Mapas de Conocimiento.

Carlos Pulido Cavero1 , Jean-Marie Fürbringer2 et al3

Los Mapas de Conocimiento constituyen una herramienta de la Gestión del

Conocimiento. Facilitan a los investigadores de la información y del conocimiento
el abordaje de la complejidad del conocimiento y las formas de cómo los
miembros en una organización lo pueden aprovechar. Su función básica es el
desarrollo constante de los conocimientos claves de una organización, así como
administrarla en forma ordenada, eficiente y proyectada hacia el futuro de la
organización.
La comprensión de la forma como se construyen los Mapas del Conocimiento y su
método facilitará una herramienta para el discernimiento de los niveles de
conocimiento, tanto tácito como explícito, incidiendo sobre la gestión del mismo.
E l o b je t iv o de e st a r e f le x ió n e s e nt e nd er lo s a lc a nce s d e l
c o nc e pt o , c ó mo se p ued e n ap lic a r co nc r et a me nte e n la s
o rg a niz a c io ne s y q ué be ne f ic ios p ue de n a po r t a r a q uie ne s lo
ut ilic e n.
Se e sbo z a e n u n ma r co c o nce p t ua l tr a nsd is c ip lina r io , se
a na liz a n s us á mbit o s d e ap lic a c ió n y se mue st ra la he rr a mie nt a,
d e sc rib ié ndo se s u i mpa c to en la c ult ura , e l ma ne jo d e inf or ma c ió n
e st r at é gic a , la c o nst it uc ió n d e e q u ipo s d e g est ió n de la
i nfo r ma c ió n, nue vo s ins umo s p ar a la e va luac ió n d e l de se mp eñ o y
lí ne as d e c ar re r a, as í c o mo u na e sp ec í fic a p la t a fo r ma de
c o no c imie nto s pa r a e l d ise ño y p la ne a mie nt o d e la c a pa c it a c ió n
o rg a niz a c io na l.

Palabras clave: Mapas de Conocimiento, Gestión de Información, Información

Ejecutiva Gerencial, Tablero de Control Estratégico, Gestión del Conocimiento,
Sistemas de Información Gerencial, Conocimiento tácito y explícito.
Keywords: Knowledge Maps, Information Management, Executive Managerial
Information, Balanced Scorecard, Knowledge Management, Managerial
Information System, Tacit and Explicit Knowledge.

E l i m i na d o : Psicólogo
1
Di r e c t or E j e c u t i v o y C o ns ul t or d e A t h a n or , e m p r e s a e s p e ci a l i z ad a e n C u l t ur a y C l i m a O r g an i z a ci o n a l . Organizacional de la Universidad
D o c t or ( c ) e n P s i c o l o g í a y Ma g í s t e r e n P s i c o l og í a C l í ni c a p or l a U n i v er s i d a d N a c i o n al M a y or d e S a n Peruana Cayetano Heredia,
M ar c os . D o c e nt e d e P o s t gr a d o. Ps i c ól o g o S o c i al , U n i v e r s i d ad Pe r u a n a C a y et a n o H e r e d i a. C o ns ul t or egresado del Magister y
e n pr o c e s os d e g es t i ó n d e l c a m bi o . C o m e nt a r i os : c a a l p u c a @ a t h a no r p er u . c o m Doctorado en Psicología por la
2 R es p o ns a bl e d e l a U n i v e r s i d ad v i r t u a l d e L a us s a nn e y e x g e r e nt e d e l C en t r o C o r po r a t i v o d e Universidad Nacional Mayor de
A pr e nd i z a j e d e l a C or po r a c i ón Gr a ñ a y M on t e r o. I n g en i e r o Fí s i c o y D o c t or e n I n g e n i e r í a F í s i c a d e l a San Marcos. Experto en la Gestión
E s cu e l a T e c n o l ó gi c a d e L a us s a n n e - S ui z a . J e an - m a r i e . f ur br i n g er @ e p f l . c h de Procesos de Cambio bajo el
3
E q ui p o d e P s i c ól o g os l i d e r ad o p o r J ul i o P r í n ci p e c o m o r es p o ns a bl e d e l a d i r e c c i ó n t é c n i c o – c o n c e p t u a l método del Desarrollo
d e l p r o y e ct o, j u n t o a Ma r í a Z e v al l os , M i g u el D e l ga d o , M ar c o S i l v a, P a t r i c i a S hi m a bu k u r o y J i m e n a [Link]@hotmail
Du l a n to .. .com

1
 Mapas de Conocimiento
Representación de la potencialidad del conocimiento

Los mapas como herramientas de gestión del conocimiento

La Gestión del Conocimiento surge frente a la necesidad de mantener y proyectar el

Capital Intelectual de las organizaciones en un entorno cambiante, tanto en lo profesional
como en la dinámica globalizada del mercado. La economía globalizada obliga a generar
estrategias de adaptación cada vez más rápidas y radicales. En tal sentido, el conocimiento
es concebido como un recurso de mayor valor que el económico, pues garantiza en mayor
medida el desarrollo de las organizaciones en el tiempo.
Los teóricos de la Gestión del Conocimiento sostienen que el concepto fundamental
para entender y comprender su significado es la noción de Capital Intelectual, puesto que
éste permite conocer y medir su incidencia, en términos análogos a los financieros, en el
éxito de la organización. A pesar de que el concepto está pasando por una profunda
reflexión y crítica, es claro que bajo el enfoque de gestión del conocimiento, se podrá
bosquejar, de una forma clara, los procesos fundamentales de la organización. Es necesario
remarcar que no se trata de informar sobre los datos no contables, sino de una categoría
diferente de conocimiento, que la podemos definir como la Inteligencia de la
Información.
Empezar a entender este concepto necesariamente pasa por atender a los niveles
cultural y estratégico de las organizaciones que se encauzan a potenciar los conocimientos
de los colaboradores para construir estrategias innovadoras de generación de ventajas
competitivas para su organización.

¿Qué son los Mapas de Conocimiento?

Los mapas de conocimiento consisten en una matriz que cruza los conocimientos
necesarios y los puestos de la organización, diferenciando en cada puesto el nivel de
dominio que se ha de tener para cada conocimiento. Vale decir, describe el desarrollo
deseado del Capital de Conocimiento requerido en la actualidad y permite proyectar
necesidades futuras de capacitación y desarrollo de carrera. Ello significa llevar el

2
conocimiento tácito; es decir, aq uel q ue imp lica un sa b er ha cer pero q ue no está
r egistrado (medios i nfor máticos o físi cos ) p ara ser co mp artido y tra nsferido
a otros mi emb ros de la or ganización como conoci mient o exp lícit o.
El mapa puede generarse en diversos niveles: estratégico, de proyectos, operativo -
funcional o específicamente de los roles exigidos en cada puesto. Ello significa que los
mapas pueden observarse desde un nivel macro hasta un nivel micro, cuya aproximación
posibilita qué es lo que se debe saber, en qué niveles y quiénes deben saberlo, así como el
uso y la potencialidad de la información y del conocimiento consignado.
Pueden generarse mapas considerando las habilidades técnicas, capacidades
personales y el potencial de cada uno de los miembros de la organización: en esa
circunstancia estamos hablando de los mapas de potencialidad de los colaboradores.
Dicha información puede ser relevante para el análisis y la toma de decisiones de los
nuevos líderes inmersos en la organización.
En síntesis, el método de los Mapas de Conocimiento utiliza matrices donde se
inscriben los roles o responsabilidades por un lado y, por otro, la información, los
conocimientos o las habilidades requeridos para el desenvolvimiento de éstos. Puede darse
en forma de conocimiento genérico; es decir, las habilidades y conocimientos que son
exigidos por el rubro de la organización (por ejemplo: informática, construcción o minería)
y el conocimiento específico, que describe las habilidades e información específica que se
requiere para desempeñarse en forma eficiente en cada rol o responsabilidad, ello descrito
con un alto nivel de detalle.
Se compara el conocimiento genérico y específico (el mapa) de lo real y actual (el
portafolio) con lo que se necesitaría para un desempeño óptimo en el futuro, y se demarca
la brecha existente a fin de clarificar una visión para el desarrollo de diversos programas de
capacitación, línea de carrera profesional, las necesidades de la información y el know how
o procesos clave de la organización. Del mismo modo, inicia en la organización, la
detección de expertos que deseen compartir sus conocimientos para bien de ésta.
Estas operaciones se pueden realizar con facilidad con una herramienta de base de
datos gracias a su estructura matricial del mapa de conocimiento como lo ilustra el
esquema siguiente:

3
 {portafolio} - {mapa} = {brecha}
{lo que se sabe} - {lo que se debe saber} = {brecha}

Método para la elaboración de los Mapas de Conocimiento.

El desarrollo de Mapas de Conocimiento en una organización requiere de la

participación de personas clave de sus diferentes áreas que brinden la información necesaria
para la construcción de estos mapas. El método agrupa reuniones de discriminación de
puestos y jerarquías así como de los conocimientos clave, genéricos y específicos, para
cada área. Asimismo, se llevan a cabo, previamente, reuniones de información y
capacitación con personas comprometidas con el desarrollo de una gestión de
conocimiento (capacitación, líderes de información, etc.). También se hace uso de
encuestas que pregunten a los colaboradores qué tipo de conocimientos le es requerido en
su quehacer.

Li sta do de Pu es tos
Li st ado de C onoc imie nto s c l av e

Ni ve le s d el c on oc im ien to re que ri d os

Ejemplo de Mapa de Conocimiento

Mapa del Conocimi ento

4
 S e ti e n e u n M a p a d e Co n o c i m i e n t o s :

TOTAL POR CONOCIMIENTOS

o bs e r v a m o s “ l i s t a d o d e t e m as ” e n l a c o l u m n a

SECRETARIA DE GERENTE 1

SECRETARIA DE GERENTE 2
d e l a i z q u i er d a y e n l a p ar t e s u p er i o r d e r ec h a ,
“ l i s t ad o d e p u e s to s d e g e re n c i a X ” . E n l a s
i n te rs ec c i o n e s e x i s te n s e i s n ú m e r o s
d i f e r e n c i ad o s p o r c o l o re s q u e e x p l i c a n e l n i v e l
d e c o n o c i mi e n to n e c es a r i o p a r a c a d a u n o d e
l o s p u e s to s p o r c a d a u n o d e l o s t e m a s.

EJECUTIVOS 1

EJECUTIVOS 2

EJECUTIVOS 3

EJECUTIVOS 4
GERENTE 2
GERENTE 1
Area Listado de Temas
GENERALES Redacción 6 5 4 2 5 6 5 5 38
Administración del trabajo y
GENERALES organización 5 4 5 5 5 4 3 4 35
GENERALES Seguridad y medio ambiente 2 1 4 1 2 1 1 1 13
Manejo de ratios/indicadores de
GENERALES gestión 5 1 4 1 5 2 1 2 21
GENERALES Primeros auxilios 2 1 1 1 1 2 1 1 10
GENERALES Manejo de vehículos livianos 6 4 5 6 6 5 2 6 40
GENERALES Estadística 5 1 2 5 5 5 1 5 29

E sca la del Conocimien to a plica da

Los conoci mient os, a nivel i ndividual, se desarrollan co mo p art e del

p roces o cognitivo humano, asp ect o ya des crito p or los p sicó logos del
p ensa mient o. Des crib ir el nivel de domi nio p rogresi vo de un conocimiento,
es deci r, des de el mo mento de su adq uisició n en un p lano concreto hasta el
p roces o el evado de ejerci cios de ab stra cció n, es imp rescindib l e p ar a
ap licarse en la const rucció n de l os Mapas de C onocimi ento.
A es e resp ect o, consider amos la más ú til des crip ció n de evolució n del
conocimi ento la de los “Seis Nivel es de B loom”. Di chos ni veles s on:

(1 ) Adqu isició n del Co no cimien to : Signi fica el nivel concr eto del
conocimi ento, q ue r efiere el recuerdo de p alab ras, hechos, fechas,
normas y ot ro tip o de datos i ntroduct orios a l a materia o cuerp o de
conocimi ento. Por ej emp lo, Saber que la comp utadora ti ene un
p rogra ma lla mado Wo rd que sirve p ara escrib ir y guar da r
infor mació n.
(2 ) C o mp ren sión : Signi fica la cap acidad de trasp oner, interp ret ar y
extrapolar lo conoci do gracias a ot ro tip o de conoci mientos a fines.
Por ej emp lo, utilizar ci ert os coma ndos del Wo rd y ap licarlos co n
é xit o en Excel.
(3 ) Aplica ción : Hace refer encia a la cap aci dad de acordars e de
conocimi entos o de p rincip ios p ara resolver un p robl ema. P o r
ejemp lo, utilizar los “conocimi entos de comp utació n” (a d quirido s
y comp ren dido s) p ara resol ver prob lemas, del tip o “¿deb o grab ar o
no?, ¿acep to o no?”, etc.

5
 (4 ) Aná lisis: Se refiere a la cap acida d de identifi car l os elementos
co mo las relaci ones y los p rincip ios de organi zació n de una
situació n. Por ej emp lo, entender q ue existen ciertos me canismos
co mo l os ma cro s q ue facilitan la p roducció n de docu mentos.
(5 ) S ín tesis: La cap aci dad de p roduci r una ob ra p ersonal desp ués de
hab er concebi do un p lan de acción. Por ejemp lo, diseñar funciones
a dicionales p ara un p rocesa dor de text o. O defi nir criterios de
evalua ción de un p roces ador de t ext o.
(6 ) Eva lu a ción : La cap acida d de dar una p rop ues ta crítica b asada en
crit eri os int ernos y externos. P or ej emp lo, tener l a cap acidad de
elegir el soft ware de tratami ento de t ext o comp ra una
orga niza ción, tomando en cuenta las parti cula res de cada p roducto,
el p recio de comp r a, las necesidades de cap acitació n, la p olítica de
up date de los pr oveedores.

NIV E LE S P RO CE S OS TI POS D E C OM P O RT A MI ENTO

6. Ev al ua c i ón Abs tra c to Ev a lu ac ión cr íti c a d es de v ari o s e nf oq ue s.
5. Sí nte si s Ca pa c i da d d e c re a r de sp ué s d e p l ane a r.
4. An ál i si s Id en ti f ica r y re l ac i on ar.
3. Ap li c a ció n Re c ue rdo s pa ra re so lv e r un p robl em a .
2. Co mp re nsi ó n Ex tr ap ol a r al g una s c os as a p ar ti r de .
1. Ad qui si c ión de Me mo ria de pa l abra s, he c hos , f ec ha s.
c on oci mie nto

C ri teri os de ordenami ent o

C onc re to
Los conocimientos y los puestos pueden ser calificados por atributos que facilitaran el
análisis. Los conocimientos pueden ser clasificados según los criterios siguientes
 Conocimiento/habilidad
 Areas de conocimiento y/o especialización correspondiendo a un cuerpo de
conocimiento (body of knowledge) (Legal, Contabilidad, Ingeniería, Geografía,
Economía, Física, Psicología, etc.)
 Por procesos (Ventas, Legal, presupuesto, RRHH, Gestión)

Los puestos pueden ser calificados por los siguientes atributos

 Jerarquía (alta gerencia, mando medio, empleados)
 Departamentos (Producción, RRHH, Investigación y desarrollo, Logística)
 Profesional (Ingenieros Civiles, Ingenieros Mecánicos, Ingenieros de Sistemas,
Abogados, Médicos, Administradores)
 Unidades y/o Proyectos

Estos criterios serán muy útiles para analizar e interpretar las brechas permitiendo
de determinar una serie de indicadores adaptados al tipo de empresa y a los objetivos
específicos del estudio.

Lectura de los Mapas

6
 Un Mapa de Conocimiento se caracteriza por contener los puestos de la
organización respecto a los conocimientos con un nivel de contraste conforme también al
objetivo especifico del estudio. Podemos tener un mapa considerando un solo tema para
todo un paquete como Office, u otro que detalla los diversos productos hasta un tercero que
detalla recursos específicos de estos softwares. La lectura de estas intersecciones nos dará
el nivel de conocimiento requerido (1, 2, 3, 4, 5 ó 6) para cada uno de los temas de
conocimiento establecidos. El número marcado en la intersección significa el nivel del
conocimiento “X” que el referido puesto necesita para desempeñarse idealmente. Cabe
aclarar que este puntaje no hace mejor a un puesto o a otro, sino que describe el nivel que el
ocupante ha de desarrollar para mantener una operatividad ideal.

E l a ná lisis del mapa

L os análisis del mapa se hacen según los siguientes indicadores

 Suma to ta l de p unto B loom: indica el tamañ o de la dema nda de

conocimiento y relacionado con el numero de p uestos (o de emp l eados )
p ermite hacer co mp ara ción ent e emp resas, p ro yectos etc.

 Distribució n rela tiva de los puntos Bloo m: se comp ara el p orcentaj e de

ocurrencia de l os diferentes ni veles p ermi tiendo da r un p erfil del tip o de
conocimiento req ueri do p or la op eración de la emp res a

 Suma de Puntos B loom po r funció n: permite det erminar que p uest os son
cons u midores de conocimient o

 Distribució n rela tiva de los puntos por funció n: se comp a ra el

p orcentaj e de ocurrencia de los diferentes nivel es permitiendo dar un
p erfil del tip o de cono cimient o req uerido p or cada funció n de l a
emp resa.

100%
80%
6
60%
5
40%
4
20% 3
0% 2
te

1
te

fe

do
en
en

Je

ea
st
er

pl
si
G

Em
A

7
 Suma de Puntos B loom po r área d e co nocimiento : p ermite determi nar
q ue áreas de conocimiento son más req ueridas (i ndep endientemente de
su valor estratégi co 4

 Distribució n rela tiva de los puntos por á rea d e cono cimiento: se

co mp ara el p orcentaj e de ocurrencia de los di ferentes niveles
p ermiti endo dar un res umen del nivel de exp ertis e req uerido p ara ca da
área de conocimiento

Beneficios de los Mapas de Conocimiento.

El enfoque básico de los mapas de conocimiento es que debe ser una información
proporcionada por las personas y debe ser orientada al desarrollo de las mismas.

Los principales beneficios para los encargados de gestionar los Mapas de

Conocimiento pueden exponerse en los siguientes puntos:
 Visualizar la organización ideal en términos de conocimiento y expertise.
 Contar con el recurso indispensable para diseñar el Plan de Capacitación
específico para la organización total y para cada gerencia, así como
proyectos específicos.
 Especificar los niveles de requerimiento de cada conocimiento según la
jerarquía organizacional o grado de especialización. Clarificar respecto de
los Niveles en que estos temas de conocimiento han de ser requeridos a
medida que se eleva la jerarquía organizacional o su grado de especialidad.
 Obtener el insumo para diseñar evaluaciones de desempeño acordes con los
conocimientos requeridos.
 Obtener información para compartir con los colaboradores el desarrollo de
su línea de carrera, fomentando en ellos actitudes proactivas de
empleabilidad.
Además si se cuenta con el portafolio de conocimiento:

4 P a ra to mar en cue nta e l v alo r e stra tég i co de ca da te ma s er ía ne ce sa ri o u na ma tri z

a di ci onal q ue d a un pe so a ca da te ma pa ra c a da p ue sto y uti liz a r sum as p ond er ad as
p ara e v al ua r l os in di c ad ore s

8
  Facilitar la gestión de la capacitación al área encargada, pues visualiza en
qué conocimientos y a qué puestos capacitar para acercarse al ideal y
determinar las prioridades.
 Esclarecer y difundir los conocimientos indispensables para efectivizar el
negocio.
 Identificar expertos y reducir la resistencia a la difusión del conocimiento.

Cons ti tució n de los E quipos de Gestión de la Informa ció n

Los Equipos de Gestión de la Información son los encargados de velar por la

implementación de los Mapas de Conocimiento en la organización. Este equipo está
constituido por miembros de la alta dirección y otros líderes de la empresa y debe contar
con la capacidad de toma de decisiones de alto impacto. Ellos se encargan de generar
compromiso en los colaboradores para trabajar los Mapas de Conocimiento, delimitan las
políticas de trabajo concretas en cada una de las áreas estratégicas de responsabilidad,
realizan las coordinaciones interáreas, aseguran el soporte informático requerido, asignan
prioridades a los conocimientos genéricos y velan por su difusión en toda la organización.
Cada organización maneja, según sus necesidades la implementación de los Mapas
de Conocimiento. No obstante, algunos pasos se hacen indispensables para su adecuado
funcionamiento:
1. Clarificar los propósitos. Es importante que los colaboradores sepan cuáles
son los beneficios de su implementación, cuál es su relación con los
programas vigentes o previos y cuáles pueden ser sus alcances en función de
la realidad de la empresa y de su sector.
2. Definir un conjunto de criterios de implementación.
3. Armar la lista de los conocimientos (body of knowledge). Esta operación se
puede desarrollar con más facilidad si se cuenta con una lista de los procesos
4. Armar la lista de los puestos
5. Relacionar los conocimientos con los puestos determinando los niveles de
Bloom necesario para que cada uno puedo desempeñarse efectivamente en sus

9
 tareas6 Desarrollar sistemas de retroalimentación y medición ad hoc, que
permitan establecer los controles respectivos.5
7. Implementar la encuesta que permita a cada uno de indicar sus niveles de
conocimiento y eventualmente también tener un feedback de los supervisores
sobre las respuestas de uno

8. Delimitar cursos de acción con base en la determinación de la brecha de

conocimiento existente; es decir, entre el estado real y el ideal de
conocimientos que los colaboradores de la organización deben poseer.

Los Mapas de Conocimiento como Insumos

Los Mapas de Conocimiento constituyen insumos para la clarificación de una serie de

procesos organizacionales, que van desde la capacitación y líneas de carrera hasta el
benchmark de cualidades organizacionales y la búsqueda de competitividad en el mercado.
En tal sentido, los Mapas de Conocimiento pueden utilizarse como insumo básico:

 Para realizar la evaluación del desempeño, que tiene como base el perfil ideal de
conocimientos por cada posición en la organización.
 Para facilitar el descubrimiento de competencias no previstas en la descripción del
puesto, lo cual objetiva los perfiles.
 Para descubrir nuevas habilidades personales que no se explotan en el puesto y que
pueden ser importantes para un mejor desempeño del rol o para promocionar al
colaborador a otro rol en donde esas habilidades sean de capital importancia para el
éxito del negocio; esto es, contar con un inventario de conocimientos
organizacionales que posibilite una flexible y adecuada reestructuración de roles y
rotación interna productiva.

5 Se de sa rro ll o un so ftwa re ll ama do K-S UR F ® di s pon ibl e come rc i alm e nte pa ra

a utom a ti za r e sta pa r te

10
  Para clarificar el desarrollo del trabajador en la organización, respecto de las
exigencias del puesto y poder así proyectar un desarrollo de carrera dentro de la
empresa en función de las habilidades que de él se esperan para desempeñarse en un
rol de mayor responsabilidad; es decir, desde la noción de brecha, poder comunicar
a toda la organización de manera objetiva y mensurable qué es lo que se espera de
cada quien y de qué cuestiones dependen sus posibilidades de carrera.
 Permite la preparación de listas de distribución del conocimiento que a su vez
facilitan el flujo del conocimiento y de la información en la organización. Así por
ejemplo, sabiendo quien debe saber de contabilidad se podrá distribuir
efectivamente un documento que describe una nueva política en este tema.
 Permite plantear la estructura básica para el desarrollo de los centros de aprendizaje
corporativo (insumos), universidades empresariales, centros de capacitación
especializados, promoción estratégica de ejecutivos, etc.

Manejo de información estratégica

 Los Mapas de Conocimiento ayudan a clarificar las responsabilidades y

conocimientos de los puestos nuevos y especializados para un nuevo entorno
competitivo (por ejemplo: la Gerencia de Servicio al Cliente, Gerencia de
Aprendizaje Corporativo, Facilitador de Procesos de Desarrollo Organizacional,
etc).
 Facilitan el benchmark de conocimientos y habilidades con que cuenta la
organización respecto de las de la competencia, a fin de establecer una nueva brecha
de ventajas competitivas y oportunidades en el mercado.

Finalmente

El reto del siglo XXI –en la era del conocimiento– debe ser perdurar con éxito en el
tiempo, y ésto solamente puede ser logrado mediante la definición de lo que la organización
sabe.

11
 Las organizaciones son conscientes de esta necesidad actual, por ello es importante
la implementación de una herramienta que permita condensar los conocimientos necesarios
para cada puesto dentro de la organización. Esta visualización y comprensión del saber
organizacional, es facilitada por la construcción de los Mapas de Conocimiento.
En los próximos artículos los autores detallarán el proceso de construcción del
mapa, el funcionamiento de la herramienta para la encuesta así como el método de analisis
de la brecha de conocimiento.

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BIBLIOGRAFIA

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13