TRABAJO PRÁCTICO INGENIERÍA DE PROCESOS

AUTORES:
MELANNIE CUESTA
JUAN CAMILO TORRES
JUAN SEBASTIAN ARIAS

PROFESOR: ING. LUIS ANDRES SAAVEDRA

INGENIERIA DE PROCESOS
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
BOGOTÁ 2018
Contents

1. INTRODUCCION ................................................................................................................................ 6
2. CARTA DE LA EMPRESA (Anexo 1) ................................................................................................ 7
3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA ............................................................................... 7
3.1 Localización .................................................................................................................................. 8
3.2 Reseña histórica ............................................................................................................................ 9
4 INFORMACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA .................................................................... 10
4.1 Visión .......................................................................................................................................... 10
4.2 Misión ......................................................................................................................................... 10
4.3 Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 11
4.4 Políticas organizacionales ............................................................................................................ 11
4.5 Organigrama................................................................................................................................ 12
4.6 Recursos organizacionales........................................................................................................... 14
5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS.............................................................................................................. 18
6 SIPOC ................................................................................................................................................... 19
................................................................................................................................................................ 23
7 SELECCIÓN Y DESCRIPCION DETALLADA DEL SERVICIO ....................................................................... 24
7.1 Objetivo general .......................................................................................................................... 24
7.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 24
7.3 Justificación ................................................................................................................................. 24
PARETO DE VENTAS ............................................................................................................................. 24
ESPINA DE PESCADO: QUEJAS Y SUGERENCIAS ................................................................................... 27
7.4 Justificación del problema .......................................................................................................... 28
7.5 Análisis del problema .................................................................................................................. 28
Funciones principales .......................................................................................................................... 28
Restricciones ....................................................................................................................................... 29
7.6 Diagrama de Gantt ...................................................................................................................... 30
7.7 Documentación del proceso........................................................................................................ 30
Diagrama de Operaciones ....................................................................................................................... 31
Gráfica de flujo ........................................................................................................................................ 32
Diagrama de Recorrido............................................................................................................................ 33
Diagrama de Relación ............................................................................................................................. 35
 Casa de la Calidad................................................................................................................................... 37
Gráfica de flujo en servicios ................................................................................................................... 40
VSM ......................................................................................................................................................... 40
Análisis de Operaciones........................................................................................................................... 40
8 SELECCIÓN DE LA ESTACIÓN O PUESTO DE TRABAJO.......................................................................... 41
8.1 Estudio de Cargas de Trabajo ..................................................................................................... 48
8.2 Balanceo de Línea........................................................................................................................ 49
8.2.1 Estándares de Ingeniería ..................................................................................................... 49
8.3 Capacidad instalada..................................................................................................................... 51
8.4 Indicadores de Gestión ................................................................................................................ 52
9 Método de trabajo - Estudio de Puestos de Trabajo ........................................................................... 55
9.1 Análisis de ergonomía ................................................................................................................. 55
Temperatura ........................................................................................................................................... 56
Ruido ....................................................................................................................................................... 58
Iluminación .............................................................................................................................................. 61
Análisis financiero.................................................................................................................................... 63
Viabilidad de Proyecto......................................................................................................................... 64
9.2 RULA ............................................................................................................................................ 65
Análisis..................................................................................................................................................... 70
9.3 DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO ........................................................................................ 71
9.4 Diagrama bimanual ..................................................................................................................... 72
SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA............................................................................................. 72
1. LAS 3 MEJORES ALTERNATIVAS A IMPLEMENTAR SEGÚN CRITERIOS ................................................ 84

Imagen 1: Locación empresa ........................................................................................................................ 9

Imagen 2: Diagrama de Pareto Q y S. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ........................................... 27

Cuadro 1: secretaria general. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ........................................................ 15

Cuadro 2: Contador. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ...................................................................... 15
Cuadro 3: Aux. Administrativo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ..................................................... 16
Cuadro 4: Coordinador de aseguradoras. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ..................................... 16
Cuadro 5: Aux. del área de aseguradoras. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián .................................... 16
Cuadro 6: Coordinador de procesos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ............................................ 16
Cuadro 7: Tapiceros. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ..................................................................... 17
Cuadro 8: Auditor interno. Melannie, J. Camilo y Sebastián ...................................................................... 17
Cuadro 9: Coordinador de logística. Melannie, J. Camilo y Sebastián ........................................................ 17
Cuadro 10: SIPOC. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ......................................................................... 22
Cuadro 11: Diagrama de Gantt. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián .................................................... 30
Cuadro 12: Suplementos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián .............................................................. 42
Cuadro 13: Iluminación máxima. Autor ACGIH ........................................................................................... 61

Figura 1: Organigrama. autor Decorautos del Norte S.A.S ......................................................................... 12

Figura 2: Diagrama de Pareto - ventas. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ......................................... 26
Figura 3: Diagrama de relación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián .................................................... 37
Figura 4: Casa de la calidad. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián .......................................................... 39

Tabla 1: Pareto de ventas. Autor Decorautos del Norte S.A.S .................................................................... 26

Tabla 2: Premuestreo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ................................................................... 43
Tabla 3: Tiempos de muestra. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ....................................................... 45
Tabla 4: Tiempos de muestra. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ....................................................... 46
Tabla 5:Tiempos de muestra. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ....................................................... 47
Tabla 6: Cargas de Trabajo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián ........................................................... 48
Tabla 7: Balanceo de línea. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián............................................................ 50
Tabla 8: Balanceo de línea. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián............................................................ 51
Tabla 9: Régimen de Trabajo - Descanso. Autor ACGIH.............................................................................. 57
Tabla 10: Estrés térmico. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian ............................................................... 57
Tabla 11: Limites de ruido. Autor ACGIH .................................................................................................... 58
Tabla 12: Nivel sonoro dB. Autor ACGIH ..................................................................................................... 59
Tabla 13: Medidas de ruido. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian ......................................................... 59
Tabla 14: Medidas de iluminación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian ............................................... 62
Tabla 15: Esfuerzo visual. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian .............................................................. 63
CAPÍTULO 1
1. INTRODUCCION

La industria automotriz, se ha convertido en uno de los sectores más promisorios para la

competitividad en los mercados globales, en este caso nos ubicaremos en la tapicería

automotriz. En este contexto se hace necesario fortalecer el sector a través de tecnólogos

que aporten una nueva visión y la posibilidad de aplicar nuevas tecnologías y tendencias

para atender a las exigencias de los consumidores en el marco del mundo moderno, en

donde se evidencia que las grandes casas automotrices sacan a el mercado nuevos modelos

con cada vez mejores accesorios y en algunos casos cambios radicales en la parte motriz,

así mismo presentan cambios en la presentación como lo es la tapicería.

Las empresas de tapicería automotriz, a pesar de no ser tan conocidas en el territorio

nacional, presentan una gran importancia puesto que grandes casas automotrices

ensamblan y hacen la tapicería en nuestro país tal como lo son Renault y DISTOYOTA ,

así es bien conocido que el país no tiene como fuerte la industria de tapicería automotriz

fundamentada en las importaciones que se hacen de productos subsidiados en otros países

y que llegan a Colombia con el producto completo en este caso los vehículos. Esto hace

más difícil el sostenimiento y modernización de las empresas que se dedican a estas

labores, convirtiéndose en todo un reto para estas lograr mantenerse en el mercado con

políticas de calidad altas y utilidades favorables para su permanencia en el mercado.

El presente trabajo tiene como objetivo mejorar la productividad en la prestación de

servicios, de la manera más adecuada, en la empresa “Decorautos del Norte S.A.S.”, la cual
 brinda un servicio de tapicería automotriz a específicas entidades prestadoras de

seguros. La mejora de la productividad, la define Niebel, B., Freivalds, en su libro

Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del trabajo, “se refiere al aumento en

la cantidad de producción por hora de trabajo invertida.” (pág.1). Es por esto por lo que

este factor dentro de una organización es de vital importancia, pues puede lograr que la

empresa tenga una ganancia y utilidad mayor, a un menor costo. Hoy en día este es uno de

los problemas principales que las empresas poseen, específicamente en Colombia.

En este contexto nuestra práctica de Ingeniería de Procesos como asignatura fundamental

en la carrera, busca aportar de manera concreta y eficaz a la labor productiva que

desempeña la empresa Decorautos S.A.S en el sector de tapicería automotriz. Luego de un

análisis detallado de los procesos llevados a cabo por la empresa, buscamos hacer un

estudio del trabajo para hallar elementos críticos en sus procesos que podamos mejorar en

el marco del conocimiento ya adquirido a lo largo de lo visto en la carrera de Ingeniería

Industrial, y el conocimiento que iremos desarrollando durante el periodo académico en

curso, en esta asignatura.

2. CARTA DE LA EMPRESA (Anexo 1)

3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

A continuación, se presenta la información general de la empresa elegida: Decorautos del

Norte S.A.S

Nombre Decorautos del Norte SAS

NIT 900716326-4
 PBX 346 4311

Fax 310 6353

Celular 310 877 7480

E-mail
decorautosdelnorte@[Link] m

Web [Link]

Vanessa Ballesteros
Contacto

Decorautos del norte es una de las empresas con mayor experiencia en la industria de la

tapicería automotriz en el país. Cuenta con más de veintisiete años de experiencia,

ofreciendo el mejor servicio y posicionándose a la vanguardia, como una empresa cien por

ciento nacional, brindando garantía, respaldo y calidad con innovación y precios

competitivos respecto al mercado.

3.1 Localización

Decorautos del norte está ubicado en el corazón automotriz de Bogotá en el barrio

Colombia, Calle 71A No. 23 05, en donde cuentan con toda la infraestructura necesaria

para la prestación de sus servicios, además encontrará la asesoría técnica que requiera para

cado caso en especial.

 Imagen 1: Locación empresa

3.2 Reseña histórica

En el mes de junio de 1988, nace DECORAUTOS DEL NORTE fundado por su propietario

ABRAHAM BALLESTEROS GALVIS especializada en el área de tapicería automotriz,

su objetivo era ofrecer al cliente el embellecimiento interior del vehículo, como re-tapizar

sillas, cambio de partes afectadas por el uso, hechura de pisos, techos, tapizado de los

timones, reparación de paneles de puertas, parasoles etc. En un principio fue el único

empleado, pero debido al progreso fue necesario capacitar más personal que le ayudará.

Debido a la seriedad y responsabilidad de su propietario la empresa tomó prestigio en el

medio automotriz, con clientes tan importantes como las Aseguradoras, los principales

concesionarios, además de los clientes particulares quienes los han mantenido en el

mercado como el número uno en su rama a nivel nacional. Durante estos años se ha

capacitado bastante personal, de los cuales algunos han abierto sus propios negocios y otros

han podido desempeñarse como empleados en otras tapicerías. El fin de su propietario es

mantenerla como la mejor en el país, por esto se han venido formando como empresa poco

a poco y ha avanzado en cumplir con todos los requisitos para llegar a ser una empresa

constituida como lo exige la ley.

4 INFORMACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

4.1 Visión

A continuación, se presenta la visión que la empresa tiene propuesta:

“En el año 2020 esperamos ser reconocidos como la primera empresa en tapicería y

reparación de piezas interiores de auto, con un servicio de excelente calidad ampliando

nuestra cobertura a las principales ciudades del país y teniendo en cuenta las exigencias de

preservación del medio ambiente que son de gran importancia para las empresas de hoy y

del futuro.”

Se le recomienda a la empresa Decorautos del Norte que tenga en cuenta la fecha en la que

se encuentra fundamentada la visión, pues una visión debe tener una

fecha futura, también es importante que la visión sea un elemento de la misión, ayudando

a que las metas se cumplan.

4.2 Misión

A continuación, se presenta la misión que la empresa tiene propuesta:

“Ser una empresa de reconocido prestigio nacional en el desarrollo de diversos trabajos en

el servicio de tapizado automotriz, ofreciendo excelente calidad e innovación, haciendo

uso de la mejor tecnología para que nuestros clientes se sientan satisfechos.”

Se le recomienda a la empresa que la visión y misión se encuentren relacionadas, a su vez

es importante que sea una misión amplia que deje expresado la identidad corporativa, dé a

conocer sus clientes potenciales, que sea estable y coherente, y defina las oportunidades

dentro del mercado.

 4.3 Objetivos estratégicos

● Es fundamental cumplir con la satisfacción máxima de los clientes basados en la calidad

de los servicios ofrecidos.

● Contar con mecanismos de actualización y cumplimiento de las normas legales.

● Las competencias permanentemente deben ser evaluadas, fortalecidas y actualizadas, junto

a las funciones y responsabilidades del talento humano.

● Tener una continua mejora en cuanto a las condiciones de infraestructura, tecnología y

control operacional.

● Gestionar a través de una adecuada planificación, actividades encaminadas a evitar, reducir

y/o eliminar incidentes.

● Incentivar la continua mejora de los procesos de la compañía.

4.4 Políticas organizacionales

En Decorautos, las dos principales políticas que actúan como ejes cardinales, que definen

la perdurabilidad de la empresa, al igual que su calidad y excelencia son las siguientes:

● Orientación al cliente: Esta política se basa principalmente en el servicio al cliente, el

cual está constituido por la comprensión y satisfacción de cada una de las necesidades

presentadas por este mismo. Dentro de este concepto, la empresa trata, mediante una

comunicación efectiva, de conocer y resolver cada uno de los problemas establecidos por

el consumidor.

● Calidad: Esta política es trascendental en el desenvolvimiento de Decorautos, puesto que,

los servicios prestados por esta empresa se enfocan en la presentación final del producto,
 en el cual se debe reflejar tanto la calidad de los procesos para la elaboración de este mismo,

como los materiales, herramientas, entre otros elementos utilizados para su construcción.

4.5 Organigrama

Figura 1: Organigrama. autor Decorautos del Norte S.A.S

● Departamento administrativo: Está encargada de formular el presupuesto anual de

egresos de la empresa. Además de esto organiza, gestiona y coordina los

requerimientos del personal dotaciones, herramientas, insumos, etc. También se

encarga de la compra de bienes y la obtención de servicios necesarios para las demás

áreas que componen la empresa.

● Departamento de enrutamiento: Esta área se encarga de recibir el aviso por parte de

talleres, aseguradoras, concesionarios y clientes, con el fin de generar una cita en la

que se llevan a cabo dos procesos:

 - Asignar día en que se recoge o se recibirá el trabajo a realizar.

- Dar aviso a quien corresponda de que el trabajo ya está terminado, luego de esto el

proceso pasa a ser parte del área de logística.

● Departamento de logística: Esta área tiene como función el almacenamiento, traslado

de materia primas, trabajos terminados, trabajos en bruto, entre otro de un lugar a otro

del almacén con los recursos y equipos necesarios, la preparación de los pedidos o la

ejecución de transporte, algunas veces, la realización de pequeñas actividades de

transformación del producto terminado, el transporte de distribución hasta el cliente y

el flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relación costo/beneficio.

● Departamento de producción: Formula y desarrolla los métodos más adecuados para

la reparación, elaboración de piezas o mecanismos completos, al suministrar y

coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.

Junto con esto coordina las fases que se llevan a cabo en el proceso que se está

elaborando y así permitir la fluidez del mismo sin interrupción.

● Departamento de relaciones públicas: El objetivo principal de este departamento es

crear, administrar y mantener la imagen de Decorautos del norte en la búsqueda de

hacer que todos los integrantes de la empresa se sientan parte de ella como

protagonistas y no solo como espectadores es decir para que ganen más compromiso,

que además la empresa se dé a conocer en todos los campos automotrices,

aseguradores, entre otros.

● Departamento de recursos humanos: Esta área ayuda y presta servicios a la empresa

Decorautos del norte, a sus dirigentes y empleados en cuanto a:

- Define las responsabilidades cada empleado o prestador de su servicio debe tener en cada

área asignada de la empresa

- Evalúa el desempeño de cada uno de los operarios, jefes de área, gerente y subgerentes,

promocionando el desarrollo del liderazgo.

- Busca suplir puestos vacantes que se adapten con las diferentes características del puesto

- Capacita y desarrolla programas, cursos y toda otra actividad que vaya en función del

mejoramiento de los conocimientos del personal.

- Brinda ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos,

además buscar solución a los problemas que se desatan entre ellos.

- Supervisa el desarrollo de periodos de prueba.

- Actualiza y da a conocer cualquier modificación de códigos, leyes, estatutos, normas ya sean

internas, nacionales o internacionales en busca de mantener a sus empleados en constante

actualización.

4.6 Recursos organizacionales

Físicos: Se cuenta con una infraestructura de área construida de aproximadamente 100 m2.

· Cuenta con un área de producción de aproximadamente 30 m2, en los cuales se cuenta con 7

máquinas de coser, dos mesas de trabajo y bodega de almacenamiento de material.

· Posee un área de pintura de 100 m2, en los cuales hay una cámara, para realizar pigmentados,

está equipado con dos máquinas compresoras.

· El área de bodega cuanta con un espacio de aproximadamente 30m2 para almacenar productos

terminados y materia prima.

 · En la sección de lavado que cuenta con tres máquinas hidro lavadoras a presión.

· Cuenta con dos zonas administrativas de aproximadamente 40m2, los cuales están dotados

con 6 equipos de cómputo, dos impresoras y un archivo.

Humanos: A partir de la estructura organizacional de la empresa, esta se divide en seis

departamentos, los cuales cuentan con personal capacitado para cumplir cada tarea asignada,

entre estos se encuentra:

Departamento administrativo:

Cuadro 1: secretaria general. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 2: Contador. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 3: Aux. Administrativo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 4: Coordinador de aseguradoras. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 5: Aux. del área de aseguradoras. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 6: Coordinador de procesos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 7: Tapiceros. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 8: Auditor interno. Melannie, J. Camilo y Sebastián

Cuadro 9: Coordinador de logística. Melannie, J. Camilo y Sebastián

5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

La compañía brinda servicios de reparación, instalación y elaboración de tapizados para vehículos,

manejando los índices más altos de calidad e implementando todas las marcas del mercado. Se

caracteriza por mantener los parámetros de los tapizados originales conservando las características

iniciales del vehículo. De igual manera se incorporan al proceso materiales de óptima calidad,

durabilidad y resistencia, además de los más modernos estilos siendo pioneros en diseño y

variedad; dentro de los principales servicios se encuentra:

● Instalación y Reparación

Elaboración, reparación e instalación de tapicerías en cuero, paño y cordobanes Originales y sus

componentes como: Parasoles, techos, pisos, silleterías, descansabrazos, cabeceros, estructuras,

puertas, paneles y laterales plásticos, tapas de baúl cubre repuesto, servicios agregados.

Como complemento a la prestación de un servicio integral, contamos también con el servicio de

vidrios, cerrajería, empaques, lavado de tapicería en seco, tintura de cueros, tapizado de timones,

y reparaciones de artes plásticas en general.

● Lavado, mantenimiento y desmanchado de tapicerías:

● DESMANCHADO: De acuerdo con el material de la tapicería y a la naturaleza de las

manchas, utilizamos todos los productos necesarios para la eliminación de las mismas conservando

la calidad del tapizado.

● LIMPIEZA INTEGRAL: Se trata de la limpieza de todos los componentes internos del

vehículo como lo son techo, puertas, baúl, sillas, techo, tapetes, piso y millares, además de la

restauración de partes de vinilo con productos especiales de acuerdo con el color de éstos; para
esto se desmontan las sillas y de acuerdo con el estado de suciedad se podrán desarmar techos y

pisos.

● MANTENIMIENTO: Reparación de todos los componentes de la tapicería de un vehículo,

además de sus accesorios como herrajes, mecanismos, correderas, cinturones de seguridad entre

otros, además de la restauración de vinilos y policarbonatos de acuerdo con su color original.

6 SIPOC

¿Quiénes son los proveedores más importantes del sistema?

Los proveedores más importantes del sistema son Pieles S.A.S., los cuales se encargan de

abastecer a Decorautos del Norte con telas, todo tipo de pintura, espumados y lubricantes.

¿Cuáles son las materias primas?

Las materias primas que se usan para los diferentes procesos de reparación, embellecimiento y

demás son: Espumas, telas, cueros, paños, pintura, disolventes y aceites.

¿Qué mercado está atendiendo?

El sector económico al cual pertenece la empresa hace parte del sector terciario o de servicios.

Este tiene como fin prestar un servicio a personas o empresas, en nuestro caso se presta el

servicio de tapizado automotriz a aseguradoras y concesionarios, con el propósito de satisfacer

las necesidades del cliente y la obtención de un beneficio económico. En Colombia este sector

cuenta con grandes ventajas competitivas ya que más de 50% del PIB se encuentran en este

sector. Acorde a IMD, el país se encuentra en el primer lugar a nivel Latinoamericano como

mejor mano de obra, se destaca por sus bajos costos salariales siendo los más económicos en la

región con un 78%, y genera anualmente más de 150 mil graduados carreras técnicas y
profesionales en áreas administrativas e ingenierías. Además de su ubicación geográfica, la cual

tiene fácil acceso a las grandes ciudades de servicios como Miami, Lima, Ciudad de México,

Nueva York, Sao Paulo y Buenos Aires, facilitando nuevas oportunidades y mercados.

Como sub-sector se encuentra en Comercio al por mayor y al por menor y reparación de

vehículos automotores acorde al CIIU4 (Clasificación Industrial Internacional Uniforme de

todas las actividades económicas).

¿Cuáles son sus principales competidores?

No presentan competencia directa, pero estas son las principales empresas que realizan funciones

similares mas no iguales en el mercado, se tiene en cuenta que los clientes que en este caso son

las aseguradoras y concesionarios tienen diversas compañías para reparaciones, lavados, entre

otros, pero no de tapicería directamente, el cual es el servicio que brinda Decorautos del Norte.

Estas empresas son: Carcueros, Decorinautos y Plásticos y Bomperes.

¿Cuáles son las características del mercado que atiende?

Es un mercado que está dirigido a la reparación, instalación y embellecimiento de tapicería, al

formar alianzas con las aseguradoras más grandes del país junto a los concesionarios, abarcan

un número importante de clientes no solo en Bogotá sino a nivel nacional, los requerimientos

del cliente son cubiertos por las aseguradoras en dado caso de choques y Decorautos del Norte

realiza los arreglos correspondientes a la petición y es devuelta a la aseguradoras, puesto que

cubre solo temas netamente de tapicería, en dado caso de los concesionarios algunos clientes

piden modificaciones en cuanto a la apariencia de su vehículo y ellos remiten la pieza a cambiar

o arreglar en caso de algún imperfecto, en cuanto la compañía realiza el trabajo devuelve la pieza.

¿Cuáles son sus principales clientes? ¿Quiénes son sus clientes potenciales?
Decorautos del norte se ha posicionado como la mejor empresa de tapicería automotriz,

logrando en este momento alianza con los más reconocidos concesionarios y compañías

aseguradoras del país, siendo los tres primeros de cada lista los clientes más importantes a nivel

nacional, a continuación, se enuncian todos, de igual manera también se manejan clientes

particulares, pero no se presenta como clientes potenciales en la compañía.

Aseguradoras

LIBERTY SEGUROS S.A., SEGUROS COLPATRIA, ASEGURADORA COLSEGUROS,

QBE SEGUROS, ASEGURADORA SOLIDARIA DE COLOMBIA, CHUB DE COLOMBIA,

GENERALI COLOMBIA SEGUROS GENERALES, AIG SEGUROS COLOMBIA S.A.,

MAPFRE SEGUROS GENERALES DE COLOMBIA S.A. PREVISORA SEGUROS,

LA EQUIDAD SEGUROS, BBVA SEGUROS COLOMBIA S.A., ROYAL AND

SUNALLIANCE, SEGUROS GENERALES SURAMERICANA S.A., SEGUROS DEL

ESTADO.

Concesionarios:

LOS COCHES, INTERNACIONAL DE VEHICULOS, CAR HYUNDAI, YOKOMOTOR,

TOYONORTE, DISTOYOTA, RENAULT AUTO STOCK, AUTONIZA, CONTINAUTOS,

MOTORYSA S.A., COL WAGEN, RENTING COLOMBIA S.A., CASATORO,

AUTOGALIAS, DIMLER CHRISLER, JORGE CORTEZ Y CIA, CRUMP DE COLOMBIA,

AUTOPREMIER, HELM LEASING S.A., CORA S.A. EUROPINTAR,

AUTOMOTORES LA FLORESTA, KENWORTH DE LA MONTAÑA, GRUPO PREMIER

MOTORES BRITANICOS, METROKIA, PARRA ARANGO, TALLERES AUTORIZADOS

NISSAN, COLITALIA, COLG YONG.

Proveedores Inputs Procesos Outputs Clientes Requerimientos

Pieles S.A.S Espuma Tapizado Automóvil con asientos Múltiples Cumplir con las órdenes
Tela tapizados. aseguradoras específicas de cada
Cuero Reparaciones y cliente para cada auto
Paños Reparación de tapizados concesionarios en particular.
Pintura Modificaciones para vehículos.
Disolvente
Aceite Lavado Instalación de tapizados
Automóvil para vehículos.
Orden Desmanchado
Componentes de
Mantenimiento tapicería en cuero, paño y
cordobanes:
● Parasoles
● Techos
● Pisos
● Silleterías
● Descansabrazos
● Cabeceros
● Estructuras
● Puertas, paneles
y laterales
plásticos
● Tapas de baúl
cubre repuesto

Cuadro 10: SIPOC. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

CAPÍTULO 2
7 SELECCIÓN Y DESCRIPCION DETALLADA DEL SERVICIO

7.1 Objetivo general

Seleccionar tres oportunidades de mejora dentro de una estación o puesto de trabajo de un

producto o servicio para desarrollar.

7.2 Objetivos Específicos

 Seleccionar y describir detalladamente un producto o servicio.

 Identificar indicadores de productividad y eficiencia relacionados al producto o servicio.

 Documentar el proceso de fabricación.

 Identificar los principales problemas e ineficiencias en el proceso de fabricación.

 Plantear y evaluar tres oportunidades de mejora viables.

7.3 Justificación

Para lograr la identificación de un problema dentro de los procesos ejecutados en la

empresa Decorautos del Norte S.A.S fue necesario implementar las herramientas de

ingeniería que se muestran a continuación, de igual manera se reconoce que para cada

aseguradora los daños y tipos de vehículos son diferentes para cada caso, de tal manera que

su reparación es exclusiva y aunque se manejen las mismas estaciones de trabajo en la

empresa no significa que una pieza pase por todos los procesos y que su reparación tenga

un tiempo definido, esto se da cuando el jefe de logística asigna el operario e indica las

reparaciones pertinentes.

PARETO DE VENTAS

Un Pareto hace referencia a la concentración de la riqueza.

 INGRESOS

NETOS FRECUENCIA FRECUENCIA

CONCESIONARIO ACUMULADOS RELATIVA ACUMULADA

SURA $ 68.213.413,00 14,77% 14,77%

SOLIDARIA $ 57.564.000,00 12,46% 27,23%

PREVISORA $ 54.802.800,00 11,87% 39,10%

MAPFRE $ 53.853.000,00 11,66% 50,76%

ALIANZ $ 49.035.000,00 10,62% 61,38%

BOLIVAR $ 42.118.390,00 9,12% 70,50%

LIBERTY $ 40.828.080,00 8,84% 79,34%

COLPATRIA $ 21.607.000,00 4,68% 84,02%

AVIS $ 18.824.000,00 4,08% 88,09%

HELM $ 14.365.000,00 3,11% 91,20%

EQUIDAD $ 14.219.000,00 3,08% 94,28%

GENERALY $ 7.897.000,00 1,71% 95,99%

ESTADO $ 6.750.000,00 1,46% 97,45%

ROYAL $ 2.970.000,00 0,64% 98,10%

QBE $ 2.530.000,00 0,55% 98,64%

CHARTIS $ 2.265.000,00 0,49% 99,13%

BARRANQUILLA $ 2.100.000,00 0,45% 99,59%

CHUBB $ 1.225.000,00 0,27% 99,85%

EQURENT $ 670.000,00 0,15% 100,00%

TOTAL $ 461.836.683,00

Tabla 1: Pareto de ventas. Autor Decorautos del Norte S.A.S

Para poder fijar un punto concreto de estudio, se realizó un diagrama de Pareto en el cual

se comparan los ingresos que provienen de cada concesionario con el total de los ingresos

de la empresa, para así saber en cuales de estos se centraba la mayor parte de la utilidad.

Así mismo, se analizó el grafico y, tranzando la línea del 80% de los ingresos, se pudo

observar que estos se centran en siete de los 19 concesionarios a los que la empresa

Decorautos les presta sus servicios. Estos siete son, en su respectivo orden de ingreso:

1. Sura

2. Solidaria

3. Previsora

4. Mapfre

5. Alianz

6. Bolívar

7. Liberty

100.00%
$ 400,000,000.00 Diagrama de pareto
50.00%
$ 200,000,000.00

$- 0.00%
BARRANQUI…
PREVISORA
MAPFRE

ROYAL

CHUBB
ALIANZ

GENERALY
LIBERTY

AVIS
HELM

EQURENT
SOLIDARIA

BOLIVAR

ESTADO
SURA

COLPATRIA

QBE
CHARTIS
EQUIDAD

Ingreso por concesionario Frecuencia acumulada 80-20

Figura 2: Diagrama de Pareto - ventas. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián
 En total representan un 36% de los concesionarios de la empresa, si se pudiera un estudio

completo sobre la optimización de los ingresos de la empresa, estas siete serían objeto de

estudio. Por motivos de tiempo y de objetividad, se analizará solamente el concesionario

que representa la menor cantidad de ingresos, es decir Liberty, con un monto que

representa el 8.84% de la empresa, en lo que va de 2018.

ESPINA DE PESCADO: QUEJAS Y SUGERENCIAS

Imagen 2: Diagrama de Pareto Q y S. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Con ayuda de esta herramienta, fue posible identificar que dentro de los servicios que la

empresa proporciona, uno de los problemas principales evidenciados dentro de las quejas

es que el carro presenta daños adicionales después de haber arreglado los daños iniciales.
 7.4 Justificación del problema

Una vez identificado el problema, se procede a formularlo utilizando el método de la caja

negra, el cual contiene dos elementos principales, denominados estado A y estado B. El

estado A, hace referencia a la entrada especificada, y el estado B, a la salida especificada,

es decir, en la primera parte se incluirá el problema principal identificado, y en el estado

B, hará referencia a lo que se quiere llegar.

ESTADO A ESTADO B
El carro queda con El carro queda sin daños
daños adicionales adicionales después de
después de haber haber realizado los
realizado los arreglos arreglos iniciales.
iniciales.

7.5 Análisis del problema

La empresa Decorautos del norte SAS, presenta problemas de logística, principalmente en

el área de tapicería, en cuanto a que al ingresar los carros y reparar los daños actuales,

quedan con daños adicionales provocados por los arreglos ejecutados durante el proceso

de reparación y por falta de comunicación oportuna entre los operarios, al no tener tareas

específicas de reparación incurren en errores diarios con gran frecuencia.

Funciones principales
La función principal que se tiene actualmente es tratar de reducir el porcentaje de daños

adicionales a los que los carros en proceso de reparación se ven expuestos en el momento de

arreglar los daños principales.

Restricciones

REALES:
 Capacitación del personal: Es importante tener en cuenta que es posible que los

operarios presentes en cada reparación no cuenten con la capacitación necesaria para

el arreglo específico que se esté realizando.

 Tiempo de reparación establecido: Es importante tener en cuenta que es posible que

los tiempos establecidos de reparación no sean los mismos a los que en realidad se

gasten los operarios en cada reparación

FICTICIAS:
 Dinero: Se cuenta con el dinero necesario para realizar las reparaciones

 Capacidad instalaciones: Se cuenta con la capacidad de instalaciones necesarias para

las reparaciones

 Cantidad de personal de trabajo: Se cuenta con el personal de trabajo necesario para

realizar las reparaciones.

CRITERIOS
 Mejor retorno de la inversión

 Mayor satisfacción del cliente

 Menor tiempo en el proceso

7.6 Diagrama de Gantt

A continuación, se encuentra el tiempo de las actividades, desde que entra en reparación una

pieza hasta que sale para entregar al cliente:

TIEMPO (DIAS)
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5
Comunicar siniestro
Realizar cotizacion
Aprobar oferta
Programar reparacion
Desmontar pieza
Asignar operario
Ingresar pieza
Recibir pieza
Realizar reparacion
Verificar condiciones
Enviar programacion de entrega
Pactar cita de entrega
Llenar formato de recibido

Cuadro 11: Diagrama de Gantt. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

7.7 Documentación del proceso

En esta parte del trabajo, se presentarán una serie de herramientas, en las que se quiso

reflejar las diferentes partes del proceso escogido. Cada una, posee unas alternativas de

mejora, correspondientes a cada una de las actividades y partes en las que se observaron

fallas.

Cada herramienta de ingeniería de procesos es la representación gráfica del proceso que se

está analizando, es la descripción del proceso vista con el lenguaje de ingeniería industrial,

el cual facilita la búsqueda de alternativas de solución.

 Diagrama de Operaciones

El diagrama de operaciones (Ver Anexo 2) es la representación gráfica del proceso dónde

solo se incluyen operaciones e inspecciones. Los símbolos usados son:

- Operación: toda transformación física o química de se realiza a materia primas o

producto en proceso en productos terminados o semiterminados. Toda actividad que le

añada valor al producto.

- Inspección: examen requisito del proceso para determinar una conformidad frente a una

norma o estándar preestablecido.

- Línea de flujo: es la conexión de 2 símbolos

Para el cálculo de tiempos se realizó un muestreo aleatorio para sacar un promedio de

duración de cada etapa y el resultado fue el siguiente:

Tiempo
Operación (min)
Comunicar siniestro 1,6
Realizar cotización 7,4
Aprobar oferta 0,1
Programar cita
recepción 0,1
Desmontar pieza 47,3
Recibir pieza 1440
Asignar operario 5,1
Realizar reparación 223,1
Pintar pieza 47,2
Lavar pieza 20,1
Desinfectar pieza 5,6
Verificar las
condiciones 10,5
Enviar informe de
programación de
entrega 7,6
Pactar cita de
entrega 1,2
Llenar formato de
recibido 5,1
Cuadro 12: Tiempos promedio elementos diagrama operación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Este cuadro solo sirve como referencia para esta caso en específico puesto a que la empresa

presenta varios servicios de reparación, los tiempos varían con una desviación estándar de

+-78,6 min en lo que respecta a la reparación de la pieza.

Alternativas:

Para este diagrama es necesario la implementación de las alternativas 1, 2 y 7. Que se

encuentran en la tabla de evaluación de alternativas.

Diagrama de flujo

La grafica de flujo (Ver Anexo 3) es el análisis detallado de lo que sucede entre

operaciones e inspecciones o entre dos inspecciones. Es una herramienta más nítida que

permite analizar problemas existentes en diferentes partes del proceso.

Los símbolos usados para graficar proceso de manufactura son:

- Operación

- Inspección
- Almacenamiento: acumulación de materiales generada como consecuencia de un

requisito del proceso.

- Transporte: todo desplazamiento superior a 1.5 m.

- Demora o retraso: acumulación de materiales generada por un problema que es

controlable o alcanza a ser mejorado.

Alternativas:

Para este diagrama es necesario la implementación de las alternativas 1, 2 y 7. Que se

encuentran en la tabla de evaluación de alternativas.

Diagrama de Recorrido

El diagrama de recorrido (Ver Anexo 4) es un esquema de distribución de planta en un

plano bidimensional o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las

actividades que aparecen en la gráfica de flujo. La ruta de los movimientos se señala por

medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama con el símbolo

correspondiente y numerada de acuerdo con la gráfica de flujo.

Puede representarse para seguimiento al material o a los trabajadores. Por medio del

esquema de distribución de planta del servicio en cuanto a la reparación de sillas para

vehículos asegurados en la empresa DECORAUTOS DEL NORTE S.A.S, se pudo analizar

los recorridos que se deben para la prestación del servicio. Inicialmente la operación inicia

en el área administrativa, pues allí es donde se realizan las operación de comunicación del

siniestro por parte de la aseguradora, la cotización y aprobación de la reparación de la silla

según el programa que maneja la compañía aseguradora correspondiente, esta operación la

realiza el coordinador de aseguradoras como se puede observar en el diagrama este puesto

de trabajo se encuentra en el área administrativa, la cuarta operación que se realiza es la de

asignar cita de recepción de la pieza en donde corresponda según lo dicte la compañía de

seguros, esta operación la realiza el coordinador de logística como se observa en el

diagrama este puesto se encuentra en el área administrativa igualmente, la distancia entre

la operación uno dos y tres en muy poca, pero igualmente este no tiene importancia ya que

todo este proceso se realiza por medio de sistemas de información que maneja la empresa,

más explícitamente por un sistema de documentos compartidos. Ya luego de realizar las

operaciones que se manejan por medio de sistemas, se procede a recoger la pieza, esta es

la quinta y sexta operación donde llega la silla a la empresa, como se observa en el diagrama

esta operación se realiza en el área de descarga, pues es este lugar donde el carro hace la

descarga de la pieza y el operario de bodega la ingresa para hacer un posterior inventario.

Para esta operación no se tuvo encuentra transporte ya que la distancia que existe entre el

área de descarga y la bodega es muy mínima. La siguiente operación es la séptima, se

realiza en el área de descarga pues es ahí donde el coordinador de operaciones hace la

asignación del trabajo a partir de los daños con los que ingresa la silla. La octava y novena

operación consiste en hacer el ingreso de la pieza y realizar el transporte de la pieza hasta

el área reparación en base a las especificaciones de arreglo, la décima operación consiste

en la reparación del daño con el que ingresa o el trabajo que requiere que se haga según la

compañía, como se observa en el diagrama esta operación se realiza en el área de

producción, donde se encuentran las máquinas de coser, esto para el caso en el que la silla

requiera cambio de pieza o tapizado, la onceava y doceava consiste en trasportar la pieza

ya arreglada a el área de calidad o rectificado, para pasas a la operación trece, donde se

realiza la inspección de las condiciones finales de reparación, finalmente se realiza las

operaciones catorce, quince y dieciséis, las cuales se realiza el informe indicando las

especificaciones de costos, arreglos y garantías, luego se pacta la entrega y se procede a

llenar el formato de recibido para la aseguradora como cliente final.

Alternativas:

Para este diagrama es necesario la implementación de las alternativas 1,2 y 7. Que se

encuentran en la tabla de evaluación de alternativas.

Diagrama de Relación

El diagrama de relación (Ver Anexo 5) es la representación gráfica de las posibles

relaciones cualitativas entre diversos factores y un fenómeno determinado y de dichos

factores entre si. Permite obtener una visión global de problemas o situaciones complejas,

identificar los factores involucrados en los mismos y sus interrelaciones.

A partir del diagrama de relación se puede analizar las diferentes relaciones que existe

entre las operaciones para el servicio de reparación de sillas para vehículos asegurados en

la empresa DECORAUTOS DEL NORTE S.A.S. Las operaciones que tienen relación

absolutamente necesaria, inicia con la operación de comunicación, cotización y

aprobación, existe una relación alta ya que el primer paso para que se lleve a cabo

cualquier actividad en la empresa depende de la comunicación con la respectiva

aseguradora, la aprobación que hace la seguradora tiene el mayor peso en la cotización

que se hace por parte de la empresa, ya sea por la importancia en el valor en pesos que se

le da o el simple hecho de hacerla, pues si se omite no se puede proceder con el trabajo.

Después siguen las operaciones de desmonte, asignación de operario y finalmente el

proceso de reparación que se relacionan en alto nivel con la operación de asignación,

pues esta operación de asignación se puede hacer solamente a partir de los daños con los

que ingrese la silla o del proceso que requiere la compañía que se le haga, por esto la

relación que existe es tan grande porque se hará reparación solo en el caso que se

requiera. Igualmente, la revisión tiene un peso alto con la asignación, pues se podrá hacer

la revisión solamente a partir de las operaciones que posteriormente se asignaron para

realizar. La revisión también tiene relación absolutamente necesaria con las operaciones

de reparación pues se necesita hacer una evaluación de en qué condiciones se está

entregando la pieza después de haber pasado por la operación correspondiente. El

alistamiento tiene una alta relación con la operación de entrega, pues esta no se podrá

hacer sin antes será aprobada por el coordinar de operaciones quien es la persona

encargada de hacer el control de calidad y finalmente el llenado del formato de recibido

puesto que allí se indica en qué condiciones es entregada la pieza, su valor a pagar y

arreglo hecho en la empresa, haciendo de soporte tanto para la empresa como las

aseguradoras. Finalmente, las relaciones importantes que existen también entre la entrega

y la operación de reparación pues esta entrega no se podrá realizar sin que antes se hayan

realizado el servicio principal de la compañía.

Alternativas:

Para este diagrama es necesario la implementación de las alternativas 5, 6 y 7. Que se

encuentran en la tabla de evaluación de alternativas.

 Figura 3: Diagrama de relación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

Casa de la Calidad

La casa de la calidad (Ver Anexo 6) es utilizado para definir la relación entre los deseos de

los clientes y las capacidades de la empresa vs. productos.

El despliegue de la Función de Calidad es una metodología de planeación para lograr la

mejora continua mediante la transformación de las demandas del usuario en la calidad del

diseño, implementando alternativas que aporten a estas demandas según la prioridad que

estas representan para los clientes. Esta herramienta que busca definir la relación entre los

deseos de los clientes y mis capacidades de planta.

La recolección de la información para la realización de este diagrama se hizo a través de

documentos que maneja la empresa en cuanto a reclamos, calidad del servicio y

cumplimiento de este frente a los servicios de reparación prestados por la empresa

DECORAUTOS DEL NORTE S.A.S.

Gracias a este sistema encontramos las siguientes relaciones expresadas en el diagrama

QFD, el cual nos permite concluir que a las demandas más importantes de los clientes como

lo son la entrega a tiempo de su vehiculo , la garantia de los repuestos y ademas el

garantizar a el clinete que su vehiculo no tendra daños adicionales o nuevos a los que se

ingresaron en un principio son posibles de evitar teniendo una persona en la planta la cual

tenga un control de calidad a lo largo del proceso ademas de esto se requiere un mayor

control para los empleados en cuanto a los equipos de proteccion que deben usar en el taller

y por ultimo es necesario crearles a los empleados algun tipo de capacitacion en las zonas

en las cuales presentan mayor dificultad.

Alternativas:

Para este diagrama es necesario la implementación de las alternativas 14, 8 y 7. Que se

encuentran en la tabla de evaluación de alternativas.

Figura 4: Casa de la calidad. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián
Gráfica de flujo en servicios

La grafica de flujo (Ver Anexo 7) es el análisis detallado de lo que sucede entre operaciones e

inspecciones o entre dos inspecciones. Es una herramienta más nítida que permite analizar

problemas existentes en diferentes partes del proceso.

Los símbolos utilizados son:

VSM

El VSM (Ver Anexo 8) o Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en lean

manufacturing para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para

poner a disposición del cliente un producto o servicio. Ayuda a entender el flujo de

servicio e identificar las actividades que no agregan valor, los procesos en los cuales se

produzcan más fallos y los que aportan más valor a la producción.

Análisis de Operaciones

La herramienta de análisis de operaciones (Ver Anexo 9) es un proceso que se utiliza para

analizar todos los elementos productivos y no productivos de una determinada operación

dentro de un proceso con vistas a su mejoramiento. De esta forma, este procedimiento

 tiene como objeto principal idear formas de solucionar la falta de productividad, para

incrementar la producción por unidad de tiempo y reducir costos unitarios mientras se

mantiene o incluso, mejora la productividad.

Esta herramienta posee 9 enfoques: Finalidad de la operación, diseño de la pieza,

tolerancias y especificaciones, material procesos de manufactura, preparación y

herramental, manejo de materiales, distribución del equipo en planta y diseño del trabajo.

Para lo anterior, se realizaron las listas de chequeo para tres operaciones, aprobar oferta,

verificar condiciones de la pieza y desmontar pieza unida a asignar operario.

8 SELECCIÓN DE LA ESTACIÓN O PUESTO DE TRABAJO

Se selecciono el área de reparación de pieza, en la cual se puede evidencia de forma clara los

diferentes procedimientos a realizar por el operario como lijar, pintar, tapizar, coser entre otras.

Decidimos evaluar esta área puesto que un mismo operario cumple diferentes funciones, presenta

muchas demoras puesto que no tiene un orden establecido para realizar la reparación, como no se

tiene una pieza por reparar se salta pasos y vuelve a retomar, dependiendo de la función que este

realizando en el momento. No hay prioridad en mantener una secuencia u orden en el proceso.

El muestreo del trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo

total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación de

trabajo, esta se aplica para determinar la utilización de las máquinas y personal, las holguras

aplicables y los estándares de producción.

Se tiene a consideracion los siguientes suplementos y las condiciones para la estacion de trabajo a

evaluar:
 Cuadro 13: Suplementos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

A continuación se realiza el objetivo de hallar tiempos estándar, para ello se evaluarán los

tiempos productivos de los operarios así:

1. Se realizó un pre-muestreo con 30 muestras aleatorias durante dos días.

 Tabla 2: Premuestreo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

2. Teniendo en cuenta los resultados del pre-muestreo se procedió estimar el tamaño total de

la muestra, para lo que se hizo el uso de la siguiente ecuación:

(𝓏 2 ) ∗ ( 1 − 𝓅)
Ν=
𝑝 ∗ 𝒶2

Donde:

- P: proporción de productividad total

- C: Nivel de confianza= 90%

- A: Nivel de exactitud= 10%

 - Z: número de desviaciones estándar de acuerdo a lo establecido =1.645

3. Se realizaron los cronogramas para cada uno de los operarios buscando facilitar la

recolección de datos, estos horarios se hicieron a partir de horarios aleatorios.

4. Se procede a hacer el control estadístico de la información para verificar si los datos son

confiables, para esto se realiza una “gráfica de control P”.

5. Si los datos son confiables se procede a hallar el tiempo estándar, el cual determinamos de

la siguiente manera:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑥 𝑅𝑎𝑖𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 )𝑥 (1 + % 𝑓𝑎𝑡𝑖𝑔𝑎)

A su vez el tiempo observado lo conocemos de la siguiente manera:

𝑁𝑖 𝑥 𝐽
𝑡𝑜 =
𝑁𝑥𝑇

Donde:

- Ni: Numero de ocurrencias para el elemento i

- J: Jornada de muestreo en minutos

- N: Numero total de observaciones

- T: Tasa de producción por periodo de muestreo de cada elemento i

Tabla 3: Tiempos de muestra. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián
Tabla 4: Tiempos de muestra. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián
Tabla 5:Tiempos de muestra. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián
8.1 Estudio de Cargas de Trabajo

Este estudio busca determinar los porcentajes de tiempo dedicado a cada actividad dentro

del proceso, para este, se tomó como referencia los datos obtenidos de muestreo, con

énfasis en la categoría productiva, es decir los estándares de trabajo.

Las cargas de trabajo se analizan con el fin de identificar si existe alguna tarea que no esté

contemplada en los manuales de funciones y determinar las actividades que no se realizan

con a frecuencia que deberían porque estas podrían estar causando cuello de botella.

Tabla 6: Cargas de Trabajo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

8.2 Balanceo de Línea

El balanceo de línea es una herramienta que permite una línea de fabricación equilibrada,

por medio de la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un

proceso. Esta es una de las más importantes para el control de producción, debido a que

está directamente relacionada con los tiempos y números tanto de máquinas, como de

operarios que deben existir en la empresa.

8.2.1 Estándares de Ingeniería

Los estándares son ciertos indicadores que se usan en la ingeniería de métodos e

industrial, para el proyecto vamos a utilizar los siguientes:

 Ciclo de control sin ajuste: cuello de botella del proceso

 Total, tolerancias: condiciones que limitan la capacidad de

producción tanto de máquina como de hombre

 Desempeño de la línea: indica el porcentaje de cumplimiento de

productividad

 Ciclo de control ajustado: Se tiene en cuenta la productividad

únicamente.
Tabla 7: Balanceo de línea. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián
 Tabla 8: Balanceo de línea. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastián

8.3 Capacidad instalada

Esta capacidad, se refiere al volumen de producción de un día que la empresa puede obtener

con resultados actuales.

Para hallarla se deben utilizar dos datos: cantidad de unidades que se producen por hora y

las horas labores efectivas, de esta manera determinamos la capacidad de producción de la

jornada.

𝐶. 𝐼 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

Tomando en consideración los datos arrojados por los estándares de ingeniería tenemos

que el número de unidades real es de 1.8 unidades por hora. Las horas efectivas de trabajo
representan las 8 horas de turno, menos las tolerancias en consideración, las cuales ocupan

12 minutos de este tiempo para un resultado de 7:48 horas laborales disponibles:

Según estos datos la capacidad instalada sería de:

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶. 𝐼 = 1.8 𝑥 7.48 = 13,46
𝑑í𝑎

8.4 Indicadores de Gestión

Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los

indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes y son posteriormente utilizados a

lo largo del ciclo de vida, para evaluar su desempeño.

Estos definen la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas y permite observar

la situación y las tendencias de cambio generadas en el proyecto observado.

Es muy importante tenerlos en cuenta, para la evaluación de la implantación de nuestras

alternativas, ya que permite la medición de la mejora continua y de la efectividad de los

procesos.

A continuación, se presentarán los indicadores utilizados.

Nombre: Satisfacción clientes

Objetivos: Medir el grado de aceptación de las

reparaciones hechas en el taller

Unidades de medición: Porcentaje (%)

Formula: FORMULA: #Clientes satisfechos / Total

encuestas realizadas

Obtención de información: Encuestas

Frecuencia: Mensual

Interpretación de resultados: Un porcentaje mayor representa un nivel

más alto de clientes satisfechos

Nombre: Capacitación de empleados

Objetivos: Conocer un porcentaje correspondientes a

la cantidad de empleados que no han sido

capacitados.

Unidades de medición: Porcentaje (%)

Formula: FORMULA: # Operarios no capacitados /

Total Operarios

Obtención de información: Observación del progreso obtenido

Frecuencia: Mensual

Interpretación de resultados: Un porcentaje mayor representa un nivel

más alto de operarios no capacitados.

Nombre: Solución de quejas

Objetivos: Conocer un porcentaje correspondiente a la

cantidad de quejas y reclamos que

solucionan.

Unidades de medición: Porcentaje (%)

Formula: FORMULA: # de quejas solucionadas/

Total de quejas

Obtención de información: Mediante la realización y digitación de las

encuestas a los clientes.

Frecuencia: Mensual

Interpretación de resultados: Un porcentaje mayor representa un nivel

más alto de solución de quejas.

Nombre: Productividad de mano de obra

Objetivos: Evaluar el tiempo efectivo de trabajo.

Unidades de medición: Piezas reparadas por horas de trabajo.

Formula: FORMULA: # piezas reparadas/ Total

horas hombre

Obtención de información: Registro de horas trabajadas y piezas

reparadas por turno de trabajo

Frecuencia: Trimestral
 Interpretación de resultados: Un mayor índice indica una mayor

contribución efectiva de la mano de obra.

9 Método de trabajo - Estudio de Puestos de Trabajo

9.1 Análisis de ergonomía

Los puestos de trabajo están diseñados para buscar la comodidad del empleado. Por ello,

el puesto de trabajo debe estar diseñado para evitar enfermedades relacionadas con

condiciones laborales deficientes, así como para asegurar que el trabajo sea productivo.

Por lo tanto, se debe diseñar el puesto teniendo en cuenta la tarea que va a realizar el

trabajador, comprendiendo aspectos relacionados al medio ambiente y organización del

trabajo ya que, como principio ergonómico las condiciones del entorno deben acomodarse

al ser humano para que pueda desarrollar cualquier actividad de forma eficiente.

Así mismo, es importante en el puesto de trabajo el análisis de las condiciones del entorno

y el desempeño de la labor para evitar las lesiones que puede generar un mal diseño, como

lesiones o desordenes por trauma acumulativo, aparición o agravación de una enfermedad

profesional, problemas de circulación en las piernas, entre otros. En donde las principales

causas de esos problemas son sillas mal diseñadas, permanecer de pie durante mucho

tiempo, trabajar con las manos por encima de los hombros, los movimientos repetitivos en

las labores diaria, una iluminación insuficiente que obliga al trabajador a acercarse

demasiado a las piezas o adoptar posturas inadecuadas. Por esta razón es necesario llevar
a cabo una serie de medidas que determinen variables de temperatura, ruido e iluminación;

para poder tomar las mejores decisiones.

De acuerdo con lo mencionado, se debe tener en cuenta que la valoración de las condiciones

de trabajo en cada caso variará según las características personales y los factores que rodean

al puesto de trabajo como el ruido, iluminación y estrés térmico; igualmente se debe

considerar la duración de la tarea.

En la visita realizada para la toma de datos en puestos de trabajo se trabajó en 4 zonas

diferentes en las cuales se dividen las operaciones realizadas en la prestación del servicio,

así bien según la ACGIH (American Conferencie of Governmental Industrial Hygienists)

([Link], 2018) los límites permisibles para cada uno de los factores de riesgo

tomados en cuenta se presentan a continuación.

Temperatura

Los efectos que pueden tener estos factores de riesgo sobre los operarios al sobre pasar los

límites permitidos son los siguientes:

 Bajas: Estrés, nerviosismo, somnolencia, baja concentración, congelación de

miembros, problemas pulmonares, oculares y de oído.

 Altas: Deshidratación, quemaduras, desmayos, golpes de calor (>40°C).

Los niveles tolerados y aceptados por la ACGIH ([Link], 2018) de Temperatura

se ven consignados en estas tablas a continuación mostradas, con límites de tolerancia:

 Tabla 9: Régimen de Trabajo - Descanso. Autor ACGIH

([Link], 2018)

Las mediciones para el nivel de estrés térmico fueron divididas en 4 zonas de la empresa

(Administrativa, desmonte, reparación, verificación), donde se tomaron cinco medidas a la

altura del oído y pies de los trabajadores en cada puesto de trabajo, el resultado fue la

siguiente tabla:

Tabla 10: Estrés térmico. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Una vez analizados los datos y tomando en cuenta la tabla de niveles tolerados y aceptados por

la ACGHI podemos afirmar que dentro de la jornada de trabajo que se tiene en la empresa

“DECORAUTOS DEL NORTE S.A.S” se definió que se tomara un régimen de 75%T- 25%D

, Lo cual nos afirma que es una jornada donde se trabajara un 75% del tiempo y se tendrá un

25% de descanso , esto deja afirmar que se tienen niveles de temperatura muy controlados pese
a el tipo de industria que se maneja y a la maquinaria que ahí se encuentra, puesto que dentro

de los parámetros normales la temperatura debería ser un poco más alta.

Ruido

Los efectos que pueden tener sobre los operarios al sobre pasar los límites permitidos son los

siguientes:

 Aumenta la tensión, provoca trastornos cardiacos, estomacales y nerviosos.

 Nerviosismo, estrés, insomnio y fatiga.

 Disminuye la productividad y ocasiona altos porcentajes de absentismo.

 Irritabilidad y mal genio.

 Erosión de arterias coronarias.

 Baja de la libido.

Según la ACGIH (American Conference of Governmental Industrial Hygienists)

([Link], 2018) los límites permisibles para la variable de ruido son:

Tabla 11: Limites de ruido. Autor ACGIH

([Link], 2018)
 NIVEL SONORO dB No. IMPULSOS O IMPACTOS

PERMITIDOS POR DÍA

140 100

130 1.000

120 10.000

Tabla 12: Nivel sonoro dB. Autor ACGIH

([Link], 2018)

La expresión que determina el tiempo máximo de exposición (T) horas/día, a un nivel de

ruido (NPS) medido en dB (A):

𝑁 (ℎ/𝑑)
𝑇=
2(𝑁𝑃𝑆−801)/5

Las mediciones de ruido fueron tomadas en once puestos diferentes, distribuidos en las

diferentes áreas. Se tomaron 10 medidas diferentes a la altura del oído de los trabajadores

en cada puesto de trabajo, el resultado fue la siguiente tabla.

Tabla 13: Medidas de ruido. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En el área administrativa, debido a las condiciones propias del establecimiento, es decir,

un espacio cerrado, se considera que los niveles apropiados de ruido deben estar alrededor

de los 60 dB para mantener charlas entre vendedores y compradores definiendo claramente

las necesidades de estos. Este puesto de trabajo supera el límite, puesto que está en los 71,2

dB, por lo que se sugiere que se tomen medias respecto a la salud ocupacional del operario.

Las áreas administrativas son las que tienen dificultades en este aspecto, por lo que se

sugiere realizar cambios de distribución y algunas obras de aislamiento por la salud de

estos operarios.

En el área de desmonte, Debido a las condiciones de esta área, se considera que los niveles

apropiados de ruido deben ser menores a los 90 dB para mantener una buena comunicación

entre los operarios y no generar ningún efecto no deseado. Este puesto de trabajo no supera

el límite, puesto que está en los78.9 dB.

En el área de reparación, debido a las condiciones de esta área los niveles apropiados de

ruido deben ser menores a los 90 dB para mantener una comunicación entre los operarios,

este puesto de trabajo presenta un promedio más alto dado a la maquinaria que se encuentra

en estos espacios presenta 79.4 dB.

Por ultimo en el área de verificación las condiciones de trabajo y según las tablas de la

ACGIH ([Link], 2018), se debería tener un nivel de ruido menor de 90 dB el cual

según las mediciones hechas se cumple pese a la maquinaria la cual no genera ruido que

incomode los operarios, manejamos un nivel de 74.4 lo cual indica que no sobrepasa el

nivel sugerido según las horas de trabajo.

Es recomendable descansar fuera de las áreas de exposición unos minutos al día durante la

jornada para evitar molestias y mejorar las condiciones laborales en pro del beneficio de

los operarios y su comodidad para trabajar a gusto.

Iluminación

Los efectos que pueden tener estos factores de riesgo sobre los operarios al sobre pasar

los límites permitidos son los siguientes:

 Fotofobia.

 Irritación, lagrimeo y enrojecimiento.

 Visión borrosa o doble.

 Cefalalgia.

 Fatiga.

A continuación, se presenta los niveles tolerados y aceptados por la ACGIH de

Iluminación, se ven consignados en estas tablas a continuación mostradas, con sus

respectivas actividades que se realizan con este tipo de iluminación:

Cuadro 14: Iluminación máxima. Autor ACGIH

([Link], 2018)
Las mediciones de iluminación a continuación mostradas fueron tomadas en cuatro áreas

(administrativa, desmonte, reparación y verificación). Se tomaron 10 datos diferentes a la

altura de la cabeza de los trabajadores en cada área de la empresa escogida.

Tabla 14: Medidas de iluminación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Acorde a las condiciones del establecimiento, se debe elegir un buen sistema de

iluminación de los puestos de trabajo para conseguir un cierto confort visual y una buena

percepción visual. Se observó que utilizan luz blanca, lo cual es bueno para la visión y

evita el agotamiento visual durante el trabajo con una lámpara de tubo alrededor de la

empresa y sobre cada área de trabajo. De igual manera se encontró que implementa una

estrategia de alumbrado general localizado en toda la empresa, más sin embargo para áreas

donde se requiere de una mayor precisión de trabajo como rectificación, almacenamiento

sería preciso cambiar este tipo de alumbrado a uno localizado aprovechando que utiliza

lámparas de tubo y lograr evitar futuras fatigas visuales, causadas por una solicitación

excesiva de los músculos ciliares, o bien por efecto de contrastes demasiado fuertes sobre

la retina. El nivel de iluminarias es bastante bajo al recomendado.

Los niveles mínimos de iluminación para los distintos tipos de tareas que se realizan en la

empresa deben ser:

 Nivel

ÁREA Tipo de esfuerzo visual mínimo

(luxes)

Distinción moderada de

Administrativa detalles 300

Desmonte Percepción general 100

Distinción moderada de

Reparación detalles 300

Distinción moderada de

Verificación detalles 300

Tabla 15: Esfuerzo visual. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Los niveles están adecuados y por encima de los niveles mínimos de esfuerzo visual,

excepto en el área administrativa por ende se sugiere poner más fuentes de iluminación,

tales como lámparas personales en los puestos de trabajo.

Análisis financiero

Al escoger la primera alternativa de soluciones propuestas, se procede a realizar un análisis

financiero de los costos en los que debe incurrir la empresa, estos se presentan en el cuadro

siguiente.
Viabilidad de Proyecto

El costo total de la propuesta seria de $10´645.200, dentro de este valor se encuentra

evaluado el mejoramiento de los niveles de ventilación, iluminación, ruido y temperatura.

Para la reorganización de la empresa no se requieren de costos adicionales pues no se

comprará o construiría una zona nueva, únicamente será la reacomodación de las áreas y
de las máquinas. El costo que incurriría acá sería el tiempo que los empleados que puedan

estar realizando sus labores deben estar colaborando para organización de la empresa.

Analizando las utilidades de la empresa, se puede determinar que la siguiente propuesta es

viable económicamente, lo que traería beneficios a la productividad de la empresa

reduciendo el tiempo de los procesos y así entregarle al cliente la silla reparada en la fecha

acordada con una excelente calidad.

9.2 RULA

En la jornada de trabajo continua se deben examinar las posturas que adoptan los

operadores pues éstas generan fatiga y a futuro significa trastornos en el sistema

musculoesquelético. El método RULA evalúa las posiciones específicas, y para realizar un

análisis se deben seguir las siguientes instrucciones:

1. Observar detenidamente la actividad del trabajador en diferentes ciclos de trabajo.

2. A partir del paso anterior, se seleccionan las tareas que tengan posturas más

significativas ya sea por su duración o por el esfuerzo que se debe realizar en ella, con el

objetivo de evaluar esas posturas, para los ciclos de trabajo largos, se recomienda que si el

ciclo de trabajo es largo se realicen las evaluaciones a intervalos regulares para ver cuánto

tiempo el trabajador dura en una misma postura.

3. Para la toma de datos se deben medir especialmente las medidas angulares: las medidas

de los ángulos que forman las diferentes partes del cuerpo respecto a una referencia en la

postura determinada, se puede tomar mientras el trabajador está realizando su oficio o bien

se toma una fotografía y se miden los ángulos empleados.

4. El método se realiza para ambos lados del cuerpo por separado, ya que siempre hay una

carga mayor en algún lado del cuerpo.

5. Mediante las tablas asociadas al método se le asignan puntuaciones a cada zona corporal

pero también un puntaje global a los dos grupos (A y B), para asignar la puntuación se

tiene en cuenta la medición de los ángulos que forman las partes del cuerpo del operario.

6. En este paso, se modifican las puntuaciones globales de los grupos en función del topo

de actividad muscular desarrollada y fuerza aplicada durante la tarea y de aquí se consigue

la puntuación final.

7. Revisar las puntuaciones para definir en qué área hay que aplicar cambios.

8. Rediseñar el puesto teniendo en cuenta los valores anteriores.

9. Evaluar de nuevo la postura para comprobar la efectividad de las mejoras.

RULA divide el cuerpo en dos grupos:

A. Miembros superiores (brazos, antebrazos y muñecas)

B. Miembros inferiores (piernas, tronco y cuello)

El valor final del método es proporcional al riesgo percibido en la realización de la tarea,

entre mayor el índice, es más probable que desarrolle deficiencias musculo esqueléticas a

futuro. (/[Link], 2018)

En ella se encuentra la explicación para la evaluación de los miembros superiores,

mostrándolo de manera teórica y con imágenes, gracias a esto, al pasar a usar su software

online se entiende como seleccionar y marcar los respectivos ítems que allí se encuentra y
de esta manera al final muestre la puntuación que denota el resultado del estado de la

situación del operario:

Imagen 3: Rula reparación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

(/[Link], 2018)

Imagen 4: Rula reparación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

(/[Link], 2018)
Imagen 5: Rula reparación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

(/[Link], 2018)

Imagen 6: Rula reparación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

(/[Link], 2018)
Imagen 7: Rula reparación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

(/[Link], 2018)

Imagen 8: Rula reparación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

(/[Link], 2018)
Análisis

Por último, mediante una tabla se obtendrá el nivel de actuación propuesto por el METODO

RULA, es así como se determina si la tarea resulta aceptable tal como está o si es necesario un

estudio en profundidad del puesto para determinar qué acciones realizar o si se debe rediseñar el

puesto de trabajo. Este método lo que le permite es priorizar los trabajos que deberán ser

investigados.

Imagen 9: Actuación. Autor Argonautas

Tanto para las extremidades superiores, como para el tronco y las extremidades inferiores, al

realizar los cálculos respectivos con estos puntajes arrojo una puntuación total de 7 que indica se

deben realizar cambios en el puesto de trabajo.

Alternativas:

 Debido a que la tarea requiere que se cambien ciertos puntos debido a la puntuación

obtenida, nosotros proponemos que esta operación se pueda hacer mejor con una mesa de

trabajo que tiene organizador de herramientas dos cajones y enchufes, además de ello

cuenta con luz y con un espacio de más de un metro en el cual el operario podrá realizar su

funciona de manera más fácil, esto cambiaría su postura en muñecas considerablemente al

igual que postura en cuello y tronco puesto que dicha mesa de trabajo es más alta que la

utilizada hoy en día.

 La cotización de esta mesa de trabajo se encontró en mercado libre con sus controles

totalmente electrónicos y cada plancha de estas está costando $ 750.000 COP.

9.3 DISEÑO DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO

(Ver Anexo 9).

El hecho de conocer las condiciones ambientales óptimas para cada lugar de trabajo resulta

fundamental, muchas veces se piensa que las condiciones de trabajo son agradables para

un trabajador simplemente por el hecho de tener una iluminación promedio una ventana y

una división o puerta que lo aísle del ruido. Sin embargo, es necesario medir

detalladamente cada condición ambiental con equipos especializados en la toma de estos

datos, para brindar el mejor ambiente de trabajo buscando que el empleado se encuentre a

gusto en cuanto a condiciones ambientales que contribuya a proteger el recurso humano y

a un mejor trabajo.

En el momento de buscar soluciones para mejorar condiciones ambientales es necesario

identificar si estas afectan algún otro factor, por ejemplo, en el caso de un sistema de

ventilación por medio de aparatos eléctricos se debe considerar el ruido que estos generan,

ya que pueden afectar al trabajador de otra manera. Así mismo, implementos de trabajo

como trajes especiales que protegen a una persona contra sustancias tóxicas u otras

condiciones, pueden generar que la temperatura corporal aumente causando problemas de

salud.

Si bien hay casos en los que construir un ambiente de trabajo que se ajuste perfectamente

a las condiciones requeridas es muy complicado, por medio del análisis de los datos

tomados (con los equipos precisos y debidamente calibrados) es posible identificar las

condiciones en las que se encuentra el lugar y hallar algún medio para que un trabajador
 desempeñe sus funciones dentro de los límites permitidos sin causarle riesgos al mismo a

corto o largo plazo.

Los puestos de trabajo deben ser necesariamente ajustables a las medidas promedio de los

trabajadores que las van a usar, es decir, a la hora de idear un puesto de trabajo es

indispensable considerar la posible población que lo usará para no causar problemas físicos

en los trabajadores. Muchas veces se diseñan pensando en la producción de objetos

materiales o en la eficiencia sin tener en cuenta al trabajador que estará presente.

Existen diferentes medidas del cuerpo humano que contribuyen en el desarrollo de los

puestos de trabajo, para estas medidas es necesario realizar un análisis por percentiles en

la posible población que utilizara el puesto para garantizar la comodidad. Sin embargo, en

algunos casos se debe considerar la posibilidad de construir instrumentos ajustables según

un rango de medidas, ya qué, las medidas de la población pueden variar y lo que es

confortable para una parte de la población resulte contraproducente para otros.

9.4 Diagrama bimanual

(Ver Anexo 10).

10 SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

En la siguiente tabla se expone la clasificación de las alternativas propuestas en los puntos

anteriores. La clasificación se realizó de la siguiente manera. Se realizaron 2 filtros para la

implementación de las alternativas, el primero fue un filtro cualitativo el cual consiste en evaluar

con una puntuación de 1 al 5 a las alternativas con los criterios mencionados, dándole a cada

alternativa una calificación con respecto a cada criterio.

 CALIFICACION DECISION
1 No es relevante
2 Relevancia poca
3 Relevancia media
4 Relevancia alta
5 Relevancia muy alta

Cuadro 15: Criterios de evaluación. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Las alternativas que superaron el filtro fueron aquellas superiores a 3. Para lo anterior se realizaron

encuestas a los operarios, evaluando ellos cuales serían de gran beneficio para un mejor desempeño

en sus respectivas actividades en la jornada laborar y por otra parte a el área administrativa, con

esta última ellos evaluaban la capacidad de inversión, aprobación y ejecución de esta. A

continuación, se muestra la tabla con los promedios de los resultados de la encuesta (Ver Anexo

11) de alternativas planteadas junto a las aprobadas a evaluar y las que se rechazaron por completo:

Criterios Calificaciones
No. Alternativa Menor Satisfaccion Retorno de Calificacion Calificacion
tiempo del cliente la inversion numerica final
1 Unir desmontar pieza y asignar operario 4 2 2 2.7 Rechazar
2 Eliminar operacion "Pactar cita de entrega" 3 3 2 2.7 Aprobar
3 Implementar mantenimiento a las piezas 2 2 2 2.0 Rechazar
4 Capacitar de empleados en la empresa 3 4 4 3.7 Aprobar
5 Redistribuir de la planta por producto 2 2 2 2.0 Rechazar
6 Redistribuir de la planta por proceso 5 4 4 4.3 Aprobar
7 Implementar formato de proceso 4 2 3 3.0 Aprobar
8 Implementar encuestas mensuales 2 5 2 3.0 Aprobar
9 Implementar metodo 5's 5 2 5 4.0 Aprobar
10 Comprar luminarias 5 3 4 4.0 Aprobar
11 Comprar extractor de aire acondicionado 5 3 4 4.0 Aprobar
12 Comprar protectores auditivos 5 3 4 4.0 Aprobar
13 Comprar puestos de trabajo 5 3 4 4.0 Aprobar
14 Crear portafolio de servicios nuevo 2 4 3 3.0 Aprobar

Tabla 16: Alternativas y sus puntuaciones. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Se plantearon 14 alternativas de las cuales 11 salieron aptas.

Explicación de las alternativas propuestas:

1. Unir desmontar pieza y asignar operario: Es recomendable, la unión de las operaciones

nombradas anteriormente, pues dentro del proceso, estas actividades son secuenciales y pueden

ser realizadas por el mismo operario, al momento que se recibe la pieza, el operario tiene el deber

de desmontarla y para evitar una nueva asignación de otra persona en esta parte de l proceso, se

propone que el mismo trabajador que desmonta sea el asignado para el resto de las actividades del

proceso, logrando esto, se reduciría el tiempo de estas dos operaciones y en vez de tardarse 80,

(pues desmontar pieza tarda 70 minutos y asignar operario tarda 10 minutos), el total de esta

actividad serían 70 minutos.

2. Eliminar operación "pactar cita de entrega": Esta operación dentro del proceso tiene una

duración de 10 minutos y hace referencia al momento en el que un empleado debe llamar y

contactar al cliente para pactar una cita de entrega después de que la pieza está lista, se propone

eliminar esta operación para que el tiempo total del proceso se reduzca en 10 minutos, que pueden

ser suprimidos o usados en otra actividad. Para reemplazar esta actividad se propone que dentro

del formato único del proceso, se pacte la fecha de entrega de la pieza al cliente, de esta forma

tanto el cliente como los operarios tienen conocimiento de las fechas exactas de entregas.

3. Implementación de mantenimientos a las piezas: Se recomienda que se le realice un

mantenimiento a cada una de las piezas que entran a ser reparadas en el taller, de esta manera, es

posible evitar daños durante la reparación y a su vez disminuir el porcentaje de quejas dirigidas a

esta parte del proceso.

4. Capacitación de empleados dentro de la empresa: para la implementación de esta alternativa, es

necesario realizar un curso básico en un instituto, en este caso se investigó a cerca del Centro de

Capacitación e Investigación Automotriz, en el cual el curso tiene una duración de dos meses y un

costo de 650.000 pesos colombianos.

5. Redistribuir plan por producto: En la alternativa propuesta de distribución de planta se optó por

modificar el área de producción, se entiende que cada operario será asignado a un área y cada vez

que entre una pieza a reparar deberá pasar por cada estación, esta distribución podría ser útil si se

fabricaran productos o si las reparaciones fueran iguales, para contemplar esta opción también se

generaron modificaciones de ubicación de áreas con el fin de hacer el proceso más continuo. El

área de producción, más importante en el proceso, se trasladó dónde estaba el área de rectificado

y esta fue trasladada a el área de pintura, con el fin que estas dos quedaran consecutivas, de esta

manera se obtiene más espacio en el área central de la bodega en donde se ubican los vehículos

particulares y se presenta una reducción de transporte de producción ha rectificado o viceversa en

caso de alguna anomalía y/o defecto de la pieza reparada de igual manera el área de pintura quedo

más amplia la zona para trabajar, determinando un espacio aislado por salud de los demás operarios

y ya que las piezas necesitan espacio de secado en la anterior zona tenían que distribuir las piezas

en toda la bodega, ahora se cuenta con el espacio suficiente para el secado de las mismas. Se genera

una distribución de manera cuadrada y consecutiva, en base a él orden del proceso La reducción

en distancia de la alternativa se muestra a continuación:

Situación actual:

Distancia recorrida = 25.7 m

Situación propuesta 1:

Distancia recorrida = 21.3 m

Diferencia = 4.4 m
6. Redistribuir por proceso: En la alternativa propuesta de distribución de planta se plantea como

una de las alternativas más viables puesto que el área de trabajo de los operarios es inadecuada,

los operarios no cuentan con demandas diarias o mensuales, porque cada uno trabaja a su ritmo y

en la estación que ellos crean requerir, por ende se asignara a cada área un operario para que

cumplan las actividades del área por completo y este será capacitado para ejecutar la reparación

puntual desde su estación, con esto los operarios desempeñaran sus labores de manera más

eficiente. Por lo anterior, se asigna la siguiente distribución de planta para que las áreas con mayor

interacción queden adyacentes. Modificar el área de producción, se trasladó a el área central de la

bodega y el área de pintura se reasigno dónde estaba producción, el área de almacenamiento se

asigna dónde estaba el área de pintura con el fin de centralizar la función más importante en la

empresa. Se genera una distribución en forma de isla y central, en base a él orden del proceso La

reducción en distancia de la alternativa se muestra a continuación:

Situación propuesta 2:

Distancia recorrida = 24.1 m

Diferencia = 4.6 m

7. Implementar formato de proceso: Con la implementación de este formato se pretende dar

seguimiento a los procesos que se realizan en la compañía día a día, verificar las entradas, el

proceso y salidas oportunas de las piezas a reparar, con esto se reducirán tiempos de procesos, se

tendrá un mayor control de los empleados y se podrá verificar los tiempos empleados para la

reparación.

8. Implementación de un formato de encuestas: La implementación de los formatos de encuestas

mensuales a los clientes, le permite a la empresa conocer el nivel de satisfacción que los clientes
tienen con el servicio y de esta manera poder analizar las fallas que están teniendo y a su vez

trabajar en las actividades que están realizando bien. Este es un método, sencillo y eficaz de

conocer cómo se encuentran en su relación con el cliente.

9. Implementación del método de las 5S: Implementación método de las 5s: Dicha alternativa se

realizará en la operación de reparación de piezas. Denominado así por la primera letra del nombre

que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión basada en cinco

principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de crear lugares de trabajo mejor organizados,

más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un

mejor entorno laboral. Tiene como objetivos:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en

un sitio limpio y ordenado.

 Reducir gastos de tiempo y energía.

 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

 Mejorar la calidad de la producción.

 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Consta de las siguientes 5 fases:

Clasificación separar innecesarios: identificar los elementos que son necesarios en el área de

trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos.

Orden situar necesarios: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Limpieza suprimir suciedad: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en

realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer

Estandarización señalizar anomalías: Consiste en detectar situaciones irregulares o anomalías,

mediante normas sencillas y visibles para todos.

Mantenimiento de la disciplina seguir mejorando: trabajar permanentemente de acuerdo con las

normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora

continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar).

Para el caso de DECORAUTOS del norte S.A.S se aplicará el método de la siguiente manera:

 Clasificación: Eliminar elementos innecesarios, herramientas que no pertenecen a el puesto

de trabajo, en la zona de reparación debe

 Orden: Los puestos de trabajo no tienen una distribución adecuada para ubicar los

elementos de uso diario, es necesario tener algunas gavetas para poner los implementos de

apoyo a sí mismo un área donde se dejen las piezas reparadas y listas para el montaje.

 Limpieza: Algunas reparaciones ocasionan algunos desechos los cuales generan una

sensación de suciedad en el puesto de trabajo, donde se puede implementar una norma de

sobrantes de desecho en canecas destinadas obligatoriamente al desecho de estos trozos ,

esto le permitirá a los trabajadores tener más limpio su puesto de trabajo.

 Estandarización: Con un puesto de trabajo previamente organizado, los operarios pueden

darse cuenta de que es realmente lo que tiene que hacer de su trabajo sin perderse en ningún

momento ni distraerse en lo absoluto. Creando así un puesto de trabajo estándar y hacer de

los procesos de la empresa más productivos posibles, con un simple orden del puesto de

trabajo y seguir unos pequeños lineamientos.

  Mantenimiento de la disciplina: Esta parte del proceso quedaría a cargo del Supervisor de

Producción de Planta, ya que se implementará un programa de control después de aplicar

los anteriores puntos de la herramienta, este tiene que revisar constantemente el trabajo de

los operarios, haciendo llamados de atención si es necesario. Se llevarán registros, que

permitan evaluar la productividad de la empresa.

10. La implementación de las luminarias, se hará en la planta principal, remplazando las luminarias

existentes, requeridas para las siguientes áreas:

 Recepción de la pieza

 Reparación

 Rectificado

En el área de recepción de la pieza se dispone una (1) luminaria, la cual no permite al operario ver

en detalle las condiciones iniciales de la pieza, por ende se otorgaran tres (3) luminarias, ubicadas

paralelas con una distancia de 1.80 metros entre cada una.

En el área de reparación de la pieza se dispone en el área de tapizado dos (2) luminarias, limpieza

tres (3) luminarias y pintura tres (3) luminarias, en todas las áreas de reparación están carentes de

iluminación, por lo cual las piezas son devueltas del área de rectificado con más frecuencia a una

segunda reparación, por ende se otorgan en el área de tapizado cuatro (4) luminarias, limpieza

cuatro (4) luminarias y pintura cuatro (4) luminarias, ubicadas en forma cuadrada con distancias

de 1.5 metros entre cada una, para tener la concentración luminaria adecuada para las áreas.
En el área de rectificado de la pieza se dispone de tres (3) luminarias las cuales son insuficientes

puesto que esta área es determinante para el proceso, una inspección detallada es necesaria, por

ende se otorgan cinco (5) ubicadas en forma cuadrada con una en el centro justo sobre la mesa de

rectificado, con una distancia de 1.20 metros entre cada una.

11. Comprar extractor de aire acondicionado:

La implementación del extractor de aire se destina para aspirar y renovar el aire de la bodega. La

función principal de su uso será eliminar el exceso de humedad que puede provocar el deterioro

de la pintura y la aparición de moho. De igual manera combate los malos olores. Este se deberá

implementar puesto que no está presente en ningún área de la empresa.

Las características con las que debe contar, para que cumpla las funciones en la bodega son:

 Máximo volumen de aire aspirado: la capacidad de aspiración del extractor debe ser

proporcional al tamaño de la estancia. Para la bodega se requiere una capacidad mínima de

extracción de 130 m3/h (en poco más de 20 minutos estaría renovado todo el aire de la

estancia)

 Nivel sonoro: Un nivel sonoro sobre los 40 decibelios es adecuado. Los soportes anti

vibratorios en el motor evitarán la generación de ruidos y vibraciones.

  Consumo energético: No es un dispositivo muy grande ni espacioso, su consumo

aproximado es de 50 w.

 Grado de protección IP: es necesario que el extractor de aire sea resistente al agua ya que

va a colocarse en una estancia húmeda. El grado de protección IP debe ser mínimo IPx4

para que soporte salpicaduras de agua, pintura, entre otros, por mayor seguridad.

 Humidostato: Su funcionamiento es automático en caso de que la humedad aumente a la

programada, se adecuara instantáneamente, a las necesidades del ambiente.

12. La implementación de los protectores auditivos se proporciona puesto que los trabajadores

están expuestos a altos dB, en las diferentes áreas, por maquinas como cosedoras, hidrolavadoras

y compresores de pintura, esto reducirá la frecuencia de recesos laborales, incrementado la

productividad de los operarios.

Los protectores proporcionan una atenuación que se acerca a la conducción ósea, de

aproximadamente 40 dB, para frecuencias de 2.000 Hz o superiores.

En este momento solo cuatro (4) operarios cuentan con tapones, en este caso que todos los

operarios se encuentran en constante desplazamiento por todo el área se implementa para todo el

personal que tenga acceso a plata baja aproximadamente veinte (20) personas.
13. Comprar puestos de trabajo (mesas):

La implementación de las mesas de trabajo es totalmente necesaria, la cual se usara en el área de

reparación, los operarios cuentan con mesas de madera con poca resistencia y de alto riesgo

inflamable, en estas áreas se trabaja con implementos pequeños, los cuales no tienen en orden por

la falta de espacio.

Estas mesas cuentan con una base de 1.20x2.50 metros y de alto hasta la mesa 1.10 metros y con

la pared de herramientas 1.70 metros con el fin que sea óptima para realizar las funciones

requeridas por el operario.

Mesas diseñadas para trabajo pesado. 100% acero inoxidable, soldadas con refuerzo en acero

inoxidable tipo sandblasting. Lámina de la mesa calibre 16 con omegas del mismo calibre, pozuelo

y entrepaño calibre 18, tubería cuadrada calibre 1 ½ con niveladores de ½” acero inoxidable, sin

entrepaño se cierra con la misma tubería de las tapas.

14. Crear portafolio de servicios para llamar más clientes: Con la implementación de ese

portafolio, se facilitará la proporción de información a los clientes, para que estos conozcan todos

los productos y servicios que la empresa posee y puede brindar, de esta forma se crea un sistema

de información asequible tanto para funcionarios, como para los clientes.

CAPÍTULO 3
11 LAS 3 MEJORES ALTERNATIVAS A IMPLEMENTAR SEGÚN CRITERIOS

A continuación, se muestran las 3 mejores alternativas, sin embargo, como ya lo mencionamos

aceptadas fueron 10, se pretende reducir a 3 opciones puesto que son las que presentar mayor

aporte en la compañía y los resultados se evidenciaran a corto y mediano plazo. Todas las

alternativas aceptadas, fueron clasificadas así pues tenían una calificación de dos o mayor a este

número. Además, las alternativas aceptadas, fueron clasificadas y divididas en tres segmentos,

corto, mediano y largo plazo, esto con el fin de saber el tiempo necesario de implantación de

estos en el proceso de la empresa.

 Corto plazo: Aquellas alternativas que deben realizarse de la fecha pautada de

implementación a un mes

 Mediano plazo: Aquellas alternativas que deben realizarse de la fecha pautada de

implementación de dos a seis meses.

 Largo plazo: Aquellas alternativas que deben realizarse de la fecha pautada de

implementación a un año.

A continuación, se mostrará el análisis económico de cada una de las alternativas que fueron

aceptadas y presentan mayor viabilidad, pues cuentan con los criterios establecidos a lo largo del

trabajo, para su implementación, se tiene en cuenta que anteriormente se manejaron los criterios

separados de comprar (alternativas 10-13) quedaran unificadas en una alternativa de COMPRA

HERRAMIENTAS PARA ERGONOMIA numeral 10.

Alternativa 10: Compra de luminarias, extractor de aire acondicionado, protectores auditivos,

puestos de trabajo.

 Comprar luminarias

Tabla 17: Variación con compra de luminarias. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se encuentran los tiempos observados en el muestreo, y el nuevo cálculo

realizado con respecto a la alternativa compra de luminarias, en la cual la fatiga variable del 2%

que viene causada por una iluminación bastante bajo de lo recomendada se nulifica, lo que

conlleva a menores tiempos estándar.

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

URM VIEJA 216,3

URM NUEVA 219,8

% CAMBIO 1,60%

VALOR
89900
LUMINARIAS

Tabla 18: Aumento de productividad. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se pueden observar las unidades por mes, lo cual representa un cambio del

1.6% en la productividad.
 Tabla 19: Pronósticos económicos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior se puede observar, la evaluación económica de la alternativa, en la cual se

incluyó el pronóstico ingreso, el ingreso económico extra, el egreso económico, el valor actual

de ingresos y el valor actual de egresos. Se asumió una tasa de descuento del 1.3%

Tabla 20: Payback. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Finalmente, en la tabla anterior se puede observar los indicadores de desempeño de la alternativa,

la cual se acepta pues su tasa interna de retorno, la cual es 67.8%. Los cálculos fueron hechos

para un período de 5 meses.

Compra de extractor de aire

Tabla 21: Variación con compra de extractor de aire. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se encuentran los tiempos observados en el muestreo, y el nuevo cálculo

realizado con respecto a la alternativa compra de extractor de aire, en la cual la fatiga variable

del 1% que viene causada por una humedad alta, debido a los residuos de pintura que los

aerógrafos emiten.

Tabla 22: Aumento de productividad. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se pueden observar las unidades por mes, lo cual representa un cambio del

0,80% en la productividad.
 Tabla 23: Pronósticos económicos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior se puede observar, la evaluación económica de la alternativa, en la cual se

incluyó el pronóstico ingreso, el ingreso económico extra, el egreso económico, el valor actual

de ingresos y el valor actual de egresos. Se asumió una tasa de descuento del 1.3%

Tabla 24: Payback. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Finalmente, en la tabla anterior se puede observar los indicadores de desempeño de la alternativa,

la cual se acepta pues su tasa interna de retorno, la cual es 143,8%. Los cálculos fueron hechos

para un periodo de 5 meses.

Compra de protectores auditivos

Tabla 25: Variación con compra de protectores auditivos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se encuentran los tiempos observados en el muestreo, y el nuevo cálculo

realizado con respecto a la alternativa compra de protectores auditivos, en la cual la fatiga

variable del 5% que viene causada un ruido muy alto debido a las máquinas existentes en el

taller. Se elimina esta fatiga con la compra de los protectores auditivos.

Tabla 26: Aumento de productividad. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se pueden observar las unidades por mes, lo cual representa un cambio del
4,11% en la productividad.

Tabla 27: Pronósticos económicos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior se puede observar, la evaluación económica de la alternativa, en la cual se

incluyó el pronóstico ingreso, el ingreso económico extra, el egreso económico, el valor actual

de ingresos y el valor actual de egresos. Se asumió una tasa de descuento del 1.3%

Tabla 28: Payback. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Finalmente, en la tabla anterior se puede observar los indicadores de desempeño de la alternativa,

la cual se acepta pues su tasa interna de retorno, la cual es 24,2%. Los cálculos fueron hechos para

un periodo de 5 meses.

Comprar mesas de trabajo

Tabla 29: Variación con compra de mesas de trabajo. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se encuentran los tiempos observados en el muestreo, y el nuevo cálculo

realizado con respecto a la alternativa compra de mesas de trabajo, en la cual la fatiga variable del

2% que viene causada por que el operario se encuentra la mayor en una posición incomoda.

Tabla 30: Aumento de productividad. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior, se pueden observar las unidades por mes, lo cual representa un cambio del

1,60% en la productividad.
 Tabla 31: Pronósticos económicos. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

En la tabla anterior se puede observar, la evaluación económica de la alternativa, en la cual se

incluyó el pronóstico ingreso, el ingreso económico extra, el egreso económico, el valor actual de

ingresos y el valor actual de egresos. Se asumió una tasa de descuento del 1.3%

Tabla 32: Payback. Autor Melannie, J. Camilo y Sebastian

Finalmente, en la tabla anterior se puede observar los indicadores de desempeño de la alternativa,

la cual se acepta pues su tasa interna de retorno, la cual es 83.9%. Los cálculos fueron hechos para

un periodo de 5 meses.

Alternativa 7: Implementación del formato de proceso

La alternativa pretende reducir los tiempos del proceso desde la unión de asignar operario

y desmontar pieza en 10 minutos, además de esto permite un control sobre la pieza una vez

es asignada y se da por ingresada lo cual deja un registro de que se le hizo a la pieza y los

cambios que sufrió en el taller, además de esto el formato será dado a conocer por el cliente

para certificar que la reparación se hizo acorde a el siniestro.

Alternativa 9: Implementación del método de las 5s.

Anteriormente se explicó la importancia de esta alternativa y más en la situación actual de

la compañía, presentan desorden, baja limpieza en las estaciones de trabajo entre otros, en

el momento que esto cambie al incorporar la alternativa los tiempos de operación se

reducirán y tendrán un espacio óptimo para realizar sus funciones.

Seiri (clasificación):
Se propone que se clasifiquen las herramientas y elementos utilizados por los operarios en
3 grupos según su frecuencia de uso y se localicen con una clara señalización para facilidad
de los trabajadores.

Seiton (Orden)
Se propone que las herramientas se ubiquen en un sitio específico en la pared, al alcance
del trabajador y facilitando su acceso.
Seiso (limpieza)
Mantener el área de trabajo limpia para reducir tiempos de desinfección o limpieza al
terminar la reparación principal.

Shitsuke (Estandarización)

Señalizar de forma clara las nuevas normas propuestas en este trabajo con el fin de facilitar
su cumplimiento por parte de los trabajadores de la empresa.

Seiketsu (Mantener)

Para mantener esta propuesta se recomienda realizar capacitaciones sobre la filosofía Lead
Thinking, en específico las 5s para recordar a los trabajadores la importancia de estos
procedimientos y mantener de esta manera estas políticas en el tiempo.

Alternativa 11: Implementación de un sistema de clasificación de las reparaciones según

el tamaño de la pieza y el tipo de reparación con el fin de tener un estimado de tiempos

para cada reparación.

Con el fin de estandarizar los procesos de las distintas reparaciones se presenta la

siguiente guía a tener en cuenta para clasificar las reparaciones según dos factores:
Tamaño\Tipo Sin repuesto Con repuesto
Pequeña PS PR
Mediana MS MR
Grande GS GR

Criterios de clasificación:
Tamaño:
o Pequeña: Piezas cuya dimensión no supera los 30cmx30cmx30cm.
 o Mediana: Piezas cuya dimensión se encuentra superior a las dimensiones de
las piezas pequeñas y 100cmx100cmx100cm
o Grandes: Piezas mayores a 100cmx100cmx100cm.

Tipo:
o Sin repuesto: Cuando la reparación no requiere de la compra de un repuesto.
o Con repuesto: Cuando la reparación requiere de la compra de un repuesto.

Teniendo en cuenta los criterios expuestos se registra cada reparación con su respectiva
clasificación para empezar a tener una base de datos de tiempos para cada tipo de
reparación. Esta base de datos podrá ser tenida en cuenta para futuras planificaciones y
estipulaciones de plazos de entrega con mayor precisión y de igual manera una mejora en
la distribución de los trabajos o asignación de operarios.

Impacto en la empresa.
Si las anteriores alternativas se implementaran en la operación de la empresa se obtendrían los
siguientes cambios benéficos:
 La capacidad de reparación, es decir el número de unidades reparadas por mes pasaría de
216.3 a 249.2. Un aumento de productividad de 33 o un aumento del 15%.
 En cuanto a los procedimientos realizados durante la reparación, la distancia recorrida por
un operario pasaría de 25.7 a 21.1 metros en promedio.
 El proceso de reparación tomara menos tiempo ya que las herramientas necesarias para la
reparación estarán siempre disponibles y al alcance del operario, por esta razón también se
reducen la cantidad de errores.
 Una vez se tengan suficientes datos para cada tipo de reparación propuestos en la
alternativa 11 se tendrá información más precisa para trabajar en futuras optimizaciones de
procesos para cada clasificación.
 El URM pasara de 216.3 a 233.8 o un aumento de 8.1%.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

• Niebel, B., Freivalds, A. (2009). Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del
trabajo. Bogotá: McGraw-Hill.
• Organización Internacional del Trabajo. (Ed.). (2010). Introducción al Estudio del Trabajo.
México: Limusa.
• Maynard, H. B. (1988). Manual de Ingeniería y Organización Industrial. Bogotá: Reverté.