PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

MATERIAL DIDÁCTICO
Ingenierías
nº 9
 Joaquin Ordieres Meré

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD DE LA RIOJA
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 Programación de Proyectos
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ISBN: 978-84-694-1720-1


PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Tabla de contenidos:
1 INTRODUCCIGN 7
2 EVOLUCIGN HISTGRICA 7
3 CONCEPTOS B ÁSICOS DEL MÉTODO PERT 8
3.1 Antecedentes históricos 8
3.2 Principios básicos del método PERT 9
3.3 Construcción del grafo PERT 13
3.4 Asignación de tiempos a las actividades 14
4 EL ALGORITMO PERT 15
4.1 Cálculo de los tiempos más tempranos posible (tiempos "early" ) 15
4.2 Cálculo de los tiempos más tardíos (tiempos "last") 17
4.3 Concepto de holguras y de camino crítico en el método PERT 18
4.4 Holgura libre y holgura independientade una actividad 20
4.5 Establecimiento de un calendario de ejecución del proyecto 21
5 EL MÉTODO PERT EN UN CONTEXTO ALEATORIO 23
5.1 Fundamento estadístico del método PERT 23
5.2 Algoritmo de PERT con probabilidad 31
5.3 Compromiso óptimo en la ejecución de proyectos 34
5.4 Situación de riesgo 35
5.5 Situación de incertidumbre 37
6 PROGRAMACIGN DE PROYECTOS A COSTE MíNIMO (mÉToDo MCE) 38
6.1 El método CPM y la duración de una actividad 38
6.2 Relación entre la duración y el coste de ejecución de una actividad 39
6.3 La optimización de la duración de las diferentes actividades como un problema de programación lineal
paramétrica 41
6.4 Empleo de herramientas de Ofimática para resolver CPM 43
7 EL MÉTODO ROY 49
7.1 Principios básicos del método ROY 49
7.2 Construcción del grafo ROY 50
7.3 Cálculo de los tiempos "mínimo" y "máximo" cuando se emplea una estructura de grafo 51
7.4 Holguras y calendario de ejecución del proyecto en el método ROY 53
7.5 Ventajas e inconvenientes del método ROY 54
7.6 Empleo de herramientas informáticas como ayuda a la planificación 56
8 CONSIDERACIGN DEL COSTE EN EL PERT. EL PERT/CosT'E 73
9 PROGRAMACIGN DE PROYECTOS CON RECURSOS LIMTTADOS 75
9.1 El problema de los recursos limitados 75
9.2 La nivelación de recursos 76
9.3 Algoritmos heurísticos para la nivelación de recursos 78

5
JOAQUÍN ORDIERES MERE

9.4 La asignación de recursos 82

10 PLANIFICACIÓN EN CONTEXTO ESTOCASTICO. EL MÉTODO GERT 83
10.1 Fundamentos 83
10.2 Nodos 0 exclusivo 86
10.3 Nodos ADN y 0 inclusivo 89
10.4 Ejemplo de una aplicación industrial del GERT 91
11 BIBLIOGRAFÍA 93

PROGRAMACION DE PROYECTOS

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

1 Introducción
Los aspectos relacionados con la programación del proyecto son claves tanto desde el punto
de vista del correcto planteamiento de la oferta hasta, de resultar adjudicatario, el control y el
seguimiento de la ejecución.
Por programación se debe entender implicitamente tanto las técnicas que permiten
secuenciar las actividades como la propia identificación de éstas. Esto es especialmente relevante si
consideramos que el trabajo previo, a partir del planteamiento de la petición de oferta, que
comienza con la descomposición estructurada del mismo en paquetes (EDP), y que pasa por la
identificación de tareas dentro de estos paquetes y, para cada tarea estimar los resultados que debe
producir, los recursos -en cantidad y cualificación- que son precisos, la duración estimada y las
vinculaciones con otras tareas.
En este documento se pretende revisar la evolución histórica de los métodos que se han
empleado, así como sus variantes probabilistas, sus limitaciones y sus ventajas.

2 Evolución histórica
En la primera decada de este siglo Frederick W. Taylor formuló los fundamentos de los
sistemas organizativos de los sistemas productivos en la industria.
Henry Gantt (1861-1919) serialó que un proceso lo forma una combinación de operaciones,
esta observación le condujo a desarrollar métodos gráficos que permitían visualizar la
simultaneidad y secuenciación de las operaciones.
Prunavera Project Planner - [APEX] Pl 112
Eie Zat View Insert Fomat Iools 12ata Vindow Belp .,_11112ij
117157-1111 Mr15131;301:2 nocumnow.E1.rwsr4
15JUL96 Mon
Act Activity Orig Rern PCT 1996
JUL AUG l SEP
j 10 Description Dur Dur ,15 ,22 ,29 ,5 ,12 ,19 ,26 ,2 9 ,16 23
1===~1
AS100 Def ine System Requirements O 100
tts.
AS101 System Design O 100
AS204 Prepere Drawings for Temp 100
AS216 Prepare Drewings for System 10 3 70
AS102 Approve System Design 10 100
TCn fri minE _ •t Enclineet irot
AS240 Installeten Begns O O 100
AS310 S1te Preparlim 10 2 ao
_thll
Eetty vs. Tetget Bar Chart Autometion System Prefect ActIvities

Figura 2.1 Diagranza de GANTT

7
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Hoy día las gráficas de Gantt se siguen usando, pero lo complejo de programar y vigilar la
evolución del proyecto tanto en áreas de construcción, manufactura, instalación de máquinas,
implantación de sisternas, etc.
El análisis de grafos ha permitido descomponer un proyecto en las actividades que lo constituyen,
así como establecer las conexiones existentes entre ellas al asociar cada actividad los recursos y el
tiempo necesarios para lograrla.

3 Conceptos básicos del método PERT

3.1 Antecedentes históricos
Desde su aparición, en el ario 1958, las modernas técnicas de programación y control de
proyectos se han aplicado con éxito a campos muy diversos, tales como explotaciones de recursos
natura1es, construcciones de barcos o aviones, proyectos de ingeniería civil, introducción en el
mercado de un nuevo producto, puesta en órbita de satélites, edición y lanzamiento de libros,
instalación y puesta a punto de computadoras, etc.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el método CPM (Critical
Path Method) constituyen las dos técnicas pioneras en el campo de la moderna programación y
control de proyectos. Tanto el PERT como el CPM hicieron su aparición aproximadamente en la
misma época (1958). Aunque estas dos técnicas se gestaron a partir de investigaciones totalmente
independientes, en sus formas esenciales son idénticas, existiendo sólo ligeras diferencias en sus
aspectos formales y de notación.

El desarrollo del método PERT se inició en 1957, cuando la Marina de los Estados Unidos
se enfrentó a los tremendos problemas de coordinación y control que surgieron en la realizatióri
del proyecto de submarinos atómicos armados con proyectiles "Polaris". Aparte de los problemas
técnicos y científicos propios de un proyecto de estas características, surgieron los problemas
referentes a la coordinación y al control del mismo. En este proyecto, la Marina de los Estados
Unidos debía mantener relación con 250 contratistas directos, con más de 9.000 subcontratistas,
además de con un nŭmero elevado de agencias gubernamentales, todo lo cual suponía la
coordinación de una gran cantidad de recursos y esfuerzos humanos. Los responsables del
proyecto vieron en seguida que las técnicas de planificación y control de que podían disponer
resultaban insuficientes para aplicarlas con éxito a un proyecto de esta envergadura.
Prácticamente, el ŭnico método de planificación y control de proyectos que existía en esa época
era el diagrama de barras de Gantt. (Curiosamente, Henry L. Gantt desarrolló su sistema de
planificación también dentro del marco de las necesidades militares durante la primera Guerra

8
 PROGRAMACION DE PROYECTOS

Mundial, con objeto de establecer racionalmente los programas de aprovisionamiento de

municiones.)

Ante la imposibilidad de programar el "proyecto Polaris" por medio de un diagrama de

Gantt y sobre todo ante la enormidad de la estructura de control y seguimiento que significaba, la
Marina de los Estados Unidos decidió emprender una investigación con objeto de obtener una
nueva técnica más perfeccionada de programación y control de proyectos. De esta manera, bajo
iniciativa del almirante W.F. Raborn, se constituyó en 1958 un equipo investigador formado por
personal técnico de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina, de la empresa de material
aeronáutico Lockheed y de la empresa de Ingenieros Consultores Booz, Allen y Hamilton. El
proyecto de investigación se designó con el nombre de PERT (Program Evaluation and Research
Task). Cuando apareció el primer informe interno en la Marina sobre este proyecto se le designó
con el nuevo nombre de Program Evaluation and Review Technique, que también corresponde a
las siglas PERT y que no ha experimentado ningŭn cambio hasta nuestros días. En septiembre de
1969, la revista "Operations Research" publicó, en su n ŭmero de septiembre, un artículo realizado
por D. C. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark y W. Fazar (miembros del equipo investigador
patrocinado por la Marina). Este artículo constituyó el primer trabajo publicado sobre el método
PERT.

La aplicación del método PERT a la programación y al control del proyecto Polaris

constituyó un enorme éxito, pues se consiguió una reducción en el tiempo de ejecución del
proyecto de dos aflos, cuando la duración prevista del mismo era de cinco años. Este éxito supuso
una rápida difusión del nuevo método de planificación al campo comercial e industrial.

En 1957, la empresa E.I. Du Pont quiso desarrollar un método que le permitiera programar
y controlar los proyectos de mantenimiento en sus plantas de fabricación. Con este objeto, Morgan
R. Walker, de la división de Ingeniería de la Dupont y James E. Kelley, que trabajaba en el
Remington Rand-Univac, desarrollaron el método de planificación de proyectos conocido. por
CPM o método del camino crítico.

Durante los años siguientes al nacimiento del PERT y del CPM han surgido una serie de
métodos de programación y control de proyectos que arnplían y perfeccionan las técnicas
originales. Entre estas nuevas técnicas cabe citar un método dual del PERT, original del matemático
francés Bernard Roy, que se conoce con el nombre de método de los potenciales o método de ROY.

3.2 Principios básicos del mátodo PERT

El método PERT, igual que su predecesor, el diagrama Gantt, parte de la descomposición
del proyecto en una serie de obras parciales o actividades. Entendiendo por actividad la ejecución
de una tarea, que exige para su realización la utilización de recursos tales como: mano de obra,
maquinaria, materiales, etc., que deben ser empleados durante un tiempo para obtener unos

9
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

resultados. Estos resultados serán de utilidad para otras actividades o para el destinatario final del
proyecto. Función del uso de los resultados producidos y de la secuencia de actividades se
producirán las vinculaciones entre tareas (comienzo-comienzo, fin-fin, comienzo-fin y fin-
comienzo, con o sin desplazamiento relativo). Así, por ejemplo, la nivelación de terrenos, la
colocación de mampostas, el control de la ventilación, el tendido de la red eléctrica, el tendido de
la red de extracción de agua, etc son títulos de actividades del proyecto de explotación de una
mina.

Después del concepto de actividad, el método PERT establece el concepto de suceso. Un

suceso es un acontecimiento, un punto en el tiempo, una fecha en el calendario. El suceso no
consume recursos, sólo indica el principio o el fin de una actividad o de un conjunto de
actividades.

Para representar las diferentes actividades en que se descompone un proyecto, así como sus
correspondientes sucesos, se utiliza una estructura de grafo. Los arcos del grafo representan las
actividades, y los vértices, los sucesos Así, el vértice 1 de la Figura 3.2.1 indica el suceso inicio de
la actividad A, y el vértice 2, el suceso fin de dicha actividad.

>A

Figura 3.2.1 Esquema de la actividad A

Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase siguiente del método PERT
consiste en establecer las prelaciones existentes entre las diferentes actividades. Estas prelaciones
nos indican ef orden en que deben ejecutarse dichas actividades. En efecto, por razones de tipo
técnico, económico o jurídico, las diferentes actividades que constituyen un proyecto deben
ejecutarse segŭ n un cierto orden. Así, por ejemplo, en un proyecto de construcción, para poder
ihiciar la actividad "montar las cerchas" es necesario que previamente se haya finalizado la
actividad "montar pilares"; para poder iniciar la fase de excavación es necesario que previamente
se haya finalizado la actividad de nivelación, etc. Los ejemplos que acabamos de comentar
corresponden a prelaciones de carácter técnico. Ahora bien, en ocasiones son condicionantes de
tipo económico o jurídico los que imponen las prelaciones, como ocurre cuando, para poder iniciar
las obras, se haya tenido que conseguir previamente el correspondiente permiso administrativo.

Vamos a estudiar seguidamente de qué manera podemos pasar al grafo las prelaciones. Es
decir, cómo conseguiremos que el grafo refleje las prelaciones existentes entre las diferentes
actividades que constituyen el proyecto. Comenzaremos por el caso más sencillo, que son las
prelaciones lineales. Estas prelaciones se presentan cuando, para poder iniciar una determinada
actividad , es necesario que haya finalizado previamente una ŭnicá actividad (la precedente).
Existen prelaciones lineales, así para poder iniciar la actividad B es necesario que haya finalizado

10
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

la actividad A. Es decir, el vértice 2 representa el suceso fin de la actividad A y, a la vez, el suceso

comienzo de la actividad B.

Existen también prelaciones que originan una convergencia. Este caso se presenta cuando,
para poder iniciar una cierta actividad, es necesario que se haya finalizado previamente más de una
actividad (las precedentes).

El caso opuesto al anterior es el de las prelaciones que originan una divergencia. Este caso
se presenta cuando, para poder iniciarse un conjunto de actividades, es necesario que se haya
finalizado previamente una sola actividad (la precedente).

Finalmente, puede presentarse el caso de las prelaciones que origina una convergencia-
divergencia. Este caso se presenta cuando, para poder iniciarse un conjunto de actividades, es
necesario que se haya finalizado previamente más de una actividad (las precedentes). En la Figura
3.2.2 se ha representado un caso de convergencia-divergencia. Para poder iniciar las actividades C
y D es necesario que hayan finalizado las actividades A y B Es decir, el vértice 3 representa el
suceso fin de las actividades A y B y, a la vez, el suceso comienzo de las actividades C y D.

Figura 3.2.2 Caso convergencia-divergencia

Seguidamente vamos a ver, por medio de un ejemplo, un problema que se plantea en la

construcción del grafo PERT, cuando entre ciertas actividades se presenta un caso de prelaciones
lineales y de convergencia o divergencia simultáneamente. Supongamos que en el caso anterior si
la ley de prelaciones era:
Tarea Antecedente
D A, B
C A
entonces en el grafo se ha introducido una relación adicional inexistente, cual es la de que la tarea
B anteceda a la C. En ténninos temporales si la tarea A dura 1 mes, la B dura 3, la tarea C dura 6 y
la D dura 4, la correcta consideración de las prelaciones supondría un plazo total de 7 meses y la
duración descrita por la figura 3.2.2 sería de 9 meses, es decir un 28% más, lo que ilustra la
importancia de no introducir rigideces innecesarias.

Para resolver este tipo de problemas, que suelen plantearse con frecuencia en la
construcción de grafos PERT, debemos recurrir a las actividades ficticias. Estas actividades no
consumen tiempo ni recursos, son ŭnicamente unos enlaces lógicos, que nos penniten reflejar

11
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

formalmente las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que constituyen el proyecto.
En la Figura 3.2.3 se ha representado un grafo que refleja con precisión las prelaciones existentes
entre las actividades de nuestro ejemplo anterior. La actividad representada por el arco de trazo
discontinuo es la actividad ficticia. El grafo refleja ahora correctamente las prelaciones, ya que el
vértice 3 representa sólo el fin de la actividad A y el inicio de la D, y el vértice 4, el fin de las
actividades AyB y el inicio de la C.

Figura 3.2.3. Actividad ficticia

Otro problema que debe tenerse en cuenta en la construcción de grafos PERT es el de las
actividades en paralelo. Supongamos que queremos que un grafo refleje las siguientes prelaciones:
la actividad A es anterior a las actividades B, CyDy las actividades B, C y D son anteriores a la
actividad E. Una forma de reflejar las prelaciones anteriores es la que viene representada en la
Figura 3.2.4. Dicho grafo refleja las prelaciones anteriores correctamente, siempre que el
correspondiente proceso de cálculo del método PERT se efectŭ e manualmente, ya que si dicho
proceso se efectŭ a por medio de un computador, la máquina no puede distinguir las actividades B,
C y D entre si, pues para ella las tres actividades son la misma, dado que todas comienzan en el
vértice 2 y finalizan en el vértice 3.

Figura 3.2.4 Condensación de actividades

Para resolver este problema se puede recurrir a las actividades ficticias, como se muestra en
el grafo de la Figura 3.2.4

Figura 3.2.5 Establecimiento consistete de prelaciones

12
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

En efecto, de acuerdo con el grafo de la Figura 3.2.5 se distinguirá perfectamente las

actividades B, C y D, ya que las tres actividades, a ŭn naciendo en el mismo vértice, mueren en
vértices distintos. La principal consideración desde un punto de vista práctico es la de ser capaces
de llevar un control de recursos y de costes a nivel de tareas que permita una cómoda gestión del
proyecto y que no por errores de planificación se condense tareas con la consiguiente dificultad de
seguimiento e imputación.

3.3 Construcción del grafo PERT

En el apartado anterior habíamos estudiado los principios básicos en los que se fundamenta
la representación de las actividades y de sus correspondientes prelaciones en una estructura de
grafo. En este apartado vamos a estudiar, apoyándonos en un ejemplo, la construcción del grafo
PERT de un proyecto completo. Para ello, comenzaremos por introducir los conceptos de suceso
inicio del proyecto y de suceso fin del proyecto.

Se entiende por suceso inicio del proyecto aquel que, representando el comienzo de una o
más de una actividad, no representa, sin embargo, el fin de ninguna actividad. A este suceso se le
reconoce en el grafo por venir representado por el ŭnico vértice del que salen, pero al que no
llegan arcos. Por el contrario, el suceso fin del proyecto es aquel que, representando el fin de una o
más de una actividad, no representa, sin embargo, el comienzo de ninguna actividad. A este suceso
se le reconoce en el grafo por venir representado por el ŭnico vértice al que Ilegan, pero del que no
salen arcos.

A continuación, y a título de ejemplo, vamos a construir el grafo PERT de un proyecto

cuyos tftulos de actividades y prelaciones existentes entre las mismas son:
Descripción de Actividades
A Estudio de Pre-impacto medioambiental
B Estudios geofísicos
C Topografía interior y exterior
D Análisis de laboratorio para propiedades mecánicas
E Estimación de estrategia de explotación ratios
F Diseño técnico del sostenimiento
G Planos de relleno
H Análisis de cubicación de estériles
I Ejecución de planos de sostenimiento
J Ejecución de planos de avance
K Justificación en la memoria de soluciones para instalaciones auxiliares
L Elaboración de especificaciones para la explotación
M Elaboración de planos de componentes auxiliares
N Elaboración de especificaciones de instalaciones auxiliares
0 Elaboración del presupuesto detallado
P Presentación del plan de explotación
Q Aprobación por la propiedad

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JOAQUIN ORDIERES MERÉ

ABCDEFGH IJK L M NPQR

A
B
C X X
D X
E X
F X
G X
H X
I X
J
K X
L X XX
M X
N X
P X
Q X X
R - X

Cuadro3.3.1 Prelación de tareas

Es interesante destacar que aquellas filas de la matriz en las que no aparece ninguna X nos
indican las actividades que no tienen ningŭn precedente. Es decir, aquellas actividades cuyo
suceso inicial coincide con el suceso inicio del proyecto. En nuestro ejemplo vemos que las dos
primeras filas de la matriz no tienen ninguna X; por tanto, las actividades A y B no tienen ning ŭn
precedente. Es decir, A y B son las actividades inicio del proyecto. Por otra parte, aquellas
columnas de la matriz en las que no aparece ninguna X nos indican aquellas actividades que no
tienen ninguna actividad siguiente. Es decir, aquellas actividades cuyo suceso final coincide con el
suceso fin del proyecto. En nuestro ejemplo vemos que la ŭltima columna de la matriz no tiene
ninguna X; por tanto, la actividad R no tiene ninguna actividad siguiente. Es decir, R es la
actividad fin del proyecto.

3.4 AsignaciÓn de tiempos a las actividades

La duración de una actividad no puede fijarse, en la mayor parte de los casos, con
exactitud. Depende de circunstancias aleatorias. Por ejemplo, la duración de la actividad "levantar
los muros" de un cierto edificio depende, entre otras cosas, de las siguientes circunstanpias:
averías en las máquinas, cortes de energía eléctrica, retraso en la entrega de suministros,
enfermedad del personal, etc. El método PERT aborda el problema del carácter aleatorio de las
duraciones de las actividades de una manera muy peculiar, pues considera tres estimaciones de
tiempo distintas: la estimación optimista (a), la estimación más probable (m) y la estimación
pesimista (b). El significado de estas estimaciones de tiempo es el siguiente:
La estimación optimista (a) representa el tiempo nŭnimo en que podría ejecutarse la
actividad si todo marchara excepcionalmente bien, no produciéndose ning ŭn tipo de contratiempo
durante la fase de ejecución. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en
esta estimación optimista no es superior a 0,01.

La estimación más probable (m), llamada también estimación modal, representa el tiempo
que normalmente se empleará en ejecutar la actividad. Es decir, el tiempo que se empleará cuando
las circunstancias que influyen en la duración de la actividad no sean excesivamente favorables ni

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 PROGRAMACIÓN DE PROYECIDS

excesivamente desfavorables. Se considera que este tiempo es el que se hubiera producido con
más frecuencia si la actividad se hubiese ejecutado un cierto n ŭmero de veces.

La estimación pesimista (b) representa el tiempo máximo en que podría ejecutarse la

actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables,
produciéndose toda clase de contratiempos. Entre estos contratiempos se except ŭan casos
extremos: incendios, huelgas, etc. Asimismo, se considera que la probabilidad de finalizar la
actividad en la estimación pesimista no es superior a 0,01.

Una vez establecidas las tres estimaciones de tiempo, se calcula el tiempo PERT D de
ejecución de la actividad, ponderando las anteriores estimaciones por medio de la fórmula:
a+4m+b
D—
6
Es decir, el tiempo PERT es igual a la estimación más optimista, más cuatro veces la
estimación modal, más la estimación pesimista, dividiendo la suma anterior entre seis. Con
posterioridad veremos que esta propuesta de estimación de duración tiene una fundamentación
bastante sólida en ténninos probabilistas.

4 EL ALGORITMO PERT
4.1 Cálculo de los tiempos más tempranos posible (tiempos «early»)
Una vez construido el grafo que refleja las prelaciones existentes entre las diferentes
actividades en que se ha descompuesto el proyecto, y después de haber asignado los tiempos de
ejecución a las actividades, podemos pasar a la fase siguiente de un estudio PERT. Esta fase es
puramente algorítmica; es decir, consiste simplemente en un proceso de cálculo. Este proceso
comienza con el cálculo de los llamados tiempos early y last de cada suceso (tiempos más
tempranos más tardíos). Vamos a explicar el procedimiento de cálculo de estos tieMpos
apoyándonos en un ejemplo concreto. Se trata de un proyecto cuyas actividades y tiempos de
ejecución son las que figuran reflejadas en el siguiente cuadro:
Duración en ABC D EF GH I J K LM N PQ R
semanas
Optimista 1 2 0,5 0,5 1 0,5 1 0,75 0,75 0,75 0,25 1 0,5 0,25 1 0,5 0,25
Más probable 2 3 1 1 2 1 1 1 1 1 0,5 2 0,75 0,5 2 1 0,5
Pesimista 3 4 1,5 1,5 3 1,5 1 1,25 1,25 1,25 0,75 3 1 0,75 3 2 1
Tiempo PERT 2 3 1 1 2 1 1 1 1 1 0,5 2 0,7 0,5 2 1,08 0,54

15
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

Figura4.1.1 Grafo PERT

A partir del cuadro de prelaciones Cuadro3.3./construimos el correspondiente grafo PERT,

que está representado en la Figura 4.1.1. Sobre cada arco del grafo hemos colocado una letra que
designa a la actividad correspondiente, así como el tiempo PERT de ejecución de la misma. Sobre
este grafo vamos a proceder al cálculo de los tiempos early y last (temprano v tardío).
Comenzaremos con los tiempos early. El tiempo early de un cierto suceso j trata de medir el tiempo
rtŭnimo necesario para llegar a ese suceso, es decir, lo más pronto que se puede llegar
a él , se consigna en el círculo del suceso en su parte izquierda. El procedimiento de
cálculo de estos tiempos es iterativo, se efect ŭa de izquierda a derecha del grafo,
comenzando por el suceso inicio del proyecto al que se le asigna un tiempo early de O.

En efecto, el tiempo early de un cierto suceso j, que representaremos por tj, será igual a:
t = max[t i + tiji,Vi Ec (4.1-1)

donde tij es la duración de la actividad que comienza en el suceso representado por el vértice i y
finaliza en el suceso representado por el vértice j.

Es decir, el tiempo early de un cierto suceso j se calcula sumando a los tiempos early de
los sucesos en los que nacen actividades que finalizan en dicho suceso j, la duración de dichas
actividades, eligiendo seguidamente entre todas las sumas la mayor. (Ver Figura 4.1.2).

El tiempo early del suceso fin del proyecto tiene una importancia especial, pues nos indica
el tiempo mínimo necesario para poder finalizar el proyecto. Este tiempo mínimo, que en lo
sucesivo se denominará duración del proyecto, será el objetivo a cubrir por los encargados del
control del proyecto.

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 PROGRAMACIÓN DE PROYECrOS

Figura 4.1.2 Red PERT con tiempos early calculados

4.2 Cálculo de los tiempos más tardíos (tiempos ilest")

Una vez calculados los tiempos early, proseguimos la fase algorítmica del PERT
calculando los llamados tiempos last. El tiempo last de un cierto suceso de manera que la duración
del proyecto (medida por el tiempo early del suceso final) no se retrase en ninguna unidad de
tiempo. El procedimiento de cálculo de estos tiempos es también iterativo, efectuándose de
derecha a izquierda del grafo y comenzando por el suceso fin del proyecto, al que se le asigna un
tiempo last igual al tiempo early previamente calculado.
Una vez calculado el tiempo last del suceso final, se calculan los tiempos last de los
sucesos en los que nacen actividades que finalizan en el suceso fin del proyecto.

El tiempo last de un cierto suceso i , que representaremos por t, será igual a:

t: minEt; — Ec (4.2-1)

Es decir el tiempo last de un cierto suceso "i" se calcula restando a los tiempos last de los
sucesos en los que finalizan actividades que nacen en dicho suceso y la duración de dichas
actividades, eligiendo seguidamente entre todas las diferencias la menor.

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JOAQUíN ORDIERES MERE

Figura 4.2.1 Red PERT con tiempos last cakulados

4.3 Concepto de holguras y de camino crítico en el método PERT

La información que proporciona al responsable del control del proyecto el conocimiento de
los tiempos early y last de los diferentes sucesos no es, en si misma, demasiado importante, con la
excepción del tiempo early o last del suceso fin del proyecto, pues, como hemos indicado en el
apartado 4.2.1, este tiempo representa la duración del proyecto, siendo esta duración el objetivo a
lograr por parte del responsable del proyecto. Ahora bien, la verdadera importancia de los tiempos
early y last es que constituyen la base para el cálculo de las holguras, que son la pieza
fundamental en todo el proceso de análisis del método PERT.
Comenzaremos por el concepto de holgura suceso. La holgura de un cierto suceso y, que
representaremos por Hi, que se define como la diferencia entre los tiempos last y early de dicho
suceso, es decir:

H. = t: — ti Ec (4.3-1)

La holgura de un suceso nos indica el nŭmero de unidades de tiempo en que puede

retrasarse la realización del mismo, de manera que la duración del proyecto (medida por el tiempo
early del suceso fin del proyecto) no experimente ningŭn retraso.

A continuación, vamos a definir el concepto de holgura total de una actividad. La holgura

total de una cierta actividad ij, que representaremos por H t , se define como el tiempo que resulta
de restar al tiempo last del suceso final el tiempo early del suceso inicial y la duración de la
actividad, es decir:

H rij =t; —ti —tij Ec (4.3-2)

18
 PROGRAMACIÓN DE PROYECIDS

Suceso ti ti * 11; Actividad Duración Suceso 0/F IlliT

1 0 0 0 A 2 1-2 0
2 2 2 0 B 3 1-3 3,2
3 6,2 3,2 3,2
3 C 1 3-6
4 4 4 0 D 1 2-5 0
5 3 3 0 E 2 2-4 0
• 4 7,2 3,2 0
6 F 1 5-8
7 4 4,1 0,1 G 1 5-7 0
8 4 4 0 H 1 7-9 0
9 5• 5 0
I • 1 8-9 0
10 4,5 7,8 3,3 J 1 4-9 0
11 7 7 0 K 0,5 6-10 3,3
8,5 3,3 0
12 5'2 L 2 9-10
13 0 . 9 0 M 0,7 10-12 3,3
14 10,08 10,08 0 N 0,5 12-13 3,3
P 2 11-13 o
15 10,62 10,62 0 Q 1,08 13-14 0
R 0,54 • 14-15 0
Cuadro 4.3.1 Ubicación de sucesos y actividades

La holgura total de una actividad nos indica el nŭmero de unidades de tiempo en que puede
retrasarse la realización de la actividad con respecto al tiempo PERT previsto, de manera que la
duración del proyecto no experimente ningŭn retraso.

Es muy importante tener en cuenta que si una actividad consume la totalidad o parte de su
holgura total, este hecho puede producir una disminución en la holgura total de la actividad
siguiente.
Aquellas actividades cuya holgura total sea cero se denominan actividades críticas.
Uniendo todas las actividades crfticas se forma un camino que va desde el vértice que representa el
suceso inicio del proyecto al vértice que representa el suceso fin del proyecto. Este camino recibe
el nombre de camino crítico y resulta esencial para efectuar el control del proyecto. En efecto, el
responsable del proyecto deberá extrernar la vigilancia de estas actividades crfticas, pues un
retraso en la realización de cualquiera de ellas producirá un retraso en la finalización del proyecto.

Por otra parte, el responsable del control del proyecto no debe desatender a las actividades
no críticas, pues un retraso excesivo en su ejecución puede llegar a convertirlas en críticas,
cambiando la estructura del camino crítico del grafo.
Para que una actividad sea crítica es necesario que la holgura de los sucesos inicio y fin de
la actividad sea cero. Ahora bien, esta condición, aunque necesaria, no es suficiente.. Por otra
parte, en un grafo PERT puede existir más de un camino crítico.

19
JOAQUN ORDIERES MERÉ

Caminos Críticos 1-2-4-9-11-13-14-15

1-2-5-7-9-11-13-14-15
1-2-5-8-9-11-13-14-15

Figura 4.3.1 Caminos críticos

Piénsese no es otra cosa que el camino de longitud generalizada mínima que va desde el
vértice que representa el suceso inicio del proyecto al vértice que representa el suceso fin del
proyecto.

4.4 Holgura libre y holgura independiente de una actividad

Una vez establecidos e interpretados los conceptos de holgura de suceso, holgura total de
una actividad y camino crítico de un grafo PERT, pasamos a estudiar los conceptos de holgura
libre y holgura independiente de una actividad. Estos conceptos no son específicos del método
PERT, sino que pertenecen al método CPM, aunque con el nombre de flotantes libres e
independientes. No obstante, como ya habíamos comentado en el apartado anterior, estas holguras,
pese a no ser propias del PERT, proporcionan una información complementaria muy ŭtil, por lo
que las vamos a incorporar a las vamos a incorporar a la fase de análisis del método PERT.
Comenzaremos por el concepto de holgura libre de una actividad. La holgura libre de una
cierta actividad ij, que representaremos por H L, se define como el tiempo que resulta de restar al
tiempo early del suceso final el tiempo early del suceso inicial y la duración de la actividad, es
decir:
= t — ti — tij Ec (4.4-1)
La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible después de
haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos
early. Es decir, la holgura libre representa la parte de la holgura total que puede ser consumida sin
perjudicar a las actividades siguientes.
De la observación de las ecuaciones (4.3-2) y (4.4-1) se deduce que la holgura libre de una
cierta actividad será siempre menor o igual que su holgura total. Para que ambas holguras sean
iguales es condición necesaria y suficiente que la holgura del suceso fin de la actividad sea cero,

20
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

pues en tal caso los tiempos early y last del suceso fin de la actividad coinciden (t i =ti *), por lo que
las fórmulas (4.3-2) y (4.4-1) se hacen iguales.

Finalmente, vamos a establecer el concepto de holgura independiente de una actividad. La

holgura independiente de una cierta actividad ij, que representaremos por H, se define como el
tiempo que resulta de restar al tiempo early del suceso final el tiempo last del suceso inicial y la
duración de la actividad, es decir:
= t — t: _t Ec (4.4-2)

La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible

después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en
sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Aplicando la fórmula(4.4-2) a las
actividades en que está descompuesto el proyecto que estamos estudiando obtenemos las holguras
correspondientes.
De la observación de las fórmulas (4.4-1) y (4.4-2) se deduce que la holgura independiente
de una cierta actividad será siempre menor o igual que su holgura libre. Para que ambas holguras
sean iguales es condición necesaria y suficiente que la holgura del suceso inicio de la actividad sea
cero, pues en tal caso los tiempos early y last del suceso inicio de la actividad coinciden (ti=t;*),
por lo que las fórmulas (4.4-1) y (4.4-3) se hacen iguales. Por tanto, la condición necesaria y
suficiente para que las tres holguras de actividad coincidan es que las holguras del suceso inicio y
del suceso fin de una actividad sean nulas.
* I
Actividad Suceso i/j ti ti Duración HuL t. H •t: •
.1 ij
A 1-2 0 2 2 0 0 2 0
B 1-3 0 3 3 0 0 6,2 0
C 3-6 3 4 4 0 6,2 7,2 -3,2
I) 2-5 2 3 1 0 2 3 0
E 2-4 2 4 2 0 2 4 0
F 5-8 3 4 1 0 3 4 0
G 5-7 3 4 1 0 3 4,1 0
H 7-9 4 5 1 0 4,1 5 -0,1
I 8-9 4 5 1 0 4 5 0
J 4-9 4 5 1 0 4 5 0
K 6-10 4 4,5 0,5 0 7,2 7,8 -3,2
L 9-11 5 7 2 0 5 7 0
M 10-12 4,5 5,2 0,7 0 7,8 8,5 -3,2
N 12-13 5,2 9 0,5 3,3 8,5 9 0
P 11-13 7 9 2 0 7 9 0
Q 13-14 9 10,08 1,08 0 9 10.08 0
R 14-15 10,08 10,62 0,54 0 10,08 10,62 0
Cuadro4.4.1 Presentación de holguras

4.5 Establecimiento de un calendatio de ejecucidn del proyecto

En este calendario se establecen cuatro fechas para cada una de las actividades: fecha de
comienzo más temprana, fecha de comienzo más tardía, fecha de finalización más temprana y
fecha de finalización más tardía. Seguidamente vamos a definir cada una de estas fechas.

21
JOAQUíN ORDIERES MERÉ

La fecha de comienzo más temprana de una cierta actividad ij, que representaremos por
nos indica lo más pronto que puede comenzarse la actividad ij. Obviamente, dicha fecha será
igual a la dada por el tiempo early del suceso inicio de la actividad, es decir:

Aij = Ec (4.5-1)

La fecha de comienzo más tardía de una cierta actividad ij, que representaremos por á ij ,
nos indica lo más tarde que puede comenzarse la actividad ij, de manera que la duración prevista
del proyecto no se retrase en ninguna unidad de tiempo. Dicha fecha será igual a la dada por la
suma del tiempo early del suceso inicial y la holgura total de la actividad, es decir:

iS = Ec (4.5-2)

Teniendo en cuenta la fórmula de la holgura total de una actividad, dada por la ecuación
(4.3-2), la expresión (4.5-2) se convierte en:

= t; - tij Ec (4.5-3)

La fecha de finalización más temprana de una cierta actividad ij, que representaremos por
nos indica lo antes que puede finalizarse la ejecución de la actividad ij. Dicha fecha será igual
a la dada por la suma del tiempo early del suceso inicial y el tiempo PERT previsto para esa
actividad, es decir:
Vij i t tij

Ec (4.5-4)

La fecha de finalización más tardía de una cierta actividad ij, que representaremos por
nos indica la fecha tope en que puede finalizarse la actividad ij, de manera que la duración prevista
del proyecto no se retrase en ninguna unidad de tiempo. Obviamente, dicha fecha será igual a la
dada por el tiempo last del suceso final de la actividad, es decir:

V; = t; Ec (4.5-5)

Las fechas de comienzo más temprana y más tardía para una actividad crítica coinciden. En
efecto, al ser la actividad crítica, su holgura total es cero ( Hur. = 0), por lo que las ecuaciones (4.5-
1) y ( 4.5-2) o (4.5-1) y (4.5-3) coinciden. Asimismo, las fechas de finalización más temprana y
más tardía para una actividad crítica también coinciden, ya que al ser la holgura total de la
actividad cero, esto implica que t; = ti + tij , por lo que las ecuaciones (4.5-4) y (4.5-5) coinciden.
Por otra parte, se puede comprobar, por simple sustitución, que la diferencia de tiempo existente
entre las fechas de comienzo más tardía y más temprana es exactamente igual a la diferencia de
tiempo existente entre las fechas de finalización más tardía y más teMprana (es decir:
Sij — áij = - V ij ). Además, dicha diferencia coincide con el valor de la holgura total de la
actividad.

22


PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

5 • El método PERT en un contexto aleatorio

5.1 Fundamento estadístico del método PERT
Un supuesto muy fuerte que se encuentra implícito en el método PERT es la hipótesis de
certidumbre en cuanto a la duración de las actividades. En efecto, en el apartado 3.4 se ha visto que
en el método PERT el tiempo de ejecución de una actividad se hace igual a una media ponderada de
las estimaciones de tiempo optimista (a), más probable (m) y pesimista (b), segŭn la fórmula:
a + 4m + b
t—
6
Una vez calculadas las duraciones teóricas de las diferentes actividades por medio de la
fórmula anterior, se suponía durante todo el proceso de cálculo que las duraciones reales de las
actividades (las que se van a producir en la práctica) coinciden con las duraciones teóricas
anteriormente calculadas. En este apartado vamos a tratar de suavizar este supuesto de certidumbre
Ilevándolo a un contexto más realista: el de incertidumbre. Es decir, en lo sucesivo no vamos a
admitir que conocemos con exactitud las duraciones de las actividades, sino que supondremos que
estas duraciones son variables aleatorias, de las que conocemos sus distribuciones de probabilidad.

Los autores del método PERT suponen, aunque de una manera un poco inconsistente, que
las duraciones de las actividades son variables aleatorias que siguen leyes de probabilidad tipo beta.
La función de densidad f(t) de una variable aleatoria t, que sigue una distribución de probabilidad
tipo beta en el intervalo cerrado [a, b], es:

sit<a
K(t — a) a (b — t )
f (t) = 10 a <t <b Ec (5.1-1)
0 sib  t

donde K es una constante que depende de los valores que se den a las estimaciones optimista a y
pesimista b, así como a los parámetros a y

En realidad, la expresión de la ecuación (5.1-1) representa una familia de curvas de

densidad tipo beta. En efecto, para cada valor que demos a los parámetros cc y p tendremos una
curva de dicha familia. Para un conjunto de valores de a, b, K, a y cp dados, la correspondiente
curva de densidad beta adopta una forma parecida a la de la campana de Gauss de la distribución
normal, aunque con algunas diferencias que vamos a comentar seguidamente. En primer lugar, para
las distribuciones beta la campana no es simétrica, como ocurre con las distribuciones normales,
pudiendo presentar la asirnetría hacia la derecha (a+1312>m, véase Figura (5.1-a) o hacia la
izquierda (a+b12<m, Figura (5.1-b). Por otra parte, las curvas beta no son asintóticas con el eje de
abscisas, como ocurre con las curvas normales, sino que lo cortan en los puntos extremos de la
distribución (estimación optimista a y pesimista b). En definitiva, puede. decirse que las leyes betas

23
JOAQUiN ORDIERES MERÉ

guardan un cierto parecido formal con las leyes normales o gaussianas, pero siendo asimétricas (a la
derecha o a la izquierda) y permaneciendo acotadas.

Figura 5.1-a Figura .5.1-b

A partir de la expresión (5.1-1) puede obtenerse sin demasiadas dificultades la media D y la

varianza v2 de la familia de distribuciones beta; sus valores son iguales a:
a+(ot-i-(p)m+b
D— Ec (5.1-2)
cc + I- 2
2 = (b — a)2 (a +1)(9 +1) Ec (5.1-3)
v
(cx + + 2)2 (a + + 3)
Con objeto de fijar de entre todas las curvas de densidad tipo beta dadas por(5.1-1), la que
mejor se adapta a la descripción de la duración de una actividad, el método PERT establece el
supuesto de que la desviación típica de la distribución es igual a la sexta parte del recorrido, es
1
decir: v = — (b— a)
6

Esta propiedad se cumple de manera bastante satisfactoria en las distribuciones de

probabilidad unimodales, como es el caso de las leyes beta. A continuación, vamos a ver cónno la
introducción de la condición anterior establece una ŭnica distribución beta (es decir, determina
unívocamente el valor de los parámetros a y 9.) cuando se conocen tanto el valor de los extremos a
y b como el valor de la moda m de la distribución. Para ello, comenzaremos por calcular la moda de
la distribución. Este parámetro lo obtendremos derivando la expresión (5.1-1) con relación a t, e
igualando a cero la derivada correspondiente, tenemos:
ot( b-t ) - ( t-a ) = 0 Ec (5.1-4)

Despejando t de (5.1-4) obtenemos la moda de la distribución que es:

= m = acp + b a
t Ec (5.1-5)
a+
Por otra parte, la condición adicional convierte la expresión (5.1-3) en:

24
 PROGRAMACIDN DE PROYECTOS

. (a, + 1)(9 + 1) 1
Ec (5.1-6)
(a. + + 2) 2 (a + + 3) 36

Resolviendo el sistema de ecuaciones formado por s(5.1-5) y (5.1-6) obtenemos los valores
de a y p que determinan de entre todas las curvas de la familia de leyes beta, la que vamos a
utilizar en el método PERT, que nos permite, asimismo, establecer de una manera unívoca el valor
de la media y de la varianza de la duración de la actividad. La resolución del sistema de ecuaciones
no es sencillo; con objeto de simplificar los cálculos se suelen tomar los siguientes valores de a y

a+b ' Ec (5.1-7)

a=2+,5;(p=2—,h,sim>
2
0 bien:
a=2—,5;cp=2+-.5,sim< a + b Ec (5.1-8)
2
Entrando con los valores de a y q dados por (5.1-7) o (5.1-8) en—las expresiones (5.1-2) y
(5.1-3), obtendremos:

D=
a+4m+b Ec (5.1-9)
6
_(b—a)2
v2 Ec (5.1-10)
6)

Con lo que queda completamente justificada la fórmula presentada en el apartado 3.4.

Algunos autores han criticado fuertemente los supuestos en los que se basa el fundamento
estadístico del método PERT. Para estos autores no existe ni evidencia empírica, ni un fundamento
teórico lo suficientemente sólido que permita afirmar que las duraciones de las actividades siguen
distribuciones de probabilidad beta del tipo que acabamos de presentar, por lo que estos autores
sugieren que otras distribuciones de probabilidad pueden reflejar mejor el fenómeno de la
aleatoriedad de la duración de las actividades. Entre estas distribuciones se suelen sugerir: la
normal, la rectangular o uniforme y la triangular. Veamos algunos ejemplos de este tipo:

25
 JOAQUN ORDIERES MERÉ

ley_normal(0,1)
0,45

0,4

0,35

0,3

0,25

b e- 0,2

0,15

0,1

0,05

-5 -4,5 -4 -3,5 -3 -2,5 -2 -1,5 - -0,5 0 0 5 1,5 2 2,5 3 3 5 4 4,5 5

ef_H

0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0,09
0 0,5 0,50398938 0,50797835 0,51196653 0,5159535 0,51993887 0,52392225 0,52790324 0,53188144 0,53585646
0,1 0,539827896 0,54379536 0,54775847 0,55171682 0,55567003 0,55961771 0,56355947 0,56749493 0,57142371 0,57534542
0,2 0,579259687 0,58316613 0,58706439 0,59095407 0,59483482 0,59870627 0,60256806 0,60641981 0,61026119 0,61409182
0,3 0,617911357 0,62171946 0,62551577 0,62929995 0,63307167 0,63683059 0,64057637 0,6443087 0,64802724 0,65173168
0,4 0,655421697 0,65909699 0,66275724 0,66640215 0,67003142 0,67364476 0,67724187 0,68082248 0,6843863 0,68793305
0,5 0,691462467 0,69497428 0,69846823 0,70194406 0,70540151 0,70884034 0,71226032 0,71566119 0,71904274 0,72240472
0,6 0,725746935 0,72906915 0,73237117 0,73565277 0,73891377 0,74215396 0,74537315 0,74857118 0,75174784 0,75490298
0,7 0,758036422 0,76114801 0,76423758 0,76730498 0,77035008 0,77337272 0,77637278 0,77935012 0,78230463 0,78523618
0,8 0,788144666 0,79102997 0,79389201 0,79673067 0,79954586 0,80233751 0,80510553 0,80784984 0,81057039 0,81326709
0,9 0,815939908 0,81858877 0,82121365 0,82381448 0,82639124 0,82894389 0,8314724 0,83397676 0,83645694 0,83891294
1 0,84134474 0,84375235 0,84613576 0,84849498 0,85083003 0,85314092 0,85542767 0,85769031 0,85992888 0,86214339
1,1 0,864333898 0,86650044 0,86864307 0,87076184 0,8728568 0,87492801 0,87697554 0,87899946 0,88099983 0,88297674
1,2 0,884930268 0,88686049 0,8887675 0,89065138 0,89251224 0,89435016 0,89616525 0,89795762 0,89972737 0,90147461
1,3 0,903199451 0,90490202 0,90658243 0,9082408 0,90987727 0,91149195 0,91308498 0,91465649 0,91620662 0,91773551
1,4 0,919243289 0,92073011 0,92219611 0,92364144 0,92506626 0,9264707 0,92785492 0,92921909 0,93056334 0,93188785
1,5 0,933192771 0,93447826 0,93574449 0,93699162 0,93821981 0,93942923 0,94062005 0,94179244 0,94294656 0,9440826
1,6 0,945200711 0,94630108 0,94738387 0,94844926 0,94949743 0,95052855 0,95154279 0,95254034 0,95352137 0,95448605
1,7 0,955434568 0,9563671 0,95728382 0,9581849 0,95907053 0,95994089 0,96079614 0,96163648 0,96246207 0,9632731
1,8 0,964069734 0,96485216 0,96562055 0,96637509 0,96711594 0,96784329 0,9685573 0,96925816 0,96994603 0,97062109
1,9 0,971283507 0,97193346 0,97257112 0,97319665 0,97381022 0,97441201 0,97500217 0,97558088 0,97614831 0,9767046
2 0,977249938 0,97778448 0,97830838 0,9788218 0,97932491 0,97981785 0,9803008 0,98077389 0,9812373 0,98169116
2,1 0,982135643 0,98257088 0,98299704 0,98341425 0,98382267 0,98422245 0,98461372 0,98499663 0,98537132 0,98573793
2,2 0,986096601 0,98644747 0,98679066 0,98712632 0,98745458 0,98777557 0,98808941 0,98839624 0,98869619 0,98898937
2,3 0,989275919 0,98955595 0,98982959 0,99009695 0,99035815 0,99061331 0,99086255 0,99110597 0,99134369 0,99157582
2,4 0,991802471 0,99202374 0,99223975 0,99245059 0,99265637 0,99285719 0,99305314 0,99324434 0,99343087 0,99361283
2,5 0,99379032 0,99396343 0,99413224 0,99429685 0,99445735 0,99461383 0,99476637 0,99491505 0,99505995 0,99520117
2,6 0,995338778 0,99547285 0,99560347 0,99573072 0,99585466 0,99597537 0,99609292 0,99620739 0,99631885 0,99642735
2,7 0,996532977 0,99663579 0,99673585 0,99683323 0,99692799 0,99702018 0,99710988 0,99719713 0,997282 0,99736454
2,8 0,997444809 0,99752286 0,99759876 0,99767254 0,99774426 0,99781397 0,99788173 0,99794758 0,99801156 0,99807372
2,9 0,99813412 0,99819279 0,99824978 0,99830512 0,99835887 0,99841106 0,99846174 0,99851093 0,99855869 0,99860504
3 0,998650033 0,99869369 0,99873606 0,99877716 0,99881704 0,99885572 0,99889325 0,99892964 0,99896493 0,99899915
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3,9 0,999951884 0,99995383 0,99995571 0,99995751 0,99995924 0,99996091 0,99996251 0,99996405 0,99996553 0,99996695

26
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

ley_log_normal(0,1)
0,7
0,65
0,6
0,55
0,5
0,45
0,4
>l< 0,35
%.1.1.0
1.1n 0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 05 1 15 2 25 3 35 4 45 5 55 6 65 7 7,5 8 8,5 9

27
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

0
thIN
0,0, 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06
Iflq091
0,07
44iNUM! 2,0628E-06 4,5782E-05 0,00022702 0,00064353 0,001369 0,00245101 0,00391567 0,00577295 0,00802128
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0,959111444 0,95926498 0,95941778 0,95956984 0,95972119 0,9598718 0,9600217 0,96017089 0,96031936 0,96046713
0,960614201 0,96076057 0,96090625 0,96105123 0,96119554 0,96133916 0,9614821 0,96162437 0,96176597 0,9619069
1 0,962047171 0,96218678 0,96232574 0,96246405 0,96260171 0,96273873 0,96287511 0,96301085 0,96314596 0,96328044
0,9634143 0,96354754 0,96368015 0,96381216 0,96394355 0,96407433 0,96420452 ' 0,9643341 0,96446308 0,96459147
0,964719271 0,964846443 0,96497311 0,96509916 0,96522463 0,96534953 0,96547386 0,96559762 0,96572081 0,96584345
0,965965522 0,96608704 0,96620801 0,96632843 0,96644831 0,96656764 0,96668643 0,96680469 0,96692241 0,9670396
0,967156268 0,96727241 0,96738802 0,96750312 0,9676177 0,96773177 0,96784533 0,96795838 0,96807093 0,96818297
0,968294515 0,96840556 0,96851611 0,96862618 0,96873575 0,968844114 0,96895344 0,96906156 0,96916921 0,96927638
0,969383076 0,9694893 0,96959506 0,96970035 0,96980518 0,96990955 0,97001347 0,97011692 0,97021993 0,97032248
0,970424587 0,97052625 0,97062746 0,97072824 0,97082858 0,97092848 0,97102794 0,97112698 0,97122558 0,97132376
0,971421518 0,97151885 0,97161576 0,97171225 0,97180833 0,971904 0,971 99925 0,97209409 0,97218853 0,97228256
i 0,972376186 0,97246941 0,97256224 0,97265467 0,97274671 0,97283836 0,97292961 0,97302048 0,97311096 0,97320105

28


PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

1
0,95
0,9
0,85
0,8
0,75
0,7
0,65
0,6
0,55
0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 1.5 2 25 3 3.5 4 45 5 55 6 6.5 7 75 8 85 9

29
JOAQUíN ORDIERES MERÉ

0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0 0 O 5,5511E-18 9,992E-15 7,494E-14 3,5727E-13 1,28E-12 3,7657E-12 9,5892E-12 2,187E-11
0.1 4,57248E-11 8,9105E-11 1,6384E-10 2,8692E-10 4,82E-10 7,8125E-10 1,2274E-09 1,8763E-09 2,7994E-09 4,0872E-09
0.2 5,85277E-09 8,2354E-qe 1,1405E-08 1,5568E-08 2,0972E-08 2,7908E-(9) 3,6725E-08 4,783E-08 6,1696E-08 7,8875E-08
0,3 1E-07 1,258E-077 1,5711E-07 1 9487E-07 2,4016E-07 2,9419E-01 3,5832E-07 4,3407E-07 5,2316E-07 6,2748E-07
0, 7,49154E-07 49051E-07 , 1,0541E-06 1,2429E-06 1 4599E-06 1„7086E-06 1,9928E-06 2,3165E-06 2,6844E-06 9,1012E-06
0, 3,57224E-06 4,1034E-05 4,7008E-06 5,3713E-06 ,1222E-06 4,9613E-06 7,8971E-06 8,9387E-06 1,0096E-05 1,1379E-05
0,6 1,27999E-05 1,437E-05 1,6102E-05 1,8011E-05 2,011E-05 2,2415E-05 2,4943E-05 2,7712E-05 3,074E-05 3,4048E-05
0, 3,76556E-05 4,1586E-05 4,5864E-05 5,0513E-05 5,556E-05 6,1033E-05 6,6963E-05 7,3379E-05 8,0315E-05 8,7806E-05
0, 9,58971E-05‹ 40001046 100011398 0,00012407 0,00013492 0,00014657 0,00015908 0,00017248 0,00018685 0,00020223
0,9 0,000218676 0,00023626 0,00025504 0,00027509 0,00029647 0,00031926 0,00034354 0,00036938 0,00039687 0,00042609
1 0,000457143 0,00049011 0,0005251 0,0005622 0,00060153 0,00064319 0,00068729 0,00073397 0,00078333 0,00083552
1,1 0,000890649 0,00094887 0,00101032 0,00107514 0,0011435 0,00121555 0,00129145 0,00137137 0,00145549 0,00154399
1, 0,001637059 0,00173489 0,00183768 100194565 0,002059 0,00217795 0,00230274 0,00243359 0,00257076 0,0027145
1, 0,002865047 400302269 0,00318769 0,00336033 0,00354091 0,00372972 0,00392708 0,00413329 0,00434869 0,00457362
1, 0,004808407 0,00505342 0,00530902 0,00557558 0,00585348 0,03614313 0,00644493 0,00675928 0,00708663 0,00742741
1. 0,007782062 0,00815106 0,00853486 0,00893396 0,00934885 0,00978004 0,01022805 0,01069341 0,01117667 0,01167838
1, 0,0121991211 • 0t01273947 101330001 0,01388138 0,01448418 0,01510905 101575664 0,01642782 0,01712266 0,01784245
1, 0,018587706 101935913 102015747 0,02098346 0,02183787 0,02272146 0,02363504 0,0245794 0,02555536 0,02656375
1, 0,02760541 0,02868121 0,02979202 0,03093872 0,03212222 0,03334343 0,03460327 0,0359027 0,03724266 0,03862411
1, 0,040048052 0,04151546 0,04302735 0,04458473 0,04618863 0,04784008 0,04954015 0,05128989 0,05309036 0,05494265
0,056847851 0,05880705 0,06082136 0,06289189 8,06501978 0,0672061 0,06945202 0,07175868 0,07412719 0,07655872
2.1 0,07905439 0,08161535 0,08424275 0,08693773 0,49370143 0,09253499 0,09543954 0,0984162 0,10146611 0,10459038
2. 0,107790099 0,11106637 0,11442028 0,1178529 0,12136527 0,12495843 0,12863341 0,13239119 . 0,13623276 0,14015907
2, 0,144171051 0,1482696 0,15245559 0,15672986 0,16109322 0,16554645 0,17009027 0,17472530 0,17945246 0,1842721
2, 0,189184867 0,19419128 0,19929181 0,20448687 0,20977682 0,21516196 0,22064254 0,22621874 0,23189067 0,23765838
2, 0,243521864 0,24948102 0,25553568 0,2616856 126793048 0,274269E19 0,28070338 0,28723035 0,29385016 0,30056206
2, 0,307365204 0,81425867 0,32124143 432831236 0,33547023 0,34271371 0,3500414 0,35745174 .136494311 0,37251376
2, 0,38016186 0,88788544 0,39568244 0,40355069 0,41148791 0,4194917 0,42755957 143568891 0,443877 0,45212103
2. i 0,460418051 0,46876504 0,47715885 0,48559625 149407389 0,50258834 0,51113605 0,51971341 152831669 0,5369421
2, 1 0,545585753 0,55424368 0,56291185 0,57158615 0,5802624 0,58893639 0,59760381 0,60626034 0,61490159 0,62352315
0,632120559 0,64068936i 0,64922505 0,65772315i 0,66617913 0,67458851 0,68294679 0,69124951 . 0,69949224 0,70767055
3,1 0,715780101 472381657 0,73177572 0,73965336 0,74744538 0,75514778 0,76275661 0,77026805 0,77767839 0,78498402
3, , 0,792181464 179926737 0,80623854 0,81309191 0,81982457 0,82643376 0,8329169 0,83927157 0,845439554 0,85158674
3, 1 0,857543288 0,86336351 0,8690459 0,87458915 0,87999217 0,88525405 0,89037408 0,89535175 0,90018676 0,904879
3, 1 0,909428563 0,91383574 0,91810102 0,92222508 0,92620878 0,93005317 0,93375948 0,93732911 0,94076364 0,9440648
3. 0,947234485 0,95027473 0,95318773 0,95597579 0,95864136 0,96118699 0,96361536 0,96592923 0,96813146 0,97022499
3, 0,972212828 0,97409805 197588378 0,97757319 0,97916949 0,98067589 0,98209564 0,98343199 0,98468819 0,98586747
3, ' 0,986973052 0,98800813 198897585 0,98987933 0,99072164 • 0,9915058 0,99223475 0,99291138 0,99353851 0,99411888
3, i 0,994655153 0,99514991 0,99560565 0,99602479 0,99640963 0,99676241 0,99708527 0,99738024 0,99764929 0,99789426
3, 1 0,99811693 ,. 499831897 0,99850196 0,9986674 0,99881671 0,9989512 0,99907212 0,99918063 0,99927782 0,9993647
k 0,999442217 0,99951124 0,99957257 0,99962695 0,99967508 0,99971759 0,99975505 0,99978799 0,99981689 0,9998422
4, 0,999864303 0,99988357 0,99990033 0,99991487 0,99992746 0,99993833 0,99994769 0,99995574 0,99996264 0,99996854
4, ! 0,999973579 0,99997786 0,9999815 0,99998458 0,99998718 0,99998937 0,99999121 0,99999275 0,99999404 0,99999511
4, 1 0,999995998 0,99999674 0,99999735 0,99999785 0,99999826 0,9999986 0,99999887 0,9999991 0,99999928 0,99999942
4, 1 0,999999543 0,99999964 0,99999971 0,99999978 0,99999982 0,99999986 r 0,99999989 0,99999992 0,99999994 0,99999995
4, n 0,999999962 0,99999997 0,99999998 0,99999998 0.88999999 0,99999999 0,99999999 0,99999999 1 1
4, 0,999999998 1 1 1 1 1 1 1 1 1

o 0,5 1 15 2 2,5 3 3,5 4 45 5 55 6 65 7 7,5 8 8,5 9

30
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

ley_BETA(a=0,b=9)
0,3

0,25 IMEEREIMEME
0,2 NEWWWW:=1
X 0,15 MILNEW 1111
0,1 111/11d 1011011
0,05

RIEZIEREESERN,
0,5 1 15 2 25 3 35 4 45 5 55 6 65 7 75 8 11 5 9

5.2 Algoritmo de PERT con probabilidad

Vamos a tratar de desarrollar un algoritmo basado en supuestos estadísticos, que va a
proporcionar al responsable de la dirección y del control del proyecto una información que, siendo
complementaria de la que proporciona el método PERT resulta de gran utilidad.

En el desarrollo de este algoritmo designaremos las actividades por medio de subíndices.

Así, por ejemplo, a„ m, y b„ representarán las estimaciones optimistas, más probable y pesimista de
la duración de la actividad i; D, y v, 2 representarán la media y la varianza de la duración de la
actividad

Representemos por la variable aleatoria que nos mide la duración de una cierta actividad
que pertenece al camino crítico. Seg ŭn hemos visto en el apartado anterior, en el método PERT se
supone que las variables aleatorias que miden las duraciones de las diferentes actividades se
distribuyen segŭn una determinada ley beta, cuya media y cuya varianza están dadas por las
fórmulas (5.1-9) y (5.1-10). Por tanto, la media y la varianza de la variable aleatoria son iguales
a:
a, +4m, + b,
Ec (5.2-1)
6
— a, )2
v,2 — Ec (5.2-2)
6 )

Definamos seguidamente una nueva variable aleatoria r de la siguiente manera:

r1 = 11 + 12 4-« -± 11 = Ec (5.2-3)
i= 1

31
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

donde las n variables aleatorias representan las duraciones de las n actividades que forman parte del
camino crítico. Por tanto, r es la variable aleatoria que nos mide la duración del proyecto.
Para determinar la distribución de probabilidad que sigue la variable aleatoria 1-1 vamos a
apoyarnos en el teorema central del límite del cálculo de probabilidades, que dice: «La suma de n
variables aleatorias, distribuyétzdose todas ellas de la misma manera e independientemente las
unas de las otras, converge en distribución (cuando n 900) a una variable aleatoria que sigue
una distribución normal que tiene por media y por varianza la suma de las medias y de las
varianzas de las n variables aleatorias». Por tanto, cuando el n ŭmero de actividades que forman el
camino crítico de un grafo PERT sea lo suficientemente elevado, la variable aleatoria ï1 que nos
mide la duración del proyecto converge en distribución a una ley normal con las siguientes
características:
C.D.L
N[ P = ;V2 = Ec (5.2-4)
i=1 I i=1

es decir, la duración de un proyecto es una variable aleatoria normal con media y con varianza igual
a la suma de las medias y de las varianzas de las duraciones de las diferentes actividades que
constituyen el camino crítico. •
La información contenida en la ecuación (5.2-4) puede ser de gran utilidad en la
programación y en el control del proyecto. En efecto, en primer lugar vamos a determinar, a partir
de la ecuación (5.2-3), la probabilidad de terminación del proyecto en un plazo no superior a un
cierto nŭmero de unidades de tiempo T. Es decir, vamos a determinar la siguiente probabilidad:

P T) = F (T) Ec (5.2-5)

donde F(T), que es la función de distribución en el punto T, nos indica la probabilidad acumulada
hasta ese punto T. Dicha probabilidad será igual al área representada por la parte rayada de la
Figura.

--> p,v2)

-
Figura 5.2.1 Ley Normal de la duración total del proyecto

La función de densidad de una variable normal de media M y varianza V 2 es igual a:

f„ -1.( E -00<t<00 Ec (5.2-6)

o e
v„./57r

32


PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Por tanto, para obtener la probabilidad buscada por la ecuación (5.2-5) tendríamos que
resolver la siguiente integral:

-T1912 Ec (5.2-7)
P(h  T). F(T). e 2 v
dt
v-12-7-
r

La ecuación (5.2-7) no es integrable por procedimientos ordinarios, por lo que vamos a

utilizar otro método de cálculo. Para ello, en vez de calcular la probabilidad dada por la expresión
(5.2-5), vamos a calcular la probabilidad de la siguiente expresión, que es equivalente a la anterior:
p p.) 4T— p
Ec (5.2-8)
v )
Haciendo

la expresión (5.2-8) se convierte en:

pÍri < T — FÍT —
Ec (5.2-9)

donde r es una variable normal tipificada con media cero y varianza uno. La probabilidad dada por
(5.2-9) se puede calcular inmediatamente, pues la distribución normal de media cero y varianza uno
está tabulada, por lo que bastará con buscar en esta tabla la probabilidad que queda a la izquierda de
T—p
la abscisa , empleando para ello las tablas de la ley normal adjuntadas en el apartado 5.1.

Vamos a proseguir la fase algorítmica del PERT con probabilidad, tratando de utilizar la
información contenida en (5.2-4) para poder determinar el n ŭmero de unidades de tiempo Z que son
necesarias como mínimo para que exista una alta probabilidad 3 de poder finalizar el proyecto. El
procedimiento para calcular esa duración, que constituirá una información de indudable valor para
el responsable del proyecto, consiste en despejar la variable Z de la siguiente ecuación:

P(i Z) = r3 Ec (5.2-10)

Para poder trabajar con la distribución de media cero y varianza uno procederemos a
tipificar la variable i en la ecuación (5.2-10), por lo que dicha ecuación se convertirá en:

13(
ri <
Z —At „ Ec (5.2-11)
P
V V

o lo que es lo mismo:

p(n , Z— 13 Ec (5.2-12)
V

33
JOAQUíN ORDIERES MERE

Para despejar la duración Z de (5.2-12) bastaría con buscar en la tabla de la distribución

normal tipificada la abscisa que deja a su izquierda un área Si esa abscisa es, por ejemplo, 2t., la
duración buscada se obtendrá despejando Z de la siguiente ecuación:

Z—— Ec (5.2-13)
?t,

Z = - - Ec (5.2-14)

5.3 Compromiso Óptimo en la ejecución de proyectos

Segŭn hemos visto en los apartado anteriores, la duración de un proyecto tiene carácter de
variable aleatoria y la estimación de esta duración obtenida por el método PERT tiene el carácter de
una duración media (es decir, de una esperanza matemática).

El carácter aleatorio de la duración del proyecto plantea un importante problema en algunas

empresas encargadas de la ejecución del proyecto, pues estas empresas deben fijar el n ŭmero de
unidades de tiempo en que se comprometen a finalizar un proyecto que desean contratar. Por
ejemplo, la empresa E, que desea adjudicarse la ejecución de un proyecto en un concurso de obras,
sabe que cuanto menor sea el plazo en que se comprometa a terminarlo, mayor es la probabilidad de
conseguir el contrato de ejecución. Ahora bien, seg ŭn se dispone en este tipo de contratos, si la
empresa E no finalizase el proyecto en la fecha pactada, se vería obligada a pagar una penalización
proporcional al retraso experimentado. Por tanto, si la empresa E se compromete a finalizar el
proyecto en un plazo de tiempo corto (por lo general, inferior a la esperanza matemática de la
duración dada por el PERT) se expone a un coste en concepto de penalización (coste de
penalización). En el caso contrario, si se compromete a entregar la obra en un plazo más largo (por
lo general, superior a la esperanza matemática de la duración dada por el PERT), la empresa E se
expone a perder la contrata, ya que la obra puede ser adjudicada a otro empresario que ofrezca
mejores condiciones en cuanto al plazo de entrega. Es decir, la empresa E se ve obligada entonces a
ofrecer una cierta suma en concepto de rebaja sobre el presupuesto de obra, a fin de mejorar su
posición frente a otros posibles adjudicatarios. Cuanto más largo sea el plazo, tanto mayor será la
rebaja sobre la cifra de presupuesto que ofrecerá E en el concurso de obras. Pero si, por
circunstancias imputables a la aleatoriedad, E terrnina el proyecto en un tiempo inferior al plazo de
entrega, pensará con razón que ha incurrido en un coste a consecuencia de la rebaja Coste de
rebaja, que podía haberse ahorrado si hubiera adelantado el plazo. Así pues, los costes de
penalización y rebaja (medidos en términos de probabilidad) son funciones crecientes del plazo de
entrega, obedeciendo a una cierta ley que en algunos casos podrá ser lineal. Planteado así el
problema, es interesante calcular el plazo de entrega, que minimiza la esperanza de la suma de los
costes de penalización y rebaja.

34
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

En lo que queda de este apartado vamos a estudiar el problema de la fijación del

compromiso óptimo en la ejecución de ciertos tipos de proyectos. Se presentan dos modelos,
aplicables a las situaciones siguientes:
1.° Situación de riesgo. Es aplicable al caso en que la empresa E conozca la
distribución de probabilidad de la duración del proyecto.
2.° Situación de incertidumbre. Es aplicable al caso en que la empresa E no conozca
la distribución de probabilidad de la duración del proyecto.
5.4 Situación de riesgo
En el desarrollo de este modelo se utilizará la siguiente notación:
X= Duración del proyecto. Es decir, n ŭmero de unidades de tiempo que ha
requerido la obra.
= Función de densidad de la duración del proyecto.
z= Nŭmero de unidades de tiempo en que la empresa E se compromete a
finalizar el proyecto (plazo de entrega).
11= Coste unitario de rebaja en que incurre la empresa E si finaliza el proyecto
antes de la fecha pactada.
Si Z > x , la empresa E experimenta una pérdida por concepto de rebaja de:
a(Z — x) Ec (5.4-1)
Por lo que la esperanza matemática de la pérdida en concepto de la rebaja
será igual a:
cit i(Z — ( X)dX Ec (5.4-2)
-C*3

Coste unitario de penalización en que incurre la empresa E si finaliza el

proyecto después de la fecha pactada.
Si Z < x, la empresa E experimenta un coste total de penalización por una
cuantía de
P(2C Z) Ec (5.4-3)
Por lo que a esperanza matemática de la pérdida en concepto de penalización
será igual a:
13= I(x- Z).f (X) dX Ec (5.4-4)

HIPÓTFSIS 1. La variable aleatoria que mide la duración del proyecto sigue una
distribución normal. Basándonos en el teorema central del límite y en las bases del
método PERT, podemos decir que la variable aleatoria que mide la duración de un
proyecto sigue una distribución normal cuando se cumplen las siguientes condiciones:
a) El nŭmero de actividades que forman el camino crítico es bastante
elevado.
b) Las variables aleatorias que miden la duración de cada una de las
actividades del camino crítico siguen la misma distribución de
probabilidad.
c) Existe independencia estadística entre las variables aleatorias
definidas anteriormente.

35
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

Ninguna de las condiciones anteriores puede considerarse demasiado restrictiva, por lo

que la primera hipótesis se puede admitir como una primera aproximación.

HIPÓTESIS 2. Los costes de rebaja y penalización crecen linealmente con el tiempo.

Así, por ejemplo, si el coste unitario de penalización es de 13 unidades monetariasidía,
cuando el proyecto se retrase t días, el coste total de penalización será de 13t unidades
monetarias.
La segunda hipótesis no es esencial en el desarrollo de este trabajo. Ahora bien, siendo
una hipótesis bastante realista, su introducción simplifica considerablemente el
planteamiento.
•,• HIPÓTESIS 3. A la empresa E le resulta indiferente perder que dejar de ganar dinero.
Es decir, da la misma importancia a un coste de penalización a por A unidades
monetarias que a un coste de rebaja por la misma cuantía.

Esta hipótesis tampoco es esencial en el desarrollo de este trabajo. Podría evitarse

aplicando unos coeficientes de ponderación a los costes unitarios cc y

La esperanza matemática de la pérdida en concepto de rebaja y penalización la obtendremos

sumando las expresiones (5.4-2) y (5.4-4). De esta manera obtenemos la siguiente expresión:
00
Ec (5.4-5)
Ce (Z - x)f(X)dX + (x - Z)f(X)dX
-00

El objetivo que persigue la empresa E es el de minimizar la esperanza matemática de la

pérdida.

a f f(x)dx - Pif(x)dx = 0 Ec (5.4-6)

Trasponiendo térrninos en (5.4-6) y teniendo en cuenta quer f (x)dx = 1, resulta:

Ec (5.4-7)
f f(x)dx = a +

Sustituyendo en (5.4-7) la integral por la probabilidad que representa, tenemos:

P(x Z) - Ec (5.4-8)
oc+13

De la expresión (5.4-8), con ayuda de unas tablas de distribución normal tipificada, se puede
despejar sin dificultad el valor de Z. Por tanto, la expresión (5.4-8) permite determinar el plazo de

36
 PROGRAMACION DE PROYECTOS

entrega óptima, es decir, el n ŭmero de unidades de tiempo que la empresa E debe fijar para la
ejecución del proyecto, de forma que la esperanza de pérdida definida por (5.4-5) sea mínima.

5.5 Situación de incertidumbre

En este apartado vamos a suponer que la empresa E no conoce la distribución de
probabilidad de la variable aleatoria que mide la duración del proyecto. Es decir la empresa E se
enfrenta ahora a un problema de toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre y no bajo
condiciones de riesgo, como ocurriría en el apartado anterior. Por tanto, suprimimos ahora la
hipótesis 1, aunque seguimos manteniendo las hipótesis 2 y 3.
En tal caso, el problema de la determinación del plazo de entrega puede plantearse como un
juego contra la naturaleza. Como se sabe, un juego contra la naturaleza viene definido por los
siguientes elementos:
a) Un centro decisor.
b) Un conjunto de n puntos (S 1 , Si, Sa) que representan las posibles acciones o
estrategias a seguir por el centro decisor.
c) Un conjunto de m puntos (8/, 09, 0,a) que representan los posibles estados o
situaciones que la naturaleza puede presentar.
d) Un conjunto de n x m puntos Rn,m) que representan los posibles resultados
del juego, segŭn cuáles sean: la estrategia que relaciona el centro decisor y el estado que
presente la naturaleza.
Por tanto, un juego contra la naturaleza se puede representar por medio de una matriz que
recibe el nombre de matriz de pagos o matriz del juego. La estructura de esta matriz es la siguiente:
ESTADOS
D 01 02 et em
Si R11 R12 Rlt R ltn
DECISIONES
S, R21 R22 R2t R2m

. . . .
•
.
•
S'J RI' l R j2 Rjt Rfin

. . . .
"

Sn Rni Rn2 Rnt Rnm

En nuestro caso concreto, el centro decisor estará formado por la persona o personas
responsables en fijar el plazo de entrega (directivos de la empresa E).

Las estrategias representan las diferentes duraciones que en principio se pueden asignar al
proyecto Za). Asimismo, los estados de la naturaleza pueden asimilarse también a las
anteriores duraciones Za). Por tanto, en el caso que estamos estudiando la matriz de

37
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

pagos es cuadrada (n = m) . Los n x n resultados representan los costes en que incurre la empresa E
al comprometerse a realizar el proyecto en un cierto nŭmero de unidades de tiempo. Así, por
ejemplo, si la empresa E se compromete a realizar el proyecto Z3 unidades de tiempo y
posteriormente lo finaliza en Z 4 unidades de tiempo, el coste en que incurre dicha empresa (coste de
penalización) es: R34 = (Z4 — Z3 ) fi unidades monetarias. Si, por el contrario, la empresa E se
compromete a realizar el proyecto en Z3 unidades de tiempo y posteriormente lo finaliza en Z2
unidades de tiempo, el coste en que incurre dicha empresa (coste de rebaja) es: R32 = (Z 3 — Z2 )ce
unidades monetarias.
Operando de esta forma obtenemos la siguiente matriz de pagos:

estados (duraciones reales)

acciones Zi Z2 ... Zi ... Zn
duraciones
Planeadas
Zi 0 (Z2-ZI)p ... (zi-z1)13 ... (Zn-Z1)(3
Z2 (Z2-Z1)a, 0 ... (Zj-Z2)(3 ... (Zn-Z2)(3

Zr.• (Zj-Z,)oc (Zj-Z 2)oc ... 0 ... (Zn-Zi)(3

Z.„ (Zn-Z,)ot (Zn-Z,)a. ... (Zn-Zi)oc ... 0

Aplicando a la matriz anterior alguno de los criterios de la teoría de juegos, por ejemplo, el
de Wald, la empresa E podrá elegir el plazo de entrega.

6 Programación de proyectos a coste minimo (método MCE)

6.1 El método CPM y la duración de una actividad
En los métodos de programación y control de proyectos vistos hasta ahora, el tiempo de
ejecución de las diferentes actividades se ha considerado fijo. El procedimiento de cálculo podrá ser
aleatorio, como ocurre en el método PERT, o determinístico, como ocurre en el método CPM, pero
una vez que las duraciones de las actividades han sido calculadas se las trata ya como un dato
(excluyendo la consideración de incertidumbre del método PERT antes revisado).

Las desviaciones que existen entre los tiempos calculados y los tiempos que posteriormente
se producen en la realidad se considera en éstos métodos que sólo son imputables a circunstancias
aleatorias.

La anterior forma de razonar se podrá considerar correcta siempre que para ejecutar las
diferentes actividades se pueda operar ŭnicamente de acuerdo con un cierto nivel de utilización de
recursos (nŭmero de trabajadores, nŭmero de máquinas, etc.). Por el contrario, si el nivel de

38
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

utilización de los recursos no es fijo, no podrá hablarse de una duración ŭnica, sino que a cada nivel
de utilización de los mismos le corresponderá una determinada duración.

Así, por ejemplo, supongamos que en el grafo PERT del proyecto de sostenimiento de un
tŭ nel existe una actividad que es la preparación de mampostas. El tiempo PERT previsto para la
ejecución de esta actividad es de veinticinco días. Ahora bien, este tiempo PERT se ha calculado en
base a un determinado nivel de utilización de los recursos, por ejemplo, una cuadrilla de mineros y
un turno de trabajo. Indudablemente, este tiempo PERT podría reducirse sin más que incrementar
las cuadrillas de mineros y/o los turnos de trabajo. Es decir, se puede reducir la duración de una
actividad por medio de un incremento de su coste de ejecución. En definitiva, generalmente
existiría una relación funcional decreciente entre el coste y el tiempo de ejecución de una actividad.

6.2 Relación entre la duración y el coste de ejecución de una actividad

En el método MCE se considera que para cada actividad zj en que se descompone el
proyecto existen dos tiempos de ejecución distintos: el tiempo normal y el tiempo tope. A cada uno
de estos tiempos les corresponde un coste de ejecución diferente. A continuación vamos a definir
con precisión los anteriores tiempos y costes de ejecución. Para una actividad genérica zj de un
grafo PERT tenemos:
Tii = Tiempo normal de ejecución de la actividad ij. Esta duración, que corresponde al
nivel inicial de utilización de recursos, es el tiempo máximo de ejecución y coincide
con los tiempos asignados en el método PERT.
CijT = Coste inherente a la ejecución de la actividad zj. en el tiempo Tij (coste minimo)
tii = Tiempo tope de ejecución de la actividad ij Esta duración, que corresponde al nivel
máximo de utilización de los recursos es el tiempo minimo de ejecución de la
actividad ij.
Cijt = Coste inherente a la ejecución de la actividad zj en el tiempo t ij (coste máximo)
Xii = Duración de la actividad ij, que es la variable incógnita en el método MCE.

En unos ejes de coordenadas situemos en abscisas las duraciones de las actividades y en

ordenadas los costes inherentes a la ejecución de las mismas (véase figura (6.2.1). El punto A (Tii,
C) es el llamado punto normal, que corresponde al tiempo máximo de ejecución (tiempo normal)
y al coste mínimo. El punto B (tii , C) es el llamado punto tope, que corresponde al tiempo mínimo
de ejecución (tiempo tope) y al coste máximo. Los puntos A y B estarán unidos por una cierta
curva. Ciit = g(xii).11amada curva coste duración.

Al llegar a este punto del razonamiento el método MCE establece una hipótesis que resulta
básica- en este procedimiento. Segŭ n esta hipótesis se admite la existencia de una ley homotética
entre la disminución de los tiempos de ejecución de las actividades y sus correspondientes costes
suplementarios, es decir, existe una proporcionalidad estricta entre las disminuciones de los tiempos
de ejecución y los costes inherentes a estas reducciones. Indudablemente, este supuesto es muy

39
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

fuerte y poco realista en la mayor parte de los casos. En efecto, normalmente conforme va
disminuyendo el tiempo de ejecución de las actividades, los correspondientes costes van
aumentando de una manera más que proporcional (costes marginales crecientes)
c_
ij
crjt

t.
C.)

Figura 6.2.1 Coste real y supuesto de una actividad

B(tii ,Si. )
s.
IJt

A(Tii ,0)

t. T.. x.
ij

Figura 6.2.2 Cambio de base y coste supuesto de una actividad

Así, en el ejemplo del apartado 3.1 sobre el sostenimiento del tŭnel, la reducción en el
tiempo de ejecución de las actividades podría hacerse por medio de la introducción de horas
extraordinarias. Ahora bien, el coste de las horas extraordinarias suele ser mayor que el de las horas
normales. Por tanto, la reducción en el tiempo de ejecución de esta actividad implicará un coste
marginal creciente (por ejemplo, es muy probable que la reducción del tiempo de ejecución de esta
actividad de 25 a 23 semanas suponga un coste suplementario inferior al de reducir dicho tiempo de
ejecución de 23 a 21 semanas), por lo que no se cumplirá el supuesto básico del método MCE.
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

No obstante, la hipótesis anterior se introduce como una aproximación a la realidad, que no

permitirá abordar el problema de la reducción de los tiempos de ejecución de las actividades de una
manera operativa. En efecto, como veremos en el apartado siguiente, la introducción de esta
hipótesis nos permitirá convertir el problema de la programación de proyectos a coste mínimo en
un problema de programación lineal paramétrica. Ahora bien, si por el contrario no introdujéramos
este supuesto simplificativo y trabajáramos con diferentes tipos de funciones de costes (cuadráticas,
cŭ bicas, etc.), el método MCE nos obligaría a abordar complicados problemas de optimización no
lineal.

La hipótesis que acabamos de comentar implica que las curvas costes-duraciones son líneas
rectas. Para la actividad ij la ecuación de la recta que une los puntos A y B y, por tanto, la
correspondiente función coste-duración, es igual a:

CiiT Cijt Ec (6.2-1)

Cii = Cii t + — tii)
—t

Otra manera de plantear el problema del coste podría ser el de relacionar las duraciones de
las actividades con los costes suplementarios inherentes a las correspondientes reducciones. En este
caso la ordenada del punto A (punto normal) de la recta coste suplementario-duración sería cero, ya
que para el tiempo normal de ejecución no se incurre en ningŭ n sobrecoste adicional. En cuanto a la
ordenada del punto B (punto tope) de la recta coste suplementario-duración será igual al sobrecoste
en que se incurre por reducir el tiempo de ejecución de la actividad ij desde su tiempo máximo Tij a
su tiempo mínimo tij. Este coste suplementario Sijt se obtendría restando al coste máximo Cijt el
coste mínimo CijT, es decir:

Sii t = Cii t - Cisr Ec (6.2-2)

Por tanto, la correspondiente ecuación de la recta coste suplementario-duración, que. está

representada en la figura 6.2.2, será igual a:
S iit Ec (6.2-3)
Sij = S iit rr, tii
t

La pendiente de las rectas (6.2-1) y (6.2-3), que obviamente es la misma, representa el coste
suplementario en que se incurre por reducir la duración del proyecto en una unidad de tiempo; es
decir, el coste marginal en concepto de reducción. Este coste marginal se denominará en lo sucesivo
coste unitario de reducción.

6.3 La optimizacidn de la duración de las diferentes actividades como un

problema de prognamación lineal paramétrica
Como primer paso se establece la función objetivo de un modelo modelo de programación
matemática adecuado para resolver el problema planteado. Para ello comenzaremos calculando el

41


JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

coste total de ejecución del proyecto, o bien el coste suplementario total en que se incurre en
concepto de minimizar dicho coste. Este coste suplementario total lo podremos obtener sumando
los costes suplementarios correspondientes a las diferentes actividades del proyecto. En efecto,
representando por (1) este coste, obtendremos, a partir de la expresión (6.2-3):
Sii,
(I)= E S.. (xi. -t i .) Ec (6.3-1)
vi,j/[Link] japtii rr ii tii
El simbolo lógico situado en la parte inferior del signo sumatorio nos indica que las sumas
se extenderán a todo par de vértices del grafo que estén unidos por medio de un arco.

Con objeto de simplificar el aspecto de la expresión (6.3-1) introducimos el siguiente

cambio de notación:

=K Ec (6.3-2)

- Q..
Tii - tii
Introduciendo el cambio de notación (6.3-2) en la expresión (6.3-1) y efectuando
operaciones nos queda:

41) K- /Q ii x ii + Ec (6.3-3)
Vijavtij Vijaptij

Teniendo en cuenta que Q„ t „ es una constante, que podemos representar por K', la
expresión (6.3-3) se convierte en:

(1).(K+K')- Ec (6.3-4)
Vi,j/34

El objetivo del MCE es minimizar la función (6.3-4). Ahora bien, como es bien conocido,
minimizar una función (1) es equivalente a maximizar la función opuesta Teniendo en cuenta esta
circunstancia y que (K + K') es una constante, la función objetivo de nuestro modelo de
programación de un proyecto a coste minimo es:

má x E QiiXii
Ec (6.3-5)
ij/[Link]

Una vez establecida la función objetivo, para poder completar la estructura del modelo de
programación matemática deberemos establecer el conjunto de restricciones, es decir, las
condiciones que deben cumplir las variables x , que estamos programando y que en este caso son las
duraciones de las diferentes actividades. En primer lugar deberemos tener en cuenta que la duración
x IJ de una cierta actividad ij no puede ser superior a su tiempo máximo de ejecución T IJ , ni inferior a

42
 PROGRAMAC1ON DE PROYECTOS

su tiempo mínimo de ejecución tij. Esta condición, nos origina el siguiente conjunto de
restricciones:

0 5_ t ij x ij v i.i / Au ti Ec (6.3-6)

Por otra parte, si representamos por la duración del proyecto, esta duración coincidirá con
la longitud generalizada del camino crítico. Por tanto, la longitud generalizada de cualquier camino
que una el vértice del grafo que representa el suceso inicio del proyecto con el vértice del grafo que
representa el suceso fin del proyecto tendrá que ser menor o igual que la duración del proyecto X.
Esta condición nos origina el siguiente conjunto de restricciones:

X Vp Ec (6.3-7)
V ij E Wi,

El símbolo lógico situado en la parte inferior del signo sumatorio nos indica que la suma se
extenderá a todos los arcos pertenecientes al conjunto Wp. Este conjunto está formado por los arcos
del camino pésimo, que une el vértice del grafo que representa el suceso inicio del proyecto, con el
vértice del grafo que representa el suceso fin del proyecto. Tendremos tantas restricciones como
caminos existan en el grafo que unen dichos vértices extremos.

Por tanto, la estructura del modelo de programación matemática en que desemboca el

método MCE es la siguiente:

Función objetivo:
max Ec (6.3-8)
i,3/3114/
Conjunto de restricciones:

ij — — , J •/31.1.-
1J Ec (6.3-9)

X < \71 Ec (6.3-10)

1.1 ' P
V• e W
4.1 P

Como tanto la función objetivo como el conjunto de las restricciones son lineales, el
problema de programar un proyecto a coste mínimo se transforma en un problema de programación
lineal paramétrica. En efecto, para cada valor que demos al parámetro À., el programa nos dará el
tiempo óptimo de ejecución de las diferentes actividades. Aunque la aplicación del método MCE
nos lleva a la resolución del un programa lineal paramétrico, en la práctica suelen aplicarse a la
resolución de este problema algoritmos de la programación lineal paramétrica.

43
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

6.4 Empleo de herramientas de Ofimatica para resolver CPM

La versión Microsoft Excel incorpora a sus herramientas y desde hace algunas versiones
(v5.0 y posteriores), la denominada Solver. Una de las utilizaciones más frecuentes de la
herramienta Solver es la resolución automática de problemas de optimización lineal sujetos a
restricciones también lineales. Se trata de encontrar una serie de valores que satisfacen
simultáneamente un conjunto de ecuaciones y desigualdades y. que maximizan o minimizan alguna
otra fórmula especificada, que como observamos no es sino el planteamiento final al que conduce el
método CPM

Los valores que debe encontrar Solver se denominan celdas de ajuste o variables de
decisión, y son celdas de la hoja de cálculo que contienen valores numéricos: Las restricciones son
fórmulas o desigualdades. La función que debe maximizarse o minimizarse se denomina función
objetivo y es otra celda que contiene una fórmula. Las relaciones matemáticas entre las variables de
decisión, la función objetivo y las restricciones, creadas por las fórmulas del modelo, determinan si
existe solución y cuánto tardará en encontrarse. Muchos problemas de optimización pueden
expresarse con fórmulas relativamente simples que son funciones lineales de las variables de
decisión. El modelo en el que la función objetivo y todas las restricciones son funciones lineales de
las variables de decisión se denomina Problema de Programación Lineal. Curiosamente, el
término "programación" (programming) tiene que ver con la disciplina que nos ocupa, pues
procede del "planning and programming" donde estos métodos fueron utilizados por primera vez en
los 40.
Los problemas de programación lineal se resuelven generalmente por el método Simplex.
La herramienta Solver usa una implementación sencilla del método Simplex, la memoria requerida
por el código Simplex aumenta con el producto del nŭmero de
EJ 3
Acti. Dura. Depe. variables por el n ŭmero de restricciones, sin tener en cuenta la
A 1 -
B 2 - dispersión del modelo. Solver permite modificar una serie de
C 3 -
D 4 A opciones para resolver el problema de programación: tiempo,
E 3 A
nŭmero de iteraciones, precisión, tolerancia, convergencia, tipo de
F 2 C
G 1 C estimación,...
H 7 D
I 8 D
J 8 B, E, F A continuación se presenta un ejercicio simple que
K 7 B, E, F
L 5 G
empleamos para mostrar la funcionalidad de la herramienta que
M 1 H comentamos. Así sea un proyecto constituido por las actividades
N 2 I, J
0 3 K, L mostradas en la tabla adjunta. Además suponemos un TNORMAL (TN)
P 4 M, N de actividad de 2*Duración de tarea y un TTOPE (TT) igual a la
Q 2 0, P

44
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

duración de la actividad (D), con un coste por actividad de [T N-TTNTN-D] Kptas, calcular la
duración de las tareas para coste mínimo, para alcanzar una duración total menor de 30 unidades
temporales

En este caso se resuelve el PERT en tiempo normal que como vemos en la figura adjunta
dura 42 unidades temporales

Tiempo Normal
Figura 6.4-1: Pert en tiempo normal

y el tiempo tope en el que puede realizarse el proyecto cuando todas las actividades se aceleran o
reducen la mayor cantidad posible, que se sit ŭa en 21 unidades de tiempo.
Como datos de entrada se introducen las actividades con sus duraciones máximas en sendas
columnas (Actividad, Duración) así como sus relaciones de precedencia (en nuestro caso las hemos
nombrado por el nombre del evento donde empiezan y donde acaban), las reducciones limitel que
pueden conseguirse en cada actividad y el coste unitario de reducción. Se dejan otras dos columnas
con los eventos y los tiempos en que tienen lugar, rellenando solamente con un 0 el evento inicio del
proyecto. Se han de mantener vacías para los cálculos de Solver las siguientes columnas:
columnas de inicio y fin programados para cada actividad, asignando en cada caso la
celda del tiempo en que ocurre el evento del nodo inicio y el del nodo fin de actividad,
respectivamente,
columna con la duración resultante de restar el fmal menos el inicio de la actividad
correspondiente,
- columna con la holgura de la actividad, o lo que es lo mismo la diferencia entre la
duración calculada y la máxima introducida,
- columna que se rellenará con los días que el programa calcula que hay que reducir la
actividad para acelerar el proyecto, y
- columna donde se calculará la holgura residual sumando la holgura de la actividad con la
reducción practicada.

45
JOAQUíN ORDIERES MERÉ

El propósito básico de Solver es encontrar una solución, o lo que es lo mismo, valores para
las variables o celdas cambiantes del modelo, que en el caso que nos ocupa son los tiempos en que
tienen lugar los eventos y los tiempos de aceleración o reducción de las actividades del proyecto.
Estos valores se calculan para que satisfagan las restricciones y minimicen el objetivo. El modelo
que se crea no es muy diferente del modelo de cualquier otra hoja de cálculo. Se introducen los
parámetros del modelo como valores que toman parte en los cálculos de la función objetivo y de las
restricciones, mediante el cuadro de diálogo que aparece en la Figura adjunta:

Parámetros de Solver

Celda objetivo:
Resolver
Valor de la celda objetl
Cerrar
Máxirno (.7 Mintruo r Valores de:
ambando las celdas
i$D$6:$D$22 21.1 Estirner
Opciones...
Sujetas a las siguientes restricciones.

$B$16 <= $8$23 8gregar...

$D$6:$D$22 <= $B$28:$8$44
$D$6:$D$22 >= 0 Cambiar... Restablecer todo
iminar Ayuda

Figura 6.4-2 Imagen de los parámetros del solver @

El modelo representado en excel merece un rápido comentario, representándose tanto los
eventos como las actividades. Empezando por éstas ŭltimas y como describe la figura 6.4-3
tendremos:
..11,144101itt

.T norrnal
27 ACTIVIDAD 'Duracion__ -T_tope it comienzo 't fin tarea Duracion tarea:Holgura Coste
-2-EÏ —Áá i 0 2 2 r- 0
29 AC 4 2 T 0 10 10 6
30 AD 6 3 6 6
31 BE 8 4 2 10 . 8 o
BC 6 3 2 10 e 2
DC 4 2 6 10 4 0
EF 14 7 10 24 1 14 1 0
-rs EG 16 a 10 22 12 -4
CG 16 e io 22 12 -4
37 Cl 14 7 10 24 14 0
38 DH 2 1 6 14 e 6-
39 HI 10 5 8 24 16 , 6
40 FJ 2 1 24 22
41 GJ 4 2 26 72
42 IK 6 3 24 24
43 JK 8 4 26 26
44 4 2 30 30
45
46
Figura 6.4-3 Disposición de las actividades en Excel


PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

En nuestro caso reflejamos la actividad en función de los nodos que conecta, estando
rotulados éstos por una letra, se refleja también el tiempo normal y el tiempo tope. Para la
definición del tiempo de inicio de actividad y el tiempo fin de actividad se hace referencia al los
tiempos de ocurrencia de los sucesos que la limitan.

MO

AC 2
Reducción Actividad
AD • 3
BE 4 0 AB
BC 3 0 AC
DC 1
AD
EF 7 •
EG 8 BE
CG 8 BC
Cl 7 DC
DH 1 •
EF
HI 5
FJ 1 EG
GJ 2 CG
IK 3 Cl
JK 4 DH
KL 2
HI

Figura 6.4-4 Reducción del tiempo de las ta •empo asociados a los eventos

En el caso de los eventos, que como hemos dicho se denotan por una letra y cuya duración
que se presenta en B5:B16 refleja el grafo PERT en cuanto a tiempos mínimos (early). Así el
suceso C establece que Ilegan tres actividades: la que sale del evento B, la qe sale del evento D
(tareas BC y BD) así como la tarea AC, es decir, en el grafo PERT de la figura 6.4-1 se está
hablando del suceso 2, condicionado por las tareas B,E y F. Como es propio de los tiempos early se
establece que el tiempo del suceso será el máximo de los tiempos marcados por las tareas entrantes.
En efecto, por ejemplo para la tareas BC el tiempo será el del evento B (B6) más el de la duración
de la propia BC que será el tiempo normal de la tarea BC (B32) menos el tiempo de reducción de
esta tarea (D7).

Una vez modelado el grafo PERT en el entorno EXCEL, repasamos los parámetros para el
proceso de optimización:
Variables de decisión.- Son valores de entrada variables que van a ser introducidos en unas
celdas definidas en "Cambiando las celdas" en el cuadro de diálogo, son las
celdas que Solver cambiará automáticamente para que se cumpla el objetivo:
reducciones que se realizan para acelerar el proyecto, D6:D22 (ver la figura
6.4-2).

47
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Función Objetivo.- Es la cantidad que se quiere minimizar, aparece en el cuadro de diálogo

como "Celda Objetivo". Es la celda B24, que se corresponde con el coste de
aceleración mínimo, es la suma de los productos del tiempo que se reduce
una actividad por el coste unitario de reducción. En nuestro caso computamos
solamente los costes marginales, sobre el coste normal, entendiendo que éste
es una constante y como indica la figura 6.4-3 se observa que allí se calculan
los costes marginales en el área D28:D44.

30 Duracion—objetivo
I31999 [Coste de aceleraciont

Figura 6.4-5 Esquema de la función objetivo

Restricciones.- Son relaciones de igualdad o desigualdad que deben ser satisfechas dentro de
unos márgenes de tolerancia, es decir, que una restricción del tipo A1>=0 se
consideraría cumplida, [Link]. si Al fuera —0.0000001. Esto es debido a los
métodos numéricos usados para encontrar soluciones de los modelos Solver y
al tipo de precisión de los cálculos aritméticos. Sería poco realista exigir que
este tipo de restricciones tuviese que cumplirse exactamente, ya que sería casi
imposible encontrar soluciones al problema. En nuestro caso se trata de
introducir las restricciones apuntadas con anterioridad: (D6:D22<=B28:B44),
(D6:D22>=0), que representan las condiciones de que las duraciones de las
tareas estén en el rango tiempo tope / tiempo normal. En realidad se
representa la condición de que la reducción no sea superior a la Tnormal -
Ttope. Se le pide a la duración total del proyecto (tiempo del ŭltimo suceso),
que sea inferior a la establecida $B$23. Vease figura 6.4-2.

En el cuadro de diálogo las restricciones se introducen en "Sujetas a las siguientes

restricciones", mediante la opción "Agregar" y se especifican dando una celda o rango de celdas de
referencia ([Link]. A1:A10) a la izquierda de un símbolo (>=, = o <=) y una expresión numérica a la
derecha. Es importante que esta expresión numérica sea una constante o una serie de celdas de
referencia que contengan valores constantes, es decir no dependientes de las variables de decisión.
Finalmente se ajustan las condiciones en las que el solver debe operar

45
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

0 pciones de !..olvri

Tiempo: 100 segtìndos

Iteraciones: FOT--- Cancelar

Precisián: 10,000001

Tolerancia:
Convergencia: 0.001

r Adoptar modelo lineal r lisar escala automática

r- Asumir no negadvos E Mostor resultado de keracio
-Estirnación Derivadas -tiallar por
Lineal (.; Progresivas re- Nevroton
Cuadrática Centraies ("` Gradiente coniugado

Figura 6.4-6 Opciones para la optimización

Si se desean estudiar como se comportan los diferentes parámetros, se pueden resolver para
cada caso y almacenar cada simulación con el administrador de escenarios (que es otra herramienta
de excel).
En cualquiera de los casos, el resultado final se recoge en B24 (donde se apunta el
incremento de coste respecto del coste normal del proyecto y las duraciones optimas de cada una de
las tareas que serán B28:B44 - D6:D22 (tiempo normal - reducción de tiempo).
Evidentemente esta herramienta (Solver de Excel) puede ser aplicada para este problema,
con el coste adicional de representar MANUALMENTE el grafo PERT en los tiempos de los
eventos. Obviamente existen otras herramientas informáticas más orientadas que reducen el
esfuerzo de definición del problema.

7 El método ROY

7.1 Principios básicos del método ROY

En el año 1960 el matemático francés Bernard Roy presentó un método de programación y
control de proyectos que difiere en algunos aspectos básicos de los métodos PERT y CPM. El
método de Roy, conocido también por el método de los potenciales o método MPM no ha tenido
hasta la fecha mucha difusión, salvo en su país de origen, ni tampoco su utilización ha sido
demasiado grande, sobre todo en comparación con la popularidad alcanzada por lo métodos PERT
y CPM. No obstante, como veremos más adelante en este capítulo, el ROY presenta una serie de
ventajas de cierta importancia con respecto a sus predecesores.

La diferencia básica que existe entre el método ROY y los métodos PERT y CPM reside en
los principios en que se basa la construcción del grafo. Como hemos visto en capítulos anteriores,
en el PERT y en el CPM los arcos del grafo representan las actividades en que se ha descompuesto

49
JOAQUIN ORDIERES MERE

el proyecto mientras los vértices representan los sucesos comienzo y fin de las diferentes
actividades.

Pues bien, por el contrario, en el método ROY las actividades vienen representadas por los
vértices del grafo y los arcos del mismo indican el orden en que deben ejecutarse las actividades; es
decir, los arcos se emplean para representar en el grafo las prelaciones existentes entre las diferentes
actividades.

Vamos a estudiar seguidamente cómo podemos pasar a un grafo ROY los diferentes tipos de
prelaciones que habíamos estudiado en el apartado 3.1 para los grafos PERT. En la figura 7.1-1 se
ha representado el caso de una prelación lineal seg ŭn el sistema ROY'. En efecto, el arco que une
los dos vértices del grafo indica que la actividad A es anterior a la actividad B; es decir, para poder
iniciar la ejecución de la actividad B es necesario que se haya finalizado previamente la actividad
A, como es propio de las prelaciones lineales.

Figura 7.1-1. Representación de tareas en ROY

7.2 Construcción del grafo ROY

La actividad principio del proyecto es aquella que posee la propiedad de preceder a todas las
demás. Por tanto, del vértice que representa esta actividad salen arcos que llegan a todos los
vértices que representan las actividades del proyecto que no tienen actividades precedentes. La
actividad fin del proyecto es aquella que posee la propiedad de seguir a todas las demás. Por tanto,
al vértice que representa esta actividad llegan arcos que proceden de los vértices que representan
actividades del proyecto que no tienen actividades siguientes.

Las actividades principio y fin del proyecto son, en realidad, actividades ficticias, pues no
consumen tiempo ni recursos y se las asigna un tiempo de ejecución igual a cero. No obstante, el
papel de estas actividades en los grafos ROY es completamente diferente al papel que jugaban las
actividades ficticias en los grafos PERT. En efecto, en el ROY, con la introducción de estas
actividades, se pretende cerrar el grafo, es decir, conseguir que exista un vértice del que salgan,
pero al que no lleguen arcos, y otro vértice al que lleguen, pero del que no salgan arcos.

Como veremos en los apartados siguientes, la introducción de estas dos actividades es

aconsejable, pues permite aplicar con más facilidad los correspondientes algoritmos de cálculo.

'En los grafos ROY los vértices suelen venir representados por rectángulos, en vez de por círculos como ocurría
en los grafos PERT.

50
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

7.3 Cálculo de los tiempos urninimo" y amáximo" cuando se emplea una

estructura de grafo
Construida el grafo, y una vez asignadas los tiempos de ejecución a las diferentes
actividades, entramos en la fase algorítmica del método ROY. En este apartado vamos a explicar el
algoritmo de calculo apoyándonos en el grafo de prelaciones, aunque, como veremos en el apartado
siguiente, para desarrollar el algoritmo ROY no resulta imprescindible la construcción previa de
dicho grafo.

El algoritmo ROY comienza con el cálculo de los tiempos "mínimo" y "máximo" de

comienzo de cada actividad. Estos tiempos juegan un papel análogo al de los tiempos early y last
del método PERT. Para explicar el procedimiento de cálculo de estos tiempos vamos a utilizar el
ejemplo en el que nos habíamos apoyado para desarrollar las explicaciones del apartado (3.3). A
partir del cuadro de prelaciones correspondiente a dicho ejemplo construimos el correspondiente
grafo ROY, que está representado en la figura 7.3-1 Los vértices del grafo se han representado por
rectángulos, divididos en cuatro partes.

En la parte superior se escribe el nombre; en la parte inferior, la duración de la misma; a la

izquierda la duración mínima y a la derecha, la máxima.

Figura 7.3-1 Diagrama de ROY para el proyecto del apartado 3.2

El tiempo "mínimo" de una cierta actividad K trata de medir la fecha de comienzo más
temprana de esa actividad. Como habíamos visto en el apartado 4.1, dicha fecha coincidía
obviamente con la dada por el tiempo early del suceso inicio de la actividad. Por tanto, el método
de cálculo de estos tiempos será análogo, al que habíamos desarrollado en el apartado 4.1 para los
tiempos early. Es decir el procedimiento será iterativo de izquierda a derecha, comenzando por la
actividad principio del proyecto, a la que se le asigna un tiempo "mínimo" de O.

Se obtiene una expresión formalmente análoga a la que obtuvimos para el cálculo de los
tiempos early véase (4.1-1) en el apartado 4.1. El tiempo "mínimo" Tk de una cierta actividad K
será igual a:

TK = max[7:1 + DjK ], V j Ec (7.3-1)

51
JOAQUIN ORDIERES MERE

donde Di representa la duración de la actividad J, y el símbolo lógico V j indica cualquier

actividad que sea anterior a la actividad K.

Es decir, el tiempo nrŭnimo de una cierta actividad K se calcula sumando a los tiempos
"mínimo" de las actividades precedentes de la k sus respectivas duraciones, eligiendo seguidamente
entre todas las sumas la mayor.

Una vez calculados los tiempos "mínimo" proseguimos la fase algorítmica del ROY
calculando los tiempos "máximo". El tiempo "máximo de una cierta actividad K trata de medir la
fecha de comienzo más tardía de esa actividad, concepto equivalente al definido en el apartado para
4.2. el método PERT. El cálculo de los tiempos "máximo" guarda un cierto parecido con el cálculo
de los tiempos last, ya que se procede iterativamente de derecha a izquierda comenzando por la
actividad fin del proyecto, a la que se la asigna un tiempo "máximo" igual al tiempo "mínimo"
previamente calculado.

Calculado el tiempo "máximo" de la actividad fin del proyecto se calculan los tiempos
"máximo" de las actividades que son anteriores a dicha actividad fin.

El razonamiento anterior puede generalizarse obteniendo una fórmula general que nos
permita calcular el tiempo "máximo" de cualquier actividad. De esta forma, se obtiene una
expresión forrnalmente análoga a la que obtuvimos para el cálculo de los tiempos last véase en el
apartado 4.2. El tiempo máximo TK* de una cierta actividad K será igual a:

= mín[TL* DKL1,W, Ec (7.3-2)

donde el símbolo lógico VL indica cualquier actividad que sea posterior a la actividad K.

Es decir, el tiempo "máximo" de una cierta actividad K se calcula restando a los tiempos
"máximo" de las actividades siguientes de la K su duración, eligiendo seguidamente entre todas
. las
diferencias la menor. Así, por ejemplo, el tiempo "máximo" de la actividad C es igual a:

NI 1

>F<
IT ICf6e

Figura 7.3.2 Diagrama de ROY con los tiempos y holguras calculada,s

52
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

7.4 Holguras y calendario de ejecución del proyecto en el método ROY

Conocidos los tiempos "nŭnimo" y "máximo" podemos calcular fácilmente las holguras
totales y libres de las diferentes actividades, así como establecer el calendario de ejecución del
proyecto. Así, para calcular la holgura total Fli de una cierta actividad K basta con restar al tiempo
"máximo" de dicha actividad su tiempo "mínimo", es decir:

III = Tic̀ — TK Ec (7.4-1)

pues la fecha de comienzo más tardía de una cierta actividad debería diferenciarse de la fecha de
comienzo más temprana en una cantidad de tiempo precisamente igual a la medida por la holgura
total de dicha actividad.

Por analogía con la expresión (7.4-1), la holgura libre Hk de una cierta actividad K vendrá
dada por la siguiente fórmula:

Hk =mín[TL —TK —Dial,VL Ec (7.4-2)

donde el símbolo lógico VL indica cualquier actividad que sea posterior a la actividad K. La
fórmula (7.4-2) es formalmente análoga a la fórmula (7.4-1), pues el tiempo early del suceso final
de una cierta actividad K coincide con el tiempo early más pequerio de entre todos los sucesos en
los que comienzan las actividades que son posteriores a la actividad K.

La fórmula (7.4-2) nos dice que la holgura libre de una cierta actividad K se obtiene
restando la suma de tiempo "rrŭnimo" y la duración de dicha actividad (Tk + Dk) al tiempo
"mínimo" más pequerio de las actividades que son posteriores a la actividad K.

Para calcular la holgura libre no es necesario construir previamente el grafo del proyecto,
sino que basta conocer las actividades que son posteriores a la actividad de la que estamos
calculando su holgura libre. De los tiempos "mínimo" de estas actividades posteriores, el de valor
más pequerio será el que elijamos para calcular la holgura libre.

A continuación vamos a determinar, a partir de los tiempos "rr ŭnimo" y "máximo", el

calendario de ejecución del proyecto, tal como lo hicimos en el apartado 4.5. Así, la fecha de
comienzo más temprana de una cierta actividad K coincidirá con su tiempo" mínimo", es decir:

AK =TK Ec (7.4-3)

La fecha de comienzo más tardía de una cierta actividad K coincidirá con su tiempo
"máximo", es decir:
:
AsK = Tk Ec (7.4-4)

53
JOAQUíN ORDIERES MERÉ

La fecha de finalización más temprana de una cierta actividad K coincidirá con la suma del
tiempo "rrŭnimo" y de la duración de la misma, es decir:

V K TK + DK Ec (7.4-5)

Finalmente, la fecha de finalización más tardía de una cierta actividad K coincidirá con la
suma del tiempo "máximo" y de la duración de la actividad, es decir:

V IK=Tk* +DK Ec (7.4-6)

Conocidas las cuatro fechas anteriores, construiremos el calendario de ejecución del

proyecto de igual forma a como lo hicimos en el apartado 4.5 para el caso del método PERT.

7.5 Ventajas e inconvenientes del mátodo ROY

Como hemos visto en apartados anteriores, una de las ventajas que presenta el ROY con
respecto al PERT y al CPM es la no necesidad de construir el grafo de prelaciones para poder
aplicar el correspondiente algoritmo de calculo. Ahora bien, esta ventaja del ROY, aunque es de
indudable importancia, en ocasiones tiene un valor ŭnicamente relativo, ya que en bastantes casos el
grafo proporciona una visión de conjunto muy ŭtil del proyecto que estamos controlando, por lo
que resulta aconsejable la construcción del mismo, aunque no se vaya a utilizar en la fase de
cálculos.

Por otra parte, puede demostrarse fácilmente que para un proyecto dado el n ŭmero de
vértices y arcos del grafo ROY es siempre mayor o igual que el n ŭmero de vértices y arcos del
correspondiente grafo PERT efecto, sean:
m = Nŭmero de arcos del grafo PERT, sin incluir los arcos que corresponden a actividades
ficticias.
n = Nŭmero de vértices del grafo PERT.
p = Nŭmero de arcos del grafo ROY
q = Nŭmero de vértices del grafo ROY
Como en el PERT toda actividad ha de tener un principio y un fin, es decir, todo arco ha de
nacer en un vértice y morir en otro, se tendrá que verificar:

m+1  n Ec (7.5-1)

Por otra parte, el nŭmero de vértices q del grafo ROY será igual al nŭmero de actividades en
que hemos descompuesto el proyecto (que coincide con el n ŭmero de arcos m) más las actividades
principio y fin del proyecto, verificándose:

p+1  q y m+2=q q>n y p>m Ec (7.5-2)

54
 PROGRAMACION DE PROYECTOS

De (7.5-1) y (7.5-2) se deduce que q n, es decir, para un proyecto dado, el grafo ROY
tiene siempre un nŭmero de vértices mayor que el grafo PERT.

Por otra parte, como en el ROY, toda actividad tiene un precedente o en otra actividad del
proyecto o bien en la actividad principio, y, además, la actividad fin es al menos posterior a otra
actividad, se cumplirá que: p m. Por lo que siempre que incluyamos las actividades principio y fin
del proyecto, podremos asegurar que el grafo ROY tendrá un nŭ mero de arcos superior al del
correspondiente grafo PERT por lo que en ciertos proyectos, la estructura del grafo ROY puede
resultar muy compleja con respecto a la del correspondiente grafo PERT.

La principal ventaja que presenta el ROY es la de poder expresar las prelaciones existentes
entre las diferentes actividades de una manera mucho más realista que la que permite hacerlo el
PERT y el CPM. Como sabemos, en estos sistemas de control de proyectos se supone que para
comenzar una determinada actividad es necesario que haya finalizado completamente la ejecución
de sus actividades precedentes. No obstante, en bastantes ocasiones que se presentan en la realidad,
el principio anterior no se cumple con toda exactitud. Así puede ocurrir que alguna de las
actividades pueda comenzar antes que haya finalizado completamente la ejecución de alguna de sus
actividades anteriores (solapamiento de actividades). 0 bien puede ocurrir que alguna actividad no
pueda comenzar hasta transcurrido un cierto plazo de tiempo una vez finalizada la ejecución de
laguna de sus actividades precedentes (desplazamiento de actividades). Estas características, que se
presentan con cierta frecuencia en la realidad, no pueden ser representadas con sencillez en los
grafos PERT o CPM. Sin embargo, como vamos a ver seguidamente, son muy fáciles de incorporar
a los grafos ROY.

El solapamiento puede llegar a situaciones extremas, ya que puede ocurrir una cierta
actividad no puede comenzar su ejecución antes que comience la de alguna precedente, pero sin
importar cuánto tiempo después de dicho comienzo. Así, supongamos que en nuestro ejemplo
ocurriera que para comenzar la ejecución de la actividad J fuera suficiente con haber comenzado la
ejecución de la actividad F. Este solapamiento entre las actividades F y J se introduce en el grafo
ROY sin más que asociar una duración nula al arco correspondiente.

Los grafos ROY pueden recoger también con facilidad el caso de desplazamientos de
actividades. Así, supongamos que en nuestro ejemplo ocurre que la actividad H no puede comenzar
hasta un día después de haber finalizado la actividad E.

Este desplazamiento entre las actividades E y H se introduce en el grafo ROY sin más que
asociar una duración de 4 días ( 3 + 1 = 4 días) al arco correspondiente.

14
7

Figura 7.5.1. Expresión de solapes en un diagrania ROY

55
JOAQUIN ORDIERES NIERE

La mayor flexibilidad en el sistema de representación de prelaciones que presenta el ROY

con respecto al PERT y al CPM se debe al diferente significado que tienen en estos métodos los
nŭmeros asociados a los arcos. En efecto, en el PERT o en el CPM se asocia a los arcos un n ŭmero
igual a la duración de la actividad que representan; por el contrario, en el ROY se asocia a los dos
arcos un nŭmero que indica el tiempo que tiene que transcurrir desde la iniciación de la actividad
correspondiente al vértice en el que nace el arco, hasta que pueda iniciarse la actividad
correspondiente al vértice en el que muere el arco.

La introducción en el grafo ROY de solapamientos y desplazamientos entre actividades no

modifica la fase de cálculo de los tiempos "mínimo" y "máximo". Así, cuando el algoritmo se
apoya en el grafo del proyecto, los tiempos "mínimo" los obtendríamos aplicando la siguiente
fórmula que es homóloga de la 7.3-1.

TK max[T, + Djj, VJ Ec (7.5-3)

Por otra parte, el tiempo" máximo" lo obtendríamos aplicando la siguiente fórmula, que es
homóloga de la 7.3-2:

TK* = m i n[ TL,* — Ec (7.5-4)

7.6 Empleo de herramientas informáticas como ayuda a la planificación

En este apartado revisaremos cómo una herramienta del entorno del PC puede ayudar a
planificar proyectos. Concretamente aquí presentamos la aplicación empleando la herramienta
Primavera Project Planner. Esta elección no es gratuita sino que frente a otras herramientas de
menor coste, ésta que es empleada por los profesionales del sector, permite segmentar
temporalmente las tareas, imputar recursos con una cierta ley en el tiempo, con capacidad de
simulación para evaluar riesgo, etc. Evidentemente la filosofía de operación sería similar en .otras
aplicaciones, sin más que buscar las opciones adecuadas.

Una vez instalado y configurado el software, aspectos que no detallamos aquí por ser
cuestiones relegadas al personal de mantenimiento informático y que no son relevantes para el
manejo de la herramienta en si, al indicarle a la aplicación que se inicie, ésta solicita un usuario y
un password lo que dará acceso a un entorno empresarial específico y que contendrá un conjunto de
proyectos específicos con unos atributos especfficos.

Figura 7.6.1 Ventana de acceso

56
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Figura 7.6.2 Ventana de proyecto nuevo en Primavera

Una vez validados los datos usuario/password, se accede a un contexto como el indicado en
la figura 7.6.2. Si abrimos un proyecto nuevo, se nos soliita un conjunto de datos de contexto para
él, tal y como indica la figura 7.6.3. El nombre del proyecto se identifica por un acrónimo de cuatro
caracteres, así como para definir un calendario de referencia (unidad de planificación, días de
trabajo en la semana, día de comienzo del trabajo, fecha de comienzo, etc.
Po 1 Pianne.r

-.111~1~-"-
121 I 1#1 a P•91ltil.l.

Add a New Prorect Eš

Current directory: cAp3win\projects OK I

Cancel
Project name: EJ98

NumberNersionl y 1 Help
Project title: Ejemplo de uso
Company name: FUniveisidad de la Riola
AMIEW 4/////~ 4111111111MIF

Project start: PONOV98

Project must finish by:

Week st on: Monday I Decimal places:

r- Add this new project to a project group

Figura 7.6.3 Ventana de proyecto nuevo en Primavera

57
 JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Winigeát
Primavera Project Planner . P • OD 111111E?
11(1~§) -ett

• het› ,.._111/11
G11 a 11MJ, vn:= fiAl_111:31:3 n 7-10C-1 rwrin g E31111Pra
LIC111F' _á]®[Link] 12DEC96 Thu
"Activity 1997
10 Description
IDITIIIMIMia~1111~2~~~1111111112:1~ APR
18 26 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17 24 31 7

Clessic

Figura 7.6.4 Ventana GANTT de proyecto nuevo en Primavera

En este entorno se pueden añadir tareas, tal y como indica la figura adjunta:
Primavera Project Planner - [PROD] -
File Edit yiew Insert Format Tools Qata SVindow 4 1 ,L91251
urre rnrruzi rewein EIE,Empa
02D E C96 Mon
Actiuity Activity Orig 1996 1997
NOV I DEC JAN I FEB I MAR I APR
ID Description Dur 18 ,25 2 ,9 ,16 ,23 ,30 ,6 113 ,20 ,27 ,3 ,10 ,17 ,24 ,3 ,10 ,17 ,24 ,31 ,7
P100 Define Product Reqŭwetnents Detine Product Requirements

[Link]
Classic Schee I FL-01-
Figura 7.6.5 Ventana GANTT para añadir actividades
En efecto sin más que pulsar el signo "+" se añade un registro y posicionandose en cada una
de las ventanas coloreadas en azul, se puede escribir esos datos en la ventana de diálogo. La
generación de tareas nuevas se produce con la generación automática de códigos, sumando 10 a la
tarea seleccionada. Si por el contrario, y con una o varias tareas seleccionadas, se pulsa "-", se
eliminan las mismas de la planificación.

Si el usuario lo prefiere puede añadir tareas en la ventana PERT como se muestra:

58
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

« Primavera Project Planner - [PROD]

Ei 1:71:1 rfinin
Fie Ecit View Insert Fgrmat Tools Q. ata
nitA
indow Help

UPWL1 171 CTICHO

• 111 E1111

F ERT

P100 5 P110
Wertrar muat nueVa
4 act vitrai
I
Detine Product Develop
Requirements Conceptual

»101.1' ^-4.-;*. • .

Budget Constr Pred WBS

ID P Develop Conceptual Desi ns Help
tos pra dIblgffl a c
OD P t l 0.0 Calh r- ES 02DEC96 r- EF 106DEC96 0
5 Typel Task LS 102DEC96 L.j LF 106DEC96 FF: 0

Figura 7.6.6 Ventana PERT para añadir actividades

Si se desea ariadir tareas en la zona intermedia, se activa (picandola) la tarea precedente y se
pulsa (+) procediendo después a rellenar los datos de descripción de la actividad, duración, etc. Si
lo que se desea es ariadir un punto de inspección o una bandera en la programación (milestone
flag) el procedimiento es el mismo sin más que cambiar el campo "Type" de la actividad
mencionada.

Cuando el grafo es muy complejo el proceso de alta puede precisar una ventana que detalle
la zona de interés, esta no es otra que la opción de TRAZA, primero se debe establecer ctuntds
actividades antes y cuantas posteriores son representadas en esa ventana de detalle (view => ice
Logic).

Trace Logic Options

OK
Predecessors Successors
AII IeveIs All levels Cancel
4. 111,T3 1:2 levels
Show levels
Help

Show activities with dtiving relationships ordy

Figura 7.6.7 Ventana de configuración de la opción de traza

Con ello se puede visualizar la ventana de traza:

59
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

• Primavera Proieet Planner - [PROD]

File Edit View Insert Format Tools Data clon e sc e u
PERT

Tç Logic

P110 P120 l 2 P130 1L-,

Develop Evaluate and Build
Conceptual Approve Prototypes

PERT View Leiyout FAI Adtivities

Figura 7.6.8 Ventana de PERT con la opción de traza

Como se ve hasta ahora las actividades no tienen relación entre si, lo que debe ser revisado
si se desea llevar a cabo una planificación adecuada. Para ello se activa la herramienta de
vinculación (link) y se pica el origen / extremo de cada una de las tareas a vincular, así se podrán
definir relaciones del tipo Comienzo/Comienzo, Comienzo/Fin, Fin/Comienzo y Fin/Fin.

• Primavera Project Planner - [PROD]

File Edit View Insert Format Tools Qata Window Help

Dit4 113 Incijug

Activity Orig
erram 1996 1997
NOV Í DEC JAN I FEB I MAR I APR
Description Dur 18 .25 2 ,9 ,16 ,23 ,30 6 13 ,20 ,27 ,3 ,10 ,17 ,24,3 .10 .17 ,24 ,31 ,7
Define Product Requirernents efine Product Requirements

.11141

Classic Schedule Layout FL-01
Figura 7.6.9 Ventana GANTT mostrando la herramienta de "link"
Evidentemente las relaciones son editables y allí se pueden definir los "desplazamientos".
También de modo evidente esta herramienta a pesar de que denomina PERT a la vista con las tareas

60
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

en modo de gráfico aciclico, realmente lo que implementa es un modelo de ROY, corroborado por
la forma de imponer los desplazamientos, como atributo del enlace.

Una vez definidas todas las tareas, duraciones normales y sus vinculaciones (incluyendo
desplazamientos), se puede pasar a calcular el grafo, es decir a determinar la duración total del
proyecto, así como a identificar las tareas críticas, los caminos críticos, etc. Esto en primavera y
dado que las tareas pueden ser muchas (varios miles) es realizado de modo manual y bajo petición a
través del botón schedule, (TOOLS -> SCHEDULE, o pulsando F9, o pinchando en el reloj
cronómetro de la barra de men ŭ .).

Schedule 12
Data date: 102DEC96 [zt OK
List
Cancel
P- Constraints
rs7 Open ends Help
rzí Activities with out-of-sequence progress
fl_ptions...

Report series:

Output Options E3

6. View on screen OK I

r. Print immediately
Cancel
Save to the following Look file: I P3.0U T
Directory: c:kp3v2Okuserloc Help
c:11 Drives:
Network...
p3v20 I c: ms-dos_62zi
?.n userloc
Figura 7.6.10 Ventana de configuración de la ventana de cákulo

61
JOAQUINI ORDIERES MERÉ

Ers Primavera Look - [Untitled-Sheet 1 of 3]

File E, csit view SI[indow Help
rnn t‹.
1:11:1 111151
1Primavera Scheduling and Leveling Calculations Scheduling Report Page: 1

This Primavera software is registered to U.R..

Start of schedule for project EJ98.
Serial number...19665931

User name UNIRIOJA.

Open end listing Scheduling Report Page: 2

Activity EVOI has no predecessors

Activity EV4I has no successors

Activity IBII has no successors

Activity IDOI has no successors

Scheduling Statistics for Project EJ98:

Schedule calculation mode - Retained logic
Schedule calculation mode - Contiguous activities
Float calculation mode - Use finish dates
SS relationships - Use early start of predecessor

Schedule run on Hon Dec 14 18:26:55 1998

Run Nunber 1.

Number of activities

Number of activities in longest path 5

Started activities O

Completed activities O

Number of relationships 7

Percent complete 0.0

Data date 30N0V98

Start date 30N0V98
Imposed finish date
Latest calculated early finish 28HAY00

Figura 7.6.11 Ventana de selección de fichero de resultados

Una vez calculado el tiempo de proyecto, pudiera interesar ajustar alguna de las tareas,
digamos desplazar alguna tarea, así seleccionando la barra que corresponde a la tarea:

62
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Primavera Project Planner - 1[PRODI

Eie Edit View Insert Format Tools Data Window He „.12.125J
Cut
.C. 0PY
Ctrl+X
Ctrl+C
IWEirá
Run Tests 01JUL96 Mon
Paste Ctri+V
Activity Activity Flii
Budget 1996
ID Descdption Codes NUG I SEP I OCT
12 ,19 ,26 ,2 ,9 .16 ,23 .30 ,7 ,14
P100 Define Product Requirements 01 [Link] Detail C on2traints
P110 Develop Conceptual Designs 08 Edit Activity Cost
P120 Evaluate and Approve Design 15 pelete Actiyity Custom Data
P130 Make Drawings 17 Dissolve Activity Dates
P140 Build Prototypes 24
Extract Activity Log
11150 =13

P160 Evaluate Test Data 28 Predecessors

Columns El 1
P170 Revise Design 04 Resources 1
Row
P180 Repeat Tests 25L- luccessors
P190 Product Quality Tested 1080CT96 WBS
Iforta or p. Prnril trt norv–roR n

All A
Figura 7.6.12 Ventana de acceso a las restricciones

Primavera Project Planner - [PROD] 111111F2

File Ecit View Insert Fgrmat Tools Data Window Help
unizt rán CaR:WIIEWItilE11
20AU 696 T ue
Actiuity Actiuity Early Early Ftem 1 996
ID Description Start
JI
Finish Dur ?4 1 ,8
I AUG 1 SEP I OCT LJU
115 ,22 ,29 ,5 ,12 ,19 ,26 ,2 ,9 ,16 ,23 ,30 ,14
P100 Define Product Requirements 01JUL96 05JUL96 5
P110 Develop Conceptual Designs 08JUL96 12JUL96 1=1

P120 Evaluate and Approve DesIgn 15JUL96 16JUL96 2

P130 Make Drawings 17JUL96 23JUL96 5 3ES:14AUG96
P140 Build Prototypes 24JUL96 13AUG96 15 1EF:27AUG96
1111411 Run Tests 14AUG96 27AUG% 10
P160 Evaluate Test Data 28AUG96 03SEP96 5 1=1

P170 Revise Design 04SEP96 24SEP96 15

P180 Repeat Tests 25SEP96 080CT96 10
P190
P200
Product Quality Tested
Manufacture Product
080CT96
090CT96 05N0V96 20
0 •

I Classic Schedult Layout All ActMties

Figura 7.6.13 Ventana de cambio de tareas

63
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Primavera Project Planner - [PROD] INGEt

File Echt View Insert Fszmat Tools Qata W indow Help _xj

131;71 [340. iniwran-mn

20AUG 96 Tue
Activity Activity Early Early Rem 1996
JUL I AUG I SEP I OCT
ID Description Start Finish Dur 4 1 ,8 ,16 ,22 ,29 .5 ,12 ,19 .26 2 ,9 ,16 ,23 .30 .7 .14
P100 Def ine Product Requirements 01JUL96 05JUL96
P110 Develop Conceptual Designs 08JUL96 12JUL96 5
P120 Evaluate and Approve Design 15JUL96 16JUL96 2
P130 Make Drawings 17JUL96 23JUL96 5 ES:21AUG96
P140 Build Prototypes 24JUL96 13AUG96 15 [ F:03SE P96
E
Run Tests 14AUG96 27AUG96
P160 Evaluate Test Data 28AUG96 03SEP96
P170 Revise Design 04SEP96 24SEP96 15
P180 Repeat Tests 25SEP96 080CT96 10
P190 Product Qualrty Tested 080CT96 0
P200 Manufacture Product 090CT96 05NOV96 20
>11 I 1
stit hedule Lay out
Figura 7.6.14 Ventana con movimiento de la tarea P150

Si lo que se desea es cambiar la duración de una tarea, se pica el extremo de la tarea y se

desplaza (nótese que el cursor se cambia al modo <->).
Primavera Project Planner - [PROD]
Eile Edit View Insert Fprmat Tools Qata Window Help ,AL9_1251
rjftl F3125 40. orlinpa EME211-21 7S1311rall
035EP96 Tue
Actiutty Activity Early Early Rem 1996
JI JUL I AUG j SEP OCT
ID Description Start Finish Dur 24 1 ,8 115 122 ,29 ,6 ,12 ,19 ,26 ,2 ,9 ,16 ,23 ,30 ,7 ,14
P100 Define Product Requirements 01JUL96 05JUL96 5
P110 Develop Conceptual Designs 08JUL96 12JUL96 5
P120 Evaluate and Approve Design 15JUL96 16JUL96 2
P130 Make Dravvings 17JUL96 23JUL96 5
P140 Build Prototypes 24JUL96 13AUG96 15 EF:25SEP96 Dur:26
Run Tests 21AUG96 03SEP% 10
P160 Evaluate Test Data 28AUG96 03SEP96 5
P170 Revise Design 04SEP96 24SEP96 15
P180 Repeat Tests 25SEP96 080CT96 10
P190
P200
Product Qualrty Tested
Manufacture Product
080CT96
090CT96 05N0V96 20
0 •
ILL
Ctessic Scheclute layout ActivIlies
Figura 7.6.15 Ventana con desplazamiento de la tarea P150
Si en alguno de los cambios, ya sea desplazamiento, ya sea cambio de duración y se generan
situaciones que sean discordantes con el esquema de precedencias definido con anterioridad, primavera se
encargará de ajustar de nuevo los tiempos, cuando se selecciona la opción de calcular (schedule).
Las condiciones de la restricción puede ser editado a través del men ŭ :

64
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Early constraint Late constraint

Itart Start
r Einish r Finish
28AU G96

r Start on r Mandatory
Start
Finish
r Eweeted finish
Float constraint Leyeling:

Zero total float Normal j
Zero free float
Figura 7.6.16 Edición de restricciones
Cuando el proyecto tiene más de 50 tareas es conveniente agrupar las tareas con alguno de los
criterios que se consideren adecuados, por ejemplo en base a las disciplinas arquitectura, estructuras,
mecánica, eléctrica, electrónica, etc. Si el proyecto es de I+D existirán actividades de diseño, prototipado,
pruebas, fabricación, etc.
Primavera consigna códigos de actividad como método para organizar su proyecto. Se pueden
categorizar actividades en al menos 20 niveles, como responsabilidad, área, departamento, fase, localización,
tipo de trabajo, etc. Por defecto Primavera provee un conjunto de ellas por defecto, como responsabilidad,
area/departamento, puntos de inspección, etc. Si estos códigos no fueran suficientes, se deberá acceder al
diccionario de códigos de actividad.
Si se desea asignar responsables, se despliega el formulario de actividades, se selecciona
View=>Activity Form y allí en la parte inferior se rellena el campo de responsabilidad.
Por otro lado se deben adjuntar recursos, especialmente si se desea llevar a cabo una gestión de los
mismos, incluso a través de m ŭltiples proyectos. Para ello se selecciona la tarea a la que se le desean
adjudicar recursos, se activa en el men ŭ Insert => Resource Assignement. Aquí, en este formulario, se
introduce el código del recurso, el esfuerzo total estimado en horas por ejemplo, y el nŭmero de unidades
por unidad de tiempo, ejemplo horas/día. Se puede indicar si el recurso puede condicionar la duración de la
actividad o solo la cantidad de recursos. Si lo que se desea es revisar los recuross asociados a una tarea,
basta seleccionar la tarea y con el botón derecho seleccionar Activity Detail => Resources.
Un aspecto muy interesante es la capacidad de asociar comportarniento temporal al recurso en el
marco temporal de la actividad, así se puede decir (Lag), que el recurso comienze x días después de haber
comenzado la tarea y después se trabaja y días en esa tarea. También es posible asignar comportamiento no
lineal de recursos con el tiempo dentro de la tarea (Choose Data, Resource Curves). Se dan unas curvas tipo
predefinidas y sino se permite crear las propias. También es posible, obviamnete, definir calendarios
específicos para los recursos.

65
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

Primavera ofrece también un método bastante original para "suspeder" una tarea en el tiempo, en
base a un bajo nivel de recursos en ese período. Permite también recortar tareas en los períodos de trabajo y
finalmente se permite también reducir la duración de las actividades en función de la existencia de recursos
en abundancia para ese período. Todo esto está, en términos globales para el proyecto, bajo el men ŭ Tools
=> Level => Spliting.

Si lo que se desea es estudiar el grado de avance, en un momento dado y en el papel de seguimiento

del desarrollo del proyecto, se disponen las duraciones objetivo y paralelamente se muestra el estado actual:
Primavera Project Planner - [APEXI
File Echt View Insert Format Tools Data Window Helo s 2cj
„zid

15JUL96 Mon
Activity rIg Rern PCT 1996
UL l l SEP
Deseription Dur Dur f6,22 ,29 ,12 áIB .26 ,9 ,16 ,23
Anciv• t9lia:Dpn - Director of Development
AS100
AS101
AS204
AS216
AS102
TOM - Director ot Harfiv-•are Enqineerinci
AS240 Installation Begins 0 0 100
AS310 Site Preparation
nLit-
Early vs. Target Bar Chart AutornatiOn Systaila -Activities
Figura 7.6.17 Seguimiento del desarrollo del proyecto

Primavera Prolect Planner - [APEX] 111111 Eš
Ecil View Insert Format Tools Data Window ffelp ,_119_125J

nrwn- itAL1111:5 -EI WL121111_531i7121

citm
Act Activity Orig Rem PCT • 1996
15JUL96 Mon

JUL I AUG l SEP

ID DescriptiOn Dur Dur. 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23

1. 100
Andy ktr yson - Director of Development
10 0 IWork Remaining

Tom
111
1
- Director of Hardware Enciineerinq Progress
AS240 Installation Begins 0 0 100
AS310 Site Preparation 10 2 80

I Earty vs. Target Bar Chart I

AutoaSystem Project Activities
Figura 7.6.18 Seguimiento del desarrollo del proyecto

66
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Asftnismo se puede recalcular en cualquier momento el proyecto, reactualizandose las tareas crfticas en ese
punto:
Primavera Project Planner - IAPEXJ wrim
Fie Edit Yiew Insert Fltrmat Tools Qata Window Help 46n 12.51
D WIDE1121 IEMIC.121=1:1 W2fiTriVi1121
05N0V96 Tue
Act Orig Rem PCT Early Early 1996
SEP 1 OCT NOV I DEC 11.
ID Dur Dur Start Finish ,9 ,16 23 ,30 ,7 ,14 ,21 ,28 ,4 ,11 ,18 ,25 ,2
TOtTi 11111Z• - Dir eCtOr HrcIrre Eny-
AS240 0 0 100 10SEP96A ria Installat n E3egins
AS310 10 2 80 10SEP96A 24SEP96 Site Preparation
AS103 18 18 0 25SEP96 180CT96 ~1nEail Install RObot Base
AS104 13 13 0 25SEP96 110CT96 12•11111~
— Run Sealant, Air, and Water Piping
AS315 24 24 0 25SEP96 280CT96 Install Electrical Power
AS105 20 20 0 290CT96 25NOV96 Install Temper
AS106 18 18 0 26NOV96 23DEC96

1
Critical Activities
AS107 30 30 0 240EC96 05FEB97
.11
IUpdatIng the Schedde Autornation System Project Activities
Figura 7.6.19 Seguimiento del desarrollo del proyecto
Se puede entonces observar/establecer el grado de avance de una actividad, seleccionandola y
buscando Activity Detail => Progress.
Printavera Project Planner togless

Fde Edit View Insert Forr

AS 129SEP96 1:1 al
IMMTIET mau r EF 180CT96
Cancel
I

[Link]..:j AS1 03 fiemaining duration:

Act Orig Rem PCT Earl
Percent com plete: 20.0 Help
r ID Dur Dur Stal
nrnl - nr
11 Erogreas:
AS240 0 0 100 10SEP1
2.1
AS310 10SEK
18 18 0 25.9.3:11.27.1~Par". Install Robot Base
AS104 13 13 0 25SEP96 110CT96
Run Sealant, Air, and Water Piping
AS315 24 24 0 25SEP96 280CT96 Install Electrical Power
AS105 20 20 0 290CT96 25NOV96
Figura 7.6.20 Seguimiento del desarrollo del proyecto

67


JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Primavera Proiect Planner - [APEX] 111

File afit View Insert Format Tools Data Window Help
FLICIM:ZICE ff1F1.1.111115fiiiiill
+ AS103 305EP96 blen
Act Orig Rem PCT Early Early 1996
SEP 1 OCT i NOV I DEC
ID Dur Dur Start Finish ,16 23 ,30 7 ,14 ,21 ,28 ,4 111 ,18 ,25 ,2 ,9
Tom - Director c Encrine,..ring
AS240 0 0 100 10SEP96A rh Installaten Begins Progress Fill
AS310 10 2 80 10SEP96A 24SEP96 Site Pr p _J
18 14 20 29SEP96A 140CT96 EIMEIMM Install Robot Base
AS104 13 13 0 25SEP96 110CT96 WIEEMIE1 Run Sealarrt, Air, and Water Piping
AS315 24 24 0 25SEP96 280CT96 Install Electrical Power
AS105 20 20 0 290CT96 25NOV96 Install Temper
AS106 18 18 0 26NOV96 23DEC96
AS107 30 30 0 24DEC96 05FEB97

Updating the Schedule IAutomation System Proiect Activities
Figura 7.6.21 Seguimiento del desarrollo del proyecto
Por supuesto y al igual que otras herramientas, se puede customizar colores, barras visibles, etc.

Bars
Filt
Defined bars:
1
— 114- Bar Close
I
Pos Bar Description I Vitible j Key IProgressl Ctitical INeekl
2 Earl Bar li t2 12 I21111 .....•j Help
i
L'.1
T. dri Modify___ I
AS240
Pattern.__

Endpoints...
AS104
AS315
Also neck for: r Holidays EWeekends
Display progress and criticality on target bar based on: Current project Target project •
AS105
— Display progress on bars based on Show critical color on
AS106
hein ''' ''''''' CiuritIO Color: r- Endpoints Color:
AS107
Percent complete î Bar

Figura 7.6.22 Configuración de las barras visibles

siendo también seleccionable el formato del GANTT, donde se pone el grado de avance de la tareaen el
interior de la misma tarea.

68
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Primavera Project Planner - [APEX] 171

• File Edit View Insert Format Tools Data Window Help <1
,.912_
D rim 1:1 1V11::1 W113711 EIWITS1Wil
- + jj 27SE P96 Fri
Activity Activity Orig Ftem Early Budgeted 1996
AUG I SEP I OCT 1 NOV
ID Description Dur Dur Start Cost 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 284 11 1
Enqineerinq Department
AS216 Prepare Drawings for 10 3 70 19AUG96A 2376.00
BA469 Assemble Technical Deita 3 3 0 23SEP96 540 00 IS7
AS217 Review and Approve 10 10 0 26SEP96 3,426 00
BA470 Review Technical Data 10 10 0 26SEP96 600.00
Purcha: nq Department
BA450 Assemble Brick Samples 10 5 50 16SEP96A 0 00
AS206 Fabricate & Deliver Temp 20 15 25 17SEP96A 3 500 00
BA480 Assemble and Submrt 10 10 0 23SEP96 0 00
Intormati pn Departirierit
AS310 Site Preparation 10 2 80 10SEP96A 680.00
AS315 Install Electrical Power 24 24 0 25SEP96 12,288.00
<>,

Organi 'Update'
Figura 7.6.23 Presentación alternativa del seguimiento del proyecto.
0 bien con la opción de "splitting" activa se vería:

Primavera Project Planner - [APEX] I:1 EI

• File Edit View insert Format Tools 2ata Window Help ,j ! JP 25.1
. 1.

D 4.0 122Wranilirl
27SEP96 Fri
Activity Orig Rem 1996
JUL l AUG I SEP 1 OCT 111
Description Dur Dur 15 22 29 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28 4
Robotics Adomation System
áln

Subtotal 74 24 47 C313 iszD

AS100 Define System Requirements 10 0 100 A •

AS101 System Design 20 0 100 •
AS315 nstall Electrical Power 24 24 0
AS217 Review and Approve System 10 10
Citrice Bu Idind Addition
Subtotal 69 20 38 alkiEŠ•iriE9•4~1~=

BA400 Design Building Addition 20 0 100 •

BA501 Review and Approve Designs 14 0 100
BA469 Assemble Technical Data for 3 0

1
IOrganized by Project SurnmenFail 96
Figura- 7.6.24 Presentación alternativa con "splitting" activo
En este contexto se pueden generar vistas en función de la responsabilidad de cada tarea, como se
indica por el ámbito de alcance de cada tarea.

69
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Primavera Protect Planrwr - [APEXI

Fie Edit View Insert t Tools Data Window Help

nrran nriip W121E4:1

090CT 96 Wed
Activity Activity Orig 1 996
JUL l AUG 1 SEP I OCT I NOV
ID Description Dur ,15 ,22 ,29 ,5 ,12 ,19 ,26 2 ,9 ,16 23 ,30 7 ,14 ,21 ,28 4 111 ,18

ireme s
AS101 System Design
AS204 Prepare Drawings for Temp
Prepare Drawings for System

k--N7
AS240 Installation Begins
AS315 Install Electrical Power Nsimmo~7'
AS103 lnstall Robot Base 18

I Orgenized by Project end Responstbility •-• ies

AJIActivit
Figura 7.6.25 Presentación por responsables
Asímismo es configurable el aspecto de la presentación de los agrupamientos, en términos de tipos
de letra, colores, etc.

0 rganize by OK 1

Activity data item r* Work breakdown

Cancel I
--1411:1Top
Group by I Order Font Bk tnd I Text biew page Total
Help
Responsibility Ascend Aria1,8 Yes Eoi

Ltptions_..

lprt by, r Sample

J±1,1
Sort on rder
ReSpOnStillIy
Early start Ascend
Total float scend

r Reorganize automatically
Display unassigned and urrcategorized activities

Figura 7.6.26 Configuración de los grupos de presentación.

Las tareas pueden tambien tener un cierto grado de jerarquía, que se representa en base a separadores
basados en ".", ",", "-", este nivel de relación puede ser visto en términos de diccionario de actividades:

70
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Primavera Project Planner - [APEX] 111
fie Edit View Insert Fgrnat Tools Data Window eiP _xj
WEIS Dictionawy

Activity Code: Titie: OK I

I DEC 2:
10 i.2 9.16
Cancel
- AM Acme Motors Expansion Prowect
Subtotal AM.01 Automated System
Help
AS216 Prepar AM.01.1 System Engineering
8A469 Asserr AM.01.2 Hardware
6A470 Reviev AM.01.2.A Temperature Control Equipment
Torri Direct AM_01.2.B Robot Controller
Subtotal AM.01.2.0 System Controller Itructure...
AM.01.3 Software
AS310 Site Pr
AM.01.4 Training loPY---
AS315 Install
AS103 Install 1 AM.01.4.A Manuals
Transfer...
AS104 Run St AM.02 Conveyor System
• Prinl.

Figura 7.6.27 Diccionario de actividades mostrando la jerarquía.

Ni que decir tiene que también son configurables los colores y tamaños de letra que presentan las
actividades:
CleganIze

rgattize b9 OK
r šctivity data iteon kork breakdown

aroup By Vuoble Font Plew page Total

.•
Level 1 lYes lAriaL14 13
Level 2 rfet_ ytrial.12,13
Level 3 rfes litrial,9,8
lr evel 4 'il-rel— 1W-nad,8,9 1291,0n*--

Level 2

r fleorganize automaticalty
1:7 Qispiar unassigned and uncategorized activitier
F Display empty work tmeakdown levelz

Figura 7.6.28 Configuración de los atributos de las tareas

Con lo que tendríamos algo del estilo mostrado por la figura siguiente:

7I


JOAQUIN ORDIERES MERÉ

Ptimavera Project Planner - IAPEX1 1511F1111
Eie Echt View Insert Fgrmat Ioots Qata Wirdow belp ,..111251

1mi _r3. 61015 IBLZEI r7.

23SEP96 Mon
Activity Actialt, Total Early udgeted 1996
AUG SEP OCT NOV
ID Description Float Start Cost 19 26 2 9 16 3 30 7 14 21 284 11 1
AIV1 Acme Motors Expansion Project
AM.01

Automated System
Subtotal 131 19AUG96 53,065 80 •
•••:,
,

AIVW1.1 System Engineering,

AS216 Prepare 21 19AUG 2,376.00 nir Prepare Dre

AS217 Review and 26SEP96 3,426.00 V Re
AM.01.2 Herdietwe
AS310 See Preparation 0 I1OSEP96A 680.00 j~lf Site Preparation
AS315 Instal Electrical 0 25SEP96 12,288 00 ,n111111•11117-17 Install E

was Outline - Subtotal by Systern Scheckge Update

c.1111111111~

Figura 7.6.29 Resultado del cambio de colores y tipos de letra.

En cuanto a la escala de la ventana derecha, también es adaptable, tanto la escala temporal
como el calendario de presentación:

OK

palendat dates
Minimum time unit: Weeks _rj
Show fiscal itears Start onth: J anual y
Show manufactufing weeks
Show (iay of week

grdinal dates
Unit: Weeks "
.1.1
rdinal statt: EA+OD

Figura 7.6.30 Resultado del cambio de colores y tipos de letra.

Después, y una vez ajustado el proyecto, existen muchas herramientas para generar listados,
informes, páginas WWVV, etc.

72
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

8 Consideración del coste en el PERT. El PERT/Coste

Una vez resuelto el efecto de encaje en el tiempo con los métodos PERT, el Departamento
de Defensa de los Estados Unidos se planteó la conveniencia de ajustar el aspecto del coste,
especialmente durante el avance del proyecto. Este fue el comienzo del método de control de costes
conocido como PERT/Coste que se convirtió en obligatorio para los proyectos financiados por el
propio Departamento de Defensa, si bien, con el paso del tiempo, este deparamento de la
Administración americana fue admitiendo otros esquemas de control de costes como equivalentes.
En cualquier caso y derivado de su importancia histórica, pasamos a describir este método.

Una vez aprobada la planificación y comenzados los trabajos, el control de los costes
requiere la activación de un esquema de imputación de recursos a las tareas de los proyectos. Este
esquema debe proporcionar una agrupación ordenada de los tiempos reales y costes incurridos, así
como del grado de avance de cada una de las tareas. A continuación se procede a una acumulación
y a una representación de la información de donde se está, para, posteriormente, proceder a un
análisis de la situación y la propuesta de las acciones correctoras, con la consiguiente revisión de la
planificación y posiblemente del presupuesto.

La periodicidad de generación de los informes de control dependerán básicamente del

tamaño del proyecto y del plan de riegos del mismo, pero en general puede ser bimensual si el
proyecto tiene un horizonte plurianual, hasta diario en proyectos de alcance más reducido en el
tiempo.

En detalle el plan de control, basado en los esquemas de información como partes etc.,
imputados a nivel de tarea, podremos acumular, función del PERT y de la secuencia de tareas, de
los recursos por tarea, de su coste, etc., se puede estimar cual sería la evolución del coste con el
tiempo segŭn la planificación que está aprobada.

Curva
S 11

Tiempo
Figura 8.1 Curva "S" de costes del proyecto, desde la planificación incial

73
IOAQUIN ORDIERES MERÉ

0 0
(I)
O >1
$1.) O 0
(i)
Ct) r-4
o ~,a)
O L,

dos
todas

Tiempo
1
Figura 8.2 Grafo comparado entre costes planificados e incurridos
En la figura 8.2 se presenta sobreimpresa la traza de los costes reales imputados desde los
partes imputados por los recursos a sus tareas pertinentes, dentro del marco del proyecto.
Evidentemente estos costes solo pueden ser calculados hasta la fecha actual, pero puede efectuarse
una proyección de la evolución de seguir las cosas al mismo ritmo, que en la mencionada figura se
presenta como una línea a puntos.

(D 0
t

O >>
O 0
co
• Pi
,0
o
7.3

P-1

Costes inat dos

a la fecha e. todas
las tareas

Retra
Tiempo
proyecto

Figura 8.3 Grafo asociado al PERT/COSTE

En la figura 8.3 presentamos el gráfico de PERT/Coste definitivo, en el cual se representa,
en pesetas constantes de planificación en valor a la fecha de los trabajos efectuados (línea azul), que
realmente ha costado lo indicado por la línea verde y que debería haber costado lo que parca la
línea roja (es decir, lo planificado). A la linea azul o valor de lo realizado en términos de
presupuesto se le denomina en terminología anglosajona "earned value" o valor ganado.

74
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Obviamente, después del análisis de diferentes PERT/Coste en diferentes momentos en el

tiempo, se puede observar la tendencia, así como la efectividad de detenninadas medidas
correctoras que pudieran acometerse. También es evidente que el mismo análisis que se ha
realizado a nivel de proyecto completo se puede llevar a cabo a niver de recurso individual y
detenninar cuál o cuales son los responsables de los sucesivos retrasos/ disfunciones que se
pudieren producir.

Asímismo y en la misma línea es posible aplicar la técnica a paquetes destinados a un

mismo subcontratista, lo que viene a significar de facto que un potente sistema de control de
actividades es mucho más importante DURANTE EL DESARROLLO del proyecto que la mera
herramienta de planificación.

9 Programeción de proyectos con recursos limitedos

9.1 El problema de los recursos limitados
Un supuesto que se encuentra implícito en los métodos de programación y control de
proyectos que hemos desarrollado hasta ahora es el de admitir que los diferentes tipos de recursos
necesarios para ejecutar las actividades en que hemos descompuesto el proyecto se encuentran
disponibles en cantidades ilimitadas. Es decir, las cantidades necesarias de los diferentes recursos:
mano de obra de diversas especialidades, materias primas, diferentes tipos de equipos, dinero, etc.,
no representan restricción de ningŭn tipo a la hora de realizar el proyecto.

Obviamente, el supuesto anterior es muy restrictivo, no cumpliéndose en muchos casos que

se presentan en la realidad, lo cual puede originar alteraciones con respecto al calendario de
ejecución del proyecto previamente establecido. En efecto, supongamos que en un proyecto de
explotación de un detenninado yacimiento, dos de las actividades, la C y la D, puedan ejecutarse
simultáneamente con unos tiempos de cinco y siete días, respectivamente. Los tiempos anteriores
se han estimado suponiendo que se va a emplear un determinado torno automático, las actividades
C y D no podrán ejecutarse simultáneamente, aunque así nos los indique el grafo de prelaciones.
En este caso, el recurso torno automático juega un papel condicionante en la programación, pues
originará un retraso en la ejecución de al menos una de las actividades.

El hecho de que los métodos PERT y CPM se basen en el supuesto de que los recursos se
encuentran disponibles en cantidades ilimitadas supone una clara debilidad de estos métodos, por
lo que se hace necesario adaptarlos a este nuevo contexto. La necesidad de esta adaptación fue
observada rápidamente por los estudiosos del tema. Así, en el afío 1962 se publicaron los primeros
trabajos en los que se pretende situar a los métodos modernos de programación y control de
proyectos en un contexto de recursos limitados.

75
JOAQUÍN ORDIERES MERÉ

Dentro del contexto general de los recursos limitados existen dos problemas claramente
diferenciados: la nivelación y la asignación de recursos. Los métodos de nivelación de recursos, en
líneas generales, pretenden:

Que la duración del proyecto no exceda de la prevista; es decir, de la duración dada por
el camino crítico.

Que los consumos de los diferentes tipos de recursos, durante el período de ejecución
del proyecto sean lo más uniforme posible. La situación óptima, a la que en la mayor
parte de los casos no podrá llegar, es aquella en la que el consumo de cada uno de los
recursos coincide exactamente en cada uno de los períodos de tiempo en los que se
ejecuta el proyecto.

Por otra parte, los métodos de asignación de recursos pretenden minimizar la duración del
proyecto, de forma que en ninguno de los períodos de tiempo en los que se ejecuta el proyecto, el
consumo de algŭn recurso supere a las disponibilidades existentes del mismo.

9.2 La nivelación de recursos

Para explicar con detalle el problema de la nivelación de recursos en un proyecto vamos a
apoyarnos en un ejemplo. Partimos del grafo PERT de la figura 4.1.1, en el que los tiempos de
ejecución vienen medidos en semanas. Observando el grafo, así como los tiempos early y last de
los diferentes sucesos, se deduce: que las actividades A, D, E, F, G, H, I, J, L, P, Q y R son
críticas, que las actividades B,C, K y M tienen una holgura libre nula, y que las holguras totales y
libres de la actividad N coinciden, tomando valores de 3, 3 semanas, respectivamente.
A partir de los datos anteriores vamos a construir un calendario de ejecución del 'proyecto,
en el que sólo representaremos las fechas de comienzo y de finalización más temprana de cada
actividad. Como habíamos visto en el apartado 4.2, la fecha de comienzo más temprana de. una
cierta actividad coincide con el tiempo early del suceso inicio de la actividad [véase expresión
(4.1-1)], y la fecha de finalización más temprana se obtiene sumando al tiempo early del suceso
inicio de la actividad la duración de la misma [véase expresión (4.2-1)]. Por tanto, con los datos
contenidos en el grafo PERT se construye fácilmente el calendario de ejecución del proyecto
basado en las fechas más tempranas, que viene representado en la parte izquierda de la figura
4.1.2. (Ver figura 9.2.1).

Para simplificar la exposición vamos a suponer que en este caso concreto estamos
interesados en nivelar un ŭnico recurso, por ejemplo, la mano de obra. Supondremos, asimismo,
que las actividades A, H, P y R necesitan 15 obreros para poder ser ejecutadas en los tiempos
previstos y que las necesidades de mano de obra de las demás actividades en que se han
descompuesto el proyecto se estiman en 5 obreros.

76
 PROGRAMACIÓN DE PROYECT'OS

Por otra parte, en la parte inferior del calendario de ejecución del proyecto hemos agregado
dos filas adicionales. La primera de ellas representa la carga semanal del recurso, el n ŭmero de
unidades del mismo que es absorbido por el proyecto en cada día de ejecución. Así, en los dos
primeros días de ejecución, el proyecto absorbe el trabajo diario de 30 obreros, en el tercer día el
proyecto absorbe ŭnicamente el trabajo de 20 obreros, etc. La segunda fila adicional representa el
cuadrado de las cargas diarias, que, como veremos más adelante, juegan un importante papel en el
análisis del problema de la nivelación de los recursos.
En la parte derecha de la figura 9.2.2 hemos representado el diagrama de cargas del
recurso mano de obra de nuestro ejemplo. Este diagrama nos indica el consumo semanal (carga
semanal) del recurso que estamos estudiando. De la observación del mismo deducimos que, en
nuestro caso, el consumo del recurso mano de obra se realiza de manera poco uniforme.
Los métodos de nivelación de recursos pretenden conseguir un diagrama de carga tan
uniforme como sea posible. En este caso, el diagrama óptimo correspondería a una carga semanal
de 15 obreros, ya que la carga total es de 167,5 obreros y la duración del proyecto de 11 semanas
(167,5/11 = 15 obreros por semana). El diagrama óptimo se ha representado en la parte derecha de
la figura 9.2.2 con trazado discontinuo. Obviamente, la distribución de carga será óptima cuando
la varianza de las cargas sea cero, pues en ese caso el consumo diario del recurso coincide con la
carga media. Ahora bien, como en la mayor parte de los proyectos no existe esa distribución de
carga óptima, el objetivo de la nivelación de recursos consistirá simplemente en disminuir lo más
posible la varianza de la carga total. El método que emplearemos consistirá en retrasar la
ejecución de las actividades no críticas con respecto a sus fechas tempranas, siempre que el retraso
no supere a las correspondientes holguras, pues en tal caso las actividades pasarían a críticas.
En proyectos sencillos con pocas actividades y un n ŭmero reducido de recursos a nivelar,
los métodos que expondremos más adelante permiten obtener el mejor diagrama de carga. Ahora
bien, en proyectos complejos, el problema es más complicado, obteniéndose en la mayor parte de
los casos ŭnicamente soluciones aproximadas.

._

F
G
H
I
J

ki I I N
=

R
4 5 6 7 8 9 10 11
Semanas
Calendario de ejecución de proyecto (fecha temprana)

77
JOAQUIN ORDIERES MERE

Figura 9.2.1. Calendario de ejecución del proyecto (fechas tempranas)

30 —

25 —

20

15

10

5 —

Semanas 10 11

Carga 20 20 15 20 30 8,95 5 15 15 15

Carga 2 400 400 225 400 900 80,25 25 225 225 25 225

Figura 9.2.2. Diagrama de cargas (recurso mano de obra)

9.3 Algoritmos heurísticos para la nivelación de recursos

Ante la imposibilidad de aplicar métodos exactos en la resolución de los problemas de
nivelación y de asignación de recursos han surgido una serie de algoritmos heurísticos que
resuelven, aunque de una manera aproximada, los problemas anteriormente planteados. Estos
algoritmos heurísticos no aseguran el hallazgo de un óptimo, pero sí de un subóptimo, reduciendo
considerablemente el trabajo de cálculo. En la mayor parte de las aplicaciones reales, este
subóptimo proporciona una aproximación suficiente.

En este apartado vamos a presentar un algoritmo de nivelación de recursos, el de Burgess-

Killebrew, que siendo uno de los algoritmos pioneros en este campo, está considerado también
como uno de los más eficientes. Sin entrar en una discusión matemática del algoritmo, nos vamos
a limitar a explicar su mecánica operativa, apoyándonos para ello en la nivelación del recurso
mano de obra del proyecto presentado en el apartado 9.1. La aplicación del algoritmo se efectda en
las siguientes fases:

Fase 1. Nos fijamos en el calendario de ejecución del proyecto, buscando la actividad

no crítica que tenga la fecha temprana de finalización más avanzada. En esta
actividad se retrasa su finalización unidad por unidad de tiempo, de acuerdo
con lo que permite su holgura. Se elegirá como fecha más temprana de
finalización de la actividad la que haga mínima la suma de los cuadrados de
las cargas.

Así, en nuestro ejemplo, comenzaremos por analizar la actividad N, pues es la

que posee la fecha temprana de finalización más avanzada (véase figura
9.3.1). Como la holgura total de esta actividad es de 3,3 semanas, retrasaremos
su finalización en 1,3 semanas, comprobando la repercusión que tiene esta

78
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

acción en la suma de los cuadrados de las cargas (véase figura 9.3.2). En

términos de coste, éste se mantiene constante con el retraso, pero por lo
mismo continuamos con el algoritmo. Nótese que la actividad N podría
retraserse aŭn más, hasta consumir la holgura libre de 3,3 semanas, pero esto
haría subir la varianza pues se solaparía con la actividad P, lo que no parece
conveniente.

Fase 2. Entre todas las actividades no críticas, excluida la actividad que hayamos
estudiado en la primera fase, se vuelve a elegir la que tenga la fecha temprana
de finalización más avanzada. Una vez encontrada esta actividad, se la aplica
el mismo tratamiento que el descrito en la primera fase.

Seguidamente continuaremos el proceso hasta llegar a la actividad que posea

una fecha temprana de finalización más retrasada, aplicándole el mismo
tratamiento. Cuando dos o más actividades tengan la misma fecha temprana de
finalización, se [Link]á prioritariamente sobre la actividad cuya holgura
permita un retraso mayor en su finalización.

i
A

B
- C
- ID
- IE
- I IF
i G
- I H
_ I
J
- K I 1
- L
- kl I I N
1 P
_
Q
R

Semanas i 2 3 4 5 e 7 8 9 10 li

Calendario de ejecución de proyecto (fecha temprana)

Fig. 9.3.1. Calendario de ejecución de proyecto (fecha temprana)

79
JOAQUíN ORDIERES MERÉ

30 —

25

20

15

10

5 —

Semanas 10 11

Carga 20 20 15 20 30 7 7,5 15 15 5 15
Carga2 400 400 225 400 900 49 56,25 225 225 25 225

Fig. 9.3.2 Diagrama de cargas (recurso mano de obra)

Así en nuestro ejemplo, una vez analizada la actividad N, pasaríamos a
estudiar la actividad M, pues de entre las actividades no críticas restantes es la
que posee la fecha temprana de finalización más avanzada. Como la holgura
total disponible de esta actividad es de tres semanas y es precedente de la N
que ha sido retrasada 1,3 semanas), retrasamos su finalización primero en 1,3
semanas, comprobando la repercusión que tiene esta acción en la suma de los
cuadrados de las cargas (véase figuras 9.3.3 y 9.3.4). Obviamente, conviene
retrasar la ejecución de la actividad M en 1,3 semanas , pues de esta forma la
suma de los cuadrados de las car as desciende en 128,75 unidades.

D
E
F
G
H
I
J

M 1 i N
L._
Q
M R
10 11
Semanas
Calendario de ejecución de proyecto (fecha temprana)

Figura 9.3.3 Dioagrama de cargas (recurso mano de obra)

80
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

30

25

20

15

10

Semanas 10 11

Carga 20 20 15 20 27,5 8 7,5 15 15 5 15

Carga 2 400 400 225 400 (756,21 64 156,25f 225 225 225

Figura 9.3.4 Calendario de ejecución de proyectos (fecha temprana)

Seguidamente aplicamos el mismo proceso de la actividad K, resultando

conveniente ui retraso en su finalización de 1,3 semanas, pues de esta forma
conseguimos disminuir la suma de los cuadrados de las cargas en 202,5
unidades (véase figuras 9.3.5 y 9.3.6). Con esta ŭltima iteración hemos
conseguido, en este ejemplo, un alisado óptimo, como puede desprenderse de
la observación del diagrama de cargas representado en la figura 9.3.5.
Recordemos que el retraso potencial de la tarea C, al solaparse con las H,I y J
supone un incremento en el cuadrado de la carga.

30

25 —

20

15

10

5 —

Semanas 8 9 10 11

Carga 20 20 15 20 25 7 10 15 15 5 15

Carga2 400 400 225 400 625 49 100 225 225 25 225

Figura. 9.3.5 Diagrama de cargas (recurso mano de obra)

81
JOAQUIN ORDIERES IvIERE

1
A
__.
B
C
_
I D
I E
- I I F
- 1 i G
f ' 1 H
1
J
- I IK
L
_ MI i, N
-
-
L p

Q
- 3 R

Semanas i 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11

Calendario de ejecución de proyecto (fecha temprana)

Figura 9.3.6 Calendario de ejecución de proyecto (fechas tempranas)

• Fase 3. Una vez analizada la actividad con una fecha temprana de finalización más
retrasada, se vuelve a iniciar un nuevo ciclo de iteraciones. El proceso de
cálculo se detendrá cuando, finalizado un ciclo, no resulte posible disminuir la
suma de los cuadrados de las cargas. En nuestro ejemplo ha bastado efectuar
un primer ciclo de iteraciones para llegar al alisado óptimo.

Aunque el algoritmo lo hemos aplicado a un calendario de ejecución del

proyecto basado en las fechas tempranas, puede aplicarse de igual forma a un
calendario que esté basado en las fechas tardías. En ambos casos, como es
lógico, se llega a la misma solución, aunque el n ŭmero de ciclos e iteraciones
puede cambiar.

9.4 La asignación de recursos

Para explicar la asignación de recursos en un proyecto nos apoyaremos en el ejemplo que
acabamos de utilizar para explicar la nivelación de recursos, modificándolo ligeramente. Vamos a
seguir suponiendo que estamos interesados en estudiar ŭ nicamente el recurso mano de obra.

Así, supongamos que en nuestro ejemplo las disponibilidades de mano de obra se estiman
en 15 obreros por semana. En tal caso, el calendario de ejecución del proyecto previamente
calculado no se podrá cumplir, pues para ello sería necesario disponer de 20 obreros las dos
primeras semanas y en la cuarta de trabajo y 25 obreros la quinta semana. Es decir, durante cuatro
seamanas la carga supera a la disponibilidad. La escasez del recurso que estamos estudiando
obligará a modificar el calendario de ejecución, lo cual, probablemente, repercutirá en un retraso
en la terminación del proyecto.

82
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

El objetivo de los métodos de asignación de recursos consiste en obtener un nuevo

calendario de ejecución que haga mínima la duración del proyecto, satisfaciendo las restricciones
impuestas por las disponibilidades de los recursos. Es decir, la asignación de recursos busca el
calendario de duración mínima en el que se cumpla que los consumos diarios (cargas) de los
recursos que estamos estudiando no superen a las disponibilidades de los mismos.

Igualmente que ocurría con la nivelación, el método que se emplea en la asignación de

recursos consiste en retrasar la ejecución de las actividades no críticas con respecto a sus fechas
más tempranas dentro de lo que permiten sus holguras.

Asimismo, en el caso de la asignación, cuando se trata de proyectos relativamente

complejos, con un cierto nŭmero de recursos a estudiar, también resulta muy difícil encontrar la
solución óptima, obteniéndose en la mayor parte de los casos ŭnicamente soluciones aproximadas.

En algunos casos como este que nos ocupa, es preciso retrasar alguna de las actividades
críticas, especialmente en las zonas de solape. En nuestro caso ello obligará a un retraso de dos
unidades de tiempo (semanas) en la tarea B y entre el final de la A y del resto de las críticas (D y
C).

10 PlanificaciÓn en contexto estocastico. El método GERT

10.1 Fundamentos
En la actualidad, y dado que en amplios sectores existen proyectos cuyo resutado final es el
fracaso o la detención, (pensemos en proyectos de tecnologías de la información, en el lanzamiento
de producto, I+D, etc.), parece preciso revisar las técnicas de planificación para que relajen angunos
aspectos que son realmente "duros". Tales aspectos son el carácter "aciclico" de los grafos
orientados convencionales propuestos por PERT/CPM y el carácter "obligatorio" de ejecutar todas
y cada una de las tareas de la planificación para considerar finalizado el proyecto. En este contexto
es en 1966 Prisker A. Y Happ W., presentan el artículo "GERT: Graphical Evaluation and Review
Technique. Part I y II" tratando de relajar las condiciones anteriores.

En el mencionado trabajo, continuado después con los de Pritsker A. En 1997 y por

Golenko presenta la aproximación de las redes estocásticas con las siguientes características:

a) Redes constituidas de nodos denotando operaciones lógicas y arcos dirigidos.

b) Una rama tiene asociado con ella una probabilidad que la actividad representada por la
red de que sea realizada.

c) Otros parárnetros penniten describir las actividades de están representadas por las ramas.
Estos parámetros pueden ser multiplicativos como las probabilidades o aditivos como
los tiempos.

83
JOAQUÍN ORDIERES MERE

d) Una realización de la red no es otra cosa que el conjunto de ramas y nodos los cuales
describen la red para un experimento concreto. (No es preciso ejecutar todas las ramas
para tener un resultado del proyecto).

GERT propone convertir una descripción cualitativa de un sistema o problema en términos

de un modelo de red en forma estocástica, basada en ramas dirigidas y nodos lógicos. Una rama
dirigida es asociado con dos nodos (uno origen y otro destino). A la rama se le asocian dos
parámetros básicos:

• La probabilidad de que la rama sea ejecutada (pa)

• El tiempo (ta) requerido para, si la rama es adoptada, ejecutar la actividad que la rama
representa. Es posible que ta sea una variable aleatoria.

Este método propone que los nodos de los grafos tengan la operativa descrita en la tabla
adjunta:

Entrada 0 exclusivo 0 inclusivo

Salida III <1 sa
Determinista D 10 0 0
Probabilista I> <> 0
Lo que traduce es que el nodo para su realización debe verificar una de las condiciones de
activación descritas y la ejecución de las ramas posteriores dependeran también de unas ciertas
condiciones. Es esta una más de las diferencias en relación con el concepto de nodo de la
configuración PERT.

En particular el 0 exclusivo hará que cualquier (raMa que vaya al nodo genere la activáción
de este, es decir será una y solo una la que provoque su activación. En el caso del 0 inclusivo
cualquier rama conducente al nodo genera la activación del nodo. El tiempo de realización será el
menos de todas las que activan potencialemente al nudo. En el caso del "y", se obliga a que todas y
cada una de las ramas que llegan al nodo deben materializarse para para materializar al propio
nodo; el tiempo de realizaciá del nodo será el mayor de todas las actividades que convergen en el
nodo.

En el lado de la salida del nodo se distinguen nodos deterministas, que activan TODAS las
ramas que salen del nodo o bien nodos probabilistas, en los que como mucho una rama saliente del
nodo será activada, segŭn un modelo probabilista.

Adoptando uno de los ejemplos propuestos por el propio articulista, podemos describir un
ejemplo de evaluación o revisión de artículos científicos.

84
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

En efecto, el procedimiento comienza con el envío de la propuesta de artículo al editor en

jefe de la revista quien lo procesa en su oficina y remite dos copias, una a cada uno de los referees;
en función de los resultados de la evaluación será aceptado en el caso de que ambos referees la
acepten y será rechazado en el caso de que al menos uno de • los referee lo descarten. Veamos como
se puede representar en terminología GERT:

• Aceptación

Autor Editor en jefe

Rechazo
Figura 10.1.1 Ejemplo de modelización de una red estocástica

Evidentemente el sistema se puede complejizar más seg ŭn se desee, por ejemplo se puede
establecer una revisión condicional previa al proceso de rechazo del trabajo. En este caso la
presencia de revisión condicional puede introducir realimentación en el sistema, dando lugar a una
aproximación más compleja que la mostrada en la figura 10.1.1, así podríamos tener:

Autor Editor en jefe

Figura 10.1.2 Introducción de mayor grado de refinamiento en la modelización

Es evidente que de un modo abstracto, tanto la red mostrada en la figura 10.1.1 como la
indicada en la figura 10.1.2 pueden ser resumidas en la red de la figura 10.1.3, sin más que
establecer las probabilidades P. y P. de aceptación y rechazo respectivamente, así como los tiempos
t, y tr que consumen los procesos de aceptación y rechazo.

85
JOAQUIN ORDIERES MERÉ

Aceptación

Autor
Rechazo
Figura 10.1.3 Red equivalente a las precedentes

Es evidente que los tiempos de duración de cada una de las variantes serán variables
aleatorias tanto intrinsecamente como por el hecho de que dentro de cada variante existen también
caminos alternativos.

10.2 Nodos 0 exclusivo

Si en un sistema como el apuntado en el título (ver figura 10.1.3) tratamos de simplificar su
estructura. Vamos a aplicar una transformación en dos fases.

La primera está asociada con el tiempo t, asociado con una rama se va a caracterizar por el
momento asociado a la transformada de Laplace:
M (s) = E{e"}= e" f (t)dt si t es una variable continua y
M(s) = E{e'}=í, e" f (t) si t es una variable discreta (Ec 10.2-1)

Si t es una constante, digamos to,entonces Mi(s)=esto pues f (t)dt =1 y M1(0)=1

La segunda fase es considerar el acoplamiento de la la probabilidad p de ejecutar la rama,

multiplicando por la función momento, produciendo así la función w, es decir:

w(s)= p Mi(s) (Ec 10.2-2)

La filosofía latente con la creación de estas funciones w es la de crear un sistema basado en
ecuaciones lineales independientes que puede ser transformado y reducido a una función w ŭnica y
más simple. Veamos esto más en detalle, por ejemplo en la figura 10.2.1:

86
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Wa(S)
1>s, >11<1
w2(s) 2
w(s)
z l i

Figura 10.2.1 Condensación a través de la función w

En este caso la probabilidad de realizar el nodo 2 se puede estimar en la probabilidad de

realizar el nodo 1 veces la probabilidad de realizar la rama a, es decir p 2.--p i *pa. El tiempo para el
nodo 2 es el tiempo para el nodo 1 más el tiempo empleado en atravesar la rama a. Entonces se
puede escribir M2(s)=M,(s)Ma(s), pues la suma de los tiempos queda transformado por la función
momento en producto (ver Ec. 10.2-1).

En este caso entondes tenemos w2(s)=w,(s)wa(s) y en este caso la función equivalente es:

wE (s) = w2 (s) = wa (s)

wi (s)
Sobre la base de los razonamientos expuestos podemos plantear, como hace la figura
siguiente, esquemas de nodos en serie y en paralelo:

3
(s) wb(s) 41 wE(s)_w.(s)wb(s)

zl ....„

WE (s)=w.(s)+wb (s)
•
Figura 10.2.2 Ejemplo de redes en serie y en paralelo

Para las dos ramas en serie se tendrá pE=pap, pues para llegar al nodo 3 desde el 1, se debe
atravesar las ramas a y después la b, y los tiempos son aditivos, de modo que ME(s)=154,(s)+Mb(s)•
Para las dos ramas en paralelo tendremos
_ pE=R+p„, pues para llegar al nodo 2 desde el 1 se puede ir

87
JOAQUN ORDIERES MERÉ

bien por la rama a o por la rama b. Evidentemente por la definición de 0 exclusivo solo se podrá
realizar UNA de las ramas que salen del nodo 1, es decir p a+p, 1

Desde el punto de vista temporal, el tiempo empleado para atravesar desde el nodo 1 al 2 en
este caso de la red paralela, no es sino una mezcla de las distribuciones asociadas con cacia una de las
ramas, condicionada por cual sea la rama atravesada, es decir:

P M PbM b
E(s)= a (Ec 10.2-3)
P. Pb

P M Pb M b
y como wE(s)=PEME(s) tenemos M E(s)— a a es decir
P. ± P1,

wE(s) = wa (s ) + wb(s)

Desde este punto, los desarrolladores del método GERT realizaron un esfuerzo adicional
para reducir y simplificar redes basadas en nodos de tipo 0 exclusivo, concluyendo así que para una
de estas redes de tipo cerrado se tendrá:

H (s) =1 + E (-1)m LI (m, s) = 0 Vs (Ec 10.2-4)

m i

donde Li(m) representa el i-esimo bucle de orden m. Los autores definen bucle como una
secuencia de ramas tales que cada nodo es comŭn a dos y solo dos rarnas del bucle, una terminando
en el nodo y otra saliendo del nodo. En un bucle de orden 1 cada nodo es alcanzado desde cada uno
de los otros nodos. Un bucle de orden n es un conjunto de n bucles disjuntos de orden 1. Bucles
disjuntos son bucles que no tienen nodos en com ŭn

Figura 10.2.3 Red abierta basada en nodos 0-exclusivo

Las funciones w de un bucle es el producto de de las funciones w de las ramas del bucle, es
-decir:

88
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

L,(1, s) = riw j(s)

jei
y (m, S) =1-14(1, ․ )

donde k recorre los m bucles disjuntos de orden 1.

En el caso particular de la figura 10.2.3 tenemos tres bucles de orden 1 que son
L1 (1)=w 1(s)w5(s), L2(1)=w2(s)w4(s), L3(1)=w3(s)w6(s), y como los bucles 1 y 3 de orden 1 son
disjuntos, pueden constituir un bucle de orden 2. L1(2)=L1(1)L3(1)=w1(s)w5(s)w3(s)w6(s).

Para aplicar al modelo descrito la ecuación 10.2-4 se debe "cerrar" el grafo:

Figura 10.2.4 Cierre de la red expuesta entre la figura 10.2.3

Visto el proceso desde el punto de vista de wA y wE se puede escribir H(s)=1- wA(s)wE(s)=0,

entonces tendremos wA(s)=1/wE(s). Una vez cerrada la red podemos calcular los bucles del nuevo
sistema, obteniendo que hay cuatro bucles de orden 1 que son L 1 (1)=w 1 (s)w5(s), L2(1)=w2(s)w4(s),
L3(1)=w3(s)w6(s), L4(1)=w,(s)w 2 (s)w 3 (s)w4(s)wA(s) y un bucle de orden 2 L1(2)=L1(1)1.3(1)
L1(2)=w1(s)w5(s)w3(s)w6(s).

H=1- w,(s)w,(s)- w 2(s)w4 (s)- w3(s)w6(s)- wi(s)w 2 (s)w3(s)w 4 (s)wA(s)+ w1(s)w5(s)w3(s)w6(s)=0

Después de esto se puede despejar w A(s) y de ahí calculando su inversa se obtiene wE(s).
Una vez calculada esta expresión y considerando la ecuación 10.2-2 podemos escribir:

pE=wE(0) (Ec. 10.2-5)

dado que 154(0)=1, y ME(s)=wE(s)/wE(0).

10.3 Nodos AND y 0 inclusivo

Dado que se ha realizado un análisis exhaustivo una idea puede ser reconvertir los otros
tipos de nodos al o exclusivo, para poderles aplicar entonces el esquema mencionado.

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JOAQUIN ORDIERES MERÉ

Figura 10.3.1 Ejemplo de una red AND

En este esquema tendremos que la probabilidad de la realización del arco a no es sino P ip, y
la probabilidad de la realización del arco b no es sino P 2pb • La probabilidad de la realización
conjunta es la intersección de P,p. y P 2pb• En este caso pin2 = P1 y pin2 = 1 1 de modo que
P3=P,p0pb . Dado que ambas ramas debe ser realizado, uno tiene T 3=max(T1 +ta;T2+t1,). En este caso
T1 =T2=T3 y tenemos T3=Ts-i-max(t o;t1,). Así pE=pap, y tE=max(ta;tb ). En este punto se puede expresar
en la figura 10.3.2.

Figura 10.3.2 Ejemplo reducido de la red AND

En términos de funciones w podemos escribir:

w,
P„e w 2 P 2e de modo que podemos poner

wi w 2 = Elf Plin2; ij con Zij. = max(t1;t2i)

Para las relaciones de tipo 0 inclusivo el analisis se puede hacer como el AND que hemos
visto:

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 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Figura 10.3.2 Ejemplo de una red 0 inclusivo

La etapa de reducción al caso de o exclusivo para en este caso por la enumeración de todas
las alternativas mutuamente excluyentes, a saber:

Ocurrencia de las ramas Probabilidad Tiempo equivalente

a pero no b Pa— Panb ta
b pero no a P a — P anb tb

ayb P a — P arlb
min(ta;tb)
De este modo el grfo reducido se podría ver como:

Figura 10.3.3 Red 0 inclusivo reducida a 0 exclusivo

10.4 Ejemplo de una aplicación industrial del GERT

Veamos un ejemplo relativo a un proceso de fabricación y como la téznica GERT puede ser
empleada para modelarlo y analizarlo.

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 JOAQUíN ORDIERES MERÉ

Una línea de producción comienza con una tepa uqe dura 4 horas. Antes de finalizar se lleva
a cabo una etapa de inspección que viene a rechazar un 25% de las mismas, que deben ser
reprocesadas. El tiempo de inspección (incluyendo las esperas) se supone distribuido seg ŭn una ley
exponencial negativa de media una hora. El trabajo de reparación de las piezas rechazadas en la
inspección tiene una distribución de acuerdo a una ley exponencial negativa con una media de 30
minutos. Las piezas que son descartadas en esta inspección son definitivamente rechazadas. Si las
piezas pasan alguna de las anteriores inspecciones, son enviados a la operación de acabado final en
la que se emplea 10 horas en 60 % del tiempo y 14 horas el 40% de las veces (debido a la presencia
de dos máquinas para evitar la saturación de la primera de ellas. Una ŭltima inspección final que
lleva una hora rechaza un 5% de las piezas que son definitivamente descartadas. Veamos el grafo
GERT asociado:
Etapa de Primera Reparación Inspección
Fabrisación Inspección Descartes

11C> lio• 0.25(1-s)

)10 3
1-2s)
.

0.7(1-2s).
0.75(1-s) 0.05e'
cep da
0.6e 0.95e.
2
0.4e
Acabado
Figura 10.4.1 Modelo GERT sobre la aplicación propuesta

En términos de las funciones w podemos entonces escribir:

wB t (s)

W
B2(S) = [0.6e 10s + 0.4e14s10.95es

y haciendo s=0 tendremos w.(0)=p 82=0.87875 v W B I (0)=Ni=0.12125.

En este ejemplo se han calculado las probabilidades finales de que una pieza termine bien
mecanizada o acabe en rechazo total.

Como se ve se ha analizado el interés de este • tipo de representaciones que, si bien no hay

herramientas específicas de software, si ha habido y está habiendo un interés científico apreciable
en el campo de la planificación de proyectos por la aportación de las redes estocásticas.

92
 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

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