110
[Link] SCORECARD A NIVEL DE EMPRESA
13.1 Relación de los factores críticos de éxito
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión permite a las
organizaciones contar con una visión general, conjunta e interrelacionada
de los distintos objetivos de la empresa y provee el marco lógico que
permite a una organización pasar de decidir sobre una estrategia a
ejecutarla.
Por lo que primero estableceremos los factores de éxito mencionados en
el acápite 11:
E01 El know how del proceso productivo
E02 Respaldo financiero de los inversionistas
E03 Amplitud en la gama de productos
E04 Baja rotación de personal
E05 Calidad del producto y servicio
E06 Diferenciación del producto.
E07 Maquinaria acorde a la demanda
E08 Responsabilidad social
111
Figura N°
Estructura lógica de las relaciones entre la Visión, la estrategia y el BSC
Visión
Estrategia
Para lograr la visión se requiere:
“Trascender en el
Factores críticos de éxito
tiempo y trabajar
responsablemente El know how del proceso textil
para el beneficio de
nuestro ambiente” 2 Respaldo financiero de los inversionistas 3 Amplitud en
la gama de productos
Baja rotación de personal
5 Calidad del producto y servicio 6 Diferenciación del
producto
7. Maquinaria acorde a la demanda
8. Responsabilidad social
Fuente: Elaboración propia
13.2 Distribución de la Visión acorde a las perspectivas
Para el desarrollo del Balanced Scorecard se van a utilizar las cuatro
perspectivas definidas por Kaplan (1996) en el modelo original
- Perspectiva Financiera
- Perspectiva Clientes
- Perspectiva Procesos Internos
- Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
La distribución de la visión acorde a los objetivos estratégicos distribuidos
en las perspectivas seleccionadas, es fundamentalmente un proceso para
definir los aspectos de la estrategia empresarial correspondientes a cada
una de las perspectivas que contribuirán a asegurar y hacer sostenibles
las ventajas competitivas de la organización. La estrategia sería la
relación entre la visión de la organización y los planes operativos que se
ejecutan día a día.
Para el caso de INCA TOPS S.A.A. se han definido los siguientes
objetivos estratégicos:
PerspectivaObjetivo Estratégico
Cuadro N°
Objetivos estratégicos de INCA TOPS en las perspectivas de
negocio
Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Mejorar la globalización como herramienta a nuevos
competitividad de mercados, aumentando el vínculo que tiene la
INCA TOPS empresa INCA TOPS con los clientes, de forma que
incrementando la
aumenten la satisfacción y la fidelización del mismo.
rentabilidad de la
empresa,
generando una
estructura de Se busca que la empresa INCA TOPS de énfasis a la
costos que nos capacidad de respuesta a través del stock común entre
llevará a los clientes y fortalecer la capacidad de adaptación y
determinaciones flexibilidad en la producción mediante el uso de
estratégicas en la tecnologías y automatización de actividades. Aplicación
del Lean Manufacturing y Six Sigma en los procesos
eliminación de
productivos
procesos que no
agreguen valor y/o
reemplazar trabajos
manuales por Para identificar la base sobre la cual se va a crear
tecnológicos, para mejoras y crecer a largo plazo, se debe de
que finalmente se elaborar un plan de actividades enfocadas en el
determine un precio plan estratégico empresarial, cuyas fuentes
de venta principales son las personas, los sistemas y los
consolidado por una procedimientos; las medidas basadas en los
base sólida. empleados incluyen la mejora del ambiente laboral,
mejoras en la capacitación al personal, retención y
habilidades de los mismos, implantando un
programa de motivación al personal.
Incrementar la
participación en el Coordinar esfuerzos para idear soluciones para el
mercado desarrollo del producto con todos los trabajadores,
aprovechando la sindicatos e interesados.
Fuente: Elaboración propia
114
Cuadro N°
Relación de la Visión con las estrategias y la distribución de los objetivos estratégicos en las perspectivas de negocio
Financiera
F01 Mejorar la competitividad de la empresa
Estrategi F02 Incrementar la rentabilidad de la empresa
as
- Enfoque o alta segmentación
Visión C01 Fidelizar la cartera de clientes
- Afianzamiento de relaciones
Clientes
C02 Mejorar el nivel de satisfacción del cliente
comerciales
C03 Mejorar la calidad en el servicio al cliente
“Trascender en el
- Desarrollo de nuevos C04 Incrementar la participación en el mercado
tiempo y trabajar
responsablemente productos nacional e internacional
para el beneficio de
nuestro ambiente” - Mantener la diferenciación
P01 Énfasis en la capacidad de respuesta a través del stock
- Utilizar el BSC como
común
herramienta de gestión
P02 Fortalecer la capacidad de adaptación y flexibilidad en la
Procesos internos
- Reestructurar políticas de
[Link]. producción
- Plan de inversión para P03 Automatización de los procesos a través de la tecnología
P04 Aplicación del Lean Manufacturing y Six Sigma en los procesos
equipos tecnológicos productivos
- Alianzas estrategicas con A01 Implantar un programa de motivación del personal
Aprendizaje y
Centros de investigación
A02 Invertir en la capacitación del personal
genetica. A03 Mejorar las condiciones laborales
Fuente: Elaboración propia
115
Cuadro N° 12
Relación entre objetivos estratégicos y FCE
Perspectiv Factores críticos de
as éxito
Financiera E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
F0 Mejorar la competitividad de la empresa X
1
Incrementar la rentabilidad de la empresa X
F0
2
Clientes
C0 Fidelizar la cartera de clientes X
1
C0 Mejorar el nivel de satisfacción del cliente X
2
C0 Mejorar la calidad en el servicio al cliente X
3
C0 Incrementar la participación en el mercado X
4
Procesos internos
P0 Enfasis en la capacidad de respuesta a través del stock X
1 común
P0 Fortalecer la capacidad de adaptación y flexibilidad en la X
2 producción
P0 Automatización de los procesos a través de la tecnología X
3
P0 Aplicación del Lean Manufacturing y Six Sigma en los
4 procesos productivos X
Aprendizaje y desarrollo
A0 Implantar un programa de motivación al personal X
1 Invertir en la capacitación del personal X
A
Mejorar las condiciones laborales X
0
2
A
0
3
E01 El know how del proceso productivo
E02 Respaldo financiero de los inversionistas
E03 Amplitud en la gama de productos
E04 Baja rotación de personal
E05 Calidad del producto y servicio
E06 Diferenciación del producto.
E07 Maquinaria acorde a la demanda
E08 Responsabilidad social
Factores críticos de éxito
116
Fuente: Elaboración propia
13.3 Mapa estratégico para INCA TOPS S.A.A.
El desarrollo de indicadores estratégicos que conforman el Mapa
Estratégico de nivel superior es nuestra primera aproximación a lo que
será el uso práctico del modelo. La visión de INCA TOPS, es la base para
definir los factores críticos de éxito, y estos a su vez servirán de base
para los objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos deben ofrecer
una visión global de la situación de la empresa a la luz de su estrategia y
de tal forma, cubrir todos los aspectos claves de la operación.
Cuadro N°
Objetivos Estratégicos que conforman el Balanced Scorecard de INCA
TOPS
Perspectivas
Tipos
Financie
ra
F01 Mejorar la competitividad de la empresa Combinado
F02 Incrementar la rentabilidad de la empresa Cuantitativo
Clientes
C0 Fidelizar la cartera de clientes Cualitativo
1 Mejorar el nivel de satisfacción del cliente Cualitativo
C0 Combinado
Mejorar la calidad en el servicio al cliente
Combinado
2 Incrementar la participación en el mercado
C0
3
C04
Procesos internos
P0 Enfasis en la capacidad de respuesta a través del stock Cuantitativo
1 común Fortalecer la capacidad de adaptación en la Cuantitativo
P0 producción Combinado
Combinado
2 Automatización de los procesos a través de la tecnología
P0 Aplicación del Lean Manufacturing y Six Sigma en los
procesos productivos
3
P04
Aprendizaje y
desarrollo
A01 Implantar un programa de motivación al personal Cualitativo
A02 Invertir en la capacitación del personal
Cualitativo
A03 Mejorar las condiciones laborales
Cualitativo
Fuente: Elaboración propia
Para formar el Mapa Estratégico de esta lista de objetivos estratégicos,
se definen las relaciones de causa-efecto, obtenidas como resultado del
análisis de los procesos de la empresa, de la cadena de valor y de la
interacción de las fuerzas competitivas en la industria textil Las relaciones
indicadas son las más significativas y de mayor impacto sobre la
organización. Relaciones menores, que de hecho existen entre casi todos
los objetivos, no se indican para mantener claras las prioridades de la
operación de la empresa.
118
Esquema N°
Mapa estratégico de INCA TOPS S.A.A.
Mejorar la Incrementar la
FINANCIERA
competitividad de rentabilidad de
la empresa la empresa
Mejorar el Mejorar la Fidelizar
CLIENTE
Incrementar la
nivel de participación calidad en el la
satisfacción en el mercado servicio al cartera
del cliente cliente de
clientes
Enfasis en Aplicación del Lean
PROCESOS
INTERNOS
la Capacidad de Automatización Manufacturing y Six
capacidad Adaptacion en de los procesos Sigma en los
La producción a través de la procesos.
de tecnologia
respuesta
APRENDIZAJE Y
Invertir en la Implantar
DESARROLLO
Mejorar las capacitación un
condiciones del personal programa
laborales de
motivación
al personal
Fuente: Elaboración propia
121
13.3 Desarrollo de indicadores y metas
Debido a que el objetivo es diseñar un modelo de gestión estratégica a
través de la metodología Balanced Scorecard en la empresa INCA TOPS
S.A.A. se iniciará el desarrollo de indicadores con la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento que actúa como el fundamento para todas las
demás perspectivas. Esta perspectiva es la que típicamente menos se
controla por su lejanía de los resultados financieros, sin embargo, es la
que mayor impacto puede tener sobre los resultados, debido a que en la
empresa se presenta una alta rotación del personal, por las condiciones
del trabajo.
[Link]. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento cubre todos los
recursos que sustentan el desarrollo de la organización sirviendo
como base para las demás perspectivas.
En el caso específico de la empresa Inca Tops, la perspectiva
considera la gestión de tres recursos clave: implementar la cultura
organizacional de la empresa, la motivación del personal y la
capacitación en todos los niveles. A continuación se presentan los
indicadores correspondientes a esta primera perspectiva.
Se utilizará la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por ser la
primera desarrollada como un ejemplo ilustrativo del proceso que se
va a seguir para las siguientes. La siguiente figura muestra la lógica
del trabajo de convertir cada uno de los objetivos estratégicos en un
conjunto de indicadores estratégicos y operativos acompañados por
sus respectivas metas.
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento
Esquema N°
Estructura lógica del desarrollo de indicadores a partir del
objetivo estratégico global de la perspectiva
Objetivo estratégico
Para identificar la base sobre la cual se va a crear mejoras y crecer
a largo plazo, se debe de elaborar un plan de actividades
enfocadas en el plan estratégico empresarial, cuyas fuentes
principales son las personas, los sistemas y los procedimientos;
las medidas basadas en los empleados incluyen la mejora del
ambiente laboral, mejoras en la capacitación al personal, retención
y habilidades de los mismos, implantando un programa de
motivación al personal.
Objetivos estratégicos Indicadores
Implantar un programa de motivación al personal
Invertir en capacitación del personal
Mejorar las condiciones laborales Metas
Obj.
Fuente: Elaboración propia
Sobre la base de la estructura lógica mostrada se procederá a
desarrollar los indicadores operativos para cada uno de los
objetivos estratégicos.
123
Cuadro N° 15
Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento Cla Ti Medición
se po
A01 Mejorar las condiciones laborales
A.1.1 Indice de Satisfacion del Personal P Cuantitativo Trimestral
A02 Implantar un programa de motivación al personal
A.2.1 Resultado de clima laboral P Cualitati Trimest
A.2.2 Satisfacción de colaboradores vo ral
A.2.3 Cumplimiento de metas y objetivos P Cualitativ Trimest
A.2.4 Numero de proyectos de mejora o ral
P Cuantitati Mensua
A03
P vo l
Cuantitativo Trimestral
Invertir en la capacitación del personal
A.3.1 Horas de capacitación / Cantidad de personal P Cuantitati Trimestr
Fuente: Elaboración propia
Se han seleccionado siete indicadores entre cuantitativos y
Perspectiva: Procesos Internos
cualitativos con frecuencia de medición mensual y trimestral debido
a la lenta evolución que presenta normalmente esta perspectiva.
II. Perspectiva de Procesos Internos
La perspectiva de procesos internos cubre todo lo referido a las
operaciones desarrolladas a lo largo de la cadena de valor de la
empresa Lana Sur.
Esquema N° 05
Objetivos estratégicos para la perspectiva de procesos internos
Objetivo estratégico
Se busca que la empresa INCA TOPS genere las habilidades para
innovar mejorar y aprender las rutas para la creación de valor de
los productos, elevando el nivel de productividad de la empresa, lo
cual se verá reflejada en los estados de pérdidas y ganancias de la
empresa, para lo cual busca la implementación de un plan
estratégico.
Objetivos estratégicos Indicadores
Enfasis en la capacidad de respuesta a través del stock
común
Fortalecer la capacidad de adaptación en la producción Obj. Metas
Automatización de los procesos a través de la tecnología
Aplicación del Lean manufacturing y six sigma en los procesos
Fuente: Elaboración propia
Sobre la base de la estructura lógica mostrada se procederá a
desarrollar los indicadores operativos para cada uno de los
objetivos estratégicos.
125
Cuadro N°
Indicadores de la perspectiva de procesos internos
Perspectiva: Procesos Internos Cla Ti Medición
se po
P01 Automatización de los procesos a través de la tecnologia
P.1.1 Leadtime para las líneas de producción P Cuantitativo Mensu
al
P.1.2 Cambio tecnológico Cuantitativo Mensu
al
P.1.2 Numero de No conformidades P Cuantitativo Trimest
ral
P02 Énfasis en la capacidad de respuesta a través del stock común
P.2.1 Productividad P Cuantitativo Mensual
P.2.2 Eficiencia P Cuantitativo Mensual
P.2.3 Efectividad del programa de producción P Cuantitativo Mensual
P03 Fortalecer la capacidad de adaptación y flexibilidad en la producción
P.3.1 Nro de colecciones nuevas P Cualitativo Trimestral
P.3.2 Proyectos de mejora para nuevos productos P Cualitativo Trimestral
P04 Aplicación del lean manufacturing y six sigma en el
proceso de producción
P.4.1 Avance de implementación de ambos métodos P Cuantitativo Trimest
ral
P.4.2 Desarrollo de las estrategias P Cuantitativo Trimest
ral
Fuente: Elaboración propia
Perspectiva: Clientes
126
III. Perspectiva de Clientes
La perspectiva de clientes en el caso de la empresa INCA TOPS
cubre principalmente temas como ventas, mercado, servicio al
cliente final, y las relaciones y servicio al cliente.
Esquema N° 06
Objetivos estratégicos para la perspectiva de Clientes
Objetivo estrategico
Incrementar la participación en el mercado aumentando el vínculo
que tiene la empresa INCA TOPS con los clientes, de forma que
aumenten la satisfacción y la lealtad del mismo, de igual forma se
va a buscar mejorar la calidad del servicio al cliente ya que para la
empresa es importante ser conocida como una empresa que
brinda un buen servicio y que ofrece productos de calidad
Objetivos estrategicos Increme
Fidelizar la cartera de clientes ntar la
Mejorar el nivel de satisfacción del cliente participa
Mejorar la calidad en el servicio al cliente ción en
el mercado Indicadores
Obj. Metas
Fuente: Elaboración propia
127
Cuadro N°
Indicadores de la perspectiva Clientes
Perspectiva: Clientes Cla Ti Medición
se po
C01 Fidelizar la cartera de clientes
C.1.1 Numero de clientes frecuentes P Cuantitativo Trimestral
C.1.2 Nivel de cumplimiento con el cliente P Cuantitativo Trimestral
C02 Mejorar el nivel de satisfacción del cliente
C.2.1 Satisfacción al cliente P Cualitativo Mensua
l
C.2.2 Numero de compras de clientes frecuentes P Cualitativo Trimestr
al
C.2.3 Numero de reclamos P Cuantitativo Mensua
l
C03 C.2.4 Numero de no conformidades P Cuantitativo Mensua
l
Incrementar la participación en el mercado
C.3.1 % de participación P Cualitativo Semest
C04 ral
C.3.2 Nivel de ventas P Cualitativo Trimestr
al
Mejorar la calidad en el servicio al cliente
C.4.1 Calidad de la entrega P cuantitativo trimestr
al
Fuente: Elaboración propia
IV. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera es la cumbre del sistema de gestión. Es la
perspectiva que acumula todas las prioridades y necesidades
Perspectiva: Financiera
estratégicas de la organización y las traduce al lenguaje universal
de las finanzas para consolidar los mensajes provenientes de todas
las áreas.
Contiene los indicadores más importantes y globales de los
resultados de la empresa Lana Sur desarrollados según el siguiente
marco estratégico:
Esquema N°
Objetivos estratégicos para la perspectiva Financiera
Objetivo estratégico
Mejorar la competitividad de la empresa e incrementar la
rentabilidad de la empresa INCA TOPS, generando una estructura
de costos, ya que es necesario desarrollar un sistema que permita
establecer con precisión el costo de producción de los diferentes
productos que INCA TOPS realiza, dado que el beneficio final nos
llevará a determinaciones estratégicas en la eliminación de
procesos que no agreguen valor y finalmente en la determinación
Objetivos estratégicos Indicadores
Mejorar la competitividad de la empresa
Incrementar la rentabilidad de la empresa Obj. Metas
Fuente: Elaboración propia
129
Cuadro N° 18
Indicadores de la perspectiva Financiera
Perspectiva: Financiera Cla Tip Medición
se o
F01 Mejorar la competitividad de la empresa
F.1.1 Posicionamiento en el mercado P Cuantitati Trimest
F.1.2 Calidad de atención vo ral
F.1.3 Participación en el mercado P Cuantitati Trimest
F.1.4 Ingresos por ventas p vo ral
P Cuantitati Trimest
F02
vo ral
Cuantitativo Trimestral
Incrementar la rentabilidad de la empresa
F.2.1 Nivel de ventas P Cualitativo Trimestr
Fuente: Elaboración propia