ESTRATEGIA COMPETITIVA – MICHAEL E.
PORTER
EVOLUCION DE LOS SECTORES INDUSTRIALES.- Las estructuras de las fuerzas competitivas
cambian a veces de forma radical y las industrias deben saber adaptarse y adaptar las fuerzas
competitivas con las que operan en la industria obviamente en pro de realizar un análisis
estructural para darnos cierta referencia y poder comprenderlas como por ejemplo: barreras
de entrada, amenaza de sustitutos entre otros.
Considera que se deben realizar ajustes en cuanto a la formulación de estrategias ya que la
industrias y sus cambios constantes así lo requieren esto para poder ser más efectivos en
términos de inversión (aumentar o aminorar el atractivo de la misma), por lo que es muy
importante conocer el proceso de evolución de la misma y tener una mejor visión para poder
predecir los futuros cambios que se puedan suscitar ya que el costo de una reacción
estratégica suele incrementarse cuando se hace una evidente de necesidad al cambio y mucho
dependerá de esto para que la mejor estrategia sea la que aporte los más altos beneficios en
cuanto a inversión al que primero seleccione la estrategia más efectiva.
Menciona acerca de las herramientas analíticas que podrían ser de forma muy útil para poder
predecir el proceso evolutivo en la industria y poder entender la importancia de la misma para
poder formular una estrategia competitiva.
Conceptos básicos de la evolución de la industria
Los cambios que se puedan producir en la industria tendrá relevancia si llegan a influir en las
fuentes básicas de las cinco fuerzas competitivas (Sustitutos, Proveedores, clientes,
competidores actuales y nuevos competidores), caso contrario, solo influirán desde un punto
de vista táctico. En pro de un mejor análisis se debe cuestionar distintos factores como ser: si
los cambios que están dándose incidirán en cada elemento de la estructura, si la tendencia es
para fortalecer o debilitar las barreras contra la movilidad, aumento o reducción del poder
relativo de los compradores como también de los proveedores, entre otros.
Si se realiza una rigurosa formulación en relación a cada fuerza competitiva y sus causas
económicas se podrán identificar los puntos más significativos de la evolución de una industria.
Ciclo de vida del Producto
El ciclo de vida nos permite conocer el la evolución en la industria o mercado de un producto y
las distintas etapa por la que atraviesa el mismo desde su introducción, crecimiento, madurez
y declinación, estas etapas van definidas por las tasas de crecimiento o decline en cuanto a las
ventas, cuando el producto es nuevo o relativamente innovador el crecimiento sigue una curva
en forma de S, en cuanto a la introducción de un producto la fase plana refleja la dificultad que
tiene para superar la inercia de los compradores y de poder estimular y poner a prueba el
producto. El crecimiento dependerá que tan rápido los compradores gusten consumir o probar
el producto en el mercado y puedan apreciar las bondades del producto de manera tal que
puedan satisfacer alguna necesidad o llenar alguna expectativa especifica.
Se debe considerar que el crecimiento en ventas de un producto se estanca a medida que
incursionan en el mercado productos sustitutos que vienen a cuestionar la relación precio –
rentabilidad de otro.
Es muy difícil predecir el patrón que tomara el ciclo de vida en un producto mucho depende de
la tasa de crecimiento y sin tomar en cuenta este factor se hace complicado determinar por
qué o cuáles serán los motivos competitivos que ocurrirán asociados a este.
Un modelo para pronosticar la evolución
Se deben realizar mayores esfuerzos en lo que realmente impulsa la evolución de la industria y
visualizar los factores que influyen en el proceso de este impulso.
Una industria nace con una estructura inicial como ser: barreras contra la entrada, poder de
proveedores y compradores, etc. En el proceso de desarrollo la estructura adoptara una serie
de características, las mismas pueden ser económicas o técnicas básicas, a las restricciones
iniciales de su tamaño, como también las habilidades y tácticas o técnicas que hayan utilizado
las primeras en entrar. Así mismo, los procesos industriales presionan a las industrias a
alcanzar su estructura potencial ya que las mismas deben adaptarse a nuevas tecnologías,
características del producto, compradores actuales y potenciales ofrecen estructuras que las
empresas podrían adoptar y dependerá de que tan efectivos sean en la elección para alcanzar
el éxito en la investigación y desarrollo, según nuevas ideas que puedan implementar con
marketing entre otros factores.
La evolución de la industria es difícil pronosticar con certeza ya que la misma puede cambiar o
adoptar distintas formas y con distintos tiempos de cambio o rapidez, esto definirá el éxito en
la estrategia.
Procesos Evolutivos
Las decisiones de los inversionistas, estructura inicial con la que emerge una industria y el
potencial estructural que tenga la misma pueden adquirir un carácter específico en cada
industria, se pueden distinguir algunos procesos dinámicos los cuales pueden ser predecibles
aunque su dirección y rapidez serán distintas en cada una de ellas, estos procesos son:
- Cambios a largo plazo del Crecimiento.- La tasa de crecimiento a largo plazo es una de
las fuerzas que causa el cambio estructural en la industria a Largo Plazo. La rivalidad en
el mercado ira determinada por el crecimiento y a su vez establece el ritmo de
expansión necesaria para mantener la participación del mercado frente a la
competencia, como también en el comportamiento de la oferta y la demanda y como
el incentivo de nuevas empresas para invertir.
Se tienen 5 factores externos que determinan los cambios de crecimiento a largo
plazo:
Factores Demográficos.- Se refiere a las características que pueden tener los
grupos de consumidores: edad, nivel de ingreso, sexo.
Tendencias de las Necesidades.- Implica que las necesidades con el transcurrir del
tiempo son cambiantes por los cambios de vida, estilo, gustos, etc.
Cambio de la posición relativa de los sustitutos.- Indica que los sustitutos a largo
plazo dependerán de algunos factores claves como calidad, precio, como también
se debe tomar en cuenta los cambios tecnológicos que se puedan dar con el
transcurrir del tiempo.
Cambios en la posición de los productos complementarios.- Así como es
importante identificar los posibles sustitutos en la industria considerando calidad y
precio, también se debe dimensionar los complementos de los mismos.
Penetración en el grupo de consumidores.- La penetración indica que depende de
las ventas realizadas ya sea a nuevos clientes o como también a clientes que sean
reincidentes en la compra del producto, la clave para alcanzar un crecimiento en
términos de ventas y por ende en rentabilidad es estimular una reposición del
producto en el mercado o en su defecto elevar el consumo per capita.
Cambio del producto.- Tarde o temprano se deberán realizar algunas
modificaciones o cambios en el producto a pesar de que las cinco causas externas
indiquen que no, ya que la innovación obliga a poder adaptarnos a las necesidades
de los consumidores y como también sus gustos lo cual impulsara más bien al
crecimiento de las industrias.
- Cambios de los segmentos atendidos del mercado.- Este es el segundo proceso
evolutivo, el segmento de compradores que atiende la industria es muy cambiante en
el tiempo ya que este va definido por los gustos, preferencias o necesidades que
puedan tener los consumidores, este proceso crea una variante, los segmentos
pueden distinguirse para crear productos distintos y crearse técnicas de marketing
para estos productos. Es muy importante definir los nuevos segmentos potenciales de
consumidores y sus respectivas características que estos puedan tener.
-
- Aprendizaje de los Consumidores.- De acuerdo a la frecuencia de compra que pueda
tener un cliente respecto a un producto se va acumulando los conocimientos o
experiencias que pueda tener en cuanto al uso y características versus marcas de la
competencia. El conocimiento respecto a un producto por un consumidor puede
ocasionar que las exigencias sean mayores, en cuanto a calidad, garantías de uso,
mejores características, etc.
- Reducción de la incertidumbre.- Las industrias al ingresar al mercado siempre tendrán
la incertidumbre de ciertos factores que podrían influir en su estructura, mucho
dependerá la reducción de esta en como puedan ver el tamaño del mercado, los
ajustes necesarios al producto (en caso lo fueren), el no poder superar los problemas
tecnológicos, entre otros, aquí se podrá ver que tan efectiva es la estrategia elegida. Se
debe tener precaución ya que podrán surgir nuevos competidores los cuales harán
quizás reducir el grado de incertidumbre y pondrá a prueba la capacidad de las
empresas para adaptarse y medir sus fuerzas competitivas contra los imitadores y las
nuevas empresas, esto nos dará una pauta de igual forma si la estrategia elegida fue la
más adecuada o debemos cambiarla.
- Difusión del conocimiento potentado.- Con el transcurrir del tiempo las tecnologías
necesariamente van difundiendo su conocimiento en el sentido de que las compañías
validan en el mercado información clave de la competencia, como tamaño,
organización, estructuras y otras características de sus operaciones, se considera
también la información en cuanto a proveedores a menos que las compañías cuiden
esta información patentándola, esto implica también el riesgo en cuanto al recurso
humano de que al haber una rotación de personal este pueda proveer de información
a la competencia.
Es muy importante tomar en cuenta que la rapidez con la que se difunda la
información de patente dependerá de cada industria, hay ciertos mecanismos de
difusión que permiten no compartir esa información y protegerla. Desde un punto de
vista estratégico se hace muy necesario salvaguardar esta información en cuanto a la
tecnología esto en pro de mantener la posición en el mercado.
- Acumulación de experiencia.- Dentro de las industria un factor muy importante y que
puede tener cierta ventaja es la curva de aprendizaje ya que esto nos dara cierto grado
de posicionamiento en términos de ventas competitivas y sustentables sobre otras
industrias, para ello es muy importante conservar la patente de experiencia en cuanto
a tecnología.
- Expansión (o contracción) de la participación en el mercado.- En el mercado la
participación en el mismo dependerá del crecimiento que tenga una industria, esto
obliga a las industrias a que deben aumentar su tamaño con rapidez, de igual forma se
debe obligatoriamente ampliar las estrategias que se tengan para poder generar
mayores economías de escala y necesariamente incrementar el capital.
- Cambios de los insumos y tipos de Cambio.- Existen ciertos factores que influyen en
los procesos de producción, distribución y marketing, como ser: niveles salariales,
costo de los materiales, costo de capital, entre otros; al tener efecto en estos costos la
incidencia más notoria será en el precio que obviamente afectará a la demanda del
mismo, así como también los cambios fluctuantes que se puedan dar respecto al tipo
de cambio pueden afectar a la competencia.
- Innovación del producto.- Las necesidades del mercado son dinámicas lo cual afecta
directamente a cambios en las estructuras de la industria como ser: distribución,
manufactura, estrategias de marketing, de esto dependerá el poder impulsar un mayor
crecimiento en la industria o diferenciar mejor el producto, se debe tomar muy en
cuenta que cualquier modificación o cambio en el producto afectara a la experiencia
del cliente y que por ende repercutirá en su comportamiento de compra.
- Innovación del marketing.- El marketing como tal es muy importante dentro de las
estructuras de las industrias, ya que mucho dependerá la estrategia que este adopte
para poder lograr un aumento en la demanda, esto permitiendo llegar a nuevos
consumidores o quizás atenuando un tanto el precio logrando así una mejor
diferenciación en los productos. De forma paralela también influye en la negociación
que se tenga con los proveedores, influir entre costos fijos y variables, entre otros.
- Innovación de los procesos.- La industria gracias a la globalización se puede ver
afectada en los procesos de producción que tenga y con esto se podrá ver que tan
capaz es una industria para poder modificar su estructura, la globalización de un sector
industrial puede deberse a las innovaciones tecnológicas que puedan implementar en
sus estructuras que como efecto pueden lograr un crecimiento en las economías de
escala o como también ampliar la curva de experiencia en su estructura.
- Cambio estructural en las industrias conexas.- El poder de negociación que pueda
tener una industria respecto a proveedores y clientes, puede verse afectado respecto
a la evolución que pueda tener la misma, los cambios de concentración o de
integración vertical en las industrias conexas captan más la atención; pero los cambios
sutiles de los métodos de competencia en las industrias contiguas o conexas a menudo
afectan la evolución con igual fuerza. Los cambios que se puedan dan la alerta de la
necesidad de poder realizar una evolución estructural y poder estar preparados y
aprovisionados en las industrias de abastecimiento y compra, como en la industria en
sí.
- Cambio de la política gubernamental.- Las regulaciones que se puedan dar en un
determinado país donde opera una industria, impactan más directamente en el precio
y por ende impactan fuertemente en la estructura de una industria, La industria de los
guardias de seguridad muestra elocuentemente el impacto de las regulaciones
referentes a la calidad.
- Entrada y salida.- Una industria decide entrar al mercado cuando visualiza que hay
oportunidades de crecimiento y que obviamente sus costos son inferiores a sus
ingresos, la entrada en una industria de una empresa bien establecida constituye a
menudo un factor decisivo del cambio estructural. La salida modifica la estructura de
una industria aminorando el número de compañías y, posiblemente, aumentando el
predominio de los líderes. Las compañías la abandonan porque ya no perciben la
posibilidad de obtener rendimientos sobre su inversión que superen el costo de
oportunidad del capital.
Cada proceso evolutivo descubre varias señales estratégicas fundamentales o trozos
de información estratégica, en busca de los cuales es necesario vigilar constantemente
el ambiente.
ENTORNOS GENERICOS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES.- Dentro de la competitividad de las
empresas en el mercado es importante considerar la industria fragmentada dentro del
ambiente estructural, ya que considera que ninguna empresa puede influir en los resultados
respecto a la participación del mercado, dentro de esta competitividad existen empresas tanto
grandes, medianas y pequeñas en su gran mayor de propiedad privada.
Las industrias fragmentadas tienen diferentes características como productos diferenciados e
indiferenciados, de igual forma en cuanto a la complejidad tecnológica que cada una presenta
son distintos, esto dependerá de que tan avanzada tecnología posea cada una en la industria.
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES NACIENTES.- La globalización implica adaptarse a
las nuevas tecnologías o innovaciones tecnológicas, esto puede dar curso a la formación o
reformación de industrias emergentes, esto gracias a las nuevas necesidades de los
consumidores o de aspectos tanto sociales como económicos que dan lugar a que un producto
pueda ser rentable o no. Desde el punto de vista estratégico, los problemas que plantean
también ocurren cuando una compañía vieja experimenta una modificación fundamental en
sus reglas competitivas, debido a un fuerte aumento de pedidos en cantidades grandes
atribuibles a las clases de cambio ambiental.
En cuanto a la definición de las estrategias en este tipo de industrias emergentes al ser nuevas
no existen reglas del juego definidas, esto a la vez puede ser un riesgo o una oportunidad ya
que dependerá de quien elija primero la estrategia más efectiva.
Es muy importante analizar los factores que determinan los compradores o los segmentos
formados por los primeros clientes, o adoptadores tempranos, del producto de la nueva
industria. Es indispensable identificar esos compradores, no sólo para formular directamente
la estrategia competitiva, sino además para pronosticar el desarrollo de la industria pues
pueden influir profundamente en cómo se diseña, se produce, se entrega y se comercializa el
producto.
El ambiente estructural
En el proceso de desarrollo de las industrias emergentes se presentan algunos factores esto va
a depender mucho de la estructura de la industria, pueden diferenciarse por que no existen
criterios para poder competir, otros también pueden ser por el tamaño pequeño inicial y su
carácter.
Características estructurales comunes
Para una industria emergente resulta difícil y complejo poder identificar qué tipo de tecnología
debe aplicar en su producción en términos de eficiencia, como también puede haber otras
tecnologías de producción sin que ninguna de ellas haya sido probada a gran escala, he aquí el
riesgo.
Existe mucha incertidumbre en qué estrategia será la más efectiva ya que se habla de que son
industrias emergentes por lo que no se tiene mucha información respecto a la competencia,
características de los clientes o como también condiciones de la industria.
En una industria emergente supone que se tendrán mayores niveles de producción ya que el
nivel de producción y el ingreso reciente suelen combinarse para generar costos más elevados
que los que puede soportar. El resultado de una curva pronunciada del aprendizaje es que en
un principio los costos disminuyen con una gran rapidez proporcional. Los costos se reducirán
aún i más aceleradamente, si los incrementos atribuibles se combinan con mayores
oportunidades de aprovechar las economías de escala al ir creciendo la industria.
La fase emergente de una industria suele acompañarse de una proporción de compañías
recién fundadas en contraste con las unidades recién creadas de las compañías ya instaladas
que nunca más volverán a darse.
Dentro de la industria emergente siempre se da de que los clientes de un producto o servicio
siempre serán compradores por primera vez. Por tanto, la función de marketing consiste en
favorecer la sustitución o conseguir que el cliente adquiera el nuevo producto o servicio en
lugar de otro.
En muchas industrias emergentes la presión de conquistar clientes o de producir bienes para
atenderla demanda es tan intensa que los cuellos de botella y los problemas se resuelven en
forma expedita, sin analizar antes las condiciones futuras.
A los nuevos participantes se les subsidia algunas veces en muchas industrias emergentes,
especialmente en las que tienen una nueva tecnología radical o que trabajan en áreas de
interés social. El subsidio puede provenir de varias fuentes gubernamentales y no
gubernamentales.
Barreras iniciales contra la movilidad
La estructuras de barreras que no permiten la movilidad en una industria emergente es
diferente a las fases futuras que tendrá de desarrollo, la naturaleza de las barreras es la
principal razón de que en las industrias emergentes observemos compañías recién fundadas.
Las barreras típicas se deben tanto a la necesidad de poseer recursos colosales como a la
capacidad de soportar el riesgo, de ser creativos en el ámbito tecnológico y tomar decisiones
de gran visión para obtener insumos y ganar acceso a los canales de distribución. Además
explican en parte por qué las compañías instaladas a veces no son las primeras en ingresar en
industrias emergentes a pesar de tener fuerzas para hacerlo, sino que entran cuando ya hay
poco riesgo.
Problemas que limitan el desarrollo de una industria
Como toda industria nueva para poder desarrollarse presenta problemas o limites inicialmente
como la tecnología de patente, el acceso a los canales de distribución, la importancia de los
efectos del aprendizaje y el riesgo.
Es natural considerar que las primeras barreras es la principal razón de que en las industrias
emergentes observemos compañías recién fundadas. Las barreras típicas se deben tanto a la
necesidad de poseer recursos colosales como a la capacidad de soportar el riesgo, de ser
creativos en el ámbito tecnológico y tomar decisiones de gran visión para obtener insumos y
ganar acceso a los canales de distribución.
Una industria emergente no podrá desarrollarse si no crea nuevos proveedores o si los
actuales no expanden o modifican las materias primas y los componentes para atender sus
necesidades.
Los precios de las materias primas para la producción en una primera etapa de desarrollo ante
una demanda creciente y una oferta insuficiente registran un incremento extraordinario se
trata de un simple problema de la economía de la oferta y la demanda.
Inicialmente como todo comienzo siempre se deben afrontar problemas como los de
suministro de materiales, ocasionados por la falta de una infraestructura adecuada: canales de
distribución, instalaciones de servicios, mecánicos capacitados, productos complementarios.
La ausencia de una estandarización en cuanto a tecnología y productos suele deberse al alto
nivel de incertidumbre tecnológica o de los productos que todavía persisten en una industria
emergente.
Si los compradores perciben que las tecnología de segunda o tercera generación harán pronto
obsoletos los productos de que se dispone en la actualidad se dará curso a que no se pueda
tener un crecimiento sostenible en la industria.
La confusión puede limitar las ventas al aumentar el riesgo de la compra percibido por los
nuevos compradores todo ello refleja la incertidumbre tecnológica, así como la resultante
ausencia de estandarización y acuerdo técnico general entre los miembros de la industria.
Los productos podrían presentar poca uniformidad debido a muchas compañías recién
establecidas, a la ausencia de estándares y a la incertidumbre tecnológica.
Cuando una industria se ve amenazada por la sustitución, puede responder renunciado a
utilidades al disminuir los precios, efectuando inversiones en investigación y desarrollo
tendientes a hacer más competitivo el producto o servicio en cuestión.
Mercados tempranos y tardíos
Dentro de la incursión de industrias emergentes es necesario hacer la medición de que
productos incursionaran primero y cuales lo harán posteriormente. Esta evaluación no sólo
sirve para orientar el desarrollo de los productos y las actividades de marketing, sino que
además resulta indispensable para pronosticar la evolución estructural, pues los mercados
iniciales a menudo influyen poderosamente en la forma en que una industria se desarrolla.
Los mercados, sus segmentos y hasta determinados compradores dentro de los segmentos tal
vez muestran distinta receptividad ante un producto nuevo. Varios criterios parecen ser
esenciales para determinar su receptividad; las compañías de la industria emergente pueden
influir en algunos de ellos o superarlos.
Naturaleza del beneficio. Quizá el elemento más importante de la receptividad del comprador
ante un nuevo producto o servicio es la naturaleza del beneficio esperado. Podemos imaginar
un continuo de beneficios que abarcan desde un nuevo producto que ofrece una ventaja de
desempeño inalcanzable con otros medios hasta el que ofrece exclusivamente una ventaja de
costo. Los casos intermedios son aquellos que ofrecen una ventaja de desempeño, pero que
puede ser obtenido con otros medios a un costo mayor.
En igualdad de condiciones, los mercados primeros en comprar un producto nuevo suelen ser
aquellos en que la ventaja se refiere al desempeño. Ello se debe a que, en la práctica, la
consecución de una ventaja de costos se ve con sospecha cuando los clientes se encuentran
ante lo nuevo, la incertidumbre y, a menudo, el desempeño irregular de la industria
emergente entre otros factores que explicaremos luego. Sin embargo, trátese de un beneficio
de costo o desempeño, la receptividad del comprador dependerá de otros aspectos de la
naturaleza del beneficio que ofrece.
Ventaja del desempeño
• ¿Cuán grande es la ventaja del desempeño para los compradores? Los compradores
diferirán en este aspecto a causa de las diferencias de su situación.
• ¿Es muy evidente la ventaja?
• ¿Es urgente que el comprador mejore en alguno de los aspectos en que le ayudará a hacerlo
el nuevo producto?
• ¿Mejora la posición competitiva del comprador con la ventaja del desempeño?
• ¿Cuán fuerte es la presión competitiva que obliga a hacer el cambio? Las ventajas de
desempeño que ayudan a anular la amenaza contra el negocio del comprador o que son
defensivas suelen estimular la adopción antes que las que brindan la oportunidad de mejorar
competitivamente en la ofensiva.
• ¿Cuán sensible es el comprador al precio o al costo, si el desempeño adicional supone un
costo más alto?
Ventaja de costos
• ¿Cuán grande es la ventaja de costos para el comprador?
• ¿Cuán evidente es la ventaja?
• ¿Puede obtenerse una ventaja competitiva duradera reduciendo los costos?
• ¿Qué nivel de presión competitiva obliga a hacer el cambio?
• ¿Qué nivel de orientación a los costos muestra la estrategia de la industria del comprador?
En algunos casos, los compradores se ven obligados por disposición reglamentaria a adquirir
un producto nuevo que cumpla determinada función. En tales casos, suelen comprar la opción
más barata que cumpla con los requisitos técnicos.
Estado del avance requerido para obtener beneficios importantes. Un segundo factor que
determina si los compradores adoptarán pronto un producto nuevo es el desempeño
tecnológico que exige su aplicación. Algunos pueden conseguir notables beneficios aun con
versiones rudimentarias del nuevo producto, mientras que otros necesitarán una versión más
compleja.
Costo de la falla del producto. Los compradores que pagan un elevado precio cuando un
producto falla suelen tardar más tiempo en adoptar un nuevo producto que aquellos que
arriesgan menos. Lo mismo sucede cuando el uso del nuevo producto supone incorporarlo a
un sistema integrado o cuando se paga una sanción muy costosa si el servicio del producto se
interrumpe por alguna razón. El costo de la falla depende también de los recursos del
comprador.
Costos cambiantes o de introducción. Los costos de introducir un producto nuevo o de sustituir
con él uno ya existente será diferente según el comprador.
• Costos de volver a capacitar a los empleados
• Costo de adquirir nuevo equipo auxiliar
• Cancelaciones debidas a inversión no depreciada (menos valor de salvamento) en tecnología
obsoleta
• Necesidades de capital del cambio; • costos de ingeniería o de investigación y desarrollo del
cambio
• Costos de modificar las etapas interrelacionadas de producción o aspectos conexos del
negocio.
Los costos del cambio reciben el influjo del ritmo con que se realice cuando este último es
discrecional y también el influjo de factores como los siguientes:
El hecho de que el nuevo producto cumpla una nueva función o de que reemplace al
actual; con frecuencia la sustitución requiere el costo adicional de reentrenamiento,
de inversión no depreciada y de otros conceptos.
Duración de los ciclos de rediseño; suele ser más fácil sustituir un producto nuevo
durante el periodo de rediseño normal que cuando la sustitución requiere un rediseño
no programado.
Servicios de soporte. Con los costos de cambio que influyen el tiempo de la adopción están
estrechamente relacionadas las necesidades que el comprador tiene de servicios de soporte
(como ingeniería y reparación) para el nuevo producto, en relación con su capacidad.
Costo de la obsolescencia.- Algunos pueden obtener de la primera generación todos los
beneficios que realmente necesitan; en cambio, otros se verán obligados a adquirir las
siguientes generaciones del nuevo producto para mantener la competitividad. En el caso de
ciertos compradores, variará el grado en que las sucesivas generaciones de la tecnología en la
industria emergente harán obsoletas las primeras versiones del producto.
Barreras asimétricas gubernamentales, regulatorias o laborales.- El grado en que las barreras
regulatorias obstaculizan la adaptación del nuevo producto diferirá entre varios compradores.
Así, se vigilan estrechamente los cambios de las operaciones de manufactura que hacen los
fabricantes de productos farmacéuticos y de alimentos, mientras que las empresas de otras
industrias pueden modificar sus procesos con entera libertad.
Recursos para el cambio. Los compradores mostrarán diferencias respecto a los recursos de
que disponen para modificar el nuevo producto, entre ellos capital, ingeniería y personal del
departamento de investigación y desarrollo.
Percepción del cambio tecnológico.- Este factor, es visto como una oportunidad de mejorar la
posición estratégica; en otras siempre se le ha considerado una amenaza. En igualdad de
circunstancias, quienes lo ven como una oportunidad tienden a adquirirlo antes que los
segundos. También serán diferentes la comodidad y la experiencia de los compradores con el
cambio tecnológico. En empresas caracterizadas por un rápido progreso tecnológico y por un
alto grado de complejidad tecnológica, un producto nuevo será percibido como una amenaza
mucho menor que en una industria muy estable de poca tecnología.
Riesgo personal del decisor. - Los compradores serán los que tarden más tiempo en adquirir el
nuevo producto, cuando el decisor corre el riesgo de que la adopción resulte incorrecta a
mediano o a largo plazo. La percepción del riesgo personal varía enormemente, según la
propiedad o la estructura de poder del comprador.
Opciones Estratégicas
Dentro de una industria emergente la formulación de estrategias está expuesta a la
incertidumbre y al riesgo que caracterizan este periodo de su desarrollo. La mayoría de las
reglas del juego competitivo no estarán bien definidas, la estructura aún no se habrá fijado y
probablemente esté cambiando y será difícil diagnosticar la competencia. Con todo, los
factores anteriores presentan un aspecto positivo: la fase emergente del desarrollo es
probablemente el periodo en que la libertad estratégica es máxima y en que las buenas
opciones estratégicas ofrecen la máxima confiabilidad para evaluar el desempeño.
Moldeamiento de la estructura de la industria.- Dentro de las restricciones impuestas por la
economía básica del sector industrial y de sus recursos, deberá tratar de definir las reglas de
modo que a largo plazo culminen en la posición más fuerte. La cuestión estratégica primordial
en las industrias emergentes es la capacidad que tiene la compañía para configurar la
estructura de ellas. Mediante sus decisiones puede tratar de establecer las reglas del juego en
áreas como política de productos, enfoque mercadológico y estrategia de precios.
Exterioridades en el desarrollo de la industria.- El problema más grave consiste en lograr la
sustitución y atraer a los primeros compradores; le conviene contribuir a la estandarización,
vigilar la calidad deficiente de los productores irresponsables o efímeros, presentar un frente
unido ante los proveedores, los clientes, el gobierno y la comunidad financiera. Un medio
excelente de conseguirlo son las conferencias y asociaciones industriales, lo mismo que evitar
las estrategias que degraden a los competidores. En una industria emergente, una cuestión
estratégica esencial es el equilibrio que la compañía alcance entre la defensa del sector
industrial y la consecución de sus propias metas. Debido a los problemas que pueden surgir en
la imagen del sector, en la credibilidad y en la confusión de los compradores durante la fase
emergente el éxito de una compañía depende en parte de otras.
Esta necesidad de cooperación durante el periodo emergente a veces parece originar un
dilema interno entre las compañías, que se sienten impulsadas a consolidar su posición en el
mercado, a menudo con detrimento del desarrollo de la industria. Una empresa puede
oponerse a la estandarización de los productos necesarios para facilitar la reparación y para
crear confianza entre los usuarios-, porque no quiere parecerse a las demás o porque desea
aprovechar la ventaja de que se adopte como estándar su línea de productos. Se requiere gran
sutileza para determinar si un enfoque es el mejor a largo plazo. Así, algunas compañías de la
industria de las alarmas contra incendios propugnan estándares que perjudicarán a otras. Y los
compradores no saben a ciencia cierta cuál tipo de alarma es el más adecuado. Cabe
preguntarse si la industria se ha desarrollado lo suficiente, de modo que esa confusión
representa un problema importante para su crecimiento futuro.
Probablemente sea válida la siguiente generalización: el equilibrio entre las perspectivas de la
industria y las de la compañía ha de desplazarse hacia ésta cuando aquélla comienza a lograr
una penetración significativa. Algunas veces las empresas que, con grandes ventajas para la
industria, han alcanzado un destacado perfil como portavoces de ella, no reconocen que
deben abrazar esa orientación. De ahí que se rezaguen mientras la industria madura. Otro
efecto de las exterioridades en el desarrollo de la industria es que una compañía quizá deba
competir inicialmente aplicando una estrategia que no quiere adoptar o participar en
segmentos del mercado que planea abandonar más tarde. Estas acciones “temporales”
pueden ser indispensables para que la industria se desarrolle; pero una vez logrado el fin, la
compañía tendrá la libertad de buscar su posición óptima. Por ejemplo, Corning Glass Works se
ha visto obligada a invertir en la investigación de conectores, en técnicas de empalme y en
fuentes luminosas para las aplicaciones de la fibra óptica -aunque al parecer proyecta ser
exclusivamente proveedora de fibras y de cables-, porque la calidad del equipo y de los
métodos disponibles ha impedido el desarrollo general de la fibra óptica. Tales inversiones que
no corresponden a la posición ideal a largo plazo forman parte del costo de la innovación.
Papel cambiante de los proveedores y de los canales. - En una industria emergente es
necesario estar preparado ante la posibilidad de que cambie la orientación de los proveedores
y de los canales de distribución a medida que la industria crece y va consolidándose. Los
proveedores estarán más dispuestos a responder a las necesidades especiales concernientes a
la variedad, al servicio y a la entrega. Por su parte, los canales de distribución también estarán
más dispuestos a invertir en instalaciones, en publicidad y en otras áreas en sociedad con las
compañías. La compañía obtendrá solidez estratégica si explota cuanto antes estos cambios de
orientación.
Barreras cambiantes contra la movilidad.- Las primeras barreras a veces se erosionan
rápidamente en una industria emergente, a menudo para ser reemplazadas por otras muy
distintas conforme van creciendo y la tecnología empieza a madurar. Este factor produce
efectos diversos. El más evidente es el siguiente: la compañía ha de estar preparada para
encontrar nuevos medios de defender su posición y no basarse tan sólo en cosas como la
tecnología de patentes y en un tipo especial de producto que en el pasado le garantizaron el
éxito. Para reaccionar ante las barreras cambiantes contra la movilidad se requiere invertir
capital en cantidades superiores a las que se habían requerido en las fases anteriores.
Tiempo de Entrada
Se considera que el tiempo para incursionar o entrar a una industria es una decisión
fundamental para competir en las industrias emergentes
La entrada temprana es apropiada cuando se dan las siguientes circunstancias:
• La imagen y la reputación de la compañía son importantes para el comprador, y ella puede
mejorar su reputación si se convierte en innovadora.
• La entrada temprana puede iniciar el proceso de aprendizaje en una industria donde la curva
de aprendizaje es importante, donde es difícil imitar la experiencia y ésta no quedará
nulificada por generaciones tecnológicas sucesivas.
• La lealtad de los clientes será grande y, en consecuencia, los beneficios se acumularan para la
empresa que sea la primera en venderle.
• Pueden conseguirse ventajas absolutas de costos firmando acuerdos iniciales con los
proveedores de materias primas, con los canales de distribución y con otros.
La entrada temprana resulta especialmente riesgosa en las siguientes circunstancias:
• La competencia temprana y la segmentación del mercado se realizan en un área que nos será
importante en una etapa posterior del desarrollo de la industria. Por tanto, la compañía cultiva
las técnicas y habilidades equivocadas y posiblemente enfrente altos costos en el cambio.
• Los costos de abrir un mercado son grandes: educación del consumidor, aprobaciones
regulatorias, innovaciones tecnológicas y los beneficios de crear el mercado que no puede ser
(exclusivo de la compañía.
• La competencia inicial con compañías pequeñas recién fundadas será costosa, pero después
las reemplazarán rivales más poderosos.
• El cambio tecnológico hará obsoletas las inversiones tempranas y permitirá a las compañías
que entren después aprovechar la ventaja de contar con los productos y procesos más
modernos.
Acciones tácticas.- De estas dependerán que tanto podrán mejorar la posición estratégica de la
empresa en la industria:
• Los compromisos iniciales con los proveedores de materias primas darán origen a
prioridades favorables en época de escasez.
• Puede regularse el momento del financiamiento para aprovechar la luna de miel de Wall
Street con la industria si es que se da, aun cuando el financiamiento rebase las necesidades
reales. Este paso aminora el costo de capital de la compañía.
Enfrentamiento con los competidores
Existen ciertas características que la empresa puede afrontar cuando ingresa a una industria
emergente versus los competidores quienes pueden tener ciertas prioridades y mucho peor
aún, una buena participación del mercado.
Un problema común en las industrias emergentes es el siguiente: los pioneros invierten
demasiados recursos para defender su participación en el mercado y responder a los
competidores que tienen pocas probabilidades de convertirse algún día en fuerzas
importantes del mercado. Puede deberse en parte a una reacción afectiva. Aunque a veces
conviene reaccionar vigorosamente ante los competidores, lo más seguro es que canalicemos
nuestros esfuerzos para crear nuestras propias fuerzas y desarrollar la industria. Tal vez hasta
convenga alentar el ingreso de ciertos competidores, quizá con licencias u otros medios.
Debido a las características de la fase emergente, a menudo se logran beneficios haciendo que
otras compañías vendan agresivamente los productos y contribuyendo al desarrollo
tecnológico. Tal vez convenga tener competidores cuya fuerza se conoce bien, en vez de
mantener una gran participación e imitar así a las grandes corporaciones conforme vaya
madurando la industria. Es difícil generalizar sobre la estrategia adecuada; pero sólo rara vez
será posible y rentable que una compañía defienda su participación casi monopólica cuando la
industria crece rápidamente, a pesar de haberla tenido en un principio.
Métodos de Pronóstico
La incertidumbre de cómo puede cambiar la industria emergente es un problema critico por el
cual atraviesan las empresas, ya que se hace imposible poder formular una estrategia ya que
no se puede pronosticar el proceso evolutivo del desarrollo de la industria.
Los escenarios son una herramienta de gran utilidad en estos casos. Son perspectivas discretas
e internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro; podemos seleccionarlos
para acotar la variación de resultados posibles en el futuro.
El punto de partida para planear consiste en estimar la evolución futura del producto y la
tecnología en aspectos como costos, variedad y desempeño. El analista selecciona un reducido
número de escenarios internamente congruentes de producto/tecnología que abarquen la
gama de resultados posibles. En cada uno de ellos crea después un escenario de qué mercados
se abrirá, de su tamaño y de sus características. Aquí se da el primer ciclo de
retroalimentación, pues la forma en que evolucionen los productos y la tecnología puede
moldear la naturaleza de los nuevos mercados, el analista intentará incorporar esta
interacción a los escenarios.
El siguiente paso consiste en extraer las consecuencias que cada escenario, de
producto/tecnología/mercado tiene para la competencia y pronosticar luego el éxito probable
de los rivales. Tal vez haya que predecir el ingreso de otras entidades; para ello se requerirá
más retroalimentación, pues la naturaleza y los recursos de ellas pueden influir en la dirección
que siga una industria en su desarrollo. Una vez diseñados los escenarios como acabamos de
señalar, estaremos en condiciones de examinar nuestra posición, evaluando a qué escenario
apostaremos o qué estrategia adoptaremos si ocurren todos. Podremos intentar hacer que
ocurra el más ventajoso si disponemos de recursos para aprovecharlo o tal vez nos veamos
obligados a mantener la flexibilidad a causa de la escasez de recursos o de una gran
incertidumbre. Sea como fuere, nos beneficiará identificar explícitamente los eventos
fundamentales que indicarán cuál escenario está ocurriendo, si queremos preparar un
programa para la planeación estratégica y la vigilancia tecnológica.
En que industria emergente conviene entrar
La industria emergente deberá considerar su estructura final para la elección de una industria
emergente en la cual conviene entrar si esta es compatible con rendimientos por arriba del
promedio y si la compañía puede lograr una posición defendible a largo plazo. Esto último
dependerá de sus recursos en relación con las barreras contra la movilidad que evolucionarán
con el tiempo. Con demasiada frecuencia las compañías entran en industrias emergentes
porque están creciendo rápidamente, porque sus miembros presentan una gran rentabilidad o
porque, en fin, el tamaño de la industria promete ser grande.