Gestión de recursos humanos y desempeño laboral del

personal de enfermería del Hospital Nacional Edgardo

Rebagliati Martins – Lima, 2017

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en gestión de los servicios de la salud

AUTORA:
Br. Lizbeth Amanda Chavez Crispin

ASESOR:
Dr. Dwithg Guerra Torres

SECCIÓN
Ciencias Médicas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión de los servicios de la salud

PERÚ - 2018
 iii

Dedicatoria

A Dios; a mis padres ejemplares Jorge y Amanda

y a mi querida hermana Edisa, que son mi
soporte y apoyo incondicional. A mi hijo Mathias
por ser el gran motivo y motor que me inspira a
ser cada día mejor , y a mí estimado Wilder por
inspirarme perseverancia para el logro de mis
objetivos y metas.
 iv

Agradecimiento

Agradezco muy sinceramente, a mis

distinguidos asesores de tesis del pos grado
de la Universidad César Vallejo, quienes me
prepararon académicamente y
profesionalmente, para el desarrollo de ésta
tesis.
A mi centro de labores, institución que motivo
mi búsqueda de información, a mis
compañeros de trabajo que fueron parte de la
investigación por su colaboración
incondicional aportando sus vivencias y
conocimientos.
 vi
Presentación

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO CALIFICADOR:

Presentamos la tesis titulada “Gestión de recursos humanos y desempeño laboral

por el personal de enfermería del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins –
Lima, 2017” en cumplimiento con el Reglamento de Grados y Títulos de la
Universidad César Vallejo para obtener el grado de Magister.

Conscientes que mi quehacer como trabajadora no está limitado sólo al

desarrollo de actividades dentro del Hospital. Por lo contrario, se extiende también
hacia el campo de la investigación. En este sentido, realizo este estudio en el
hospital para tratar de entender mejor el desenvolvimiento laboral y las actitudes
para con los pacientes. Espero que el trabajo sirva de referencia para estudios
posteriores que puedan abordar con mayor profundidad el problema de esta
investigación.

La presente investigación está estructurada en siete capítulos. En el primero

se expone la introducción. En el capítulo dos se presenta el marco metodológico.
En el tercer capítulo se muestra los resultados. El cuarto capítulo, las conclusiones.
Finalizando con las recomendaciones a las que se llegó luego del análisis de las
variables del estudio, finalizando con referencias bibliográficas y anexos.

Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y
merezca su aprobación.

El autor.
 vii
Índice

Pg.

CÁRÁTULA

PÁGINAS PRELIMINARES
Página del jurado iii
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Declaratoria de autenticidad vi
Presentación vii
Índice viii
Lista de tablas ix
Lista de figuras x
Resumen xii
Abstract xiii

I. INTRODUCCIÓN 14
1.1 Antecedentes 18
1.2 Fundamentación científica, técnica o humanística 25
1.3 Justificación 86
1.4 Problema 88
1.5 Hipótesis 89
1.3 Objetivos 90

II. MARCO METODOLOGICO

2.1. Variables 93
2.2. Operacionalización de variables 95
2.3. Metodología 97
2.4. Tipos de estudio 97
 viii
2.5. Diseño 98
2.6. Población, muestra y muestreo 99
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 102
2.8. Procedimientos de recolección de datos 105
2.9. Métodos de análisis de datos 108
2.10 Aspectos éticos 109

III. RESULTADOS 110

IV. DISCUSION 126
V. CONCLUSIONES 133
VI. RECOMENDACIONES 137
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 140

ANEXOS 145
Anexo1: Matriz de consistencia.
Anexo 2: Cuestionario variable1: Gestión de recursos humanos.
Anexo 3: Cuestionario variable 2: Desempeño laboral.
Anexo 4: Validación de instrumentos por juicio de expertos
Anexo 6: Base de datos del estudio
Anexo 7: Base de datos de la prueba piloto
Anexo 8: Artículo científico
 ix
Lista de tablas

Pg.

Tabla1 Diferencias entre capacitación y entrenamiento 49

Tabla 2 Diferencias entre formación y entrenamiento 50

Tabla 3 Operacionalización de la variable: Gestión de recursos humanos. 95

Tabla 4 Operacionalización de la variable: Desempeño laboral. 96

Tabla 5 Distribución de la población. 99

Tabla 6 Identificación de técnicas e instrumentos. 102

Tabla 7 Validez de contenido por juicio de expertos de la variable gestión de 105

recursos humanos.
Tabla 8 Validez de contenido por juicio de expertos de la variable desempeño 105
laboral.
Tabla 9 Estadísticos de fiabilidad de la prueba piloto de la variable gestión de 106
recursos humanos.
Tabla 10 Estadísticos de fiabilidad de la prueba piloto de la variable desempeño 107
laboral.
Tabla 11 Resultados de la variable gestión de recursos humanos. 111

Tabla 12 Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el 112

mantenimiento de las personas.
Tabla 13 Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el 113
desarrollo de las personas.
Tabla 14 Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el control 114
de las personas
Tabla 15 Resultados de la dimensión del desempeño laboral. 115

Tabla 16 Tablas cruzadas para gestión de recursos humanos y desempeño 116

laboral.
 x
Tabla 17 Tablas cruzadas del mantenimiento de las personas y desempeño 118
laboral
Tabla 18 Tablas cruzadas del desarrollo de las personas y desempeño laboral 119

Tabla 19 Tablas cruzadas del control de las personas y desempeño laboral 120

Tabla 20 Correlación de la hipótesis general. 121

Tabla 21 Correlación de la primera hipótesis específica. 122

Tabla 22 Correlación de la segunda hipótesis específica. 123

Tabla 23 Correlación de la tercera hipótesis específica. 124

Tabla 24 Tabla de normalidad 125

Tabla 25 Estadísticos de confiabilidad de la variable gestión de recursos humanos. 126

Tabla 26 Estadísticos de confiabilidad de la variable desempeño laboral. 126

 xi
Índice de figuras

Pg.

Figura 1 Resultados de la variable gestión de recursos humanos. 111

Figura 2 Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el 112

mantenimiento de las personas.
Figura 3 Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el desarrollo 113
de las personas.
Figura 4 Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el control de 114
las personas.
Figura 5 Resultados de la variable desempeño laboral 115

Figura 6 Resultados para gestión de recursos humanos y desempeño laboral. 116

Figura 7 Resultados del mantenimiento de las personas y desempeño laboral 117

Figura 8 Resultados del desarrollo de las personas y desempeño laboral 118

Figura 9 Resultados del control de las personas y desempeño laboral 119

 xii
Resumen

El presente trabajo de investigación, tuvo como objetivo general determinar la

relación entre la gestión de recursos humanos y desempeño laboral del personal
de enfermería en el Servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo
Rebagliati Martins - Lima, 2017 ; el problema general responde a la pregunta
¿Cuál es la relación que existe entre Gestión de recursos humanos y desempeño
laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017?

La estudio se realizó dentro del método hipotético deductivo, de tipo básica y

nivel correlacional; su diseño fue no experimental de corte transversal. La población
muestral objeto de análisis lo constituyeron 110 trabajadores profesionales de
enfermería que laboraban en el servicio de emergencia de dicho hospital. La
técnica que se utilizó es la encuesta y el instrumento de recolección de datos fueron
dos cuestionarios tipo escala de Likert. Para la confiabilidad se utilizó la prueba del
coeficiente de confiabilidad de Alfa de Cronbach teniendo como resultado para la
variable gestión de recursos humanos un 0.919 y para el variable desempeño
laboral un 0.882, lo que indicó un nivel de alto confiabilidad para gestión de
recursos humanos y un nivel fuerte para desempeño laboral.

Concluyendo que la Gestión de recursos humanos y desempeño laboral

tienen relación positiva y un nivel de correlación alta por el personal de Enfermería
(Rho Spearman 0.719), asimismo, una significancia igual a 0.002, que es menor de
0.05, por lo que permitió señalar que la relación es significativa y por lo tanto se
aceptó la hipótesis de alterna y se rechazó la nula, concluyendo lo siguiente:
Existe relación significativamente positiva alta entre la gestión de recursos
humanos y desempeño laboral del personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

Palabras clave: Gestión de recursos humanos, desempeño laboral.

 xiii
Abstract

The main objective of this research was to determine the relationship between the
human resources management and the nursing staff 's work performance in the
emergency service of the Edgardo Rebagliati Martins National Hospital - Lima,
2017; the general problem responds to the question What is the relationship
between human resources management and work performance of nursing staff in
the emergency service of Edgardo Rebagliati Martins National Hospital - Lima,
2017?

The research was carried out within the hypothetical deductive method, of
basic type and correlational level; its design was non-experimental cross-sectional.
The sample population analyzed was constituted by 110 professional nursing
workers who worked in the emergency service of the Edgardo Rebagliati Martins
National Hospital. The technique used was the survey and the instrument of data
collection were two Likert scale questionnaires applied to professional nursing staff.
For reliability, the Cronbach Alpha reliability coefficient test was used, resulting in
0.919 for the human resource management variable and 0.882 for the labor
performance variable, which indicated a level of high reliability for human resources
management and a strong level for job performance.

Concluding that Human Resources Management and work performance

have a positive correlation and a high correlation level by the Nursing staff (Rho
Spearman 0.719), likewise, a significance equal to 0.002 , which is less than 0.05,
so that it allowed to indicate that the relationship is significant and therefore the
alternative hypothesis was accepted and the null hypothesis was rejected,
concluding the following: There is a positive relationship between human resources
management and work performance in the nursing staff of the emergency service of
the Edgardo Rebagliati Martins National Hospital - Lima, 2017

Key words: Human resources management, work performance.

 14

I. INTRODUCCIÓN
 15

El recurso humano es el pilar de toda organización. El éxito de las instituciones

modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de rendimiento
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias al desarrollo de su personal, lo
que le ha permitido a las instituciones llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus
metas. De esta manera la piedra angular del desarrollo organizacional es el recurso
humano.

A nivel mundial, según Chiavenato (2000) sostiene: “La gestión de recursos

humanos está conformada por el conjunto de organizaciones y las personas que
participan en ellas. Las organizaciones están representadas por personas de las
cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones.” (p.2). De
esta manera las organizaciones surgen para lograr unir todos los esfuerzos de los
individuos que trabajan ellas y así desarrollar un buen desempeño laboral plasmado
en el alcance de las metas estratégicas propuestas por dichas organizaciones.

Así mismo, a nivel nacional, según el Ministerio de Salud (1999), mencionó lo

siguiente:

Los recursos humanos, constituyen en la actualidad, el componente

más importante con que cuenta una organización. Los componentes
materiales, hasta el financiero, que son recursos organizacionales, no
son importantes por si mismos sin la intervención de las personas. Es
el hombre, quien con la gama de conocimientos, experiencias,
compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible incrementar y
potencializar estos recursos a fin de lograr el desarrollo organizacional,
y por ende, el de su misión, mejorando la calidad, cantidad y
oportunidad de los bienes y servicios que produce (p.29)

La fuerza de trabajo de una institución, es el recurso más importante y valioso

por lo que resulta valiosamente necesario cuidarlo, estimularlo, desarrollarlo y
promoverlo lo máximo posible desde el equipo de gerencia de recursos humanos de
una empresa, con la finalidad de obtener un mejor desempeño laboral de los
 16

empleados. Ni la maquinaria puede llegar a igualar con la eficiencia de la mente

humana, ya que el verdadero éxito de una organización pasa siempre por el hecho
de que se tomen las decisiones humanas más adecuadas en cada momento.

La labor de las medidas de gestión de recursos humanos es justamente

detectar en qué momento es necesaria su entrenamiento, desarrollo y promoción de
las personas y de esta manera potencializar el desempeño laboral del trabajador.
Cuando un trabajador se encuentra con una carencia de conocimientos para
desarrollar alguna tarea, puede caer en el temor de que, si lo comunica, pueda
perder el trabajo. Este miedo es un error fatal que debe evitarse mediante unos
procesos de entrenamiento o capacitaciones y ofreciendo lugares o ambientes
idóneos y adecuados de trabajo.

Uno de los problemas frecuentes en el Hospital Edgardo Rebagliati Martins

es la falta de personal que tampoco puede garantizar que habrá un buen
desempeño laboral, cuando el personal es escaso, los trabajadores suelen tener
muchas tareas, sobrecarga de trabajo, algo que a largo plazo se convierte en una
gran pérdida de talentos y de eficiencia.

Es sabido que laborar en el Hospital Edgardo Rebagliati Martins convella a

contar con una carga laboral, puesto que es un nosocomio especializado y referente
a nivel nacional, sobre todo en un país en vías de desarrollo; lo cual genera una
gran demanda de atención a los usuarios, sobre todo en las áreas de emergencias.
Esta realidad genera exceso de tareas, y en muchos casos sobre pasa la capacidad
del trabajador, por lo que con el tiempo su desempeño va disminuyendo. Este
problema afecta directamente al trabajador, por lo que disminuye su capacidad
funcional en el desarrollo de sus tareas y los de sus metas.

Lo descrito ha sido percibido entre los profesionales de enfermería que

laboran en el área de emergencia en el Hospital Edgardo Rebagliati Martins, los
cuales deben lidiar a diario con la gran demanda de pacientes, así como recibir
 17

quejas y reclamos de los usuarios. Ello genera una sobrecarga laboral, por lo que su
desempeño tiende a disminuir, por ello es necesario tomar las medidas de gestión
del recurso humano, en cuenta a la revisión de las oportunidades y condiciones
laborales de trabajo que se le brinda al personal profesional de enfermería que
labora en dicho nosocomio, no solo reclutando y/o contratando más personal , sino
también manteniéndolas, es decir brindándoles las condiciones óptimas de trabajo
y seguridad frente a riesgos o accidentes laborales ; y entrenándolas para
desarrollar ciertas competencias , que le permitirán potencializar su desarrollo
laboral y personal al profesional la salud que labora en dicho nosocomio , puesto
que el recurso humano es el potencial más activo e importante en toda
organización.

Según Minsa (1999), mencionó como seguridad e higiene ocupacional: “El

sistema de salud y la organización deberán asegurar la prevención y control de
riesgos y accidentes que afectan las personas, equipos, maquinarias, materiales e
instalaciones.” (p.44). Además uno de los problemas que afectan al personal y que
tampoco pueda garantizar un buen desempeño laboral, es cuando existen riesgos y
accidentes laborales a causa de los múltiples factores ya mencionados. De esta
manera una de las medidas de gestión de los recursos humanos es brindar las
condiciones adecuadas y óptimas para la prevención de accidentes laborales que
puedan afectar al personal que labora en la institución.

Por lo tanto dentro de la presente investigación se pretende determinar la

relación de gestión de recursos humanos y desempeño laboral del personal de
Enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins, 2017.
 18

1.1 Antecedentes:

1.1.1 Antecedentes Internacionales

Albán (2015) investigó un estudio llamado: “Modelo de gestión del talento humano
para mejorar el desempeño laboral en la empresa “SERVICONT”, del cantón baños
de Agua Santa, Ecuador, 2015”, cuyo objetivo fue diseñar un Modelo de gestión del
talento humano para la empresa Servicont., del cantón baños de Agua Santa para
mejorar el desempeño laboral y lograr su gestión integral. La población muestral de
la investigación fue de ocho personas que están directamente involucrados con el
desempeño laboral de Servicont. Para dicha investigación se utilizó el método
hipotético deductivo, analítico sintético, de diseño experimental de corte cuasi
experimental. Las técnicas utilizadas fueron encuesta y observación a través de un
cuestionario de 12 preguntas y de una guía observacional. Los resultados obtenidos
fueron que el 100% de los encuestados manifiesta que la empresa no dispone de un
modelo de gestión del talento humano para entrenar y mejorar su desempeño
laboral. El 12,5% de los encuestados concluyen que la capacitación actual que
realiza la empresa es Mala, en iguales porcentajes, los encuestados manifiestan que
es regular y el 75% indica que es buena, concluyendo de esta manera que es
evidente la falta de un Modelo de gestión del talento humano que permita resolver
problemas relacionados con la labor del personal, trabajo en equipo, comunicación
de manera eficiente.

En relación al estudio los gestores tienen una labor importante de promover

un modelo de gestión de talento humano, en el sentido de reforzar las competencias
de los trabajadores en relación a sus conocimientos, habilidades y destrezas, como
el grado de calidad, liderazgo, iniciativa, entre otros; en este sentido buscando
acciones y medidas que mejoren el nivel desempeño laboral de las personas, y ser
cada vez mejores en el campo en que se desenvuelve la empresa.
 19

Enríquez (2014) quien investigó: “Análisis de la gestión de recursos humanos

por competencias y su incidencia en el desempeño del personal administrativo de la
Universidad Politécnica Estatal del Carchi, Tulcán – Ecuador, 2014”, cuyo objetivo
general fue analizar cómo la escasa gestión del recurso humano por competencias
incide en el nivel de desempeño del personal administrativo de la Universidad
Politécnica Estatal del Carchi. Dicho estudio fue mixta, cuantitativa cualitativa, de tipo
bibliográfica y de campo, de método deductivo inductivo. La población muestral de la
investigación fue de 33 personas que laboraban en el área administrativa de dicha
universidad. Para la recolección de datos se utilizó dos encuestas a través de dos
instrumentos denominados gestión de recursos humanos por competencias y
evaluación del desempeño laboral de 26 y 25 preguntas respectivamente, además
se utilizó una guía observacional de 11 ítems. Los resultados obtenidos fueron que
el personal administrativo asistencial en su mayoría con un 65% concuerdan que no
se les ha aplicado ninguna evaluación del desempeño, pero solo que un 18% si se
ha dado seguimiento, además las capacitaciones han ayudado a mejorar en un 29
% las competencias y las cinco competencias que se ejerce para el desarrollo de las
funciones según la investigación fueron: comunicación con un 84%, trabajo en
equipo 34%, iniciativa 38%, toma de decisiones 66%, pensamiento crítico 72%. Las
conclusiones fueron que existe una escasa gestión del recurso humano por
competencias (39.58%), la misma que influye directamente en el nivel del
desempeño del personal administrativo asistencial. No se aplica procedimientos de
evaluación del desempeño (65%) que permitan conocer el nivel de conocimientos,
habilidades y destrezas que posee el personal administrativo que labora en la
institución El desempeño del personal administrativo asistencial es satisfactorio, pero
es considerado el nivel mínimo aceptable de productividad, pero con el diseño de un
modelo de gestión se busca que este nivel de desempeño llegue a ser excelente.

Cabe destacar que una de las debilidades que se presentan en el estudio es

la falta de capacitaciones al personal, los encuestados en un gran porcentaje indican
que no han recibido capacitaciones para cumplir con un óptimo desenvolvimiento de
sus tareas, este es un grave problema y peor aún en el resultado se aprecia que
 20

existe una relación directa entre la escasa gestión de recursos humanos y el nivel
del desempeño del personal, pero pese a ello también es importante destacar las
competencias que se ejercen para la ejecución de las funciones , poniendo hincapié
que la comunicación en los trabajadores, es una de las competencias más
apreciadas dentro de la institución

García ( 2013 ) quien realizó una investigación denominada: “Análisis de la

gestión del recurso humano por competencias y su incidencia en el desempeño
laboral del personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico
Ciudad de San Gabriel, Tulcán – Ecuador, 2013 ”, cuyo objetivo general fue analizar
como la deficiente gestión del recurso humano por competencias incide en el nivel
de desempeño laboral del personal administrativo y de servicio del Instituto Superior
Pedagógico “Ciudad de San Gabriel”. Dicho estudio fue cuali -cuantitativa en vista de
que lo que se pretendía fue demostrar características conductuales y percepciones
del recurso humano que laboraba en la institución en el tema referente a los
procesos de evaluación del desempeño y capacitación; por otra parte la
investigación fue cuantitativa por que se trabajó con datos numéricos obtenidos de
los instrumentos diseñados para la investigación. El tipo de estudio fue aplicado, de
diseño experimental. La población muestral de la investigación fue de 11 personas.
Para el levantamiento de información se hizo necesaria la utilización de un
cuestionario el cual permitió identificar la ejecución la capacitación y evaluación del
desempeño. Los resultados obtenidos fueron que existe un 81.8% de personas que
se capacitan una vez al año, estas capacitaciones recibidas por el personal
contribuyen en un 63.3 % al desarrollo sus funciones, y por último la mayoría de
personas encuestadas en un 81.8% menciona que no existe un proceso que permita
evaluar su trabajo. Las conclusiones fueron que no se han definido planes de
capacitación y desarrollo acordes a las necesidades institucionales. Durante la
encuesta se verificó la ausencia de un plan y la evaluación del desempeño es vista
como una obligación y no como una fuente de información que provee los datos
necesarios para planear capacitaciones e identificar personas con potencial de
desarrollo.
 21

La presente tesis permite dar una visión que se tiene respecto a la gestión de
recursos humanos y el desempeño laboral. Los problemas en el desempeño laboral
podrían estar en relación, si se abordaría nuevos planes de capacitaciones para el
personal que contribuyan al desarrollo de sus funciones. Cuando se gestiona los
recursos humanos se debe prever la disponibilidad para evaluar el desempeño
laboral del personal entre las diferentes áreas en el sector salud, ya que es una
medida de gestión indispensable y se tiene que tomar acciones para mejorar la
situación.

1.1.2 Antecedentes Nacionales

Estela (2015) desarrollo el estudio llamado : “Gestión del recurso humano y su

influencia en el desempeño laboral en la empresa Hipermercados Tottus S.A. de la
provincia de Pacasmayo, 2015”, cuyo objetivo fue determinar de qué manera la
gestión del talento humano influye en el desempeño laboral de los colaboradores en
la empresa Hipermercados Tottus de la provincia de Pacasmayo. Dicha
investigación fue de tipo básica, nivel descriptivo, diseño no experimental de corte
transversal, de método inductivo- deductivo, hipotético - deductivo y analítico –
sintético. Su población fue de 67 colaboradores de la empresa Hipermercados Tottus
de la provincia de Pacasmayo, y su muestra fue igual al total de población, es decir
los 67 colaboradores de la empresa Hipermercados Tottus de la provincia de
Pacasmayo. La técnica utilizada fue la encuesta empleando como instrumento un
cuestionario de 38 preguntas dirigidas a la muestra de la población. Los resultados
obtenidos fueron que un 73.13% de los trabajadores mencionan que a veces la
empresa cuenta con un programa anual, semestral o trimestral de capacitación, el
22.39% menciono que muy pocas veces y un 4.48% manifestó que casi siempre la
presenta. Además que el 79 .10% mencionan que muy pocas veces su trabajo le
permiten desarrollarse profesionalmente y el 22.90 % dijo que nunca. El 88%
demuestran en su mayoría que siempre las condiciones higiénicas y el ambiente de
trabajo resultan favorables para un buen desempeño laboral. Concluyendo que
 22

existe una relación de influencia entre ambas variables, ya que si existe una mejor
percepción de las medidas de gestión del recurso humano habrá un mayor
desempeño laboral del trabajador hacia hipermercados Tottus. Además el proceso
de gestión de talento humano es percibido como regular por los trabajadores..
Concluyendo que existe una relación de influencia entre ambas variables, ya que si
existe una mejor percepción de las medidas de gestión del recurso humano habrá un
mayor desempeño laboral del trabajador hacia hipermercados Tottus. Además el
proceso de gestión de talento humano es percibido como regular por los
trabajadores.

En relación al estudio, los gestores tienen una labor importante que realizar, en
el sentido de reforzar la percepción de los trabajadores sobre las medidas de gestión
de los recursos humanos para lograr un mejor desempeño laboral y
desenvolvimiento de las tareas y funciones de los mismos, en relación a la atención
de los usuarios, con la finalidad de promover acciones que mejoren el nivel de
desempeño laboral.

Oscco (2015) quien desarrollo el estudio llamado llamado: “Gestión del talento
humano y su relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad
distrital del Pacucha- Andahuaylas- Apurímac, 2014”; tuvieron como objetivo
determinar la relación existente entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal en la municipalidad distrital de Pacucha. El tipo de investigación
fue básica de nivel correlacional, de diseño no experimental de corte transversal y de
método hipotético deductivo. Se consideró como población al total de personas que
laboran en dicha municipalidad, en las diferentes unidades ya sean gerenciales y
subgerencia les, en un total de 35 personas. Para la muestra se consideró al total de
la población. Así mismo para la recolección de datos se utilizaron como instrumentos
el cuestionario, ficha de evaluación del desempeño y por ultimo libreta de notas. Los
resultados obtenidos fueron que el 37.1% respondieron que sólo algunas veces se
dan las capacitaciones a los trabajadores, el 17.1% mencionaron que si reciben
siempre y en igual porcentaje a lo señalado mencionan que frecuentemente se da
 23

capacitación a los nuevos trabajadores. Además los resultados de la evaluación de

desempeño realizado a los trabajadores arrojaron, que el 34.3% de trabajadores se
desempeña de forma regular (bueno), el 20% se desempeña de forma destacada,
un 20% de forma escasa, y un 11.4% de los trabajadores no se desempeña
adecuadamente. Concluyendo que la gestión del talento humano se relaciona de
forma positiva débil con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad
distrital de Pacucha, de acuerdo al coeficiente de correlación de Spearman (0.552).
El desarrollo del talento humano se relaciona de forma positiva débil (0.417),
coeficiente de correlación de Spearman) con el desempeño laboral.

Las relaciones entre las variables, muestran una correlación significativa y

positiva que coinciden con las dos variables. Se puede establecer de acuerdo a las
estadísticas que el personal desempeña su labor en forma regular, lo que permite
la identificación de la importancia de las capacitaciones al personal, lo que es
reflejado en su accionar, brindando atenciones más seguras, en donde la dirección
tiene que asumir un rol muy importante para el mantenimiento, desarrollo y control
de su personal.

Inca (2015) quien realizó un estudio titulado: “Gestión de talento humano y su

relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas,
2015”. Su objetivo fue determinar la relación que existe entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas. La
investigación fue de tipo básica, de diseño no experimental, con corte transversal,
de método hipotético deductivo. La población de esta investigación fue un total de
203 trabajadores y su muestra fue de 104 trabajadores que prestaban servicios a la
Municipalidad Provincial de Andahuaylas. En relación al instrumento de recolección
de datos; se aplicó un cuestionario para cada variable. El cuestionario de gestión del
talento humano estuvo compuesto por 12 ítems, con una amplitud de escala de
Likert y del desempeño laboral compuesto por 06 ítems. Dados los resultados,
afirmamos que existe una relación positiva alta (0,819) entre las variables gestión del
talento humano y el desempeño laboral. Así mismo, se puede afirmar, que existe
 24

una correlación positiva alta entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores en la Municipalidad provincial de Andahuaylas, 2015. De
este modo se concluyó que la gestión de talento humano y el desempeño laboral en
la municipalidad provincial de Andahuaylas, tiene una relación positivamente alta.
Demostrando así que, si se desarrollará una buena gestión de talento humano, se
apreciaría un buen desempeño laboral del trabajador. La capacitación de personal y
la calidad del trabajo en la municipalidad provincial de Andahuaylas, nos permite
demostrar a través del coeficiente de Spearman, quien arrojó un valor de 0.756, lo
que indica que existe una correlación positiva alta, entre capacitación de personal y
la calidad del trabajo.

Las correlaciones de las variables y dimensiones muestran una correlación

significativa y positiva que coinciden con las dos variables de gestión de recursos
humanos y desempeño laboral. Se puede establecer que de acuerdo a las
estadísticas el personal gestor que labora en la municipalidad provincial de
Andahuaylas, tienen una labor importante que realizar, en el sentido de reforzar la
percepción de las medidas de gestión, para buscar acciones que mejoren el nivel de
desempeño laboral.
 25

1.2 Fundamentación científica, técnica o humanística

1.2.1 Bases teóricas sobre Gestión de recursos humanos

Teorías sobre Gestión de recursos humanos

Para la presente investigación se tomaron en cuenta las siguientes teorías

propuestas por los siguientes autores como:

Teoría de la administración según Henry Fayol (1916):

Según la teoría de administración por Fayol (1916), las funciones de las empresas,
mencionó lo siguiente:

Las organizaciones tienen el objetivo de proteger los bienes y a las

personas contra posibles accidentes, tales como incendios, robos , las
huelgas, los atentados y, en general todos los obstáculos de orden
social y administrativo que puedan poner en riesgo la marcha y hasta la
integridad de la empresa. (p. 9)

La corriente clásica representado por el investigador Fayol, desde muchos

años atrás, pone en hincapié que el recurso más importante que debe manejar la
gestión de una organización, no solo es el material sino también el recurso humano,
con la finalidad de mantenerlo, desarrollarlo y protegerlo, ya que es el principio
activo e intelectual de toda organización, y su principal objetivo es potencializar el
desarrollo personal y organizacional.

Según Fayol (1916), los principios generales de la administración, se

caracterizaron por: “La función administrativa solo tiene por órgano principal y por
instrumento de acción a los recursos humanos o cuerpo social. Mientras que las
otras funciones ponen en juego los recursos materiales y las maquinas, la función
 26

administrativa solo trabaja sobre el personal”. (p.23). La función administrativa de

toda organización tiene como principio no solo trabajar, mantener y desarrollar a las
personas, sino con las personas. El objetivo es que la organización considere al
recurso humano como un elemento activo e intelectual de la misma.

Según Fayol (1916), es de importancia considerar que la protección del

recurso humano, es una de las medidas de gestión más importantes en toda
organización. Además de brindarles condiciones para el desarrollo de las personas,
este recurso humano debe recibir constantemente medidas que garanticen su
mantenimiento y protección, con la finalidad de que cada trabajador cumpla con sus
tareas y objetivos programados. Además el autor propone que el ser humano, por
ser fuente de intelecto y competitividad de la organización debe de mantener un
plan, para el logro de sus metas propuestas.

Teoría del comportamiento de la escuela de las relaciones humanas por Elton

Mayo (1932)

Mayo (1932, citado por Dolan, Valle, Jackson, Schuler, 2007), mencionó sobre las
teorías del comportamiento lo siguiente:

La escuela de las relaciones humanas, pone como pilar, que unas

relaciones humanas mejores llevan a unos resultados organizacionales
más satisfactorios. A esto va seguido esfuerzos por humanizar las
diferentes condiciones y ámbitos de trabajo. Según este enfoque, se
incentiva a los trabajadores a tomar conciencia con la empresa, y se
anima a un sentimiento de orgullo y pertenencia con la organización.
(p.352)

Según la teoría del comportamiento, los autores mencionan como pilar las
buenas relaciones que debe de existir entre los trabajadores. La teoría se basa en
que las mejores relaciones interpersonales ayudan al crecimiento y desarrollo de
 27

cada integrante de la organización . Los autores también ponen en hincapié la

importancia de las condiciones humanas y saludables que deben de recibir todo
trabajador, para un mejor desenvolvimiento de sus tareas.

Mayo (1932) mencionó sobre la evolución de la organización según las

teorías del comportamiento que la aportaciones de cada trabajador pone dentro de
la organización, constituye un gran paso en la evolución de la empresa. Se da más
hincapié al empoderamiento de los empleados, pero también más responsabilidad
individual. (Dolan, Valle, Jackson, Schuler ,2007, p.352)

De esta manera, las personas son la fuente activa de competitividad e

intelecto de toda organización, para esto se necesita continuamente la participación
activa de las personas, con la finalidad de lograr el crecimiento personal y el
desarrollo organizacional. Pero no solo basta con la presencia de la participación
activa de cada integrante de dicha organización, sino también la responsabilidad de
esta para la toma de decisiones, y así poder lograr satisfacer las necesidades de
autorrealización de cada persona.

Teoría de los sistemas: Teoría X y la Teoría Y, según el modelo conceptual de

McGregor (1957).

Para la teoría de los sistemas, el autor por McGregor (1957), uno de los más
importantes teóricos del comportamiento quien realizó estudios sobre las teorías
basadas acerca de las características humanas tradicionales y las modernas. A cada
una de ellas las denomino teoría X y Y consecutivamente.

McGregor (1957, citado por Chiavenato, 2000), hace mención sobre la

importancia de distinguir las características de cada modelo de gestión de recursos
humanos, ya sea el tradicional o moderno.
 28

De acuerdo al modelo tradicional X según McGregor (1957, citado por

Chiavenato, 2000), mencionó:

Cada empresa debe de motivar a cada integrante de la misma, ya que

sin las acciones directas de la gestión, las personas estarán inactivas
frente a las necesidades de la empresa. Para esto las personas
deberán estar constantemente motivadas a través de fuentes externos
como recompensas, castigos, coacciones, etc. (p.19)

Según la Teoría X, mencionó que sin la aportación activa de las medidas de

gestión, los trabajadores estarían pasivos frente a las exigencias de la organización,
para ser cumplidas. Toda organización toma las medidas de gestión para mantener y
desarrollar a las personas, y este último cumple un papel activo en dicha
organización, ya que las medidas de gestión de recursos humanos son dirigidos no
sobre las personas sino con las personas, para su debido crecimiento y desarrollo.

A la vez según el modelo moderno Y según McGregor (1957, citado por

Chiavenato, 2000), mencionó lo siguiente:

Las personas deben auto dirigirse y auto controlarse para ponerse al

servicio de los objetivos que se le confía, las personas de la
organización no son recursos pasivos por naturaleza ni renuentes a
colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden
volverse así de pasivos como resultado de una experiencia negativa en
otras organizaciones (p.136)

Para el autor McGregor, hace mención que las personas son el único
compuesto activo e importante de toda organización, está a la vez necesita de
medidas de gestión para su mantenimiento, crecimiento y desarrollo, la cual será de
manera continua y sistemática. La participación activa de las personas se dirige al
 29

compromiso de cada integrante de la organización, para el cumplimiento de las

metas organizacionales.

Teoría Z de Gestión propuesta por William Ouchi (1982)

Según Ouchi (1982, citado por Chiavenato, 2000), mencionó sobre la teoría Z, lo
siguiente:
La productividad es más una cuestión de administración de personas
que de tecnología, de gestión de personas, orientadas en filosofía y
cultura organizacional, que de enfoques tradicionales La mayor
productividad no se consigue a través de un trabajo más cargado, sino
de una visión de cooperación, para el logro de los objetivos
organizacionales . (p.139)

El enfoque de la teoría Z, posee una definición más amplia sobre la

importancia de la productividad organizacional, que no solo se basa en medir
estándares como la producción y gastos de materiales, sino también en estándares
para analizar la potencializacion de las personas en una ámbito saludable de trabajo,
donde se cultivan valores, buenas relaciones interpersonales, un clima favorable,
entre otras características, que favorezcan el desenvolvimiento de las personas.

Teoría de gestión de recursos humanos según el modelo de Miles y Snow

(1978)

Miles y Snow (1978, citado por Dolan, Valle, Jackson, Schuler , 2007), mencionaron
sobre las teorías de gestión de recursos humanos , lo siguiente:

La principal aportación que analizan los autores con respecto a las

personas, es que para cada tipo de estrategia que se identifican en las
empresas, se señalan cuáles son las inclinaciones que se deben de
 30

tener en la gestión de las personas, para que esta pueda desarrollarse

(p.39)

De esta manera, uno de los modelos que se utilizan en las organizaciones

son la planteadas por los autores Miles y Snow, ellos proponen un modelo de
gestión, donde la empresa deberá adoptar su posición, según las medidas
estratégicas que se propone para el desarrollo del mismo. Es así como existen
empresas con estrategias defensivas, estrategias exploradoras y estrategias
analizadoras.

Miles y Snow (1978, citado por Dolan, Valle, Jackson, Schuler , 2007),
mencionaron sobre las características de estrategias de gestión lo siguiente:

Estrategia defensiva, la gestión de recursos humanos debe desarrollar

una orientación interna, centrada en los individuos del cual dispone,
incentiva la consecución de objetivos a corto plazo, busca la eficiencia
a través de la organización de un personal experto y, el punto de
atención en la gestión es la tarea que realizan las personas. (p.40)

Se basa en las medidas de gestión dirigidas a la labor o responsabilidades de

las personas en un determinado puesto, para dirigirlas y motivarlas con la finalidad
del alcance de sus objetivos. Estas estrategias se caracterizan por ser de corto
plazo.

Miles y Snow (1978, citado por Dolan, Valle, Jackson, Schuler , 2007),
mencionaron que además de las estrategias defensivas, existen las estrategias
exploradoras y analizadoras que se caracterizan por lo siguiente:

Con estrategias exploradoras, la gestión adopta una perspectiva del

medio y largo plazo, se preocupa por la capacidad de crecimiento y
desarrollo del individuo ya que la creatividad de éste es un factor
 31

relevante para competir. La estrategia analizadora requiere una

combinación de ambas prácticas de gestión de los recursos humanos
señaladas para las otras opciones estratégicas (p.40)

La estrategia exploradora como su nombre lo menciona se encargan de

estudiar las condiciones que ayudaran a incentivar la potencializacion de las
personas, y se caracterizan por ser a mediano y largo plazo. La estrategia
analizadora se encarga de analizar ambas estrategias y desarrollarlas para lograr el
desarrollo organizacional.

Variable 1: Gestión de recursos humanos.

Definición de Gestión de recursos humanos

Para fines de la investigación se tomó en cuenta en primer lugar las definiciones y

propuestas planteadas por Chiavenato (2000), quien menciona como gestión de
recursos humanos lo siguiente

Para Chiavenato (2000), la gestión de recursos humanos lo define como al

manejo de las personas y organizaciones. Estos dos elementos se relacionan entre
sí, ya que una depende de la otra, con la finalidad de poder alcanzar las metas a
nivel personal y organizacional. La gestión de recursos humanos es el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto al
manejo de las personas o los recursos humanos. Estos comprenden el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del
desempeño

Con los nuevos desafíos de la sociedad, se han cambiado varios contextos en

las organizaciones, por lo que en muchas de ellas, según Chiavenato (2009) han
ocurrido variaciones en las denominaciones de administración de recursos humanos
 32

por gestión de recurso humano o talento humano, gestión de capital humano,

administración del capital intelectual e incluso gestión de personas.

Según Werther y Davis (2008), sostuvieron que la gestión de recursos

humanos:

Es el manejo del comportamiento del capital humano para el

mejoramiento de las aportaciones productivas del personal a la
organización, en forma que sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social. Este es el pilar del estudio y la práctica de la
gestión de los recursos humanos. (p.9)

Para los autores, el principal pilar de toda organización son los individuos que
trabajan en la misma, con el propósito de potencializar el su desarrollo de las
personas, para así contribuir con la mejora de la organización. Es así como el autor
menciona la importancia de que toda la organización cuente con un departamento
de recursos humanos, encargado de administrar o gestionar no a las personas, sino
conjuntamente con las personas, para el logro de los objetivos institucionales a
través del desarrollo personal y organizacional.

Para el Minsa (1999), sostuvo que la gestión de recursos humanos, es lo

siguiente:

La gestión de recursos humanos se define como el manejo de las

personas en una organización, y estas a la vez, constituyen el activo
más valioso con que cuenta toda empresa. Los materiales, hasta el
capital financiero, no son importantes por sí mismos sin la intervención
humana. Es el ser humano, quien con sus conocimientos, experiencia,
esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos
recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el
 33

de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los

bienes y servicios que produce. (p.31)

Para el Minsa, en una organización no solo basta la presencia del capital

financiero o material, ya que este no puede existir por sí solo; necesita del recurso
humano para su manejo, es por eso que los individuos son los componentes más
importantes de toda organización, ya que representa el nivel intelectual y competitivo
de toda organización. De tal forma, el capital humano es el pilar para el desarrollo de
los demás recursos ya sean financieros o materiales. Sin el recurso humano, la
organización no podrá lograr su misión y visión.

Según Mondy y Noe (2005), sostuvieron lo siguiente: “La gestión de recursos

humanos es la utilización de las personas como recursos, para lograr los objetivos
organizacionales” (p. 4). Es decir lo fundamental en una organización es el recurso
humano, como el eje más importante de toda empresa, empleando las estrategias
necesarias para enfrentar los diversos retos organizacionales, para el logro del
desarrollo personal y desarrollo organizacional de organización.

Así mismo; según Alles (2008), la gestión de recursos humanos, sostuvo que:

La gestión de recursos humanos, se define como al manejo de las

personas. Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de
una vinculación laboral: convocar y seleccionar a los trabajadores ;
capacitar o entrenar y desarrollar competencias o capacidades;
desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño; vigilar que los
beneficios sean correctas; mantener la higiene y seguridad del
trabajador.(p.19)

Según el autor la administración de recursos humanos son un conjunto de

políticas y medidas que gira al entorno del capital humano y consta de diferentes
fases como la convocatoria del personal, selección por competencias, beneficios,
 34

mantenimiento, desarrollo, evaluación de los mismos, entre otros; hasta que en

algún determinado momento el empleador pierda el vínculo laboral con dicha
organización. El autor también hace mención sobre la importancia de no solo
mantener al capital humano, sino saber las medidas cómo desarrollarlas, para así
alcanzar los objetivos institucionales.

Los autores Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), definieron que la gestión
de recursos humanos es el estudio del conjunto de los procesos administrativos de
las personas, las cuales son las siguientes: el estudio y análisis de la planificación de
las personas, el análisis de puestos de trabajo, el estudio de las necesidades de las
personas, su incremento del potencial de cada trabajador, la evaluación de sus
tareas, las medidas de evaluación, salud e higiene en el trabajo.

La gestión de recursos humanos comprende medidas y políticas que se

desarrollan a través de ciertas funciones estructuradas que el departamento de
recursos humanos otorga y que van no solo del reclutamiento o contratación de
más personal capacitado, sino también ofrecer un adecuado ámbito laboral, brindar
recompensación monetaria adecuada según el puesto de trabajo que se
desempeña, brindar reconocimiento social, brindar beneficios sociales, brindar un
adecuado ambiente laboral fuera de riesgos y peligros laborales , potencializar el
desarrollo de competencias y/o habilidades del recurso humano, con el objetivo de
obtener un óptimo desempeño laboral , y por lo tanto la organización cumpla con
sus expectativas establecidas.

Aspectos fundamentales de la gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos, según Chiavenato (2000), se encontró relacionada

con tres aspectos fundamentales, las cuales son:

Como primer aspecto, la gestión de recursos humanos se define como

manejo con las personas, Chiavenato (2000): “Las personas como seres humanos
 35

profundamente diferentes entre sí, dotados de personalidad propia, con una historia
particular y diferente, poseedores de habilidad y conocimiento , destrezas y
capacidades indispensables para gestionar de manera adecuada los recursos
organizacionales” (p.3). El pilar a toda organización es el recurso humano, ya que es
un ente integral con capacidad y competencia intelectual; y a la vez las personas son
seres diferentes ya que están representados por valores y costumbres diferentes
donde es desarrollada la personalidad de cada uno de ellos.

Como segundo aspecto, a su vez Chiavenato (2000), sostuvo que la gestión

de recursos humanos, estudia a las personas no como recursos, sino elementos
impulsadores de una organización, con inteligencia , talento y aprendizaje para
adaptarse a los cambios, la renovación y competitividad de la sociedad las cuales
son constantes en un mundo lleno de desafíos. Las personas poseen un grandioso
don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, las personas son fuentes de
impulso propio, y no agentes inertes o estáticos.

La gestión de una empresa, se enfoca en el recurso humano, ya que es el

elemento no pasivo, sino activo de toda organización. Por esta razón que la gestión
toma medidas, no para administrar a las personas, sino para gestionar con las
personas, incentivándolas para mejorar su desenvolvimiento laboral y más adelante
alcanzar el desarrollo organizacional.

De esta manera para Chiavenato (2000), mencionó lo siguiente: “es mejor

hablar de gestión de Personal para resaltar la administración con las personas,
como socios, y no sobre las personas, como meros recursos.” (p.3) La gestión de
recursos humanos cambia su connotación cuando Chiavenato define que las
medidas de gestión a tomar se realizaran con las personas, considerándolas a ellas
como entes activos de toda organización.

Más adelante como tercer aspecto, Chiavenato (2000) sostuvo que la gestión
de las personas, es el estudio del comportamiento de las personas en una
 36

determinada organización, considerando a estas como socias: “Las personas como

socios de la organización, capaces de llevar la excelencia y el éxito. Es decir, las
personas como socios de la organización y no solo como meros sujetos pasivos que
pertenecen a ella “(p.4) Las personas son elementos fundamentales de la
organización , por ser un unos seres con poder cognoscitivo son capaces de
invertir esfuerzos, dedicación, responsabilidad, compromiso en su trabajo, para
obtener un óptimo valor agregado en la organización

Objetivo de la Gestión de recursos humanos

Para Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007) sostuvieron que: “la productividad,
constituye el objetivo más importante de toda gestión”. (p.12). Para cualquier
empresa mediante las medidas o políticas de la gestión de las personas, se podrán
lograr articular el conjunto de acciones, que permitan a la empresa incrementar la
productividad de sus trabajadores.

Para Werther y Davis (2008) sostuvieron lo siguiente: “el principal objetivo de

la gestión de recursos humanos es el logro de las metas organizacionales”. (p.7).
Según el autor a través del esfuerzo de las personas, se logrará un efecto positivo
en la empresa; mediante un trabajo más productivo, se alcanzará las metas
organizacionales propuestas por dicha empresa.

Para Chiavenato (2000), la gestión de recursos humanos, tienen la finalidad

de estudiar cada paso del manejo de las personas en una organización, lo cual
consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar medidas de gestión,
con el objetivo de potencializar el desempeño eficaz y eficiente del personal, a
mismo, permite a las personas que trabajan en ella, a alcanzar sus objetivos
personales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
 37

Procesos de la gestión de recursos humanos:

Para Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), la gestión de los recursos humanos,
trabaja para mantener a las personas, conquistándolas para que trabajen en un
ámbito laboral donde puedan desarrollarse a través de un trabajo que incentive sus
habilidades, como por ejemplo actitud positiva, trabajo en equipo, entre otros. La
gestión de recursos humanos se encarga desde las medidas para buscar a las
personas, reclutarlas o convocarlas, capacitarlas, desarrollarlas y por ultimo
controlarlas.

Según Chiavenato (2000), sostuvo que los procesos de la gestión de recursos

humanos, se basaron en lo siguiente:

En la manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado,

integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas, monitorizarlas y controlarlas, en otras palabras,
administrarlas en la organización. La provisión, aplicación,
mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) de las personas
son cinco procesos interrelacionados estrechamente e
interdependientes. Estos cinco subsistemas constituyen un proceso
global y dinámico mediante el cual los recursos humanos son captados
y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización (p.158)

La gestión de recursos humanos cuenta con un proceso continuo y

sistemático, ordenado que se basa desde la selección o reclutamiento de las
personas, la planificación de los recursos humanos, el mantenimiento de los
mismos a través de ciertos beneficios o prestaciones, su desarrollo a través de
capacitaciones en búsqueda de la excelencia laboral, y el control de las personas ,
que se encargarán de medir si las metas fueron alcanzadas o no, y que alcances o
 38

soluciones la gerencia propone ; todas ellas con la finalidad de potencializar el

desarrollo de las personas y también el desarrollo organizacional.

De esta manera podemos ver que la gestión de recursos humanos, en

general ha variado según los cambios sociales en la economía a nivel mundial. En la
actualidad las organizaciones se enfocan en buscar gestores con habilidades
directivas capaces de administrar no sobre las personas, sino con las personas,
considerando al capital humano como ente activo de toda organización, donde las
medidas de gestión tienen la finalidad de no solo captar al personal, sino también
se preocupa en mantenerlas y desarrollarlas, para así alcanzar los objetivos
organizacionales, ya que el recurso humano es el capital más importante de toda
organización por su alto grado de competitividad.

Dimensiones de la variable Gestión de recursos humanos

Para fines de la investigación según la gestión de recursos humanos, se tomó en

cuenta, en primer lugar la dimensión del mantenimiento de las personas planteado
por Chiavenato (2000).

Dimensión 1: Mantenimiento de las personas

Para Chiavenato (2000), sostuvo que el mantenimiento de las personas, se basa en

lo siguiente:

Es el conjunto de medidas para empleo de los recursos humanos de

manera adecuada en una determinada organización. El mantenimiento
de los recursos humanos comprende una serie de atenciones
especiales, entre los que sobresalen los planes de beneficios sociales,
higiene y seguridad en el trabajo, etc. (p.398)
 39

Para Chiavenato, una organización no solo convoca, selecciona, recluta y

capta a su personal para lograr sus objetivos organizacionales, sino también se
preocupa por mantenerlas y desarrollarlas, ya que recurso humano es el
componente activo , así como el ente intelectual de toda organización; y estas
medidas de mantenimiento implica brindarles ciertas prestaciones o beneficios
sociales como legales, recreativos, supletorios, así como también higiene y
seguridad laboral que ayudaran a mantener la fuerza laboral

Según Werther y Davis (2008), sobre el mantenimiento de las personas

sostuvo lo siguiente:

El conjunto de aportaciones que reciben los empleados de una

empresa, a través de compensaciones, pero el termino compensación
abarca mucho más, que los pagos efectuados en la forma de sueldo y
salarios. La compensación incluye los incentivos que motivan al
personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la
productividad. (p.339)

Las medidas de mantenimiento no solo se basan en recompensar

directamente mediante salarios o indirectamente mediante servicios sociales o de
seguridad al personal, cubriendo sus necesidades a través de la prestación de
dichos servicios, sino también tiene por objetivo motivar e incentivar el buen
desempeño laboral del personal por la compensación de sus servicios.

Para Werther y Davis (2008), hace mención: “es primordial que la jefatura del
departamento de recursos humanos, comprenda la importancia de la función que
presenta la compensación y la protección, y así mismo su aplicación de manera
oportuna, justa y productiva a todos las personas que laboran en una organización ”
(p.339). Para el autor, las organizaciones se deben de concientizar para el logro de
los objetivos del mantenimiento de las personas, comprendiendo que a través de las
 40

prestaciones se ayudará a incentivar al personal, para así lograr un buen

desempeño laboral.

Según Mondy y Noe (2005), refirió lo siguiente:

El mantenimiento de las personas, es el conjunto de prestaciones, la

mayoría de las organizaciones reconoce que tiene una responsabilidad
con sus empleados de proporcionar seguros y otros programas de
salud, seguridad, protección y bienestar general. Estos programas
denominados prestadores, incluyen todas las remuneraciones
económicas que los empleados generalmente reciben en forma
indirecta. Por lo general el empleado no recibe este dinero, pero en
forma indirecta si obtiene el beneficio. (p.324)

Toda persona que labora en una empresa percibe este beneficio usualmente
de manera indirecta, el mantenimiento de las personas, sirven para cubrir ciertas
necesidades de los empleados, que serán percibidas de manera indirecta. Además
ponen en hincapié que toda organización tiene la responsabilidad de brindar estas
prestaciones a los empleados, a través de programas como por ejemplo recreación,
protección y bienestar general.

De esta manera el mantenimiento de las personas son las medidas de gestión

de una organización para el cuidado de su personal y tienen como objetivo cubrir
ciertas necesidades de las personas que van de desde las básicas, hasta las de
seguridad, reconocimiento y autorrealización. Estas medidas se enfocan en las
prestaciones económicas y sobre todo sociales que se le brinda al personal, y
también las de higiene y seguridad en el ámbito laboral, para que el personal
pueda desenvolverse adecuadamente y desarrollar competencias con excelencia.
 41

Los indicadores del mantenimiento de las personas que fueron estudiados en

la presente investigación, se basan en las propuestas según Chiavenato, las cuales
son: Prestaciones sociales e higiene y seguridad laboral.

Beneficios sociales

Según Chiavenato (2000), de los beneficios sociales, sostuvo lo siguiente:

Los beneficios sociales son aquellas prestaciones que las empresas

ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios
son elementos indispensables para el mantenimiento de la
productividad laboral dentro de un nivel satisfactorio. (p.459)

Para Chiavenato dentro de las medidas de gestión de toda organización está

el mantenimiento de su personal a través de prestaciones o facilidades que toda
organización brinda a sus trabajadores. Estas medidas tienen la finalidad de
mantener a su personal y comprenden ciertas comodidades o ámbitos que ofrece la
organización a su personal, para que de esta forma el personal trabaje en un
adecuado ámbito laboral. Estos beneficios sociales constituyen ciertos costos
adicionales que la organización las financia de diferentes maneras con el objetivo de
mantener a su personal y así en un futuro lograr el desarrollo personal y
organizacional. Esto a la vez, se verá reflejado en un buen desempeño laboral del
personal dentro de su organización.

Según Werther y Davis (2008), definieron sobre las prestaciones y servicios

de las personas, lo siguiente:

La compensación son beneficios que se le brinda al empleado y

comprende más que sueldos, salarios, bonos e incentivos; estas se
extienden a áreas no monetarias. Entre las más comunes se cuentan
 42

los seguros, actividades recreativas y de deporte, beneficios por

nacimiento de un hijo y otros beneficios sociales como servicios de
cafetería o comedor, guarderías (p.387)

Según los autores Werther y Davis, las prestaciones son beneficios que
también se basan en otorgar al personal áreas no financieras, como programas
asistenciales, programas recreativos y programas supletorios, todos ellos con el
objetivo de abastecer las necesidades del personal en forma integral. Toda empresa
tiene la responsabilidad de cubrirlas, para que el personal que labore en dicha
empresa se sienta atraído e incentivado a seguir laborando en ella, y así fortalezca
su desarrollo personal.

Según Werther y Davis (2008), los beneficios o prestaciones, hacen que las
organizaciones modernas, a través de sus beneficios que otorga a su personal, no
solo se encargara de atraer a los mismos, sino también los beneficios son
considerados como medidas de estrategia, para que los trabajadores no renuncien a
sus puestos laborales y de esta manera también se logre disminuir la rotación del
personal.

Para el Minsa (1999), las prestaciones sociales las definió como:” es el

conjunto de beneficios sociales, que tiene la finalidad desarrollar actividades
orientadas a reforzar la integración y armonía del personal que labora en dicha
organización.” (p.44). El bienestar social es uno de los indicadores para el
mantenimiento del personal, y sirve para el futuro desarrollo de las mismas. Estas se
orientan al crecimiento integral de toda la organización.

Para el Minsa (1999), el bienestar social son el conjunto de beneficios o

prestaciones integrales que se le brinda al trabajador, para cubrir sus necesidades,
teniendo en cuenta que las personas son seres holísticos e integrales, donde se
tiene que abarcar aspectos físicos, psicológicos, sociales y espirituales
 43

Para Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), las prestaciones sociales se

refieren a retribuciones indirectas: “las retribuciones indirectas se definen como las
gratificaciones o beneficios que brinda la organización a sus trabajadores por formar
parte y participar en ella”. (p.311) En las organizaciones modernas se emplean
varios sinónimos sobre prestaciones sociales, teniendo como finalidad satisfacer las
necesidades de manera indirecta al personal, esta es responsabilidad de toda
organización ya que el empleado forma parte activa de la misma.

Toda organización retribuye a su personal mediante prestaciones o beneficios

para cubrir las necesidades que favorezcan del desarrollo personal de cada uno de
los integrantes de la organización. En la mayoría de casos estos beneficios sociales
son percibidos de manera indirecta, ya que no son visibles en dinero, se dice que las
personas no se dan cuenta que existen estos beneficios, sino cuando recién las van
a utilizar, ya que estos beneficios no son aportados de manera directa al personal
como los beneficios monetarios, sino de manera indirecta.

Objetivos de los beneficios sociales

Para Chiavenato (2000), sostuvo que los beneficios sociales tienen como objetivo:
“atraer a las personas a la organización y que estas participen activamente en ella,
en función del cargo, el salario, las oportunidades, clima organizacional, y también
en función de las expectativas de servicios y beneficios sociales que podrían
disfrutar”. (p.472).. Las prestaciones sociales tiene el objetivo de incentivar a que las
personas trabajen en un óptimo clima o ámbito labora,l donde puedan planificar
estrategias y plantear metas hacia el futuro, con el objetivo de que se
desenvuelvan en sus tareas y alcancen su desarrollo personal y organizacional.

Los objetivos de las prestaciones sociales según Werther y Davis (2008),

hicieron mención lo siguiente: “los empleados siempre buscan que las
organizaciones les dé un buen paquete de prestaciones y servicios por varias
razones, entre las que se cuentan acceso a servicios médicos y sociales pagados
 44

por la empresa (p.389). Cada integrante de la organización tiene la intención de

quedarse laborando en la empresa, según el alcance de los beneficios que pretende
obtener, con la finalidad que contribuyan a satisfacer sus necesidades y lograr en un
futuro su desarrollo personal.

Los beneficios sociales son ciertos beneficios que toda organización debe
brindar a su trabajador. Como ente integral, toda persona en su centro de trabajo
tiene el derecho a recibir beneficios sociales como recreativos, asistenciales, entre
otros; que satisfagan las necesidades de los mismos. Todos estos el objetivo de
mantener al personal y así poderlas desarrollarlas en un futuro.

Tipos de Beneficios sociales

Existen tres tipos de beneficios sociales, según Chiavenato (2000), las cuales son
los siguientes:

Las legales (exigidos como vacaciones según ley, salario por

maternidad, horas extras de trabajo), asistenciales (servicios que tiene
la finalidad de proporcionar al trabajador condiciones de seguridad y en
casos de emergencias asistencia médica por enfermedad o accidente
laboral). Recreativos (brindan condiciones de descanso, diversión,
recreación, higiene mental como centros o asociaciones recreativas,
áreas de descanso, paseos, etc.) Supletorios (brindan ciertas
facilidades, comodidades y utilidades para mejorar la calidad de vida
del personal, como comedor para los trabajadores, estacionamiento,
agencia bancaria, etc.). (p.464)

Los beneficios son de índole legal, recreativa y supletoria. Los beneficios

sociales son las prestaciones que la organización brinda a su personal y que son de
carácter obligatorio, ya que están estipulados en la ley del trabajador como por
ejemplo las vacaciones, honorarios, beneficios por maternidad, entre otros. Los
 45

beneficios recreativos son eventualmente otorgados a los trabajadores y tienen la

finalidad satisfacer las necesidades recreativas del personal, como por ejemplo
brindar centros o lugares de recreación a los trabajadores, donde puedan
desenvolverse y así potencializar el desarrollo de ciertas habilidades interpersonales
entre los trabajadores. Los supletorios son beneficios que se brindan al personal y
se basan en ciertas comodidades, como por ejemplo confort, lugar de descanso,
comedor, entre otros.

Higiene y seguridad en el trabajo

Según Chiavenato (2000), sostuvo que la higiene y seguridad:”se define como dos
actividades estrechamente relacionadas, orientadas a brindar condiciones
personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados”. (p.478). Para Chiavenato la higiene y seguridad constituyen dos
condiciones laborales que son primordiales, orientadas a mantener a las personas,
para así desarrollarlas en un futuro, brindándoles un adecuado ambiente laboral
fuera de riesgos y peligros que pongan en riesgo la vida de las personas. Estas dos
medidas de gestión de higiene y seguridad se encuentran estrechamente
relacionadas, ya que tienen la finalidad de obtener una adecuada condición de salud
de los trabajadores.

Según Werther y Davis (2008) sostuvieron que la seguridad e higiene: “se

define como acciones de gestión que se le brinda al personal para que cuente con
ciertas medidas de protección y seguridad , pues es una manera de garantizar la
salud de los empleados, para que así se cuente con una fuerza de trabajo estable,
bien motivada, y productiva.(p.411) . La fuerza laboral es el pilar activo para el
desarrollo de la organización, de este modo que toda empresa debe mantener las
medidas de gestión que garanticen la seguridad e integridad de cada integrante de
la organización, así como tomar medidas para ofrecer un ambiente laboral saludable
a sus empleados.
 46

Sobre seguridad física e higiene, Werther y Davis (2008), hacen mención que
es de responsabilidad de la gestión de recursos humanos, no solo reclutar al
personal sino también mantenerlas a través del ofrecimiento de ámbitos laborales
saludables y seguridad de cada uno de los integrantes de la organización, con la
finalidad de otorgar bienestar e integridad física y mental de los trabajadores. Es de
responsabilidad de la gestión mantener estas medidas de manera activa para su
óptimo cumplimiento.

Según el Minsa (1999) sostuvo que la seguridad e higiene laboral son

medidas de gestión en cuanto a la prevención y control de riesgos que puedan
afectar la integridad y vida de los trabajadores, con el objetivo de brindarles
ambientes de trabajo adecuados fuera de peligros. Los gerentes son los que
ejecutan las medias de gestión de los recursos humanos, puesto que son los únicos
responsables en mantener el control registro de los incidentes como accidentes
laborales, así como de desarrollar las prácticas que promueven la seguridad y salud
en el trabajo, a todos los trabajadores, sin excepción de nadie.

Seguridad y la prevención de riesgos, según los autores Dolan, Valle,

Jackson, Schuler (2007), sostuvieron lo siguiente:

Son políticas o medidas de seguridad y prevención de riesgo que

ofrece toda empresa y que se encuentran estrechamente relacionadas.
Los directivos de los recursos humanos,, tienen el deber de desarrollar
políticas y prácticas preventivas para el control de riesgos. El
establecimiento de estas políticas preventivas incluye varias etapas,
entre las cuales se encuentra el análisis de los factores que
condicionan los riesgos laborales. (p.333).

Las medidas de gestión se caracterizan por ser preventivas según al análisis

e investigaciones de los informes de incidentes que se presentan en la organización.
Los gerentes son los responsables de tomar estar medidas como prioridad para
 47

asegurar la integridad física y mental de cada uno de los integrantes de la

organización a través de no solo medidas o políticas de seguridad frente a un
incidente , sino también a posibles riesgos que puedan existir en el ámbito de trabajo
donde labora dicho empleado.

Para fines de la investigación según la gestión de recursos humanos, se tomó

en cuenta, en segundo lugar la dimensión del desarrollo de las personas planteado
por Chiavenato (2000).

Dimensión 2: Desarrollo de las personas

Para Chiavenato (2000), sostuvo que el desarrollo de las personas se definen como:

Es el conjunto de actividades de entrenamiento o capacitaciones para

el alcance del desarrollo individual y desarrollo organizacional. En las
empresas, las personas son el único componente vivo e inteligente, por
su carácter eminentemente dinámico y por su increíble potencial de
desarrollo. Las personas tienen un gran coeficiente para aprender
habilidades, captar información, adquirir conocimientos, modificar
actitudes y conductas, así como desarrollar conceptos y abstracciones.
(p. 548)

Dentro del proceso de desarrollo de las personas se destacan ciertas

actividades o medidas de gestión para el desarrollo de personal, la cual pretende
lograr la potencializacion integral de las personas, ya sea a nivel personal y
organizacional, puesto que las personas son el ente más importante de toda
organización, con la finalidad de que sean más productivos, creativos e
innovadores, y que contribuyan a una mejora en la dicha organización .
 48

Para Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), sobre la dimensión desarrollo de

las personas, sostuvieron los siguiente

El desarrollo de las personas se define como ciertas medidas de

gestión que toman los gerentes, y que pretenden aumentar la
formación y el desarrollo de su personal, para ello se deberán hacer un
análisis de las principales necesidades que se busca alcanzar, además
de crear políticas o programas y por ultimo evaluar cómo va el proceso
de aprendizaje de cada uno de los integrantes de la organización, para
su futuro desarrollo. (p.193)

Las organizaciones modernas, cada vez convocan más y seleccionan a

personal competitivo, que esté involucrado con la empresa, para el alcance de sus
objetivos organizacionales. Es por ello que la formación y el desarrollo del personal
es una medida de gestión de prioridad, que se toma no solo de la gerencia , sino
también de la concientización de cada uno de los integrantes de la organización,
para el desarrollo personal y el alcance del desarrollo organizacional.

Según Werther y Davis (2008, p.253), sostuvieron que las diferencias entre
capacitación y desarrollo se basan en lo siguiente:
 49

Tabla1
Diferencias entre capacitación y entrenamiento
Capacitación Desarrollo

Responde a Como hacer Que hacer, que dirigir

Actividad sistemática y
programada que busca prepara
Educación que busca el
Definición al trabajador para que
crecimiento profesional
desempeñe sus funciones
asignadas

Acrecentar actitudes de una

Integrar al personal al proceso
Objetivo determinada filosofía
productivo
organizacional.

Plazo Corto plazo Largo plazo

Aprendizaje integral con miras

Tipo de educación Perfeccionamiento técnico
al desempeño fututo

Nota: Tomado de William B. Werther y Keith Davis (2008, p.253)

Las diferencias entre capacitación y desarrollo de las personas, según

Werther y Davis (2008), radica en lo que se quiere responder, que objetivos se
quieren alcanzar, el plazo para alcanzar estas metas, el ámbito para la ejecución de
las tareas, entre otros. En el proceso de la gestión de recursos humanos, se requiere
que este personal que recién ingresa a un centro laboral, no solo muestre sus
valores como por ejemplo: la responsabilidad en el correcto avance de sus tareas,
sino también se requiere que desarrolle competencias como habilidades, actitudes y
destrezas que afiancen su desempeño laboral, para así desarrollarse y
desenvolverse óptimamente en su entorno laboral.

Gómez, Balkin, Cardy (2008), definieron sobre desarrollo de las personas lo

siguiente: “como los términos de formación y el desarrollo individual propiamente
dicho, estos dos términos no son sinónimos, pero se relacionan entre sí” (p.299). La
diferencia radica en lo que quieren alcanzar, mientras que la formación pretende
ampliar los conocimientos de cada integrante de la organización, el desarrollo
pretende potencializar ciertas competencias que la organización necesitara para su
 50

futuro desarrollo, y de esta manera alcanzar no solo el desarrollo personal sino

también organizacional de dicha empresa.

La formación está estrechamente relacionada a la corrección de deficiencias

que ayudaran a corregir el rendimiento de los trabajadores en un determinado
puesto de trabajo. En cambio el desarrollo es la medida de gestión que toma la
organización para que sus trabajadores adquieran competencias hacia el futuro y
logren el desarrollo personal y organizacional en una determinada institución.

Según los autores Gómez, Balkin, Cardy (2008), sostuvieron que las
diferencias entre formación y desarrollo se caracterizan por:

Tabla2
Diferencias entre formación y entrenamiento
Formación Desarrollo

Presta atención El trabajo actual El trabajo actual y el futuro

Ámbito Individuo Grupo u organización

Marco temporal Inmediato Largo plazo
Resolver déficit actuales de Preparar para las futuras de
Objetivo
habilidades demandas laborales
Nota: Tomado de Gómez, Balkin, Cardy (2008, p.299)

Las diferencias entre formación y desarrollo de las personas, según los

Gómez, Balkin, Cardy (2008) radica, en lo que se quiere prestar atención, el ámbito
de trabajo, el plazo para alcanzar las metas, y los objetivos que se pretenden
alcanzar.

Según Chiavenato (2009) las capacitaciones y desarrollo son procesos de

aprendizaje. Para el autor los términos de capacitación y el desarrollo se diferencia
en el tiempo para que alcancen sus objetivos. La capacitación tiene una inclinación
en el presente y en el alcance de la gama de conocimientos para un buen
desempeño laboral en un puesto de trabajo determinado, mientras que el desarrollo
 51

tiene como objetivo afinar ciertas competencias que la organización necesita de sus
trabajadores, para su desarrollo en el futuro y también el alcance de sus objetivos
organizacionales.

Mediante el aprendizaje que se da a través de continuas capacitaciones o

entrenamientos, las personas logran desarrollar ciertas competencias laborales
como el desarrollo de nuevos conocimientos, nuevas habilidades, nuevas actitudes y
buen juicio para resolver los problemas personales y organizacionales.

De esta manera se define que las medidas de gestión en cuanto al desarrollo

de las personas se basan desde el aprendizaje que se adquiere de manera continua
e individual a corto plazo, hasta como las personas puedan desarrollarse y alcanzar
un nivel de abstracción, es decir desarrollar ideas y conceptos acerca de la
organización, con la finalidad de obtener un alto grado de desarrollo personal y
organizacional. Así mismo se desea de que todos los integrantes de la organización
puedan someterse a cambios y que se adapten a las expectativas que la sociedad
requiere.

Los indicadores del desarrollo de las personas que fueron estudiados en la

presente investigación, se basan en las propuestas según Chiavenato, las cuales
son: entrenamiento o capacitación, desarrollo de personal

Entrenamiento o capacitación

Según Chiavenato (2000), el entrenamiento, mencionó lo siguiente:

El entrenamiento es un proceso de aprendizaje de corto plazo, aplicado

de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de
 52

informaciones específicas relativos al trabajo, actitudes frente a

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. (p.557)

El entrenamiento es un proceso gradual y continuo que se da a corto plazo a

través de transferencia de conocimientos e informaciones específicas en relación a
un determinado puesto de trabajo asignado , mediante el cual las personas
adquieren conocimientos, actitudes y habilidades, para así desarrollar las tareas que
fueron asignadas y obtener un adecuado desempeño laboral.

Según William B. Werther y Keith Davis (2008), según la capacitación,

expresan lo siguiente: “La capacitación es el desarrollo de habilidades técnicas,
operativas y administrativas para todos los niveles del personal, auxilia a los
miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual”. (p.252). La
capacitación, es la adquisición sistemática y estructurada de ciertos conocimientos,
competencias, habilidades y actitudes de un puesto determinado de trabajo, en corto
plazo, que ayudan a que la persona logre desarrollarse y de esta manera ofrecer
un óptimo desenvolviendo y desempeño laboral, todas ellas con el propósito de
potencializar el desarrollo personal y también el organizacional en un futuro
determinado.

Según los autores Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), sobre formación o
capacitación, define que es un proceso de aprendizaje de corto plazo, que se dirige
a que la organización proporcione un cuerpo de conocimientos hacia tareas
específicas para mejorar el desempeño laboral del trabajador; en cambio el
desarrollo hace referencia al grado de adquisición de habilidades para un
crecimiento futuro. Tanto la capacitación o formación y el desarrollo de las personas
ayudan al desarrollo organizacional de una determinada institución. Sin la presencia
de la formación de cada uno de los integrantes de la organización, no se podrá
alcanzar los objetivos organizacionales.
 53

Elementos de la capacitación

Los siguientes elementos para el proceso del entrenamiento o capacitación son:

Transmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo de actitudes, y
desarrollo de conceptos, según Chiavenato (2000), mencionó lo siguiente:

Transmisión de información: Distribuir un cuerpo de conocimientos a

los trabajadores. A menudo la información es referente al trabajo.
Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y
conocimientos relacionados con el desempeño del cargo actual o o
futuro. Desarrollo de actitudes: En general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los
trabajadores, como por ejemplo: el aumento de la motivación,
desarrollo de la sensibilidad, la empatía, etc. Desarrollo de conceptos:
está dirigido a elevar el nivel de abstracción, es decir desarrollar ideas
y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales
y amplios. (p.558)

La transmisión de la información, el desarrollo de habilidades y desarrollo de

actitudes, y desarrollo de conceptos, constituyen los indicadores para medir el
entrenamiento. La transmisión de la información se relaciona con la distribución de
un cuerpo de conocimientos presentes que se adquiere sobre una tarea específica
en relación al puesto de trabajo actual. El desarrollo de las habilidades se relacionan
con el conjunto de destrezas adquiridas en el cargo actual proyectados hacia el
futuro, y el desarrollo de actitudes se relacionan con el cambio de comportamientos
proyectadas hacia actitudes positivas. El desarrollo de conceptos se relaciona sobre
el grado de compromiso e identificación que el trabajador presenta dentro de la
organización. Todos ellos se relacionan entre sí, y cada uno de ellos es considerado
para el entrenamiento de las personas y el logro del desarrollo organizacional.
 54

Desarrollo de personal

Según Chiavenato (2009), sobre el desarrollo de personal, sostuvo lo siguiente :

Un proceso de aprendizaje o educación orientado hacia el futuro. Por

educación nos referimos a actividades de desarrollo personal
vinculadas con los procesos más profundos de formación de la
personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender e
interpretar el conocimiento, que con la repartición de un conjunto de
datos e informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras. El
desarrollo de las personas está más enfocado hacia el crecimiento
personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura, y no se fija
solo en el puesto actual (p.414)

El desarrollo de personal se relaciona con un sistema de aprendizaje continuo

dirigido hacia el futuro. El desarrollo de las personas no solo se basa en adquirir un
cuerpo de conocimientos de una determinada tarea asignada en un puesto de
trabajo, sino también ayuda a la comprensión de procesos más profundos que
ayudan al crecimiento personal y laboral del empleado orientados hacia un futuro; es
por ello que el desarrollo de las personas se caracteriza por tener una visión hacia el
futuro y ayudan a cada integrante de la organización a interiorizarse con los
objetivos organizacionales.

Según Chiavenato (2009), desarrollo de carreras, define como un proceso

continuo de aprendizaje, que tiene la finalidad de potencializar las competencias a
aquellas personas que tienen inclinación o tendencias a ocupar puestos de más alto
nivel de responsabilidad de acuerdo a su perfil profesional. Para esto las medidas de
gestión encargados por los gerentes de recursos humanos, ponen en hincapié la
programación y planificación para la capacitación y desarrollo continuo del personal,
así como la evaluación del su desempeño laboral. El desarrollo de carreras está
estrechamente vinculado con el crecimiento profesional de los trabajadores. A lo
 55

largo de los años, el empelado adquiere un cuerpo de conocimientos, destrezas y

habilidades que enriquecen su crecimiento personal y profesional, haciendo de este
un personal más competente, y por ende la organización toma las medidas de
gestión de distribuir a su personal en relación a la ocupación de puesto de trabajo
que desempeña

Según Minsa (1999), sobre el desarrollo de personal, mencionó lo siguiente:

El desarrollo de las personas, es un proceso constante, ordenado e

integral que incluye el desarrollo de los aspectos profesionales,
personales y laborales, de los recursos humanos de una organización,
constituyéndose en una de las funciones más importantes que deben
responder las unidades responsables de los recursos humanos en el
marco de una planificación a largo plazo, la que debe ser una
responsabilidad compartida con todos los directivos o jefes de
establecimientos de salud. (p.143)

La tarea de recursos humanos es asumir con responsabilidad, la importancia

que cuenta el desarrollar al potencial humano, puesto que es el recurso más valioso,
activo e intelectual de toda organización. El desarrollo de personal según Minsa,
tiene la finalidad de desarrollar continuamente competencias a largo plazo a nivel
profesional, personal y laboral, cuyo objetivo se verán plasmados cuando la empresa
logre alcanzar sus objetivos organizacionales, ya que se valoró como primera acción
el desarrollo de su personal a nivel integral.

Según el Minsa (1999), sobre el desarrollo del aspecto profesional, sostuvo

como el desarrollo de habilidades y conocimientos, que se logrará obteniendo ciertas
competencias, que ayudaran a desarrollarse a nivel profesional, a cada integrante de
la organización antes y durante su desempeño en ella.
 56

Desarrollo profesional, según el Minsa (1999), también mencionó que para el

desarrollo profesional toda organización tiene el deber de no solamente reclutar o
contratar a más personal, sino también tomar medidas de gestión para mantenerlas
y desarrollarlas, mediante su constante entrenamiento yo capacitación, según los
requerimientos de las organizaciones modernas a través de un constante
aprendizaje, ya que el recurso humano es el órgano vital por ser el ente intelectual y
competitivo de toda organización.

Para el Minsa (1999), sobre el desarrollo del aspecto personal, sostuvo lo

siguiente:
El desarrollo intelectual de competencia técnica a través de programas
de capacitación y entrenamiento, el aspecto emocional, desarrollando
programas que permitan el equilibro de las demandas de la
organización y de las demandas de su hogar, el desarrollo físico a
través de programas de competencia física que permitan reducir las
presiones y el estrés propios del trabajo. (p.143)

El desarrollo del aspecto personal, se entiende que no solo se basa en la

capacitación o entrenamiento de conocimientos, habilidades y destrezas en una
determinada tarea en la organización, sino como la empresa logra planificar ciertos
programas de ayuda que permitirán desarrollar competencias laborales, físicas y
mentales a su personal que labora en ella, es decir tomar a la persona como un ser
holístico para cubrir todas sus necesidades y de esta manera desarrollarlas.

Según Minsa (1999), el desarrollo personal está estrechamente vinculado con

la motivación, como medida de gestión para el mantenimiento y desarrollo de las
personas. Toda organización debe plantear un programa para que fortalezca el
grado de motivación de su personal, ya que de esta dependerá el desarrollo del
potencial humano y por consiguiente el desarrollo organizacional. Toda organización
pone en hincapié la planificación de ciertos programas de motivación para su
 57

personal, con la finalidad de incentivar el desarrollo personal de cada integrante de

la organización.

Según Minsa (1999), sobre el desarrollo laboral sostuvo que: “las relaciones
de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades,
atribuciones y funciones que debe asumir el personal. También se refiere a la
producción y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y calidad del
servicio” (p.143). Según el autor el desarrollo laboral, se inclina a valorar términos de
como el personal a desarrollado competencias para que logre potencializar su
rendimiento laboral, y las relaciones que existen entre ellas.

Sobre el desarrollo laboral, según el Minsa (1999), sostuvo como un proceso

de aprendizaje que se logra mediante un programa efectivo para enfrentar
adecuadamente, diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas. El desarrollo laboral se considera como una meta que se
propone toda organización, ya que no solo tiene la finalidad de desarrollar ciertas
competencias en los trabajadores, sino también el desarrollo organizacional de toda
la institución, para esto es de importancia crear como medidas de gestión ciertos
programas que potencialicen del desarrollo laboral de las personas y de esta manera
lograr un desarrollo organizacional.

Según Werther y Davis (2008), sobre el desarrollo de las personas, sostuvo

como el proceso de aprendizaje que se da a largo plazo, la capacitación y el
desarrollo de las personas son dos términos distintos porque varían en el tiempo,
pero se relacionan entre sí, ya que a través de la capacitación, que es un proceso
continuo para la adquisición de conocimientos y habilidades de un puesto de trabajo,
se logre potencializar el desarrollo personal. El desarrollo se proyecta a la
adquisición de competencias hacia un futuro determinado con la finalidad de lograr
el desarrollo organizacional.
 58

Para Werther y Davis (2008), sostuvo que: “el desarrollo del capital humano
es un método efectivo para enfrentar los desafíos del área, entre los cuales se
incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y
técnicos, y la tasa de rotación de los empleados (p.271). El desarrollo de personal,
es un fruto de la planeación de las capacitaciones continuas, este comprende los
aspectos en que cada integrante de la organización enriquezca y mejora sus
competencias para lograr objetivos organizacionales.

Sobre el desarrollo de la carrera profesional, según Gómez, Balkin, Cardy

(2008), sostuvo como el alcance de los conocimientos a lo largo de la carrera
profesional, en un determinado puesto de trabajo. El objetivo de toda organización
es tener personal altamente competente. Mientras que la formación tiene como
objetivo desarrollar al personal más competente en una determinada tarea, para
mejorar su desempeño personal en el presente, el desarrollo de carreras es
conseguir que cada trabajador desempeñe un papel más enriquecedor para su
desenvolvimiento laboral con miras hacia el futuro, ya que en toda organización la
fuente vital, es el recurso humano.

Para fines de la investigación según la gestión de recursos humanos, se tomó

en cuenta, en tercer lugar la dimensión del control de las personas planteado por
Chiavenato (2000).

Dimensión 3: Control de las personas

Para Chiavenato (2000), sobre el control de las personas sostuvo lo siguiente: “como
el manejo de las personas, para tratar de asegurar que los diversos elementos de la
organización marchen de acuerdo con lo planificado. Si los elementos no trabajan
bien y al mismo ritmo, la empresa deja de funcionar con eficiencia.” (p.618). Esto
quiere decir que el control de las personas se encarga de evaluar todas las tareas
que fueron planteadas y verificar cuanto de rendimiento obtuvieron, si las personas
 59

presentan un bajo rendimiento, esto significa que la organización también presentará

un sistema ineficiente para el alcance de sus objetivos.

Es importante mencionar que el sistema de control forma parte del proceso

administrativo, seguido de la planificación, organización y dirección, de las personas.
Lo que hace las medidas de control de las personas, es determinar que tanto fue
eficiente los procesos administrativos, para potencializar el rendimiento de las
personas, con la finalidad de corregir deficiencias que impidan lograr cumplir las
metas organizacionales.

Según Werther y Davis (2008), sobre la dimensión del control del capital
humano, sostuvo como:”un proceso de evaluación de los subsistemas de una
empresa, para garantizar que cada uno de ellos se integren entre sí, y lograr un
enfoque equitativo , dedicado al suministro de diversos servicios para la
organización”. (p.491). Las medidas de gestión del control de los departamentos de
recursos humanos, forman parte del proceso administrativo, pero con la finalidad de
no solo evaluar el rendimiento laboral, si se cumplió o no con los estándares
establecidos; sino también de evaluar todos los procesos administrativos, para
brindar la integración de cada uno de ellos , con el objetivo de que se logren los
objetivos organizacionales.

Para Werther y Davis (2008) sostuvo lo siguiente: “en el control de las

personas se evalúan todas las actividades que las personas realizan en una
organización, con el propósito de enriquecerlas “. (p.492). El control de las personas
proporciona a los gestores de una empresa la retroalimentación sobre las funciones
de las personas, y pone a disposición información sobre el desempeño de los
gerentes, si están verdaderamente cumpliendo con sus tareas y responsabilidades,
es por ello que el control de las personas constituyen medidas para evaluar si estas
actividades contribuyen para el alcance de los objetivos organizacionales.
 60

Para Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), sobre la dimensión el control de

las personas, sostuvieron los siguiente

Se trata del análisis de las diferentes tareas de los gestores, con la

finalidad de determinar si las medidas y políticas se están aplicando y
cumpliendo como debe ser. Se ponen énfasis al análisis de los
registros existentes, tales como los presupuestos y las asignaciones de
las personas , las quejas, cantidad y calidad de programas de
formación y entrenamiento y los datos de los resultados de la
evaluación del desempeño laboral.(p.468)

Al respecto en el control de las personas, por ser una de las etapas de la

gestión de las personas, tienen como objetivo analizar y evaluar si los gestores
están cumpliendo con la ejecución de las medidas o políticas , para lograr un
equilibrio entre todos los integrantes de la organización , si se están alcanzando las
tareas programadas , verificar cuanto fue el desempeño obtenido y qué medidas se
están aplicando para el mejoramiento del mismo.

Según Munch (2006), el control administrativo de las personas implica las

siguientes etapas: establecimiento de estándares, medición de resultados,
corrección y retroalimentación”. (p.172). De esta manera se logra medir si se
cumplieron con los objetivos deseados y en casos de que exista alguna deficiencia o
desviación que no es deseada, corregirlos a tiempo para optimizar los resultados
esperados.

Los indicadores del control de las personas que fueron estudiados en la presente
investigación, se basan en las propuestas según Chiavenato, las cuales son:
sistema de información y auditoria de personas
 61

Sistema de información

Según Chiavenato (2000), el sistema de información se define como: “un elemento

para el control de las personas y se caracterizan por ser de dos sentidos:
ascendente y descendente. La descendente información, lleva órdenes, mandatos y
orientaciones para los empleados. La ascendente información, lleva informaciones,
noticias de eventos, resultados y retroalimentación”. (p.626). Es decir mediante estas
dos maneras de información, no solo se pretende dar conocimientos de órdenes,
reglas al personal, sino también otorgar información sobre los avances del
rendimiento laboral que los trabajadores presentan en su ámbito laboral , para que
sean analizados y resueltos en caso de tener resultados no esperados. En tal
sentido el proceso de control sirve para tomar medidas de gestión para la
retroalimentación.

El sistema de información es una medida de control de las personas, que no

solo se realiza para saber cuáles son los problemas o desviaciones que presenta
una organización, sino también sirve para evaluar las necesidades de cada proceso
administrativo en sus diferentes etapas, con la finalidad de obtener información de
las mismas. Es por ello que se toman decisiones en base a las necesidades de
conocer cómo va la ejecución de cada proceso administrativo, con la finalidad de
lograr el desarrollo organizacional de la empresa.

Según Werther y Davis (2008), mencionaron lo siguiente: “el sistema de

información, es el principal componente del equipo de control de las personas”.
(p.505). Puesto que sin el conocimiento de las necesidades de la organización, las
medidas de gestión no podrá tomar alguna decisión sin saber los resultados, es por
ello que el pilar de toda auditoria de las personas, radica en la información
encontrada en cada uno de los procesos administrativos.

Según Munch (2006), la recolección y análisis de información, sostuvo como:

”una de las etapas más relevantes, ya que de una adecuada información
 62

dependerá una propuesta correcta” (p.178). Es por ello que las grandes decisiones
organizacionales, dependerá de la recolección y el análisis de dichas informaciones
captadas en cada proceso administrativo, con la finalidad de tomar decisiones
correctivas que favorezcan la potencializacion de las competencias de las personas
y de la empresa.

Auditoria de personal

Según Chiavenato (2000), sobre la auditoria de las personas menciono lo siguiente:

La auditoría de personal se define como el análisis de las políticas y

prácticas de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual,
acompañados de sugerencias para mejorarlas. El propósito de la
auditoria de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el
programa, ubicando prácticas y condiciones que son perjudiciales para
la empresa o que no están justificando su costo. (p.654)

De esta manera la auditoria en un proceso de control y análisis para informar

a la empresa sobre el rendimiento de las personas acerca de un determinado
programa, para esto se necesita de estándares o criterios de evaluaciones que se
establecerán previamente y que permitirán analizar los resultados alcanzados. Esta
comparación se somete a correcciones si existe la presencia de defectos que
impidan el óptimo desarrollo de una determinada tarea programada, con la finalidad
que la empresa logre sus objetivos y metas organizacionales.

Según Werther y Davis (2008), sobre el sistema de auditoria sostuvieron

como la clave para saber el estado actual y general de una organización, como por
ejemplo identificar las causas de sus retrasos, de sus avances y también de sus
éxitos. Una auditoria puede realizarse en un servicio determinado o por el contrario
en toda una organización, esto dependerá de lo que se busca encontrar en cada uno
ellos, para así poder identificar y mejorar las desviaciones o puntos críticos de
 63

determinadas áreas de estudio de la organización, en cada uno de los procesos

administrativos, con el objetivo de poderlas mejorar y alcanzar el éxito
organizacional.

Según Munch (2006), sobre la auditoria de las personas, sostuvo lo siguiente:

La auditoría de las personas es la ejecución correcta de las distintas

funciones de la empresa, para comprobar si efectivamente se está
cumpliendo con el programa previsto y los principios en que se basa la
organización, corregir errores, irregularidades o ineficiencias. A través
la auditoria se establecen método de control que permiten evaluar el
cumplimiento de las reglamentaciones y normas adoptadas con el fin
de alcanzar una mayor eficiencia de las áreas, y por ende la
consecución de sus objetivos. (p.178)

Las organizaciones se basan en sistemas de auditoria para estudiar y analizar

la efectividad de los programas con la finalidad de aumentar la productividad de las
personas y con ello el avance de la organización, de esta manera saber cuáles son
los principales defectos y poderlos corregir a tiempo, así como verificar el
cumplimiento de las normas adoptadas, para el alcance de los objetivos
organizacionales y éxito a nivel empresarial.
 64

1.2.2 Bases teóricas sobre Desempeño laboral

Teorías sobre desempeño laboral.

Para la presente investigación se tomaron en cuenta las siguientes teorías

propuestas por los siguientes autores como:

La teoría de las características del trabajo, desarrollada por Richard Hackman

y Greg Oldham

Para Hackman y Oldham (1976, citado por Gomez, Balkin, Cardy , 2008), la teoría
de las características del trabajo se caracterizó por lo siguiente:

Afirma que los empleados presentaran un adecuado desempeño

laboral, dependiendo de las características del trabajo y cuanto más
satisfechos estén con su trabajo. Tales cualidades ayudan a crear las
condiciones que permiten a los trabajadores experimentar estados
psicológicos relacionados con resultados laborales beneficiosos,
incluyendo una gran motivación laboral. La fuerza de esta relación
entre las cualidades del trabajo, estados psicológicos y rendimiento
laboral está determinada por la intensidad de la necesidad de
crecimiento individual del trabajador. (p.73)

El desempeño laboral dependerá de las condiciones o características del

trabajo, estas características contribuirán a crear condiciones que ayudaran a
desempeñar un óptimo desenvolvimiento laboral a cada uno de los integrantes de la
organización. Esta relación que existe entre determinadas características del trabajo
o condiciones laborales y el rendimiento o desempeño laboral dependen de la
necesidad y concientización de cada integrante o trabajador para su crecimiento
individual del empleado.
 65

Para Gomez, Balkin, Cardy (2008), la teoría de las características del trabajo
desarrollada por Richard Hackman y Greg Oldham, proponen cinco características
esenciales del trabajo que activan tres estados psicológicos críticos. Estas
características del trabajo son cinco, una de ellas es la variedad en la cualificación ,
ya que la persona utiliza sus diversas cualidades, habilidades y talentos; otra
característica es la identidad de tarea, el grado en que el trabajador se siente
identificado con el resultado de sus tareas; otra característica es la relevancia de la
tarea, ya sea dentro como de fuera de la organización; la otra es la autonomía, el
grado de libertad , toma de decisiones para realizar un trabajo determinado, y por
último la retroalimentación, cuando la organización ofrece los avances e
informaciones acerca del rendimiento laboral de sus empleados

Para Gomez, Balkin, Cardy (2008), la teoría de las características del trabajo,
describen los tres estados psicológicos críticos que se ven afectados por las
características esenciales del trabajo. Cada característica de trabajo variedad,
identidad de la tarea, relevancia de la tarea, autonomía, retroalimentación están
vinculados o relacionados entre sí y con tres estados psicológicos del trabajo. Estas
son: Significativa experimentada, cuando el trabajo es considera importante para el
trabajador, responsabilidad experimentada, cuando el trabajador es consciente de
los resultados de las tareas encomendadas, y conocimiento de los resultados,
cuando el trabajador sabe o entiende si sus tareas que fueron encomendadas se
realizaron en forma eficaz y eficiente.

La teoría de los dos factores desarrollada por Frederick Herzberg (1968)

Para Herzberg (1968, citado por Gomez, Balkin, Cardy, 2008), la teoría de los dos
factores desarrollada, se caracterizó por lo siguiente

Existen factores del trabajo que están relacionados con el desempeño

laboral de los empleados. De esta manera estos factores del trabajo,
son los que llevan a los empleados a considerar satisfactorios o no a
 66

sus labores que fueron encomendadas en un puesto de trabajo

determinado. (p.71)

Estos factores se dividen en dos grandes grupos, los cuales son los
denominados factores motivadores y los factores de higiene o de mantenimiento.
Estos dos se relacionan entre sí, y tienen la finalidad que proporcionar las
condiciones óptimas de trabajado para satisfacer las necesidades de los
trabajadores. Existen por ejemplo los factores motivadores, las cuales se
caracterizan por ser de naturaleza interna de cada trabajador como por ejemplo las
características del trabajo, reconocimiento, autorrealización, que ayudaran a los
empleados estar suficientemente motivados para realizar todo sus labores con un
buen rendimiento laboral.

Para Gomez, Balkin, Cardy (2008), la teoría de los dos factores desarrollada
por Herzberg, mencionan que las medidas de gestión del departamento de recursos
humanos, se basan en proporcionar factores que potencialicen el desempeño laboral
y por consiguiente lograr una óptima satisfacción laboral en cada uno de los
trabajadores. El otro grupo de factores son los denominados factores de higiene o
mantenimiento, que se encargan de brindar prestaciones o beneficios a cada
trabajador para que estén satisfechos con sus labores que fueron encomendadas;
pero para alcanzar una adecuada motivación, se necesitara más que ofrecer
medidas que ofrezcan beneficios o prestaciones, sino también ofrecer programas
que ayuden a desarrollar los factores motivacionales en cada uno de los integrantes
de la organización.
 67

Variable 2: Desempeño laboral

Definiciones sobre desempeño laboral

Para fines de la investigación se tomó en cuenta en primer lugar las definiciones y

propuestas planteadas por Werther y Davis (2008), quienes definieron como
desempeño laboral lo siguiente:

Es el valor agregado que cada trabajador aporta a la organización, es

decir es la medición del rendimiento laboral. Por estas razones, es
necesario que cada empresa cuente con un sistema formal para medir
el desempeño laboral, donde cada supervisor y directivo revise el
avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas
de trabajo. (p.306)

Es importante según los autores que cada organización evalué el desempeño

de su personal, como un valor agregado que cada integrante de la organización
brinda a la misma, así como estar al tanto de las responsabilidades, competencias y
el alcance de los objetivos o metas que fueron planteados y alcanzados en la
organización, con la finalidad de poder identificar el aporte de cada trabajador a la
institución

Según Robbins (2004), sobre desempeño laboral sostuvo lo siguiente:

Una herramienta que estudia los comportamientos y competencias, con

los resultados que fueron alcanzados en un determinado puesto , para
identifican las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
Las evaluaciones de desempeño sirven como técnica para validar los
programas de selección, capacitación y desarrollo. Del mismo modo,
 68

se determina la eficacia de los programas de capacitación y desarrollo

evaluando el desempeño de los empleados participantes (499)

Para el autor, no solo se limita a señalar que es necesaria una buena actitud
del trabajador, sino que debe haber las condiciones necesarias para que este se
pueda desenvolver eficazmente, y así poder perfeccionar el desarrollo de sus
actividades. La organización en el proceso de evaluación del desempeño laboral
mide las labores del trabajador con los resultados propuestos. Esta evaluación emite
un juicio de valor de cada integrante de la organización, la cual servirá para que toda
organización tome en cuenta las medidas de tomar programas de gestión que
ayuden al desarrollo personal y laboral de las personas.

Para Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), sobre el desempeño laboral

sostuvieron lo siguiente:

Es un procedimiento ordenado, claro que sirve para medir, evaluar el

accionar sobre las actitudes , habilidades , comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, con el fin de determinar en qué
medida es productivo el individuo , y si podrá mejorar su desempeño
en un futuro determinado (p.229)

Para los autores el rendimiento se encarga de la medición de ciertas

características de las personas como labores o responsabilidades que tiene cada
integrante de la organización en el puesto actual de trabajo que ocupa ,
comparándola con los resultados que se obtuvieron de los mismos, con la finalidad
de mejorar la producción del empleado y por consiguiente aumentar su rendimiento

Según Chiavenato (2000) el desempeño laboral es definido como: “el nivel del
comportamiento del evaluado para ser analizado con los objetivos fijados. El
desempeño es una herramienta personal para lograr los objetivos que fueron
planteados.” (p.359). Según el autor el desempeño laboral mide la labor,
 69

responsabilidades y resultados de cada integrante de la organización. El desempeño

constituye una estrategia para alcanzar los objetivos planteados.

Además según Chiavenato (2009), sobre desempeño laboral refirió lo

siguiente:

El desempeño es una valoración ordenada de los comportamientos de

cada individuo en función de las actividades que desempeña en su
puesto, los objetivos y los resultados que se deben alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso
que sirve para juzgar o analizar el valor, y las competencias de los
empelados pero, sobre todo, la aportación que hacen a dicha
organización. (245)

El autor refiere que el desempeño de las personas es toda una combinación

de las cualidades y responsabilidades de las personas, que gracias a ella podrán
cumplir las tareas encomendadas y así lograr la satisfacción laboral de las mismas,
que a la vez dependerán de las medidas de gestión de los recursos humanos. Es
importante mencionar que el desempeño tiene la finalidad de conocer la aportación o
valor agregado que tienen los trabajadores en cada organización.

Según el Minsa (1999), mencionó sobre el desempeño como: “Es el proceso

que consiste en estudiar el desenvolvimiento del personal en el desempeño laboral
de su cargo, con el objetivo de aplicar medidas de capacitación, entrenamiento,
salarios y otros, que brinden elevar y mantener el nivel de competencia de los
trabajadores ”. (p.44).Para el Minsa el desempeño laboral tiene como objetivo aplicar
medidas de gestión que permitan potencializar el desarrollo de las personas a través
de políticas de entrenamiento para potencializar el nivel de competencia laboral de
una determinada organización.
 70

Evaluación del desempeño laboral

El sistema de evaluación del desempeño, según Werther y Davis (2008),

menciona que además de brindar información si el empleado ha logrado alcanzar
sus objetivos institucionales, la evaluación del desempeño nos permite aportar
sugerencias sobre como potencializar el rendimiento laboral de cada uno de los
integrantes de la institución.

Dentro de los requisitos que se consideran para la evaluación del desempeño,

se resalta que deben estar relacionados con las labores o responsabilidades
encomendadas a cada integrante de la organización, y de esta manera sean
sometidos a medición, según los parámetros que se quiera alcanzar.

Por directamente relacionados con el puesto, Werther y Davis (2008),

menciona que la evaluación del desempeño laboral mide los parámetros de
rendimiento laboral según las responsabilidades, labores o competencias que
presenta cada integrante de la organización, esto también dependerá del diseño y
análisis de puesto a que pertenece dicho trabajador; para así compararlas con los
resultados o metas que fueron planteados y luego obtenidos. Esto quiere decir que
la evaluación del desempeño esta netamente relacionada con el rol de labores , que
realiza cada trabajador.

Según Gomez, Balkin, Cardy (2008), sobre la evaluación del desempeño

definieron como la determinación y análisis de los tres factores de trabajo, las cuales
son:

Identificación: Significa analizar qué áreas del trabajo debería

estudiarse. La medición: punto eje del sistema de evaluación, implica
realizar un juicio sobre lo bueno o lo malo del desempeño del
empleado. La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de
evaluación. La evaluación debería ser algo más que el análisis de una
 71

actividad pasada que critica o alaba a los individuos por su

desempeño por ejemplo durante el año anterior. En lugar de ello, la
evaluación debe tener una visión orientada al futuro con respecto de lo
que los individuos pueden hacer, para llegar a alcanzar su potencial en
la empresa (p. 259)

Según la teoría propuesta por los autores la evaluación del desempeño

implica tres grandes fases las cuales son la identificación, la medida del desempeño
y por último la gestión del rendimiento. Con identificación se hace referencia cuando
el administrador analiza el área de trabajo sometido a medición. La medición hace
referencia al grado de emitir un juicio de valor de ciertas características que presenta
el trabajador, así como las labores y los resultados alcanzados y las medidas de
gestión se refiere según el autor que deben adoptar una postura hacia el futuro , con
el objetivo de incrementar el potencial humano y el desarrollo organizacional

Para Chiavenato (2000), la evaluación del desempeño, es un proceso

sistemático, que tiene orden y que se basa en emitir un juicio de valor de las
competencias, las labores y responsabilidades de cada integrante de la organización
en un determinado puesto de trabajo. También se encarga de realizar las diferencias
con las metas o resultados que fueron alcanzadas en un determinado momento.
Este proceso es cambiante y continuo ya que toda organización es distinta y
depende de la cantidad de tareas y las labores que fueron encomendadas a cada
trabajador.

Métodos de evaluación del desempeño laboral:

La autoevaluación del desempeño, según Werther y Davis (2008), mencionaron lo

siguiente:

Una autoevaluación es una herramienta de evaluación muy usada, en

los casos en que el objetivo sea incentivar el desarrollo individual.
 72

Cuando los trabajadores se autoevalúan, es menos probable que se

presenten comportamientos defensivos, lo cual es un factor que
incentiva el desarrollo personal. En algunos casos las
autoevaluaciones se usan para conocer las áreas que necesitan
mejorarse, esta herramienta puede ser de gran uso para la
determinación de objetivos personales a futuro. (p.323)

Según el autor la autoevaluación constituye una técnica para el compromiso y

participación activa de cada integrante de la organización, con la finalidad de que
cada integrante de la organización, distinga cuáles son sus fortalezas y debilidades,
para así analizarlas y mejorarlas alcanzando en un futuro el perfeccionamiento y
desarrollo personal. Pero no solo queda plantearse objetivos individuales, el autor
hace hincapié que el objetivo de las autoevaluaciones es que cada empleado sea
consiente del valor agregado que aporta a la organización para el mejoramiento de
los mismos y de esta manera el alcance del éxito institucional.

Autoevaluaciones según Chiavenato (2000), sostuvo lo siguiente:

Cada una de las persona puede y debe evaluar su desempeño propio

como herramienta para alcanzar sus metas y los resultados deseados,
y de esta manera sus expectativas superarlas. Determinar cuáles son
las necesidades y también las carencias individuales para así mejorar
el desempeño laboral, definir cuáles son las fortalezas y las debilidades
(p.388)

El método de la autoevaluación es muy usado en empresas modernas,

porque no solo se emite un juicio de valor, acerca del rendimiento laboral, sino que
también hace saber a cada integrante de la organización , la necesidad y
responsabilidad de seguir capacitándose, para potencializar su desempeño laboral y
de esta manera lograr el alcance de los objetivos organizacionales.
 73

Sobre evaluación 360, según Werther y Davis (2008), mencionaron lo

siguiente:

Este método de evaluación del desempeño, participan las personas

que tienen contacto de trabajo directo con el evaluado, incluyendo los
compañeros del mismo, además de los jefes inmediatos. Su ventaja es
que permite el origen de planes personales de desarrollo, porque
determina claramente las áreas en que el individuo o el grupo
necesitan crecer y desarrollarse. (p.328)

El método 360° es una manera ordenada de obtener opiniones de diferentes

personas respecto al rendimiento de una persona en particular, de un departamento
o de toda una empresa. Este método permite que se utilice de muy diferentes
maneras para mejorar el desempeño individual o del grupo en su conjunto, con la
finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales.

Sobre evaluación 360, según Werther y Davis (2008), mencionaron lo

siguiente:

Este tipo de evaluación del desempeño va al compás de los 360°, que

representan todas las vinculaciones que son importantes de una
persona con su entorno laboral. Se puede evaluar desde dos
modalidades. Como primera modalidad consiste, en evaluar las
competencias que el trabajador posee y que están relacionadas con el
trabajo. Una segunda modalidad consiste en evaluar las competencias
que serán necesarias para alcanzar un buen desempeño laboral de un
determinado puesto de trabajo, y a continuación analizar si el
trabajador las tiene o no. (p.328)

La evaluación del desempeño tipo 360°, se caracteriza por emitir un juicio

valor sobre el rendimiento que la persona presenta en un determinado puesto
 74

laboral. Pero la importancia de esta evaluación radica en que se analiza las

cualidades, habilidades y competencias internas que posee cada integrante de la
organización, para ser comparadas con las competencias que son necesarias para
obtener un óptimo desenvolvimiento y desempeño laboral, en un determinado
puesto de trabajo.

Método de evaluación del desempeño según escalas gráficas, para

Chiavenato lo define como: “este método de evaluación del desempeño de los
individuos, se da a través de factores de evaluación que se encuentran previamente
definidos y graduados. Cada uno de los factores de evaluación están definidos con
un resumen, sencillo, objetivo y claro. (p.367). El método de evaluación de factores
se encarga de evaluar el desempeño laboral mediante factores que se encuentran
netamente graduados. Estos factores en la función y características individuales
como de cada uno de los trabajadores, como por ejemplo: La producción, calidad,
conocimientos, cooperación, comprensión, creatividad, capacidad de realización,
entre otros.

Escalas de graficas o por conceptos, según Werther y Davis (2008), menciona

lo siguiente: “este tipo de evaluación del desempeño laboral evalúa mediante
factores previamente clasificados y graduados al personal. Estos factores de
evaluación son las características valiosas que debe tener cada trabajador y que se
desea someter a evaluación”. (p.327). El método de evaluación de factores se
encarga de evaluar el desempeño laboral mediante factores que se encuentran
netamente definidos y graduados. Estos factores varían de acuerdo a las cualidades
o competencias que presentan cada uno de los trabajadores.

Según Gomez, Balkin, Cardy (2008), mencionaron un ejemplo de las

dimensiones del desempeño laboral:

Considere el siguiente ejemplo: un jefe tiene que asignar unas subidas

salariales basadas en el rendimiento. En una reunión ella propone
 75

dimensiones del rendimiento. Una de las primeras dimensiones es la

calidad del trabajo realizado, en segundo lugar la cantidad de trabajo
realizado. Otro trabajador sugiere la eficacia interpersonal como otra
dimensión. Este proceso de identificación de las dimensiones del
rendimiento es muy parecido al proceso de análisis de puestos de
trabajo. De hecho, el análisis de puestos es el mecanismo que habría
que utilizar para identificar las dimensiones de desempeño. (261)

Según los autores hacen referencia mediante un ejemplo, que el desempeño

laboral está estrechamente relacionado con el análisis de puestos de trabajo, dentro
de ellas se menciona a las competencias que tienen los trabajadores como
habilidades, conocimientos y destrezas, así como los resultados obtenidos de sus
tareas. Es importante mencionar que existen otras dimensiones que ayudan a medir
con éxito el rendimiento de cada integrante de la organización, como la calidad de
trabajo, la cantidad de trabajo, interacción con los compañeros, entre otros.

De esta manera se puede mencionar que las ventajas del desempeño

laboral, no solo se basa en la medición de la productividad laboral, sino también
proporcionar información sobre los niveles del rendimiento, para que se tomen
medidas de gestión que proporcionen capacitaciones a cada integrante de la
organización, y de esta manera efectivizar su óptimo rendimiento laboral y el alcance
de los objetivos organizacionales.

Dimensiones de Desempeño laboral

Para fines de la investigación, sobre el desempeño laboral, se tomó en cuenta, en

primer lugar la dimensión competencias y en segundo lugar la dimensión resultados
planteados por Werther y Davis (2008)
 76

Dimensión 1: Competencias

Según Werther y Davis (2008), sobre las competencias, sostuvieron lo siguiente :

Las competencias sirven como parámetro para medir el nivel de

desempeño laboral, se menciona con el siguiente ejemplo: un soldador
en una compañía de tubos, el elemento básico de la labor del operario
es la aplicación de remaches a determinados tubos, al trabajador no se
le puede calificar por la habilidad de transportar cajas. Para medir el
desempeño del soldador, el evaluador se concentra en la labor que el
operario lleva a cabo, para calificar su rapidez, su habilidad, la calidad
de su trabajo, etc. Los parámetros del trabajo del soldador son el
conjunto de las labores o competencias y resultados que en general se
esperan de un operario especializado en el campo. (p.308)

Para el autor la evaluación del desempeño, son ciertas medidas que guardan
relación con el conjunto de labores, responsabilidades, competencias, habilidades y
conocimientos que tienen los trabajadores en su quehacer laboral, reflejándose en
los resultados personales y laborales obtenidos , para una determinada tarea o
actividad. Es así como se califica el desempeño y/o rendimiento de cada empleador,
midiendo las labores o responsabilidades por competencias de cada trabajador y
compararlo con los resultados esperados que se tiene en una determinada tarea.

Otras definiciones que se tomaron en cuenta para definir la dimensión

competencias laborales, fueron las investigadas por los siguientes autores:

Para el Minsa (1999), sobre las competencias sostuvo lo siguiente: “es el

conjunto de conocimientos, habilidades para realizar una actividad y también buscar
desarrollar ciertas actitudes para lograr resultados que se espera obtener de sus
colaboradores.” (p.40). En tal sentido, las características más importantes
relacionadas con las competencias que deben de desarrollarse en cada integrante
 77

de la organización son: el conocimiento, las habilidades y las actitudes. Todas ellas

se relacionan entre sí, y cada uno afianzará el desarrollo personal de manera
integral, cubriendo todos los aspectos de la persona, para su desarrollo y por
consiguiente alcanzar el desarrollo organizacional de la empresa.

Para Chiavenato (2000), las competencias se definieron como un conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas con el puesto de trabajo , y
estos comprenden tres aspectos: el desarrollo de competencias laborales,
competencias tecnológicas, competencias metodológicas, competencias sociales.

Para Chiavenato (2000), sobre el desarrollo de las competencias, sostuvo que

comprenden tres aspectos, las cuales son las siguientes:

Competencia laboral: capacidad de aprendizaje de las personas,

asimilación de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.
Competencia tecnológica: capacidad para asimilar el conocimiento de
diversas técnicas necesarias para cumplir las tareas . Competencia
metodológica: capacidad de emprender actividades e iniciativa para
resolver problemas de distinta naturaleza. En otras palabras espíritu
emprendedor. Competencia social: capacidad de relacionarse
eficazmente con las personas y grupos, así como de realizar trabajos
en equipo. (p.386)

Las competencias pueden desarrollarse en varios ámbitos de la persona.

Existe en algunos casos que la persona pueda presentar una adecuada
competencia laboral, pero sin embargo no tiene competencia social, que es
necesaria para relacionarse con las demás personas. El nivel de competencias se
relacionara con el grado de desarrollo de no solo conocimientos, sino también de
ciertas habilidades y actitudes, que deberán de potencializar a cada integrante de la
organización.
 78

Según algunos estudios la competencia son el conjunto de aquellos

conocimientos, habilidades y actitudes de cada integrante de la organización,
relacionadas con el puesto de trabajo actual ; pero no solamente el desempeño
puede medirse por estándares, sino también es una herramienta para saber el
estado actual de la organización y tomar medidas que promuevan el desarrollo de
los trabajadores.

Los indicadores de las competencias laborales, que fueron estudiados en la

presente investigación, se basan en las propuestas según para Werther y Davis
(2008), las cuales son: conocimientos, habilidades y destrezas

Conocimientos, habilidades, y actitudes

Según Werther y Davis (2008), sobre los conocimientos, habilidades y actitudes,

sostuvieron lo siguiente:

Elementos integrales que sirven para medir las competencias. Para

analizar las competencias es primordial realizar un proceso de análisis
del trabajo, con el objetivo de definir los conocimientos, habilidades y
destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia y eficacia una
determinada función laboral. Las competencias se definen como el
saber hacer, el saber ser y el saber estar. (p.104)

El desempeño laboral, es el conjunto de características de las labores que se

presenta en un determinado puesto de trabajo, como aquellos conocimientos,
habilidades y actitudes que presenta cada integrante de la organización en
relación al puesto de trabajo actual; pero no solamente el desempeño puede
medirse por estándares, sino también es una herramienta para saber el nivel actual
 79

de la organización y tomar medidas correctivas que promuevan el desarrollo de sus

trabajadores.

Para Chiavenato (2008), sobre el conocimiento, habilidad y actitud sostuvo lo

siguiente:

Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de

aprender a aprender, de forma continua. Habilidad. Se trata de
saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. Juicio.
Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa
saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar
los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades. Actitud.
Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como
agente de cambio. (p.50)

Para el autor una persona competente es cuando está dotada de

conocimientos, habilidades, juicio y actitud para hacer bien las cosas, con la finalidad
de obtener un buen desempeño laboral. Por conocimiento se refiere al saber cómo
resultado de un aprendizaje continuo, por habilidad el autor define como saber hacer
las cosas, por juicio se trata de obtener un compromiso sobre la situación y el
contexto organizacional y por actitud se trata de tener una actitud de compromiso
frente a las metas propuestas.

Según Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), definieron como conocimientos,

habilidades y actitudes, parámetros para medir el desempeño o rendimiento, y se
explican de la siguiente manera:

Rendimiento R = f (C, H, A, S), donde el rendimiento (R) está en

función (f) de los conocimientos, habilidades, actitudes y la situación.
 80

Habilidades: ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?

Conocimientos: ¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo? Actitudes:
¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo? (167)

Para el autor el desempeño laboral está relacionado con el rendimiento

laboral, y esta va en función de los conocimientos, habilidades, actitudes que todo
trabajador debe de presentar frente a cualquier situación, para el buen
desenvolvimiento de sus tareas.

Dimensión 2: Resultados

Según Werther y Davis (2008), mencionaron resultados, como un

parámetro para medir el desempeño laboral. Para realizar una
evaluación del desempeño se necesita analizar los parámetros del
desempeño. Con frecuencia, estos parámetros se describen en el
lenguaje administrativo en términos de benchmarking, expresión en
inglés que significa “establecer medidas” o “establecer comparaciones”.
Los parámetros de desempeño están estrechamente relacionados con
los resultados que se desean tener en cada puesto, basándose en las
responsabilidades y labores, que son esenciales y que deben ser
evaluados en todos los casos. (p.307)

Para el autor los parámetros del desempeño, se basan en establecer medidas

o comparaciones, que se encargan de analizar el rendimiento laboral y que guardan
relación con las labores o responsabilidades por competencias que el trabajador
desarrolla en un determinado puesto o cargo de trabajo y con el resultado o metas
alcanzadas de las mismas. Estas dos son los parámetros que permiten la medición
del desempeño laboral y que ayudan a determinar el nivel del desempeño laboral.

Otras definiciones que se tomaron en cuenta para definir los resultados

laborales, fueron las investigadas por los siguientes autores:
 81

Según Chiavenato (2000), “sobre resultados se definen como un parámetro

para medir el desempeño y la evaluación del desempeño, es un medio para mejorar
y potencializar también estos resultados obtenidos de la organización”. (p.364). La
evaluación del desempeño no solo sirve para medir estándares de desempeño como
por ejemplo el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que se obtiene de
una determinada labor, sino también busca tener información sobre el nivel de los
trabajadores en su rendimiento , y proponer de esta manera medidas correctivas
para su mejoramiento.
Resultados, según Chiavenato (2000), sostuvo lo siguiente : “en la evaluación
del desempeño se hace cada vez más importantes los resultados, las metas y los
objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento”. (p.387). De esta manera es
importante conocer las medidas o estándares de medición de desempeño, no solo
para saber el nivel de la misma, sino también para conocer si los resultados y
objetivos alcanzados fueron los esperados.

Para el Minsa (1999), los resultados o metas son parámetros de medición

para estimar el desempeño laboral, en ella están compuestas por ciertos elementos
como la productividad, la eficiencia, la eficacia. Los factores más comunes para
analizar los resultados de la evaluación, son los siguientes: “Calidad de Trabajo.
Cantidad de trabajo. Responsabilidad. Confiabilidad. Trabajo en equipo.
Identificación con la institución. Comunicación. Iniciativa. Organización del trabajo.
Sensibilidad cultural. Estas son cualidades o características que la persona posee
para desarrollar una determinada tarea, y está relacionada con el nivel de
conocimientos, habilidades y destrezas o actitudes que posee cada integrante de la
organización para lograr los resultados esperados.

Los indicadores de los resultados, que fueron estudiados en la presente

investigación, se basan en las propuestas según para Werther y Davis (2008), las
cuales son: Productividad y calidad del trabajo
 82

Productividad

Según Werther y Davis (2008), sobre productividad sostuvo lo siguiente:

La productividad es la relación que existe entre los productos que

genera la organización (bienes y servicios) y los que requiere para su
funcionamiento: personal, capital, material. La productividad se
incrementa a medida que la organización encuentra nuevas maneras
de utilizar menos recursos para alcanzar mayores resultados. Un uso
más eficaz de sus recursos significa lograr la producción de bienes y
servicios aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica
que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de recursos
necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de
estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad. (p.8)

Según los autores el desempeño laboral está estrechamente relacionada con

la productividad que se generan en una institución, y la productividad dependerá de
las medidas que toma toda organización para ser incrementadas. La eficacia
significa que la organización logre los objetivos establecidos. La eficiencia implica
que la organización debe utilizar solo recursos necesarios para conseguir los
objetivos organizacionales.

Eficiencia y eficacia, según Werther y Davis (2008), refirieron lo siguiente: El

principal “desafío de los administradores del capital humano es el logro del
mejoramiento de las organizaciones a través de las personas, haciéndolas más
eficientes y eficaces, contribuyendo a lograr un efecto positivo en la sociedad”. (p.8).
Cada organización a través del uso eficaz y eficiente de sus recursos, ya sean
materiales o humanos, podrá lograr la producción que fue establecida.

Eficacia, según Werther y Davis (2008), sostuvieron como: “un uso eficaz de
recursos significa lograr la producción de bienes y servicios aceptables para la
 83

sociedad, ¿cómo mejorar las organizaciones? Estas lo hacen mediante el uso eficaz
y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano”. (p.7). La productividad es
la suma del uso eficiente y eficaz de sus recursos, con la finalidad de que la
organización logre sus objetivos.

Eficiencia, según Werther y Davis (2008), sostuvieron como: “un uso más
eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad mínima de
recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios”. (p.8). La
eficiencia implica que la organización debe utilizar solo los recursos necesarios
para conseguir los objetivos organizacionales.

Para Chiavenato, la productividad se definió como: “relación entre el producto

o resultado y los recursos que fueron empleados en una producción. La
productividad se relaciona no solo del esfuerzo laboral realizado y sino también del
interés y de la motivación de las personas”. (p.405). Para el autor la productividad
tiene relación entre los recursos que fueron utilizados en una determinada tarea y el
producto o resultado del mismo. Para una óptima productividad el autor hace
referencia que toda organización debe de recibir ciertas medidas de gestión, que
motiven a las personas para su buen desenvolvimiento de las tareas.

Producción, según Chiavenato (2000), definió como: “el grado de volumen y

cantidad de trabajo o actividades que fueron ejecutados normalmente”. (p.369). Uno
de los factores que mide el desempeño laboral es la producción de tareas
establecidas en un determinado puesto laboral. La producción está vinculada con el
volumen y cantidad de trabajo que fue realizado.

Según Chiavenato (2000), sobre la diferencia entre eficiencia y eficacia,

sostuvo lo siguiente:

Cuando un empleado se interesa por hacer las cosas bien, se habla de

eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles), cuando
 84

utiliza recursos para evaluar el logro de los resultados, entonces se

habla de eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles). Eficiencia y eficacia no siempre se relacionan
directamente. Una empresa puede ser eficiente en sus actividades,
pero no eficaz, o en casos contrarios en viceversa; puede ser
ineficiente en sus actividades y sin embargo es muy eficaz. También
puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz. (p.35)

La productividad tiene como indicadores de medición la eficiencia y eficacia.

Según el autor la eficiencia se determina como el uso adecuado de los recursos
disponibles para una determinada tarea y como eficacia al logro de metas propuesta
mediante la utilización de los recursos disponibles que cuenta toda organización. No
necesariamente la organización cumplirá estas expectativa por que a veces pueden
ser eficientes en sus operaciones pero ineficaces en lo logro de sus objetivos.

Según Munch (2006) la productividad es: “la relación directa que tienen entre
la cantidad de recursos invertidos en un producto y su resultado”. (269). Un trabajo
productivo se verá reflejado en los objetivos alcanzados y la cantidad de recursos
que se utilizó para su obtención. Esto quiere que la productividad está relacionado
con la eficacia y eficiencia.

Calidad del trabajo

Según Werther y Davis (2008), “la calidad del trabajo es definido como un
factor del resultado de la evaluación del desempeño laboral que tiene un empleado
en un puesto determinado”. (p.330). La calidad de trabajo, mide ciertas
características o factores que la persona presenta como resultado, para desarrollar
sus labores, como por ejemplo: el esmero, orden en tiempo, exactitud, frecuencia de
errores, entre otros.
 85

Según Chiavenato (2000), sobre calidad de trabajo, sostuvo: “la calidad del
trabajo mide la exactitud, el esmero y el orden en el trabajo” (p.369). Estas son
cualidades o características que la persona posee para desarrollar una determinada
tarea, y está relacionada con el nivel de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que posee cada integrante de la organización.

Para el Minsa (1999), calidad de trabajo, es uno de los factores de evaluación

del desempeño laboral, más utilizado. Se evalúa al empleado conforme ciertos
parámetros relacionados con la tarea que desempeñan las personas , tales como:
cantidad de trabajo, calidad del trabajo, responsabilidad , trabajo en equipo ,
conocimiento del cargo, firmeza en las decisiones, identificación con la institución,
cooperación, comunicación , confiabilidad e iniciativa, etc. La calidad de trabajo es
considerado como un resultado del desempeño

La necesidad de vincular el desempeño laboral con ciertas cualidades y

características que presenta el trabajador, permiten evaluar el desempeño laboral de
cada uno de los integrantes de la organización. La técnica factorial, es una de más
utilizadas para medir el desempeño laboral en los profesionales de la salud en el
ámbito asistencial, donde se miden los siguientes factores como: calidad de trabajo,
cantidad de trabajo que fue realizado, iniciativa para desarrollar las tareas, entre
otros.
 86

1.2 Justificación

Este estudio se basa en tres tipos de justificación: Aspecto teórico, práctico y

metodológico.

Justificación Teórica

La justificación teórica se basa en la búsqueda de textos para que puedan sostener

la realidad problemática materia de estudio en la tesis, resultó un poco complicado y
en el sentido de que la tesis va dirigido al personal asistencial de salud, el cual es
poco abordado por los autores que suelen centrarse más en el aspecto
principalmente administrativo. Puesto que la importancia radica en que no existen
investigaciones referentes al tema que permitan su conocimiento y aplicación para
una eficiente gestión de recursos humanos en relación al desempeño laboral de los
profesionales de la salud en la institución de Essalud. Dicho estudio tiene como
objetivo general determinar la relación entre la gestión de recursos humanos y
desempeño laboral en el Hospital Edgardo Rebagliati Martins, ello permitirá
incorporar nuevos conocimientos relacionados al tema, si bien es cierto hay diversa
literatura que se han profundizado en cada variable y dimensiones del estudio,
también es cierto que no se han encontrado estudios relacionados al tema en dicha
institución, por lo que cada uno de los resultados podrá ser sistematizada e incluida
en las ciencias de recursos humanos, psicología y gestión del trabajo. A la vez
podrá ser fuente de consulta para otras futuras investigaciones.

De igual forma la investigación tuvo el soporte conceptual en la teoría

propuesta por el autor Fayol para la variable gestión de recursos humanos, ya que
enfatiza que el ser humano es fuente de intelecto y competitividad de toda
organización , y que cada vez estas son más conscientes de la necesidad de no
solo reclutar, sino proteger y desarrollar al potencial humano, ya que es el recurso
activo más valioso con que cuenta toda organización. Por otra parte para la variable
desempeño laboral tuvo soporte conceptual en la teoría propuestas por los autores
 87

Hackman y Oldham, ya que enfatizan que alcanzar un buen desempeño laboral

dependen de las características del trabajo, donde se requiera de un entorno y
contexto adecuado, sino se le limita al trabajador.

Justificación práctica

Puesto que dicha investigación permitirá comprender la relación entre la gestión de

recursos humanos y desempeño laboral en el Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins, lo que se busca es lograr potencializar el mantenimiento, desarrollo y control
del recurso humano, para elevar el desempeño laboral en cada integrante de la
organización. Un óptimo desempeño laboral ayudara a resolver las funciones en
menor tiempo y en dar mayores soluciones a las demandas de los usuarios.

El estudio partió por observar problemas relacionados en el mantenimiento,

desarrollo y control del personal para lograr un óptimo desempeño laboral. Por ello
se profundizó en el fenómeno a estudiar, cuyos resultados sirvieron para tratar de
resolver el problema del bajo desempeño laboral causado por el inadecuado
mantenimiento, desarrollo y control del personal. Los datos obtenidos permitirán
orientar a las futuras investigaciones sobre su incidencia y como superar estos
aspectos. La mejora del desempeño laboral beneficiara en forma directa en la
atención a los usuarios, que requieren de personal competente y altamente
calificado en dicha organización.

Justificación metodológica

Puesto que se aplicó el enfoque cuantitativo para diseñar el perfil metodológico de

la tesis, que respaldo el proceso de la descripción del problema, revisión de la
literatura relacionada a la gestión de recursos humanos y el desempeño laboral, con
ello el presente trabajo por ser de tipo básica de alcance correlacional, se
diseñaron técnicas y se aplicaron instrumentos de medición válidos y confiables,
que lograron responder a la hipótesis y a partir de ello generar conclusiones; de
 88

esta manera aportar y ser fuente de información a otras investigaciones similares a

este estudio de gestión de recursos humanos y desempeño laboral en el servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins.

1.4 Problema

1.4.1 Formulación del problema

Problema general:

¿Cuál es la relación que existe entre Gestión de recursos humanos y desempeño

laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017?

1.4.2 Problemas específicos:

Problema específico 1

¿Cuál es la relación que existe entre mantenimiento de las personas y desempeño

laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017?

Problema específico 2

¿Cuál es la relación que existe entre el desarrollo de las personas y desempeño

laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017?
 89

Problema específico 3

¿Cuál es la relación que existe entre el control de las personas y desempeño laboral
del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017?

1.5 Hipótesis

1.5.1 Hipótesis general:

Existe relación significativamente positiva alta entre la gestión de recursos humanos

y desempeño laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

1.5.2 Hipótesis específicas

Hipótesis especifica 1

Existe relación significativamente positiva moderada entre el mantenimiento de las

personas y desempeño laboral del personal de enfermería en el servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

Hipótesis especifica 2

Existe relación significativamente positiva moderada entre el desarrollo de las

personas y desempeño laboral del personal de enfermería en el servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017
 90

Hipótesis especifica 3

Existe relación significativamente positiva alta entre el control de las personas y

desempeño laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo general:

Determinar la relación entre la gestión de recursos humanos y desempeño laboral

del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

1.6.2 Objetivos específicos

Objetivo específico 1

Determinar la relación entre el mantenimiento de recursos humanos y desempeño

laboral del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

Objetivo específico 2

Determinar la relación entre el desarrollo de recursos humanos y desempeño laboral

del personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017
 91

Objetivo específico 3

Determinar la relación entre el control de las personas y desempeño laboral del

personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo
Rebagliati Martins - Lima, 2017
 92

II. MARCO METODOLÓGICO

 93

2.1. Variables:

Hernández, Fernández y Baptista (2014), “La variable independiente es la que se

considera como supuesta causa en una relación entre variables, es la condición
antecedente, y al efecto provocado por dicha causa se le denomina variable
dependiente (consecuente)”. (p.130) Las variables se medirán por medio de los
indicadores.

Variable Independiente: Gestión de recursos humanos

Para Chiavenato (2000), la gestión de recursos humanos se define como el conjunto

de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto
al manejo de las personas o los recursos humanos. (p.2)

Variable dependiente: Desempeño laboral

Werther y Davis (2008), definieron al desempeño laboral como: “un proceso por el
cual se estima el rendimiento global del empleado; dicho de otra manera, su
contribución total a la organización; y en último término, justifica su permanencia en
la empresa.” (p.302).

2.2. Operacionalización de variables

Conforme a Hernández (2010), la definición operacional “Es el conjunto de

procedimientos y actividades que se desarrollan para medir una variable” (p. 111).
Las dos variables en estudio serán medidas utilizando como instrumento de
medición los cuestionarios en escala de Likert para el recojo de información en la
muestra de selección.
 94

La variable Gestión de recursos humanos se medirá a través de los

indicadores empleados y que se encuentra en la matriz de operacionalización de las
variables, y son mantenimiento de las personas (prestaciones sociales y seguridad e
higiene), desarrollo de las personas (entrenamiento, desarrollo del personal), control
de las personas (sistema de información y auditoria de las personas).

La variable desempeño laboral se medirá a través de los indicadores

empleados y que se encuentra en la matriz de operacionalización de las variables, y
son competencias (conocimientos, habilidades, actitudes), resultados (productividad,
calidad de trabajo)
 95

Tabla 3.
Matriz de operacionalización de la variable Gestión de recursos humanos

Escala y Niveles y
Dimensiones Indicadores ítems
valores rangos

Prestaciones
1,2,3,4,5,6,
sociales Bajo(6-14)
Mantenimiento
Medio(15-22)
de las personas Seguridad e
7,8,9,10,11,12 Alto(23-36)
higiene

Nunca(1)
Casi nunca(2)
A veces(3)
Entrenamiento 13,14,15,16,17,18
Casi siempre (4)
Bajo(6-14)
Desarrollo de Siempre (5)
Medio(15-22)
las personas 19,20,21,22,23,24
Desarrollo del Alto(23-36)
personal

Sistema de
25.26,27,28,29,30 Bajo(6-14)
Control de las información
Medio(15-22)
personas Auditoria de las
31,32,33,34,35,36 Alto(23-36)
personas

Nota: Elaborado por Lizbeth Amanda Chavez Crispin ,2017

 96

Tabla 4.
Matriz de operacionalización de la variable Desempeño laboral

Escala y Niveles y
Dimensiones Indicadores ítems
valores rangos

Competencias Habilidades y 1,2,3,4,5,6,7,8 Bajo(8-16)

conocimientos Medio(17-23)
Alto(24-32)
Actitudes 9,10,11,12,13,14,15,16

Nunca(1)
Casi nunca(2)
A veces(3)
Casi siempre (4)
Siempre (5)

Resultados Productividad 17,18,19,20,21,22, 23,24 Bajo(8-16)

Medio(17-23)
Alto(24-32)
Calidad de 25,26,27,28,29,30,31,32
trabajo

Nota: Elaborado por Lizbeth Amanda Chavez Crispin ,2017

 97

2.3. Metodología

La metodología empleada fue el hipotético deductivo, insertada dentro del enfoque

cuantitativo. Bernal (2010) el Método Hipotético - Deductivo consiste en un:
“procedimiento que parte de unas afirmaciones en calidad de hipótesis y busca
objetar o falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben
enfrentarse con los hechos” (p. 160). El presente estudio propuso hipótesis que
buscaron ser validadas, y así demostrar la relación entre la gestión de recursos
humanos y desempeño laboral en los profesionales de enfermería que laboran en el
servicio de emergencia del Hospital Edgardo Rebagliati Martins.

La metodología usada se enmarco dentro del hipotético deductivo, lo cual nos

permite probar los supuestos (hipótesis) a través de un diseño estructurado. Para
ello, el estudio partió por observar y analizar el problema de estudio, en este caso
relacionado a la gestión de los recursos humanos y desempeño laboral percibido en
dicho nosocomio; para dar sustento al problema, se estudiaron diversas
fundamentaciones teóricas, se exploró el análisis situacional de dicho nosocomio, y
con ello se emplearon instrumentos de recolección de datos para establecer la
percepción de la muestra de estudio, y así responder las hipótesis, en este caso
validándolas estadísticamente.

2.4. Tipos de estudio

Según Valderrama (2013) expresa:

El tipo de investigación básica, es conocida también como

investigación teórica, pura o fundamental. Está destinada a aportar un
cuerpo organizado de conocimientos científicos y no produce
necesariamente resultados de utilidad práctica inmediata. Se preocupa
por recoger información de la realidad para enriquecer el conocimiento
 98

teórico –científico, orientado al descubrimiento de principios y leyes.”

(p.164).

El tipo de estudio empleado fue básico, ya que estuvo destinada a aportar un

cuerpo organizado de conocimientos científicos. Se interesó por recoger información
sobre gestión de los recursos humanos y desempeño laboral, para enriquecer el
conocimiento teórico, científico sobre el tema de estudio.

2.5. Diseño

El diseño del estudio se enmarco dentro del no experimental. Según Hernández,

Fernández y Baptista (2014), el diseño de investigación no experimental “la define
como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es
decir, se trata de estudios en los que no hacemos variar en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables”. (p. 152). En dicha
investigación, no se realizó experimento alguno, no se aplicó ningún programa, no
se modificó ni alteró ninguna de las variables, solo se limitó a observarlas de manera
natural.

Para Hernández, Fernández y Baptista (2014), el diseño no experimental de

corte transversal tiene como propósito “describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que
sucede”. (p. 154). De esta manera que el presente estudio fue de corte transversal
ya que la recolección de datos fue en un solo momento, donde se aplicaron los
instrumentos de recolección de datos, con la finalidad de obtener información sobre
la gestión de los recursos humanos y el desempeño laboral del personal de salud.

El nivel o alcance de dicha investigación fue correlacional, ya que su propósito

fue encontrar la relación de las variables. Según Hernández, Fernández y Baptista
(2014), “los diseños correlaciónales describen relaciones o el grado de asociación
que existe entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento
 99

determinado”. (p. 157). Para el estudio el alcance de la investigación fue

correlacional, donde se planteó como objetivo principal determinar la relación entre
gestión de recursos humanos y desempeño laboral, así como describir cada una de
ellas.

2.6. . Población, muestra y muestreo

Población

La población de estudio estuvo conformada por 154 profesionales de enfermería que

laboran en el servicio de emergencia del Hospital Rebagliati Martins

Tabla 5
Distribución de la población
N° Servicio Nombrados Contratados Total
Personal de
enfermería del
Ítem
Hospital 105 50 155
Rebagliati
Martins
Total 105 50 155
Nota: Tomado de la base de datos del Hospital Rebagliati Martins.

Muestra

Hernández, Fernández y Baptista (2014) señala: “la muestra es en esencia, un

subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población” (p.175). La muestra es una parte de elementos representativos de la
población, así mismo las conclusiones obtenidas del estudio tomando a la muestra,
van a representar significativamente a las que posiblemente se obtendrían al realizar
una investigación sobre toda la población.
 100

En la investigación se tomó como muestra 110 profesionales de enfermería

que la laboran en el servicio de emergencia del Hospital Rebagliati Martins, 2017

La muestra que se calculó es aleatoria simple, Bernal (2006:171), recomienda

aplicar la siguiente fórmula, donde “n” es igual al tamaño de la muestra

Cálculo de la muestra

N= 154
Z= 1.96
P= 0.5
Q= 0.5
d= 0.05

n= (1.96)2 (0.50) (0.50)(154)

(153)(0.05)2 + (1.96)2 (0.5)(0.5)

n= (3.8416)(0.50)(0.50)(154)
(153)(0.0025) + (3.8416)(0.50)(0.50)

n= 110

Muestreo

Muestreo probabilístico aleatorio

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), afirma:

Las muestras probabilísticas son esenciales en los diseños de

investigación transeccional, tanto descriptivos como correlaciónales –
 101

causales, donde se pretende hacer valoraciones de las variables en la

población. Estas variables se miden y se analizan con pruebas
estadísticas en una muestra, donde se presupone que ésta es
probabilística y todos los elementos de la población tienen una misma
probabilidad de ser elegidos. (p.177).

La presente investigación, dado por sus características, se utilizó el muestreo

probabilístico aleatorio simple porque existe la posibilidad que todos los miembros de
la población sean escogidos.

Criterios de inclusión:

Los profesionales de enfermería asistenciales de modo nombrado, contratado y Cas;

que laboran en la actualidad en el servicio de emergencia del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins

Criterios de exclusión:

Personal profesional de enfermería que labora en el servicio de emergencia

del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins, y que se encuentre de
vacaciones.

Personal profesional de enfermería que labora en el servicio de emergencia

del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins, y que se encuentre de
licencia prolongada.

Personal profesional de enfermería que labora en el servicio de emergencia

del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins, y que se encuentre
radicando labores administrativas como jefatura y subjefaturas
 102

2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnica: La encuesta

En el presente estudio se realizó la técnica de la encuesta, y por la modalidad de

estudio y el tiempo de aplicación, al respecto se utilizó el instrumento cuestionario.

Instrumento de recolección de datos: Cuestionario

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), señala: "Un cuestionario consiste

en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir. Debe ser
congruente con el planteamiento del problema e hipótesis” (p. 217). El cuestionario
son preguntas que están relacionadas con las dimensiones de una o varias
variables del estudio, con el objetivo de tener información de la población, medir la
variable, y luego responder al problema e hipótesis del estudio.

Los cuestionarios utilizados por la modalidad del estudio y tiempo de

aplicación en la investigación fueron dos, gestión de recursos humanos y
desempeño laboral. Dichos cuestionarios fueron tipo escala con ítems a ser
respondido de acuerdo a sus percepciones, además se construyen en relación con
los procedimientos de Operacionalizaciòn de las variables.

Tabla 6
Identificación de las técnicas e instrumentos

Variable Técnica Instrumento

Variable 01
Encuesta Cuestionario
Gestión de recursos
humanos

Variable 02 Encuesta Cuestionario

Desempeño laboral
Nota: Elaborado por Lizbeth Amanda Chavez Crispin ,2017
 103

Ficha técnica: Gestión de recursos humanos

Instrumento 1: Para medir la variable Gestión de recursos humanos

Autora: Chavez Crispín, Lizbeth Amanda.

Nombre del instrumento: Gestión de recursos humanos

Objetivo: Determinar el nivel de la gestión de los recursos humanos percibido por

el personal de enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional

Rebagliati Martins, 2017.

Lugar de aplicación: Hospital Nacional Rebagliati Martins.

Fecha de aplicación: Agosto, 2017

Forma de aplicación: Directa , individual

Tiempo de duración: 20 minutos

Items: 36 preguntas

Puntuación: La escala de medición es tipo Likert, las respuestas que los sujetos

pueden entregar ante cada afirmación son las siguientes:

(5) Siempre, (4) Casi siempre, (3) A veces, (2) Casi nunca, (1) Nunca.
 104

Ficha técnica: Desempeño laboral

Instrumento 2: Para medir la variable Desempeño laboral

Autora: Chavez Crispin, Lizbeth Amanda.

Nombre del instrumento: Desempeño laboral

Objetivo: Determinar el nivel de desempeño laboral del personal de enfermería en

el servicio de Emergencia del Hospital Nacional Rebagliati Martins, 2017

Lugar de aplicación: Hospital Nacional Rebagliati Martins.

Fecha de aplicación: Agosto, 2017

Forma de aplicación: Directa, individual

Tiempo de duración: 20 minutos

Items: 32 preguntas

Puntuación: La escala de medición es tipo Likert, las respuestas que los sujetos

pueden entregar ante cada afirmación son las siguientes:

(5) Siempre, (4) Casi siempre, (3) A veces, (2) Casi nunca, (1) Nunca
 105

Validación y confiabilidad del instrumento

Validación del instrumento

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), la validez, se refiere al grado

en que un instrumento mide realmente la variable que pretende medir (p.201). La
validación del instrumento que viene hacer los cuestionarios constó de 68 preguntas
divididas en 36 preguntas para la primera variable y 32 preguntas que correspondía
a la segunda variable, los cuales fueron evaluados por juicios de expertos que
precisaron que si hay suficiencia en el instrumento y que es aplicable.

Para fines de la investigación se contó con la aprobación del docente de

posgrado y experto: Dr Dwithg Ronnie Guerra Torres

Tabla 7
Validez de contenido por juicio de expertos del instrumento Gestión de recursos
humanos
Expertos Aplicable
Dr Dwithg Ronnie Guerra Torres Si hay suficiencia

Tabla 8
Validez de contenido por juicio de expertos del instrumento de desempeño laboral
Expertos Aplicable

Dr. Dwithg Ronnie Guerra Torres Si hay suficiencia

 106

Confiabilidad del instrumento:

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014), la confiabilidad se refiere: "al grado

en la aplicación del instrumento, repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados". (p. 200). La confiabilidad se refiere al grado de credibilidad que brinda
los instrumentos de la investigación para ser aplicados a la muestra del estudio

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014):

Hay diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un

instrumento de medición. Todos utilizan procedimientos y fórmulas que
producen coeficientes de fiabilidad. La mayoría oscila entre cero y uno,
donde un coeficiente de cero significa nula confiabilidad y uno
representa un máximo de confiabilidad (fiabilidad total, perfecta).
Cuanto más se acerque el coeficiente a cero, mayor error habrá en la
medición. (207)

La confiabilidad de los instrumentos fue evaluada mediante muestra piloto (30

profesionales de enfermería). Se utilizó la prueba de Coeficiente de Confiabilidad de
Alfa de Cronbach, usado para valores politònico, ya que los cuestionarios fueron tipo
escala de Likert, donde nos indica que el instrumento es confiable

Tabla 9
Resultados de confiabilidad de la variable gestión de recursos humanos

Variable Alfa de Cronbach N° de Items

Gestión De Recursos
0.919 36
Humanos
 107

En la tabla 9 se presentan los resultados de la Prueba de confiabilidad de la

variable en estudio, para la variable Gestión en recursos humanos, se observa un
resultado el Alfa de Cronbach de 0.919, lo que indica que se encuentra en un nivel
de Alta confiabilidad.

Tabla 10
Resultados de confiabilidad de la variable Desempeño Laboral

Variable Alfa de Cronbach N° de Items

Desempeño laboral 0.882 32

En la tabla 10 se presentan los resultados de la Prueba de confiabilidad de la

variable en estudio, para la variable Desempeño laboral, se observa un resultado el
Alfa de Cronbach de 0.882, lo que indica que se encuentra en un nivel de Alta
confiabilidad.

2.8. Procedimientos de recolección de datos:

En el estudió se procedió a encuestar a la muestra seleccionada, que estaba

conformada por 110 profesionales de enfermería, en el servicio de emergencia del
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins. Una vez aplicado los instrumentos en
una sesión de 20 minutos cada uno aproximadamente, los datos fueron codificados
y transferidos a una matriz de datos, guardándolos en un archivo, para así después
analizarlos
 108

2.9. Métodos de análisis de datos.

La presente investigación analizó datos numéricos con la ayuda de la

estadística mediante el programa estadístico SPSS (Software) Estándar versión 22

En primer lugar, se procedió a encuestar a la muestra seleccionada, que está

conformada por 110 profesionales de enfermería, en el servicio de emergencia del
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins

Posteriormente de haber tomado las encuestas, el cual fue desarrollado en un

solo tiempo y espacio (transversal). Los puntajes obtenidos fueron trabajados de la
siguiente manera:

 Los datos recopilados se procesaron en el programa estadístico SPSS versión

22, en el que se determinó la confiabilidad de Alfa de Cronbach logrando un
0.894 para gestión de recursos humanos y 0.802 para desempeño laboral, la
cual nos indicó que los instrumentos tuvieron una alta confiabilidad y que los
resultados fueron consistentes y coherentes.

 Los datos obtenidos fueron coherentes con los indicadores definidos

previamente para cada dimensión, y fueron acopiados en una hoja de cálculo
del programa Excel, para luego procesarlos en el programa estadístico SPSS

 Luego de la recolección de datos y el respectivo llenado en el programa

estadístico Spss versión 22, se derivaron una variedad de resultados tanto por
medio de la estadística descriptiva de tablas y gráficos, así como en la
contratación de la hipótesis a través del Rho Spearman determinando el nivel
de las variables y dimensiones, creando la aceptación o rechazo de la
hipótesis.
 109

 Para el análisis descriptivo se elaboró tablas de distribución de frecuencias y

el gráfico de barras

2.10. Aspectos éticos.

El presente trabajo cumplió con los criterios establecidos por el diseño de

investigación cuantitativa de la Universidad César Vallejo, por ello se manifiesta que
se tuvieron en cuenta la veracidad de los datos; el respeto por la propiedad
intelectual; el respeto de las creencias religiosas, culturales y morales; el respeto por
el medio ambiente, respeto a la privacidad.

Desde un principio se consideró el consentimiento para participar en la

investigación de manera voluntaria, sin ser obligado, o presionado. El desarrollo del
trabajo conserva la confianza como cimiento de la investigación ética. Además los
encuestados (profesionales de enfermería), en la investigación mantendrán su
privacidad.
 110

III. RESULTADOS
 111

3.1. Resultados descriptivos

3.1.1. Resultados de la variable Gestión de recursos humanos

Tabla 11
Resultado de la variable Gestión de recursos humanos.
Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
Bajo 23 20.9
Válidos Medio 57 51.8
Alto 30 27.3
Total 110 100.0

Figura 1. Resultados de la variable Gestión de recursos humanos

De la tabla 11 y figura 1 observamos que, el 20.91 %, del personal de

enfermería percibe un nivel bajo en la Gestión de los recursos humanos en el
servicio de emergencia, habiendo un alto porcentaje a nivel medio con un 51.82 %.
El 27.27 % percibe un alto alto nivel de gestión de recursos humanos. De los
resultados obtenidos se concluye que: El nivel de las medidas de gestión de los
recursos humanos que perciben los profesionales de enfermería en el servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins (HNERM), en el año
2017, tiene una tendencia al nivel medio, y esto limita el desarrollo laboral,
retrasando el logro de los objetivos institucionales.
 112

3.1.2. Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el

mantenimiento de las personas.
Tabla 12.
Resultado de la variable Gestión de recursos humanos en el mantenimiento de las personas
Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
Bajo
18 16,4
Válidos Medio 42 38,2
Alto 50 45,5
Total 100,0
110

Figura 2. Resultados de la dimensión mantenimiento de las personas.

De la tabla 12 y figura 2 observamos que, 16.36 % del personal de enfermería

percibe un nivel bajo en mantenimiento de las personas, habiendo un porcentaje a
nivel medio con un 38.18%. El 45.45 % percibe un alto en el mantenimiento de las
personas. De los resultados obtenidos se concluye que: El nivel de mantenimiento
de las personas que percibe el personal de enfermería, tiene una tendencia al nivel
alto, es decir son adecuadas, pero existe un cercano porcentaje que perciben un
nivel medio, por lo tanto demostrando estadísticamente que los trabajadores no
sienten totalmente tener el apoyo de los gestores en cuanto al aporte del
mantenimiento de las personas como las prestaciones y seguridad e higiene.
 113

3.1.3. Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el

desarrollo de las personas.
Tabla 13
Resultado de la variable Gestión de recursos humanos en el desarrollo de las personas
Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
Bajo
62 56,4
Válidos Medio 27,3
30
Alto 18 16,4
Total 100,0
110

Figura 3. Resultados de la dimensión desarrollo de las personas.

De la tabla 13 y figura 3 observamos que, 56.36 %, del personal de

enfermería percibe un nivel bajo en el desarrollo de las personas, habiendo un
porcentaje bajo a nivel alto con un 16.36 %, y solo un 27.7% percibe un nivel
intermedio en el desarrollo de las personas. De los resultados obtenidos se
concluye que: El nivel de desarrollo de las personas que percibe el personal de
enfermería, tiene una tendencia al nivel bajo, es decir los profesionales de
enfermería no sienten tener el apoyo de los gestores en cuanto a las medidas del
desarrollo de las personas que ellos pretenden ejecutar en función de mejorar sus
labores.
 114

3.1.3. Resultados de la dimensión gestión de recursos humanos en el control

de las personas.
Tabla 14
Resultado de la variable Gestión de recursos humanos en el control de las personas
Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
Bajo
42 38,2
Válidos Medio 39,1
43
Alto 22,7
25
Total 100,0
110

Figura [Link] de la dimensión control de las personas.

De la tabla 14 y figura 4 observamos que, 38.18 %, del personal de

enfermería percibe un nivel bajo en el control de las personas, habiendo un
porcentaje bajo a nivel alto con un 22.73 %, y solo un porcentaje alto con un 39.09 %
se percibe a un nivel intermedio en el control de las personas. De los resultados
obtenidos se concluye que: El nivel de control de las personas que percibe el
personal de enfermería, tiene una tendencia al nivel medio, es decir existe un
sistema de control de las personas insuficiente que limita el desarrollo laboral
retrasando el logro de los objetivos institucionales.
 115

3.1.4. Resultados de la variable desempeño laboral

Tabla 15.
Resultado de la variable desempeño laboral
Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
Bajo 21 19,1
Válidos Medio 63 57,3
Alto 26 23,6
Total 110 100,0

Figura 5. Resultados de la variable desempeño laboral.

De la tabla 15 y figura 5 observamos que, 19.09 %, del personal de

enfermería presenta un nivel bajo del desempeño laboral, existiendo un porcentaje
alto a nivel medio con un 57.27 %, y con solo un 23.64 % un nivel alto del
desempeño laboral. De los resultados obtenidos se concluye que: El nivel de
desempeño laboral del personal de enfermería, tiene una tendencia al nivel medio ,
el cual quiere decir que el desempeño laboral presenta deficiencias, por lo que cabe
destacar la relevancia que tiene la misión los directivos en relación con el
desempeño laboral y cuán importante resultan sus medidas de gestión de recursos
humanos para mejorar las labores y alcanzar los objetivos organizacionales.
 116

3.2 Tablas cruzadas de las variables de estudio

3.2.1 Tablas cruzadas para la gestión de recursos humanos y desempeño

laboral
Tabla 16
Tablas cruzadas para la gestión de recursos humanos y desempeño laboral
Desempeño laboral Total
Bajo Medio Alto
Bajo 6.36% 18.18% 2.73% 27.27%
Gestión de recursos 9.09% 26.36% 10.91% 46.36%
humanos Medio

Alto 3.64% 12.73% 10.00% 26.37%

21 63 26 110
Total 19.09% 57.27% 23.64% 100%

Gestión de recursos humanos * Desempeño Laboral

Desempeño Laboral
100.00% 2.73% 10.91%
80.00%
60.00%
10.00%
40.00% 18.18% 26.36%
12.73%
20.00%
6.36% 9.09% 3.64% Bajo
0.00%
Bajo Medio Alto Medio
Alto
Gestión de recursos humanos

Figura 6. Resultados de la variable gestión de recursos humanos y desempeño laboral.

De acuerdo a la tabla 16 y figura 6, observamos que existe un grupo

representativo del 26.36 % de los profesionales de enfermería que perciben un nivel
medio de gestión de recursos humanos, y a la vez presentan un nivel medio cuanto
a su desempeño laboral, lo que demuestra una débil percepción de las medidas de
gestión de recursos humanos que limita un mejor nivel de desempeño laboral
 117

3.2.2 Tablas cruzadas para el mantenimiento de las personas y desempeño

laboral.
Tabla 17.
Tablas cruzadas para el mantenimiento de las personas y desempeño laboral.
Desempeño laboral Total
Bajo Medio Alto
Bajo 3.64% 9.09% 4.55% 17.28%
Mantenimiento de 10.00% 25.45% 7.27% 42.72%
las personas Medio
Alto 5.45% 22.73% 11.82% 40.00%
21 63 26 110
Total 19.09% 57.27% 23.64% 100%

Mantenimiento de las personas * Desempeño laboral

Desempeño Laboral
100.00% 7.27%
4.55%
80.00% 11.82%
60.00%
40.00% 9.09% 25.45% 22.73%
20.00% 3.64% 10.00% 5.45%
0.00%
Bajo Medio Alto
Bajo
Mantenimiento de las personas Medio
Alto

Figura 7. Resultados del mantenimiento de las personas y desempeño laboral

De acuerdo a la tabla 17 y figura 7, observamos que existe un grupo

representativo del 25.45 % de los profesionales de enfermería que perciben un nivel
medio de mantenimiento de las personas y a la vez presentan un nivel medio en
cuanto a su desempeño, lo que demuestra una débil percepción de las medidas de
gestión en cuanto al mantenimiento de las personas lo cual limita un mejor nivel de
desempeño laboral.
 118

3.2.3 Tablas cruzadas para el desarrollo de las personas y desempeño laboral

Tabla18
Tablas cruzadas para el desarrollo de las personas y desempeño laboral
Desempeño Total
Bajo Medio Alto
Bajo 10.00% 37.27% 9.09% 56.36%
Desarrollo de las 6.36% 11.82% 9.09% 27.27%
personas Medio
Alto 2.73% 8.18% 5.45% 16.36%
21 63 26 110
Total 19.09% 57.27% 23.63% 100%

Desarrollo de las personas * Desempeño Laboral

100.00% Desempeño
80.00% 9.09% laboral
9.09%
5.45%
60.00%
40.00% 37.27%
11.82%
8.18%
20.00%
Bajo
10.00% 6.36% 2.73%
0.00% Medio
Bajo Medio Alto
Alto
Desarrollo de las personas

Figura 8. Resultados del desarrollo de las personas y desempeño laboral

De acuerdo a la tabla 18 y figura 8, observamos que existe un grupo

representativo del 37.27 % de los profesionales de enfermería que perciben un nivel
bajo del desarrollo de las personas y a la vez presentan un nivel medio en su
desempeño laboral, lo que demuestra una débil percepción de las medidas de
gestión en cuanto al desarrollo de las personas lo cual limita mejorar el nivel de
desempeño laboral.
 119

3.2.4 Tablas cruzadas para el control de las personas y desempeño laboral.

Tabla 19
Tablas cruzadas para el control de las personas y desempeño laboral
Desempeño Total
Bajo Medio Alto
Bajo 14.55% 31.82% 4.55% 50.92%
Control de las 4.55% 20.91% 6.36% 31.82%
personas Medio
Alto 0.00% 4.55% 12.73% 17.28%
21 63 26 110
Total 19.10% 57.28% 23.64% 100%

Control de las personas * Desempeño Laboral

Desempeño Laboral
100.00% 4.55% 6.36% 12.73%
80.00%
60.00%
40.00% 31.82% 20.91%
4.55%
20.00%
14.55% 4.55% 0.00%
0.00% Bajo
Bajo Medio Alto Medio
Control de las personas Alto

Figura 9. Resultados del control de las personas y desempeño laboral.

De acuerdo a la tabla 19 y figura 9, observamos que existe un grupo

representativo del 31.82% de los profesionales de enfermería que perciben un nivel
bajo en el control de las personas y a la vez presentan un nivel medio cuanto en su
desempeño, lo que demuestra una débil percepción de las medidas de gestión en
cuanto al control de las personas lo cual limita mejorar el nivel de desempeño
laboral.
 120

3.3 Prueba de correlación de hipótesis

3.3.1 Correlación de la hipótesis general

Ho: No existe relación significativamente positiva alta entre la gestión de recursos

humanos y desempeño laboral en los profesionales de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Edgardo Rebagliati Martins.
Ha: Si existe relación significativamente positiva alta entre la gestión de recursos
humanos y desempeño laboral en los profesionales de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Edgardo Rebagliati Martins
Tabla 20
Correlación de la hipótesis general
Gestión de
Desempeño
recursos
laboral
humanos
Gestión de Coeficiente de correlación 1,000 0,719**
recursos Sig. (bilateral) . ,002
Rho de humanos N 110 110
Spearman Desempeño Coeficiente de correlación ,719 1,000
laboral Sig. (bilateral) ,002 .
N 110 110

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una

relación r = 0.719 entre las variables: Gestión de recursos humanos y desempeño
laboral. Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es
positiva y tiene un nivel de correlación alta. La significancia de p=0.002, muestra que
p es menor a 0.05, lo que permite señalar que la relación es significativa, por lo tanto
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
Por lo tanto se concluye que existe una relación significativamente positiva
alta entre la gestión de recursos humanos y desempeño laboral en el personal de
enfermería del servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins - Lima, 2017.
 121

3.3.2 Correlación de la primera hipótesis específica

Ho: No existe relación significativamente positiva moderada entre el mantenimiento

de las personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.
Ha: Si existe relación significativamente positiva moderada entre el mantenimiento
de las personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.
Tabla 21
Correlación de la primera hipótesis específica

Mantenimiento de Desempeño
las personas laboral
Coeficiente de
1,000 0,420**
Mantenimiento de correlación
las personas Sig. (bilateral) . ,001
Rho de N 110 110
Spearman Coeficiente de
,420 1,000
Desempeño correlación
laboral Sig. (bilateral) ,001 .
N 110 110

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una

relación r = 0.420 entre: Mantenimiento de las personas y desempeño laboral. Este
grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un
nivel de correlación moderada. La significancia de p=0.001, muestra que p es menor
a 0.05, lo que permite señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
Por lo tanto se concluye que existe una relación significativamente positiva
moderada entre el mantenimiento de las personas y desempeño laboral en el
personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo
Rebagliati Martins - Lima, 2017.
 122

3.3.3 Correlación de la segunda hipótesis específica

Ho: No existe relación significativamente positiva moderada entre el desarrollo de

las personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.
Ha: Si existe relación significativamente positiva moderada entre el desarrollo de las
personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.

Tabla 22
Correlación de la segunda hipótesis específica
Desarrollo de Desempeño
las personas laboral
Coeficiente de correlación 1,000 ,430**
Desarrollo de las
Sig. (bilateral) . ,000
personas
N 110 110
Rho de Spearman
Coeficiente de correlación ,430 1,000
Desempeño
Sig. (bilateral) ,000 .
laboral
N 110 110

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una

relación r = 0.430 entre: Desarrollo de las personas y desempeño laboral. Este grado
de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un nivel de
correlación moderada. La significancia de p=0.000, muestra que p es menor a 0.05,
lo que permite señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
Por lo tanto se concluye que existe una relación significativamente positiva
moderada entre el desarrollo de las personas y desempeño laboral en el personal de
enfermería del servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins - Lima, 2017.
 123

3.3.4 Correlación de la tercera hipótesis específica

Ho: No existe relación significativamente positiva alta entre el control de las

personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.
Ha: Si existe relación significativamente positiva alta entre el control de las personas
y desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de emergencia del
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.

Tabla 23
Correlación de la tercera hipótesis específica

Control de las Desempeño

personas laboral

Coeficiente de
1,000 ,715**
Control de las correlación
personas Sig. (bilateral) . ,000
N 110 110
Rho de Spearman
Coeficiente de
,715 1,000
Desempeño correlación
laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 110 110

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una

relación r = 0.715 entre: control de las personas y desempeño laboral. Este grado de
correlación indica que la relación es positiva y tiene un nivel de correlación alta . La
significancia de p=0.000, muestra que p es menor a 0.05, lo que permite señalar que
la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa.
Por lo tanto se concluye que existe una relación significativamente positiva
alta entre el control de las personas y desempeño laboral en el personal de
enfermería del servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins - Lima, 2017.
 124

3.4 Prueba de normalidad

Se realizó la prueba de normalidad para establecer que técnica estadística se va a

utilizar.

Tabla 24
Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova

Estadístico gl Sig.
Gestión de recursos
,264 110 ,000
humanos

Desempeño laboral ,291 110 ,000

Mantenimiento de
,288 110 ,000
las personas

Desarrollo de las
,350 110 ,000
personas

Control de las ,246 110 ,000

personas

En la investigación se toma en cuenta a la prueba Kolmogorov-Smirnov, ya

que el número de datos excede a los 50 encuestados, por consiguiente la
correlación que se utilizó es la estadística no paramétrica.

Dado que el valor es menor que 0.05, existe evidencia estadística para
rechazar la Hipótesis Nula, por consiguiente aceptamos que los datos no tienen un
distribución normal, el cual para esta presente investigación se utilizó para la prueba
de hipótesis, la técnica estadística no paramétrica con Rho de Spearman.
 125

3.4 Análisis de fiabilidad

3.4.1 Alfa de Cronbach de Gestión de Recursos Humanos
Tabla 25
Procesamiento de datos

N %
Válido 110 100,0
Casos Excluidoa 0 ,0
Total 110 100,0

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,894 36

Interpretación: En el presente instrumento el valor del alpha de cronbach es

de 0.894, por lo que se concluyó que el instrumento Gestión de recursos humanos,
tuvo una alta confiabilidad

3.4.2 Alfa de Cronbach de Desempeño Laboral

Tabla 26
Procesamiento de datos
N %
Válido 110 100,0
Casos Excluidoa 0 ,0
Total 110 100,0

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,802 32

Interpretación: En el presente instrumento el valor del alpha de Cronbach es

de 0.802, por lo que se concluyó que el instrumento Desem peño laboral, tuvo una
alta confiabilidad
 126

IV. DISCUSIÓN
 127

Posterior al procesamiento de datos se establecieron diversos resultados, los cuales

han ido contrastados, comparados y cotejados con los resultados y conclusiones de
los antecedentes previamente citados y descritos, de esta manera tener una
aproximación más directa al fenómeno de estudio, desde la perspectiva de otros
autores y desarrollados en diversos ámbitos.

Según lo planteado en el objetivo e hipótesis se logró demostrar que la

gestión de recursos humanos y desempeño laboral tienen una relación
significativamente positiva alta en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Rebagliati Martins (Rho Spearman 0.719), así
mismo una significancia igual a 0.002, la cual es menor de 0.05, por lo que se aceptó
la hipótesis de estudio y rechazo la nula. De igual forma se determinó que la variable
gestión de recursos humanos alcanzo un nivel medio con el 51.8 %, a su vez, la
variable desempeño laboral percibido alcanzó un nivel medio con el 57.3%

Estos resultados reflejan lo descrito en la realidad problemática, ya que los

factores que generan al alcanzar un buen desempeño laboral, dependerá de las
medidas de gestión de los recursos humanos en dicha institución

Conforme a García ( 2013 ) quien realizó una investigación denominada: Análisis de

la gestión del recurso humano por competencias y su incidencia en el desempeño
laboral del personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico
Ciudad de San Gabriel, Tulcán – Ecuador, 2013 , cuyo objetivo general fue analizar
como la deficiente gestión del recurso humano por competencias incide en el nivel
de desempeño laboral del personal administrativo y de servicio , teniendo como
resultados que existe un 81.8% de personas que se capacitan una vez al año, estas
capacitaciones recibidas por el personal contribuyen en un 63.3 % al desarrollo sus
funciones, sus conclusiones fueron que no se han definido planes de capacitación y
desarrollo acordes a las necesidades institucionales. Durante su encuesta se verificó
la ausencia de un plan y la evaluación del desempeño es vista como una obligación
y no como una fuente de información que provee los datos necesarios para planear
 128

capacitaciones e identificar personas con potencial de desarrollo. Cabe mencionar

que existe similitud con el presente estudio ya que observamos que existe un grupo
representativo del 37.27 % de los profesionales de enfermería que perciben un nivel
bajo del desarrollo de las personas en cuanto al entrenamiento, capacitaciones y
desarrollo propiamente dicho recibidas y a la vez presentan un nivel medio en su
desempeño laboral, lo que demuestra una débil percepción de las medidas de
gestión en cuanto al desarrollo de las personas lo cual limita mejorar el nivel de
desempeño laboral. Que conforme a Chiavenato (2000), el desarrollo de las
personas consideran ciertas actividades o medidas de gestión como capacitaciones
y entrenamiento para el desarrollo de personal, la cual pretende lograr la
potencializacion integral de las personas, ya sea a nivel personal y organizacional,
ya que las personas son el ente más importante de toda organización, con la
finalidad de que sean más productivos, creativos e innovadores, y que contribuyan a
una mejora en la dicha organización .

De acuerdo a Enríquez (2014) quien investigó: Análisis de la gestión de

recursos humanos por competencias y su incidencia en el desempeño del personal
administrativo de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi, Tulcán – Ecuador,
2014, cuyo objetivo general fue analizar cómo la escasa gestión del recurso humano
por competencias incide en el nivel de desempeño del personal administrativo de la
Universidad Politécnica Estatal del Carchi. Los resultados obtenidos fueron que el
personal administrativo asistencial en su mayoría con un 65% concuerdan que no
se les ha aplicado ninguna evaluación del desempeño, pero solo que un 18% si se
ha dado seguimiento, además las capacitaciones han ayudado a mejorar en un 29
% las competencias y las cinco competencias que se ejerce para el desarrollo de las
funciones según la investigación fueron: comunicación con un 84%, trabajo en
equipo 34%, iniciativa 38%, toma de decisiones 66%, pensamiento crítico 72%.
Cabe mencionar que existe similitud con el presente estudio ya que observamos que
existe en su mayoría un grupo representativo del 39.09 % de los profesionales de
enfermería que perciben un nivel medio en el control de las personas en cuanto al
seguimiento y auditoria del personal , clave para saber e identificar las causas que
 129

generan un insuficiente rendimiento laboral de cada integrante de la organización.

Que conforme a Munch (2006), menciona que el control de las personas implica la
medición de los resultados, aplicar medidas de seguimiento, corrección y
retroalimentación de los resultados, y de esta manera si existiera alguna deficiencia
o desviación que no se desea tener, poderla corregirla a tiempo para poder optimizar
los resultados esperados y así lograr alcanzar los objetivos organizacionales, como
por ejemplo el buen desempeño laboral de cada uno de los integrantes de la
organización.

Por otro lado Albán (2015) investigó un estudio llamado: Modelo de gestión
del talento humano para mejorar el desempeño laboral en la empresa “Servicont”,
del cantón baños de Agua Santa, Ecuador, 2015, cuyo objetivo fue diseñar un
Modelo de gestión del talento humano para la empresa Servicont, para mejorar el
desempeño laboral y lograr su gestión integral. Los resultados obtenidos fueron que
el 100% de los encuestados manifiesta que la empresa no dispone de un modelo de
gestión del talento humano para entrenar y mejorar su desempeño laboral y el
12,5% de los encuestados concluyen que la capacitación actual que realiza la
empresa es Mala, en iguales porcentajes, los encuestados manifiestan que es
regular y el 75% indica que es buena, concluyendo de esta manera que es evidente
la falta de un Modelo de gestión del talento humano que permita resolver problemas
relacionados con la labor del personal. Cabe mencionar que existe similitud con el
presente estudio ya que observamos que existe un grupo representativo del 56.36%
de los profesionales de enfermería que perciben un nivel bajo de las medidas de
gestión para fomentar un óptimo desarrollo de las personas, en cuanto a las
capacitaciones recibidas para entrenar y mejorar el desempeño laboral de cada
integrante de la organización y en la cual también es evidente que no existe un plan
o modelo de gestión que fomente el desarrollo de las mismas. Que conforme a los
autores Werther y Davis (2008), el desarrollo de las personas se definen como el
proceso de aprendizaje que se da a largo plazo, la capacitación y el desarrollo de las
personas son dos términos distintos porque varían en el tiempo, pero se relacionan
entre sí, ya que a través de la capacitación, que es un proceso continuo para la
 130

adquisición de conocimientos y habilidades de un puesto de trabajo, se logre

potencializar el desarrollo personal.

Por otro lado Estela (2015) desarrollo el estudio llamado: Gestión del recurso
humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa Hipermercados
Tottus S.A. de la provincia de Pacasmayo, 2015, cuyo objetivo fue determinar de qué
manera la gestión del talento humano influye en el desempeño laboral de los
colaboradores en la empresa Hipermercados Tottus de la provincia de Pacasmayo.
Los resultados obtenidos fueron que un 88% demuestran que siempre las
condiciones higiénicas y del ambiente de trabajo resultan favorables para un buen
desempeño laboral. Concluyendo que existe una relación de influencia entre ambas
variables, ya que si existe una mejor percepción de las medidas de gestión del
recurso humano habrá un mayor desempeño laboral del trabajador hacia
hipermercados Tottus. Además el proceso de gestión de talento humano es
percibido como regular por los trabajadores. Cabe mencionar que existe similitud con
el presente estudio ya que observamos que existe un grupo representativo del
45.45 % de los profesionales de enfermería que perciben un nivel alto de
mantenimiento de las personas, y además el proceso de gestión de recursos
humanos también es percibido como regular por parte de los profesionales de
enfermería. Que conforme a los autores Mondy y Noe (2005), refieren que el
mantenimiento de las personas, es el conjunto de prestaciones, que se proporcionan
a los empleados mediante programas de salud, higiene , seguridad, protección y
bienestar general con la finalidad de mejorar el desempeño laboral de los empleados
de dicha organización.

Oscco (2015) quien desarrollo el estudio llamado llamado: Gestión del talento
humano y su relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad
distrital del Pacucha- Andahuaylas- Apurímac, 2014; tuvieron como objetivo
determinar la relación existente entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal en la municipalidad distrital de Pacucha. Los resultados
 131

obtenidos fueron que la evaluación de desempeño realizado a los trabajadores

arrojó, que el 34.3% de trabajadores se desempeña de forma regular, el 20% se
desempeña de forma destacada, un 20% de forma escasa, y un 11.4% de los
trabajadores no se desempeña adecuadamente. Cabe mencionar que existe alguna
similitud con el presente estudio, ya que observamos que existe un 57.27 %, del
personal de enfermería presenta un nivel regular del desempeño laboral; el cual
quiere decir que el desempeño laboral es regular y presenta deficiencias, por lo que
cabe destacar la relevancia que tiene la misión los directivos en relación con el
desempeño laboral y cuán importante resultan sus medidas de gestión de recursos
humanos para mejorar las labores y alcanzar los objetivos organizacionales.
Conforme a los autores Werther y Davis (2008), quienes señalan que el desempeño
laboral es el valor agregado que cada trabajador aporta a la organización. Por estas
razones, es necesario que cada empresa cuente con un sistema formal para medir el
desempeño laboral, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y
dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo.

Inca (2015) quien realizó un estudio titulado: Gestión de talento humano y su

relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas,
2015. Su objetivo fue determinar la relación que existe entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas.
Dados los resultados, afirmamos que existe una relación positiva alta (0,819) entre
las variables gestión del talento humano y el desempeño laboral. Así mismo , se
puede afirmar, que existe una correlación positiva alta entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral de los trabajadores en la Municipalidad Provincial
de Andahuaylas, 2015. De este modo se pudo demostrar el aporte que de esta
investigación, considerando que las medidas de gestión de recursos humanos,
influyen de manera directa en el nivel desempeño laboral del personal,
demostrándose de esta manera ser un antecedente que contribuye en la
investigación. Cabe mencionar que existe similitud con el presente estudio ya que
observamos la correlación entre gestión de recursos humanos y desempeño laboral
 132

fue de 0.719, mostrando una correlación significativamente alta. Siendo el valor p de

0,02 y 0,02 que es menor a 0,05, por consiguiente se rechaza Ho, es decir existe
relación alta y significativa entre la gestión de recursos humanos y desempeño
laboral en el personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017. Conforme a la teoría de los
autores Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2007), definen que la gestión de recursos
humanos es el estudio del conjunto de los procesos administrativos de las personas,
las cuales son las siguientes: el estudio y análisis de la planificación de las personas,
el estudio de las necesidades de las personas, la evaluación de su rendimiento y sus
tareas, las medidas de evaluación, salud e higiene en el trabajo con la finalidad de
potencializar el desempeño laboral de los empleados y así lograr alcanzar los
objetivos organizacionales.

Por consiguiente se puede visualizar que los antecedentes tomados en

cuenta en la investigación dan fe y reflejan lo expuesto en la realidad problemática
resaltando así la alta significancia entre la gestión de recursos humanos y el
desempeño laboral, en donde la labor de todos los trabajadores sin excepción es
tomar consciencia y compromiso con los objetivos y planes organizacionales
trazados.
 133

IV. CONCLUSIONES
 134

Después de haber planteado y desarrollado la investigación, se llegó a establecer el

análisis descriptivo de los resultados y la contratación de hipótesis con los cuales se
llegó a las siguientes conclusiones:

Primera: Siendo el objetivo de la investigación determinar la relación de las

variables Gestión de recursos humanos y desempeño laboral del
personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital
Nacional Rebagliati Martins, 2017 y habiendo tomado una muestra de
110 trabajadores asistenciales del servicio en mención, el análisis
estadístico dio como resultado la existencia de una relación r = 0.719
entre las variables: Gestión de recursos humanos y desempeño laboral.
Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es
positiva y tiene un nivel de correlación alta. La significancia de p=0.002,
muestra que p es menor a 0.05, lo que permite señalar que la relación
es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa. Por lo tanto se concluye que existe una relación
significativamente positiva alta entre la gestión de recursos humanos y
desempeño laboral en el personal de enfermería del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima,
2017.

Segunda: Siendo el primer objetivo específico determinar la relación de la variable

desempeño laboral y la dimensión mantenimiento de las personas, en
el personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital
Nacional Rebagliati Martins, 2017 y teniendo como muestra a 110
trabajadores asistenciales del servicio en mención, el análisis
estadístico dio como resultado la existencia de una relación r = 0.420
entre: Mantenimiento de las personas y desempeño laboral. Este grado
de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y
tiene un nivel de correlación moderada. La significancia de p=0.001,
 135

muestra que p es menor a 0.05, lo que permite señalar que la relación

es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa. Por lo tanto se concluye que existe una relación
significativamente positiva moderada entre el mantenimiento de las
personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del
servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins - Lima, 2017.

Tercera: Siendo el segundo objetivo específico determinar la relación de la

variable desempeño laboral y la dimensión desarrollo de las personas
en el personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital
Nacional Rebagliati Martins, 2017 y teniendo como muestra a 110
trabajadores asistenciales del servicio en mención, el análisis
estadístico dio como resultado la existencia de una relación r = 0.430
entre: Desarrollo de las personas y desempeño laboral. Este grado de
correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene
un nivel de correlación moderada. La significancia de p=0.000, muestra
que p es menor a 0.05, lo que permite señalar que la relación es
significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa. Por lo tanto se concluye que existe una relación
significativamente positiva moderada entre el desarrollo de las
personas y desempeño laboral en el personal de enfermería del
servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins - Lima, 2017.

Cuarta: Siendo el tercer objetivo específico determinar la relación de la variable

Desempeño laboral y la dimensión control de las personas en el
personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital
Nacional Rebagliati Martins, 2017 y teniendo como muestra a 110
 136

trabajadores asistenciales del servicio en mención, el análisis

estadístico dio como resultado la existencia de una relación de r =
0.715 entre: control de las personas y desempeño laboral. Este grado
de correlación indica que la relación es positiva y tiene un nivel de
correlación alta . La significancia de p=0.000, muestra que p es menor
a 0.05, lo que permite señalar que la relación es significativa, por lo
tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
Por lo tanto se concluye que existe una relación significativamente
positiva alta entre el control de las personas y desempeño laboral en el
personal de enfermería del servicio de emergencia del Hospital
Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017.
 137

V. RECOMENDACIONES
 138

De acuerdo a los resultados estadísticos y a las conclusiones se pueden elaborar las

siguientes recomendaciones:

Primera: Establecido a través del estudio de investigación la significación positiva

considerable en su correlación, se sugiere que la Dirección del
Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins, en coordinación con
todos los gestores diseñen un plan de mejora de las medidas de
gestión de recursos humanos que tenga como fin el fortalecimiento del
desempeño laboral del personal que labora en dicha institución ,
tomando en cuenta la importancia de la función asistencial y
administrativa en el logro de los objetivos institucionales, haciendo
efectivo aún más el compromiso de cada uno de los integrantes de
dicha organización a redefinir los procesos y objetivos para el
desarrollo de tareas y actividades, con la finalidad de lograr un óptimo
nivel en el mantenimiento, desarrollo y control de las personas, y así
para conseguir potencializar el desempeño laboral del personal que
labora en ella.

Segunda: La administración de la institución debe salvaguardar el bienestar del

trabajador brindando prestaciones y condiciones seguras e higiénicas
de trabajo, fuera de peligros que pongan en riesgo la vida de los
profesionales de la salud, teniendo en cuenta que el trabajador es el
máximo activo con él que se cuenta, además de proveerle todos los
equipos, materiales e insumos para el desarrollo efectivo de sus
funciones dando como resultado un buen desempeño laboral

Tercera: Se recomienda brindar entrenamiento y capacitación de manera continua

a todos los trabajadores de la institución, sobre actividades en
formación de conocimientos, desarrollo de habilidades y desarrollo de
actitudes positivas, con el fin de acrecentar la magnitud de sus
 139

funciones en favor de los pacientes, fortaleciendo su compromiso y

resaltando su labor, para un óptimo desempeño laboral

Cuarta: Se recomienda que una vez que se haya implementado el plan de

mejora y las capacitaciones correspondientes, se forme un equipo de
trabajo que se encargue de controlar, medir y monitorear los avances
logrados conforme a los objetivos fijados por la institución y que ante la
presencia de alguna desviación al respecto se puedan establecer
acciones correctivas oportunas, seguras y óptimas, rescatando también
las fortalezas encontradas capitalizándolas en mejoras institucionales
 140

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 141

Albán M. (2015). Modelo de gestión del talento humano para mejorar el desempeño
laboral en la empresa “SERVICONT”, del cantón baños de Agua Santa, 2015
– Ecuador. (Tesis de Maestría). Universidad Regional Autónoma de los
Andes. Ambato – Ecuador. Recuperado de
[Link]
no+para+mejorar+el+desempeño+laboral+en+la+empresa+“SERVICONT”

Alles, M. (2008). Dirección Estratégica de recursos humanos. Gestión por

competencias. (2 ª ed.).Buenos Aires – Argentina: Granica

Bernal, C. (2010). Metodología de la Investigación. (3ª ed.). Bogotá, Colombia:

Pearson

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ª ed.) Colombia:

McGraw-Hill/ Interamericana, S.A.

Chiavenato, I. (2000). Gestión de Talento Humano. (3 ª ed.). México: McGraw-Hill/

Interamericana, S.A.

Dolan, S., Valle, R., Jackson, S., Schuler, R. (2007). La gestión de recursos
humanos (3 ª ed.). España: McGraw-Hill/ Interamericana de España, S.A.
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Enríquez, L. (2014). Análisis de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias

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 142

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 144

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México: McGraw-Hill/ Interamericana, S.A.
 145

ANEXOS
 146

Anexo 1

Matriz de Consistencia

TÍTULO: Gestión de recursos humanos y desempeño laboral por el personal de Enfermería en el Servicio de
emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017

AUTOR: BACH. LIZBETH AMANDA CHAVEZ CRISPIN

VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS
GENERAL. GENERAL: GENERAL VARIABLE 1: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
¿Cuál es la Determinar la Existe relación
relación que relación que entre Gestión Dimensiones Indicadores Ítems Escala y
existe entre existe entre de recursos valores
Gestión de Gestión de humanos y
recursos recursos desempeño -Prestaciones
humanos y humanos y laboral del [Link] sociales 1,2,3,4,5,
desempeño desempeño personal de de las personas 6,7,8,9,10
laboral del laboral del Enfermería en -Seguridad e ,11,12
personal de personal de el Servicio de higiene
Nunca (1)
Enfermería en Enfermería en el emergencia
el Servicio de Servicio de del Hospital Casi nunca
emergencia del emergencia del Nacional -Entrenamiento 13,14,15, (2)
Hospital Hospital Edgardo [Link] de 16,17,18,
Nacional Nacional Rebagliati A veces (3)
las personas -Desarrollo de 19,20,21,
Edgardo Edgardo Martins - personal 22,23,24, Casi
Rebagliati Rebagliati Lima, 2017 siempre (4)
Martins - Lima, Martins - Lima,
2017? 2017 Siempre
HIPÓTESIS -Sistema de
(5).
información 25,26,27,
PROBLEMAS OBJETIVOS ESPECÍFICAS 3. Control de
28,29,30,
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS las personas
Hipótesis -Auditoria de 31,32,33,
especifica 1 personal 34,35,36,
Problema Objetivo
Existe relación
específico 1 específico 1
entre el
¿Cuál es la Determinar la
mantenimiento
relación que relación que VARIABLE 2: DESEMPEÑO LABORAL
de las
existe entre el existe entre el
personas y
mantenimiento mantenimiento Dimensiones Indicadores Ítems Escala y
desempeño
de las personas de las personas valores
laboral del
y desempeño y desempeño
personal de
laboral del laboral del
Enfermería en 1,2,3,4,5,
personal de personal de
el Servicio de 6,
Enfermería en Enfermería en el [Link] -Habilidades y
emergencia 7,8,9,10,1
el Servicio de Servicio de conocimientos
del Hospital 1,12,13,1
emergencia del emergencia del
Nacional 4,15,16 Nunca (1)
Hospital Hospital
Edgardo
Nacional Nacional Casi nunca
 147

Edgardo Edgardo Rebagliati (2)

Rebagliati Rebagliati Martins - - Actitudes.
Martins - Lima, Martins - Lima, Lima, 2017 A veces (3)
2017? 2017 Casi
Hipótesis siempre (4)
Problema Objetivo especifica 2
específico 2 específico 2 Existe relación Siempre
¿Cuál es la Determinar la entre el (5).
relación que relación que desarrollo de
existe entre el existe entre el las personas y
desarrollo de desarrollo de las desempeño
las personas y personas y laboral del
desempeño desempeño personal de
laboral del laboral del Enfermería en
personal de personal de el Servicio de
Enfermería en Enfermería en el emergencia
el Servicio de Servicio de del Hospital
emergencia del emergencia del Nacional
Hospital Hospital Edgardo
Nacional Nacional Rebagliati
Edgardo Edgardo Martins -
Rebagliati Rebagliati Lima, 2017
Martins - Lima, Martins - Lima, 17,18,19,
2017? 2017 Hipótesis -Productividad 20,21,22,
especifica 3 2. Resultados 23,24,25,
Problema Objetivo Existe relación de tareas. -Calidad de 26,27,28.
específico 3 específico 3 entre el trabajo 29,30,31,
¿Cuál es la Determinar la control de las 32
relación que relación que personas y
existe entre el existe entre el desempeño
control de las control de las laboral del
personas y personas y personal de
desempeño desempeño Enfermería en
laboral del laboral del el Servicio de
personal de personal de emergencia
Enfermería en Enfermería en el del Hospital
el Servicio de Servicio de Nacional
emergencia del emergencia del Edgardo
Hospital Hospital Rebagliati
Nacional Nacional Martins -
Edgardo Edgardo Lima, 2017
Rebagliati Rebagliati
Martins - Lima, Martins - Lima,
2017? 2017
 148

Anexo 2
Cuestionario: Gestión de recursos humanos

Estimado (a) con el presente cuestionario pretendemos obtener información respecto a la

gestión de recursos humanos en la institución relacionado con el desempeño laboral del
personal asistencial de Enfermería donde Ud. trabaja, para lo cual le solicitamos su
colaboración, respondiendo todas las preguntas.
Marque con una (X) la alternativa que considera pertinente en cada caso.
Edad:
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Tiempo de servicio laboral:
Cargo que desempeña:
ESCALA VALORATIVA
1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca A Veces Casi Siempre Siempre

VARIABLE 1: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

S
Items Dimensión 1: Mantenimiento de recursos humanos N C A CS

Indicador: Prestaciones Sociales

1. La institución donde labora, le brinda los beneficios sociales

vacacionales que por ley que corresponden al trabajador.
2. La institución le brinda asistencia médica- hospitalaria en caso de
padecer algún accidente laboral.
3. En caso de maternidad, la institución le brinda los derechos exigidos
por la legislación laboral.
4. La institución cuenta con alguna asociación recreativa o club
recreacional para paseos y excursiones de sus trabajadores.
5. En su servicio Ud. recibe áreas de descanso, durante las guardias,
en los intervalos de trabajo.
6. Cuenta Ud. con un comedor en el lugar donde labora.

Indicador: Higiene y Seguridad

7. La cantidad de luminosidad y condiciones atmosféricas como
temperatura presente en su servicio son los adecuado.
 149

8. Ud. en su área trabajo, recibe constantemente sonidos indeseables

continuos como ruidos de ventiladores, motores, bombas de infusión,
maquinas, etc.

9. El servicio cuenta con condiciones físicas inadecuadas como

instalación eléctrica con cables desprotegidos, piso resbaladizo, etc.;
que podrían originar alguna caída, quemadura u otro tipo de
accidente laboral.
10. En su servicio, los dispositivos de emergencia como los extintores se
encuentran en un punto accesible y están en buenas condiciones de
funcionamiento.
11. La institución cuenta con personal suficiente y calificado, de control de
vigilancia para medidas preventivas de robos y agresiones al personal
de salud.
12 La institución brinda a sus trabajadores las barreras protectoras de
bioseguridad como guantes, mascarillas, gorra, etc.; para la
protección de su salud y prevención de enfermedades.
Dimensión 2 : Desarrollo de recursos humanos
Indicador: Entrenamiento

13. Las capacitaciones que recibe en su servicio se caracterizan por ser

claros y dinámicos, bajo la supervisión de su jefe inmediato.
14. Las capacitaciones que le brinda la institución, Ud. cree que son
suficientes para lograr una amplia gama de conocimientos y así
potencializar su desempeño.
15 El personal que labora en el servicio, está interesado y participa
activamente en las actividades de capacitación para mejorar su
rendimiento.

16. En su servicio, Ud. cree que recibe oportunidades para potencializar

sus competencias como conocimientos, habilidades y actitudes que
favorezcan su rendimiento laboral.

17. En su servicio, Ud. recibe oportunidades para desarrollar habilidades

o destrezas (ser empático, tener buen juicio, etc.) dentro de su área
de trabajo

18 En su servicio, Ud. recibe oportunidades para de desarrollar actitudes

positivas o favorables para la relación con sus compañeros (ser
flexible al cambio, ser entusiasta, ser responsable, etc. )
 150

Indicador: Desarrollo del Personal

19. En su servicio, se incentiva el desarrollo de habilidades donde se

privilegian la empatía, creatividad, innovación, motivación, entusiasmo
y el fomento de los buenos valores.

20. La institución fomenta programas de actividades culturales, deportivas

y recreativas para el desarrollo personal de sus trabajadores.

21. La institución realiza periódicamente programas de despistaje de

enfermedades para sus trabajadores profesionales.
22 En su servicio se fomenta un clima favorable para el desarrollo de las
personas, en cuanto al trabajo en equipo y las relaciones
interpersonales favorables entre los trabajadores.

23. El servicio donde labora, le brinda a Ud. la oportunidad de participar

en comisiones de trabajo, donde participa activamente en la toma de
decisiones, para el goce de más oportunidades de crecimiento.

24. En su servicio se realizan rotaciones de áreas de trabajo, o cargos

de mayor complejidad o responsabilidad, con la intención de
enriquecer su desarrollo laboral.
Dimensión 3 : Control de recursos humanos

Indicador: Sistemas de información

25. La institución cuenta con un boletín informativo que le permite
mantenerse informado sobre los registros de productividad y los
niveles de desempeño laboral alcanzados.

26. En el servicio, Ud. recibe información sobre el registro de los

empleados: Total de empleados que trabajan en ella, total de horas
de trabajo, y registro de rotación del personal.

27. En el servicio, Ud. recibe información sobre informe del número de

empleados por sección y cargos que desempeñan.

28. En el servicio, Ud. recibe información sobre el número de faltas,

ausencias e índices de ausentismo laboral por sección.
29. En el servicio, Ud. recibe información sobre registros de sanidad:
enfermedades por clase, detección de defectos físicos del personal.
30. En el servicio, Ud. recibe información sobre la frecuencia, intensidad y
clases de accidentes laborales.
 151

Indicador : Auditoria de las personas

31. En su servicio, está en marcha algún programa concreto de mejora de
la productividad (enriquecimiento del puesto de trabajo, gestión de la
calidad, entre otros).
32. La institución dispone de algún sistema de retribución por méritos o
de incentivos a su personal.
33. Ud. se encuentra satisfecho con los formularios de evaluación del
rendimiento que se emplean para las diferentes categorías de
empleados.
34. La institución en forma periódica efectúa un análisis de las
necesidades de formación al personal.
35. Existe algún sistema para animar a los jefes supervisores,
coordinadores, a ayudar a los empleados a desarrollar sus
competencias.
36. Existen políticas en la institución, respecto a la prevención de
accidentes y de las enfermedades laborales
¡Muchas gracias!

Firma de consentimiento
 152

Anexo 3
Cuestionario: Desempeño laboral

Estimado (a) con el presente cuestionario pretendemos obtener información referido al

desempeño laboral, para lo cual le solicitamos su colaboración, respondiendo todas las
preguntas. Los resultados nos permitirán proponer sugerencias para mejorar los procesos
inherentes a la institución.
Marque con una (X) la alternativa que considera pertinente en cada caso.
Edad:
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
Tiempo de servicio laboral:
Cargo que desempeña:
ESCALA VALORATIVA
1 2 3 4 5
Nunca Casi Nunca A Veces Casi Siempre Siempre

VARIABLE 2: DESEMPEÑO LABORAL

Dimensión 1: Competencias Valoración

Items
N C A Cs S
Indicador : Conocimientos y habilidades
1. Ud. conoce y se siente identificado con la misión, visión de su
institución y del servicio donde labora.
2. Ud. tiene conocimiento amplio sobre su puesto de trabajo bajo su
responsabilidad.
3 Ud. tiene conocimiento sobre el análisis situacional y entorno en el
que se desenvuelve la institución.
4 Ud. se presenta de manera puntual en cuanto a horarios de trabajo.

5 Ud. es cuidadoso(a) en su manera de vestir y de presentarse usando

correctamente el uniforme.
6 Ud. posee la habilidad de saber administrar su tiempo dedicado a sus
funciones laborales.
7 Ud. en su servicio, presenta buen criterio para la toma de decisiones.

8 Ud. en su servicio, presenta habilidad para resolver problemas o

situaciones, crear e innovar.
 153

Indicador : Actitudes
9. Ud. es sumamente responsable, utiliza y cuida los materiales y
equipos de trabajo.
10. Ud. muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo.

11. Ud. posee gran capacidad para relacionarse interpersonalmente y

trabajar en equipo con sus compañeros.
12. Ud. tiene capacidad para crear nuevas ideas. Es creativo y tiene
buenas ideas en su servicio.
13. Ud. esta dispuesto a colaborar y ayudar a sus compañeros de
trabajo.
14.. Ud. es flexible y permeable al cambio.

15. Ud. orienta su esfuerzo al logro de óptimos resultados.

16. Ud. posee actitud emprendedora para llegar a la excelencia y

enfocarse en los resultados.

Dimensión 2 :Resultados N C A Cs S

Indicador: Productividad

17. Ud. realiza gran cantidad de tareas en un tiempo prudente.

18. Ud. siempre cumple de manera oportuna con sus tareas y objetivos
prefijados en su turno.
19. Ud. utiliza de manera óptima los recursos para la obtención de sus
tareas.
20. Ud, cree satisfacer las exigencias en su trabajo.

21. Ud. es muy rápido en el logro de las tareas encomendadas

22. Ud. presenta esfuerzo en cumplir metas prefijadas.

23. Ud. no solo presenta esfuerzo para sus tareas, sino también interés y
motivación para realizarlos.
24. Ud. cree que la cantidad de tareas se suficiente para cumplir con las
metas prefijadas.

Indicador: Calidad del trabajo

25. Ud. es cuidadoso en la planificación y ejecución de sus tareas

26. Ud. se esmera en el servicio lo que le permite cumplir con todos sus
objetivos planteados.
 154

27. Ud. es ordenado en la ejecución de sus tareas.

28. Ud. procura ser preciso en la ejecución de sus tareas.

29. Ud. presta mucha atención que las condiciones de trabajo sean
óptimas para la buena ejecución de sus tareas.

30. Ud. considera que la satisfacción laboral conduce a un mejor

desempeño
31. Ud. cree que su trabajo no es satisfactorio para el servicio

32. En el resultado de su trabajo, Ud. Comete errores.

¡Muchas gracias!

Firma de consentimiento
 155

Anexo 4

Certificado de validez de contenido de los instrumentos

CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE: GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
Nº DIMENSIONES / ítems Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias

Si No Si No Si No
DIMENSIÓN 1: MANTENIMIENTO DE LAS PERSONAS
1 La institución donde labora, le brinda los beneficios sociales
X X X
vacacionales que por ley que corresponden al trabajador.
2 La institución le brinda asistencia médica- hospitalaria en caso de padecer
X X X
algún accidente laboral.
3 En caso de maternidad, la institución le brinda los derechos exigidos por
X X X
la legislación laboral.
4 La institución cuenta con alguna asociación recreativa o club recreacional
X X X
para paseos y excursiones de sus trabajadores.
5 En su servicio Ud. recibe áreas de descanso, durante las guardias, en
X X X
los intervalos de trabajo.
6 Cuenta Ud. con un comedor en el lugar donde labora. X X X
7 La cantidad de luminosidad y condiciones atmosféricas como
X X X
temperatura presente en su servicio son los adecuado.
8 Ud. en su área trabajo, recibe constantemente sonidos indeseables
continuos como ruidos de ventiladores, motores, bombas de infusión, X X X
maquinas, etc.
9 El servicio cuenta con condiciones físicas inadecuadas como instalación
eléctrica con cables desprotegidos, piso resbaladizo, etc.; que podrían X X X
originar alguna caída, quemadura u otro tipo de accidente laboral.
10 En su servicio, los dispositivos de emergencia como los extintores se
X X X
encuentran en un punto accesible y están en buenas condiciones de
 156

funcionamiento.
11 La institución cuenta con personal suficiente y calificado, de control de
vigilancia para medidas preventivas de robos y agresiones al personal de X X X
salud.
12 La institución brinda a sus trabajadores las barreras protectoras de
bioseguridad como guantes, mascarillas, gorra, etc.; para la protección de X X X
su salud y prevención de enfermedades.

Si No Si No Si No
DIMENSIÓN 2: DESARROLLO DE LAS PERSONAS
13 Las capacitaciones que recibe en su servicio se caracterizan por ser
X X X
claros y dinámicos, bajo la supervisión de su jefe inmediato.
14 Las capacitaciones que le brinda la institución, Ud. cree que son
suficientes para lograr una amplia gama de conocimientos y así X X X
potencializar su desempeño.
15 El personal que labora en el servicio, está interesado y participa
activamente en las actividades de capacitación para mejorar su X X X
rendimiento.
16 En su servicio, Ud. cree que recibe oportunidades para potencializar sus
competencias como conocimientos, habilidades y actitudes que X X X
favorezcan su rendimiento laboral.
17 En su servicio, Ud. recibe oportunidades para desarrollar habilidades o
destrezas (ser empático, tener buen juicio, etc.) dentro de su área de X X X
trabajo.
18 En su servicio, Ud. recibe oportunidades para de desarrollar actitudes
positivas o favorables para la relación con sus compañeros (ser flexible al X X X
cambio, ser entusiasta, ser responsable, etc.
19 En su servicio, se incentiva el desarrollo de habilidades donde se
privilegian la empatía, creatividad, innovación, motivación, entusiasmo y X X X
el fomento de los buenos valores.
20 La institución fomenta programas de actividades culturales, deportivas y X X X
 157

recreativas para el desarrollo personal de sus trabajadores.

21 La institución realiza periódicamente programas de despistaje de
X X X
enfermedades para sus trabajadores profesionales.
22 En su servicio se fomenta un clima favorable para el desarrollo de las
personas, en cuanto al trabajo en equipo y las relaciones interpersonales X X X
favorables entre los trabajadores.
23 El servicio donde labora, le brinda a Ud. la oportunidad de participar en
comisiones de trabajo, donde participa activamente en la toma de X X X
decisiones, para el goce de más oportunidades de crecimiento.
24 En su servicio se realizan rotaciones de áreas de trabajo, o cargos de
mayor complejidad o responsabilidad, con la intención de enriquecer su X X X
desarrollo laboral.

Si No Si No Si No
DIMENSIÓN 3: CONTROL DE LAS PERSONAS
25 La institución cuenta con un boletín informativo que le permite
mantenerse informado sobre los registros de productividad y los niveles X X X
de desempeño laboral alcanzados.
26 En el servicio, Ud. recibe información sobre el registro de los empleados:
Total de empleados que trabajan en ella, total de horas de trabajo, y X X X
registro de rotación del personal.
27 En el servicio, Ud. recibe información sobre informe del número de
X X X
empleados por sección y cargos que desempeñan.
28 En el servicio, Ud. recibe información sobre el número de faltas,
X X X
ausencias e índices de ausentismo laboral por sección.
29 En el servicio, Ud. recibe información sobre registros de sanidad:
X X X
enfermedades por clase, detección de defectos físicos del personal
30 En el servicio, Ud. recibe información sobre la frecuencia, intensidad y
X X X
clases de accidentes laborales.
31 En su servicio, está en marcha algún programa concreto de mejora de la
X X X
productividad (enriquecimiento del puesto de trabajo, gestión de la
 158

calidad, entre otros).

32 La institución dispone de algún sistema de retribución por méritos o de
X X X
incentivos a su personal.
33 Ud. se encuentra satisfecho con los formularios de evaluación del
X X X
rendimiento que se emplean para las diferentes categorías de empleados.
34 La institución en forma periódica efectúa un análisis de las necesidades
X X X
de formación al personal.
35 Existe algún sistema para animar a los jefes supervisores, coordinadores,
X X X
a ayudar a los empleados a desarrollar sus competencias.
36 Existen políticas en la institución, respecto a la prevención de accidentes
X X X
y de las enfermedades laborales.
 159

Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ x ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]

Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: Guerra Torres Dwight Ronnie DNI: 09660793

Especialidad del validador:………………………………………………………………………………………………………………………

1Pertinencia:El ítem corresponde al concepto teórico

formulado. 2Relevancia: El ítem es apropiado para
representar al componente o dimensión específica del 14 de octubre del 2017
constructo
3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado

del ítem, es conciso, exacto y directo

Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems

planteados son suficientes para medir la dimensión

------------------------------------------

Firma del Experto Informante.

 160

CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE: DESEMPEÑO LABORAL

Nº DIMENSIONES / ítems Pertinenci Relevancia Claridad3 Sugerencias
a1 2

Si No Si No Si No
DIMENSIÓN 1: COMPETENCIAS
1 Ud. conoce y se siente identificado con la misión, visión de su institución y
del servicio donde labora.
X X X
2 Ud. tiene conocimiento amplio sobre su puesto de trabajo bajo su
responsabilidad. X X X

3 Ud. tiene conocimiento sobre el análisis situacional y entorno en el que se

desenvuelve la institución.
X X X
4 Ud. se presenta de manera puntual en cuanto a horarios de trabajo. X X X
5 Ud. es cuidadoso(a) en su manera de vestir y de presentarse usando
correctamente el uniforme.
X X X
6 Ud. posee la habilidad de saber administrar su tiempo dedicado a sus
funciones laborales.
X X X
7 Ud. en su servicio, presenta buen criterio para la toma de decisiones. X X X
8 Ud. en su servicio, presenta habilidad para resolver problemas o
situaciones, crear e innovar.
X X X
9 Ud. es sumamente responsable, utiliza y cuida los materiales y equipos de
trabajo.
X X X
10 Ud. muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. X X X
11 Ud. posee gran capacidad para relacionarse interpersonalmente y trabajar
en equipo con sus compañeros.
X X X
12 Ud. tiene capacidad para crear nuevas ideas. Es creativo y tiene buenas
ideas en su servicio.
X X X
13 Ud. esta dispuesto a colaborar y ayudar a sus compañeros de trabajo. X X X
14 Ud. es flexible y permeable al cambio. X X X
 161

15 Ud. orienta su esfuerzo al logro de óptimos resultados. X X X

16 Ud. posee actitud emprendedora para llegar a la excelencia y enfocarse en
los resultados.
X X X

Si No Si No Si No
DIMENSION 2: RESULTADOS
17 Ud. realiza gran cantidad de tareas en un tiempo prudente. X
18 Ud. siempre cumple de manera oportuna con sus tareas y objetivos
prefijados en su turno.
X X X
19 Ud. utiliza de manera óptima los recursos para la obtención de sus tareas. X X X
20 Ud, cree satisfacer las exigencias en su trabajo. X X X
21 Ud. es muy rápido en el logro de las tareas encomendadas. X X X
22 Ud. presenta esfuerzo en cumplir metas prefijadas X X X
23 Ud. no solo presenta esfuerzo para sus tareas, sino también interés y
motivación para realizarlos.
X X X
24 Ud. cree que la cantidad de tareas se suficiente para cumplir con las metas
prefijadas
X X X
25 Ud. es cuidadoso en la planificación y ejecución de sus tareas. X X X
26 Ud. se esmera en el servicio lo que le permite cumplir con todos sus
objetivos planteados.
X X X
27 Ud. es ordenado en la ejecución de sus tareas. X X X
28 Ud. procura ser preciso en la ejecución de sus tareas. X X X
29 Ud. presta mucha atención que las condiciones de trabajo sean óptimas
para la buena ejecución de sus tareas.
X X X
30 Ud, considera que la satisfacción laboral conduce a un mejor desempeño. X X X
31 Ud, cree que su trabajo no es satisfactorio para el servicio X X X
32 En el resultado de su trabajo, Ud. Comete errores. X X X
 162

Observaciones (precisar si hay suficiencia): El instrumento está bien formulación

Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ x ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]

Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: Guerra Torres Dwight Ronnie DNI: 09660793

Especialidad del validador:………………………………………………………………………………………………………………………

1Pertinencia:El ítem corresponde al concepto teórico

formulado. 2Relevancia: El ítem es apropiado para
representar al componente o dimensión específica del 14 de Octubre del 2017
constructo
3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado

del ítem, es conciso, exacto y directo

Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems

planteados son suficientes para medir la dimensión

------------------------------------------

Firma del Experto Informante.

 163
Anexo 5
Base de datos de la variable gestión de recursos humanos
Gestión de recursos humanos TOTAL

n° Ítems de mantenimiento de personas Ítems de desarrollo de personas Ítems de control de personas

V1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

5 2 2 3 3 2 1 4 2 5 5 4 2 4 5 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 121
1

5 4 4 4 4 4 1 1 4 5 5 1 1 2 2 2 3 2 2 3 4 2 2 3 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 126
2

5 2 2 1 3 2 1 4 2 5 5 4 1 3 2 2 2 3 2 3 3 1 3 1 2 4 3 4 3 5 3 5 5 5 5 5 111
3

5 5 5 1 1 5 5 4 5 5 5 4 2 3 1 4 4 4 3 1 3 1 2 1 2 3 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 120
4

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5

5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 3 1 4 3 1 3 3 1 2 4 3 3 1 1 5 5 5 4 5 1 5 5 5 4 5 134
6

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7

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8

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9

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10

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11

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12

5 4 4 5 3 4 3 5 4 5 5 5 2 3 2 3 2 2 1 2 3 2 2 3 1 4 3 3 5 5 3 5 5 5 5 4 127
13

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14

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15

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16

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19

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20

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22

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23

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24
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25

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30

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33

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36

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37
 164
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45

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46

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49

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61

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62

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63

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64
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65

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70

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73

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74

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75

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77

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78

5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 150
79
 165
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80

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82

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83

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86

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87

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88

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89

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90

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91

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92

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93

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94

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95

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96

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100

5 3 3 1 1 3 5 1 3 5 5 1 1 5 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 4 99
101

5 5 5 5 3 5 5 2 5 5 5 2 2 3 3 3 2 2 2 3 4 2 2 2 3 3 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 134
102

5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 150
103

5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 150
104

5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 150
105

5 5 5 4 3 5 1 2 5 5 5 2 1 5 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 4 3 4 3 4 5 5 5 4 4 3 126
106
4 2 2 1 3 2 2 1 2 4 4 1 1 2 3 1 3 3 1 2 4 3 3 1 1 5 5 5 4 3 5 5 5 4 4 4 105
107

5 5 5 3 5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 1 1 3 3 3 3 3 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 149
108

4 2 2 1 3 2 2 1 2 4 4 1 1 2 3 1 3 3 1 2 4 3 3 1 1 5 5 5 4 3 5 5 5 4 4 4 105
109

5 5 5 3 5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 1 1 3 3 3 3 3 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 149
110
 166
Anexo 6
Base de datos de la variable desempeño laboral
DESEMPEÑO LABORAL Total

n° Ítems de competencias Ítems de resultados

V2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 158

2 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 150

3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 145

4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 118

5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 1 4 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 2 4 5 5 2 136

6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 1 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 2 3 1 1 2 130

7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 1 150

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 1 3 5 5 1 118

9 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 1 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 5 3 5 5 5 3 116

10 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 1 4 2 2 1 130

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 124

12 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 128

13 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 1 3 5 5 1 129

14 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 2 2 4 5 3 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 2 5 5 5 2 137

15 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 142

16 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 2 1 3 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 139

17 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 3 5 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 131

18 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 1 5 3 4 4 5 2 4 5 5 4 5 4 1 2 5 5 5 2 125

19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 1 2 4 4 1 142

20 5 5 3 4 3 5 3 5 5 5 5 2 5 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 3 4 3 4 4 5 5 5 4 134

21 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 1 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 2 1 5 5 5 1 127

22 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 1 5 5 5 5 5 4 3 4 4 5 2 3 4 5 5 3 135

23 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 1 3 4 4 4 3 137

24 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 2 2 3 140

25 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 5 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 1 3 5 5 5 3 134

26 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 1 3 3 5 5 3 132

27 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 1 3 4 5 5 3 129

28 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 3 4 4 3 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 1 3 1 5 5 3 133

29 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 5 3 148

30 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 1 1 5 5 1 122

31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 129

32 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 5 4 5 5 5 4 145

33 5 3 3 3 5 5 4 5 5 5 5 3 2 4 5 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 2 3 5 5 5 3 132

34 4 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 3 2 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 3 5 3 5 5 5 3 139

35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 2 2 1 140

36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 5 4 145

37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 133
 167
38 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 2 3 5 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 1 3 5 5 1 134

39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 2 151

40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 129

41 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 137

42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 125

43 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 1 2 5 5 5 2 142

44 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 2 1 2 4 4 1 126

45 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 2 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 137

46 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 1 2 4 4 1 104

47 4 4 4 4 4 2 4 2 2 2 2 2 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 123

48 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 141

49 4 5 5 5 4 3 4 3 3 3 3 2 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 136

50 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 139

51 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 5 5 5 4 4 4 4 131

52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 127

53 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 146

54 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 141

55 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 123

56 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 123

57 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 3 5 5 3 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 138

58 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 2 2 4 5 3 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 4 5 5 4 4 5 140

59 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 143

60 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 2 1 3 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 141

61 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 131

62 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 145

63 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 138

64 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 139

65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 156

66 5 5 5 4 2 5 3 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 2 4 5 5 4 5 5 143

67 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 3 5 4 136

68 4 3 4 5 1 3 4 3 3 3 3 2 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 3 4 5 1 5 3 3 5 2 3 111

69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 1 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 147

70 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 5 2 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 3 3 1 1 3 127

71 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 3 5 132

72 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 152

73 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4 127

74 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 128

75 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 5 141

76 5 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 1 3 3 5 3 5 5 5 5 4 5 3 3 3 4 4 2 2 1 3 2 119

77 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 1 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 3 5 5 147

78 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 1 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 2 2 1 3 2 118

79 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 1 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 3 5 5 132
 168
80 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 1 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 1 4 126

81 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 2 4 3 4 5 5 5 4 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 1 5 129

82 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 3 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 5 3 3 5 5 3 129

83 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 145

84 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 1 3 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 142

85 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 144

86 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 3 4 125

87 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 2 4 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 3 4 141

88 5 5 5 5 3 3 4 3 3 3 3 2 4 4 5 1 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 1 3 3 4 4 3 123

89 5 5 4 5 4 2 4 2 2 2 2 2 3 1 5 3 4 4 5 2 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 123

90 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 3 3 139

91 5 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 3 4 5 5 5 5 3 4 5 139

92 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 2 4 4 3 5 4 125

93 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 5 1 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 3 5 2 3 125

94 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 3 3 5 139

95 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 3 1 1 3 135

96 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 5 131

97 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 152

98 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 5 5 4 127

99 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 1 3 4 124

100 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 1 4 4 138

101 5 3 3 3 4 5 5 5 5 5 5 1 3 3 5 3 5 5 5 5 4 5 3 3 3 4 5 5 5 1 5 3 129

102 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 1 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 1 5 4 144

103 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 1 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 1 5 3 128

104 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 1 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 2 4 3 128

105 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 1 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 5 3 126

106 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 2 4 3 4 5 5 5 4 4 3 3 3 3 3 5 4 4 4 2 5 3 125

107 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 3 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 2 5 4 128

108 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 2 5 5 143

109 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 3 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 4 5 4 129

110 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 149
 169
Anexo 6
Presentación de la confiabilidad de los instrumentos
Base de datos de la prueba piloto sobre Gestión de recursos humanos

Gestión de recursos humanos

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total

2 1 1 3 3 1 3 1 1 2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 104
1

5 5 5 5 1 5 1 2 5 5 5 2 1 4 5 5 4 5 4 2 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 144
2

4 1 1 1 3 1 1 2 1 4 4 2 1 3 3 2 2 4 2 2 5 2 3 2 2 4 1 4 5 4 3 5 5 5 5 5 104
3

5 4 4 5 5 4 2 5 4 5 5 5 1 4 2 3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 4 2 2 4 5 3 5 5 5 5 5 120
4

3 5 5 5 2 5 1 3 5 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 1 3 2 2 1 1 4 3 2 5 3 5 5 5 5 5 5 122
5

5 5 5 1 5 5 2 1 5 5 5 1 1 5 4 4 5 5 5 2 2 4 3 4 4 5 3 5 5 4 4 5 5 5 5 5 144
6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 4 1 1 1 1 3 1 2 3 3 3 5 4 3 4 3 5 5 5 5 5 136
7

5 4 4 5 5 4 2 3 4 5 5 3 2 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 132
8

4 4 4 2 4 4 1 2 4 4 4 2 2 3 3 3 2 1 1 1 3 1 3 3 1 3 3 2 3 5 3 4 5 5 5 5 109
9

5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 2 5 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 155
10

5 3 3 3 3 3 2 2 3 5 5 2 2 4 3 3 4 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 117
11

5 3 3 5 5 3 5 1 3 5 5 1 2 4 3 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 3 3 5 5 3 5 5 5 5 5 125
12

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4 3 3 4 4 146
13

5 5 5 1 3 5 5 4 5 5 5 4 2 5 4 4 3 4 4 1 2 2 4 3 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 145
14

5 2 2 3 3 2 1 1 2 5 5 1 1 3 3 3 3 4 3 2 3 1 1 1 1 4 2 4 4 5 4 4 4 3 5 5 105
15

5 4 4 4 3 4 3 2 4 5 5 2 2 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 4 4 5 4 5 5 4 4 4 126
16

4 2 2 3 3 2 2 3 2 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 114
17

4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 155
18

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 170
19

5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 160
20

5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 165
21

5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 158
22

4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 156
23

4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 138
24

5 5 5 5 3 5 2 3 5 5 5 3 3 2 3 3 4 4 4 1 2 1 3 3 2 2 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 132
25

4 4 4 5 2 4 1 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 2 3 2 3 2 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 125
26

5 4 4 5 3 4 3 4 4 5 5 4 2 4 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 123
27

5 4 4 5 3 4 3 5 4 5 5 5 2 3 2 3 2 2 1 2 3 2 2 3 1 4 3 3 5 5 3 5 5 5 5 4 127
28

3 4 4 4 3 4 3 2 4 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 4 5 3 4 5 5 4 4 117
29

5 4 4 5 3 4 1 2 4 5 5 2 1 4 4 4 2 4 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 130
30
 170
Base de datos de la prueba piloto sobre desempeño laboral

Desempeño laboral
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Total

1 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 1 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 2 1 5 5 5 1 127

2 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 1 5 5 5 5 5 4 3 4 4 5 2 3 4 5 5 3 135

3 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 1 3 4 4 4 3 137

4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 2 2 3 140

5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 5 3 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 1 3 5 5 5 3 134

6 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 1 3 3 5 5 3 132

7 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 1 3 4 5 5 3 129

8 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 3 4 4 3 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 1 3 1 5 5 3 133

9 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 5 5 3 148

10 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 1 1 5 5 1 122

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 129

12 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 5 4 5 5 5 4 145

13 5 3 3 3 5 5 4 5 5 5 5 3 2 4 5 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 2 3 5 5 5 3 132

14 4 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 3 2 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 3 5 3 5 5 5 3 139

15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 2 2 1 140

16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 5 4 145

17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 133

18 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 2 3 5 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 1 3 5 5 1 134

19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 2 151

20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 129

21 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 3 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 137

22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 5 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 125

23 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 1 2 5 5 5 2 142

24 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 2 1 2 4 4 1 126

25 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 2 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 137

26 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 1 2 4 4 1 104

27 4 4 4 4 4 2 4 2 2 2 2 2 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 123

28 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 141

29 4 5 5 5 4 3 4 3 3 3 3 2 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 136

30 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 139
 171
Anexo 7
Artículo científico

1. TÍTULO: Gestión de recursos humanos y desempeño laboral en el personal de

enfermería del servicio de emergencia del Hospital Nacional Rebagliati Martins,
2017
2. AUTORA: Bach. Lizbeth Amanda Chavez Crispin,
correo:Lizbeth_2503@[Link] y trabajo en el Hospital Nacional Rebagliati
Martins.
3. RESUMEN
El presente trabajo de investigación, planteó como problema general: ¿Cuál es la
relación que existe entre Gestión de recursos humanos y desempeño laboral por
el personal de Enfermería en el Servicio de emergencia del Hospital Nacional
Edgardo Rebagliati Martins - Lima, 2017?, y el objetivo general fue: Determinar
la relación entre la gestión de recursos humanos y desempeño laboral por el
personal de Enfermería en el Servicio de emergencia del HNERM - Lima, 2017.
La investigación se realizó dentro del método hipotético deductivo, de tipo
básica y nivel correlacional; su diseño fue no experimental de corte transversal. La
población muestral objeto de análisis lo constituyeron 110 trabajadores
profesionales de enfermería que laboraban en el servicio de emergencia del
HNERM . La técnica que se utilizó es la encuesta y el instrumento de recolección
de datos fueron dos cuestionarios tipo escala de Likert aplicados al personal
profesional de enfermería. Para la confiabilidad se utilizó la prueba del
coeficiente de confiabilidad de Alfa de Cronbach teniendo como resultado para la
variable gestión de recursos humanos un 0.919 y para el variable desempeño
laboral un 0.882, lo que indicó un nivel de alto confiabilidad para gestión de
recursos humanos y un nivel fuerte para desempeño laboral.
Concluyendo que la Gestión de recursos humanos y desempeño laboral
tienen relación positiva y un nivel de correlación alta, por el personal de
Enfermería en el Servicio de emergencia del HNERM , (Rho Spearman 0.719),
asimismo, una significancia igual a 0.002, que es menor de 0.05, por lo que
permitió señalar que la relación es significativa y por lo tanto se aceptó la
 172
hipótesis de alterna y se rechazó la nula, concluyendo lo siguiente: Existe
relación positiva entre la gestión de recursos humanos y desempeño laboral en el
personal de enfermería del servicio de emergencia del HNERM- Lima, 2017
Palabras clave: Gestión de recursos humanos, desempeño laboral.

4. ABSTRACT
The main objective of this research was to determine the relationship between
the human resources management and the nursing staff 's work performance in
the emergency service of the Edgardo Rebagliati Martins National Hospital -
Lima, 2017; the general problem responds to the question What is the
relationship between human resources management and work performance of
nursing staff in the emergency service the HNERM - Lima, 2017?

The research was carried out within the hypothetical deductive method, of
basic type and correlational level; its design was non-experimental cross-sectional.
The sample population analyzed was constituted by 110 professional nursing
workers who worked in the emergency service of the HNERM. The technique used
was the survey and the instrument of data collection were two Likert scale
questionnaires applied to professional nursing staff. For reliability, the Cronbach
Alpha reliability coefficient test was used, resulting in 0.919 for the human resource
management variable and 0.882 for the labor performance variable, which indicated
a level of high reliability for human resources management and a strong level for job
performance.

Concluding that Human Resources Management and work performance

have a positive correlation and a high correlation level, by the Nursing staff in the
Emergency Service of the HNERM , (Rho Spearman 0.719), likewise, a significance
equal to 0.002 , which is less than 0.05, so that it allowed to indicate that the
relationship is significant and therefore the alternative hypothesis was accepted and
the null hypothesis was rejected, concluding the following: There is a positive
relationship between human resources management and work performance in the
nursing staff of the emergency service of the HNERM- Lima, 2017
Keywords: Human resources management, work performance.
 173

5. INTRODUCCIÓN
El recurso humano es el pilar de toda organización. El éxito de las instituciones
modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de rendimiento
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias al desarrollo de su personal, lo
que le ha permitido a las instituciones llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus
metas. De esta manera la piedra angular del desarrollo organizacional es el
recurso humano. La labor de Recursos Humanos es justamente detectar en qué
momento es necesaria su entrenamiento, desarrollo y promoción del recurso
humano y de esta manera el potencializar el desarrollo del desempeño laboral
del trabajador.
Uno de los problemas frecuentes en el Hospital Edgardo Rebagliati Martins
es la falta de personal que tampoco puede garantizar que habrá un buen
desempeño laboral, cuando el personal es escaso, los trabajadores suelen tener
muchas tareas, sobrecarga de trabajo, algo que a largo plazo se convierte en una
gran pérdida de talentos y de eficiencia.
Es sabido que laborar en el Hospital Edgardo Rebagliati Martins convella a
contar con una carga laboral, puesto que es un nosocomio especializado y
referente a nivel nacional, sobre todo en un país en vías de desarrollo; lo cual
genera una gran demanda de atención a los usuarios, sobre todo en las áreas de
emergencias. Esta realidad genera exceso de tareas, y en muchos casos sobre
pasa la capacidad del trabajador, por lo que con el tiempo su desempeño va
disminuyendo. Este problema afecta directamente al trabajador, por lo que
disminuye su capacidad funcional en el desarrollo de sus tareas y los de sus
metas.
Por lo tanto dentro de la presente investigación se pretende determinar la
relación de gestión de recursos humanos y desempeño laboral del personal de
Enfermería en el servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins, 2017.
6. METODOLOGÍA

El método empleado fue el hipotético deductivo, lo que condujo a la

elaboración de la hipótesis permitiendo realizar deducciones a partir del resultado
 174
de la misma. El diseño de investigación utilizada fue no experimental. La población
muestral en estudio conformada por 110 trabajadores profesionales de enfermería
que laboran en el servicio de emergencia del HNERM. La técnica que se emplearó
en la presente investigación es la encuesta y el instrumento de recolección fue el
Cuestionario. De acuerdo al estudio realizado el instrumento utilizado estuvo
compuesto de 68 ítems, donde el tamaño de la muestra fue de 110 encuestados.

7. DISCUSIÓN
Inca (2015) quien realizó un estudio titulado: Gestión de talento humano y su relación con
el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas, 2015. Su objetivo
fue determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas. Dados los resultados, afirmamos
que existe una relación positiva alta (0,819) entre las variables gestión del talento humano
y el desempeño laboral. Así mismo , se puede afirmar, que existe una correlación positiva
alta entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores en la
Municipalidad Provincial de Andahuaylas, 2015. De este modo se pudo demostrar el
aporte que de esta investigación, considerando que las medidas de gestión de recursos
humanos, influyen de manera directa en el nivel desempeño laboral del personal,
demostrándose de esta manera ser un antecedente que contribuye en la investigación.
Cabe mencionar que existe similitud con el presente estudio ya que observamos la
correlación entre gestión de recursos humanos y desempeño laboral fue de 0.719,
mostrando una correlación significativamente alta. Siendo el valor p de 0,02 y 0,02 que
es menor a 0,05, por consiguiente se rechaza Ho, es decir existe relación alta y
significativa entre la gestión de recursos humanos y desempeño laboral en el personal
de enfermería del servicio de emergencia del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati
Martins - Lima, 2017. Conforme a la teoría de los autores Dolan, Valle, Jackson, Schuler
(2007), definen que la gestión de recursos humanos es el estudio del conjunto de los
procesos administrativos de las personas, las cuales son las siguientes: el estudio y
análisis de la planificación de las personas, el estudio de las necesidades de las
personas, la evaluación de su rendimiento y sus tareas, las medidas de evaluación, salud
e higiene en el trabajo con la finalidad de potencializar el desempeño laboral de los
empleados y así lograr alcanzar los objetivos organizacionales.
 175
8. CONCLUSIONES

Primera: El análisis estadístico dio como resultado la existencia de una relación r =

0.719, entre las variables Gestión de recursos humanos y desempeño laboral,
mostrando una correlación significativamente alta. Siendo el valor p de 0,002 y
0,002 que es menor a 0,05, se concluye que: Existe relación positiva entre la
gestión de recursos humanos y desempeño laboral en el personal de enfermería
del servicio de emergencia del HNERM, 2017
Segunda: El análisis estadístico dio como resultado una relación de r = 0,420 entre
la variable desempeño laboral y la dimensión mantenimiento de las personas
mostrando de esta forma una correlación significativamente moderada. Siendo el
valor p de 0,001 y 0,001 que es menor a 0,05 por consiguiente, se concluye que:
Existe relación positiva entre el mantenimiento de las personas y el desempeño
laboral del personal de enfermería del HNERM
Tercera: El análisis estadístico dio como resultado una relación de r = 0.430
entre el desempeño laboral y desarrollo de las personas mostrando de esta forma
una correlación significativamente moderada. Siendo el valor p de 0,000 y 0,000
que es menor a 0,05 por consiguiente se concluye que: Existe relación positiva
entre desempeño laboral y la dimensión desarrollo de las personas en el personal
de enfermería del servicio de emergencia del HNERM
Cuarta: El análisis estadístico dio como resultado una relación de r = 0.715 entre
el desempeño laboral y control de las personas mostrando de esta forma una
correlación significativamente moderada. Siendo el valor p de 0,000 y 0,000 que es
menor a 0,05 por consiguiente se concluye que: Existe relación positiva entre
desempeño laboral y la dimensión control de las personas en el personal de
enfermería del servicio de emergencia del HNREM

9. REFERENCIAS

 Albán M. (2015). Modelo de gestión del talento humano para mejorar el

desempeño laboral en la empresa “SERVICONT”, del cantón baños de Agua
Santa, 2015 – Ecuador. (Tesis de Maestría). Universidad Regional
Autónoma de los Andes. Ambato – Ecuador.
 176
 Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ª ed.)
Colombia: McGraw-Hill/ Interamericana, S.A.
 Chiavenato, I. (2000). Gestión de Talento Humano. (3 ª ed.). México:
McGraw-Hill/ Interamericana, S.A.
 Dolan, S., Valle, R., Jackson, S., Schuler, R. (2007). La gestión de recursos
humanos (3 ª ed.). España: McGraw-Hill/ Interamericana de España, S.A.
 Enríquez, L. (2014). Análisis de la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias y su incidencia en el Desempeño del personal administrativo
de la Universidad Politécnica Estatal del Carchi, 2014, Tulcán – Ecuador”.
(Tesis de Ingeniería). Universidad Politécnica Estatal del Carchi. Tulcán -
Ecuador.
 Estela, D. (2015). Gestión del talento humano y su influencia en el
desempeño laboral en la empresa Hipermercados Tottus S.A. de la provincia
de Pacasmayo. (Tesis de licenciatura). Universidad Nacional de Trujillo,
Pacasmayo. Recuperado de la base de datos URL:
[Link]
fluencia+en+el+desempeño+laboral+en+la+empresa+Hipermercados+Tottus
+S.A
 García, A. (2013). Análisis de la gestión del recurso humano por
competencias y su incidencia en el desempeño laboral del personal
administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de
San Gabriel, 2013; Ecuador. (Tesis de Ingeniería). Universidad Politécnica
Estatal del Carchi. Tulcán –Ecuador.
 Inca, k. (2015). Gestión del talento humano y su relación con el desempeño
laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas, 2015. (Tesis de
licenciatura). Universidad Nacional José María Arguedas. Andahuaylas.
 Oscco, H. (2015), Gestión del talento humano y su relación con el
desempeño laboral del personal de la municipalidad distrital del Pacucha-
Andahuaylas- Apurímac. (Tesis de licenciatura). Universidad Nacional José
María Arguedas, Andahuaylas.
 Werther,W. y Davis, K. (2008). Administración de Recursos Humanos. (6ª
ed.) México: McGraw-Hill/ Interamericana, S.A.
 177

10. RECONOCIMIENTOS

Reconocimiento a la Universidad Cesar Vallejo por darme la oportunidad de

realizar y presentar el trabajo de investigación con la cual voy a sacar el título de
maestra en Gestión de Servicios de la Salud, con la cual obtendré una superación
profesional, a la vez mi reconocimiento a los metodólogos asesores por guiarme
en la consecución de este objetivo para que la investigación sea realizado
conforme a las normas establecidas, al director del programa por darme la
oportunidad de realizar la investigación, reconocimiento también a los catedráticos
que durante los años de estudio me impartieron grandes conocimientos que serán
aplicados en el desenvolvimiento profesional.

DECLARACIÓN JURADA
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO

Yo, Lizbeth Amanda Chavez Crispin , estudiante ( ), egresado ( ), docente ( ), del

Programa Gestión de los Servicios de Salud de la Escuela de Postgrado de la
Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI42992289, con el artículo titulado
“ Gestión de recursos humanos y desempeño laboral del personal de enfermería
del Hospital Rebagliati Martins- Lima 2017 ”.
Declaro bajo juramento que:
5) El artículo pertenece a mi autoría.

6) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

7) El artículo no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni

presentada anteriormente para alguna revista.

8) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin

citar a autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de
investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de
información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de
otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven,
sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
 178
9) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro
documento de difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la
Escuela de Postgrado, de la Universidad César Vallejo, la publicación y
divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y medios
que disponga la Universidad.

Lugar y fecha: Lima, 14 de Octubre del 2017

Nombres y apellidos: Lizbeth Amanda Chavez Crispin
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Anexo 8
Constancia emitida por la institución que acredite el estudio