M.B.A.

con énfasis en Project

Management

Módulo II, Dirección Estratégica de Proyectos (II)

Case Study nº1
Iván Zamarrón Mieza
MSCE, PhD candidate, Executive MBA, MSc. in Project Management, PMP®
Caso de Éxito de Implantación de una

P.M.O. en la Bolsa

Nacional de Valores de Costa Rica

1 INTRODUCCIÓN

La Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica es una empresa privada

que tiene como objetivo facilitar las transacciones con valores o cualesquiera
otros derechos de naturaleza económica y ser un importante promotor del
desarrollo del mercado de capitales.

Fue en los años 40’s que se intentaba establecer una Bolsa de Comercio
en Costa Rica por tal razón se fundó la Bolsa de Valores de San José, que sólo
operaría por un año. Luego, en septiembre de 1970, un grupo de empresarios
agrupados en la Cámara Nacional de Finanzas, Inversiones y Crédito
(CANAFIC) fundan la Bolsa Nacional de Valores (BNV) y celebró su primera
sesión de manera oficial el 29 de septiembre de 1976.

Al día de hoy, con más de treinta años de experiencia y ser el mercado

de valores más antiguo de Centro América, la BNV ha contribuido de manera
muy significativa con los mercados de valores de la región y en particular con la
economía de Costa Rica dando un mejor nivel de vida para muchos de sus
ciudadanos y de manera específica canalizando el ahorro a la inversión
productiva permitiendo mayor riqueza nacional.

La BNV es dirigida por una Junta Directiva que es elegida por una
Asamblea General; sin embargo, las operaciones, administración y
desempeños de la Bolsa están a cargo del Gerente General y un grupo de
ejecutivos, que se ha visto fortalecida con la aparición de inversionistas
institucionales como los fondos de inversión y de pensiones que, proporcionan
la emisión de relaciones de largo plazo.

En los años que lleva constituida, la Bolsa se ha enfrentado a diferentes

retos para su crecimiento, reestructuración y modernización para lo que
desarrollaron diferentes proyectos relacionados a su plataforma tecnológica y
desarrollo de nuevos mercados. Estos cambios y retos continúan y al ser la
BNV una empresa con muchos proyectos pero poco personal se ve obligada a
involucrar a personal de mandos medios a que apoyen a los Directores en la
gerencia de los proyectos. Esto genera la necesidad de una estructura de
apoyo a los proyectos y a la planificación estratégica a través de un
esfuerzo ordenado de crear un sistema de gestión profesional de proyectos que
incluye: desarrollo del estándar, capacitación, utilización de herramientas de
software, creación de un portafolio de proyectos.

2 IMPLANTACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTOS

2.1 Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la Bolsa

Nacional de Valores

Una vez creada la Dirección, que incluía al Director de la oficina y un

Coordinador de Proyectos, se debía crear las funciones, responsabilidades,
procedimientos, herramientas y mecanismos de información y seguimiento de
los proyectos. Para lograr esto se decidió formalizar un proyecto llamado
Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de Valores.

Se crea, entonces, un proyecto con los 5 grupos de procesos propuestos

por el PMI: inicio, planificación, ejecución, seguimiento-control y cierre con
el objetivo de crear la Oficina de Proyectos (PMO) al mismo tiempo que
aprender durante el proceso sobre el estándar del PMI.

2.1.1 Inicio

Las necesidades y la idea de la gerencia de la Bolsa conducen a la

creación de la Dirección y la inclusión de las dos nuevas plazas: Director de la
Oficina de Proyectos y Coordinador de Proyectos. Es decir, se creó primero la
estructura y luego se inició el proyecto de implantación de la PMO. Esto,
aunque parezca contradictorio es la forma en que han iniciado muchas Oficinas
de Proyecto.

El producto final de este proyecto es una plataforma para la Gerencia

Profesional de Proyectos. Un estándar organizacional que resuma las mejores
prácticas de Gerencia de Proyectos pero adaptada a las necesidades de BNV.

El producto además debía ser la primera iteración para alcanzar un nivel

alto de madurez en la Gerencia Profesional de Proyectos.

Algunos de los supuestos iniciales del proyecto fueron los siguientes:

 • Los nuevos gerentes de proyecto son conscientes de su nueva
oportunidad y han gestionado con sus jefes respectivos el tiempo para la
combinación de sus responsabilidades diarias con las responsabilidades
intrínsecas a la Gerencia de los Proyectos.

• Las personas escogidas para ser Gerentes de Proyecto cuentan con

las habilidades personales mínimas de liderazgo, trabajo en equipo y
comunicación.

• La Oficina de Proyectos cuenta con el presupuesto necesario para ser

utilizado en capacitaciones y en consultorías.

• La PMO tendrá acceso a toda la información de los proyectos de la

Bolsa.

• La PMO cuenta con el hardware necesario para colocar el software que

vaya a comprar para centralizar la información de los proyectos.

Existen restricciones también en este proyecto:

• La falta de tiempo, ya que estos objetivos deben alcanzarse en el

transcurso de un año.

• Los recursos, ya que sólo se cuenta con dos personas para realizar
todo el trabajo.

2.1.2 Planificación

Para la etapa de planificación se creó una Estructura Detallada de

Trabajo (EDT, en adelante). Esta EDT ayudó a enfocarse en los entregables
que se quieren alcanzar durante el año de implantación y en las actividades
que llevan a estos entregables. Sus entregables principales, y que se
plantean en los objetivos, son:

• Creación del Estándar Organizacional.

• Capacitación a los Gerentes de Proyecto.

 • Sistemas de información.

• Portafolio de proyectos.

• Mecanismos de comunicación.

El proyecto de implantar una PMO es algo nuevo y de lo cual no se

cuenta con experiencia. Por esto el cronograma se construyó con base en
juicio de especialistas con poca experiencia. Aun así se construyó un
cronograma a nivel de hitos para el año de la implantación.

Se decidió atender algunos de los entregables primero, dependiendo de

la importancia de los mismos. Por ejemplo, la capacitación a los Gerentes de
Proyecto y la creación del estándar organizacional para Bolsa fueron
prioritarios.

Para priorizar se realizó una encuesta a los Directores de Área que diera
una idea más clara de los problemas que se debían atender primero.

Dentro de la planificación se incluyó un análisis de riesgos. Al

estar iniciando una PMO cuando antes no existía nada parecido, o sus
integrantes nunca habían participado en una y el hecho de que hay que
convencer de su eficacia genera una gran cantidad de riesgos. Se planeó
algunas formas de mitigar los riesgos principalmente:

• Comunicando a los involucrados de lo que se iba logrando.

• Estudiando bastante literatura al respecto.

• Entrevistando a personas que participaron en PMOs en otras

organizaciones.

2.1.3 Encuesta de detección de necesidades

Se realizó una encuesta a los Directores en la cual se buscó detectar las

principales necesidades que la PMO debía atender. El tema de proyectos
contiene muchos temas en los que se puede trabajar, pero no todos aplican a
la realidad de la institución.

La idea de la encuesta a los Directores de la Bolsa fue clave. El mostrar

resultados a las necesidades más urgentes de los Directores da credibilidad al
trabajo de la nueva PMO. Esta credibilidad es necesaria para el momento en
que la PMO proponga cambios que puedan generar resistencia.

Algunos de los resultados obtenidos en la encuesta fueron que:

 Se debe crear una metodología (estándar organizacional) en

Gerencia Profesional de Proyectos.

 Existe una gestión inadecuada de proyectos cuando participan de

varias direcciones.

 Existe una inadecuada planificación del tiempo.

 Existe una inadecuada identificación de requerimientos.

 Destrezas necesarias de los Gerentes de Proyecto:

a. Identificación de riesgos

b. Buen manejo de expectativas

c. Capacidad de delegar

d. Dominio del tema del proyecto

e. Capacidad de trabajar bajo presión

f. Compromiso de la gerencia del proyecto para que el proyecto

 salga adelante.

 Habilidades en las que se debe capacitar al Gerente de Proyecto:

a. Planificación

b. Organización y manejo del tiempo

c. Conocimiento del negocio

d. Comunicación

e. Destrezas: manejo del stress, resolución de problemas,

liderazgo

f. Análisis y conceptualización de un proyecto

2.2 Creación del Estándar

2.2.1 Proceso de creación del estándar organizacional a la BNV

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta una nueva PMO
es el diseñar, construir y mantener un estándar organizacional. Es un gran reto
principalmente porque es algo que es específico y único de cada organización.

El estándar que se seleccionó fue la Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos (PMBOK -PMI Standard-).

El estándar del PMI, principalmente porque es el más utilizado a nivel

mundial, existe soporte y capacitaciones en varias empresas y universidades
en Costa Rica y cumple con las necesidades de la PMO de la Bolsa.

Una vez seleccionado el estándar, se procede a realizar una

investigación profunda del mismo. Se analiza sobre todo lo que se refiere al
Inicio y Planificación de los proyectos que son las áreas de mayor necesidad
en BNV.

Se redacta una adaptación del estándar metodológico del PMI para la

Bolsa que incluye 5 grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control y cierre). Se creó también una guía rápida del uso del
estándar.

Dentro del documento del estándar organizacional y la guía rápida, se

incluye una sección para la integración de metodologías de la PMO y el
Departamento de Informática. Este aspecto es clave dentro de la estrategia
para la implantación de la PMO, no se debe competir con las metodologías ya
existentes en la institución.

El acoplarse con otras metodologías como la de desarrollo de software

en términos en los que ambas partes estén a gusto garantiza que varios
estarán luchando por el mismo objetivo.

2.2.2 Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos

Una vez realizado el plan operativo anual de los proyectos que se

quieren implementar basados en la estrategia de la Bolsa, se asignó a la PMO
la responsabilidad de crear el portafolio de proyectos.

Es importante aclarar que la estrategia consiste principalmente en una

misión, visión, unos objetivos estratégicos y unos objetivos específicos a cada
Departamento.

Para la creación del portafolio no se siguió ningún estándar, más bien se

creó una estructura según lo que se necesitaba en ese momento y se fue
mejorando conforme se presentaron más requerimientos.

El Portafolio empezó con la información básica de los proyectos de

manera que se presentará a la Gerencia la información necesaria para tomar
las decisiones estratégicas. Esta información incluye: Nombre del Gerente de
Proyectos, nombre del Patrocinador, Fechas de inicio y fin, sub proyectos,
principales problemas encontrados, cambios al alcance, estado del proyecto
(en ejecución, congelado, cancelado, concluido). Actualmente se ha
evolucionado a un Portafolio tipo Balanced Scorecard o tablero de mando que
incluye indicadores de éxito de los proyectos y de la estrategia.
[Link] Diseño e implementación de la estructura de seguimiento y
control

La PMO ayudó a montar una plataforma de flujo de información de los

proyectos y la estrategia de la Bolsa. Además de montar la estructura de flujo
de información se almacenó la información en una base de datos y se
clasificaron los proyectos según los siguientes criterios:

1. Objetivo estratégico
2. Línea de negocio de la Bolsa
3. Periodo del año
4. Departamento
5. Estado de los Proyectos
6. Prioridad

Este análisis se colocó en unos informes que fueron revisados por los
Directores de manera que ellos tomaran decisiones como cuál proyecto era
más importante, cuál era más estratégico o debía realizarse primero. La PMO
no es la encargada de tomar este tipo de decisiones sobre los proyectos, pero
de dar su opinión, en esto y en otros temas como asignación del Gerente de
Proyecto, disponibilidad de recursos, manejo del proyecto, sugerencias sobre
prioridades de los proyectos.

2.3 Procedimientos de comunicación

2.3.1 Condiciones particulares de BNV

La BNV es una empresa mediana y los proyectos cuentan normalmente

entre 5 y 10 personas. Existen 10 departamentos. La Bolsa maneja una
cantidad importante de proyectos para su tamaño, cerca de 30 proyectos. Un
proyecto grande en la bolsa es de duración mayor a 6 meses y con
participación de más de 10 personas, uno mediano de menos de un año y con
participación de menos de 10 personas y uno pequeño con duración menor a 6
meses y con participación de menos de 10 personas.

La PMO se le asignó entonces la tarea de recolectar la información de

todos los proyectos y clasificarlos según los objetivos estratégicos, clasificarlos
por estado y otros requerimientos.

Las comunicaciones son esenciales, en especial ya que un proyecto

puede involucrar a varias personas o, responder a la estrategia, de distintos
departamentos.

2.3.2 Creación de los procedimientos

[Link] Análisis de necesidades de información

Lo más importante de comunicar era el avance y las dificultades

encontradas en los proyectos. Además de informar al medio bursátil en los
casos en que el producto del proyecto impactaba a los usuarios finales de la
BNV.

La gerencia necesitaba ver también el avance del portafolio de proyectos

de manera que pudiera corregir, en caso de que fuera necesario, la estrategia.
La gerencia necesita también comunicar a la Junta Directiva el avance en la
estrategia.

Los Directores necesitaban también de la información del estado de sus

proyectos de manera que pudieran canalizar esfuerzos.

Además de esta información se necesitaba otro tipo de información

como era: los principales inconvenientes en la gestión de los proyectos. Esta
información era de mucha relevancia ya que la PMO necesitaba estrategias
para eliminar problemas en común de los proyectos. Por ejemplo: manejo de
reuniones efectivas. Se identificó que las reuniones no eran muy efectivas por
los que se creó un estándar de manejo de reuniones para que los Gerentes de
Proyecto lo utilizaran.

[Link] Canales de comunicación

Se pensaron los siguientes canales de comunicación:
 La PMO se convirtió en la encargada de recolectar la información del
avance en los proyectos, y de clasificarlos. Cada Gerente de Proyecto debía
llenar una plantilla con la información solicitada, vía correo electrónico, de su
proyecto. El Gerente de Proyecto la enviaba a su Director de Área quien
recolectaba toda la información y la mandaba a la PMO.

La PMO se encargaba de clasificar la información, guardarla en una

base de datos y crear los informes necesarios para la Gerencia General.
Realizaba análisis de la información de manera que se identificara posibles
problemas de gestión y problemas en la ejecución de la estrategia. Luego en
una reunión con todos los Directores presentaba sus resultados. También,
debía poner la información de los proyectos en un sitio en la red interna de
manera que estuviera al alcance de todos los colaboradores de la Bolsa.

Además el Gerente General, cada semestre, presentaba a toda la

empresa un resumen del avance de la estrategia de la Bolsa. El Gerente
General debe presentar también al medio bursátil un estado del avance de la
estrategia de la Bolsa.

La información detallada de cada proyecto debía ser colocada en el MS

Project Server por el Gerente de Proyecto. Esto para los proyectos que estaban
en ejecución o congelados (es decir, que contaban con cronograma hecho en
MS Project). Además la documentación de los proyectos se debía colocar en el
SharePoint Server. Esta herramienta se conecta al Project Server y provee uno
o varios sitios de Internet para manejo de documentos o plantillas para ingresar
información.

2.4 Promoción y capacitación de Gerentes de Proyecto

2.4.1 Realidad de BNV

Una vez seleccionado el equipo de Gerentes de Proyecto, el siguiente

paso fue buscar una capacitación en las destrezas técnicas y humanas
necesarias para ser Gerente de Proyecto. Las personas seleccionadas como
Gerentes de Proyecto (personal de mandos medios y trabajo operativo), en su
mayoría, no conocía la teoría sobre cómo se debe llevar un proyecto. La
práctica si la conocían, ya que habían tenido que llevar proyectos pequeños,
medianos e inclusive grandes. La única capacitación con la que contaban era
con cursos muy básicos en Gerencia de Proyecto y algunos tenían
conocimientos de MS Project.

Se presenta el reto de formarlos en la teoría respecto a la Gerencia

Profesional de Proyectos. Se contacta con varios proveedores de capacitación
y se hace un análisis de los servicios de cada proveedor.

Una vez elegidos los proveedores, que mejor se ajustaron a la realidad y

presupuesto de la Bolsa, se analiza el contenido de sus propuestas para que
respondan a las necesidades reales de la Bolsa.
La organización de la capacitación se hace por medio de un proyecto, es
decir se creó un Acta Constitutiva, Estructura Detallada de Trabajo y un
Cronograma. Se planeó el uso del recurso humano y se analizaron los riesgos.

En los casos en los que se tuvo que cambiar algún tema o reforzar otro,
se hizo, siempre buscando la mejor formación de los nuevos Gerentes de
Proyecto.

La capacitación sirvió además para ir formando el documento de

Estándar Organizacional que juntara las mejores prácticas respecto a Gerencia
de Proyectos. Es decir, lo que la PMO consideró que era útil y aplicable se fue
incluyendo en este documento consultando antes a los Gerentes de Proyecto.

2.4.2 Diseño e implementación de la capacitación

El proveedor que ofreció la mejor propuesta fue la UCI (Universidad para

la Cooperación Internacional de Costa Rica), con un programa resumido de la
maestría en Gerencia de Proyectos.

La capacitación incluyó un módulo de MS Project Professional 2003 que

incluía lo básico de la herramienta, así como la forma de trabajar conectado al
MS Project Server 2003.

En total la capacitación duró 100 horas. En un horario de 7:30 a 10:30 de

la mañana dos veces por semana. Para lograr que se utilizara tiempo laboral
para esta capacitación hubo que negociar con los Directores de Departamento
y explicarles el valor agregado que este curso iba a tener en el desempeño de
su gente y en el cumplimiento de sus objetivos.

La metodología que se siguió para la capacitación consistió en asignar a

cada participante un proyecto e ir desarrollando la documentación del mismo
conforme se fueran viendo los temas.

Dentro de la capacitación se combinó el uso de la herramienta MS

Project Professional con el tema de gestión del tiempo. Esta combinación se
hizo con el objetivo de que se aplicara al máximo el conocimiento teórico dentro
de la herramienta.
La PMO se encargó del seguimiento a toda la capacitación y de negociar
los cambios en contenido, metodología u otros ajustes necesarios.

También fue una función de la PMO la evaluación de los participantes al

curso. Se evaluó sobretodo: asistencia, cumplimiento de las tareas y en
algunos casos se hicieron exámenes cortos.

2.5 Implantación de los sistemas de información

2.5.1 Investigación

El escoger un software para manejo de proyectos no es tarea sencilla.

Existen muchas herramientas en el mercado y todas prometen resolver los
problemas asociados a la planificación, control y almacenamiento de proyectos.

Pero la pregunta principal debe ser: ¿para qué necesitamos la

herramienta? Esta pregunta no es simple responder al inicio de una PMO.
Inclusive puede ser que no se ocupe una herramienta sofisticada y con
aprovechar herramientas como por ejemplo MS Excel para llevar los
calendarios y el MS Outlook para asignar tareas, sea suficiente.
 En el caso de la Bolsa se respondió a esa pregunta de la siguiente
manera: el producto resultante va a ser una plataforma tecnológica que apoye
en la gestión del portafolio de proyectos de BNV. El producto podrá ser
utilizado por todas las personas que participen en los proyectos, desde el
patrocinador el cual podrá ingresar a revisar el estado del proyecto, el gerente
de proyecto que podrá crear su cronograma de trabajo con tareas, recursos,
costos y tiempos y asignar las tareas a los integrantes del proyecto por medio
de correo electrónico. Podrá ingresarse documentos a un repositorio
centralizado de los proyectos. Podrá generarse reportes de tipo resumen o
estadísticos. Por último los participantes del proyecto podrán ingresar a
reportar su avance por medio de la red interna.

Se realizó entonces una investigación sobre distintas herramientas.

Aprovechando que la Bolsa contrata varias empresas para el

mantenimiento y soporte de su infraestructura informática, se encontró que
estas empresas podían ayudar con la tecnología Microsoft, es decir, con la
instalación, soporte, configuración y mantenimiento del MS Project Professional
y MS Project Server.

Además el MS Project Professional es una herramienta que muchos

conocían y habían utilizado.

2.5.2 Análisis del software

Además se hizo diagnósticos de ventajas y desventajas, de las

siguientes plataformas:

 Project Server

 Project Professional

 SharePoint 3.0

2.5.3 Alcance del Proyecto de Implementación del software

[Link] Objetivos del Proyecto
1. Definir las necesidades de BNV respecto a

a. Hardware y software.

b. Conexiones de red

c. Seguridad de red

2. Instalar las herramientas del software en los servidores.

3. Realizar pruebas en la nueva plataforma

4. Instalar el Project Professional en las máquinas de los Gerentes de

Proyecto

5. Configurar los servidores y los accesos locales para la utilización

según necesidades de BNV

6. Configurar el SharePoint y el Project Server para que se adapte a la

metodología de proyectos de BNV
 7. Crear los sitios de la PMO y de la Dirección de Informática en
el SharePoint

8. Capacitar al administrador de las herramientas

9. Capacitar a los gerentes de proyecto

[Link] Entregables finales

1. Informe de automatización de la metodología en Gerencia

de Proyectos

2. Instalación de la solución software

3. Instalación del Project Professional

4. SharePoint y Project Server configurados

5. SharePoint y Project Server adaptados para trabajar con la

metodología de BNV

6. Administrador de la herramienta capacitado

7. Gerentes de Proyecto capacitados

3 PREGUNTAS

a. ¿Qué ventajas específicas trajo consigo la realización de la

ENCUESTA a PERFILES EJECUTIVOS de B.N.V.

involucrados con la Gerencia de Proyectos (Project

Management) de dicha Organización?

b. ¿Cómo se manejó la Información vinculada con este Proyecto

de Implementación de P.M.O.?

c. ¿Qué importancia tuvo en el éxito del Proyecto el apartado de

Formación o Capacitación dirigida a los empleados?