Breve Historia del Yield del Management
Los inicios del YM se remontan a 1996, cuando American Airlines implementó un sistema
de reservaciones computarizado (SABRE), el cual tenía la capacidad de controlar el
inventario de reservas. Pero la permanencia del YM se hizo presente en 1978 con la
liberalización de precios en la industria de las aerolíneas, lo cual trajo innovaciones en
dicha industria y en su manejo; además de que la tecnología jugó un papel importantísimo
ya que los sistemas se fueron desarrollando mejor y conforme a las necesidades que la
industria iba requiriendo.
Fue hasta 1990 cuando se introdujo el YM a la industria hotelera y a otras industrias como
la arrendadora de autos, comenzando así a utilizar softwares para establecer tarifas. Así
mismo, dichos hoteles recibieron ayudada de los GDS (Global Distribution Systems)
apoyándose en el e-commerce para colocar habitaciones. Estos softwares no sólo los
ayudaban a vender habitaciones, sino también a hacer un historial y bases de datos para
medir la futura demanda y realizar pronósticos, analizar a la competencia y calcular el
mejor precio para cada cliente, de acuerdo a la temporada, entre otros factores. (Jonson,
2006).
Yield Management
Los hoteles, al igual que otras empresas de servicios enfrentan el problema de capacidad
fija, por lo que si quieren vender sus habitaciones a la tarifa más alta se encontrarán con
el problema de que no podrán cubrir todas las plazas, y si por el contrario abaratan sus
habitaciones, perderán ingresos que podrían haber obtenido de aquellos clientes
dispuestos a pagar las tarifas más elevadas por la prestación de un buen servicio. Kimes
(1989) citado por González (2004, 49). De este modo, diversas investigaciones se han
visto en el arduo trabajo de darle solución a lo planteado anteriormente, dando lugar al
desarrollo de las técnicas del Yield Management que surgen con la industria aeronáutica,
vendiendo el asiento de avión al cliente correcto, a la tarifa apropiada, en el momento
adecuado, y permitiendo así una maximización de ingresos en esta industria (Kimes,
1994). Aunque existen diferencias entre la industria de las aerolíneas y la hotelera,
también existen características que permiten poner en práctica algunas técnicas tanto en
una como en la otra industria (Relihan, 1989). El Yield Management fue introducido en la
industria hotelera a pesar de que tanto el conocimiento como aceptación no es
comparable con la aeronáutica (Lieberman, 1993).
Estos, aproximadamente, 40 años de supervivencia y éxito en los sectores que lo vieron
nacer como aerolíneas y hotelería, deberían confirmar la condición de perdurabilidad que
el enfoque Yield Management ha sabido ganarse dentro del conjunto competitivo de
industrias hoy en día. La aplicación del Yield Management en el contexto de una
estrategia de liderazgo de costos implica que la empresa tenga que hacer un esfuerzo
particularmente importante en la reducción de costos fijos (Porter, 1992).
Para Kimes (2000, 14), se necesitan cumplir con cinco requisitos para poder poner en
práctica las técnicas del YM:
1. Capacidad limitada
2. Segmentación del mercado
3. Incertidumbre en la demanda
4. Inventario perecedero
5. Costes fijos elevados.
Galleo y Phillips (2004) introducen el concepto de productos flexibles para el Yield
Management. Ellos lo definen como un “menú” de dos o más alternativas, donde los
productos pueden ser tangibles o intangibles como en el caso de los servicios. Algunos
expertos han aplicado modelos de Yield Management en una gran cantidad de industrias
que manejan productos flexibles, con resultados exitosos.
Las Aerolíneas, hoteles y arrendadoras de autos representan las tres principales
industrias de aplicación del Yield Management; ya que estas industrias comparten
algunas características similares. Todos sus productos son perecederos, la demanda es
muy incierta, tienen una capacidad limitada y segmentan su demanda.
Gracias al éxito de estas empresas, una amplia gama de industrias del mismo rango
como restaurantes, casinos, Internet han empezado a utilizar el Yield Management,
teniendo algunas de estas industrias mucho éxito. De hecho, todos los proveedores de
servicios pueden tomar ventaja de la teoría del Yield Management. Como dijo Berman
(2005), el Yield Management es un mecanismo efectivo para destinar un servicio con
capacidad fija y con una amplia gama de descuentos.
De acuerdo con Machiona (2005, 13), estas son algunas industrias en las que se puede
aplicar Yield Management; entre otras:
• Aerolíneas.
• Hotelería
• Operadores mayoristas de turismo.
• Restauración.
• Transporte urbano y suburbano.
• Transporte ferroviario de pasajeros a larga distancia.
• Distribución y generación de electricidad.
• Uso de infraestructura para el transporte de carga.
• Servicios telefónicos
• Uso de caminos y calles públicas.
Ocupación de camas hospitalarias.
• Utilización de quirófanos.
• Industrias con capacidad de producción inflexible y demanda fluctuante.
El análisis estratégico del YM según Michael Porter (1992, 45), plantea la
existencia de tres tipos de estrategias genéricas:
1. Liderazgo de costos: enfatiza el término de costos de la inecuación de valor, con el
objetivo de generar una utilidad unitaria mayor, dado un precio de mercado; o
alternativamente poder ofrecer el producto o servicio a precios más bajos y así
generar utilidades mayores a través de un mayor volumen de ventas.
2. Diferenciación: trabaja sobre el término de valor de la inecuación de valor, con el
objetivo de generar un gap mayor en la percepción de valor de producto (diferencia
entre valor percibido y precio cobrado, generalmente con ciertas consecuencias en
el término de costos de la inecuación) y así generar utilidades mayores a través de
un mayor volumen de ventas; o alternativamente permitirle al oferente cobrar un
precio unitario mayor a partir de un aumento de la percepción de valor por parte del
cliente.
3. Segmentación: consiste en la focalización de la estrategia de la empresa en un
segmento de mercado, pudiendo elegir tanto un liderazgo de costos como la
diferenciación en el segmento; debe tenerse en cuenta, por lo tanto, que las
observaciones hechas para los dos tipos de estrategia precedentes se aplican en este
caso y deben ser válidas para un grupo de clientes solamente.
Para McMahon y Palmer (1999), la efectividad de un sistema de YM depende de técnicas
y principios enfocados al mercado meta; mostrando así una relación entre el marketing y
el YM:
• Identificación del cliente base usando un detallado proceso de segmentación. La
segmentación es definida por Cross como uno de los pasos esénciales para el YM.
Es así como se inicia la evaluación para encontrar el cliente correcto, para el precio
optimo
• Desarrollo de una conciencia entre los encargados, de cambiar las expectativas de
los clientes.
• Estimar la elasticidad del precio y de la demanda por segmento de mercado.
• Responsabilizar los encargados a luchar contra las condiciones tan variables del
mercado
• Precisar análisis de la demanda histórica en combinación con la fiabilidad del
método del forecasting.
Yield Management en la Hotelería
Cuando nos encontramos en el sector hotelero, las técnicas del YM se pueden
comprender más fácilmente, si ponemos al Yield como al abundante número de plazas o
clientes en existencia. Los hoteles, por lo regular, ofrecen diferentes servicios como lo son
el Estándar, Suite o Preferencial, entre otros. Obviamente, se prefiere abarrotar las
habitaciones con clientes de primera, pero volviendo a la realidad, esto difícilmente ocurre
por lo que llenan sus plazas con diferentes servicios, hasta llegar a un punto de equilibrio
apuntando al máximo rendimiento de los ingresos. Debido a que el inventario está
conformado por unidades perecederas, cada noche desperdiciada es un coste de
oportunidad. Es por eso que los hoteles se ven obligados al manejo de precios para
asegurar su venta dejando un margen de habitaciones libres para aquellas personas que
están dispuestas a pagar la más alta tarifa (Guadix, 2003).
Su propósito original era el aumento en la ocupación de las habitaciones durante todo el
año. Se establecieron tarifas diferenciales de las cuales quienes hacían su reservación
con mucho tiempo de anticipación se veían beneficiados por las baja tarifas; mientras que
aquellos clientes que hacían su reservación con pocos días de anticipación o hasta el
mismo día se topaban con tarifas muy altas (Machiona, 2005).
Según Machiona (2005, 17), existen tres aspectos importantes para la fijación de precios:
1. Se definían precios muy altos en función de que hubiera en la ciudad algún evento
empresario, cultural o deportivo de mucha importancia que generara una gran afluencia
de turistas.
2. En caso contrario, se ponían precios bajos para atraer demanda adicional que
permitiera completar la ocupación del hotel.
3. Pero también se fijaban precios verdaderamente bajos para habitaciones que pudieran
ser ocupadas muy tarde, generalmente después del horario de la cena (night tariffs), bajo
la hipótesis de que a esa altura incluso por debajo del costo fijo, resultaría conveniente
capturar un cliente adicional.
El éxito del YM en la hotelería va de la mano con el desarrollo tecnológico. Para poder
comprender el verdadero significado del YM tanto en las aerolíneas como en la hotelería,
tenemos que agradecer la aparición de los GDS (Global Distribution Systems), tales como
Sabre, Apolo, entre otros. Los GDS hicieron posible el despliegue de los productos de
dichas industrias hacia una extensa red de agencias de viajes. De este modo los GDS
formaron parte del e-commerce (AMADEUS, 2007)
Archer (2006) opina que la mitad del trabajo del YM está hecho por la tecnología.
Enfatiza que los encargados del YM deben contar con las mejores herramientas
tecnológicas, ya que al recurrir a un estable sistema de manejo de YM, éste logra
optimizar las tarifas basándose en precisos análisis de datos del hotel. La última decisión
es tomada por el gestor de ingresos, pero ésta es tomada con base a los reportes que
otorga el sistema y por tanto el autor concluye con que ambos se complementan.
Cinco Pasos para el éxito del YM en un hotel
A continuación, se muestran los 5 pasos para el éxito del YM en un hotel, de acuerdo con
Nelly Blake y Bonnie Buckhiester (2005):
• Crear un grupo de Revenue Magement: ya que el Revenue Management es una
disciplina. Se deben delegar responsabilidades en las cabecillas de diversas áreas
relacionadas con la toma de dediciones del manejo de tarifas, utilizando como
herramientas reportes de información para poder realizar un check-list diario.
Conocer el hotel y la competencia: Saber perfectamente qué clase de hotel se está
operando, para de esta manera poder valorar si se está cumpliendo con las expectativas
de los clientes. Se debe conocer qué es lo que nuestra competencia ofrece a diferencia
del hotel en cuestión. Se deben hacer comparaciones de competitividad contra el RevPar
y contra los porcentajes de ocupación para así conocer con quién se comparte el
mercado.
• Fijar precios estratégicamente: Si se conoce el propio hotel y el manejo de tarifas de la
competencia, se puede tomar ventaja y establecer las tarifas de una manera estratégica.
• Determinación de clientes redituables: Se debe evaluar si las reservas del hotel están
siendo efectuadas por el principal segmento al que se dirige y a las tarifas más altas,
frente a los que no pertenecen al mercado principal.
• Pronosticar la demanda y no solamente la ocupación: Si se pronostica la demanda, se
puede tomar control sobre la elección de tarifas.
El RevPar como índice de medición para el YM SECTUR (2004) menciona que el RevPar
(revenue per available room) es el indicador de mayor trascendencia en los comparativos
de la industria del alojamiento, puesto que resume a la oferta, la demanda y el precio.
De acuerdo con la SECTUR (2005) concuerda con que:
La ocupación hotelera se mide a través del cociente del número de cuartos ocupados
entre el número de cuartos disponibles, con lo cual, se obtiene la proporción de cuartos
(oferta) que es ocupada por turistas (demanda). Como cualquier proporción, su rango se
encuentra entre cero y uno, de manera que si la ocupación hotelera es cero significa que
ninguno de los cuartos disponibles fue ocupado en el periodo de referencia, mientras que
si la ocupación hotelera es uno entonces todos los cuartos disponibles estuvieron
ocupados en el periodo de referencia.
Para fines prácticos y de mejor entendimiento para un auditorio más amplio, muchas
veces esta proporción se presenta en términos de porcentaje, es decir, se multiplica por
100. De esta manera, si el porcentaje de ocupación hotelera es del 50 por ciento, lo que
indica es que la mitad de los cuartos disponibles estuvieron ocupados en el periodo.
El periodo de referencia puede ser un día, una semana, un mes, un año o cualquier otro
lapso que se encuentre definido. Supongamos que es un día y el hotel tiene 10 cuartos,
de los cuales se ocuparon 7, pues la ocupación de ese día en ese hotel es de 0.7 o del 70
por ciento. Si el periodo de tiempo se va ampliando, a una semana por ejemplo, entonces
los cuartos disponibles para ese hotel en la semana son 10 cuartos por 7 días, es decir,
70 cuartos. Basta de ocupación hotelera, pues ya se ha dicho suficiente y sólo hay que
mencionar que para el cálculo del RevPAR se utiliza la ocupación hotelera como
proporción, es decir, la que va de cero a uno. Por su parte, la tarifa diaria promedio es
justamente eso, la media de las tarifas por noche cobradas por un hotel.
Si el hotel tiene 10 cuartos y la tarifa en cinco de ellos es de $100dólares y en cinco de
$50 dólares, la tarifa promedio es de $75 dólares. Bajo este mismo método se puede
obtener la tarifa promedio para hoteles de categoría similar o de un destino en específico,
como se verá más adelante.
El RevPar es un indicador que se ha popularizado en los últimos años en México. Éste es
un indicador de competitividad, el cual resume información tanto de la oferta como de la
demanda de la industria hotelera, además de proporcionar también información sobre las
tarifas y es por eso que los analistas de YM hacen uso de este indicador para medir su
eficiencia. (SECTUR, 2006).
Para Barra Albert (2007), dice que:
Los operadores hoteleros y los operadores de activos, conjuntamente con los analistas,
aplican el Análisis del Punto de equilibrio para calcular las potenciales ganancias de un
hotel incluso antes de decidir un posicionamiento estratégico para el hotel.
Los gastos de un hotel tienen dos componentes, uno fijo y otro que varía en función de los
niveles de ocupación o uso de las instalaciones. El componente fijo normalmente varía a
la par de la inflación, mientras que el componente variable se ajusta según la proporción
entre las tasas de ocupación y uso de las instalaciones que generan unos ingresos o
gastos conocidos. La identificación de la estructura de costes de un hotel es más sencilla
en la teoría que en la práctica y requiere un completo análisis estadístico o un análisis
comparativo de rendimiento. A continuación tratamos, brevemente, cada tipo de gasto
para un hotel.
• Los siguientes se consideran gastos fijos: administración y gastos generales (aunque
una pequeña parte sí es variable), comercialización, impuestos inmobiliarios y seguros;
Los siguientes se consideran gastos variables: gastos por habitación, gastos directos de
la comida y bebida, créditos incobrables, honorarios de gestión y reservas para
reposiciones (¡gasto fijo pero sin determinar!)
• Los siguientes se consideran gastos semi-fijos ya que incluyen una parte fija y una
variable: costos energéticos, nóminas y gastos de explotación y mantenimiento.
Operacionalmente existen dos parámetros para seguir de cerca los umbrales de inversión:
RevPAR y GOPPAR. [Link], o ‘Investment Driven RevPAR’ (el RevPAR desde la
inversión), es el umbral de RevPAR que requiere un hotel para hacer frente a los gastos
de explotación e intereses financieros consiguiendo asimismo la rentabilidad de los
inversores. En otras palabras, es el RevPAR mínimo que debería obtener el hotel para
satisfacer los requisitos de la explotación, financiación e inversión.
Cuando entramos en una tienda tradicional estamos acostumbrados a las subidas y
bajadas de preciossegún haya o no época de rebajas, pero no todos los nichos de
mercado funcionan así. Algunos aplican una técnica de gestión conocida como yield
management.
Los sectores que utilizan esta técnica se caracterizan por variar mucho los precios en
función de la oferta y la demanda. Incluso en el mismo día pueden modificar las tarifas en
distintas ocasiones.
En este artículo te vamos a explicar qué es yield management, qué tipos de empresas lo
están utilizando y los cálculos que hay que realizar para llevarlo a cabo. ¡Vamos a ello!
¿Qué es yield management?
Yield management es un sistema de gestión que consiste en aplicar tarifas diferentes en
función del tipo de demanda. El objetivo de este método es maximizar las tarifas cuando
cuando hay más demanda que oferta o bien maximizar la ocupación cuando la oferta es
mayor que la demanda.
Uno de los sectores donde más se aplica el método Yield management es en la hotelería.
Esta técnica se aplica para maximizar la rentabilidad de un hotel variando los precios de
las habitaciones. De esta manera, las tarifas se controlan continuamente, se adaptan a la
demanda y se consigue vender a precios altos.
En resumen, mediante la aplicación de este método, los hoteles se rentabilizan
modificando su oferta de habitaciones en función de la demanda que tengan en un
momento dado y teniendo en cuenta el histórico de ventas.
Acabamos de mencionar el sector hotelero como ejemplo de aplicación de yield
management, pero no es el único.
Ejemplos de aplicacion de yield management
Además de la hotelería, se suele emplear la técnica de yield managenent en los
siguientes sectores:
Aviació[Link] de [Link] y eventos deportivos.
Vamos a verlos brevemente uno por uno.
1. Compañías aéreas
Todas las compañías aéreas se gestionan mediante yield management, de hecho fueron
las pioneras en hacerlo. Esto es así desde que entró en vigor la Ley de Desregulación
Aérea en 1978 en Estados Unidos.
Hoy en día todos estamos acostumbrados a que, para un mismo vuelo, cada pasajero
puede haber pagado una tarifa diferente.
2. Alquiler de coches
En este sector se aplican las técnicas de yield management basándose en análisis de los
precios, las reservas y la gestión de la capacidad.
3. Actuaciones y eventos deportivos
Los cines, teatros y estadios deportivos son aptos para la aplicación del yield
management. ¿Sabemos realmente cuánto cuesta ir a un partido de fútbol? No es fácil, ya
que la situación del asiento determina el precio, el cual también puede cambiar en el
tiempo.
En los espectáculos, la entrada puede costar un precio en taquilla el mismo día, pero si
compras las entradas por Internet puede tener otro precio. Incluso si sobran para el
mismo día el precio también variará