Definición
El Cuadro de Mando Integral (o Balanced ScoreCard) es una herramienta o
metodología de gestión que permite convertir la estrategia de la organización en objetivos
operativos para potenciar la consecución de resultados.
Además, los cambios en un lugar pueden tener consecuencias, positivas o negativas, en otras
áreas. El cuadro de mando permite visualizar y medir tales cambios.
Los objetivos operativos y sus indicadores se alinean en 4 perspectivas:
Financiera
Del cliente
Procesos internos
De aprendizaje y crecimiento
Ejemplos:
Supongamos que un hotel quiere aplicar un cuadro de mando integral para poder gestionar
mejor la empresa. En primer lugar, la empresa debe desarrollar una estrategia, que se
reflejará en un mapa estratégico. El objetivo principal de la empresa es aumentar el
volumen de ventas. Para que aumenten las ventas debe incrementarse el número de
pernoctaciones y por eso quieren que aumente el número de recomendaciones de cada
cliente. Para que los clientes se decidan a recomendar el hotel, deben marcharse encantados
con el buen servicio recibido. El hotel decide utilizar como indicador de desempeño el
tiempo que tardan las personas en hacer el registro. Para reducir los tiempos de
procesamiento y mejorar el servicio, lo primero que hay que hacer es formar a los
trabajadores y reunirse con ellos. El número de cursos de formación y las reuniones con el
personal también se pueden registrar. A continuación, se muestra un ejemplo del aspecto
que tendría un cuadro de mando integral con estos indicadores.
Estrategia de empresas con océano azul
Cirque du Soleil.
Lo que hace que este rápido crecimiento sea aun más admirable es que no se logró en una
industria decadente en la cual el análisis estratégico tradicional sugería un potencial de
crecimiento limitado. El poder de los proveedores por parte de los protagonistas principales
era fuerte. También lo era el poder de los compradores. Las formas alternativas de
espectáculos, desde diversos tipos de entretenimiento urbano en vivo hasta eventos
deportivos y entretenimiento en casa, tienen una proyección cada vez mayor. Los niños
pedían insistentemente juegos de video, en lugar de una visita al circo itinerante.
Parcialmente como resultado de ello, la industria sufría de público en constante reducción y
a su vez de ingresos y ganancias cada vez más débiles. También había una creciente
preocupación por el uso de animales en los circos por parte de los defensores de los
derechos de los animales. Ringling Bros. y Barnum & Bailey fijaron el estándar y los circos
competidores más pequeños básicamente los siguieron con versiones reducidas. Desde la
perspectiva de una estrategia basada en la competencia, la industria del circo era poco
atractiva.
Otro aspecto definitivo del éxito de Cirque du Soleil es que no ganó quitándole clientes a la
industria del circo que estaba en caída y tradicionalmente se dirigía a los niños. En lugar de
ello, creo un espacio nuevo y desconocido en el mercado en el que la competencia era
irrelevante. Se dirigió a un grupo de clientes completamente nuevo: adultos y clientes
corporativos dispuestos a pagar un precio mucho mayor que el de los circos tradicionales
por un espectáculo sin precedentes. Muy significativamente, una de las primeras
producciones del Cirque se llamó "Reinventamos el Circo".
NINTENTO
Estrategia
La gran novedad de esta máquina era su doble pantalla, acompañada de unos controles muy
fáciles de utilizar. Pero si Nintendo quería conquistar un nuevo mercado, es decir, a
potenciales jugadores más adultos, también tenía que apostar por una nueva línea de
videojuegos. Nacía así, en la primavera de 2005, la gama Touch Generation, abanderada
por el juego Brain Training. Con cerca de 14 millones de unidades vendidas a lo largo de su
historia, este título, cuyo objetivo es presentar una serie de pruebas que sirven para
revitalizar la mente, se convirtió en todo un éxito de ventas, ya que consiguió atraer a un
público nuevo: a los padres de los jugadores tradicionales.
Con el lanzamiento de los videojuegos para adultos, muy fáciles de manejar gracias a su
pantalla táctil y su sistema de reconocimiento de voz, se consiguió un doble efecto en la
facturación. Ya no eran sólo los niños los que querían una consola. La Nintendo DS se
había convertido en un juego para toda la familia. Además, al conocer más de cerca los
videojuegos, los padres también han desmitificado, en parte, el miedo al uso que sus hijos
hacen de las maquinitas.
Inglés, matemáticas, razonamiento o agilidad mental. Además de los videojuegos
tradicionales dirigidos a un público joven, Nintendo ha creado en los consumidores más
veteranos una nueva necesidad: utilizar las nuevas tecnologías para divertirse y aprender a
la vez. El círculo se cierra con una política de precios atractivos, de entre 20 y 30 euros por
juego, algo por debajo de la media del sector. Ahora, el boom de estos productos se ha
extendido a otros escenarios y ya se puede hacer ejercicio, aprender a tocar la guitarra e
incluso a cocinar siguiendo las instrucciones de la consola que, según precio de mercado
(alrededor de 150 euros), podría haber facturado más de 11.000 millones de euros en sus
cuatro años de vida.
Dos años después del lanzamiento de la Nintendo DS, la firma japonesa lanzó al mercado la
consola Wii, un modelo de sobremesa más sofisticado, pero que, gracias al trabajo de su
hermana pequeña, no sólo se dirige a los fans de los videojuegos de toda la vida, sino
también a un público más adulto y de mayor poder adquisitivo.
Estrategias genericas de Porter
En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de
reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la
disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en
una mayor participación de mercado.
En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos
que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más
por tenerlos.
Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización) la
empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o
geográficos.