UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS
MARIATEGUI
FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES
Y PEDAGOGICAS
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“EMPRESA KFC”
ALUMNOS:
Lidet Ayma Choquehuanca
Bianca Cuyo Colla
Cesar Flores Noguera
Yoselin Lopez Choque
Lehykiu Mendizabal Montalvo
DOCENTE:
CPC. Bernardo Baca.
CURSO:
Negocios Internacionales
CICLO:
X
ILO-PERU
2019
INDICE
INTRODUCCION……………………………………………………………………………...3
1. HISTORIA DE LA EMPRESA .......................................................................................... 4
2. MISIÓN. ............................................................................................................................... 9
3. VISIÓN . ............................................................................................................................... 9
4. VALORES ......................................................................................................................... 10
5. METAS Y OBJETIVOS ................................................................................................... 10
6. PRODUCTOS ................................................................................................................... 11
7. ANÁLISIS FODA .............................................................................................................. 13
a) Fortaleza: .......................................................................................................................... 13
b) Debilidades………………………………………………………………………………11
c) Oportunidades…………………………………………………………………………...11
d) Amenaza…………………………………………………………………………………12
8. GESTIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 15
a) Estrategia competitiva genérica……………………………………………………….12
b) Estrategia de Posicionamiento………………………………………………………...13
9. EL MERCADO INTERNACIONAL................................................................................ 16
10. EVALUACIÓN DEL RIESGO PAÍS ............................................................................ 118
a) Factores Potenciales a nivel País………………………………………………………16
b) Factores de la Industria………………………………………………………………...17
c) Factores de la empresa………………………………………………………………….18
11. ESTRATEGIA PARA AMERICA LATINA…………………………………………...19
12. PRIVATIZACION…………………………………………………………………...…..20
13. TRATADO DE LIBRE COMERCIO………………………………………………..…21
14. RIESGOS Y OPORTUNIDADES………………………………………………….…24
15. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………..26
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INTRODUCCION
En la actualidad la forma de realizar negocios internacionales nos lleva a
considerar aspectos como los siguientes: la toma de decisión adecuada
sobre qué mercado extranjero penetrar; el momento preciso para actuar
(cuándo hacerlo) y en qué escala; en conjunto, estos aspectos se traducen
en la elección del modo de entrada para abastecer un mercado y el papel
de las alianzas estratégicas.
Los diversos modos para abastecer los mercados son, por citar algunos:
la exportación, proyectos “llave en mano”, la concesión de licencias y
franquicias a firmas específicas del país anfitrión, establecer Joint
Ventures o una subsidiaria de propiedad absoluta en el país anfitrión, con
el fin de abastecer su mercado. Cada una de estas líneas de estudio
listadas tiene ventajas y desventajas relacionadas con el modo de entrada
a un mercado pues ésta se encuentra determinada por una serie de
factores, como son: costos de transportación, barreras de orden
comercial, niveles de riesgos políticos, económicos, sociales, culturales,
así como la estrategia a seguir por las diferentes firmas.
Esta situación varía de acuerdo con la elección óptima de penetración en
los diferentes mercados. En definitiva, la idea de toda empresa o firma es
encontrar la mejor forma de entrar a un mercado.
A continuación, presentamos un caso de estudio particular: “Kentucky
Fried Chicken y la industria mundial de comida rápida”. El enfoque de este
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caso está determinado por el sentido de la elección de la estrategia de la
empresa.
KFC
(KENTUCKY FRIED CHICKEN)
1. HISTORIA DE LA EMPRESA
Kentucky Fried Chicken fue fundada por el Coronel Harland Sanders en
Kentucky, Estados Unidos y ha crecido hasta convertirse en una de las
cadenas de restaurantes de servicio rápido más grandes del mundo. Cada
año, en más de 80 países y territorios del mundo, Kentucky Fried Chicken
sirve más de mil millones de órdenes de pollo frito "para chuparse los
dedos". Pero alcanzar el éxito no fue una tarea sencilla. Pero cómo se
originó ese éxito. En 1896 murió el padre de Harland Sanders y, como
consecuencia, su madre se vio obligada a trabajar para mantener a su
familia. A la tierna edad de seis años, el joven Harland era responsable
del cuidado de sus hermanos menores y se encargaba de preparar
muchas de las comidas de la familia. Un año después era casi un experto
en la preparación de varios platillos regionales.
En el transcurso de los siguientes 30 años, Sanders tuvo diferentes tipos
de empleos, desde conductor de tranvía hasta vendedor de seguros, y a
pesar de todo nunca perdió su habilidad como cocinero. En 1930,
Sanders, con 40 años, trabajaba como operador de una estación de
servicio en Corbin, Kentucky, y fue allí donde comenzó a cocinar para los
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viajeros hambrientos que se detenían a cargar gasolina. Como no tenía
un restaurante, los clientes regulares comían en el comedor de la humilde
vivienda de la estación de servicio. Fue entonces que inventó lo que se
conoce como "reemplazo de una comida casera": ofrecer una comida
completa a las familias con poco tiempo disponible; servicio que llamó "la
cena del domingo, los siete días de la semana".
A medida que crecía la reputación de Sanders, en 1935 el gobernador
Ruby Laffoon lo nombra Coronel de Kentucky en reconocimiento a su
contribución a la cocina local. Casi cuatro años después, su restaurante
figuraba en la guía Adventures in Good Eating de Duncan Hines. Como
cada vez más gente comenzó a ir sólo por la comida que ofrecía, se mudó
enfrente para aumentar la capacidad del lugar. En el curso de la siguiente
década perfeccionó su mezcla secreta, la cual consistía en once hierbas
y especias, así como la técnica básica de cocción, que todavía se usa
actualmente. En 1955, seguro de la calidad de su pollo frito, el Coronel se
dedicó a desarrollar el negocio de las franquicias. Casi 10 años después,
Sanders ya tenía más de 600 franquicias de KFC en los Estados Unidos
y Canadá.
En 1964 vendió su participación en la por un valor de $2 millones de
dólares a un grupo de inversores, entre los que se encontraba John Y.
Brown Jr. (quien luego se convertiría en gobernador de Kentucky).
Kentucky Fried Chicken Corporation creció rápidamente con sus nuevos
dueños. Comenzó a cotizar en forma bursátil en 1966, en la Bolsa de
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Nueva York en 1969 y, finalmente, en 1986 fue comprada por PepsiCo,
Inc. En 1997, PepsiCo, Inc. escindió sus restaurantes de servicio rápido,
incluido KFC, y creó una compañía de restaurantes independientes:
Tricon Global Restaurants, Inc. Actualmente, la compañía de restaurantes
(ahora conocida como YUM! Brands, Inc.), es la más grande del mundo
en cantidad de unidades con casi 32,500 restaurantes en más de 100
países y territorios. Hasta el momento de su muerte por leucemia en 1980,
a la edad de 90 años, el Coronel viajaba 250,000 millas por año para
visitar los restaurantes KFC alrededor del mundo.
Acontecimientos trascendentes relativos a la evolución de Kentucky
Fried Chicken.
Heublein, Inc., (fabricante de bebidas) y KFC decidieron fusionarse a partir
de una serie de negociaciones. Esta operación se originaba, en parte, en
el deseo de John Y. Brown (gobernador de Kentucky en 1977) de
perseguir otros intereses distintos a los del negocio restaurantero, los
cuales incluían una carrera política con grandes oportunidades de
crecimiento. Heublein, Inc, empresa dedicada al giro de las bebidas,
donde su principal desarrollo se enfocaba a producir vodka, mezclas para
cóctel, ginebra seca, cerveza y otras bebidas alcohólicas, tenía poca
experiencia en el sector restaurantero, lo que, como era natural, haría que
las diferencias se presentaran rápidamente. Fue entonces cuando se
modificaron estrategias a seguir implementadas originalmente por el
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Coronel Sanders, por ejemplo, se aplazaron diversas inauguraciones
destinadas a la apertura de nuevos puntos de venta y, adicional a esta
situación, los problemas a nivel operativo debían resolverse de manera
inmediata. Esta muda de estrategia consistió en implementar un programa
para remodelar los restaurantes actuales considerando una mejora
contundente enfocada en el servicio y la higiene; esto les dio la
oportunidad de nivelar el valor de su estrategia, para perfilarse
nuevamente hacia la construcción de nuevos restaurantes, mejorando su
expansión en los mercados.
• R.J. Reynolds Industries, Inc.
Las estrategias de cambio de forma continua llevaron a KFC en 1982 a un
nuevo mecanismo de expansión. Debido a una estrategia de
diversificación de mercado, R.J. Reynolds Industries, Inc., adquiere a
Heublein y a su fusionada KFC, Inc. –una fusión que se llevó a cabo como
una figura de subsidiaria 100% de capital, lo que se reconoce como una
formalidad de negociación a través de una subsidiaria de propiedad
absoluta–. El motivo de la fusión se debido principalmente a que R.J.
Reynolds Industries, Inc., cuyo giro estaba en el negocio del tabaco, había
visto disminuir considerablemente sus ventas, aun cuando mantenía sus
márgenes de rentabilidad, pues el consumo del público norteamericano
era menor; esta la baja potencial se debió a que el consumidor
desarrollaba un acto de conciencia al dejar de fumar, resultado de las
consecuencias negativas del tabaco en la salud. Este planteamiento hacia
la diversificación con negocios no relacionados con su giro original (como
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la energía, el transporte, los alimentos y los restaurantes) consistía en
reducir su dependencia de la industria del tabaco. Posteriormente, R.J.
Reynolds Industries, reconocía en su práctica a nivel de negocio la
oportunidad de que KFC decidiera el curso de sus acciones en el contexto
del sector restaurantero; esto representó un respiro para KFC, después
de la experiencia vivida con Heublein, Inc., pues el panorama cambió en
1985: R.J. Reynolds Industries, Inc. compró Nabisco Corporation por 4.9
mil millones de dólares, Nabisco (dedicada a la venta de una variedad de
galletas, cereales, confituras, botanas y otros productos empacados muy
conocidos) representó el fortalecimiento de R.J. Reynolds Industries en su
redefinición dentro de la industria alimentaria; sin embargo, esto cambio
drásticamente cuando entre sus decisiones contempló la idea de
abandonar esta industria y decidió vender KFC a PepsiCo, Inc.
• PepsiCo, Inc.
PepsiCo, Inc., representa una de las compañías de alto consumo en el
mundo, dentro de sus estrategias centrales se encontraba adquirir una
serie de compañías en diversos sectores de negocios. Sin embargo, uno
de los problemas trascendentes de esta firma consistió en la falta de
experiencia respecto al desarrollo de sus habilidades de orden
administrativo, en consecuencia, este hecho la obligó a dividir su
estrategia en tres sectores estratégicos: refrescos, frituras y restaurantes.
Después de que PepsiCo adquirió KFC, la relación de esta última con su
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casa matriz cambio dramáticamente. PepsiCo realizó cambios radicales,
negoció un nuevo contrato de franquicias para dar a PepsiCo mayor
control sobre sus concesionarios, redujo el personal para recortar costos
y reemplazó a los administradores de KFC con sus propios
administradores. Considerando que los márgenes registrados del sector
de la comida rápida caían debido al incremento generalizado de la
industria y una competencia aún más intensa, los márgenes en KFC,
Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron drásticamente de un promedio de 8%
en 1990 a un poco más de 4% en 1996. Por esta razón, PepsiCo decidió
enfocar sus esfuerzos a los mercados de refrescos y golosinas. Para
1997, reestructura su estrategia reorganizando el negocio restaurantero,
a partir de lo cual forma la compañía Tricon Global Restaurantes, Inc
2. MISIÓN
Somos el local de comida y servicio rápido por excelencia, ofreciendo un
menú apetitoso mediante la elaboración y comercialización de productos
y servicios de óptima calidad, que se ajusten a las necesidades de
nuestros clientes.
3. VISIÓN
Ser la empresa líder en la comercialización, distribución de productos ,
ofrecer productos y servicios con calidad de punta , que generen valor
agregado al cliente y se conviertan en alternativas para el desarrollo
económico, social y cultural de clientes empleados y accionistas.
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4. VALORES
Perseverancia: Somos persistentes, actuamos con decisión y
constancia.
Lealtad: Respondemos a la confianza que KFC ha depositado en
nosotros.
Honestidad: Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y
actuamos, asumimos nuestros actos.
Solidaridad: Cooperamos en el bien común de los miembros de
nuestra organización.
Respeto: Manejamos constructivamente un ambiente de tolerancia.
Sencillez: Somos abiertos a recibir las críticas que nos ayudan a
mejorar.
Compromiso: Cumplimos con lo que prometemos y cada día somos
mejores.
5. METAS Y OBJETIVOS
1. Incrementar la participación del mercado en un 3 por ciento
2. Mejorar la atención del cliente
3. Mejorar la calidad de nuestra materia prima
4. Generar nuevas promociones
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5. Extender el menú de la franquicia
6. Despojar de la mente del consumidor la mala reputación de la
franquicia
7. Hacer remodelaciones en algunos de nuestros establecimientos
6. PRODUCTOS
KFC está especializada en el pollo frito, piezas de pollo crujientes que se
preparan mediante un proceso de fritura a presión. Normalmente se
comercializan varias unidades en cajas o cubos, y además del pollo
tradicional original existen otras variantes como pollo extra crujiente y
asado a la parrilla. Junto al pollo frito, hay otras variantes como alitas de
pollo, sándwiches, hamburguesas, burritos y chicken fingers.
Además de pollo, se venden guarniciones como ensalada de col al estilo
estadounidense, patatas asadas o fritas, judías y arroz, así como distintos
postres. Dependiendo del país, también existen distintos platos como
kebabs de pollo o empanadas.
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7. ANÁLISIS FODA
a) FORTALEZAS:
Productos de KFC han conseguido la estandarización e industrialización,
tales como papas fritas y las hamburguesas y pollo las cuales tienen
estrictos estándares de procesos y especias, para dar en el gusto dela
gente, lo que garantiza la calidad del producto. Kentucky tiene una
decoración que se distingue de las demás.
El servicio es de primera clase, el personal siempre está de buen ánimo,
y te atienden a una velocidad más rápida.
Kfc siempre está lanzando nuevos productos, nuevos sabores que
atraen al público.
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b) OPORTUNIDADES:
Tratar de conseguir consumidores jóvenes. Es decir tratar de
posicionarse fuertemente en este lado del continente.
Que sustituya la comida preparada en las casas, por comidas rápidas.
Donde te quite menos tiempo.
c) DEBILIDADES:
KFC utiliza métodos de frituras, por lo tanto tiene un alto contenido de
grasa, alta en calorías, bajos de vitamina, las características de bajo
contenido de fibra, son especialmente vulnerables al plomo a un calor
excesivo que resulta en obesidad.
En Asia aún no ha podido posicionarse del todo, porque ellos prefieren
su gastronomía.
d) AMENAZAS:
Uno de ellos es que es una cultura extranjera y aparte de la diversa y
fuerte competencia que tienen como por ejemplo McDonald, Pizza hut,
Popeyes, etc.
El precio que para nuestro país sea elevado, y pierda consumidores que
prefieran algo más cómodo.
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8. GESTIÓN ESTRATÉGICA
a) Estrategias competitivas genéricas:
KFC se caracteriza por tener una misma estrategia en todos los
locales en los que se encuentra ubicado, ser una de las pioneras en
comida rápida y el haber posicionado su marca a través de las
franquicias. Ofreciendo al consumidor un mismo producto con
muchas alternativas, incluso con un valor agregado de acuerdo a las
preferencias de cada país con lo cual se caracteriza de una
estrategia de Amplia Diferenciación.
b) Estrategias de posicionamiento:
KFC logra el posicionamiento al homogenizar sus locales
adaptándolos de manera flexible a la localidad donde se encuentran
y la forma de trabajo de cada uno de ellos, también manteniendo el
rostro del Coronel Sanders como identificativo de la marca. También
con la introducción del eslogan WE DO CHICKEN RIGHT(hacemos el
pollo bien) en sus campañas publicitarias.
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9. EL MERCADO INTERNACIONAL
Parte considerable de la expansión del sector de comida rápida se debió
en gran medida al crecimiento de los mercados de orden nacional
perfilados al crecimiento internacional. De acuerdo con la Asociación
Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en inglés), las ventas de
servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dólares por los
aproximadamente 500,000 restaurantes y otros distribuidores de comida,
que constituían en 1997 la industria estadounidense de restaurantes. La
NRA estimó que las ventas del segmento de comida rápida de la industria
de servicios de alimentos creció 5.2 por ciento y alcanzó los 104 mil
millones de dólares, más que los 98 mil millones de dólares de 1996. Esto
constituyó el cuarto año consecutivo en que las ventas de comida rápida
igualaban o excedían a las ventas de los restaurantes con servicio
completo, que en 1997 crecieron 4.1 por ciento y alcanzaron 104 mil
millones de dólares. El crecimiento en las ventas de comida rápida
reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que
los restaurantes regulares operados de manera independiente, estaban
dominados por las cadenas de restaurantes de comida rápida. La industria
de los restaurantes de Estados Unidos en su totalidad creció
aproximadamente 4.2 por ciento en 1997. Otros factores que se
consideraban para determinar el crecimiento de la industria eran, entre los
más importantes: de orden geográfico, demográfico, político, económico,
social, cultural y riesgos inminentes relacionados con los mercados a nivel
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internacional. Los objetivos centrales se enfocaban al logro de los
objetivos corporativos: altos niveles de ganancia y crecimiento, lo que
hacía que dicha industria favoreciera a este sector con múltiples
oportunidades, superando sus estrategias previstas en el orden nacional
y expandiéndose rápidamente.
La sólida posición de KFC en el negocio de la comida rápida, la colocó
como una de las 10 cadenas más prominentes. Para el año 2000, y
aprovechando su expansión a nivel internacional, gran parte de sus
operaciones, más de 50%, se encontraban fuera de Estados Unidos. La
mayor parte del crecimiento internacional de KFC se debió a las
franquicias, aunque algunos restaurantes se dieron en concesión a
operadores, o se operaron junto con un socio local. El crecimiento
mediante franquicias fue una estrategia importante para penetrar los
mercados internacionales, porque las franquicias pertenecían y eran
operadas por empresarios que entendían la lengua, la cultura y las
costumbres, así como la ley los mercados financieros y las características
de marketing locales. Las franquicias fueron de particular importancia para
el crecimiento hacia países más pequeños como República Dominicana,
Canadá, Bermuda y Surinam, que sólo podían dar cabida a un restaurante
pues los costos de operación de un restaurante propiedad de la compañía
en estos mercados más pequeños eran muy altos. De los 5,117
restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados Unidos en 1997, 68 por
ciento eran franquicias, mientras que 22 por ciento eran propiedad de la
empresa y 10 por ciento eran restaurantes en concesión o alianzas
estratégicas. En mercados como Japón, China y México, hubo un énfasis
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más marcado en la construcción de restaurantes propiedad de la
compañía. Coordinando la compra, el reclutamiento, la capacitación, el
financiamiento y la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre
un gran número de restaurantes y negociar precios más bajos por
productos y servicios. En consecuencia, KFC también pudo controlar
mejor la calidad de sus productos y su servicio.
El hecho radica totalmente en elegir el potencial de su desarrollo, por
ejemplo:
MacDonald’s siguió la estrategia desarrollada por KFC, por haber sido el
primero en actuar, respecto a la elección de la estrategia de expansión a
nivel internacional, manteniendo aún su presencia en diversos países.
10. EVALUACIÓN DEL RIESGO PAÍS
Algunas compañías estadounidenses y canadienses reconocieron la
preeminencia que representa América Latina para domiciliar sus
capitales, ya que esta región está compuesta por 50 países y en casi todos
se habla español; Brasil resulta ser la excepción pues su idioma oficial es
el portugués. La fe católica, la principal religión, así como una historia en
común; y aun cuando las prácticas políticas muchas veces varían de un
país a otro significativamente, surgen frecuentes cambios de gobierno y
dan lugar a una gran inestabilidad económica que aumenta la
incertidumbre de las actividades comerciales en la región.
Sin embargo, acuerdos tan importantes como el TLCAN, que había
eliminado los aranceles sobre bienes enviados entre Canadá, México y
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Estados Unidos. Un acuerdo de unión aduanal firmado en 1991
(MERCOSUR), entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminaban
las tarifas arancelarias entre estos cuatro países, y otros, como Chile y
Argentina, habían establecido políticas de libre comercio que iniciaban el
estímulo hacía el crecimiento. Esto consolidó la idea de invertir en América
Latina, pero la tarea principal sería para las diferentes firmas: evaluar con
precisión los distintos riesgos de realizar actividades comerciales. En
1992 Miller planteó un marco conceptual para analizar el riesgo de los
países, un instrumento muy útil para analizar el atractivo de un país para
invertir en un futuro. En él establece que las empresas debían diseñar un
marco de estudio sobre los factores a nivel país, de la industria y de las
empresas para poder evaluar plenamente el riesgo-país; estos se
relacionaban con los cambios en el entorno político y económico del lugar,
como factores potenciales que podrían afectar la capacidad de la empresa
al realizar actividades comerciales.
a) Factores potenciales a nivel país:
1. Riesgo político, guerra, revolución, golpe de Estado, control de
precios, tarifas arancelarias y otras restricciones para el comercio,
expropiación de activos, reglamentos gubernamentales y limitación
para la repatriación de utilidades.
2. Riesgo económico, inflación, tasas de interés muy altas,
volatilidad del tipo de cambio, movimientos de la balanza comercial,
alteraciones sociales y terrorismo.
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3. Riesgo natural, tormentas, huracanes, terremotos y actividad
volcánica.
b) Los factores de la industria se refieren a los cambios de estructura
de ésta que impiden que la empresa pueda competir con éxito en su área.
Algunos son:
1. Riesgo de proveedores, cambios en la calidad, alteraciones en la
oferta y cambios en el peso de los proveedores.
2. Riesgo de mercado de productos, cambios en los gustos de los
consumidores y existencia de productos sustitutos.
3. Riesgo de la competencia, competencia entre los rivales,
empresas nuevas entrando al mercado, innovaciones de
productos.
c)Factores de la empresa se dirigen a la capacidad de la empresa para
controlar sus operaciones internas:
1. Riesgo de mano de obra, problemas laborales, ausentismo,
rotación de empleados y huelgas.
2. Riesgo de proveedores, escasez de materias primas y cambios
impredecibles en los precios.
3. Riesgo del secreto comercial, protección de los secretos
comerciales y los activos intangibles.
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4. Riesgo de crédito, problemas generados en la recuperación de
las cuentas por cobrar.
5. Riesgo del comportamiento, control de las operaciones de las
franquicias, calidad y consistencia de los servicios e higiene de los
restaurantes.
11. ESTRATEGIA PARA AMÉRICA LATINA
KFC decidió su expansión en el mercado de América Latina
durante los años ochenta; en esa época, México, Puerto Rico y el
Caribe eran los lugares donde radicaba su mayor presencia. La
elección de realizar esta expansión a través de franquicias,
utilizadas como un método de penetración a nivel internacional tuvo
gran éxito. Con base en estos resultados seleccionó otros países
para establecer subsidiarias, como en las Islas Vírgenes,
Venezuela y Brasil, donde había proyectado su expansión
mediante la propiedad absoluta; sin embargo, un inconveniente fue
la subsidiaria en Venezuela pues cerrada por los altos costos de
operación. Su posición era exitosa enormemente, ya que tenía
liderazgo sobre MacDonald’s en México y el Caribe. Su experiencia
en América Latina le permitió afianzar sus estrategias con estos
mercados, lo que potencializó su crecimiento rápidamente y le
permitió expandirse a América del Sur. Para el año 2000 ya
operaba con 438 restaurantes en América Latina.
La tabla siguiente muestra la suma de restaurantes KFC en
Latinoamérica (hasta el 31 de diciembre de 1997).
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¿Por qué elegir al mercado mexicano?
México se había convertido en un atractivo para la inversión pues
el crecimiento de su mercado era cada vez mayor, a lo que se
sumaban factores como su proximidad a Estados Unidos, el nivel
de crecimiento de la inversión extranjera directa en ese país, el
cambio del rumbo económico (tras experimentar eventos
relacionados con la privatización), la reestructuración de la
economía mexicana, el impulso dirigido a la gran apertura
económica –relacionado con el Tratado de Libre Comercio–, así
como la gran oportunidad perfilada a la apertura de otras
expectativas de mercado potenciales, como lo era tomar a México
como la puerta de alto crecimiento que ofrecía hacia Latinoamérica.
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México era el mercado más fuerte de KFC en América Latina. A
pesar de que McDonald's había establecido muchos restaurantes
en México desde 1990, KFC mantuvo la posición líder en el
mercado. Por su proximidad con Estados Unidos, México era una
ubicación atractiva para el comercio y la inversión
estadounidenses. Además, la población de 98 millones de
habitantes en México constituía casi un tercio de la estadounidense
y representaba un gran mercado para las compañías
estadounidenses; caso contrario el de Canadá, pues en
comparación su población de 30.3 millones de habitantes apenas
representaba un tercio de la de México. La proximidad geográfica
entre México y Estados Unidos significaba que los costos de
transportación entre ambos países eran mucho menores que
aquellos entre Estados Unidos y Europa o Asia; este fue un factor
que incrementó la competitividad de los productos
estadounidenses sobre los europeos o los asiáticos, que tenían que
transportarse a México a través del Océano Pacífico a un costo muy
alto. Estados Unidos era, de hecho, el principal socio comercial de
México pues más del 75 por ciento de las importaciones de México
venían de Estados Unidos y el 84 por ciento de sus exportaciones
se dirigían a Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses
invertían en México para aprovechar las bajas tasas de los salarios,
lo que significaba que los productos hechos en México podían
enviarse a Estados Unidos o a otros mercados para su venta a un
costo más bajo.
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A continuación listamos algunos aspectos relacionados con los
criterios de elección al decidir por el mercado mexicano:
12. PRIVATIZACION.
A finales de 1992 en México se experimentaba un cambio radical
es su exposición de orden político, ya que se enfrentaba a la
reestructuración de su economía mediante la privatización de
algunas industrias protegidas por largo tiempo, como la del acero,
la eléctrica y el petróleo. Esta reestructuración generó grandes
cambios sistemáticamente; un gran porcentaje de los activos
gubernamentales fue vendido y el aparato gubernamental fue
desarticulándose gradualmente. Un dato importante es que para
finales de 1992 más de 800 de las alrededor de 1,200 compañías
propiedad del gobierno ya habían sido privatizadas; entre estas
operaciones se incluía la venta de los 18 bancos principales del
país y de las dos aerolíneas de mayor tamaño en México: Mexicana
y AeroMéxico.
Los efectos inminentes del proceso de crecimiento respecto al
fenómeno que desarrolla la globalización, iniciaron formalmente
para México con el Tratado de Libre Comercio, que entró en vigor
el primero de enero de 1994. Este tratado –que establecía el apego
en las relaciones con sus principales socios comerciales: Estados
Unidos y Canadá– representaba una línea a seguir para las firmas
internacionales que decidieran invertir sus recursos en México. Al
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afiliar sus operaciones al Acuerdo General sobre Aranceles y
Comercio (GATT) en 1986, México estaba obligado a aplicar sus
sistemas de aranceles a todos los países miembros por igual, y, por
tanto, redujo sus tasas arancelarias en una variedad de bienes
importados; además, los requerimientos de licencia fueron
eliminados para todas las importaciones. Al aprobarse el TLCAN,
estaba programado que todos los aranceles sobre los bienes
comercializados entre los tres países se eliminaran
progresivamente, y se generaría una desgravación arancelaria.
esperando que el TLCAN fuera en especial benéfico para los
exportadores mexicanos, porque la reducción de aranceles daba
mayor competitividad a sus bienes en Estados Unidos, en
comparación con los bienes exportados a Estados Unidos desde
otros países. En 1995, un año después de que el TLCAN entrara
en vigencia, México registró el primer superávit en seis años en su
balanza comercial, parte de este superávit se atribuyó a la
reducción de aranceles resultado del TLCAN. Sin embargo, la crisis
del peso mexicano en 1995 desestabilizó la economía mexicana y
fue hasta el año 2000 cuando la situación mejoró. Pero la situación
política y social era un elemento de estudio para los grandes
analistas económicos, ya que México pasaba por un mal momento.
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13. RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Uno de los aspectos más importantes en este apartado se dirige al
estudio en donde se señala que, aquellos restaurantes que
operaban propiedad de la compañía le permitían en su momento
tener un mejor control de los mismos, en relación con la calidad,
precio, producto e higiene, ya que los requerimientos de capital
superaban sus expectativas más que el desarrollo e
implementación de franquicias. Incluso cuando KFC seguía
teniendo gran fuerza de presencia en los mercados, en México la
competencia en el sector crecía fuertemente pues cadenas como
McDonald’s, Burger King, The Crazy Chicken, por ejemplo,
diseñaban su expansión y abarrotaban los mercados. Otro riesgo a
considerar se relaciona con el ritmo desalentador de los tipos de
cambio: por ejemplo, cuando el peso registró una crisis en el año
de 1995 acompañada de una fuerte recesión económica, lo que
incluyó la fuga inesperada de capitales y generó altas tasas de
interés, situación que finalizó con la aplicación de un plan de
austeridad total por parte del gobierno federal. La inestabilidad
económica, los problemas políticos, las restricciones sobre la
elección de la inversión extranjera directa, son aspectos relevantes
que afectaron significativamente la elección estratégica por parte
de Kentucky Fried Chicken. Se afrontaban adversidades y la firma
debía retomar el curso de sus decisiones a nivel estratégico,
decidiendo conservar su liderazgo en el sector, sin embargo, sus
recursos limitados y los bajos niveles de liquidez no ofrecían
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grandes expectativas, su estrategia de alto riesgo se centró
entonces en conservar su posición, principalmente en México y el
Caribe, invirtiendo más en mercados grandes para enfrentar a la
competencia. Otra estrategia era considerar la expansión a través
de las franquicias, para obtener la mayor eficiencia en el manejo de
los recursos.
27
14. BIBLIOGRAFIA
[Link]
[Link]
[Link]
De-KFC/[Link]
[Link]
[Link]
28
