jerárquica se mantendrá durante toda todo el horizonte de
evaluación, pero aumentará la carga personal operativa relacionado a repartidores y
auxiliares de cocina con el fin de lograr una gestión eficiente del proceso de
distribución y producción. Por último, todos los puestos del organigrama estarán en la
planilla de la empresa, en la cual no se incluye socios y asesores externos.

121
10.4 Procesos de la gestión de Recursos Humanos

10.4.1 Proceso de reclutamiento y selección de personal

En la Figura X.1 se aprecia el proceso de reclutamiento del personal.

Figura X.1 Diagrama de Reclutamiento y Selección del personal Amaranto

Elaboración: Autores de esta tesis.

 Diseño de la convocatoria: Comprende la elaboración del perfil de los puestos

requeridos. En la Tabla X.4 se aprecian las etapas y los tiempos de
convocatoria.

Tabla X.4 Etapas de Convocatoria

Personal Por Contratar Evaluado Por

Gerente General Socios de Amaranto
Coordinador de Pedidos y Distribución Socios de Amaranto
Coordinador Comercial Socios de Amaranto
Jefe de Cocina Socios de Amaranto
Nutricionista Socios de Amaranto
Contador Socios de Amaranto
Ayudante y Auxiliar de Cocina Jefe de Cocina
Repartidores y Chofer Coordinador de Pedidos y Distribución
Elaboración: Autores de esta tesis.

 Publicación de la convocatoria: Se realizará a través de bolsas de trabajo on

line y será pública.
 Recepción y validación de hojas de vida: Las hojas de vida serán
recepcionadas por correo electrónico y por el buzón de las bolsas de trabajo.
Dichos documentos serán validados por el Gerente General y los responsables
de la contratación, quienes elegirán una terna de tres personas para la siguiente
etapa.

122
  Entrevista preliminar: El Gerente General y los responsables de la contratación
serán los encargados de realizar la entrevista a los candidatos de la terna
finalista. En la Tabla X.5 se muestran los criterios de evaluación.

Tabla X.5 Criterios de Evaluación

Criterios de evaluación Puntaje

Desenvolvimiento ante personas 10
Conocimiento de las funciones 5
Manejo de escenarios 5
Puntaje Máximo 20
Elaboración: Autores de esta tesis.

 Prueba de selección: Se tomará una evaluación psicotécnica con la finalidad de

conocer a mayor detalle el perfil de los candidatos, dicha evaluación será
tercerizada.
 Selección: El Gerente General y los responsables de la contratación será los
responsables de seleccionar al candidato que cumpla con los requisitos
previstos para el puesto, considerando los resultados de las etapas descritas
anteriormente.
 Examen médico y verificación de antecedentes penales: El examen médico
será tercerizado con un laboratorio especializado. Por otro lado, el Gerente
General y los responsables de la contratación solicitarán al candidato su
reporte de antecedentes penales.
 Contratación: El Gerente General se encargará de realizar la contratación del
candidato, bajo la asesoría de un estudio legal para los contratos requeridos
según los puestos de trabajo.

10.4.2 Proceso de inducción, capacitación y evaluación de personal

 Inducción: Contratado el personal se procederá a la etapa de inducción sobre

los principios, valores y políticas de seguridad, higiene y calidad de Amaranto.
 Capacitación: Amaranto considera indispensable que el personal que labora se
capacite para mejorar su eficiencia. Cabe resaltar que se brindará capacitación
de HACCP a todo el personal que ingrese a la organización.
 Evaluación: Se realizará evaluaciones de desempeño de forma anual a todos
los trabajadores de la organización. Dicha evaluación estará a cargo del
Gerente General y los Coordinadores.

123
10.4.3 Proceso de remuneraciones y compensaciones

Este proceso contempla el pago de Ley al personal de Amaranto; así como, los
incentivos que se otorgan por resultados conseguidos.

Pagos obligatorios: Los pagos obligatorios son los que corresponden por ley y se
clasifican en fijos y variables. En la Tabla X.6 se aprecia las escalas salariales de los
empleados de Amaranto.

Tabla X.6 Escala Salariales de los empleados de Amaranto.

N° de Sueldo Mensual Número de

Empleados con Remuneración Fija
personas (S/.) sueldos
Gerente General 1 4,000 14
Coordinador de Pedidos y Distribución 1 2,000 14
Coordinador Comercial 1 2,000 14
Jefe de Cocina 1 2,500 14
Ayudante de Cocina 1 1,000 14
Auxiliar de cocina 1 850 14
Repartidor y Chofer 3 425 14
Elaboración: Autores de esta tesis.

En la Tabla X.7 se aprecia el honorario de los consultores externos, quienes no se

encuentran en la planilla de Amaranto.

Tabla X.7 Honorario Consultores Externos

Consultor Honorario Mensual S/. Número de sueldos

Nutricionista 1,050 12
Contador 100 12
Elaboración: Autores de esta tesis.

10.5 Sistema de incentivos y capacitación

Amaranto ofrece un programa de incentivos para los repartidores a pie y con

vehículo motorizado. Este incentivo se otorgará en la forma de un bono trimestral con
el fin de mejorar la productividad del empleado y a la vez garantizar la gestión del
pedido según los requerimientos del cliente. En la Tabla X.8 se detalla los montos
trimestrales que recibirán los repartidores durante el horizonte de evaluación del
proyecto:

124
 Tabla X.8 Incentivo trimestral para los repartidores de Amaranto

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Máximo en incentivo por repartidor S/. 180 S/. 200 S/. 220 S/. 250 S/. 300
Elaboración: Autores de esta tesis.

En la Tabla X.8, se observa que el primer año los repartidores podrían recibir un
incentivo de hasta S/. 180 soles cada trimestre, la cual se incrementará hasta S/. 300
soles trimestrales para en el quinto año de operación. Para que el repartidor pueda
recibir este incentivo es necesario que cumpla tres medidas de desempeño, que serán
evaluados por el Coordinador de Pedidos y Distribución. Estas tres medidas se basan
en: puntualidad en la jornada laboral, presentación física según el protocolo de
Amaranto, y cumplimiento en la distribución de pedido de acuerdo con el plan de
rutas.

El sistema de capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño laboral de

todo el personal administrativo y productivo de Amaranto. Las capacitaciones se
realizarán una vez al año y se centrarán en temas relacionados a las prácticas de
sanidad y manejo de alimentos que garanticen el ciclo operativo y la calidad en la
elaboración de los menús. Asimismo, se realizará capacitaciones que buscan
desarrollar la capacidad de identificar deficiencias en la calidad y aportar ideas y
soluciones a posibles observaciones.

10.6 Presupuesto de administración y recursos humanos

De acuerdo con los puestos detallados se ha determinado las plazas requeridas

para cada puesto y se ha definido el salario mensual para el personal de planilla
considerando la oferta de mercado. En el caso de los consultores externos, se ha
definido el importe mensual relacionado a sus servicios, el cual será otorgado
mediante recibos por honorarios. Asimismo, se considera un presupuesto de
capacitación que será brindado a todo el personal según las necesidades del giro del
negocio. También, se considera un presupuesto por los servicios de asesoría legal,
soporte técnico y el servicio evaluación médica y psicológica relacionado a las
contrataciones y reposiciones de personal.

125
 Se está considerando en el presupuesto los gastos de constitución de Amaranto y
los uniformes que el personal deberá usar en el centro de operaciones.

El número de repartidores se estima en función a la tasa crecimiento del negocio,

llegando a solicitarse en el primero, segundo y tercer año cinco repartidores y seis
repartidores en el cuarto y quinto año. Por último, de acuerdo con la capacidad
productiva se estima contratar un auxiliar de cocina de adicional en el cuarto y quinto
año a fin de satisfacer la demanda potencial.

En el Anexo XXIII se adjunta el presupuesto de administración y recursos

humanos.

10.7 Conclusiones

(i) Dentro de la estructura organizacional, se determinaron ocho puestos

clave a ser considerados como fijos para la operación de Amaranto.
Asimismo, se identificaron dos servicios externos necesarios a contratar
para brindar soporte a las actividades clave de Amaranto.

(ii) La estructura matricial organizacional se mantiene durante todo el

horizonte de evaluación. Sin embargo, se pronostica el ingreso de personal
operativo adicional tales como repartidores y auxiliares de cocina a fin de
abastecer a los potenciales consumidores.

(iii) El puesto de mayor rotación son los repartidores en el rubro de comida.

Por ello se estableció un sistema de incentivos trimestrales con la finalidad
de otorgar reconocimiento y mejorar el desempeño del colaborador.

(iv) La inversión del presupuesto de administración y recursos humanos

asciende el primer año a S/. 233,077 soles, donde S/. 189,475 soles (81%)
corresponde a pago de sueldos, S/. 24,944 soles (11%) a cargas laborales y
S/. 18,658 (8%) a gastos administrativos.

126
CAPÍTULO XI. PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO

El presente capitulo busca demostrar la viabilidad económica del plan de negocio

de servicio de delivery de comida saludable para Amaranto, así como las variables
críticas para una correcta evaluación económica y financiera, como son la inversión
inicial, el capital de trabajo, análisis de sensibilidad y escenarios, entre otros.

11.1 Supuestos del plan de negocios

11.1.1 Periodos de evaluación

El proyecto tendrá un horizonte de evaluación de cinco años al que sumaremos el

cálculo de la perpetuidad; es decir el periodo del proyecto es infinito y los flujos de
operación se repiten de forma permanente. Los flujos perpetuos se calcularán con la
siguiente formula:

FF * g
Ko - g

 FF: Flujo Financiero

 Ko: Costo Promedio Ponderado de Capital

 g: Tasa de crecimiento perpetuo

11.1.2 Supuestos utilizados

El cálculo del flujo financiero se realizará tomando los supuestos mostrados en la

Tabla XI.1.
Tabla XI.1 Supuestos del proyecto

Supuestos Del Proyecto Dato Observaciones

Incremento de pago alquiler 2.5% %/año
Incremento de sueldos y salarios 3.0% %/año
Otros gastos varios (de las ventas) 0.5% %/año 1 y 2
Otros gastos varios (de las ventas) 1.0% %/año 3
Otros gastos varios (de las ventas) 1.5% %/año 4
Otros gastos varios (de las ventas) 2.0% %/año 5
% crecimiento de promoción 1.0% %/año
Riesgo del negocio (adicional) 12.0% % para cálculo del Ke
Tasa de crecimiento perpetuo 5.0% Para el flujo
Elaboración: Autores de esta tesis.

127
11.1.3 Pronóstico de ingresos

El flujo de ingresos estará marcado por la proyección de la penetración de

mercado determinada en el Capítulo V, en la Tabla V.7.

11.1.4 Determinación del costo de producción

Para la determinación del costo directo de producción de un menú hemos

considerado el coste del menú de una semana, usando el promedio de dicho costo
como base para el costo de producción del proyecto. Ver Anexo XXIV.

11.1.5 Pronóstico de egresos

Las salidas de dinero o egresos podrán ser afectadas por variables en el entorno,
por cuanto, se ha considerado un impacto económico en los mismos. Es el caso de la
proyección de inflación se usaron las cifras del Ministerio de Economía y Finanzas del
Marco Macroeconómico Multianual, tal como se muestra en la Tabla XI.2.

Tabla XI.2 Porcentaje de ajuste a gastos y costos

Ajuste Inflación Observaciones

Costos y Gastos 2.90% Plan Multimaeconómico 2017-2019 MEF
Elaboración: Autores de esta tesis.

11.1.6 Financiamiento y determinación de la tasa de descuento

Para efectos del plan de negocio de esta tesis el 35.8% será cubierto por deuda y
el restante por los accionistas. El préstamo tendrá una tasa de TCEA = 27.9% según
MiBanco. El riesgo país se estima en 1.25% ([Link], julio 2017). La tasa libre
de riesgo tomada de los bonos americanos a 10 años se estima en 0.5%, la tasa de
mercado 11.7% (Damodaran, 2017), las betas apalancado y desapalancado en 1.13 y
1.00; las tasas aplicadas del Koa = 25%, Ke = 29.45% y Ko o WACC = 27.9% se
muestran en el Anexo XXV.

11.1.7 Proyección de venta para menús saludables

Una vez determinado el potencial del mercado meta, 161,808 menús anuales,
delimitamos la demanda a las personas que ya usan el servicio de delivery, 939
personas con una frecuencia de consumo de 3.59 semanal. La demanda anual de

128
menús considerando las tasas de crecimiento del negocio se muestran en el Capítulo
V, en la Tabla V.7.

11.2 Inversiones

En el plan de negocio de Amaranto se consideran inversiones en activos tangibles

e intangibles, una parte de esta inversión se financiará con préstamo bancario de S/.
45,000; la inversión inicial se estimó en S/. 125,540 que se detalla en la Tabla XI.3.

Tabla XI.3 Inversión inicial del negocio de comida saludable

Activo Monto S/.

Lap Top 3,897
Miniván 30,000
Módulo de degustación 350
Anaqueles 1,050
Escritorio + silla 1,500
Mesa de reunión + sillas 1,500
Impresora multifuncional 637
Impresora tickets 500
Equipo de cocina 28,658
Gastos Pre-operativos 32,551
Garantía por alquiler local (6 meses) 21,900
Capital de Trabajo 2,997
Total 125,540
Elaboración: Autores de la tesis.

11.2.1. Activo Fijo Tangible

Está compuesto por los equipos y recursos físicos que la empresa necesita para la
puesta en marcha, así como sus depreciaciones. A continuación, en la Tabla XI.4,
presentamos los porcentajes de participación de cada uno; así como, los porcentajes de
depreciación considerados:

Tabla XI.4 Activos Tangibles y sus depreciaciones

Inversiones Valor inicial S/. Depreciación % Participación

Lap Top 3,897 20% 6%
Miniván 30,000 20% 44%
Módulo de degustación 350 10% 1%
Anaqueles 1,050 10% 2%
Escritorio + silla 1,500 10% 2%
Mesa de reunión + sillas 1,500 10% 2%
Impresora multifuncional 637 20% 1%
Impresora tickets 500 20% 1%
Equipo de cocina 28,658 17% 42%
Total 68,091
Elaboración: Autores de esta tesis.

129
11.2.2. Activos intangibles

Son los costos pre operativos necesarios para la puesta en marcha del negocio, así
como son las licencias, asesorías y constitución de la empresa. A continuación, en la
Tabla XI.5 muestra el detalle:

Tabla XI.5 Activos Intangibles

Detalle S/.
Constitución de Empresa (Sunarp +asesoría) 1,321
Logo de empresa 450
Construcción del portal web 5,000
Creación de la aplicación móvil de la empresa 9,000
Software ERP 9,750
Degustaciones en Oficinas de San Isidro 1,150
Asesorías Técnicas 3,000
Evaluación Ocupacional 880
Remodelaciones 2,000
Total 32,551
Elaboración: Autores de esta tesis.

11.2.3. Flujo de Impuesto general a las ventas (IGV)

Son los movimientos de pagar el IGV sobre ventas y las compras (las verduras en
general no están afectos); en el Anexo XXVI se presentan las políticas de ventas,
compras y pagos y el flujo de pago de IGV a la entidad Tributaria.

11.2.4. Capital de trabajo

Representa la necesidad de recursos para la operación tomando en cuenta los

plazos en que se ejecutan, (pago por la compra de abarrotes e insumos con 100% e
ingresos 60% al contado y 40% crédito POS); en el Anexo XXVI se presenta las
políticas de ventas y compras.

En el año cero, el capital de trabajo es de S/. -2,997 soles. Del primer año en
adelante crece según las ventas anuales, a su vez se sumarán los flujos operativos
negativos para obtener el capital de trabajo neto anual, la Tabla XI.6 muestra el detalle
neto anual.

130
 Tabla XI.6 Necesidad de efectivo anual

en soles
Capital de trabajo 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Capital de Trabajo operativo -2,997 -1,221 -1,314 -1,453 -1,845 -
Elaboración: Autores de esta tesis.

11.3 Estados financieros

Mediante los estados financieros damos a conocer la situación del negocio en un

periodo de tiempo, contienen el resumen de la información financiera recolectada para
medir la salud económica. Para efectos de esta tesis mostraremos los estados
financieros de: Estado de Ganancias y Pérdidas y el Flujo Económico.

11.3.1 Estado de resultados

El Estado de Resultados o conocido también como Estado de Ganancias y

Pérdidas es uno de los informes financieros más importantes, ya que en él se evalúan
los ingresos, costos y diferentes gastos que generan el rendimiento (beneficio o
pérdida) del proyecto para cada periodo, el Anexo XXVII muestra el Estado de
Ganancias y Pérdidas del proyecto de servicio de delivery de comida saludable de
Amaranto.

11.3.2 Flujo Económico

El flujo económico muestra las ventas generadas por el negocio, los egresos
necesarios para la operación, así como la inversión inicial para la puesta en operación
del mismo, la Tabla XI.7, muestra la evaluación del flujo económico neto, el resultado
nos indica que no hay necesidad de dinero adicional en cada periodo, si lo fuera, se
puede desarrollar una política de financiamiento (préstamos de capital de trabajo,
leasing, entre otros), evaluar los intereses de financiamiento y el retorno de la
inversión.

El flujo económico del plan de negocio de Amaranto se descuenta con un Ke de

29.5%, dando como resultado final un VANE igual a S/. 169,071 soles y una TIRE
anual de 67.2%, el plan de negocio es viable, el VANE es mayor que cero, tal como se
muestra en la Tabla XI.7.

131
 Tabla XI.7 Flujo de Caja económico

FLUJO DE CAJA ECONOMICO 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos al contado 399,271 553,181 709,181 872,260 1,072,202
Retenciones de IGV 119,781 165,954 212,754 261,678 321,661
Ingresos diferido pago visa 264,722 368,225 472,217 580,911 714,071
Costos de insumos directos -331,200 -473,429 -626,608 -796,173 -1,011,625
Costo operativos - PLANILLA -63,423 -67,220 -71,245 -107,623 -114,067
Consumo de gas por menú -3,795 -5,272 -6,781 -8,373 -10,339
Costos operativos -19,178 -19,734 -20,306 -20,895 -21,501
Pago IGV a Proveedores -63,083 -84,145 -108,914 -137,105 -172,466
Gasto administrativo - PLANILLA -87,480 -92,717 -98,268 -104,152 -110,387
Gasto ventas - PLANILLA -61,692 -76,878 -76,878 -83,446 -83,446
Gastos administrativos -7,236 -9,039 -9,301 -9,571 -9,848
Gastos ventas -43,549 -38,042 -39,657 -43,874 -45,702
Costo de alquiler -43,800 -44,895 -46,017 -47,168 -48,347
Otros gastos varios (de las ventas) -3,327 -4,610 -11,820 -21,807 -35,740
Comisión por la transacción -5,523 -7,652 -9,810 -12,066 -14,832
Pago IGV al Fisco -34,559 -81,809 -103,840 -124,573 -149,195
Impuesto a la renta (10%) 0 -2,062 -15,296 -18,631 -26,886
Flujo de Caja Operativo 15,928 79,855 149,410 179,393 253,553
Inversiones
Lap Top -3,897
Minivan -30,000
Módulo de degustación -350
Anaqueles -1,050
Escritorio + silla -1,500
Mesa de reunión + sillas -1,500
Impresora multifuncional -637
Impresora tickets -500
Caja Térmica 0 -450
Equipo de cocina -28,658
Gastos Pre-operativos -32,551
Garantía por alquiler local (6 meses) -21,900
Capital de Trabajo -2,997 -1,221 -1,314 -1,453 -1,845 8,829
Total Inversiones -125,540 -1,671 -1,314 -1,453 -1,845 8,829

Flujo de Caja + Inversiones -125,540 14,257 78,541 147,957 177,548 262,382

Perpetuidad 65,757
Flujo de Caja Económico al Koa -125,540 14,257 78,541 147,957 177,548 328,139
Koa 25.0%
TIRE 63.2%
VNA 192,594
Elaboración: Autores de la tesis

11.3.3 Flujo de la deuda

En la Tabla XI.8 se adjunta la estructura de financiamiento.

132
 Tabla XI.8 Deuda y Flujo de Deuda

(a) Estructura de financiamiento de cada uno de los activos del proyecto

Activo Monto S/. % Deuda Deuda S/. % Patrimonio Capital S/.

Lap Top 3,897 35.8% 1,397 64.2% 2,500
Miniván 30,000 35.8% 10,754 64.2% 19,246
Módulo de degustación 350 35.8% 125 64.2% 225
Anaqueles 1,050 35.8% 376 64.2% 674
Escritorio + silla 1,500 35.8% 538 64.2% 962
Mesa de reunión + sillas 1,500 35.8% 538 64.2% 962
Impresora multifuncional 637 35.8% 228 64.2% 408
Impresora tickets 500 35.8% 179 64.2% 321
Equipo de cocina 28,658 35.8% 10,272 64.2% 18,385
Gastos Pre-operativos 32,551 35.8% 11,668 64.2% 20,883
Garantía por alquiler local (4 meses) 21,900 35.8% 7,850 64.2% 14,050
Capital de Trabajo 2,997 35.8% 1,074 64.2% 1,923
Total 125,540 35.8% 45,000 64.2% 80,540
Elaboración: Autores de la tesis

(b) Evaluación de financiamiento Tasa = 27.90% Periodos = 5 IR = 10%

en soles
Conceptos
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Cuotas iguales - 17,738 17,738 17,738 17,738 17,738
Amortización - 5,182 6,628 8,478 10,843 13,868
Intereses Financiamiento - 12,555 11,109 9,260 6,895 3,869
Crédito 45,000 39,818 33,189 24,711 13,868 -
Flujo Neto 45,000 17,738 17,738 17,738 17,738 17,738
Elaboración: Autores de esta tesis.

11.4 Evaluación de financiera – VANF

La evaluación financiera del proyecto de servicio de delivery de comida saludable

de Amaranto tiene como resultado un valor actual neto (VAN) de S/. 184,242 soles;
por ser mayor a cero se acepta el proyecto; por otro lado, la tasa de retorno es 79.7%
superior al WACC (27.9%). En la Tabla XI.9 se demuestra viabilidad del proyecto.

133
 Tabla XI.9 Flujo neto financiero del proyecto

FLUJO DE CAJA FINANCIERO 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos al contado 399,271 553,181 709,181 872,260 1,072,202
Retenciones de IGV 119,781 165,954 212,754 261,678 321,661
Ingresos diferido pago visa 264,722 368,225 472,217 580,911 714,071
Costos de insumos directos -331,200 -473,429 -626,608 -796,173 -1,011,625
Costo operativos - PLANILLA -63,423 -67,220 -71,245 -107,623 -114,067
Consumo de gas por menú -3,795 -5,272 -6,781 -8,373 -10,339
Costos operativos -19,178 -19,734 -20,306 -20,895 -21,501
Pago IGV a Proveedores -63,083 -84,145 -108,914 -137,105 -172,466
Gasto administrativo - PLANILLA -87,480 -92,717 -98,268 -104,152 -110,387
Gasto ventas – PLANILLA -61,692 -76,878 -76,878 -83,446 -83,446
Gastos administrativos -7,236 -9,039 -9,301 -9,571 -9,848
Gastos ventas -43,549 -38,042 -39,657 -43,874 -45,702
Costo de alquiler -43,800 -44,895 -46,017 -47,168 -48,347
Otros gastos varios (de las ventas) -3,327 -4,610 -11,820 -21,807 -35,740
Comisión por la transacción -5,523 -7,652 -9,810 -12,066 -14,832
Pago IGV al Fisco -34,559 -81,809 -103,840 -124,573 -149,195
Impuesto a la renta (10%) 0 0 -14,066 -17,941 -26,499
Flujo de Caja Operativo 15,928 81,917 150,641 180,082 253,940
Inversiones -122,543 -450
Capital de Trabajo -2,997 -1,221 -1,314 -1,453 -1,845 8,829
Total Inversiones -125,540 -1,671 -1,314 -1,453 -1,845 8,829

FLUJO DE CAJA DEUDA 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos por préstamos 45,000
Egresos por servicio de deuda -17,738 -17,738 -17,738 -17,738 -17,738
FC Deuda 45,000 -17,738 -17,738 -17,738 -17,738 -17,738

Flujo de Caja + Inversiones + Deuda -80,540 -3,480 62,865 131,450 160,500 245,032
Perpetuidad 53,509
Flujo de Caja Financiero al WACC -80,540 -3,480 62,865 131,450 160,500 298,541
WACC 27.9%
TIRF 73.6%
VNAF 165,229

Elaboración: Autores de la tesis.

134
11.5 Análisis del punto muerto y sensibilidad

11.5.1 Análisis de Punto de equilibrio

También conocido como punto muerto o umbral de rentabilidad, para efectos de

este proyecto, es la cantidad mínima de menús que se debe vender para no generar
pérdidas, para el negocio, las cantidades mínimas por año se muestran en la Tabla
XI.10.

Tabla XI.10 Cálculo del punto de equilibrio

Unidades Diferencia
Producto Unidades equilibrio Porcentaje
Servicios en unidades
Año 1 41,400 36,162 5,238 87%
Año 2 55,890 35,235 20,655 63%
Año 3 69,863 34,354 35,508 49%
Año 4 83,835 33,516 50,319 40%
Año 5 100,602 32,718 67,884 33%
Elaboración: Autores de esta tesis.

En el cuadro notamos que el primer que el punto de equilibrio es 87% debido a

los altos costos fijos del proyecto, pero luego año a año va disminuyendo porque sin
tener mayor variación de los costos fijo producimos y vedemos más menús, por tanto,
se hace óptimo nuestro proceso y genera mayor rentabilidad.

11.5.2 Periodo de Recupero

Es el tiempo en años que demora en recuperar la inversión del proyecto, para

nuestro proyecto se recuera en el tercer año, tal como se ve en la Tabla XI.11.

Tabla XI.11 Periodo de recupero

Flujo Financiero VANF 27.9% VANF Acumulado

Año WACC
en S/. en S/. en S/.
0 -80,540 1 -80,540 -80,540
1 -3,480 78.2% -2,721 -83,261
2 62,865 61.1% 38,432 -44,829
3 131,450 47.8% 62,833 18,004
4 160,500 37.4% 59,985 77,989
5 298,541 29.2% 87,240 165,229
Elaboración: Autores de esta tesis.

135
11.5.3 Análisis de sensibilidad por variable

El análisis de sensibilidad por variable o también llamado unidimensional analiza

el efecto de una variable, en nuestro caso el precio o costo o volumen, en el resultado
de un negocio o proyecto, de esta manera se evidencia el riesgo que representa cada
variable para el proyecto. De forma aleatoria hemos asignado un rango de -28% al
+28%, tal como se muestra en la Tabla XI.12.

Tabla XI.12 Variación del precio, costo y volumen

Análisis
Variación en soles
Unidimensional
Rango (%) Precio Volumen Costo
-28% -566,818 -139,883 565,378
-24% -455,985 -90,041 511,061
-20% -345,152 -43,877 456,744
-16% -234,319 2,163 402,415
-12% -123,486 48,041 347,871
-8% -18,191 93,499 293,328
-4% 83,392 138,957 238,785
0% 184,242 184,242 184,242
4% 284,431 210,327 129,444
8% 384,619 255,384 74,471
12% 484,380 300,441 19,424
16% 584,121 342,803 -36,153
20% 683,862 384,823 -92,686
24% 783,603 426,600 -153,025
28% 883,343 467,188 -213,365
Elaboración: Autores de la tesis.

Una vez graficados los resultados, observamos diferentes inclinaciones para cada
variable, a medida que su inclinación tenga un ángulo mayor es más riesgosa o
sensible. En la Figura XI.1 observamos la sensibilidad de cada variable, mostrando el
precio como el de mayor inclinación.

Del gráfico notamos que:

(i) El precio es el más sensible, sin embargo, considerando nuestro estudio de

mercado la posibilidad de reducir el precio es nula, caso contrario tenemos
la posibilidad de incrementarlo y generar mayor valor asegurando nuestra
diferenciación.

136
 (ii) Otra variable por resaltar es el volumen que se muestra en color verde,
donde podemos notar que es menos sensible y tiene mayor holgura en sus
porcentajes de variación, se hace negativo en caso de que el mercado se
reduzca en 20% aproximadamente.

(iii) Para el costo, es el segundo más sensible, pero lo manejaremos porque

nuestra frecuencia de compras es de tres días por ser productos frescos;
nuestros menús se producirán en relación con los precios más bajos del
mercado de insumos para generar utilidad, cuidar nuestros márgenes y no
descuidar la calidad de nuestros productos.

Figura XI.1 Análisis de sensibilidad unidimensional del VANE

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

0
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
(200,000)

(400,000)

(600,000)

(800,000)

Precio Volumen Costo

Elaboración Autores de la tesis.

11.6Análisis de Escenarios

11.6.1 Escenario de Alta Diferenciación

Este escenario nos permitirá simular los incrementos de precio (15%) y costo
(10%), en conjunto con una reducción del volumen; con los cambios considerados el
VANF se reduce a S/. 150,251 soles versus el escenario base. Ver Anexo XXVIII.

137
11.6.2 Escenario de Diferenciación

En este escenario se incrementa ligeramente el precio y los costos, a la par que se

genera una reducción de la capacidad, aunque menor al escenario de alta
diferenciación, tiene un VANF de S/. 122,578 soles, el cual se muestra en el Anexo
XXVIII.

11.6.3 Escenario de Variación en Costos

La evaluación o escenario con variación en costos, considera la reducción de los

precios y los costos, así como, el incremento del volumen de ventas en un 20%; dando
como resultado el menor VANF de los escenarios propuestos ascendente a S/. 97,136
soles, tal como se ve en el XXVIII.

11.7 Conclusiones

La Gerencia debe ejecutar el proyecto por tener VANE mayor a cero (S/. 192,594
soles) y VANF mayor a cero (S/. 165,229 soles), el proyecto es viable.

En la evaluación de las alternativas, el valor de la perpetuidad no es determinante

para que nuestro VAN sea positivo, por tanto, se recomienda asegurar la continuidad
del proyecto en el tiempo con supervisión y control.

Y finalmente los costos por ventas, marketing y distribución deben ser

supervisados de manera permanente para evitar cambios en el modelo y en busca de
eficiencia que generen un mayor VAN.

138
CAPÍTULO XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1 Conclusiones

(i) Conocer el tamaño del mercado potencial para los consumidores de

comida saludable en el distrito seleccionado.

El mercado potencial para los consumidores de comida saludable en el

distrito de San Isidro, por las tres rutas que incluyen Avenida Canaval y
Moreyra, Calle Las Begonias y la Avenida Andrés Aramburú, en las
cuales se realizará la distribución del servicio de delivery, está
conformado por 5,940 ejecutivos.

(ii) Ejecutar análisis de mercado de comida saludable en el distrito

seleccionado, para identificar las preferencias y necesidades de
consumo de los clientes potenciales.
El servicio delivery de comida saludable en San Isidro se ha convertido en
un canal de comercialización con alto potencial, representado un 26% del
consumo total de Lima de este tipo de delivery, debido al cambio de los
ejecutivos hacia un estilo de vida saludable y a la mayor concentración de
empleados con una mejor escala salarial. Si bien, este mercado está en
desarrollo y el consumo ha aumentado, la oferta actualmente se concentra
en monoproductos (ensaladas), por lo que nos encontramos con un
segmento con mucho potencial por explotar ya que las necesidades no
están satisfechas. Además, las preferencias de consumo de los clientes
potenciales se centran en darle un mayor valor al buen sabor, calidad de
los insumos y el adecuado precio en la elección de un plato de comida
saludable; lo cual, va de la mano con brindar servicios adicionales como
chat con nutricionistas y tips saludables vía e-mail. Tomando en
consideración lo anterior, concluimos que podemos poner en práctica
nuestro plan de negocio, desarrollando una oferta de servicios
caracterizada por una propuesta de valor acorde con los gustos y
preferencias del consumidor objetivo.

139
(iii) Buscar el concepto que tiene el consumidor respecto de la palabra
saludable.

Existen diferentes percepciones del concepto de comida saludable, desde

asociaciones a otros tipos de alimentos tales como la comida casera y
hasta alimentos balanceados sin agradable sabor. Esta variedad de
interpretaciones ha sido corroborada en el Focus Group, concluyendo que
no hay un criterio único en la percepción del consumidor. Dado lo
anterior, para el concepto del negocio se considera la definición de
saludable desde el punto de vista del consumidor establecido como un
alimento balanceado que posee los nutrientes necesarios que el organismo
necesita, sin dejar de lado un agradable sabor.

(iv) Establecer una propuesta de valor que diferencie el servicio de

delivery de comida saludable respecto a la competencia en el distrito
seleccionado.

La propuesta de valor se refiere a la mejor alternativa variada de servicio

delivery de menús saludable y agradable sabor, establecido por un
nutricionista y un chef especializado con recetas estandarizadas y
elaborados con insumos frescos, nutrientes esenciales y estándares de
calidad que permitan mantener un estilo de vida sano y cuya solicitud de
pedidos y medios de pago tendrán una elección flexible a través de
diversos canales de ventas.

(v) Determinar las mejores estrategias de marketing para el mercado

objetivo, con la diferenciación del servicio de delivery de comida
saludable en el distrito seleccionado.

La estrategia de marketing se centra en posicionar la marca Amaranto con

sus principales atributos diferenciadores tales como sabor, calidad,
variedad de platos y flexibilidad tanto en el pedido y en el medio de pago.
Para comunicar esta propuesta de valor se ejecutará campañas de
degustaciones de menús, volantes informativos en las zonas de reparto y el
uso de medios virtuales promocionando descuentos, ofertas promocionales
y servicios adicionales tales, como chat con nutricionistas y todo ello

140
 administrado con el uso de herramientas tecnológicas, que permitan
adaptar la oferta considerando las preferencias del cliente y de este modo
lograr una relación de largo plazo.

(vi) Identificar y evaluar las herramientas tecnológicas más eficaces que

optimicen el proceso de producción y distribución de la comida
saludable en el distrito seleccionado.

Las herramientas tecnológicas que reportan mayor valor al proyecto son:

ERP Starsoft y el CRM Suma. Estos sistemas han sido seleccionados
teniendo en cuenta precio, funcionalidades, frecuencia en el uso en el
rubro servicio de comida en el Perú y soporte en las decisiones operativas
del negocio, con los cuales los procesos de la empresa estarían integrados
logrando una optimización en todo el proceso del negocio.

(vii) Determinar la estructura operativa para implementar una empresa de

servicios de delivery de comida saludable para poder abastecer de
manera eficiente y eficaz a la demanda potencial identificada en el
distrito seleccionado.

La estructura operativa está compuesta por cinco procesos claves, tales

como Planificación, Compras y Adquisiciones, Producción, Venta y
Distribución. Esta cadena operativa asegura el uso óptimo de recursos
tangibles e intangibles y una atención adecuada de la demanda potencial a
lo largo de los cinco años del proyecto. La eficiencia operacional se
logrará a través de la estandarización de recetas, un sistema de control de
calidad HACCP y BPM, selección rigurosa de proveedores y un sistema
de distribución controlado por un plan de rutas.

(viii) Diseñar la red de reparto óptima para abastecer a las zonas de

nuestro mercado objetivo en el distrito seleccionado.

La puntualidad y condiciones de entrega del servicio de delivery está

asegurada con el desarrollo de una red de reparto distribuida en tres zonas
claves tales como Avenida Canaval y Moreyra, Calle Las Begonias y
Avenida Andrés Aramburú. Cada zona estará asignada a repartidores
caminantes y personal motorizado que será controlado por el Coordinador

141
 de Pedidos y Distribución, quien establece un plan de rutas diarias de
acuerdo a las necesidades de entrega.

(ix) Realizar la evaluación económica financiera del plan de negocio del

servicio de delivery de comida saludable, para determinar las
necesidades de inversión, de capital de trabajo, las alternativas de
financiamiento y determinar la rentabilidad del negocio.

La evaluación económica y financiera corrobora que el proyecto es viable

obteniendo ganancias de S/. 192,594 soles (VANE) y de S/. 165,229 soles
(VANF). La inversión inicial asciende a S/. 125,540 soles con una
estructura financiera de 36% de deuda y 64% de capital.

12.2 Recomendaciones

(i) Debido a que el mercado de comida saludable está en crecimiento, con

bajas barreras de ingreso de nuevos ofertantes y con un producto fácil de
imitar, se recomienda ofrecer a los consumidores actuales nuevas líneas de
productos saludables, y también migrar hacia otros distritos de la capital
con necesidades insatisfechas.
(ii) Cada vez más los trabajadores tienen preferencias por cuidar su
desempeño físico y mental, por lo cual se recomienda fomentar este estilo
de vida a través de campañas de sensibilización para el consumo de
comida saludable; así como, sus beneficios y su impacto en la salud, tanto
en medios físicos y virtuales.
(iii) El incremento de los costos por ventas, marketing y distribución deben ser
reducidos para generar mayor rentabilidad del negocio, para ello se
recomienda trabajar con un socio estratégico de distribución para ahorrar
costos tales como la sub-contratación de este servicio ante un proveedor
especializado.
(iv) La alimentación saludable es una tendencia mundial que está siendo cada
vez más influenciada por los estratos de mayor poder adquisitivo, por ello
se recomienda analizar el mercado internacional de comida saludable a fin
de conocer las nuevas tendencias y estrategias de consumo que puedan ser
replicadas al mercado peruano de comida saludable.

142
ANEXOS

Anexo I Canasta Alimentaria Orgánica versus Tradicional (en soles)

Fuente: Semana Económica, 2016.

143
 Anexo II Metodología de la Investigación

Diseño de Investigación
Se dividirá en dos etapas, una etapa cualitativa mediante grupos focales y entrevistas de
profundidad y una etapa cuantitativa, a través del uso de instrumentos de medición tales
encuestas. A continuación, se detalla los siguientes instrumentos de investigación:

Focus Group: Con el presente instrumento, se busca conocer a través de las respuestas a las
preguntas planteadas a los entrevistados, el nivel de aceptación del servicio de delivery de
comida saludable a implementar en el distrito de San Isidro. Específicamente se busca
identificar los atributos de éxito del modelo de negocio, como también identificar los hábitos
de compra de los consumidores potenciales. El tamaño de la muestra estará dado por el
número de consumidores contactados para las cuatro sesiones de focus group: ocho
participantes por sesión, con un total de 32 participantes. El cuestionario utilizado para el
instrumento ha sido revisado por un experto en investigación de mercado, tanto respecto a la
redacción como al contenido y calidad de las preguntas.

Procedimiento para la elaboración del focus group:

 Se elaboró un “brief” como herramienta, el cual contiene los antecedentes relacionados al
servicio, las características de los competidores presentes en el mercado, un resumen del
producto que se lanzará en el plan de negocios, como también los objetivos de la
investigación.
 Se elaboró una guía de pautas para el moderador, en la cual se identificaron los puntos
clave a considerar en cada una de las sesiones del Focus Group.
 Los autores de la tesis junto a la moderadora determinaron el cronograma de ejecución de
cada una de las sesiones; así como, la lista y perfiles de los invitados.
 Luego de las reuniones se transcribieron los audios para su análisis.
 Se analizaron los resultados, apoyados de los audios, transcripciones y opinión de la
experta y moderadora.
 Se elaboró un informe final de interpretación de resultados que se adjunta en el Anexo V.

Encuesta: Como segundo instrumento se utiliza la encuesta, con la cual se indaga, a través de
las respuestas a las preguntas planteadas a los entrevistados, características y atributos que el
cliente valora en el producto, tales como, sabores, combinaciones, precio, puntualidad,
presentación e información del valor nutricional, como también sistemas de pago preferidos
por los usuarios, condiciones de despacho y horarios del servicio de delivery. El
procedimiento para la ejecución de las encuestas fue el siguiente:

 Se elaboró un cuestionario con las preguntas pertinentes fruto de la investigación

secundaria y del resultado del focus group.
 Se revisó el conjunto de preguntas con expertos para que validen el instrumento.
 Se realizó una prueba piloto, para verificar si existía facilidad de responder a las preguntas
y si ellas desencadenan las respuestas necesarias para el análisis.
 Se realizaron las correcciones pertinentes fruto de la revisión de expertos y de la prueba
piloto.
 Se elaboró muestras de envases tanto para la entrada como para el plato de fondo.
 Se contactó a personal de apoyo para la ejecución de las encuestas.
 Se identificó las zonas de mayor afluencia de los potenciales clientes y que a su vez
corresponden a zonas cercanas a nuestro centro de operación, coordinando fechas y
horarios adecuados para lograr una mejor captación de la información.
 Se aplicó las encuestas en los puntos seleccionados.
 Una vez aplicada la encuesta, se procedió a tabular en una matriz los resultados, los cuales
sirven de base para nuestro análisis de mercado.

144
 Anexo III Guía de pautas del Focus Group

A. Bienvenida (A cargo del Grupo ESAN) Tiempo: 5 minutos.

Gracias por estar presente en el Focus Group, mi nombre es Gisela Mesía y mis
compañeras son Melisa Huamayalli, Grace Opazo y Mabel Bravo. Nosotras somos
estudiantes del MBA de ESAN y estamos realizando una investigación de mercado
cualitativa sobre el Servicio de Comida Saludable para ejecutivos y empleados del
distrito de San Isidro, Les presentamos a la Moderadora Ericka Negrete quien dirigirá el
presente Focus Group.

B. Explicación introductoria (A cargo de la moderadora del Focus) Tiempo: 5

minutos.
La reunión tiene como fin la recopilación de información, la cual será grabada por 90
minutos Dicho video será utilizado por el equipo y lo que ustedes opinen dentro de esta
sala no será transmitido a otras personas. Todo lo que Uds. digan es importante. Por
favor, les pediría que apaguen sus celulares o en todo caso pónganlos en modo
silencioso. Si tuvieran que salir de la sala para contestar la llamada pueden hacerlo,
pero no se retiren. Absolución de preguntas de apertura si las hubiese.

C. Presentación de participantes (Moderadora y participantes) Tiempo: 10 minutos.

Introducción de cada miembro del Focus Group la cual incluyen nombre, su edad,
profesión y a que supermercados o tiendas de conveniencia que comercialicen menús
saludables. Aproximadamente un minuto por participante.

D. Presentación del concepto del negocio (Moderadora y participantes) Tiempo: 20

minutos
El negocio está orientado a la implementación de una empresa de delivery de comida
saludable para personas modernas y ejecutivas en el distrito de San Isidro. Como idea
de modelo de negocio se debe contestar las siguientes preguntas:

Objetivo 1: Conocer el nivel de aceptación del servicio de delivery de comida saludable

a implementar para el distrito de San Isidro.

Preguntas sobre el modelo de negocio

Concepto
1. ¿Qué es la comida saludable para usted?
2. ¿Por qué las personas actualmente se preocupan de consumir comida saludable?
3. ¿Qué tan importante es para Usted comer comida saludable?
¿Por qué?
4. ¿En qué se diferencian las diferentes ofertas de comida saludable?
5. ¿Ve la etiqueta nutricional de los productos que consume?

Mercado
6. ¿Qué le parece la oferta actual de servicios de delivery de comida saludable?
7. ¿Considera que es suficiente? Explicar por qué si o por qué no
8. ¿Qué cambios ha notado? ¿En qué sentido?
9. ¿En qué podría mejorar la oferta actual?

Aspectos positivos y negativos de la oferta actual

10. ¿Qué ventajas o aspectos positivos consideran ustedes que tienen los servicios de
delivery de comida saludable que se ofrece actualmente en el mercado?

145
 11. ¿Y qué desventajas o aspectos negativos consideran ustedes que tienen estos
servicios?

Motivación de Consumo
12. ¿En qué momento decidió empezar a consumir comida saludable?
13. ¿Por qué razones se decidió por comprar este determinado tipo de formato
delivery?, ¿Qué se busca al adquirir un menú de comida saludable frente a los otros
tipos?
14. Cuando piensa en comida saludable ¿Qué se le viene a la mente?

Opinión general de las marcas

15. Y ¿qué marcas que ofrecen el servicio de delivery con comida saludable conoce?
16. ¿Qué opinión tiene sobre estas marcas? ¿Por qué?

Atributos buscados en el servicio Delivery de Comida Saludable

17. ¿Qué atributos toma en cuenta al momento de comprar comida saludable?
18. Y para usted ¿Cuál es el más importante? ¿Y después? (Rankear)
19. ¿Qué es lo más importante para que decida NO comprar una determinada
marca/restaurante o tipo de menú delivery de comida saludable? ¿Por qué?
20. En caso no pida delivery, ¿Qué restaurante visitaría? Y dígame, ¿Por qué compra
en ese restaurante? ¿Cumple con los requisitos que mencionó anteriormente?

Influenciadores de compra
21. ¿Quién influenció en su decisión de compra?
a) La oferta Web
b) Compañero(a) del trabajo
c) Miembro de su familia
d) Medico/Nutricionista o Instructor
e) Decisión Propia
f) Alguna otra persona
g) ¿Qué le decían?,
h) ¿Programas o revistas especializadas, líderes de opinión?
i) ¿Cómo así?
22. ¿Qué le pareció la oferta en la web? ¿Lo ayudó en su búsqueda?

E. Presentación del servicio Tiempo: 40 minutos.

Se sirve la propuesta de comida saludable del Grupo ESAN a los asistentes al Focus
Group.

Objetivo 2: Identificar los factores o atributos de éxito al proponer el formato del

servicio de delivery de comida saludable.

Atributos de la comida
23. ¿Qué atributos resaltó en Usted al momento de degustar la propuesta de comida
saludable del Grupo ESAN?
a) Economía en el consumo
b) Empaque
c) Sabor
d) Tamaño
e) Componentes nutricionales
f) Otros Especifique:

146
 24. ¿El empaque fue de su agrado, que le añadiría o quitaría?
25. ¿Qué le parece a usted el tamaño del producto?

Objetivo 3: Identificar los hábitos de consumo del participante en comida saludable

tales como Variedad y tipo de Menús, precio, envase, presentación del producto,
frecuencia de consumo del servicio, información del nivel de calorías en los empaques,
tipo de cubierto y medio de pago.

Rutinas de Consumo
26. ¿Qué le quitaría o que le pondría de más a este producto?
27. ¿Cree que es suficiente para saciar el hambre entre comidas?
28. ¿El producto le trasmite que es saludable?
29. ¿Cuánto pagaría por esta presentación de comida saludable?
A) Nada (No me agrado)
B) Entre 5 soles – 10 soles
C) Entre 10 soles – 15 soles
D) Entre 15 soles - 20 soles
E) Más de 20 soles
30. ¿Qué producto considera usted que es competencia para esta presentación?
31. ¿Dónde le gustaría comprar las porciones de esta oferta de comida saludable?
32. ¿Qué le transmite esta nueva marca?
33. ¿Qué colores representa para usted productos saludables?
34. ¿Está de acuerdo con los componentes nutricionales y calorías que se brindaron
en la porción que degustó? ¿Por qué?

F. Cierre (Moderadora y participantes) Tiempo: 10 minutos.

Indicar al grupo de Focus, que ya están en la última parte, de Cierre y que esto solo
tomará 10 minutos

Objetivo 3: Conocer el impacto del servicio y modelo de negocio a ofrecer, si estarían

dispuestos a pagar por consumirlo y recibir recomendaciones

Preguntas de cierre
35. ¿Compraría usted este producto? ¿por qué?
36. ¿Por cuál medio prefieres enterarte de las ofertas y promociones?
A) Internet
B) Facebook
C) Aplicación móvil
D) Mail
E) Whatsapp
37. ¿Diríamos que somos “fieles” a un servicio de delivery de comida saludable?
38. ¿Qué tendría que ofrecerles otra marca para que se convierta en su marca
principal para solicitar este servicio?
39. Pensando en la última compra que hizo ¿cuál fue el monto total de la compra
realizada por este producto?
40. ¿Y de qué forma pagó? ¿por qué?
41. Cuáles serían sus recomendaciones para el Grupo ESAN respecto al nuevo
producto.

Despedida

Muchísimas gracias por participar, en el Focus Group, etc.

147
 Anexo IV Informe Final Focus Group

Grupo Objetivo

Los integrantes de los cuatro Focus Group ha sido seleccionados a través de una encuesta
filtro que se muestra en el Anexo 1. Este tipo de investigación está dirigido a hombres y
mujeres entre 25 años y 45 años que trabajen en oficina en el distrito de San Isidro y que
tengan preferencia de comida saludable. A continuación, se detalla lo siguiente:

Fecha Sexo Edad Cargo Condición

Gerentes
Jefes Laboren en el distrito de San Isidro y
20/04/2017 Masculino 25-35 Supervisores que tengan preferencia por la comida
Coordinadores Saludable
Analistas
Gerentes
Jefes Laboren en el distrito de San Isidro y
27/04/2017 Femenino 25-35 Supervisores que tengan preferencia por la comida
Coordinadores Saludable
Analistas
Gerentes
Laboren en el distrito de San Isidro y
Jefes
24/04/2017 Mixto 36-45 que tengan preferencia por la comida
Supervisores
Saludable
Coordinadores
Gerentes
Laboren en el distrito de San Isidro y
Jefes
03/05/2017 Mixto 36-45 que tengan preferencia por la comida
Supervisores
Saludable
Coordinadores

Consideraciones en la dinámica Focus Group

 El número de participantes ha sido 8 personas como máximo y fueron agrupadas en

función al grupo objetivo.
 La convocatoria de los participantes se realizó a través de una ficha filtro para
asegurarnos que cumplan los requisitos respectivos.
 Los participantes tienen preferencia por el consumo de comida saludable y laborar en
el distrito de San isidro.

Resultados del Focus Group

Sobre la categoría comida saludable

En general, entienden que la comida saludable no necesariamente es vegetariana. Comer
saludable es sinónimo de balancear adecuadamente los alimentos, no saturar en carbohidratos
o proteínas, para no generar la sensación de pesadez durante la digestión.

Beneficios de la comida saludable

El cuidado de la salud es un tema importante para los entrevistados, la comida saludable
ayudaría a prevenir enfermedades. Entre los entrevistados, un par mencionó cuidar su
alimentación por prescripción médica como colesterol alto, triglicéridos, diabetes, hígado
graso, entre otros.

148
Barreras para comer comida saludable
Se encontraron las siguientes barreras para comer comida saludable:

 Trabajo de campo: ventas y/o supervisión no tienen seguridad en donde estarán durante
el día, en muchos lugares/zonas no contarían con opciones saludables. En algunos
trabajos tampoco tendrían donde almorzar por lo que la opción de llevar sus propios
alimentos preparados en casa (cuidan su preparación e ingredientes) no sería posible.

 Poca oferta, la venta de comida a los alrededores de sus trabajos serían menús o
restaurantes en los que no se cuida la calidad del aceite y/o de los ingredientes. Además,
no contarían con variedad de comida saludable, siempre sería pechuga de pollo
sancochada con ensalada de verduras.

 Precio, por lo general los precios de las comidas saludables o light como son
comercializadas tendrían el precio más elevado que los menús regulares. Lo cual
significa un adicional al presupuesto mensual.

Frecuencia con la que comen comida balanceada

La mayoría de entrevistados comerían sano o balanceado de 3 a 4 de 7 días de la semana.
Dependería de sus actividades laborales, si tienen reuniones fuera de la oficina, si logran
preparar sus loncheras. Algunos refieren que durante la semana también se darían sus gustos o
pecarían con comidas alta en grasas.

Tendencia por la comida saludable

El consumidor estaría cambiando y volcándose más a lo saludable, ante ello los
concesionarios de comida en las empresas ofrecerían alternativas light.

Sobre el mercado – venta de comida saludable delivery

En general, en los cuatro grupos realizados habría conocimiento de negocios que vendan
comida saludable por delivery. Hacen mención que los negocios de comida en San Isidro
huelen a fritura nada saludable, y por lo general tienen la opción de comida light que se ciñe a
pechuga de pollo sancochado con verduras, pero no hay variedad por lo que la opción es
fácilmente descartada.

Una mayoría tendría experiencia con menús saludables delivery, entre los que destacan:

 Nutricionistas.- Se encontró que conocen nutricionistas que preparan menús saludables.

Opción que compraron para probar pero que no fue de agrado por no tener sabor.
 Onceava.- Es un restaurante que ofrece menú y ensaladas por delivery a S/. 15. Si bien
tiene variedad de alternativas de comida criolla. Solo ofrece ensalada con pollo pechuga
de pollo a la plancha, opción que resulta repetitiva y aburrida.
 Deliverys especiales.- Ante poca oferta de comida saludable, emergen emprendedores
que preparan menús a pedido, poco a poco habrían crecido en popularidad en sus
trabajos.
 Comida vegetariana.- Recuerdan haber visto restaurantes vegetarianos en San Isidro pero
no precisan si ofrecen delivery.
 Menú Office.-De mayor conocimiento entre los entrevistados que laboran en San Isidro.
Agrada que el pedido se pueda realizar a través de la web. Así como la variedad de platos
a elegir por precios.
 Bocadio.- [Link] Solo una entrevistada se refirió a Bocadio. Agrada la
comida saludable, la variedad de platos, la puntualidad. La desventaja sería los precios
altos para consumirlo todos los días.

149
En resumen, se encontró que solo una minoría conocería de empresas deliverys de platos
saludables, empresas que gozan de buena imagen dado que el servicio y la variedad de sus
platos responden a sus expectativas. En algunos casos, los precios serían elevados, ante ello,
serían opciones esporádicas como para darse un gusto de lujo

Ventajas y desventajas de la oferta actual

Dada la poca oferta y experiencia con menús deliverys saludables, remitieron sus experiencias
a los menús en general. Encontrarían más desventajas que ventajas en los menús deliverys.

Ventajas Desventajas
Salir a comer a menús demanda tiempo, con el Canales de pedido: Genera malestar que la
delivery se ahorran tiempo y hacer cola/espera. mayoría se realiza por teléfono. Se pierde tiempo
en la elección.
Presentaciones de los platos: no serían fieles a la
realidad. Las porciones serían más pequeñas que
las fotos referenciales.
Precio: la comida saludable por lo general sería
más costosa que las opciones regulares.

Atributos buscados en la comida delivery saludable

Los atributos deseados en un servicio de comida delivery, serían en orden de importancia:

 Sabor: En algunos entrevistados se encontró que el concepto de comida saludable sería

igual a comida vegetariana y la comida vegetariana sería igual a comida sin sabor.
Entonces esperan que la comida saludable sea sabrosa, en la que puedan sentir la
combinación de sabores agradables en el paladar.
 Precio: Entienden que el precio de la comida saludable es más elevado que la comida
regular pero no excesivamente caro como la opción de Bocadio. Un precio accesible sería
entre los S/. 18 y S/. 20 soles incluido el delivery ya que varios harían un presupuesto
mensual de sus almuerzos. Más de S/. 20 soles solo sería para para darse gustos.
 Puntualidad: Tema sensible en varios entrevistados, refieren que solo cuentan con 1 hora
de almuerzo, generalmente de 1 pm a 2 pm, entonces esperan puntualidad para poder
aprovechar la hora de almuerzo. En caso el delivery falle, perjudicaría el tiempo de
refrigerio, además de no saciar a tiempo el hambre  aspecto que repercute en su estado
de ánimo  sensación de enojo, fastidio. La puntualidad es un atributo excluyente. Si no
es puntual, se descarta.
 Variedad: Dado que hacen relación que comida saludable es light y light es ensalada con
pechuga de pollo, esperan mayor creatividad de platos para comida saludable, debe haber
más alternativas que pollo a la plancha con ensaladas.
 Medio de solicitud: La facilidad para realizar el pedido, es un aspecto mencionado en
todos los grupos. Incluso algunos mencionan que en sus oficinas 1 persona se encarga de
realizar el pedido telefónico a fin de hacerlo más rápido y menos engorroso. El pedido
debería ser a través de la web como Menú Office o Bocadio y/o en todo caso a través del
Facebook.
 Por otro lado, refieren que cuando están en la hora límite del pedido, algunas alternativas
se agotaron, aspecto que genera emociones de malestar. Ante ello esperan que en una
web detallen los platos agotados.
 Medio de pago: Que tenga la opción de pagar en efectivo, tarjeta de crédito y/o tarjeta de
débito. Algunos refieren que cuando pagan en efectivo el proveedor no tiene cambio.
Más fácil sería a través de VISA.
 Calidad: Tener la garantía que la comida será de calidad, que el lugar de preparación será
adecuado.

150
 Buena atención: De todo el proceso, desde el momento de realizar el pedido hasta la
entrega del delivery. Personal prolijo, con buena disposición.

Presentación del concepto

Un servicio de comida saludable delivery, en la que aparecerán las opciones de menú que
serán elaboradas por un nutricionista en base al contenido calórico. Si alguien desea realizar
cambios en los menús, saltará una alerta por exceso de calorías. El pedido se realizará a través
de una web, para ello el cliente deberá inscribirse creando una cuenta. Dependiendo del
horario del pedido se hará la entrega. Se podrá pagar con VISA.

Evaluación General
La primera impresión es de agrado, para muchos resultaría una opción novedosa. Genera
emociones de expectativas e interés por conocer más sobre el concepto. Solo en una minoría
no calaría como novedoso porque cuentan con otras opciones como Menú Office y/o Bocadio.

Algunos al escuchar oferta saludable, imaginan que la comida será vegetariana aspecto que no
llamaría mucho la atención porque prefieren comidas con carnes.

Respecto al valor calórico y nutricional. Se cuestionan cómo determinarán el contenido

calórico porque no todos los cuerpos tienen la misma estructura.

Aspectos de agrado del concepto

 Elección de los platos: La elección de los platos, agradaría la facilidad para elegir los
platos.
 Registro: En la mayoría agrada el registro: el crear una cuenta y que el proveedor pueda
obtener preferencias del cliente para así desarrollar opciones acordes a cada perfil. Solo
en una minoría incomodaría el primer paso que sería crear la cuenta, porque imaginan
que tomaría tiempo. No obstante, sí harían el proceso porque solo sería una vez.
 Sugieren que en esta etapa se solicite información del comensal: peso, tamaño, grasa
corporal, edad, preferencias en la comida, enfermedades. Para así tener un perfil y marcar
las calorías de la persona, de esta manera se estaría realizando un trabajo personalizado y
diferente en el mercado.
 Guía profesional: La posibilidad de contar con un profesional que brinde tips sobre
nutrición es de valor para los entrevistados, ya que serían pocos quienes conocen sobre
cómo diseñar una dieta saludable.
 Alerta de contenido calórico: Sería una oferta diferente, la idea capta la atención de los
entrevistados. Aspecto valorado entre quienes llevan tienen una dieta estricta en calorías.
 Forma de pago: Para la mayoría sería de agrado el pagar con VISA, es más fácil y menos
engorroso. No obstante, prefieren que el pago se pueda realizar con POS móvil, a razón
que desconfían de las transacciones comerciales por internet.
 Información nutricional: Se encontraron posiciones encontradas respecto a la
información nutricional, por un lado, algunos sí precisan de la información nutricional,
así como de los ingredientes, mientras que para otros la información no es relevante
mientras sea sabroso y llegue puntual el pedido. Sugieren que la información nutricional
solo se publique en la web y no en los envases.

Aspectos de desagrado del concepto

En la evaluación del concepto no habría elementos de desagrado, pero sí dudas sobre cómo
será el proceso.

151
Dudas que despierta el concepto
 Horario de pedido: Una desventaja encontrada en el delivery es la hora límite de pedido
por lo que sugieren si el rango se puede ampliar hasta las 12pm. Sin embargo, genera
algo de ruido que si realizan el pedido después de las 11 am su almuerzo llegaría en el
turno de las 2pm. Una minoría, entiende la medida ya que por temas de logísticos la
empresa tiene que cuadrar horario para poder cumplir con los comensales. El horario de
entrega los remite a la importancia de la puntualidad: le dan más valor a la puntualidad,
que llegue a la hora pactada 1pm o 2pm, eso les permite programar sus actividades en el
trabajo.
 Calidad de las comidas: Al ser una empresa nueva, tendrías dudas sobre cómo será la
preparación por lo que sugieren que en la misma página web se cuelguen videos de cómo
se están preparando los platos del día, fotos de la cocina, manipulación de alimentos.
 Página web amigable: Esperan que la propuesta web sea de fácil uso, y sugieren:
 Muestre las viandas disponibles.
 Que el carrito de compra sea práctico.

Presentación de la oferta
Luego de la evaluación del concepto, se presentaron algunos platos que se comercializarían en
la página web, a fin de evaluar el sabor, presentación, interés de compra.

La degustación ayudó a romper barreras sobre quienes pensaban que la comida saludable es
solo verduras o comida vegetariana.

Primera impresión
Se observó aceptación de los platos presentados en relación a:
- Sabor
- Cantidad

Evaluación del sabor

 Hamburgusa de lentejas
El sabor sorprenderia gratamente a más de uno, dado que que una de las principales
asociaciones a una hamburguesa de lentejas sería vegetariana.

 Milanesa de verduras
Gustó a la mayoría de entrevistados. Llamó la atención que fuera vegana y de buen
sabor.

 Arroz con verdura en salsa de ostión

Agradó la presentación, color y aroma. Sin embargo, la mayoría consideraría que
estaría bajo de sal.

 Saltado de pollo/carne con verduras

El saltado fue el plato menos impresión generó, es un plato común que ofrecen en
menús regulares. Algunos prefirieron no probalo por la presencia de cebollas. Entre
el pollo y carne, el saltado de carne generó mayor aceptación.

 Salsas
Sorprendió positivamente a la mayoría de entrevistados. Las combinaciones de las
salsas la consideraron originales y ricas. Algunos sugirieron que sería el complemento
del arroz

152
  Bebidas
La combinación de sabores de las bebidas fueron de agrado. El sabor es natural y
refrescante.

 Postres: queque de higo y plátano

Si bien los sabores y textura de los kekes generó expresiones y sensaciones de placer
como riquísimo, llamó la atención que la propuesta presente queques
(harinas/carbohidratos) cuando en el concepto se cuidaba el contenido calórico. Ante
de la explicación que está endulzado con panela y es harina integral, el nivel de
aceptación del postre subió. Algunos sugieren cambiar de alternativas porque la harina
se convierte en carbohidratos.

Evaluación de la presentación
Al evaluar la presentación, hubo quienes consultaron si los envases serían orgánicos o
reciclables que cuiden el medio ambiente. Saludable también es cuidar nuestro entorno.
Recomiendan que los envases sean transparentes, pues no agradó el taper negro porque no
pueden visualizar el contenido además da la impresión de ser antihigiénico. El tamaño del
taper para la entrada y segundo, serían adecuados para una porción de almuerzo.

Evaluación del precio

Luego de la desgustación quienes consumen saludable pagarían entre S/. 18 soles y S/. 22
soles incluido el delivery, entienden que pagan por buenos ingredientes y por el valor
agregado del nutricionista.

Intención de compra
Tanto para quienes no comen saludable como para quienes comen saludable, el concepto
presentado sería una opción de compra.

Principales motivadores de compra: el sabor, la cantidad, la facilidad del pedido y sobre todo
el concepto de comida saludable.

Al introducir el precio de S/. 18 o S/. 22, la intención de compra entre quienes no comen
saludable disminuye. Para ellos, sería una opción poco frecuente solo en ocasiones que les
apetezca, no sería una opción regular.

Promoción

Degustaciones
Para este concepto, recomiendan que la degustación es importante, así como ellos han
degustado y probado e interesado en la propuesta, así podrían invitar a otras personas.
Sugieren visitar empresas y realizar degustaciones.

Volanteo y redes sociales

Promocionar a través de volanteo, las opciones de menú con información sobre el valor
nutricional, así como crear una cuenta en redes sociales y comprar publicidad.

Sugerencias

Página web amigable

Si bien piden rapidez a través de la web, también piden que sea más amigable, es decir que
cuando ingrese a su cuenta aparezca el nombre del usuario: Bienvenido Juan, hoy tenemos
estas alternativas para ti. También que incluya la fotografía de los platos, tal como serán

153
servidos, ya que cuentan experiencias de webs en la que las fotografías se ven platos
abundantes y cuando llega el pedido no representa ni el 20% de la realidad.

Información nutricional
Ya que la propuesta tendrá como chef a un nutricionista, se podría capitalizar su experiencia y
conocimientos publicando tips de alimentación, así como el valor de diferentes alimentos.

Conclusiones generales

 En general, el concepto de comida saludable no está desarrollado entre los entrevistados.

Comida saludable es ceñido a comida light sin grasas. Comer saludable también es comer
comida de casa, cuidar de la manipulación y preparación de los alimentos como la
calidad del aceite, la limpieza de la cocina, etc. En una minoría sí existe el concepto de
comer balanceado, sin excesos y sin sacrificar sabor.
 No se encontraron diferencias entre los segmentos entrevistados. Se observó que la
mayoría de los participantes tendrían la tendencia a cuidar de su alimentación y de
balancear las comidas. También, tenemos participantes que se cuidan por temas médicos
como colesterol, vesícula, etc. Estas personas tienen un estilo de vida sano, metódico
como hacer deporte.
 El concepto genera aceptación en los segmentos evaluados. La propuesta responde a su
ranking de atributos en una oferta delivery: precio, sabor, variedad y puntualidad.
 La degustación ayudó a que los entrevistados redefinan su concepto de comida saludable:
comer saludable es saber balancear los alimentos. En ese sentido, en necesario educar al
consumidor actual para que amplíe su concepto más allá de light, sancochado y
vegetariano.
 La página web, además de ser transaccional para la venta puede ser un portal en el que se
pueda educar sobre ‘comida saludable’.

Recomendaciones

 Producto:
o Que se considere brindar facilidades para el pago en efectivo y pago con tarjeta de
crédito.
o Se encontró un nicho especial que serían los deportistas que cuidan su consumo
mínimo de proteínas y carbohidratos, ante ello se recomienda personalizar los
pedidos de acuerdo a sus necesidades.
o La distribución y puntualidad es un atributo importante en la categoría, valoran y
descartan proveedores por demoras. Se sugiere revisar la parte logística de
distribución a fin de generar impacto positivo en el usuario.

 Precio:
o El precio tentativo puede desarrollarse en el rango de S/. 18 y S/. 22 por cada menú
delivery saludable. Este rango es considerado como justo y estaría en el presupuesto
de la mayoría de invitados.

 Promoción:
o Para darse a conocer se recomienda visitar empresas y realizar degustaciones.
o Considerar la presencia de la marca en redes sociales y publicitarse en ellas.
o Considerar publicidad en Google Ads, y así aparecer en el motor de búsqueda con
palabras: comida saludable, San Isidro, delivery, control de calorías, etc.
o Publicidad en gimnasios, grupos de fondistas. Realizar visitas a entrenadores
personales para que den a conocer la oferta a sus clientes.

154
 Plaza:
o Sugieren que la oferta se pueda ampliar a distritos colindantes como Lince y San
Borja.

Formato de Encuesta Filtro

Nombre y Apellido:
Sexo:
Edad:
Distrito donde trabaja:
Empresa donde trabaja:
Cargo que desempeña:
Tiene preferencia por la comida saludable: ( ) Sí ( ) No

155
 Anexo V Cálculo del tamaño de muestra

Nuestra población son los habitantes de la categoría Empleados y Ejecutivos del distrito de
San Isidro un total de 227,476 personas según el Ministerio de trabajo y Promoción del
Empleo para el año 2015. De este total, hemos tomado a los hombres y mujeres de las
categorías Empleados y Ejecutivos entre 25 y 44 años que trabajan en el distrito de San Isidro
y que representan el 51.63%, totalizando 117,442 personas y cuyo detalle se presenta a
continuación:

Población de San Isidro en la Categoría de Empleados y Ejecutivos (2015)

Número de Empleados
Descripción
promedio para el año 2015
Población de San Isidro de la Categoría Empleado y Ejecutivo 227,476
Población de San Isidro de la Categoría Empleado y Ejecutivo de
117,442
la edad entre 25 y 44 años
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2015.
Elaboración: Autores de esta tesis.

Considerando que según la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU) la tasa de

crecimiento del empleo en Perú entre 2012 y 2016, fue de 1% anual, hemos aplicado dicha
tasa para estimar la población de empleados y ejecutivos que trabajan en el distrito de San
Isidro para el presente año 2017. El detalle se presenta en la Tabla 5.3.

Estimación de la Población de San Isidro en la Categoría de Empleados y Ejecutivos

(2017)

Población de San Isidro de la Categoría Empleado y Ejecutivo de la edad entre 25 y

117,442
44 años (2015)
Tasa de crecimiento del empleo en Perú (anual) 1%
Estimado Población de San Isidro de la Categoría Empleado y Ejecutivo de la edad
118,616
entre 25 y 44 años (2016)
Tasa de crecimiento del empleo en Perú (anual) 1%
Estimado Población de San Isidro de la Categoría Empleado y Ejecutivo de la
119,802
edad entre 25 y 44 años (2017)
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2015, Asociación Peruana de Recursos
Humanos (APERHU) ,2016.
Elaboración: Autores de esta tesis.

De la Tabla anterior, tenemos que nuestra población es de 119,802 personas entre empleados
y ejecutivos de 25 y 44 años, el cual ha considerado ambos sexos en igual proporción, ya que
no tenemos información exacta de la cantidad de hombres y mujeres.

De la población antes mencionada, se extrajo una muestra 384 empleados y ejecutivos

empleando la siguiente formula:

156
 Cálculo del tamaño de la muestra conociendo el tamaño de la Población

z2.p.q.N
n=
e2(N-1) + z2.p.q
Fuente: Manual del doctor Vara Horna, 2012
Siendo:
n: Tamaño de muestra
z = 2% (Nivel de confianza elegido)
p =10 (Porcentaje de inasistencia)
q: Porcentaje complementario (p – q = 90)
N =119,802 (Tamaño de la población)
e = 5% (Error máximo permitido)

Se ha considerado la presente fórmula debido a que la población es del tipo probabilística

aleatoria ya que cada empleado o ejecutivo del distrito de San Isidro tiene la misma
probabilidad de ser incluido en las encuestas. Con la aplicación de la formula líneas arriba se
obtiene un total de 384 personas de la categoría Empleado y Ejecutivo del distrito de San
Isidro para la ejecución de nuestra encuesta.

157
 Anexo VI. Cuestionario de la encuesta

Buenos días/tardes, mi nombre es , soy estudiante de la Maestría de Administración

de Negocios de la Universidad ESAN y estamos haciendo un estudio para implementar el
servicio de delivery de comida saludable en la ciudad de Lima. La información que nos brinde
será utilizada para fines académicos, siendo nuestro principal interés conocer su opinión.
Agradeceremos su disponibilidad de tiempo.

Edad: ………………………… 3. ¿Qué tipo de comida almuerza con mayor

Cargo:…………………………… … frecuencia?
Sexo: …………………..................... a) Comida criolla.
b) Comida vegetariana.
Zona donde labora: c) Comida china.
 Por Canaval y Moreyra ( ) d) Comida pescados y mariscos.
 Por Begonias ( ) e) Otro …………………………
 Por Aramburú ( )
 Por Conquistadores ( ) 4. Enumere del 1 al 5 los factores que
 Otro: …………………… determinan el tipo de almuerzo preferido
(siendo 1 el más importante)
Presentación
Rango Salarial: Precio
 S/. 4,500 a S/. 6,000 ( ) Calidad de los insumos
 S/. 6,001 a S/. 7,500 ( ) Sabor
 S/. 7,501 a S/ 9,000 ( ) Entrega oportuna
 > S/. 10,000 ( )
5. ¿Cuánto gasta usted en promedio en su
1. Durante su horario de trabajo, almuerzo diario?
a) Hasta 14 soles
usted normalmente almuerza en:
b) Entre 15 y 21 soles
a) Oficina
c) Entre 22 y 28 soles
b) Calle
d) Más de 29 soles
c) Su casa

Si normalmente almuerza en su CONCEPTO DEL PROYECTO

Se desea implementar el SERVICIO DE
oficina:
DELIVERY DE ALMUERZOS SALUDABLES
a) Lleva su comida.
b) La empresa le otorga alimentación. en el distrito de San Isidro, elaborados con
c) Pide delivery. insumos frescos y con los adecuados contenidos
calóricos, sin dejar de lado el agradable sabor. El
menú tendrá tres tipos de opciones diarias
2. Normalmente, ¿a qué hora
sugeridos por un nutricionista. La presentación
almuerza?
a) Antes de las 12pm. tendrá envases transparentes, incluyendo los
b) Entre las 12pm y la 1pm. valores nutricionales. El pedido se realizará a
través de un portal Web amigable y dinámica,
c) Entre la 1pm y las 2pm.
d) Después de las 2pm. para ello el cliente deberá inscribirse creando su
cuenta la cual tendrá una elección flexible en su

158
pedido, alertas en los contenidos b) Entre 15 y 21 soles
calóricos y el pago a través de un c) Entre 22 y 28 soles
medio electrónico confiable. d) Más de 29 soles

6. Ahora que conoce la idea del 12. ¿Cómo le gustaría que sea el envase de la
proyecto: comida saludable? Le voy a mostrar a
continuación algunos diseños y materiales de los
6a. ¿Qué calificación le daría de 1 a envases y me gustaría que nos de su calificación
5, donde 5 es el máximo puntaje y 1 de 1 a 5.
el mínimo? Con tapers de plástico transparentes
a) 1 Con tapers de plástico de colores
b) 2 Con tapers biodegradables
c) 3 Con tapers de Tecnopor
d) 4
e) 5 13. ¿Qué tipo de bebida le gustaría consumir
como comida saludable?
6b.- ¿Qué tan dispuesto estaría a a) Jugos naturales y/o bebidas con edulcorante o
adquirir este servicio de delivery? stevia
Totalmente dispuesto b) Jugos naturales y/o bebidas sin azúcar.
No estoy seguro c) Yogurt natural.
No estoy dispuesto d) Agua mineral.
Otro: ……………………….…………
7.- ¿Qué es lo que más le gustó de la
idea mencionada? 14. ¿Le gustaría que la comida saludable venga
con el valor nutricional de lo que va comer en
los platos solicitados?
8.- ¿Qué es lo que menos le gustó de a) Sí.
la idea mencionada? b) Indiferente.
c) No.

9.- ¿Qué sugerencias le daría para15. ¿Cuál sería la forma de pedido que usted
mejorar la idea mencionada? utilizaría?
a) Vía telefónica.
b) Vía WhatsApp.
10. ¿Cuántas veces a la semana c) Vía Facebook Messenger.
estima que puede adquirir el d) Vía un aplicativo Android e iOS.
servicio? e) Vía Portal Web
a) Todos los días de la semana
b) Entre 3 y 4 veces a la semana 16. Enumere del 1 al 5 los tipos de pago que
c) 2 veces a la semana preferiría utilizar (siendo 1 el más importante)
d) Una vez a la semana a) Con todas las tarjetas de crédito existentes.
b) A través del servicio paypal.
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a c) A través de la aplicación Web.
pagar por la comida saludable más d) Abono/Transferencia Bancaria.
delivery? e) Efectivo.
a) Hasta 14 soles

159
17. ¿Le gustaría pagar su comida
saludable con vales o tarjetas de
alimentación?
a) Sí
b) Indiferente
c) No

18. ¿. Le gustaría que se brinde

servicios adicionales, ¿cuáles?
(Puede marcar más de uno)
a) Chat con nutricionista.
b) Tips saludables en su correo.
c) Mayor detalle de los ingredientes
del menú del día.
d) Ofrecer variedad de snacks
saludables.
Otro:
……………………………………

¡Muchas gracias por su valioso

tiempo! La información brindada es
confidencial y será de gran ayuda para
el proyecto.

160
 Anexo VII Resultados Encuesta

A continuación, adjuntamos los resultados de la encuesta aplicada:

Rango de edad:

Rango de edad Nro. de personas %

25-30 años 111 29%
31-35 años 139 36%
36-40 años 43 11%
41-45 años 48 13%
Mayor a 46 años 43 11%
Total general 384 100%

Cargo que desempeñan:

Cargo Nro. de personas %

Analista Senior / Coordinador 192 50%
Jefe / Supervisor 134 35%
Sub-Gerente 40 10%
Gerente 18 5%
Total general 384 100%

Género:

Género Nro. de personas %

Femenino 195 51%
Masculino 189 49%
Total general 384 100%

Zona donde labora:

Zona donde labora Nro. de personas %

Por Canaval y Moreyra 109 28%
Por Begonias 139 36%
Por Aramburú 70 18%
Por Conquistadores 51 13%
Otros 15 4%
Total general 384 100%

Rango Salarial:

Rango salarial Nro. de personas %

S/. 4,500 a S/. 6,000 147 38%
S/. 6,001 a S/. 7,500 86 22%
S/. 7,501 a S/ 9,000 88 23%
> S/. 10,000 63 16%
Total general 384 100%

161
1. Durante su horario de trabajo, usted normalmente almuerza en:

Lugar de almuerzo Nro. de personas %

En la calle 152 40%
En su casa 27 7%
En su oficina 205 53%
Total 384 100%

Si normalmente almuerza en su oficina:

Alternativa Nro. de personas %

Lleva comida 76 37%
La empresa le otorga alimentación 25 12%
Pide delivery 104 51%
Total 205 100%

2. Normalmente, ¿a qué hora almuerza?

Lugar de almuerzo Total

Horario de almuerzo %
En la calle En su casa En su oficina general
Entre las 12:00 m y la 1: 00 pm 35 5 58 98 26%
Entre la 1:00 pm y las 2:00 pm 109 15 134 258 67%
Después de las 2:00 pm 8 7 13 28 7%
Total general 152 27 205 384 100%

3. ¿Qué tipo de comida almuerza con mayor frecuencia?

Lugar de almuerzo
Tipo de comida
En la calle En su casa En su oficina Total general %
Comida a base de pescados y mariscos 9 - 10 19 5%
Comida china 8 - 8 16 4%
Comida criolla 109 12 126 247 64%
Comida vegetariana 13 - 35 48 13%
Otros:
Dieta - - 8 8 2%
Ensaladas - 3 10 13 3%
Variado 13 12 8 33 9%
Total general 152 27 205 384 100%

4. Enumere del 1 al 5 los factores que determinan el tipo de almuerzo preferido (siendo 1 el más
importante).
(-) Nivel de importancia (+)
Factores 5 4 3 2 1 Total Ponderado
Presentación 253 23 93 15 - 384 4.34
Precio 45 63 114 56 106 384 2.70
Calidad de los insumos 25 71 71 22 195 384 2.24
Sabor 5 48 13 243 75 384 2.13
Entrega oportuna 56 179 93 48 8 384 3.59
Total 384 384 384 384 384 384

162
A continuación, se muestra los resultados de los encuestados cuyo lugar de almuerzo es “En
su oficina”:

(-) Nivel de importancia (+)

Factores 5 4 3 2 1 Total Ponderado
Presentación 157 10 38 - - 205 4.58
Precio 15 35 58 31 66 205 2.52
Calidad de los insumos 8 48 46 14 89 205 2.38
Sabor 2 18 7 132 46 205 2.01
Entrega oportuna 23 94 56 28 4 205 3.51
Total 205 205 205 205 205 205

5. ¿Cuánto gasta usted en promedio en su almuerzo diario?

Lugar de almuerzo
Gasto almuerzo promedio En la calle En su casa En su oficina Total general %
Hasta S/. 14 soles 40 13 93 146 38%
Entre S/. 15 y S/. 21 soles 81 5 96 182 47%
Entre S/. 22 y S/. 28 soles 28 7 11 46 12%
Más de S/. 29 soles 3 2 5 10 3%
Total general 152 27 205 384 100%

Concepto del proyecto

6. Ahora que conoce la idea del proyecto:
6a. ¿Qué calificación le daría de 1 a 5, donde 5 es el máximo puntaje y 1 el mínimo?

(+) Nivel de importancia (-)

Factores 5 4 3 2 1 Total
En la calle 54 83 15 - - 152
En su casa 6 10 5 3 3 27
En su oficina 91 104 10 - - 205
Total general 151 197 30 3 3 384

6b.- ¿Qué tan dispuesto estaría a adquirir este servicio de delivery?

Lugar de almuerzo
Calificación Concepto En la calle En su casa En su oficina Total general %
No estoy dispuesto 4 8 4 16 4%
No estoy seguro 61 15 71 147 38%
Totalmente dispuesto 87 4 130 221 58%
Total general 152 27 205 384 100%

163
7.- ¿Qué es lo que más le gustó de la idea mencionada?

Lugar de almuerzo
En la En su En su Total %
Más gusta de la idea
calle casa oficina general
Que sea comida saludable 53 10 58 121 32%
Que tenga supervisión de un
nutricionista 8 0 15 23 6%
Que tenga pago flexible 13 7 23 43 11%
Que tenga Web/Aplicaciones 28 0 30 58 15%
Que sea delivery 14 5 18 37 10%
Que permita flexibilidad en el pedido 25 5 30 60 16%
Que indique los índices nutricionales 8 0 28 36 9%
Otros 3 0 3 6 2%
Total general 152 27 205 384 100%

8.- ¿Qué es lo que menos le gustó de la idea mencionada?

Lugar de almuerzo
En la En su En su Total %
Menos gusta de la idea
calle casa oficina general
Limitación de opción de pago en efectivo 57 7 61 125 33%
Limitación en la zona de reparto (San
Isidro) 15 5 23 43 11%
Limitación en los canales de pedido 45 0 70 115 30%
No gusta la propuesta 5 3 3 11 3%
Percepción de precio caro 20 9 28 57 15%
Presentación del producto 10 3 20 33 9%
Total general 152 27 205 384 100%

9.- ¿Qué sugerencias le daría para mejorar la idea mencionada?

Lugar de almuerzo
En su Total
Veces a la semana En la calle En su oficina %
casa general
Tener app movil 30 1 60 91 24%
Servicios adicionales (snacks,
21 13 51 85 22%
nutricionista)
Opciones de pedido anticipado 10 0 40 50 13%
Promociones 20 3 25 48 13%
Local propio 40 5 3 48 13%
Ampliar zonas de reparto 13 5 10 28 7%
Menus personalizados 10 0 8 18 5%
Otros 8 0 8 16 4%
Total general 152 27 205 384 100%

164
10. ¿Cuántas veces a la semana estima que puede adquirir el servicio?

Lugar de almuerzo
Veces a la semana En la calle En su casa En su oficina Total general %
Una vez a la semana 8 10 15 33 9%
2 veces a la semana 51 17 96 164 43%
Entre 3 y 4 veces a la semana 60 - 66 126 33%
Todos los días de la semana 33 - 28 61 16%
Total general 152 27 205 384 100%

A continuación, se muestra los resultados de los encuestados que indicaron aceptar totalmente
el concepto:

Lugar de almuerzo
Etiquetas de fila En la calle En su casa En su oficina Total general %
Una vez a la semana - - 5 5 1%
2 veces a la semana 13 4 35 52 14%
Entre 3 y 4 veces a la semana 41 - 63 104 27%
Todos los días de la semana 33 - 27 60 16%
Total general 87 4 130 221 58%

11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por la comida saludable más delivery?

Lugar de almuerzo
Alternativa En la calle En su casa En su oficina Total general %
Hasta S/. 14 soles 40 13 81 134 35%
Entre S/. 15 y S/. 21 soles 76 5 109 190 49%
Entre S/. 22 y S/. 28 soles 33 6 10 49 13%
Más de S/. 29 soles 3 3 5 11 3%
Total general 152 27 205 384 100%

12. ¿Cómo le gustaría que sea el envase de la comida saludable? Le voy a mostrar a
continuación algunos diseños y materiales de los envases y me gustaría que nos de su
calificación de 1 a 5, siendo 5 el más importante.

(+) Nivel de importancia (-)

Factores 5 4 3 2 1 Total Ponderado
Con tapers de plástico transparentes 106 154 88 35 - 384 3.86
Con tapers de plástico de colores 205 149 23 8 - 384 4.43
Con tapers biodegradables 149 40 157 25 13 384 3.75
Con tapers de Tecnopor - 10 20 66 288 384 1.36

165
13. ¿Qué tipo de bebida le gustaría consumir como comida saludable?

Lugar de almuerzo
En la En su En su Total
Tipo de bebida %
calle casa oficina general
Jugos naturales y/o bebidas con edulcorante o
71 11 96 178 46%
Stevia
Jugos naturales y/o bebidas sin azúcar 56 13 71 140 36%
Agua mineral 11 - 23 34 9%
Yogurt natural 3 - 4 7 2%
Otros:
Infusiones 3 3 3 9 2%
Jugos naturales y/o bebidas con azúcar 8 - 8 16 4%
Total general 152 27 205 384 100%

14. ¿Le gustaría que la comida saludable venga con el valor nutricional de lo que va comer en
los platos solicitados?

Lugar de almuerzo
Información valor nutricional En la calle En su casa En su oficina Total general %
Si 114 17 182 313 82%
Indiferente 33 10 18 61 16%
No 5 - 5 10 3%
Total general 152 27 205 384 100%

15. ¿Cuál sería la forma de pedido que usted utilizaría?

Lugar de almuerzo
Forma de pedido En la calle En su casa En su oficina Total general %
Vía telefónica 18 3 11 32 8%
Vía WhatsApp 58 8 71 137 36%
Vía Facebook Messenger 2 3 - 5 1%
Vía un aplicativo Android e iOS 23 3 30 56 15%
Vía Portal Web 51 10 93 154 40%
Total general 152 27 205 384 100%

16. Enumere del 1 al 5 los tipos de pago que preferiría utilizar (siendo 1 el más importante)

(-) Nivel de importancia (+)

Factores 5 4 3 2 1 Total Ponderado
Con todas las tarjetas de crédito/débito existentes - 3 25 53 303 384 1.29
A través del servicio PayPal 265 56 38 15 10 384 4.43
A través de la aplicación Web - 91 114 164 15 384 2.73
Abono/Transferencia Bancaria 94 174 83 28 5 384 3.84
Efectivo 25 60 124 124 51 384 2.70
Total 384 384 384 384 384 384

166
17. ¿Le gustaría pagar su comida saludable con vales o tarjetas de alimentación?

Lugar de almuerzo
Pago con vales o tarjetas Total
En la calle En su casa En su oficina %
de alimentación general
Sí 93 6 136 235 61%
Indiferente 46 13 59 119 31%
No 13 8 10 31 8%
Total general 152 27 205 384 100%

18. ¿. Le gustaría que se brinde servicios adicionales, cuál?

Lugar de almuerzo
En su En su Total
Servicios adicionales En la calle %
casa oficina general
Chat con nutricionista 53 10 68 131 34%
Tips saludables en su correo 56 5 59 120 31%
Mayor detalle de los ingredientes del menú del
7 2 20 29 8%
día
Ofrecer variedad de snacks saludables 33 5 58 96 25%
Otros 3 5 0 8 2%
Total general 152 27 205 384 100%

167
 Anexo VIII Entrevista a la Licenciada Eliana Elizabeth Rodríguez Lavado,
especialista en Nutrición.

Primero queremos conocerte un poco más, coméntanos un poco de ti y tu experiencia en

el rubro de nutrición.

Yo soy Nutricionista colegiada con experiencia en nutrición ocupacional, especialidad en

nutrición clínica y he estado trabajando por más de cuatro años en varios servicios de
concesionarios de alimentos, actualmente laboro en el servicio de concesión Servicial Perú
como asesora de nutrición.

¿Qué es comer saludable?

Cuando hay este tipo de preguntas uno debe empezar preguntando ¿qué es lo que entiende la
persona por comer saludable? normalmente nosotros comemos para llenarnos y no para
cumplir los requerimientos mínimos de comida saludable, normalmente preferimos los lugares
donde sirvan más. Entonces, primero esto no es comer saludable, comer saludable es comer
no solamente para llenarse es asegurar nuestra ingesta de los tres grupos principales de
alimentos:

 Los alimentos Proteicos – (alimentos de origen vegetal y animal)

 Los alimentos Reguladores o Protectores- (vegetales, frutas, fibras, etc)
 Los alimentos Energéticos- (harinas, azucares, etc)

Tenemos tablas según la OMS (Organización Mundial de la Salud), el mismo MINSA nos
facilita tablas brindando este tipo información. Hora es también es importante que nosotros
incluyamos dentro de nuestra alimentación el grupo de las verduras, por ejemplo, cuando una
persona va a un restaurante prefiere comer un segundo con entrada, más refresco, pero no
incluye los alimentos reguladores.

¿En el caso peruano cambian las proporciones de la ingesta calórica?

Nosotros debemos ingerir 5 comidas al día, son 3 comidas principales, desayuno almuerzo y
cena, que ocupa la mayor cantidad de requerimiento energético y dos colaciones, que viene a
ser la media mañana y media tarde, 10% a 15% de requerimiento diario. Son las 5 comidas
que si o si debemos si o si cumplir. Para poder trabajar, estudiar y realizar diversas
actividades.

En el caso peruano, nosotros somos muy desordenados, la mayoría de personas salen rápido y
no toman desayuno y creen que en el almuerzo podrán recuperar esas calorías, y comen un
almuerzo doble o de repente a las 10 am pretenden desayunar y esto ya genera cambios en el
metabolismo, nuestro metabolismo se vuelve más lento, se altera, propicia la acumulación de
grasa.

¿Qué porcentaje de calorías debe tener el almuerzo?

El almuerzo más o menos es un 35% de toda la ingesta diría, del requerimiento calórico, el
principal alimento es el desayuno. ¿Por qué?

Por ejemplo, supongamos que tu última comida es a las 8 pm y el desayuno 8 am, un

promedio de 11 a 12 horas que el estómago está vacío, y que pasa con las personas que no

168
desayunan y se pasan hasta el almuerzo, imagínate cuantas horas han pasado. Es ahí donde
ocurre lo que llamamos el vacío gástrico, cada dos horas el estómago está vacío y segrega
jugos gástricos y es ahí cuando sentimos un ligero ardor en el estómago.

¿Cuál es horario adecuado en que una persona debe ingerir el almuerzo?

El almuerzo debe ser, en promedio, entre 12 pm y 2 pm. Contando la hora en que se tomó
desayuno. Si tomas desayuno a las 7 am, después de dos horas puedes tomar una colación 9,
10 y 11 de la mañana y luego después de dos horas o tres horas como máximo, el almuerzo.

¿Qué le diría a las personas que asocian “alimentación saludable” con alimentos
desabridos y/o de mal sabor?

La alimentación saludable es desabrida porque no lleva tantos componentes. Por ejemplo, la

gente dice que me parece más rico, de repente, un estofado de pollo, con un pedazo de papa,
porción de arroz o comer una hamburguesa con cremas, carne jugosa y papas, entonces,
normalmente la gente dice que es más rico debido a la combinación. Recuerda que en la
lengua tenemos las papilas gustativas, si tú haces una combinación de grasa, carbohidratos y
cremas, entonces vas a tener una explosión de sabor en tu boca, y por eso decimos que es rico,
por ejemplo, la comida chatarra es una combinación de azucares, de grasas y carbohidratos y
saborizantes que van a estimular las papilas gustativas y van obviamente a ser más rico, que
una comida saludable, una preparación hecha encasa, con menos aderezo, menos preservantes.

¿Cuál es la principal causa por la que las personas no llevan una dieta saludable?

Por el ritmo de vida, porque paramos corriendo de la casa al trabajo, del trabajo al estudio, es
más rápido comer lo que está a la mano, un sándwich, una empanada, es más rápido que
sentarte a comer un buen plato de segundo. Es por el estilo de vida.

Las personas no tienen otra opción y por eso comen lo que está más a la mano y esas opciones
las encontramos en cada esquina ahora.

La falta de tiempo puede influir para que se abandonen los buenos hábitos alimenticios, ¿se
puede comer bien, aunque no se tenga mucho tiempo para cocinar?

Si, si se puede, si nos organizamos bien, si las personas se organizan y adecuan sus horarios,
no habría ningún inconveniente.

¿Por qué cree que las personas ahora se preocupan más de sus alimentos que antes?

Actualmente, nosotros vivimos en un mundo en el que nos encontramos muy pegados a la

publicidad. La publicidad, queramos o no, siempre va a tener influencia en nosotros.

La alimentación, la moda y todo lo que vemos en la televisión o internet, por ejemplo, ¿qué es
lo que es más fuerte?, el boom de la televisión, cuerpos esbeltos, bastante actividad física.

Si nosotros observamos, se está promoviendo la actividad física, el hecho de que veamos

gente más figuras esbeltas en la televisión y que la gente quiera imitarlo eso quiere decir, que
la gente se está inclinando a realizar actividad física. Las personas que realicen una actividad
física, también se va a orientar a buscar una alimentación saludable, porque si uno hace un
esfuerzo por mantener un cuerpo saludable, también va a preferir invertir en una alimentación
saludable.

169
El tema que la actividad física lejos de sr un tema estético, tener un cuerpo de modelos y lo q
vemos en televisión, más que nada no lo vemos por el lado de salud, porque el hecho de que
hagas actividad física, hay una serie de problemas metabólicos que se verán reducidos en la
persona.

¿Cuáles son las enfermedades que podían derivase de mantener un consumo de grasas?

El principal problema es el aumento de la grasa corporal, el perímetro abdominal, que quiere

decir, el perímetro abdominal es un indicador de salud un indicador de medición, nos indica el
riesgo de sufrir un accidente cardiovascular, puesto que, la grasa que puede estar en la barriga
no solo está bajo la piel, si no, también debajo del músculo, y también puede envolver los
órganos. Ahora, el hecho que las personas puedan consumir alimentos altos en azúcares,
grasas o calorías, también puede generar una diabetes, que está muy de moda por decir entre
comillas, o la hipertensión arterial. Por ejemplo, los productos envasados tienen preservantes
y contienen altos niveles de sodio, lo cual podría generar una hipertensión arterial en las
personas.

También, se puede presentar el síndrome metabólico, que es el conjunto de todo lo descrito

anterior, recordemos que no solo nos puede dar diabetes o hipertensión, sino que, se puede dar
todo junto, esto se conoce como síndrome metabólico. No solo es estar subido de peso y nada
más, si no, lo que eso conlleva, dado que puede ocasionar una diabetes, por el simple hecho de
no llevar una alimentación saludable.

¿Cuántas calorías al día debemos consumir las mujeres y cuántas los hombres en el
desayuno, almuerzo y cena?

Según la OMS los estándares de acuerdo a la actividad física podríamos llevar una dieta
basada en las 2,000 calorías en promedio, eso va a depender mucho del tipo de actividad
física, si somos personas más sedentarias o somos personas de mayor actividad física, a mayor
actividad física mayor deberá ser la ingesta calórica, pero si se hace un balance se requeriría
de 2,000 a 2,500, según lo que indica la OMS.

¿Porque las gentes acuden a u nutricionista?

Las personas van a un nutricionista cuando se sienten muy gorditos y quieren bajar de peso, es
la razón principal por la que va a un nutricionista. Muy poco es el porcentaje que va porque le
detectaron un tipo de enfermedad, de repente una diabetes o una hipertensión y van al
nutricionista, eso es muy poco. La mayor cantidad de pacientes acuden por un control de peso.

Y van después de que le medico les dice que necesitan ir a un nutricionista, peor el gran
porcentaje van por un tema de control del peso.

¿Cuál es la composición correcta de alimentos que se ingieren durante el almuerzo?

Los alimentos necesarios se clasifican en 3 grupos:

Los Energéticos: las harinas, los azúcares y las grasas.

Los Reguladores: son los vegetales, además de ser fibra aportan vitaminas y minerales.

Los Proteicos: alimentos de origen animal y vegetal (soya). Recordemos las menestras y la
soya son fuente de proteína vegetal, recordemos que siempre hay una predisposición del
cuerpo en absorber la proteína animal, si tú te comes una proteína menestras o carne de origen

170
animal, siempre la mayor, predisposición del cuerpo es absorber lo que es de origen animal.
Entonces conviene más consumir una porción de 150 gramos de carne o un kilo de menestras
para compensar el requerimiento proteico.

Otro punto importante es que cuando consumes menestras tienes que consumirla con un ácido,
por ejemplo, limón, eso ayudara a fijar el hierro que no se pierda ese porcentaje de hierro que
estas consumiendo.

Ahora que tocamos el tema de las menestras, muchas veces en los servicios de alimentación a
la hora de dar menús suelen dar infusiones como manzanillas, hierbaluisa y demás, estas
bebidas no se recomiendan a la hora del almuerzo porque las infusiones, las hierbas, hacen
que el hierro no se absorba. Siempre recomiendo un refresco de fruta, limonada, naranjada o
por último agua sola para permitirnos consumir bien el hierro. Este es un error muy común,
sobre todo en las mamás cuando preparan las loncheras a sus hijos y se repite en el día a día
de los restaurantes.

¿Comer saludable es una moda o una necesidad?

Siempre es una necesidad y, es más, es una obligación para nosotros mismos. Si yo no como
saludable puede repercutir en nuestra salud. Recordemos que las enfermedades metabólicas
son silenciosas y nos avisan cuando no hay nada más que hacer. Entonces, la característica de
una enfermedad metabólica como la diabetes es una enfermedad que con los años va a
aumentando. Yo considero que no es una moda debe ser algo constante, por nuestra salud.
Muy lejos del tema estético, es por nuestra salud. Recordemos que nosotros en la actualidad
somos considerados como uno de los países con el mayor índice de sobrepeso. Esto nos quiere
decir, que no estamos comiendo saludable, entonces, las consecuencias son que nuestra
producción se va a reducir, más gasto al estado, el PBI se reducirá. No solo se trata de manera
individual, si no de manera global, es decir qué tipo de complicaciones va a traer en el país.
Comer saludable no debe ser una moda, sino una obligación para con nosotros mismos, con
nuestra salud, Si queremos tener rendimiento en todo aspecto, entonces debemos comer
saludable.

¿Funciona este concepto de comer saludable 3 o 4 veces a la semana o se debería comer

todos los días para que realmente funcione?

Todos los días deberíamos comer saludable y de manera ordenada. Recordemos que todo en
exceso hace daño, entonces, si deberíamos darnos nuestro gustito, un sándwich, pero que no
sea muy seguido. Debemos tener un hábito todos los días de la semana, pero si nos podemos
darnos un gustito, de vez en cuando

¿Se podría considerar la alimentación saludable como una medicina preventiva para
diversos tipos de enfermedades (colesterol, presión alta, diabetes)?

Claro, siempre y cuando, el problema de salud no está en marcha. Con la alimentación

podemos prevenir un montón de males, incluyendo algunos tipos de cáncer que están
relacionado a la mala alimentación, como el cáncer el colon y del estómago por el bajo
consumo de fibra. Si nosotros comemos saludable podemos evitar infinidad de enfermedades,
entonces si lo decimos como un tema preventivo, si se puede considerar la alimentación
saludable. Todo depende de la educación nutricional que recibamos desde pequeños, yo
siempre menciono en mis charlas y conferencias “La obesidad no se contagia”. Vemos al papa
o mama gordito a los hijos gorditos, lo que se contagia son los hábitos alimentarios. ¿Nosotros
donde aprendemos a comer? en casa, con los papas, con los abuelitos, entonces nuestro hábito
alimentario debe partir desde casa. No debemos iniciar saludable porque le paso alguna

171
enfermedad a mi vecino o a nosotros mismos, sino porque ya tenemos los hábitos formados
desde casa.

¿Qué tan importante es informar al consumidor sobre el valor nutricional de sus

alimentos?

Si es importante porque así sabemos lo que estamos comiendo. Ahora se ha tocado bastante el
tema del etiquetado nutricional, hace 3 semanas atrás. La persona tiene derecho a saber qué es
lo que está comiendo, cuantas calorías está comiendo, sin caer en la obsesión de conocer los
aportes calóricos.

Entonces ¿debería venir acompañado en un lenguaje más amigable? Porque a veces queremos
leer la composición de algún tipo de alimento y hay muchas palabras que uno no entiendo o
no conoce que a veces es irrelevante esa información.

Es cierto, si nos centramos en los alimentos industrializados, el etiquetado no es muy

amigable y difícil de entender. Por eso, se propuso el etiquetado tipo semáforo: alto en grasas
o azucares o alto en sodio. Cada vez que una persona va a comprar, se le está avisando en las
etiquetas que tiene altos niveles en azucares o en grasas o en sodio, depende de la persona si
lo compra o no. Ese es la propuesta del Ministerio de Salud y del Colegio de Nutricionista, de
mejorar el etiquetado que sea amigable y fácil de entender para el consumidor. En otros países
ya se usa, uno de los países que ya tiene este tipo de etiquetado es Chile, usa el formato
círculos para informar si el producto tiene altos contenidos en grasas o azucares o en sodio.

CONCEPTO DEL PROYECTO

¿Cuál crees que es la principal diferencia entre el servicio que ofrece un concesionario
de alimentos o restaurante tradicional y la propuesta de valor de Amaranto?

La propuesta de su equipo es de día, del momento, para que puedas escoger entre varias
opciones. Ahora me parece bastante interesante la opción saludable que ustedes están dando,
porque cada día en lima, hay más personas que consumen saludables y hay pocos lugares
donde consumir. Las personas se complican y dicen ahora donde voy y a veces se tiene que
acomodar a lo que hay. La opción de delivery también es buena alternativa ya que me ahorra
tiempo para hacer otras actividades. El hecho que tengas un horario hasta 11am para que
puedas escoger su alimentación y además vas a ofrecer un producto fresco. En cambio, en un
restaurante pueda estar amontonado o hay que esperar mesa o espacio. Mientras que
esperamos espacio, la comida se enfría o mientras que buscamos un lugar que este más
disponible nos ganó la hora y nos quedamos sin almorzar. Esta son las características que
resalto de su proyecto, están dando bastante facilidad, la opción de escoger los alimentos y sea
delivery, me parece que resalta la diferencia con respecto a otros servicios de alimentación. En
un concesionario normalmente hay que estar en la empresa dentro lugar del trabajo y hay que
acercarse a escoger y el delivery les da el plus de su negocio.

En el Facebook hay varias empresas de comida casera que han nacido bajo este mismo
concepto, que en realidad son comida casera más que saludable, pero nosotros queremos
incidir en los componentes alimenticios adecuados. ¿Qué opinas?

La opción saludable que le estas dando va quedando bastante bien, sobre todo que estamos
con este boom de comida saludable, que la gente está más preocupada por su salud y
esperemos que la gente continúe así más preocupada por la composición corporal. El tema
saludable siempre va a ser de a pocos, que va a calar en la gente. Nosotros, actualmente, no
estamos acostumbrados a preocuparnos por el tema de salud. Es un punto importante todo lo

172
que es saludable, que poco a poco va a calar en la población, pero finalmente va a quedar
porque “no va tener otra opción” que prevenir mediante lo saludable o va a tener enfrentar una
enfermedad por los malos hábitos.

¿De acuerdo con tu experiencia, de cómo ha dado el desenvolvimiento el consumo de los

alimentos saludables? ¿Cómo definiría el crecimiento de comida saludable en los
próximos 5 años?

Según mi experiencia, el consumo ha bajado, como te repetía al principio, por el mismo hecho
que siempre estamos más apurados y ocupados, ya no nos tomamos la molestia de llevar la
lonchera del almuerzo. Lo que hacemos ahora, es comer algo ligero que encontremos por ahí
o por lo hora o por cercanía o porque consideramos rico. Entonces, la comida saludable ha
bajado y eso lo tenemos comunicado en el sobrepeso de la población. Lima es una de las
ciudades con peor sobrepeso y obesidad, a diferencia de otras ciudades en Perú, y es lo que
indica el Observatorio Nacional de Salud, que Lima es considerado uno de los países con
mayores niveles de índices de obesidad

173
 Anexo IX Planificación mensual de menús

SEMANA 1

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

174
SEMANA 2

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

175
SEMANA 3

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

176
SEMANA 4

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

177
 Anexo X Lista de Principales proveedores de Amaranto

Tiempo de Lugar de
Producto Proveedor Tipo de Pago
Atención Atención
Carne/Hortalizas CENCOSUD Contado Inmediato Aramburú
Plaza Vea Contado Inmediato Surquillo
Pollo San Fernando 3 días crédito Inmediata Surquillo
Plaza Vea Contado Inmediata Surquillo
Villa María del
Pescado Terminal Pesquero Contado Inmediato
Triunfo
CENCOSUD Contado Inmediato Aramburú
Frutas Mercado de Frutas Contado Inmediato Ate
CENCOSUD Contado Inmediato Aramburú
Centro
Abarrotes Lau Yin 7 días Crédito Inmediato
Operaciones
CENCOSUD Contado Inmediato Aramburú
Elaboración: Autores de esta tesis.

178
 Anexo XI Especificaciones de los envases y empaques de Amaranto

A. Modelo y características del envase para la entrada de Amaranto

Características Descripción
Forma Redonda bowl
Diámetro
superior 13 cm,
Tamaño Alto 5 cm, con
tapa de plástico
transparente
Volumen 375 ml
Plástico de
Material
Polipropileno
Colores Base Negra

Fuente: Perúplast (2017).

Elaboración. Autores de esta tesis.

B. Modelo y características del envase para el plato de fondo de

Amaranto

Características Descripción
Forma Rectangular
Largo 19 cm,
Tamaño Ancho 19 cm,
Alto 4 cm
Volumen 750 ml
Plástico de
Material
Polipropileno
Colores Base Negra

Fuente: Perúplast (2017).

Elaboración. Autores de esta tesis.

179
C. Modelo y características del envase para la bebida de Amaranto

Características Descripción
Forma Redondeada
Boca de 95 mm, base de 52
Tamaño
mm, altura 98 mm
Volumen 12 oz
Material Plástico de polipropileno
Colores Transparente

Fuente: Perúplast (2017).

Elaboración. Autores de esta tesis.

D. Modelo y características del envase para el postre de Amaranto

Características Descripción
Forma Redondeada
Diámetro superior 10 cm, Diámetro
Tamaño inferior 8.5 cm, Alto 4 cm, con tapa de
plástico transparente
Volumen 200 ml
Material Plástico de Polipropileno
Colores Transparente

Fuente: Perúplast (2017).

Elaboración. Autores de esta tesis.

E. Modelo y características del empaque para el Menú de Amaranto

Elaboración: Autores de esta tesis.

180
 Anexo XII Especificaciones de los equipos que se usan en el reparto del Menús

A. Modelo y características del Minivan de Amaranto

Especificación Valores
Longitud 4,500 mm
Ancho 1,680 mm
Altura 2,000 mm
Peso 2,055 kg

Fuente. [Link]
Elaboración: Autores de esta tesis.

B. Modelo de la caja térmica y moto preparada para reparto de Amaranto

Fuente: [Link] (2017), Tomado de Mercado libre (2017).

C. Modelo y características de las mochilas para el reparto de los menús

Características Descripción
Forma Cuadrado
Tamaño 44*35*62 (largo x ancho x
alto)
Capacidad 15 unidades
Material Nylon impermeable
Colores Negro

Fuente: [Link] (2017).

181
 Anexo XIII Publicidad de Amaranto

A. Modelo de stand de Amaranto B. Diseño de los volantes informativos

Elaboración: Autores de esta tesis.

C. Página de Facebook de Amaranto

Elaboración: Autores de esta tesis.

182
 Anexo XIV Presupuesto de Marketing

Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Periodo Año 3 Año 4 Año 5

Logo de empresa S/.450
Construcción del portal web S/.5,000
Hosting y mantenimiento del portal web S/.600 S/.600 S/.600 S/.600 S/.600
Creación de la aplicación móvil de la empresa S/.9,000
Inversión y otros Gastos de Marketing S/.600 S/.600 S/.600 S/.600 S/.600
Degustaciones en Oficinas de San Isidro S/.1,150 S/.6,000 S/.800 S/.600 S/.600 S/.600
Volanteo S/.1,133 S/.1,133 S/.1,133 S/.1,133 S/.1,133
Total publicidad directa S/.7,133 S/.1,933 S/.1,733 S/.1,733 S/.1,733
Pads, imanes publicitarios S/.3,823 S/.1,912 S/.1,912 S/.1,912 S/.1,912
Total artículos promocionales S/.3,823 S/.1,912 S/.1,912 S/.1,912 S/.1,912
Chats promocionales online S/.4,800 S/.9,600 S/.9,600 S/.9,600 S/.9,600
Publicidad online (Google Adwords) S/.3,600 S/.3,600 S/.3,600 S/.3,600 S/.3,600
Banner Publicitarios en social media y Web (Facebook) S/.2,970 S/.2,970 S/.2,970 S/.2,970 S/.2,970
Total publicidad en internet S/.11,370 S/.16,170 S/.16,170 S/.16,170 S/.16,170

Total Presupuesto de Marketing S/.14,450 S/.22,926 S/.20,615 S/.20,415 S/.20,415 S/.20,415

Elaboración: Autores de esta tesis.

183
 Anexo XV Proceso Productivo del Modelo de Negocio

A. Proceso de Adquisición y Compras

Elaboración de los Identificación y

Ejecución de las
requerimientos de selección de
compras de insumos
compra proveedores

Ingreso y validación Traslado de los

Almacenamiento
de calidad insumos

Elaboración: Autores de esta tesis.

B. Proceso de producción

Preparación y Recepción de la orden

Revisión y Selección de los Elaboración del menú
organización del de pedidos de los
distribución de tareas insumos del día
equipo de cocina clientes

Distribución de las
Revisión final del Armado de los Verificación de la
Limpieza de la cocina cantidades en los
producto paquetes de menú calidad
envases

Elaboración: Autores de esta tesis.

C. Proceso de toma de pedidos de Amaranto

Entrega de pedidos al
Captación de pedido Clasificación de pedidos
área de cocina

Elaboración: Autores de esta tesis.

D. Proceso de Distribución

Recepción del pago

Clasificación por zonas Entrega de los pedidos al Entrega del producto al Retorno al centro de
Reparto del producto respectivo (si
de entrega persona motorizado cliente operaciones
corresponde)

PROCESO DE CONTROL

Elaboración: Autores de esta tesis.

184
 Anexo XVI Formula estandarizada de las recetas.

RECETA ESTÁNDAR PARA ENSALADA WALDORF

SERVICIO DE
Amaranto
ALIMENTACIÓN:
NOMBRE DE LA
Ensalada Waldorf
RECETA:
FECHA: 10/08/2017 CÓDIGO: ¨006
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE
4 porciones
PORCIONES
TIEMPO DE
TIEMPO DE TIEM. TOTAL
PREPARACIÓN
(minutos) COCCIÓN (minutos) (minutos)
5 12 17
UNIDAD CANTIDAD
INGREDIENTES DE REQUERIDA EN gr. / COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
COMPRA mltr.
Manzana gramos 270 0.30 1.21
Uvas gramos 90 0.19 0.78
Papa blanca gramos 150 0.07 0.27
Apio gramos 15 0.03 0.11
Pecanas gramos 9 0.24 0.96
Sal y pimienta cucharadita 1.5 0.02 0.04
COSTO TOTAL RECETA 3.36
COSTO POR PORCION 0.84
PREPARACIÓN:
Sancochar las papas dejarlas enfriar por unos 5 minutos y cortarlas en cuadrados pequeños.
Picar el apio en cuadrados pequeñísimos. Partir en dos las uvas.
Pelar las manzanas, rociar unas gotas de limón para que no se oscurezcan y cortarlas en rodajas.
Picar las nueces o pecanas y proceder a mezclar en un tazón grande todos estos ingredientes. Una vez servido en el taper de
ensalada se debe adornar con una ramita de perejil.
Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.
RECETA ESTÁNDAR PAPA SANCOCHADA

SERVICIO DE Amaranto
ALIMENTACIÓN:
NOMBRE DE LA
Papa sancochada
RECETA:
FECHA: 10/08/2017 CÓDIGO: ´007
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE
4 porciones
PORCIONES
[Link]
TIEM. PREPARACIÓN COCCIÓN TIEM. TOTAL (minutos)
(minutos) (minutos)
2 22
20
UNIDAD CANTIDAD
INGREDIENTES DE REQUERIDA COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
COMPRA EN gr. / mltr.
Papa blanca unidad 4 0.20 0.81
Ajo diente 1 0.02 0.08
Sal cucharadita 1½ 0.01 0.04
COSTO TOTAL RECETA 0.93
COSTO POR PORCION 0.23
PREPARACIÓN:

Lavar la papa. Colocarla en una olla con agua y sal, ponerla a sancochar por 20 minutos. Retirar el agua y dejar enfriar para
proceder a pelarlas. Finalmente, cortar en 04 tajadas la papa y servir.

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

185
 RECETA ESTÁNDAR ARROZ BLANCO
SERVICIO DE
Amaranto
ALIMENTACIÓN:
NOMBRE DE LA RECETA: Arroz Blanco
FECHA: 10/08/2017 CÓDIGO: ¨008
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE PORCIONES 4 porciones
[Link]
TIEM. PREPARACIÓN COCCIÓN
(minutos) (minutos) TIEM. TOTAL (minutos)
2 25 27
UNIDAD CANTIDAD COSTO
INGREDIENTES DE REQUERIDA EN UNITARIO COSTO TOTAL
COMPRA gr. / mltr.
Arroz blanco gr 400 0.25 0.98
Aceite de Oliva cucharadita 2.5 0.01 0.04
Ajo diente 2 0.04 0.16
Sal cucharadita 1 1/2 0.01 0.04
COSTO TOTAL RECETA 1.22
COSTO POR PORCION 0.31
PREPARACIÓN:
Lavar el arroz con agua fría y escurrirlo en un colador (2 veces)
Colocar aceite de oliva y ajo molido para freírlo por un minuto en una olla.
Añadir dos tazas de agua por una de arroz y la sal para dejarla hervir por unos cinco minutos con la olla tapada.
Luego, agregar el arroz y dejarlo cocinar por unos 15 minutos y 10 más a fuego lento, revolviendo cada 10 minutos.
Probar la sazón y rectificar si hace falta.

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

RECETA ESTÁNDAR PARA EL GUISO DE CARNE

SERVICIO DE
Amaranto
ALIMENTACIÓN:
NOMBRE DE LA
Guiso de estofado de carne
RECETA:
FECHA: 10/08/2017 CÓDIGO: ¨009
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE
4 porciones
PORCIONES
TIEM. [Link]
PREPARACIÓN COCCIÓN
(minutos) (minutos) TIEM. TOTAL (minutos)
10 20 30

UNIDAD CANTIDAD COSTO

INGREDIENTES DE REQUERIDA EN COSTO TOTAL
UNITARIO
COMPRA gr. / mltr.
Carne de res trozada gramos 600 4.36 17.45
Tomate gramos 320 0.23 0.93
Zanahoria gramos 20 0.01 0.04
Alverjas gramos 20 0.01 0.05
Aceite de girasol minilitros 12 0.02 0.08
Sal y pimienta 0.02 0.08
COSTO TOTAL RECETA 18.63
COSTO POR PORCION 4.66
PREPARACIÓN:
Se procede a lavar, secar y salpimentar las presas de carne. Freírlas en aceite caliente. En otra olla Dorar los ajos y cebolla,
añadir los tomates, zanahoria, alverjas las presas, condimentar con pimienta y sal.
Taparlo y cocinarlo a fuego lento. Una vez colocado en el taper de plato de fondo decorar con una ramita de perejil.
Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

186
 RECETA ESTÁNDAR LENTEJA CON PECHUGA DE POLLO A LA PLANCHA
SERVICIO DE
Amaranto
ALIMENTACIÓN:
NOMBRE DE LA Lentejas con pechuga de pollo a
RECETA: la plancha
FECHA: CÓDIGO: ´004
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE PORCIONES 4 porciones
[Link]
TIEM. PREPARACIÓN COCCIÓN
(minutos) (minutos) TIEM. TOTAL (minutos)
5 31 36

UNIDAD CANTIDAD COSTO

INGREDIENTES DE REQUERIDA EN COSTO TOTAL
UNITARIO
COMPRA gr. / mltr.
Lenteja gramos 320 0.48 1.92
Sal y pimienta y orégano cucharita 3 0.02 0.08
Ajo diente 1 0.08 0.32
Aceite de girasol mililitros 60 0.10 0.40
Cebolla picada unidad 1 0.10 0.40
Pollo gramos 600 1.76 7.04
COSTO TOTAL RECETA 10.15
COSTO POR PORCION 2.54
PREPARACIÓN:
Lavar la cebolla y picarla en cuadraditos. Luego en una olla verter aceite y freír el ajo, agregar la cebolla, sal y
pimienta por 5 minutos. Agregar 1 litro de agua y vaciar las lentejas y dejarlas hervir por 45 minutos. Una vez
hervido, echar una pisca de orégano y servir.
Marinar con pimienta, sal, y orégano la pechuga de pollo. Luego calentar la plancha, echarle una pisca de aceite y
cocinar la pechuga de pollo por 15 minutos y servir.
Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

RECETA ESTÁNDAR TAMAL DE QUINUA

SERVICIO DE
ALIMENTACIÓN: Amaranto
NOMBRE DE LA
Tamal de quinua
RECETA:
FECHA: CÓDIGO: ´003
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE
PORCIONES 4 porciones
TIEM. [Link]
PREPARACIÓN COCCIÓN
(minutos) (minutos) TIEM. TOTAL (minutos)
5 75 80
UNIDAD CANTIDAD
COSTO
INGREDIENTES DE REQUERIDA EN COSTO TOTAL
COMPRA gr / mltr UNITARIO
Quinua gramos 200 0.41 1.62
Harina de maíz gramos 160 0.40 1.60
Huevo sancochado unidad 1 0.10 0.39
Cebolla picada unidad 1 0.10 0.38
Pasta de ají amarillo cucharadita 4 0.06 0.24
Pimienta cucharadita 1 0.01 0.02
Sal cucharadita 2 0.01 0.05
COSTO TOTAL RECETA 4.30
COSTO POR PORCION 1.08
PREPARACIÓN:
Lavar la quinua y luego ponerla en una olla a cocinar por 30 minutos. Luego licuarla con la harina de maíz, sal, pimienta y ají
amarillo y poner la masa en un recipiente. Para el relleno, cortar la cebolla en cuadraditos y freírla con el ají amarillo, sal y
pimienta. En una olla poner a sancochar el huevo. Posteriormente, en una hoja de plátano, vaciar la masa y agregar el aderezo
y huevo encima y envolverlo bien. Finalmente, poner los tamales a hervir en una olla con agua por 35 minutos.
Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

187
 RECETA ESTÁNDAR AGUA DE MANZANA
SERVICIO DE Amaranto
ALIMENTACIÓN:
NOMBRE DE LA RECETA: Agua de manzana
FECHA: CÓDIGO: ´005
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE PORCIONES 4 porciones

TIEM. PREPARACIÓN [Link] COCCIÓN TIEM. TOTAL

(minutos) (minutos) (minutos)
1 20 21

COSTO
INGREDIENTES COSTO TOTAL
UNITARIO
UNIDAD DE CANTIDAD REQUERIDA
COMPRA EN gr. / mltr.
Manzana unidades 2 0.13 0.27
Clavo de olor unidad 2 0.01 0.01
Azúcar cucharadas 4 0.02 0.10
Canela unidad 1 trozo 0.01 0.01
COSTO TOTAL RECETA 0.38
COSTO POR PORCION 0.09
PREPARACIÓN:
Lavar las manzanas y cortarlas con cáscara incluida. En una olla poner los trozos de manzana con la canela y clavo de olor en
agua a hervir por 12 minutos. Luego licuar las manzanas con el agua. Finalmente, colar el licuado y vaciar en una jarra y agregar
azul al gusto.
Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

RECETA ESTÁNDAR YUCA SANCOCHADA

SERVICIO DE
ALIMENTACIÓN: Amaranto
NOMBRE DE LA RECETA: Yuca sancochada
FECHA: CÓDIGO: ´001
ELABORADO POR: Chef Sergio Barreda
NÚMERO DE PORCIONES 4 porciones

TIEM. TOTAL
TIEM. PREPARACIÓN (minutos) [Link] COCCIÓN (minutos) (minutos)
2 20 22

COSTO
INGREDIENTES UNIDAD COSTO TOTAL
UNITARIO
DE CANTIDAD REQUERIDA EN gr. /
COMPRA mltr.
Yuca gramos 400 0.17 0.68
Ajo diente 1 0.02 0.08
Sal cucharadita 1 1/2 0.01 0.04
COSTO TOTAL RECETA 0.80
COSTO POR PORCION 0.20
PREPARACIÓN:
Pelar, cortar en trozos y lavar la yuca y en una olla con agua y sal ponerla a sancochar por 30 minutos. Servir.

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis.
Elaboración: Autores de esta tesis.

188
 Anexo XVII Mapas de las rutas de reparto de Amaranto

Ruta N° 1 Avenida Canaval y Moreyra

Fuente: Google Maps (2017).

189
Ruta N° 2: Calle las Begonias

Fuente: Google Maps (2017).

199
Ruta N° 3: Avenida Andrés Aramburú

Fuente: Google Maps (2017).

191
 Anexo XVIII Layout del área de operaciones de Amaranto

Área de almacén y lavadero

Elaboración: Autores de esta tesis.

Área de Cocina

Elaboración: Autores de esta tesis.

192
Área de Alistamiento

Elaboración: Autores de esta tesis.

Área de preparación de refrescos

Elaboración: Autores de esta tesis.

193
 Anexo XIX Interface aplicativo móvil y página web de Amaranto

A. Interface del Aplicativo móvil de Amaranto

Fuente: Programa Balsamiq Mockups 3.

Elaboración: Autores de esta tesis.

B. Interface de la página Web - Home

Fuente: Programa Balsamiq Mockups 3.

Elaboración: Autores de esta tesis.

194
 Anexo XX Presupuesto de Tecnologías de Información

Año en soles
0 1 2 3 4 5
Equipos - - - -
Tecnologías tangibles - - - -
Laptops S/.3,897 - - - - -
Impresora multifuncional S/.637 - - - - -
Impresora tickets S/.500 - - - - -
Equipos móviles S/.1,156 - - - - -
Router inalámbrico S/.238
Equipos móviles S/.118 S/.2,832 S/.2,832 S/.2,832 S/.2,832 S/.2,832
POS móvil - S/.1,002 S/. 1,080 S/. 1,080 S/. 1,356 S/. 1,296
Total Tecnologías Tangibles S/.6,427 S/.3,834 S/.3,912 S/.3,912 S/4,188 S/.4,128
Tecnologías intangibles
ERP S/.9,750 - - - - -
CRM S/.4,704 S/.4,704 S/.4,704 S/.4,704 S/.4,704
Office profesional 2016 S/.567 S/.567 S/.567 S/.567 S/.567
Kasperky antivirus para 3 PC - S/.159 S/.159 S/.159 S/.159 S/.159
Dominio y hosting S/.960 S/.960 S/.960 S/.960 S/.960
Teléfono fijo e internet S/.79 S/.948 S/.948 S/.948 S/.948 S/.948
Total Tecnologías Intangibles S/.9,947 S/.7,388 S/.7,388 S/.7,388 S/.7,388 S/.7,388
Total Presupuesto S/.16,374 S/.11,172 S/.11,250 S/.11,250 S/.11,526 S/.11,466
Fuente: Investigación de mercado realizada por autores de esta tesis (2017).
Elaboración: Autores de esta tesis.

195
 Anexo XXI Evaluación de tipo de sociedades

Sociedad
comercial
Sociedad Sociedad
de Sociedad Sociedad en
Descrip_ Anónima Anónima Sociedad Civil
Responsab Colectiva Comandita (S
ción Cerrada Abierta (S.C.)
ilidad (S.C.) en C)
(S.A.C.) (S.A.A.)
Limitada
(S.R.L.)
SC Ordinaria:
2 - sin límite
N° de 2 - sin límite 2 - sin límite máximo
2-20 >750 2-20
socios máximo máximo Responsabilida
d Limitada:
< 30
Socios SC Ordinaria:
colectivos: Ilimitada y
Ilimitada y solidaria
Responsa_ Ilimitada y
Limitada Limitada Limitada solidaria SC
bilidad solidaria
Socios Responsabilida
comanditarios: d Limitada:
Limitada Limitada
Aportes en
moneda
nacional y/o Participaci
moneda Participaciones ones Participaciones Participaciones
Participaciones
Capital extranjera. pagadas por lo pagadas que no que no
pagadas
social También se menos en un por lo constituyen constituyen
íntegramente
permite 25% menos en títulos valores títulos valores
contribuciones un 25%
intangibles
tecnológicas.
Determinado o Determinado o Indetermi_ Determinado
Duración Determinado Determinado
Indeterminado Indeterminado nado Indeterminado
Junta General de
Junta General Junta
Socios,
de Socios, General de Cada uno de Cada uno de
Órganos Gerencia, Junta de Socios
Gerencia, Socios y los socios los socios
Directorio
Directorio Gerencia
(opcional)
Fuente: Ley General de Sociedades - Ley N°26887.

196
 Anexo XXII Estructura Organizacional y funciones del Personal de Amaranto

Estructura Organizacional

Elaboración: Autores de esta tesis.

Perfil del Gerente General

PUESTO GERENTE GENERAL

Área Gerencia General
Número Vacantes 01
Puestos bajo su mando Coordinador de Pedidos y Distribución, Coordinador Comercial, Jefe de
Cocina, Nutricionista, Contador
Perfil Profesional de la carrera de administración, finanzas, economía y afines.
Con experiencia previa en la dirección de restaurantes.
Motivación por el logro de objetivos.
Competencias Liderar Reuniones, Tolerancia al Estrés, Negociación y Resolución de
conflictos, Planeación y Visión de Futuro, Toma de Decisiones y
Riesgos, Manejo de relaciones Interpersonales, Habilidad para
Persuadir, Administración del desempeño
Elaboración: Autores de esta tesis.
Las funciones del puesto son las siguientes:
 Asumir la representación legal de la empresa ante las autoridades nacionales.
 Dirigir, controlar y tomar decisiones estratégicas que conlleven al crecimiento de la
misma a fin de alcanzar los objetivos previstos.
 Administrar los flujos del efectivo y suministrar los fondos necesarios para la operación.
 Aprobar las órdenes de compra, los requerimientos, la propuesta comercial y todas las
actividades de mix de Marketing que se quieran implementar.

197
Perfil del Nutricionista

PUESTO NUTRICIONISTA
Área Asesor Externo
Número Puestos 01
Puestos bajo su mando Ninguno
Perfil Profesional de la carrera de nutrición.
Competencias Orientado al cliente, Adaptabilidad
Elaboración: Autores de esta tesis.

Las funciones de su puesto son las siguientes:

 Presentar la propuesta de menú de manera mensual considerando su valor calórico dentro
de los márgenes establecidos y cumpliendo con los valores nutricionales.
 Considerar las sugerencias y recomendaciones del Jefe de Cocina y la Gerencia de
Amaranto y los clientes en la elaboración de la propuesta de los menús.
 Liderar el equipo de respuesta a los clientes para brindar el servicio de atención
nutricional al mismo preparando los tips saludables y los tips de alimentación de
Amaranto.

Perfil del Coordinador Comercial

PUESTO COORDINADOR COMERCIAL

Área Comercial
Número de vacantes 01
Puestos bajo su mando Ninguno
Perfil Profesional de la carrera de marketing.
Competencias Orientación al cliente, Visión Comercial, Innovación y
Creatividad, Tolerancia al Estrés, Negociación y Resolución de
conflictos, Planeación y Visión de Futuro, Manejo de relaciones
Interpersonales
Elaboración: Autores de esta tesis.

Las funciones del puesto son las siguientes

 Desarrollar y proponer estrategias para lograr los objetivos de ventas.
 Actualizar y mantener diariamente la página Web y aplicación móvil.
 Atender las redes sociales y responder las sugerencias y/o recomendaciones de los
clientes.
 Generar informes comerciales para la Gerencia General.

Perfil del Coordinador de Pedidos y Distribución

PUESTO COORDINADOR DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

Área Pedidos y Distribución
Número de vacantes 01
Puestos bajo su mando Repartidor
Perfil Egresado de la carrera de administración o ingeniería
industrial
Experiencia comprobada en gestión de la cadena de
abastecimiento.
Competencias Orientación al cliente, Innovación y Creatividad, Tolerancia
al Estrés, Negociación y Resolución de conflictos, Manejo de
relaciones Interpersonales.
Elaboración: Autores de esta tesis.

198
Las funciones del puesto son las siguientes:
 Atender la solicitud de pedidos de los clientes a través de los diversos canales.
 Proponer y entregar las rutas diarias de entrega de pedidos a los repartidores.
 Realizar el seguimiento de los pedidos diarios.
 Generar boletas de venta/facturas por pedido y revisar que los documentos de pago
correspondan con los pedidos antes de ser empacados.
 Realizar el cuadre de las recaudaciones del día con el Repartidor.
 Realizar encuestas inopinadas a los clientes.

Perfil del Jefe de Cocina

PUESTO JEFE DE COCINA

Área Operaciones
Número de vacantes 01
Puestos bajo su mando Cocinero
Perfil Chef titulado, con experiencia comprobada en la preparación de
alimentos.
Experiencia de trabajo en servicios masivos de alimentación como
comedores o servicios de comedor
Con conocimiento de preparación de insumos vegetarianos y
orgánicos.
Competencias Innovación, Orientación al cliente, Adaptabilidad, Tolerancia al
estrés.
Elaboración: Autores de esta tesis.
Las funciones del puesto son las siguientes
 Encargado de realizar la preparación de los alimentos siguiendo el menú establecido por
el nutricionista.
 Proponer menús al Gerente General y Nutricionista.
 Encargo de servir los alimentos en los envases según las ordenes de pedido de los clientes
 Presentar solicitud de insumos considerando las raciones y los menús a preparar al
Coordinador de Pedidos y Distribución.
 Aprobar y/o rechazar la calidad de los insumos remitidos por el proveedor.
 Controlar la calidad del menú según los estándares de Amaranto.
 Asignar y monitorear las tareas realizadas por el ayudante y auxiliar de cocina.

Perfil del Ayudante de Cocina

Puesto AYUDANTE DE COCINA

Área Operaciones
Puestos bajo su mando Ninguno.
Número de Vacantes 01
Perfil Estudiante técnico de la carrera de gastronomía.
Competencias Capacidad de Aprendizaje, Contribuir al éxito del equipo,
Adaptabilidad
Elaboración: Autores de esta tesis.
Las funciones del puesto son las siguientes
 Ayudar en las operaciones de cocina, según las tareas encomendadas por el Cocinero.
 Cortar, pesar y preparar los insumos de acuerdo a las indicaciones del Cocinero.
 Mantener ordenados y listos para servir los envases y empaques a utilizar durante el
proceso.
 Envasar el postre y refresco según la orden de pedido del cliente.
 Preparar y ordenar los menús de acuerdo a las indicaciones de la ruta de salida.
 Seguir las indicaciones de calidad y limpieza suministrado por el Jefe de Cocina.

199
Perfil del Auxiliar de Cocina

Puesto AUXILIAR DE COCINA

Área Operaciones
Número de Vacantes 01
Puestos bajo su mando Ninguno.
Perfil Estudiante técnico de la carrera de gastronomía.
Competencias Capacidad de Aprendizaje, Proactividad, Contribuir al éxito del
equipo, Adaptabilidad
Elaboración: Autores de esta tesis.

Las funciones del puesto son las siguientes

 Mantener limpio y ordenadas las zonas comunes de operación, así como el equipo y
utensilios de cocina durante la preparación de los alimentos.
 Apoyar con el traslado de los menús al área de despacho.
 Realizar la limpieza exhaustiva de las áreas de operaciones finalizando las labores.
 Devolver al almacén los insumos no utilizados durante las operaciones.
 Ordenar los almacenes al final de las labores.

Perfil del Repartidor Caminante

Puesto REPARTIDOR CAMINANTE

Área Pedidos y Distribución
Número de vacantes 02* (Número mínimo para iniciar repartos)
Puestos bajo mando Ninguno
Perfil Con experiencia en servicios de distribución.
Competencias Contribuir al éxito del equipo, Integridad, Tolerancia
al Estrés, Orientación al cliente, Adaptabilidad
Elaboración: Autores de esta tesis.

Perfil del Repartidor Motorizado

PUESTO REPARTIDOR MOTORIZADO

Área Pedidos y Distribución
Número de vacantes 01
Puestos bajo mando Ninguno
Perfil Licencia de manejo vigente.
Con experiencia en servicios de movilidad o distribución.
Requerimiento Moto propia para la realización de las labores de distribución, la cual
debe contar con los permisos y pagos al día.
Equipo celular (smartphone)
Competencias Contribuir al éxito del equipo, Integridad, Tolerancia
al Estrés, Orientación al cliente, Adaptabilidad
Elaboración: Autores de esta tesis.

Las funciones y responsabilidades del puesto son las siguientes:

 Realizar la distribución de los menús según el plan de distribución aprobado por el
Coordinador de Pedidos y Distribución.
 Ordenar los empaques de acuerdo a la entrega de los menús.
 Cumplir la ruta aprobada de acuerdo al plan de distribución.
 Brindar información a los clientes en caso se les requiera.
 Informar de cualquier contingencia y/o recomendación al Coordinador de Pedidos y
Distribución para realizar los ajustes que se requieran.

200
 Realizar el cobro de los pedidos a los clientes.
 Realizar el cuadre de las recaudaciones del día con el Coordinar de Pedidos y
Distribución.
 Vestir el uniforme completo de Amaranto y velar por la limpieza del mismo.

Perfil del Chofer

PUESTO PERFIL DEL CHOFER

Área Pedidos y Distribución
Número de vacantes 01
Puestos bajo mando Ninguno
Perfil Experiencia en el manejo de autos.
Licencia de manejo vigente.
Con experiencia en servicios de movilidad o distribución.
Competencias Contribuir al éxito del equipo, Integridad, Tolerancia
al Estrés, Orientación al cliente, Adaptabilidad
Elaboración: Autores de esta tesis.
Las funciones y responsabilidades del puesto son las siguientes:
 Transportar los insumos, menús y repartidores según lo solicitado por el Coordinador de
Pedidos y Distribución.
 Realizar el mantenimiento según lo establecido por el taller de la marca del vehículo.
 Ejecutar el abastecimiento del combustible, limpieza y toda documentación que requiera
para su adecuado uso.
 Informar de cualquier contingencia y/o recomendación al Coordinador de Pedidos y
Distribución.
 Vestir el uniforme completo de Amaranto y velar por la limpieza del mismo.

201
 Anexo XXIII Presupuesto de Administración y RRHH en Soles

En soles
Detalle
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Personal Interno: Plaza
Gerente General 1 56,000 56,000 56,000 56,000 56,000
Coordinador Comercial 1 28,000 28,000 28,000 28,000 28,000
Coordinador de Pedidos y 1 28,000 28,000 28,000 28,000 28,000
Distribución
Jefe de Cocina 1 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000
Ayudante de Cocina 1 14,000 14,000 14,000 14,000 14,000
Auxiliar de cocina 1 11,900 11,900 11,900 23,800 23,800
Repartidor 4-6 16,575 25,500 25,500 30,600 30,600
Chofer 1 5,950 5,950 5,950 5,950 5,950
Total Salarios 189,475 198,400 198,400 215,400 215,400
EPS 9% 17,053 17,856 17,856 19,386 19,386
CTS 4.17% 7,892 8,263 8,263 8,971 8,971
Pago de Tributos laborales 24,944 26,119 26,119 28,357 28,357
Nutricionista 1 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
Contador 1 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200
Asesor soporte técnico 1 600 600 600 600 600
Asesor legal 1 600 600 600 600 600
Servicio de terceros total 14,400 14,400 14,400 14,400 14,400
Evaluación salud ocupacional 1,056 1,056 1,056 1,144 1,144
Capacitación 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Uniformes Repartidores 1,040 400 400 480 480
Uniformes Personal Cocina 562 562 562 562 562
Permisos y Registros de 1,321
Funcionamiento
Gastos Administrativos 1,321 4,258 3,618 3,618 3,786 3,786
Presupuesto de Administración y
1,761 233,077 242,537 242,537 261,943 261,943
Recursos Humanos
Elaboración: Autores de esta tesis.

202
 Anexo XXIV Costo promedio semanal de producción del Menú

(a) Lunes a Miércoles

LUNES MARTES MIÉRCOLES

ENTRADAS ENTRADAS ENTRADAS

Ensalada waldorf Ensalada de verduras frescas Ensalada rusa
Ingredientes Cantidad Costo Ingredientes Cantidad Costo Ingredientes Cantidad Costo
Manzana 90 gr S/.0.30 Lechuga americana 1/8 cabeza S/.0.15 Beterraga 1/2 unidad S/.1.00
Uvas 30 gr S/.0.19 Palta 1/4 unidad S/.0.28 Papa blanca 1/2 unidad S/.0.11
Papa blanca 50 gr S/.0.07 Zanahoria rallada 30 gr S/.0.14 Arverjas 50 gr S/.0.41
Apio 5 gr S/.0.03 Tomate 1/4 unidad S/.0.15 Huevo sancochado 1/2 unidad S/.0.20
Pecanas 3 gr S/.0.24 Pepino 1/8 unidad S/.0.08 Lechuga americana 1 hoja S/.0.15
Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 Total S/.0.80 Total S/.1.87
Total S/.0.85 Aliño ensalada Aliño ensalada
Crema de arverja Ingredientes Cantidad Costo Ingredientes Cantidad Costo
Ingredientes Cantidad Costo Aceite de oliva 15 ml S/.0.45 Aceite de oliva 15 ml S/.0.45
Arveja 90 gr S/.0.31 Jugo de limón 1/2 unidad S/.0.43 Jugo de limón 1/2 unidad S/.0.43
Aceite de oliva 5 ml S/.0.15 Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 Sal y pimienta Al gusto S/.0.02
Cebolla picada 40 gr S/.0.08 Total S/.0.90 Total S/.0.90
Harina sin preparar 1/2 cucharadita S/.0.33 Choclo a la huancaína Causa de verduras
Perejil picado 1/2 cucharadita S/.0.01 Ingredientes Cantidad Costo Ingredientes Cantidad Costo
Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 Choclo desgranado 1/2 unidad S/.0.40 Papa amarilla 125 gr S/.0.20
Total S/.0.90 Queso fresco 25 gr S/.0.25 Aceite de oliva 5 ml S/.0.15
Tamal de quinua Aji amarillo 1 unidad S/.0.30 Jugo de limón 1/2 unidad S/.0.43
Ingredientes Cantidad Costo Aceite de girasol 14 ml S/.0.09 Pasta de aji amarillo 1/2 cucharada S/.0.15
Quinua 50 gr S/.0.41 Leche 22.5 ml S/.0.15 Zanahoria cocida 25 gr S/.0.12
Harina de maiz 40 gr S/.0.40 Papa sancochada 1/4 unidad S/.0.06 Choclo desgranado 25 gr S/.0.40
Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10 Aceituna negra 1 unidad S/.0.12 Arverjas cocidas 25 gr S/.0.21
Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10 Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10
Pasta de aji amarillo 1 cucharadita S/.0.06 Lechuga americana 1 hoja S/.0.08 Aceituna negra 1/4 unidad S/.0.06
Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 Total S/.1.55 Mayonesa 25 gr S/.0.30
Total S/.1.08 Crema de espárragos Total S/.2.11
FONDO Ingredientes Cantidad Costo Crema de champignones
Guiso de estofado de carne Espárragos 250 gr S/.1.83 Ingredientes Cantidad Costo
Ingredientes Cantidad Costo Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Champignones 92 gr S/.1.83
Carne de res trozada 150 gr S/.4.36 Poro picado 1/4 unidad S/.0.10 Aceite de oliva 5 ml S/.0.15
Tomate 80 gr S/.0.23 Mantequilla 1/2 cucharada S/.0.28 Cebolla picada 40 gr S/.0.08
Zanahoria 5 gr S/.0.01 Harina sin preparar 1/2 cucharada S/.0.33 Harina sin preparar 1/2 cucharada S/.0.30
Arverjas 5 gr S/.0.01 Crema de leche 25 ml S/.0.60 Crema de leche 25 ml S/.0.60
Aceite de girasol 3 ml S/.0.02 Total S/.3.23 Perejil picado 1/2 cucharadita S/.0.05
Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 FONDO Total S/.3.01
Total S/.4.66 Guiso de trigo con pechuga de pollo FONDO
Ingredientes Cantidad Costo Guiso de seco con verduras y carne
Saltado de brócoli con carne de soya Trigo 80 gr S/.0.42 Ingredientes Cantidad Costo
Ingredientes Cantidad Costo Pollo 150 gr S/.1.21 Carne de res trozada 150 gr S/.4.36
Carne de soya 120 gr S/.3.11 Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10
Brócoli 100 gr S/.0.50 Aceite de girasol 15 ml S/.0.10 Culantro 1/8 atado S/.0.02
Cebolla 15 gr S/.0.03 Ajo molido 1/4 cucharada S/.0.03 Arverjas 33 gr S/.0.27
Tomate 15 gr S/.0.04 Pasta de aji amarillo 1.5 cucharada S/.0.45 Pasta aji panca 1/4 cucharada S/.0.09
Sillao 1 cucharadita S/.0.10 Pasta aji panca 1/4 cucharada S/.0.09 Pasta de aji amarillo 1/4 cucharada S/.0.07
Kion rallado Al gusto S/.0.07 Culantro picado 1/4 cucharada S/.0.03 Aceite de girasol 16 ml S/.0.11
Ajo 1/2 diente S/.0.04 Queso fresco (en cubos) 8 gr S/.0.08
Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 Total S/.2.51 Total S/.5.02
Total S/.3.91 Puré de papa y espinaca con huevo duro Tallarines en salsa pomodoro y huevo sancochado
Lentejas con pechuga de pollo a la plancha Ingredientes Cantidad Costo Ingredientes Cantidad Costo
Ingredientes Cantidad Costo Papa amarilla (cocida) 165 gr S/.0.26 Tallarin 120 gr S/.0.55
Lenteja 80 gr S/.0.48 Leche 30 ml S/.0.20 Cebolla picada 1/2 unidad S/.0.20
Cebolla 10 gr S/.0.02 Mantequilla 12 gr S/.0.35 Albahaca 1 hoja S/.0.08
Ajo 1 diente S/.0.08 Espinaca 1/4 atado S/.0.62 Tomate picado 166 gr S/.0.50
Aceite de girasol 15 ml S/.0.10 Huevo sancochado 2 unidad S/.0.78 Ajo 1/2 diente S/.0.04
Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Total S/.2.22 Aceite de girasol 15 ml S/.0.10
Pollo 150 gr S/.1.76 Caihua rellena con verduras y carne de res Zanahoria 1/8 unidad S/.0.12
Total S/.2.54 Ingredientes Cantidad Costo Perejil 1/2 cucharadita S/.0.05
Carne molida 50 gr S/.1.48 Huevo sancochado 2 unidad S/.0.80
COMPLEMENTO Caigua grande 1 unidad S/.0.63 Total S/.2.44
Arroz blanco 100 gr S/.0.25 Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Frejoles con pechuga de pollo
Arroz integral 100 gr S/.0.31 Ajo molido 1/4 cucharada S/.0.20 Ingredientes Cantidad Costo
Papa sancochada 1 unidad S/.0.23 Pasta aji panca 1/4 cucharada S/.0.09 Frejol canario 83 gr S/.0.59
Yuca sancochada 100 gr S/.0.20 Tomate pelado y picado 1/4 unidad S/.0.12 Aceite de girasol 30 ml S/.0.20
Perejil picado 1/2 cucharada S/.0.05 Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10
POSTRE Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10 Ajo 1/2 diente S/.0.04
Pera 1 unidad S/.0.92 Pasas negras 16 gr S/.0.30 Pasta de aji amarillo 1 cucharadita S/.0.15
Aceite de girasol 15 ml S/.0.10 Pollo 150 gr S/.1.76
BEBIDA Aceituna negra 1/2 unidad S/.0.09 Total S/.2.84
Agua de manzana 12 onzas S/.0.09 Zanahoria picada 25 gr S/.0.12
Total S/.3.36 COMPLEMENTO
Arroz blanco 100 gr S/.0.25
COMPLEMENTO Arroz integral 100 gr S/.0.31
Arroz blanco 100 gr S/.0.25 Papa sancochada 1 unidad S/.0.23
Arroz integral 100 gr S/.0.31 Queso parmesano rayado 15 gr S/.0.40
Papa sancochada 1 unidad S/.0.23
Yuca sancochada 100 gr S/.0.20 POSTRE
Gelatina de leche S/.0.38
POSTRE
Ensalada de Frutas S/.0.57 BEBIDA
Emoliente S/.0.08
BEBIDA
Chicha Morada S/.0.08

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis
Elaboración: Autores de esta tesis.

203
(b) Jueves y Viernes
JUEVES VIERNES

ENTRADAS ENTRADAS

Solterito Salpicón de verduras

Ingredientes Cantidad Costo Ingredientes Cantidad Costo
Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Zanahoria picada 25 gr S/.0.12
Queso fresco (en cubos) 25 gr S/.0.25 Arverjas 25 gr S/.0.21
Habas 20 gr S/.0.04 Choclo 25 gr S/.0.40
Choclo desgranado 25 gr S/.0.30 Papa blanca 25 gr S/.0.03
Aceituna negra 3 unidad S/.0.28 Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10
Perejil picado 1 cucharadita S/.0.05 Lechuga americana 1 hoja S/.0.15
Aceite de oliva 15 ml S/.0.30 Jugo de limón 1/2 unidad S/.0.43
Jugo de limón 1/2 unidad S/.0.43 Aceite de oliva 15 ml S/.0.45
Sal y pimienta Al gusto S/.0.02 S/.1.89
S/.1.78 Ocopa con chía
Yuca rellena con carne Ingredientes Cantidad Costo
Ingredientes Cantidad Costo Chia 20 gr S/.0.24
Papa amarilla 1/2 unidad S/.0.10 Huacatay 1/2 rama S/.0.05
Yuca 250 gr S/.0.50 Mani tostado 25 gr S/.0.50
Oregano 1/2 cucharadita S/.0.05 Papa amarilla 1/2 unidad S/.0.10
Aceite de girasol 15 ml S/.0.10 Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10
Carne molida 25 gr S/.0.80 Lechuga americana 1 hoja S/.0.15
Cebolla picada 25 gr S/.0.05 Queso fresco 25 gr S/.0.25
Aceituna negra 1/2 unidad S/.0.09 Leche 20 ml S/.0.13
Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10 Aji amarillo 1 unidad S/.0.30
Total S/.1.79 Aceite de girasol 20 ml S/.0.13
Crema de choclo Aceituna negra 1/4 unidad S/.0.04
Ingredientes Cantidad Costo S/.2.00
Choclo desgranado 1/2 unidad S/.0.40 Papa con crema de pimiento
Aceite de girasol 15 ml S/.0.10 Ingredientes Cantidad Costo
Cebolla picada 5 gr S/.0.01 Papa nativa 130 gr S/.0.60
Ajo molido 1/8 cucharada S/.0.02 Pimiento 30 gr S/.0.18
Pasta de aji amarillo 1/8 cucharada S/.0.04 Crema de leche 25 ml S/.0.60
Leche 50 ml S/.0.33 Cebolla picada 20 gr S/.0.04
Aceite de oliva 5 ml S/.0.15 Ajo molido 1/8 cucharada S/.0.02
S/.1.05 Aceite de girasol 5 ml S/.0.03
Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10
Cau cau de verduras y carne de soya Lechuga americana 1 hoja S/.0.15
Ingredientes Cantidad Costo S/.1.72
Carne de soya 120 gr S/.3.11 Hamburguesa de lenteja
Papa blanca 1 unidad S/.0.23 Ingredientes Cantidad Costo
Arverjas 25 gr S/.0.21 Lentejas 67 gr S/.0.46
Cebolla picada 25 gr S/.0.05 Cebolla 1/6 unidad S/.0.07
Ajo molido 1/4 cucharada S/.0.04 Ajo 1/2 diente S/.0.04
Pasta de aji amarillo 1/2 cucharada S/.0.15 Zanahoria 5 gr S/.0.01
Palillo 1 cucharadita S/.0.05 Aceite de girasol 1.00 ml S/.0.01
Hierba buena 1/8 atado S/.0.05 Sal y pimienta Al gusto S/.0.02
Perejil picado 1/4 cucharada S/.0.05 Huevo 1/4 unidad S/.0.10
S/.3.93 Perejil picado 1 cucharadita S/.0.05
Aji de pollo S/.0.75
Ingredientes Cantidad Costo Picante de carne
Papa amarilla 1/2 unidad S/.0.10 Ingredientes Cantidad Costo
Pollo 1/4 kg S/.3.00 Carne picada (cadera) 120 gr S/.3.50
Aji amarillo 1 unidad S/.0.15 Papa blanca picada 1 unidad S/.0.23
Cebolla picada 1/4 unidad S/.0.10 Arverjas 5 gr S/.0.04
Ajo 1 diente S/.0.08 Zanahoria picada 15 gr S/.0.07
Leche 125 ml S/.0.83 Cebolla picada 25 gr S/.0.05
Huevo sancochado 1/4 unidad S/.0.10 Ajo 1/2 diente S/.0.05
Aceituna negra 1/4 unidad S/.0.04 Pasta aji panca 1/2 cucharada S/.0.17
S/.4.40 Perejil picado 1/2 cucharada S/.0.05
Locro con pechuga de pollo Tomate picado 1/4 unidad S/.0.15
Ingredientes Cantidad Costo Laurel 1/2 hoja S/.0.05
Zapallo 200 gr S/.0.48 S/.4.36
Queso fresco 50 gr S/.0.50 Saltado de verduras
Huacatay picado 1/2 cucharada S/.0.05 Ingredientes Cantidad Costo
Ajo en pasta 1 cucharada S/.0.07 Vainitas 33 gr S/.0.25
Pollo 150 gr S/.1.76 Zanahoria 33 gr S/.0.16
Total S/.2.86 Pimiento 33 gr S/.0.20
Brocoli 33 gr S/.0.16
COMPLEMENTO Tomate 33 gr S/.0.10
Arroz blanco 100 gr S/.0.25 Papa blanca 33 gr S/.0.04
Arroz integral 100 gr S/.0.31 Pollo 150 gr S/.1.76
Papa sancochada 1 unidad S/.0.23 S/.2.68
Choclo desgranado 1/2 unidad S/.0.40
COMPLEMENTO
POSTRE Arroz blanco 100 gr S/.0.25
Manzana 1 unidad S/.0.45 Arroz integral 100 gr S/.0.31
Papa sancochada 1 unidad S/.0.23
BEBIDA Yuca sancochada 100 gr S/.0.20
Cebada de Limon S/.0.04
POSTRE
Queque de Platano S/.0.45

BEBIDA
Limonada S/.0.20

Fuente: Lic. Eliana Rodríguez (Nutricionista), Sergio Barreda (Chef), Autores de esta tesis
Elaboración: Autores de esta tesis.

204
(c) Costo unitario del Menú
Promedio Semanal del Costo del Menú (insumos) en soles
Entrada 1.83
Fondo 3.23
Complemento 0.27
Postre 0.55
Bebida 0.10
Total Costo Promedio Unitario Insumos 5.98
Total costo de Empaques y envases Unitario 2.02
Total Costo Unitario Directo 8.00
Elaboración: Autores de esta tesis.

205
 Anexo XXV Determinación de la tasa de Descuento

CAPM

Hallando el CAPM – USA Dato

D/C (empresa USA) 20.4%
TAX USA 34%
Beta = Be 1.13
Boa = Be / [1+(1-T)D/C USA] 1.00
D/C (empresa Perú) 0.6
TAX Perú 28%
BE (Beta Patrim. a D/C Perú) 1.4
Rf = Tasa libre de riego anual 0.5%
Rm = Tasa de mercado (S&P) 11.7%
Riesgo país (EMBI) 1.25%
Riesgo del negocio (adicional) 12.00%
Ke = Koa = Rf+Boa(Rm-Rf)+Rp+Rn 29.45%
Elaboración: Autores de la tesis.

WACC
Financiamiento - PERU Porcentaje
Deuda 35.8%
Capital 64.2%
Kd (banco Mi Banco) 27.9%
Koa 25.0%
Ke 29.45%
TAX 10.00%
Ko =WACC 27.9%
Fuente: MiBanco, BCRP.
Elaboración: Autores de esta tesis.

206
 Anexo XXVI Flujo del Impuesto General a las Ventas (IGV)

Movimiento del IGV

En soles
MOVIMIENTO DE IGV
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Retenciones de IGV 0 -119,781 -165,954 -212,754 -261,678 -321,661
Pago IGV a Proveedores 0 62,688 83,942 108,690 136,851 172,164
Abarrotes 49% 0 29,007 41,463 54,879 69,729 88,599
Verduras 17% 0 0 0 0 0 0
Frutas 14% 0 8,138 11,633 15,397 19,563 24,857
Envases 20% 0 12,063 17,244 22,823 28,999 36,846
Consumo de gas por menú 0 683 949 1,221 1,507 1,861
Costos operativos 0 3,452 3,552 3,655 3,761 3,870
Gastos administrativos 1,303 1,627 1,674 1,723 1,773
Gastos ventas 7,443 6,645 6,914 7,643 7,924
Otros gastos 599 830 2,128 3,925 6,433
Inversiones 22,058 81 0 0 0 0
Diferencia de facturas 22,058 -57,013 -82,012 -104,064 -124,827 -149,497
Crédito Fiscal 22,058 0 0 0 0 0
Pago IGV al Fisco 0 -34,955 -82,012 -104,064 -124,827 -149,497
Elaboración: Autores de esta tesis.

Tiempo que se hace efectivo ingreso y salida de dinero

Política De Compras, Ventas, Pagos % Dato Observaciones

Ventas al contado 60% 0 días
Ventas al crédito POS 40% 2 días
Compras al contado 100% 0 días
Frecuencia de compras 3 días
Elaboración: Autores de esta tesis.

207
 Anexo XXVII Estado de Ganancias y Pérdidas entre 2018 y 2022

En soles
Periodo
2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos 665,451 921,968 1,181,968 1,453,767 1,787,003
Costos de insumos directos -331,200 -473,429 -626,608 -796,173 -1,011,625
Costo operativos - PLANILLA -63,423 -67,220 -71,245 -107,623 -114,067
Consumo de gas por menú -3,795 -5,272 -6,781 -8,373 -10,339
Costos operativos -19,178 -19,734 -20,306 -20,895 -21,501
Utilidad Bruta 247,855 356,312 457,028 520,702 629,471
Gasto administrativo - PLANILLA -87,480 -92,717 -98,268 -104,152 -110,387
Gasto ventas - PLANILLA -55,495 -70,311 -70,311 -76,878 -76,878
Gastos administrativos -7,236 -9,039 -9,301 -9,571 -9,848
Gastos ventas -41,349 -36,914 -38,412 -42,462 -44,025
Costo de alquiler -43,800 -44,895 -46,017 -47,168 -48,347
Otros gastos varios (de las ventas) -3,327 -4,610 -11,820 -21,807 -35,740
Comisión por la transacción -5,523 -7,652 -9,810 -12,066 -14,832
Depreciación -12,246 -12,313 -12,313 -12,313 -12,313
Amortización -32,551 0 0 0 0
Utilidad Operativa -41,153 77,861 160,776 194,286 277,101
Utilidad Antes de IR -41,153 77,861 160,776 194,286 277,101
Pérdidas acumuladas -41,153 0 0 0 0
Utilidad Impositiva 0 36,708 160,776 194,286 277,101
Impuesto a la renta (10%) 0 -3,671 -16,078 -19,429 -27,710
Utilidad Neta -41,153 74,190 144,698 174,857 249,390
Elaboración: Autores de esta tesis.

208
 Anexo XXVIII Análisis de Sensibilidad

Resultado del escenario alta diferenciación

Resumen de escenario Alta diferenciación

Variables cambiantes:
Precio 15%
Costo 10%
Volumen -20%
Resultado:
Ko 27.9%
TIRF 69.6%
VANF 150,251
Elaboración Autores de esta tesis.

Resultado del escenario diferenciación

Resumen de escenario Diferenciación

Variables cambiantes:
Precio 5%
Costo 5%
Volumen -10%
Resultado:
Ko 27.9%
TIRF 62.4%
VANF 122,578
Elaboración: Autores de esta tesis.

Resultado del escenario de variación de costos

Resumen de escenario Costos

Variables cambiantes:
Precio -15%
Costo -10%
Volumen 20%
Resultado:
Ko 27.9%
TIRF 55.9%
VANF 97,136
Elaboración: Autores de esta tesis.

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