CURVA DE DESEMPEÑO EN FÁBRICAS DE MUEBLES.

Tomo 1: COLOMBIA, ARGENTINA, PERÚ Y SALVADOR.

COLOMBIA
Universidad del Atlántico – Barranquilla. Hilda Estrada López
Ximena Vargas Ramírez

Universidad Sergio Arboleda – Nodo Adriana Uribe Urán

Barranquilla

ARGENTINA María Emilia Peña Pollastri

Universidad Nacional de Chilecito - María del Pilar Caliva
Chilecito Eliana Gilda Albrieu

PERÚ María Albán Suárez

Universidad Nacional de Piura - Piura Elías Castillo Córdova
Lourdes Valdiviezo Chiroque
Beberly Tineo Morán

SALVADOR Nelson A. Quintanilla Juárez

Universidad Don Bosco – San Salvador Danny García
Eliseo A. Quintanilla
 Curva de desempeño en fábricas de muebles
Tomo 1: Colombia, Argentina,
Perú y El Salvador

Curva de desempeño en fábricas de muebles.

Tomo 1: Colombia, Argentina, Perú y El Salvador
ISBN: 978-958-5511-17-0 (.epub)
© Universidad del Atlántico (entidad coordinadora)
© Universidad Sergio Arboleda
© Programa Iberoamericano CYTED - Ciencia y Tecnología para el Desarrollo
© Universidad Nacional de Chilecito
© Universidad Don Bosco
© Universidad Nacional de Piura
© Hilda Helena Estrada López, Adriana Patricia Uribe Urán, Ximena Vargas Ramírez; María Emilia Peña
Pollastri, María del Pilar Caliva, Eliana Gilda Albrieu; María Getrudis Albán Suárez, Elias Saud Castillo
Córdova, Lourdes Valdiviezo Chiroque, Juanita Beberly Tineo Morán; Nelson Antonio Quintanilla Juárez,
Danny Baltazar García, Eliseo Antonio Quintanilla González
Edición: agosto de 2018.
Fondo de Publicaciones de la Universidad Sergio Arboleda.
Queda prohibida toda reproducción por cualquier medio sin previa autorización escrita del editor.
El contenido del libro no representa la opinión de la Universidad Sergio Arboleda y es responsabilidad del
autor.
Calle 74 No. 14-14.
Teléfono: (571) 325 7500 ext. 2131/2260.
Bogotá, D. C.
Universidad del Atlántico ©
Grupo de Investigación Organizaciones Sostenibles Universidad Nacional de Chilecito ©
Km 7 vía Puerto Colombia, Barranquilla, Colombia Grupo de Investigación en Desarrollo de Organizaciones
[Link] 9 de Julio 22, Chilecito, Provincia de La Rioja, Argentina
[Link]
RECTOR
Carlos Javier Prasca Muñoz RECTOR
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y Norberto Caminoa
PROYECCIÓN SOCIAL SECRETARIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Luis Carlos Gutiérrez Moreno Néstor Bárbaro
DECANA FACULTAD DE CIENCIAS DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CIENCIAS
ECONÓMICAS SOCIALES, JURÍDICAS Y ECONÓMICAS
Vera Blanco Miranda Lic. Germán Oscar Antequera

Universidad Sergio Arboleda © Universidad Don Bosco ©

Grupo de Investigación Gecco Grupo de Investigación Diseño industrial y Manufactura.
Cra. 58 #68-91, Barranquilla, Colombia Calle al Plan del Pino, Soyapango, El Salvador
[Link] [Link]

RECTOR SEDES DEL CARIBE RECTOR

Alfredo Méndez Alzamora Mario Rafael Olmos Argueta
SECRETARIO GENERAL SEDES DEL CARIBE VICERRECTOR DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Camilo Noguera Abello José Humberto Flores Muñoz
DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN SEDE CARIBE DECANO FACULTAD DE CIENCIAS
Edimer La Torre ECONÓMICAS
VICERECTORA ACADEMICA SEDE Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya
BARRANQUILLA
Adriana Uribe Urán
DECANO ESCUELA INTERNACIONAL DE
ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
Herman palacio

Universidad Nacional de Piura © Financiada por el Programa Iberoamericano de Ciencia y

Grupo de Investigación Red RITMMA Tecnología para el Desarrollo – CYTED
Campus Universitario, Castilla – Piura, Perú Amaniel N.º 4, 28015 Madrid, España
[Link] [Link]
RECTOR SECRETARIO GENERAL
Dr. César Augusto Reyes Peña Alberto Majó Piñeyrúa
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN COORDINADOR CIENTÍFICO TECNOLÓGICO
Dr. Germán Alejandro Sánchez Medina Ángel Luis Corbí
DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL GESTOR ÁREA 3
UNIVERSITARIA José Luis García
Dra. María Getrudis Albán Suárez
2
 Contenido

CAPÍTULO I: Gestión de la producción en pymes de muebles de madera en el

departamento del Atlántico, Colombia ................................................................................. 11
Resumen ............................................................................................................................... 12
1.1. Introducción ................................................................................................................... 13
1.2. Contexto teórico ............................................................................................................ 17
1.3. Materiales y métodos ..................................................................................................... 24
1.4. Resultados de la gestión de los procesos de producción en pymes fabricantes de
muebles de madera para el hogar ......................................................................................... 26
1.5. Conclusiones.................................................................................................................. 41

CAPÍTULO II: Gestión de la producción, de la innovación y del ambiente........................ 48

en pequeñas empresas fabricantes de muebles en Chilecito, Argentina............................... 48
Resumen ............................................................................................................................... 49
2.1. Introducción ............................................................................................................... 50
2.2. Materiales y métodos ................................................................................................. 58
2.3. Resultados: las curvas de desempeño ........................................................................ 62
2.4. Discusión ................................................................................................................... 70
2.5. Conclusiones.............................................................................................................. 75
Referencias ........................................................................................................................... 78

CAPÍTULO III: Gestión de la producción en mypes de muebles de madera en el

departamento de Piura, Perú ................................................................................................. 81
Resumen ............................................................................................................................... 82
3.1. Introducción ............................................................................................................... 83
3.2. Contexto referencial .................................................................................................. 85
3.3. Metodología ............................................................................................................... 89
3.4. Discusión de los resultados de la gestión de producción .......................................... 93
3.5. Conclusiones............................................................................................................ 107
Referencias ......................................................................................................................... 109

CAPÍTULO IV: Gestión de la producción en pymes de muebles de madera en El Salvador

............................................................................................................................................ 112
Resumen ............................................................................................................................. 113
4.1 Introducción .............................................................................................................. 115
4.2 Contexto teórico ........................................................................................................ 117
4.3. Materiales y métodos ............................................................................................... 120
4.3 Resultados de la gestión de los procesos de producción en pymes fabricantes de
muebles de madera ............................................................................................................. 121
4.4 Conclusiones ............................................................................................................. 128
Referencias ......................................................................................................................... 132

5
Índice de tablas

Tabla 1. Clasificación de empresas según tamaño, sector fabricantes de mueble. .............. 14

Tabla 2. Clasificación de las mipymes (Ley 590, 2000) ..................................................... 19
Tabla 3. Calificación factores empresas 01-CO y 02-CO ................................................... 28
Tabla 4. Identificación empresa 01-CO ............................................................................... 28
Tabla 5. Calificación factores Empresa 01-CO y 02-CO .................................................... 30
Tabla 6. Identificación empresa 02-CO ............................................................................... 35
Tabla 7. Categorización oficial de empresas por su tamaño ............................................... 59
Tabla 8. Características de los tipos de empresas madereras .............................................. 86
Tabla 9. Factores y descriptores por estadio del componente gestión de la producción .... 91
Tabla 10. Resumen de factores del componente gestión de producción empresa 01-PE.... 93
Tabla 11. Resumen de factores del componente gestión de producción Negocios Generales
Morana S. R. L (%) .............................................................................................................. 101
Tabla 12. Principales variables económicas de la industria del mueble en El Salvador ... 116
Tabla 13. Clasificación de las empresas por tamaño e ingresos en El Salvador ............... 118

6
Índice de figuras

Figura 1. Datos sobre la industria emergente en el departamento del Atlántico .............................. 13

Figura 2. Modelo de Modernización para la gestión de Organizaciones (MMGO) ......................... 20
Figura 3. Cuestionario MMGO ........................................................................................................ 21
Figura 4. Prácticas para la gestión de la producción ........................................................................ 23
Figura 5. Curva de desempeño (2018-1): empresas 01-CO y 02-CO .............................................. 27
Figura 6. Curva de desempeño (2018-1): empresa pequeña 01-CO ................................................ 29
Figura 7. Curva de desempeño (2018-1): mediana empresa 02-CO ................................................ 37
Figura 8. Esquema de vinculación de las variables estudiadas ........................................................ 51
Figura 9. Curva de desempeño general de la empresa 01-AR ......................................................... 62
Figura 10. Curva de desempeño de gestión de la producción, empresa 01-AR ............................... 63
Figura 11. Curva de desempeño de innovación y conocimiento, empresa 01-AR........................... 64
Figura 12. Curva de desempeño de medioambiente, empresa 01-AR ............................................. 65
Figura 13. Curva de desempeño general de la empresa 02-AR ....................................................... 67
Figura 14. Curva de desempeño gestión de la producción, empresa 02-AR.................................... 67
Figura 15. Curva de desempeño innovación y conocimiento, empresa 02-AR ............................... 68
Figura 16. Curva de desempeño medio ambiente, empresa 02-AR ................................................. 69
Figura 17. Análisis FODA unificado de los casos 01-AR y 02-AR................................................. 71
Figura 18. Tres claves del éxito del emprendimiento y la pequeña empresa ................................... 72
Figura 19. Caso de déficit en los recursos........................................................................................ 73
Figura 20. Caso de déficit en el mercado ......................................................................................... 73
Figura [Link] tipos de empresa según su posición competitiva ...................................................... 74
Figura 22. Porcentaje de Participación de las mypes a Nivel Nacional. .......................................... 85
Figura 23. Resumen del MMGO referido al componente gestión de producción. .......................... 90
Figura 24. Componente gestión de producción empresa 01-PE (%). .............................................. 93
Figura 25. Sistema de producción. Mype 01 – Empresa 01-PE ....................................................... 97
Figura 26. Componente gestión de producción Negocios Generales Morana S. R. L (%). ............ 100
Figura 27. Sistema de producción Negocios Generales Morana S. R. L......................................... 104
Figura 28. Curva de desempeño del componente gestión de la producción. Pequeña empresa. ... 123
Figura 29. Curva de desempeño del componente gestión de la producción. Mediana empresa. ... 124

7
 Prólogo

Cuando me invitaron a participar en esta publicación, me di cuenta de que el grupo gestor de la Red
RITMMA tenía el firme propósito de conectar el conocimiento y las personas que pueden estar
separadas, es una dinámica que está dándose, al compartir los resultados de los estudios sobre
problemas de los países de Iberoamérica para colocarlos al alcance de investigadores, estudiantes y
empresarios de la madera. Con ello, es indiscutible que se puede convertir la tarea del empresario en
fuente de creación y de bienestar para la población. El equipo que se conformó para el trabajo, sin
dudas, se ha propuesto ser un apoyo importante que proporciona la tranquilidad en momentos de
dificultad, empleando el conocimiento como puente de la acción. La práctica demuestra con
frecuencia que la acumulación de conocimientos adquiridos durante la evolución del negocio
proporciona supuestos originales del emprendedor que merecen su atención. Es un entorno de
verdadero diálogo y de trabajo colectivo, en el cual el equipo expone sus perspectivas de manera
natural.

Los trabajos aquí reunidos tienen ese propósito de invitar al lector que siga la estructura, estudie las
recomendaciones y formule preguntas que le lleven a ver los negocios de madera como una buena
opción para ingresar o moverse dentro del mundo empresarial.

Es claro que el trabajo en equipo tiene la misión de ver en las empresas cómo se produce y cómo se
manejan los recursos que siempre serán limitados. Por tal razón, esta parte responde a las
inquietudes sobre el papel de los estudios, la experiencia lograda en el campo laboral y los logros
que llenan de satisfacción al productor y a los consumidores de muebles. Aquí la motivación inicial
es indispensable y el interés por compartir las habilidades y los aspectos que cada país ha logrado
superar son un valioso activo del conocimiento adquirido, especialmente cuando este es producto de
la acción.

Los capítulos muestran cómo al definir un sistema adecuado para la empresa se sugiere comenzar
estudiando el sistema de negocio de la industria, que es el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor en las cuales participan empresas, organizaciones e instituciones de apoyo. El
sistema de negocio contempla actividades que van desde la obtención de materias primas o de
conocimiento, hasta la entrega al consumidor final —incluyendo actividades de posventa como

8
devoluciones, garantías, mantenimiento, etc.—. Cada una de ellas es necesaria para la creación de
valor. El análisis de la cadena de valor de toda la industria le permitirá al empresario entender en
qué parte de ella podrá ampliar sus capacidades y responder a un mercado en expansión.

Se pensará que los contenidos que le ofrece al lector (escaso de tiempo) supone que este ya sabe lo
que es la curva de la experiencia. Aunque no todas veces esto sea cierto, el conocimiento adquirido
durante la realización continua de labores genera un activo que muchas veces no es aprovechado.
Saber lo que en el Perú es la curva del desempeño de la empresa podría invitar a imaginarse lo que
hace una empresa exitosa en el mercado.

Encontrar que en Argentina el mueble de madera se hace en pequeñas empresas, ya que se trata de
un nicho de mercado que se atiende casi de manera personal, donde la estética y la sensibilidad en
ese momento, que parece invisible, lo hace el empresario porque quiere verse reflejado en sus
productos.

Al final, el recorrido que realizó el lector por sus secciones, más allá de que sea lo último que se
hace, traza un camino que llega a captar la originalidad de un objeto producto del arte de trabajar la
madera, es saber que se ha movido, gracias a su novedad, formal o no, la audiencia más o menos
estática que sigue el producto para conseguir con sus diseños abrir el dilatado mundo del consumo.

Un libro que reúne las anteriores consideraciones no solo es necesario leerlo con interés, sino que
muestra de manera innegable los resultados y los esfuerzos que fueron invertidos en su elaboración.
Es abrir el libro que fue escrito en voz baja, sin exclamaciones, pero armónico y sencillo, el cual
certeramente va señalando con la luz de síntesis significativa lo primero que un posible socio,
inversionista o entidad financiera buscará.

HERNÁN SAUMETT ESPAÑA

9
 Capítulo I

Gestión de la producción en pymes de muebles de madera en el

departamento del Atlántico, Colombia

11
 Resumen

El presente capítulo hace parte del proyecto de investigación “Red Iberoamericana:

Innovación y Transferencia Tecnológica en Fabricantes de Muebles”. El propósito de la
investigación se centró en analizar la gestión de los procesos de producción en fábricas de
muebles de madera en el departamento del Atlántico – Colombia, que enfrentan grandes
retos de crecimiento y sostenibilidad en función del entorno donde se desenvuelven. Este
trabajo se fundamentó en un enfoque metodológico no experimental, esto debido a que las
variables no fueron manipuladas por los investigadores, por otra parte, la recolección de
datos se ejecutó en un corte de tiempo, pero en varias oportunidades. De acuerdo con las
ideas expuestas por Hernández y Rodríguez (2008, citado por Estrada et al., 2017), la
investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente variables.
Es decir, es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos. De acuerdo con Hernández (2010), la población estuvo conformada por pymes
fabricantes de muebles de madera, y los informantes claves fueron los gerentes de dos
fábricas, las cuales se seleccionaron de manera intencional. Como herramienta de análisis
se utilizó el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO) de la
Universidad EAN. Los resultados indicaron que los procesos de fabricación de muebles se
ejecutan de forma semiindustrial, sumado a esto, el manejo inadecuado de recursos,
carencia de planificación, ordenamiento y una baja articulación del proceso, conduce a una
baja competitividad. La pequeña fábrica evidencia debilidades significativas en sus
procesos de producción, no obstante la mediana fábrica presenta una visión a largo plazo y
ha logrado sostenerse en un mercado competitivo y dinámico, como es el sector muebles de
madera a través de las herramientas que brinda la administración y la experiencia de años
de los gerentes. Se evidenció que las empresas, por muy pequeñas que sean, pueden
desarrollar prácticas que le permitan ordenar sus funciones empresariales para hacer frente
a las exigencias de mercado.

Palabras claves: clúster de madera, MMGO, procesos de producción, pymes.

12
1.1. Introducción

En esta ocasión, se ha tomado a dos pymes del sector de muebles de madera del
departamento de Atlántico como población de estudio, debido en gran parte a su notable
crecimiento a nivel departamental y nacional, lo que lo ha convertido en un sector
emergente de la economía local, llevando a la creación un número significativo de empleos
directos e indirectos, y tener una amplia participación en los mercados así como un impacto
significativo en la sociedad.
Así lo demuestran datos suministrados por la Cámara de Comercio de Barranquilla. Para el
año 2010, el crecimiento de la industrial mobiliaria era un 25 % aproximadamente,
generando alrededor de unos 10.000 empleos directos e indirectos, con más de 200
empresas registradas, las cuales generan un acumulado de $400.000 millones en ventas
anuales. Adicional a esto, según la misma institución, para el primer trimestre del 2015 el
capital neto invertido (CNI) de las empresas dedicadas a la fabricación de muebles fue de
unos 141 millones de pesos, que presentaron un 1,6 % del total de CNI del sector industrial
a nivel departamental. De acuerdo con lo anterior, el sector mobiliario del Atlántico, a
nivel nacional, se encuentra ubicado en el puesto cuatro con una participación del 6 % en el
país, seguido de Valle del Cauca con 11 %, Antioquia con un 18,8 % y Bogotá con 45,9 %.
Por otro lado, según instituciones como Cámara de Comercio Barranquilla, DANE y el
Observatorio Regional del Mercado de Trabajo (ORMET – Barranquilla), entre los sectores
emergentes presentes en los últimos años en el Departamento del Atlántico, se encuentran:

Figura 1. Datos sobre la industria emergente en el departamento del Atlántico

Fuente: elaboración propia tomada EAM 2006-2011. Ormet Barranquilla.

13
De esta manera se observa, el buen comportamiento que ha tenido el sector muebles en los
últimos años lo ha llevado a ubicarse en las primeras posiciones en cuanto a crecimiento
económico dentro de los sectores emergentes en el Departamento del Atlántico.
Por otra parte, de acuerdo con investigaciones realizadas por Junco (2008), la industria de
muebles de madera corresponde al 0,4 % del PIB manufacturero y aproximadamente a un
1,6 % en relación con el empleo en el Departamento del Atlántico.
Según investigaciones realizadas por Ormet Barranquilla (2014), para el año 2013 existían
en el departamento aproximadamente 248 establecimientos con registro mercantil vigente,
según se muestra a continuación:

Tabla 1. Clasificación de empresas según tamaño, sector fabricantes de mueble.

Tipo de Empresas No. de empresas Participación
Pequeña 190 76,6 %
Micro 42 16,9 %
Mediana 11 4,4%
Grande 5 2,0 %
Total 248 100 %
Fuente: Ormet Barranquilla, 2014.

Se observa que gran parte de las empresas del sector corresponden a pymes y, en mayor
proporción, a pequeñas empresas, se estima además que un 35 % de estas empresas son
talleres pequeños de tipo familiar dedicados a la carpintería. De igual manera, las industrias
más grandes de muebles en el departamento son aquellas dedicadas a la producción de
muebles de oficina, sin embargo, al comparar estas industrias a nivel nacional, la industria
de muebles en el Atlántico sigue siendo pequeña.

En cuanto a los productos, se estima, según Junco (2008), que en un 33 % se dedica a la
fabricación de muebles para el hogar, un 15 % a clósets y puertas, otro 15 % produce
muebles de oficina, cocina y baños, y un 5 % aproximadamente a las carpinterías para obras
de construcción. La mayoría de esta producción se destina al mercado interno, pocas
empresas exportan sus productos. Sin embargo, este crecimiento y progreso del sector
mobiliario ha estado acompañado por un conjunto de debilidades que pueden, en el
mediano y largo plazo, estancar este comportamiento. Entre dichos factores se encuentran

14
la poca cualificación de los operarios en el uso de la maquinaria, poca modernización
industrial y poca excelencia por parte de la gestión empresarial. Por tal motivo, el presente
documento contiene un análisis de la curva de desempeño actual sobre la gestión de los
procesos productivos, la innovación y la gestión del medio ambiente de dos fabricantes de
muebles en el departamento del Atlántico en el año 2018 desde una perspectiva
administrativa.

Las empresas dedicadas a la fabricación de muebles en el departamento del Atlántico

manejan un alto grado de producción artesanal. Junco (2008) reconoce una serie de
debilidades a mencionar: se estima que en cuanto a la operación de maquinaria un 16,9 %
del personal no está calificado para tal oficio, el afilado de las maquinarias con un 11 % y
13,4 % en el aserrado. Así, también, “la ruta competitiva AmoblaR-C” (2013), un programa
impulsado por la Gobernación del Atlántico, la Alcaldía de Barranquilla, la Cámara de
Comercio de Barranquilla y el Ministerio de Industria y Turismo, ha identificado puntos
débiles como la poca excelencia en las operaciones y gestiones empresariales, poca
modernización y una baja calidad en sus productos.

Por otro lado, son escasos los estudios relacionados con la evaluación de la productividad y
la gestión empresarial en subsectores industriales tales como los fabricantes de muebles en
el departamento del Atlántico, puesto que en su mayoría la productividad se evalúa de
forma agregada y poco o nada se ha estudiado la gestión empresarial para esta industria,
cuestión que justifica la realización de proyectos como la Red Iberoamericana: Innovación
y Transferencia Tecnológica en Fabricantes de Muebles, que pretende estudiar la gestión de
los procesos de producción en fábricas de muebles de madera.

El departamento del Atlántico históricamente se ha caracterizado por su fortaleza industrial.

Sectores como el del hierro y el acero, las sustancias químicas, la producción y la
transformación de alimentos (carne de res, agrícolas, etc.), así como en la elaboración de
bebidas, entre otros, han hecho de este el principal motor de desarrollo de la Región Caribe
(Cámara de Comercio, 2014). Con el tiempo y con los cambios estructurales del mercado y
el mundo global, han surgido con gran potencialidad un conjunto de industrias que

15
conforman los llamados “sectores emergentes”. Una en especial ha evolucionado con un
buen ritmo en el departamento del Atlántico, se trata de los fabricantes de muebles, que,
como lo muestra el Departamento Nacional de Planeación (DNP), para el año 2006 la
participación en las exportaciones no tradicionales del departamento era de un 6%
aproximadamente (DNP, 2007).

De acuerdo con Junco (2008), la industria de muebles de madera corresponde a un 0,4 %

del PIB manufacturero y aproximadamente un 1,6 % en relación con el empleo en el
departamento del Atlántico. En cuanto a la producción, según este mismo autor, el 92 % de
las empresas (la gran mayoría) son pequeñas y medianas, además de poseer un alto nivel de
informalidad y muy poco desarrollo tecnológico. Se estima que un 35 % de estas empresas
son talleres pequeños familiares de carpintería. De igual forma, las industrias más grandes
de muebles, que se dedican a la producción de muebles de oficina, son chicas en
comparación con otras industrias del departamento.

Acorde con los productos, se estima según que en un 33 % se dedica a la fabricación de
muebles para el hogar, un 15 % a clósets y puertas, otro 15 % produce muebles de oficina,
cocina y baños, y aproximadamente un 5% a las carpinterías para obras de construcción,
Junco (2008). La mayoría de esta producción se destina al mercado interno, pocas empresas
exportan sus productos. Debido a estas condiciones, el presente trabajo tiene como objetivo
central comprender qué elementos se hacen presentes en la gestión de los procesos
productivos, de la innovación y el medio ambiente en fábricas de muebles de madera en
Barranquilla, como una estrategia para el mejoramiento de la gestión de estas empresas del
sector, debido a que, como lo muestran los resultados de la investigación, un rubro
importante de la problemática gira entorno a las decisiones tomadas por los empresarios.

El presente capítulo consta de cinco partes. La primera parte introductoria esbozada

anteriormente, una segunda parte correspondiente al contexto teórico del trabajo enmarcado
en las temáticas de la gestión de los procesos productivos, la innovación y la gestión del
medio ambiente, en tercer lugar, se presenta la metodología propuesta en la investigación,

16
seguido de esto en una cuarta sección, en la que se presentan los resultados de la
investigación, para luego, en el último aparte, indicar las conclusiones.

1.2. Contexto teórico

La teoría concerniente a la problemática estudiada en el presente capítulo inicia con la
conceptualización de la pyme, seguido de la descripción del Modelo de Modernización para
la Gestión de Organizaciones (MMGO), y luego el estudio de los principales conceptos de
la gestión de los procesos productivos.

1.2.1. Conceptualización de pymes

Pero ¿qué significa pymes en Colombia? Esta se refiere, en opinión de Mejía (2012, citado
por Estrada et al., 2017), a una clasificación de una organización de tipo empresarial en
pequeña escala. Por lo general, están compuestas por menos de diez personas, con recursos
familiares, tanto en la propiedad como en la realización del trabajo, son formas de crear
autoempleo para la familia, con ventas limitadas y mercado local. En Colombia, este tipo
de empresa corresponde a varias clasificaciones: micro, pequeña y mediana empresa, de
acuerdo con varios criterios, número de empleados, activos, ventas y tecnología empleada.

Bajo este contexto, las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) se han constituido
en uno de los sectores productivos más significativos para las economías de los países
emergentes, debido a su contribución en el crecimiento económico y a la generación de
riqueza. En el caso de Colombia, la Ley 590 de 2000 fue expedida para promover su
desarrollo. Dicha ley define tales empresas como “toda unidad de explotación económica,
realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana” (Ley 590 de 2000, p. 3) y las
clasifica como microempresas: la que está conformada por persona natural o jurídica, con
un personal hasta de diez empleados y hasta 501 salarios mínimos vigentes legales
(SMVL).

17
La pequeña y mediana empresa está conformada por la persona natural o jurídica con fines
de explotación económica, según el artículo 2 de la Ley 905 de 2004. “A diferencia de la
gran empresa, cuya planta de personal es mayor a 200 trabajadores y cuenta con activos
totales por un valor superior en pesos colombianos a 30.000 (smmlv)”. Dentro de este
marco, en opinión de Pueblos en Red, (2012), dichas empresas representan un porcentaje
significativo dentro del crecimiento económico Colombiano, estas generan más del 50 %
del empleo nacional, significan el 36 % del valor agregado industrial, el 92 % de los
establecimientos comerciales y el 40 % de la producción total del país, lo cual demuestra su
importancia y su gran potencial de crecimiento. En Colombia, además, el sector
empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, lo cual se
sustenta en la Ley 590 (2000).

Como precedente Blanco & Peralta (2015) aluden a la pertinencia que las organizaciones
pymes representan en el crecimiento y desarrollo económico de los diversos sectores,
requiriendo impulsarse sus capacidades competitivas y factores de sostenibilidad. Por esto,
para Velázquez (2003, citado por Estrada et al., 2017), Colombia, al igual que la mayoría
de los países suramericanos, tiene una economía dinamizada principalmente por las
empresas pequeñas y medianas, pymes. El mismo autor, en su tesis, hace un análisis
histórico de las tendencias empresariales en Colombia y sus similares en Centroamérica y
Suramérica, e indica que los gobiernos y las empresas buscan hacerse partícipes del
desarrollo de esta actividad, y que también comparten una historia similar en la
implantación de políticas de sustitución de importaciones por exportaciones.

La participación de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) en la economía

colombiana se ha caracterizado por fomentar su desarrollo y convertirse en grandes
generadoras de empleo. En opinión de Rodríguez (2003), deben adoptar una estructura
empresarial más sólida y aplicar herramientas gerenciales más estructuradas que faciliten su
desempeño organizacional y al mismo tiempo les permitan aumentar su nivel de
productividad. Volviendo a la clasificación anterior, la Ley 590 hace referencia al grupo de
empresas pequeñas y medianas con activos totales superiores a 500 salarios mínimos

18
mensuales legales vigentes (smmlv) y hasta 30.000 smmlv. En la tabla 2 se muestra esta
clasificación.
Tabla 2. Clasificación de las mipymes (Ley 590, 2000)
Tipo de Rango de activos es pesos
Empleados Activos
Empresa para el año 2003
Micro Hasta diez Menos de 501 smmlv Menos US$6.786
Pequeña Entre once y Desde501 smmlv y 5000 Entre US$6.786 y US$689.876
50
Mediana Entre 50 y 200 Desde 5001 smmlv a 15.000 Entre US$689.876 y
US$2.069.215
Grande Más de 200 Más de 15.000 smmlv Más de US$2.069.215

Fuente: Estrada et al., 2017.

1.2.2. Presentación conceptual del Modelo de Modernización para la Gestión de

Organizaciones (MMGO)
El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO), desarrollado
por la Universidad EAN, es un método para el análisis situacional y mejoramiento, en
pequeñas y medianas empresas, basado en un enfoque sistémico y holístico para diseñar e
implementar una ruta de cambio hacia la innovación de la gestión (Pérez, R. et al., 2009, p.
19).

El modelo MMGO es un instrumento que ofrece un paquete de herramientas prácticas que

permiten analizar rápidamente la situación de la empresa en cuanto a la madurez de las más
importantes variables de competitividad. Por su carácter general, este modelo es igualmente
aplicable en empresas de servicios, comerciales o de manufactura. Su principal
característica es el diagnóstico minucioso y la identificación de las actividades que
conformarán la ruta de cambio, mejoramiento y modernización en la organización.
(Estrada, 2008). Este instrumento permite de una manera práctica y sencilla al empresario
fijar una ruta de modernización en su compañía en los aspectos más relevantes de la
gerencia, así como los procesos de gestión de operaciones, direccionamiento estratégico, el
mercadeo, las finanzas, la gestión de la innovación, el conocimiento, el medio ambiente y
las exportaciones e importaciones, entre otras variables esenciales para la productividad y

19
rentabilidad de una organización. En la figura 2 se esquematiza el MMGO, con sus
diferentes componentes y/o variables.

Figura 2. Modelo de Modernización para la gestión de Organizaciones (MMGO)

Fuente: tomado de Velásquez C. A. et. al., 2006.

En el caso del modelo MMGO, este tiene una metodología específica que consiste en unos
cuestionarios que incluyen todos los factores que, a consideración del panel de expertos,
inciden en la competitividad de una empresa. Estos formularios se responden vía web y se
obtienen los resultados puntuales para la empresa en consideración (Estrada, 2008) (ver
figura 3 cuestionario MMGO).

20
 Figura 3. Cuestionario MMGO
Fuente: elaboración propia.

El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO) se desarrolló

con el objetivo fundamental de facilitar la transformación de las pymes en organizaciones
modernas, competitivas, centradas en la innovación y capaces de competir en un mundo
global. Este modelo es una propuesta para las pymes interesadas en construir un futuro
promisorio, transformando y utilizando el conocimiento, incorporando y desarrollando
tecnología y creando valor. El Modelo Integral ha sido diseñado de conformidad con los
estadios que una empresa típica debe superar para atravesar el camino que la lleva a
convertirse en una organización moderna y competitiva, en una pyme innovadora preparada
para competir en un mundo globalizado (Universidad EAN, Banco Santander y Orbitel,
2006).

1.2.3. Gestión de producción

La gestión de la producción en pymes es diferente al de empresas grandes específicamente
por las tecnologías utilizadas, la estructura organizacional, los procesos de aprendizaje y la

21
cultura bajo la cual se opera. En las pymes fabricantes de muebles de madera es necesario
dominar el proceso de producción; las materias primas, las máquinas y las habilidades de
los operarios.

En el caso de las dos fábricas de muebles de madera vinculadas al proyecto, es necesario

que los gerentes decidan sobre el tipo de madera (p. ej., prensado o roble); dominen el
proceso de corte de madera, ensamble, pintura, empaque; y capaciten a los operarios en el
control de requerimientos de calidad del producto final. Así mismo, es clave el capital
relacional establecido con los proveedores y la empresa ancla y/o clientes. Sin embargo, el
proceso de producción de la empresa 01-CO, así como sus tiempos de fabricación y pasos,
no se encuentran documentados, en este caso “pueden presentarse inconvenientes si no se
cuenta con estándares” (Universidad EAN, Banco Santander y Orbitel, 2006).

La gestión exitosa de producción y logística deberá ser el resultado de un proceso

sistemático de mejora continua basado en mediciones, indicadores y controles que orienten
innovaciones, nuevas prácticas e inversiones. Unos procesos claros de comunicación
basados en un sistema de información formal facilitarán y mejorarán la toma de decisiones.
Es necesario aclarar, no obstante, que ningún modelo, por exigente o perfecto que sea,
alcanzará resultados de excelencia si las personas que lo operan y dirigen no son de
excelencia (Universidad EAN, Banco Santander y Orbitel, 2006).

La producción o la prestación de servicios se entienden como una serie de eventos

íntimamente relacionados, organizados en una estructura de hombres, máquinas y
materiales. El alcance de este sistema es función de las decisiones elegidas; así, la
efectividad final de cualquier decisión depende de la propia estructura organizacional, de la
asignación adecuada de recursos y del manejo de objetivos. La capacidad para controlar y
predecir los aspectos variables de estos eventos productivos y obtener soluciones aceptables
está determinada fundamentalmente por las técnicas usadas y la calidad de la información
involucrada. La transformación es la función del sistema de producción, la efectividad es
fruto del diseño estructural previo y de la correcta gerencia. La estrategia y las políticas

22
generales orientan los planes de producción e influyen directamente sobre los resultados.
(Velásquez, 2003).

La estrategia de operaciones es un plan de acción a largo plazo para la producción de los

bienes o servicios de la corporación (Domínguez, 1995). El plan estratégico de producción
debe detallar el desarrollo del sistema productivo o de operaciones, en especial definir las
líneas o familias de productos estrella y complementarios, los procesos y el sistema de
gestión de la calidad, la forma en que se debe llevar a cabo la ampliación de la capacidad
productiva y la localización de nuevas plantas o instalaciones.

Figura 4. Prácticas para la gestión de la producción

Fuente: elaboración propia.

Como lo ilustra figura 4, un proceso comprende una serie de actividades que deberán
agregar valor, proporcionando así un servicio a su cliente. Así, la gestión por procesos es
una forma de organización en la cual debe prevalecer la visión del cliente por sobre las
actividades de la organización.

23
1.3. Materiales y métodos

1.3.1. Tipo de investigación

En cuanto al diseño de la investigación, en este estudio se utilizó un diseño no
experimental, esto debido a que las variables no fueron manipuladas por las investigadoras.
Por otra parte, la recolección de datos se ejecutó en un corte de tiempo, pero en varias
oportunidades. De acuerdo con las ideas expuestas por Hernández y Rodríguez (2008,
citado por Estrada et al., 2017), la investigación no experimental es la que se realiza sin
manipular deliberadamente variables. Es decir, es observar fenómenos tal y como se dan en
su contexto natural, para después analizarlos. Según Hernández (2010), esta forma de
investigación resulta apropiada para estudios donde las variables involucradas son
observadas sin ningún tipo de manipulación y analizadas por el investigador desde el
ambiente donde se desarrollan.

En este sentido, la recolección de datos se realizó directamente en las fábricas, observando

y entrevistando a los gerentes y a las personas involucradas en los procesos de producción,
innovación y medio ambiente. Los mismos autores plantean que la investigación transversal
recolecta datos en un corte de tiempo determinado, en único tiempo. Su propósito es
observar procesos y sus interrelaciones en un momento dado.

1.3.2. Metodología del estudio de caso

Se llevó a cabo a través de un estudio de casos, apropiado para temáticas poco estudiadas y
de las cuales no se tiene muchas referencias (Martínez, 2006). Se seleccionó el caso de
pymes fabricantes de muebles de madera del departamento del Atlántico – Colombia,
donde se analizan los procesos asociados a la gestión de producción, la innovación y el
medio ambiente de las actividades ocurridas con estas pymes en un medio natural; también
se tuvieron en cuenta las interrelaciones que se establecen entre aspectos de la estructura y
la interacción social que se produce.

24
1.3.3. Población y selección de muestra
Tamayo (2008) entiende por población a la totalidad del fenómeno que se ha de estudiar, en
donde las unidades de la población tienen características comunes susceptibles de
observación, hecho que da origen a los datos de la investigación.
La población del estudio estuvo representada por los propietarios de fábricas de muebles de
madera del sector clúster de madera en el departamento del Atlántico, representado por dos
pymes (una pequeña empresa, identificada en los documentos con el código 01-CO; y la
mediana empresa, identificada con el código 02- CO).

Para la selección se tomaron en cuenta los siguientes criterios:

 Ser una empresa dedica principalmente a la fabricación de muebles de madera.
 Tener más de ocho años de constitución y de operación constante en el mercado.
 Estar constituida como una pyme (pequeña y mediana empresa), de acuerdo con su
registro mercantil y las leyes vigentes de Colombia.

1.3.4. Instrumentos
Para la recolección de la información y su posterior análisis, se utilizaron los instrumentos
(encuesta semiestructurada) propuestos en el Modelo de Modernización de la Gestión
Organizacional (MMGO) de Pérez, Garzón y Nieto (2004). Este modelo permite, de una
manera práctica, sencilla y eficiente, fijar rutas de modernización para las empresas en
áreas significativas, como la producción, innovación y gestión ambiental.

1.3.5. Procedimiento
En esta fase se identificó la curva de desempeño actual de las dos pymes seleccionadas. Se
aplicó la matriz del modelo MMGO a los gerentes de las pymes donde cada empresario, a
partir de un despliegue de descriptores de las variables seleccionadas, eligió con cuál
descriptor se identifica más su empresa, luego se procedió a la captura de la información en
el software del instrumento MMGO, el cual otorgó una calificación a cada uno de los
descriptores que identifican las diferentes variables. Esta calificación ubicó el grado de

25
madurez y/o desarrollo de las pymes en las variables de producción, innovación, gestión
ambiental, arrojando como resultado la curva de desempeño actual.

En cuanto al diseño metodológico aplicado en la presente investigación, el cual, según

Hernández (2010), se refiere a las estrategias desarrolladas para cumplir los objetivos de la
investigación, se desarrollaron en las siguientes fases:
Fase 1: Elaboración del marco teórico y el estado del arte.
Fase 2: Selección de fabricantes de muebles en el departamento del Atlántico.
Fase 3: Selección de matrices de acuerdo con el modelo MMGO, para posteriormente
aplicar los instrumentos a las empresas seleccionadas.
Fase 4: Digitación, depuración y análisis de la información recolectada.

1.4. Resultados de la gestión de los procesos de producción en pymes fabricantes de

muebles de madera para el hogar

El clúster de madera en el Atlántico se ha convertido en una importante apuesta económica

economía a nivel departamental. La planeación de la producción de bienes y prestación de
servicios involucra todas las actividades de comprar, transformar, vender y suministrar el
bien o servicio. La producción es esencialmente un proceso de transformación de ciertos
insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios (Organización
Internacional del trabajo, 2005, p. 347).

La gestión de la producción aplicada por el propietario de la pequeña fábrica de muebles de

madera con el código 01-CO corresponde a una visión de corto plazo, donde las estrategias
se relacionan con las actividades diarias y/o semanales planteadas en este tipo de empresas.
Este comportamiento es observado a partir de los planes de producción y manejo
organizacional que con el tiempo han desarrollado los propietarios de estas pequeñas
fábricas, evidenciado en las entrevistas de profundización realizadas. Este problema radica
en que el empresario considera que solo es necesario pensar en las acciones, según los
pedidos que le realice el proveedor. La empresa alcanzó un grado de calificación del
21.47 % ubicándose en el Estadio 1. El modelo MMGO ubica en esta posición a las
empresas que

26
 conocen los procesos, pero no se han estandarizado; no existen controles o indicadores
formales, solo los que el responsable se impone o el gerente sugiere de manera esporádica.
El desorden y la improvisación son el pan de cada día; el costo de los productos se ha
estimado de manera global o es una estimación parcial de los materiales y consumo de
mano de obra directa. (Universidad EAN, Banco Santander y Orbitel, 2006)

En el caso de la empresa mediana identificada con el código 02-CO, la empresa obtuvo una
calificación del 55.13 %, lo cual significa que la empresa está en un estadio 2 de desarrollo,
de acuerdo con el instrumento MMGO, lo cual significa que el proceso de producción es
controlado, supervisado y mejorado, sin embargo no se cuenta con fichas técnicas o
estándares, aunque existe una programación semanal de producción con base en el pedido
de la empresa ancla y/o único cliente. Se controlan materiales, consumos, pero no los
desperdicios. Los costos están sistematizados y es posible identificar los más rentables,
pero este sistema no es sofisticado y no cuenta con mecanismos de control integrados
(Universidad EAN, Banco Santander y Orbitel, 2006).

Figura 5. Curva de desempeño (2018-1): empresas 01-CO y 02-CO

Fuente: elaboración propia (periodo 2018-1) a partir de información de las empresas 01-CO y 02-
CO.

27
 Tabla 3. Calificación factores empresas 01-CO y 02-CO
Empresas Pequeña 01-CO Mediana empresa 02-CO
Calificación componente: 21.47 55.13
Gestión de la Producción
Fuente: elaboración propia (periodo 2018-1) a partir de información de las empresas 01-CO y 02-
CO.

Se evidencia una clara diferenciación y niveles de desarrollo en los sistemas productivos de

las dos empresas estudiadas. Los resultados se ven reflejados en las figura 5 y tabla 3,
después de la aplicación del modelo MMGO, donde se identifican los porcentajes
alcanzados por las dos empresas acerca de la planeación de la producción de bienes y
prestación de servicios, así como la relación entre ventas y el plan de operaciones, el plan
de operaciones y capacidad, la gestión de la calidad, fallas y errores, la programación de
producción, el control de operaciones, el control de procesos, el sistema de operaciones, el
conocimiento de la capacidad y el desempeño y resultado.

1.4.1. Gestión de procesos productivos – Empresa pequeña. 01-CO

Se presentan a continuación los resultados de la empresa 01-CO. Por solicitud de los empresarios,
se reserva nombre de la empresa.

Tabla 4. Identificación empresa 01-CO

Identificación
Clasificación: Pequeña - Mediana Pequeña
Nombre empresa 01-CO
Nivel académico del propietario Contador público
Dirección Sector Centro – Barranquilla
Línea de producción principal Alcobas de Madera Línea Juvenil
Año fundación empresa 2008
No. empleados 30
No. empleados profesionales 2
Cobertura: ventas nivel local, nacional y/o Nacional
internacional
Fuente: elaboración propia (periodo 2018-1) a partir de información de la empresa 01-CO.

La empresa 01-CO dirigida por sus propietarios es una pyme familiar dedicada a la
fabricación de muebles, especialmente, en la línea de producción de alcobas de madera
28
 juvenil cuenta con más de diez años de fundación y una amplia tradición familiar (el padre
del gerente fue fabricante de muebles por muchos años). Esta organización se encuentra
ubicada en la ciudad de Barranquilla, Colombia, en una localidad caracterizada por
frecuentes problemáticas sociales, principalmente en temas relacionados con pandillas. En
la actualidad, esta empresa es proveedora exclusiva de una compañía comercializadora de
amoblados para el hogar, que distribuye sus productos principalmente en la costa Caribe
colombiana.

Se evidencia el uso de la plataforma virtual proporcionada por la empresa ancla como

principal herramienta para la planeación de los procesos productivos, una planificación
semanal basada en pedidos de su único cliente y la aplicación de producción en serie para la
optimización de los espacios por metros cuadros.

PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…

PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD

PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES

CONTROL DE OPERACIONES

RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES

CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD

Figura 6. Curva de desempeño (2018-1): empresa pequeña 01-CO

Fuente: elaboración propia (periodo 2018-1) a partir de información de la empresa 01-CO.

29
 Tabla 5. Calificación factores Empresa 01-CO y 02-CO
Empresa Pequeña 01-CO
Calificación componente: 21.47
Gestión de la Producción

Fuente: elaboración propia (periodo 2018-1) a partir de información de la empresa 01-CO.

La figura 6 muestra la calificación para cada uno de los factores relacionados con el
componente gestión de producción de la fábrica 01-CO. En el caso del factor proceso de
producción de bienes, la empresa obtuvo un 41.67 %, puesto que la elaboración de los
productos se trabaja con tiempos estimados y pasos conocidos por la gerencia,
principalmente a través de la experiencia. En el desarrollo de la entrevista, y el recorrido
realizado en las instalaciones de la organización, se observaron cinco procesos:

1) Área de corte: en este proceso, se realizan las medidas y los respectivos cortes para
cada una de las partes del producto final, lo que corresponde a un juego de alcoba
juvenil que incluye cama, nochero y tocador (dependiendo del modelo a fabricar).
2) Área de preparación: trata del cepillar o lijar las piezas cortadas en el proceso
anterior, con la finalidad de darles un mejor acabado y quitar las imperfecciones
propias de la madera.
3) Área de pintura: en este proceso, cada una de las piezas es recubierta con capas de
pintura y selladores (insumo para proteger la madera) de acuerdo con los colores y
estilos de cada diseño.
4) Área de ensamble: luego del secado de cada una de las piezas pintadas en el proceso
anterior, inicia un proceso de carpintería, donde cada parte es ensamblada con el uso
de diferentes insumos como, clavos, gomas (bóxer), collón, espumas, tornillos dry
wall, nabos, telas, clavillos, entre otros. Estos de acuerdo a cada modelo de alcobas
a fabricar.
5) Área de empaque: por último, se realiza un proceso de empaque, este hace parte de
uno de los requerimientos de la empresa ancla, la misma organización, suministra
insumos como piezas de cartón y papel protector trasparenten (Pelex) que cuentan
con la imagen corporativa de la compañía.

30
Cabe resaltar que la empresa ancla suministra a sus proveedores de inspectores de calidad
que acompañan el proceso de fabricación, haciendo especial énfasis en las áreas donde la
organización pueda presentar mayor dificultad. Sin embargo, el proceso de producción de
la empresa 01-CO, así como sus tiempos de fabricación y pasos, no se encuentran
documentados. En este caso, si no se cuenta con estándares pueden presentarse
inconvenientes (Pérez, Garzón y Nieto, 2004, p. 127). En apartes siguientes, se
mencionarán algunas de las problemáticas o “cuellos de botella” presentes en la
organización.

En el caso del factor planeación de la producción de bienes la empresa obtuvo un 41.67 %,

dado que la planificación se orienta a la programación semanal a través de un plan maestro
incipiente, que consta de hojas de cálculo alimentadas por los pedidos que realiza la
empresa ancla (solicitudes recibidas vía correo electrónico). Con dicha información, la
gerencia genera órdenes de producción (en algunas ocasiones impresas y/o se trasmiten
verbalmente) para cada área (corte, preparación, pintura, ensamble y empaque), se
establece la cantidad de productos que se han de fabricar por cada proceso, de manera
diaria y/o semanal, dependiendo del volumen solicitado. Si bien esta planeación se realiza
con el apoyo de Excel, depende en gran medida de la experiencia, las sugerencias y la
habilidad empírica del gerente.
Con base en lo mencionado en la entrevista, se conceptualiza el sistema de producción
implementado en la empresa 01-CO. Suponiendo que se cuenta con un pedido de
fabricación de ocho alcobas juveniles para ser entregadas en un mes, la gerencia realizaría,
grosso modo, el siguiente proceso de planificación1: Gestión de los insumos necesarios para
la producción (principalmente la madera), generar las órdenes de producción por área,
iniciar el proceso de “corte”.

La gerencia, guiada por su experiencia, solicita la fabricación de dos unidades por día para
dicho departamento. En el día dos, los encargados del proceso de corte trasladan las dos

1
Lo anterior es un ejemplo, a modo de ejercicio, para dar a conocer de manera más explícita el proceso de
fabricación y planeación de la producción implementado por la empresa 01-CO, con base en lo mencionado
por el empresario en la entrevista.
31
primeras unidades terminadas al área de preparación, y estos (área de corte) inician la
fabricación de dos nuevos elementos. En el día tres, el área de preparación replica el mismo
procedimiento para el proceso de pintura, entregando dos nuevos elementos a dicho
departamento. Simultáneamente, los encargados de la preparación, reciben dos unidades
finalizadas por el área de corte. Para el cuarto día, el área de corte inicia la producción de
dos nuevas unidades, los empleados encargados de la preparación, trabajan con los
elementos proporcionados en el primer proceso, en el departamento de pintura se replica la
situación, no obstante, estos últimos trasladan los “insumos” terminados a los encargados
del ensamble. En el quinto día, las dos primeras unidades del proceso, son trasladadas del
área de ensamble a empaque, para su último procesamiento. De tal manera que, en la
primera semana, la empresa 01-CO ha elaborado dos alcobas juveniles. Estos procesos se
replican por semana, hasta alcanzar el pedido solicitado por la compañía ancla. De esta
manera, se observa que la gerencia planifica de acuerdo con lo que se va presentando y, de
manera estricta, con las órdenes de producción recibidas por parte de la empresa ancla. Así
mismo, se evidencia la ausencia de herramientas para la planificación o un plan formal para
el proceso, y los presupuestos de producción se realizan semanalmente de manera empírica.

Es importante resaltar que el componente gestión de la producción, según el modelo

MMGO “está conformado por el plan maestro de producción y por el cálculo de capacidad,
ya que uno determina al otro” (Pérez, Garzón y Nieto, 2004, p. 127). En este sentido, la
empresa 01-CO obtuvo un 16.67 % en el factor conocimiento de la capacidad. La planta
cuenta con una dimensión cercana a los 250 m2 (metros cuadrados) y una capacidad de
producción aproximada de 200 juegos de alcobas mensuales, según lo mencionado en la
entrevista. Considerando esto, la gerencia ha identificado las limitaciones para aumentar la
producción, de manera empírica y de acuerdo con la experiencia del señor Villa. De igual
manera, se considera innecesario automatizar por procesos para aumentar la capacidad,
debido a la dependencia hacia la empresa ancla; una inversión en dichos procesos podría
acarrear pérdidas para la organización, dada las variaciones en las cantidades de los pedidos
y el aumento de los precios de los insumos primarios.

32
Así mismo, en cuanto a la relación plan de operaciones y capacidad se tiene en cuenta al
momento de la fabricación del producto que dicho proceso se realiza con base en la
experiencia, tal como se mencionó al principio de esta sección. Según lo comentado por el
Señor Villa, “los años me han ayudado a conocer mi capacidad de producción, sé hasta
dónde puedo producir”. No obstante, la capacidad no se modifica según las necesidades del
cliente, dado que es considerada como un posible riesgo de inversión respecto a
maquinarias, equipos e insumos, en el mediano plazo. En los casos en que las solicitudes de
producción por parte de la empresa ancla crecen, la gerencia opta por aumentar el número
de empleados por área y/o extender la jornada laboral. En este factor la empresa alcanzó un
25 %. De igual manera, en la empresa 01-CO no existe un sistema de operaciones formal
diseñado por la organización, los procesos son guiados principalmente por la experiencia de
la gerencia y la plataforma virtual es suministrada por la empresa ancla, como se ha
mencionado con anterioridad. Igualmente, no se analizan informes periódicos sobre el
cumplimiento de los planes establecidos por la gerencia. Debido a lo anterior, dicho factor
obtuvo una ponderación del 25 %.

En cuanto al control de operaciones y de procesos, se calificó a la empresa con una

ponderación del 8.33 % para los dos factores. En el primer caso, la gerencia genera órdenes
de producción escritas y verbales para cada área de acuerdo con los pedidos solicitados, a
su vez, no se calculan y evalúan los costos de la operación de manera estricta. En el
recorrido por la empresa y la entrevista desarrollada, se evidencia que dicho control es
realizado por la hermana del gerente, a través de hojas de cálculo (uso del Excel) e
información manual. En el segundo caso, control de procesos, este se lleva a cabo a través
del registro de horas extras, en algunas ocasiones manualmente, y en otras de manera
“mental”, en otras palabras, la experiencia los ha llevado a conocer cuánto tiempo se
necesita en los procesos de cada área de producción.

La empresa 01-CO cuenta con una persona encargada de supervisar el proceso productivo
(la esposa del gerente), quien vigila la operación completa en cada una de las áreas de la
planta. Básicamente, este supervisor interno realiza un control a través de la observación de
los procedimientos por departamento y efectúa el traslado de las piezas por área. No se

33
evidencia el uso de indicadores o herramientas rigurosas para la toma de decisiones en el
caso de fallas o errores en los procesos. Adicional a esto, la empresa ancla tiene en cada
fábrica un inspector de calidad como apoyo en el desarrollo del producto. Según lo
mencionado por el Señor Villa: “mi esposa se encarga de cuidar el proceso productivo junto
con el inspector de la empresa ancla”. No obstante, se pudo observar que la identificación y
resolución de “cuellos de botella” no se realiza a su debido tiempo.

Acerca del factor plan de operaciones, fallas y errores, la empresa obtuvo un 25 % de
calificación, dado que las fallas, errores o los “cuellos de botella” son frecuentes. De
acuerdo con lo mencionado en la entrevista, en promedio, la empresa tiene entre 5 y 8
devoluciones en el mes. Entre los “cuellos de botella” identificados se encuentran:

 La compra de la materia prima (madera, roble), el aumento en el precio del mercado

afecta la producción, así como la demora en las solicitudes de pedidos de los
mismos. En el recorrido se observó que, en algunas áreas, los trabajadores no
contaban con los insumos necesarios para la producción, y que la gerencia no tenía
dichos elementos en existencia en las bodegas de almacenado, cuestión que detenía
el proceso productivo.
 Al contar con un sistema de producción en serie, órdenes de pedidos semanales y
producción de piezas acabadas por día en cada área, la ausencia de uno de sus
trabajadores (en uno o dos días) en alguno de los departamentos produce retrasos en
la entrega de los productos terminados. El registro incipiente de cada proceso de
producción por área, el cual es realizado con base en la observación y la
experiencia, dificulta la evaluación de los problemas y retrasa la toma de decisiones
para la respectiva solución. De igual manera, las áreas donde más se presentan
problemas en la producción son corte, preparación y ensamble. Es frecuente que
dichas problemáticas no sean evaluadas a tiempo y eliminadas o solucionadas de la
mejor manera.

Otro factor importante en la producción, trata de la gestión de calidad, donde la empresa

obtuvo un porcentaje del 16.67 %, dado que la calidad del producto es variable y depende

34
del empleado y de la experiencia que este cuente en el sector. Se identificó que muchos de
los trabajadores en el área productiva no cuentan con una titulación o certificación, sus
conocimientos son empíricos y se fundamentan en la experiencia. Adicional a esto, según
lo mencionado en la entrevista, el ausentismo y la rotación del personal es alta, cuestión
que afecta la calidad del proceso. Como se ha mencionado con anterioridad, la empresa
cuenta con un inspector de calidad proporcionado por la empresa ancla, quien vigila los
procesos por área y apoya en los departamentos que tienen mayor problemática de acuerdo
con su experiencia. La gerencia no tiene estándares de calidad escritos por productos, que
funcionen como guía para el personal de producción.

Por último, en el factor desempeño y resultado la organización obtuvo un 16.67 %, dado

que las variaciones del programa de producción son medidas de manera informal, pues,
como se ha mencionado anteriormente, la gerencia realiza estos procesos con base en la
experiencia. El uso de la plataforma virtual permite realizar seguimiento a la rotación
comercial de los productos exhibidos en los diferentes puntos de venta, esto como el
principal indicador de resultados con el que cuenta la empresa 01-CO.

1.4.2. Gestión de procesos productivos - Empresa mediana. 02-CO

Se presenta a continuación información de la empresa 02-CO. Por solicitud de los
empresarios, se reserva nombre de la empresa.

Tabla 6. Identificación empresa 02-CO

Identificación
Clasificación: Pequeña - mediana Mediana
Nombre empresa 02-CO
Nivel académico del propietario Bachiller académico
Línea de producción principal Comedores, alcobas, mecedoras,
y accesorios
Año fundación empresa 2008
No. empleados 80
No. empleados profesionales 2
Cobertura: ventas a nivel local, nacional y/o Nacional
internacional
Fuente: elaboración propia (2018-1) a partir de información de la empresa 02-CO.

35
En este segmento trata principalmente del caso 02-CO, relacionado con una empresa
mediana involucrada en el sector fabricantes de muebles en la ciudad de Barranquilla. Esta
organización, al igual del caso 01-CO, es proveedora de una gran empresa a nivel regional.

La compañía empieza a laborar oficialmente en el año 2008 como persona jurídica, desde
sus inicios era un pequeño taller de muebles tubulares y cromados. Contaba con una gran
planta de galvano plasto, con la que se recubrían piezas de bicicleta y sillas para el hogar,
solo contaba con una cantidad aproximada de 10 empleados, pero a mediados de 2008
aumentó de una manera considerable su aceptación y el consumo de sus productos en el
mercado.

La empresa experimenta un gran adelanto en su desarrollo productivo, lo cual le permitió

ampliar extraordinariamente sus instalaciones e incursionar con nuevas tecnologías, lo que
la llevó a tener una cantidad aproximada de 100 empleados. Con la colaboración de un
buen equipo de trabajo, y después de varios años de esfuerzo, ha desarrollado una política
de expansión a través de toda una gama de productos para el hogar. Sus actuales socios
tuvieron una nueva visión la cual consistió en incursionar en el arte de la fábrica de
muebles.

Actualmente cuenta con dos plantas de fabricación, una dedicada a los productos en
madera, y la segunda a productos tubulares, forjados bajo la primicia de calidad,
innovación, economía, y cumplimiento.

La empresa 02-CO es una empresa familiar, dirigida por el gerente propietario y su esposa,
cuenta con más de 18 años en el mercado y, con el pasar del tiempo, se ha convertido en
una importante organización a nivel local, principalmente entre el gremio de proveedores
para la empresa ancla.

Para el caso de la mediana empresa 02-CO involucrada en el estudio, se evidencia en

términos generales para la variable gestión de producción una calificación del 59.03%.

36
Se destaca, para la variable gestión de producción, la implementación de un sistema interno
para el control de procesos productivos. De acuerdo con lo mencionado en la entrevista,
este fue desarrollado por la gerencia y su equipo de trabajo con base en la experiencia en el
sector y mediante asesorías de consultores externos. Así mismo, se hizo evidente un alto
componente de modernización en las maquinarias utilizadas en la fabricación, acompañada
de un adecuado uso de los espacios, aplicación de métodos y tiempos, y producción en
serie.

La organización cuenta con líderes en cada una de las áreas de producción, así mismo se
encuentra desarrollando un programa denominado “Plan Confianza” junto con la empresa
ancla con la finalidad de mejorar los procesos de calidad.

PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y/O…

PLAN DE OPERACIONES Y CAPACIDAD

PLAN DE OPERACIONES, FALLAS Y ERRORES

CONTROL DE OPERACIONES

RELACIÓN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES

CONOCIMIENTO DE LA CAPACIDAD

Figura 7. Curva de desempeño (2018-1): mediana empresa 02-CO

Fuente: elaboración propia (2018-1) a partir de información de la empresa 02-CO.

La figura 7 muestra la calificación para cada uno de los factores relacionados con el
componente gestión de producción de la fábrica 02-CO.

La variable y/o componente gestión de producción considera la planeación de la

producción de bienes y prestación de servicios, esto involucra todas las actividades de
comprar, transformar, vender y suministrar el bien o servicio. Este factor mide la
planeación de la producción de bienes y prestación de servicios: la relación entre ventas y
el plan de operaciones; el plan de operaciones y capacidad de gestión; la gestión de la

37
calidad y el plan de operaciones (fallas y errores); la programación de producción, el
control de operaciones; el control de procesos y la relación de ventas; el plan de
operaciones y el sistema de operaciones; el conocimiento de la capacidad, el desempeño y
los resultado.

Acerca del desempeño y resultado la empresa obtuvo una valoración de 75 %, dado que se
tienen indicadores de desempeño de la producción. Según lo evidenciado en la entrevista,
principalmente suministrados por la plataforma de la empresa ancla y el sistema interno de
la organización. Sin embargo, no tiene un sistema integral de indicadores o cuadro de
mando integral que funciona de manera excelente. Se observó el uso prominente de
indicadores articulados con la empresa ancla.

En cuanto al componente gestión de producción, el factor planeación de la producción de

bienes y/o prestación de servicios, la empresa alcanzó un desempeño de 8.33%, puesto que
no hay o es ocasional o se centra en el día a día, no se orienta a la programación semanal y
se trabaja por órdenes de producción. Así mismo, la planeación de la producción se realiza
según lo que se va presentando. No se ha organizado de acuerdo con los criterios de la
gerencia.

En cuanto al factor procesos de producción de bienes y/o prestación del servicio, la

organización alcanzó una ponderación del 58.33%, dado que los tiempos y procesos están
documentados, sin embargo, no existe un manual de proceso que estandariza tiempos y
pasos.

De acuerdo con lo comentado por la gerencia, la empresa ha sufrido transformaciones

significativas con la aplicación de recomendaciones dadas por estudios que se hicieron en
la empresa, principalmente con la ayuda de consultores externos, “hemos recibido
profesionales expertos en el tema”.

Para el factor relación entre ventas y plan de operaciones, la empresa alcanzó una
ponderación del 66.67%. El sistema de información hace seguimiento automático al

38
pronóstico y al plan de producción. De acuerdo con lo mencionado en la entrevista, la
organización diseñó, con base en la experiencia, unas hojas de cálculo ajustadas para la
operación y control del proceso productivo: El gerente explicó que “hace unos años le
apostamos a comprar un software recomendado para la operación, pero nos dimos cuenta
que no era suficiente para lo que necesitábamos, así que nos pusimos en la tarea de ir
construyendo nuestro propio sistema usando hojas de Excel, lo hemos ajustado a nuestra
necesidad”. No obstante, las ventas y las operaciones están alineadas con la estrategia
corporativa, mediante un sistema de información gerencial de alta tecnología.

Acerca del factor plan de operaciones y capacidad, la empresa obtuvo en este rubro un
puntaje de 75 % dado que la capacidad está planeada y la respuesta al cliente es excelente.
En el recorrido se observó una organización y distribución industrial avanzada. Sin
embargo, la ampliación de la capacidad está proyectada de acuerdo al mercado futuro.

En cuanto al factor gestión de calidad, la organización obtuvo una calificación de 66.67 %

puesto que se cuenta con un sistema de aseguramiento de la calidad del producto y/o
servicio, pero no se tiene un sistema de gestión de calidad y se cumple la norma
internacional. En la entrevista se indica lo siguiente: “Estamos trabajando junto a la
empresa ancla un programa llamado Plan Confianza, trata de que sus inspectores solo
sirvan de apoyo a las personas encargadas de las áreas de producción, y que además cuando
se presentan problemas de devoluciones o bajas en los indicadores de producción, los
inspectores lo hacen saber a la persona que tal vez se ha equivocado en algún
procedimiento o no está rindiendo como es debido”.

En lo tocante al factor plan de operaciones, fallas y errores, la organización logró un 75 %

dado que existe un programa de mejoramiento continuo en funcionamiento, esto de manera
informal de acuerdo con lo evidenciado. Así mismo, la gerencia se encuentra en constante
búsqueda de mejoras en el proceso productivo. “Nos interesa mejorar en cada oportunidad”.
Para el factor programación de producción, la empresa obtuvo una calificación de 66.67 %
debido a que el sistema de información permite imprimir el plan de producción, según lo

39
evidenciado en las entrevistas, pero no existe un plan de requerimientos de capacidades
sistematizado.

En cuanto al factor control de operaciones, la empresa alcanzó una ponderación de 91.67 %

puesto que el control de operaciones está soportado por una aplicación computacional. Se
resalta que este descriptor es el estadio más alto en el factor abordado, dando cuenta del
buen desempeño en el control de la fabricación utilizando especialmente las bases en Excel
desarrolladas desde la gerencia, quien señaló que “el software no se ajustaba en su totalidad
a lo que necesitábamos”.

En el factor control de procesos la organización obtuvo un 75 % dado que usan gráficos y/o
registros de control, sin embargo, no cuentan con un sistema de indicadores de resultados
que funcione de manera excelente. Haciendo relación al sistema diseñado por la gerencia,
no obstante, la organización cuenta con la batería de indicadores provista por la empresa
ancla.

En cuanto al factor relación entre ventas y plan de operaciones, la empresa alcanzó una
valoración de 8.33 % debido a que se discute o plantea un plan de ventas, pero no existen
mecanismos para medir los pronósticos del área comercial. La organización no cuenta con
este departamento de manera formal, sin embargo, de acuerdo con lo mencionado en la
entrevista, se encuentra en desarrollo un proyecto para la comercialización de nuevos
productos.

Acerca del factor sistema de operaciones, la empresa obtuvo un 50% de ponderación, dado
que se analizan informes periódicos sobre el cumplimiento de los planes. En la entrevista se
indica que “estamos al pendiente de nuestros procesos”. Pero se observa que no se analiza
con frecuencia el cumplimiento de los planes, a pesar de contar con las últimas tecnologías
y con un personal altamente calificado. En palabras de la gerencia: “Tenemos personal que
ha estado con nosotros por muchos años, y cuenta con buena experiencia y cualificación”.

40
En relación con el factor conocimiento de la capacidad, la organización se calificó en un
58.33 % puesto que se cuenta con sistema de información para la gestión de la capacidad o
producción, según se he mencionado anteriormente, no obstante, no se aplica el MRP,
CRM, ECR o ERP apoyado en un sistema de información.

1.5. Conclusiones

Las dos pymes de muebles de madera estudiadas han adquirido conocimientos empíricos
producto del quehacer cotidiano en cada una de sus actividades y procesos, de la cultura y
los procesos de aprendizaje, lo cual las ha mantenido en el mercado de alta competencia.
Sin embargo, la experiencia por sí misma no se convierte en un factor generador de ventaja
competitiva cuando los requerimientos de la demanda son cada vez más exigentes en
términos de diseño, calidad, eficiencia productiva, costos, durabilidad, rentabilidad, entre
otros; y mucho menos cuando la oferta (competencia) responde agresivamente a estas
necesidades con el objetivo de crear monopolios y posicionamiento en el mercado (Rosso
& Caruso, 2000).

En la pequeña empresa 01-CO se evidenció informalidad de los procesos y el

desconocimiento de la dinámica del sector madera; esta presenta deficiencias productivas,
lo cual se evidencia en la mala distribución en sus áreas de trabajo y una inadecuada
ubicación de los equipos. A su vez, no posee las herramientas y conocimientos necesarios
para llevar a cabo un plan de producción que permita la planeación, programación y control
de cada una de las actividades propias del proceso productivo, y que facilite la optimización
de los recursos en búsqueda de la eficiencia operativa y productiva.

La mediana empresa 02-CO posee procesos más estructurados y controles en el día a día,
pero no en el mediano y largo plazo. Así mismo, estos procesos no están documentados en
un plan maestro de planeación de la producción que garantice la utilización eficiente de los
recursos y la minimización de costos. Esto se ve reflejado en niveles bajos de productividad
al comprarse con empresas del sector que comparten similitudes y características, pero que
cuentan con procesos formales y estandarizados de producción. Esta situación, por ende,

41
genera gran cantidad de trabajo improductivo, fallas en la sincronización de los elementos y
herramientas que intervienen durante el proceso, movimientos innecesarios del personal,
paradas de producción, entre otros factores que se traducen en bajos niveles de
productividad (Cardona Henao, 2013).

En caso de las dos pymes estudiadas se evidenció que las problemáticas encontradas es
producto del desconocimiento que tienen los propietarios de la dinámica del sistema del
sector madera por parte de las empresas.

Así mismo, se ven afectadas por problemáticas internas, relacionadas con inexactitudes a
nivel de la gestión de la producción. Los propietarios de estas empresas no toman en cuenta
el diseño de estrategias en miras de planificar su crecimiento y desarrollo empresarial.

Entre las amenazas del entorno a las que se enfrentan estas fábricas, se encuentran la
variación de los costos de insumos y el precio de la gasolina, traducida en costos de
transporte (los empresarios asumen el costo de envío de sus productos terminados). A este
respecto, la dinámica misma del mercado reflejada en las decisiones del consumidor final
es quizá unas de las variables con mayor amenaza para estas dos empresas, debido a que los
empresarios entran en una incertidumbre al no realizar estudios de mercados antes de sacar
al mercado sus productos. Del mismo modo, en este mercado donde se desenvuelven exige
altos grados de modernización y/o innovación en los procesos y calidad en los productos
terminados.

La dinámica del mercado de muebles y madera en el departamento del Atlántico es

variable. Existen muchos oferentes con una variedad considera de productos ofrecidos en el
mercado, y una demanda con variaciones significativas en sus deseos como consumidor. En
el caso de las fábricas de muebles, esto conlleva la posibilidad de que sus productos posean
un alto índice de no aceptación por parte de los consumidores, convirtiéndose en una
variable de incertidumbre.

42
Los gerentes de las dos fábricas de muebles de madera estudiadas manejan un concepto de
gestión de procesos productivos, según sus capacidades, recursos (físicos y económicos) y
conocimiento (que en muchos de los casos es de herencia familiar). Su gestión gira en torno
a intuiciones propias de la gerencia, con poca rigurosidad en la planeación (su planeación
se desarrolla en el presente) y una cultura organizacional arraigada.

Con frecuencia los propietarios de estas fábricas suelen estar enfocados en emprender
acciones de manera inmediata; en otras palabras, sus labores se traducen en el día a día de
sus unidades de producción, con pocos procesos de autoevaluación y haciendo énfasis en la
intuición que poseen sobre el mercado.

43
Referencias

AmoblaR-C. (2013). Ruta Competitividad. Disponible en:

[Link]
Blanco Ariza, A. & Peralta Miranda, P. (2015). Competitividad y estructura organizacional
de las pymes del sector alimento en Barranquilla. Una perspectiva conceptual.
Desarrollo Gerencial, 7(2), 170-187. [Link]
Cardona Henao, M. (2013). Ingeniería de métodos y medición del trabajo: eficiencia para
Pequeña Industria. Recuperado de: [Link]
de-metodos-y-medicion-del-trabajo-eficiencia-para-la-pequena-industria pp:1-7
Cámara de Comercio de Barranquilla (2015). Boletín de coyuntura económica de
Barranquilla. Fundesarrollo.
Cámara de Comercio de Barranquilla (2014). Dinámicas empresariales en el departamento
del Atlántico durante enero-septiembre de 2014. Fundesarrollo.
Camargo. D (2005). Funcionarios públicos: evolución y prospectiva. Recuperado de:
[Link]/libros/2005/dfch-fun/
Colombia, Congreso Nacional de la República (2000). Ley 590 del 10 de julio de 2000.
Diario Oficial, núm. 44.078. Bogotá.
Colombia, Congreso Nacional de la República (2004). Ley 905 del 2 de agosto de 2004.
Diario Oficial, núm. 45.628. Bogotá.
Departamento Nacional de Planeación (DNP). Colombia. (2007). Informe al Congreso.
Disponible en:
[Link]
20-%[Link]
Domínguez, J. (1995). Dirección de operaciones. Aspectos estratégicos. McGraw Hill.
Estrada, H. (2008). Plan estratégico para la empresa Decorhouse 2007-2009 bajo
metodología MMGO. Económicas CUC, 29(29), 23-40.
Estrada, H., Saumett-España, H. & Montenegro, A. (2017). Direccionamiento estratégico y
aprendizaje. Barranquilla, Colombia: Ediciones Universidad Simón Bolívar.
Disponible en:

44
 [Link]
%20estrategico%[Link]?sequence=1&isAllowed=y
Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación,
México D. F., México: McGrawHill.
Hernández, U. & Rodríguez, A. (2008). Cómo evaluar un proyecto empresarial: una visión
práctica. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Hernández, U. (2010). Cómo evaluar un proyecto empresarial: una visión práctica.
Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Junco, D. (2008). Diseño de un modelo de vinculación cooperativa SENA – Sector
Industrial – Gobierno – Universidad. Aplicación y validación en mipymes del sector
madera y muebles del área metropolitana de Barranquilla (Tesis de maestría).
Fundación Universidad del Norte, Barranquilla.
Martínez, P. C. (2006). El método de estudio de caso, estrategia metodológica de
investigación científica. Pensamiento & gestión, 20, 165-193.
Mejía, R. (2012). El agro y los acuerdos de libre comercio. Revista Javeriana (781), 1-57.
Colombia.
Organización Internacional del trabajo, OIT. (2005). La consultoría de empresas: guía para
la profesión. [Link] ed. México: Limusa.
Ormet Barranquilla - Atlántico (2014). Observatorio Regional del Mercado de Trabajo.
Disponible en: [Link]
Pérez, R., Garzón, M. & Nieto, M. (2009). Análisis empírico de la aplicación del modelo de
modernización de la gestión para organizaciones en pymes colombianas. Escuela de
Administración de Negocios, 65, 77-105.
Pérez-Uribe R., Bustos M. & Cuevas A. (2013). Modelo de modernización para la gestión
de organizaciones: la matriz versión 9D. Comunicación e información. Matriz de
entrada 17 y de salida 14. Disponible en:
[Link]
e_organizaciones_LA_MATRIX_VERSION_9D y 20
[Link]
3_(2)#share

45
Pérez, R., Nieto, P., Velázquez, C., Gonzalo, C., Garzón, M., Vargas, H., Alonso, N.,
Calixto, A., Rodríguez, A., Palacio, R., López, L., Vidal, M. & López, J. (2009).
Modelo de modernización para la gestión de organizaciones – Casos. Bogotá,
Colombia: Universidad EAN.
Pérez, R., Garzón, M. & Nieto, P. (2009). Análisis empírico de la aplicación del modelo de
modernización de la gestión para organizaciones en pymes colombianas. Revista
EAN, 65, 77-106.
Pueblos en Red (2012). Cooperación y acción internacional para el desarrollo territorial.
Medellín: Gobernación de Antioquia. Disponible en:
[Link]
Rodríguez, A. (2003). La realidad de la pyme colombiana: desafío para el desarrollo.
Bogotá: Fundes Colombia.
Rosso, F. & Caruso, J. (2000). Factores que afectan la productividad y la calidad en la
producción industrial de muebles de madera. Revista Forest, vol. 44 (2), pp: 63-72.
Tamayo (2008). Metodología formal de la investigación científica, Bogotá: Limusa.
Universidad EAN, Banco Santander y Orbitel (2006). Rutas para la modernización
empresarial. Proyecto Coleccionable. Diario La República (23 de octubre de 2006).
Velázquez, L. (2003). Estudio del alcance de la implantación de tecnologías de
información, como apoyo al mejoramiento de los procesos, en las pequeñas y
medianas empresas del sector manufacturero (Tesis de Ingeniería Industrial).
Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá.
Velásquez C. A. et al. (2006). Modelo de modernización empresarial. CIN EAN, 2003.
Actualizado por Rafael Pérez Uribe. Disponible en:
[Link]
investigacion1/libros/libros-impresos/27-libros-impresos/83-modelo-de-
modernizacion-para-la-gestion-organizacional-mmgo
Velásquez, A. (2003). Modelo de gestión de operaciones para pymes innovadoras. Revista
Escuela de Administración de Negocios (enero-abril): Disponible en
[Link]

46
 Capítulo II

Gestión de la producción, de la innovación y del ambiente

en pequeñas empresas fabricantes de muebles en Chilecito, Argentina


Este documento fue realizado con base en una investigación realizada en la Universidad Nacional de
Chilecito, República Argentina.

48
 Resumen

El presente capítulo describe un estudio aplicado sobre pequeñas empresas argentinas

fabricantes de muebles en el año 2018, para identificar sus niveles de desempeño en la
gestión de la innovación, la producción y el medioambiente. El estudio se realizó desde la
Universidad Nacional de Chilecito, en el marco científico-cooperativo coordinado por
RITMMA.

Se describe la metodología aplicada, la cual se ha basado en el método cualitativo de

estudio de casos, preservando la identidad de las organizaciones involucradas. El
instrumento principal empleado ha sido el Modelo de Modernización en la Gestión de
Organizaciones (MMGO), creado por la Universidad EAN de Colombia.

Se presenta el marco teórico. Se analizan detalladamente los resultados obtenidos, con

criterios cuantitativos y cualitativos. Se cotejan los resultados observados entre los casos,
llegando a observaciones generales acerca de las problemáticas y potencialidades más
sobresalientes. Entre ellas, cabe destacar que las pequeñas empresas argentinas analizadas
se posicionaron en el estadio 1 de los cuatro niveles de desarrollo que prevé el modelo
MMGO.

Se confronta dicha síntesis con modelos teóricos, procurando efectuar un sucinto

diagnóstico, pronóstico y recomendación de lineamientos generales para lograr el
crecimiento cuali-cuantitativo a través de la modernización de su gestión organizacional.
De los mismos surgió que las empresas se mantienen en una situación actualmente estable,
con una tendencia prevista de desmejoramiento relativo. La recomendación general fue
modernizar procesos internos sin descuidar el posicionamiento logrado en el mercado, para
luego proyectar rutas de crecimiento.

Palabras clave: competitividad, estudio de casos, métricas del desempeño, pymes.

49
 2.1. Introducción

2.1.1. Objetivos

El presente capítulo describe un estudio aplicado sobre pequeñas empresas argentinas

fabricantes de muebles en el año 2018, para identificar sus niveles de madurez en la gestión
de la innovación, la producción y el medioambiente. El estudio se realizó desde la
Universidad Nacional de Chilecito, en el marco científico-cooperativo coordinado por
RITMMA. Su propósito final es fortalecer las capacidades de gestión en procesos críticos
para la competitividad de las pymes iberoamericanas.

La primera meta fue identificar la curva de desempeño actual mediante la calificación del
grado de desarrollo o madurez de las variables seleccionadas, procurando efectuar un
diagnóstico, pronóstico y recomendación de lineamientos generales para lograr el
crecimiento cuali-cuantitativo. A futuro se espera desarrollar rutas de mejoramiento e
incorporar en un plan de transferencia tecnológica a una selección de empresas, para
brindarles soporte en el recorrido de dicho camino de crecimiento y construir
conocimientos que enriquezcan el campo científico de la administración en Iberoamérica.

2.1.2. El sector económico de madera y muebles en Argentina

Según el estudio realizado por Federico (2016), en Argentina el sector de madera y muebles
es un complejo productivo principalmente dominado por micro y pequeñas empresas (95 %)
con alguna presencia marginal de empresas medianas y muy pocas grandes.

Los aserraderos se localizan principalmente en la Mesopotamia y constituyen el primer

eslabón de la cadena productiva. Son proveedores de las empresas fabricantes de muebles,
las cuales tienden a concentrarse en torno a los grandes centros urbanos: Buenos Aires,
Santa Fe y Córdoba. De los muebles fabricados en el país, el 70 % se elaboran a base de
tableros reconstituidos de fibras o partículas, mientras que el 30 % restante son de madera
maciza. Este último grupo proviene mayoritariamente de micro y pequeñas empresas
concentradas en la región del noroeste, integrado por las provincias de Jujuy, Salta,

50
Tucumán, Catamarca, La Rioja y Santiago del Estero. A esta región pertenece la localidad
de Chilecito, provincia de La Rioja, donde se ha efectuado el presente estudio de casos.

Se trata de empresas de subsistencia, mano de obra intensivos y con baja incorporación de

tecnología, de muy baja especialización, caracterizadas por integrar diferentes partes del
proceso y tener una oferta de productos diversificada. Elaboran principalmente muebles
artesanales y rústicos con base en maderas nativas (principalmente algarrobo). Se orientan a
los mercados locales, cuya demanda, integrada por diversidad de segmentos de
consumidores finales, les posibilita sobrevivir e incluso crecer basados en estructuras de
empresas familiares.

En síntesis, se trata de un sector industrial altamente atomizado en microemprendimientos y

pymes. Una importante porción opera bajo procedimientos de relativa informalidad, con
bajo cumplimiento de normas tributarias y laborales y bajo nivel de valorización de la
información, lo cual influye para que la toma de decisiones empresariales sea subjetiva y
poco sistematizada. La situación dificulta el relevamiento de datos, por lo cual la
información estadística del sector madera y muebles es muy escasa en Argentina (Maslatón
& Ladrón, 2010).

2.1.3. Fundamentación teórica de las variables estudiadas

La investigación se fundamenta en un modelo teórico que vincula un conjunto de variables

entre sí. Las variables involucradas son las siguientes: gestión de la producción (GP);
gestión de la innovación (GI); gestión del medioambiente (GM); gestión de otros aspectos
(GOA); nivel de madurez (NM); crecimiento de la competitividad (CC). Las vinculaciones
pueden apreciarse en el esquema de la figura 8:

G
GI
P
N ; Siendo t = tiempo: NMt > NMt-1 
G
GO M CC[t-1;t] > 0
A
Figura 8. Esquema de vinculación de las variables estudiadas
A
51
 Fuente: elaboración propia.

Dicho modelo subyacente podría explicarse de la siguiente manera:

La gestión de la producción, de la innovación, del medioambiente y de otros aspectos

organizacionales determina el nivel de madurez alcanzado por una empresa. Si con el paso
del tiempo el nivel de madurez aumenta, ello implica que se ha producido un crecimiento
de la competitividad de la organización.

El crecimiento de la competitividad representa la meta última, el signo que evidencia el

buen desempeño organizacional. La noción de competitividad se encuentra presente desde
los escritos de Adam Smith (1776) o David Ricardo (1817). Sin embargo, enfocando a la
empresa como unidad económica, fueron precursores los aportes de Michael Porter a fines
del siglo XX para sistematizar el concepto. La Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico define a la competitividad como “la habilidad de las firmas,
industrias, regiones, naciones o regiones supranacionales de generar altos niveles de
empleo y de ingresos de los factores, mientras están expuestas a la competencia
internacional” (Hatzichronoglou, 1996, p. 25).

La crítica importancia de lograr dicha capacidad redunda en beneficios que exceden el

marco organizacional para trascender a la faz social y macroeconómica. “Las capacidades
empresariales que se aprovechan para competir y crecer pueden ser utilizadas, asimismo,
para mejorar el funcionamiento de la sociedad” (Larocca, 2008, p. 409).

¿Cómo puede incrementar su competitividad una empresa? Se trata de un problema

complejo, determinado por el nivel de desempeño alcanzado en una serie de variables que
pueden ser gestionadas (aunque no en condiciones de certeza, sino de “riesgo”). Como se
expresó en el modelo subyacente, la acertada gestión de las variables influye en la madurez
de las organizaciones, y los niveles crecientes de madurez son un requisito para la
competitividad.

52
Es corriente observar que las pymes prestan especial atención a la gestión de su producción,
reconociendo que esta variable, crítica para el éxito, necesita de pilares organizativos
suficientemente firmes. Nieto Potes y Velásquez Contreras (2004, p. 18) destacan que “la
gestión exitosa se debería centrar en la mejora continua basada en mediciones, indicadores
y controles que orienten innovaciones, nuevas prácticas e inversiones”.

Hansen y Mowen (2007, pp. 14-15) sostienen que “la mejora continua tiene como meta
hacer las cosas mejor de lo que se hacían antes y hacerlas mejor que los competidores”.
¿Cómo medir objetivamente el grado de logro de dicha meta? Los mencionados autores
señalan a la administración de costos como una herramienta valiosa, pues suministra
información que ayuda a identificar oportunidades de mejora, reportando después los
progresos logrados. En la fabricación de muebles, se puede observar la existencia de dos
sistemas de costeo:

El costeo por órdenes de trabajo, donde el objeto de costo es cada trabajo. Cada trabajo
utiliza una cantidad distinta de recursos; para determinar su costo se suman la materia
prima, mano de obra y otros costos de fabricación. Por ejemplo, un mueble hecho a medida.

El costeo por procesos, donde el objeto de costo son unidades idénticas o similares de
producto o servicio. Por ejemplo, la fabricación de camas. El costo de producción se
determina sumando la totalidad de costos de materiales más mano de obra más otros costos,
para luego dividirlos en las cantidades producidas.

Otra herramienta fundamental se encuentra en los presupuestos; su gestión “ayuda a los

administradores en sus funciones de planeación y control. Los presupuestos ayudan a los
administradores a planear el futuro. Sin embargo, los administradores también los usan para
evaluar lo que ha sucedido en el pasado” (Horngren, Sundem & Stratton, 2006, p. 296).

Una gestión profesionalizada de la producción es compleja en todas sus etapas, desde la

planeación hasta el control. Collier y Evans (2009, p. 646) destacan que:

53
 Un buen sistema de control del proceso debe incluir procedimientos documentados para
todos los procesos clave; una clara comprensión del equipo apropiado y el ambiente de
trabajo; métodos para monitorear y controlar las características críticas de la calidad;
aprobación de los procesos para el equipo; criterios para el trabajo, como normas escritas,
muestras o ilustraciones, y actividades de mantenimiento.

Nieto Potes y Velásquez Contreras (2004) señalan que “se propone la gestión del
conocimiento como una nueva forma de manejar las empresas, como una manera de
desarrollar el elemento más importante para competir y también para colaborar: la
innovación” (p. 17). ¿Y qué es la innovación?

Existe el preconcepto de que la innovación es tan sólo tecnología […], por ende, sólo
podrían ser innovadoras todas aquellas organizaciones que pudieran acceder al recurso
“tecnología”. Pero innovar es atreverse a cambiar. Es rendir la comodidad en pos de la
Visión. […] Es cambiar el lugar desde donde nos sentimos que hacemos las cosas, cambiar
el lugar desde donde y hacia dónde miramos. (Amigo, 2009, p. 31).

Las pymes tienen algunas ventajas en relación con la innovación y el conocimiento, como
lo son la flexibilidad que les facilita su menor tamaño y la integración con facilidad a las
cadenas productivas. Por otro lado, se encuentran desventajas como la vulnerabilidad a los
ciclos recesivos y la escasa inserción en mercados globales (Castellanos Méndez, 2004).

Dichas ventajas y desventajas pueden apreciarse muy habitualmente en un caso particular

de las pymes argentinas: las empresas familiares. Como explica Álvarez (1999), muchas
pymes argentinas fueron fundadas por un emprendedor que contó con los miembros de su
familia como únicos colaboradores iniciales. Pero al ir superando etapas de crecimiento, los
cambios que definen a ese mismo proceso pueden representar una barrera que la familia
fundadora no logre superar. El crecimiento entra en conflicto con la estructura familiar, si
sus miembros no se han profesionalizado en los nuevos roles de gestión que deben
desempeñar.

54
¿Cuánta capacidad innovadora necesitan los directivos de las pymes? Aquella que permita
agregar un factor diferenciador al bien o servicio ofrecido para que de esta manera sea
competitivo en el mercado actual. Al decir de Combeller (2004, p. 341), “el líder debe
aprender a cambiar la ruta, sin perder el rumbo”. Un líder moderno debe detectar la
necesidad del cambio, sea por reacción ante eventos acaecidos o por anticipación de hechos
previsibles (Ayala, 2008).

Nieto Potes y Velásquez Contreras (2004, p. 21) señalan que “el medioambiente está
formado por todas las circunstancias y factores que rodean cualquier actividad humana;
brinda las materias primas esenciales para su desarrollo y además asimila –sin generar
aparentemente ningún costo– todos los residuos producto de dichas actividades”. El caso de
la fabricación de muebles de madera representa cabalmente dicha definición. Se trata de
una actividad productiva con aspectos que generan impactos ambientales antes, durante y
después de la elaboración de los productos. La materia prima fundamental es la madera, un
recurso natural renovable que puede agotarse por sobreexplotación o prácticas de manejo
poco sustentables. Durante el proceso de fabricación, algunos de los impactos más
relevantes se producen en la atmósfera, por emanaciones de polvillo y por contaminación
sonora, impactando tanto al personal como a los residentes vecinos. Una vez obtenido el
producto, se habrán generado en paralelo tanto residuos sólidos (como recortes de madera,
aserrín y polvillo) como también líquidos sumamente contaminantes (como solventes,
pinturas, barnices, lacas) e inflamables, con los consecuentes riesgos de incendio.

Kent (1999) incluye la problemática ambiental como una responsabilidad gerencial de igual
jerarquía a las asignadas generalmente sobre otros factores, como los económicos, sociales
o tecnológicos. El gerenciamiento ambiental “propone compatibilizar los intereses sociales,
económicos y ecológicos, replanteando los procedimientos tradicionales y racionalizando el
uso de recursos naturales, en el marco de equilibrio sostenible” (Kent, 1999, p. 57). En
otras palabras, “resulta necesario alcanzar resultados positivos tanto en los balances social y
ambiental como en lo económico” (Kent, 2008, p. 473).

55
Al retomar el planteamiento inicial, puede advertirse la variable gestión de otros aspectos,
además de los tres antes detallados. ¿Cuáles son? El modelo MMGO (EAN, 2004)
identifica los siguientes: dirección estratégica, comunicación e información, cultura
organizacional, comercialización interna e internacional, logística, finanzas y gestión
humana. Sin embargo, cabe destacar que existen numerosos modelos y enfoques. Por
ejemplo, algunos ponen énfasis en los resultados, antes que en los procesos de gestión, y
miden el desempeño empresarial a partir de su consolidación y crecimiento, que gane cuota
de mercado, cree empleo y obtenga beneficios para sus accionistas. Dichas métricas no
siempre son adecuadas para medir el éxito de las pymes, ya que para apreciar resultados
financieros se requiere el largo plazo (Franco & Urbano, 2010), así como también registros
financieros sistematizados.

Los mejoramientos en la capacidad de gestión de las diferentes variables y su integración

sinérgica producirán crecimientos sistémicos en la organización, determinando estadios que
suelen denominarse niveles de madurez, semejantes a las etapas de crecimiento propias de
cualquier organismo vivo. Distintos autores los identifican de diversas maneras. Por
ejemplo, Kantis y Drucaroff (2013) distinguen tres etapas en el desarrollo de las
organizaciones: la primera es generar algún producto que se pueda comercializar; la
segunda implica apuntar a nuevos segmentos de mercado con mejores prestaciones; la
tercera requiere pasar de ser un emprendimiento a ser una compañía. El modelo MMGO
(EAN, 2004) prevé cuatro estadios, donde el estadio 1 muestra la situación de una gran
cantidad de pymes colombianas, mientras que el estadio 4 muestra el mayor grado de
modernización y competitividad que el modelo atribuye a una empresa. A su vez, cada
estadio se subdivide en tres subniveles: introductorio, en desarrollo y maduro.

Los instrumentos de diagnóstico empresarial de uso corriente fueron creados para grandes
empresas radicadas en países que lideran los rankings mundiales de desarrollo
socioeconómico. Pero una pequeña empresa no es equivalente a una empresa grande a
escala reducida: es una realidad con particularidades que le son propias, originadas en su
envergadura y en las características regionales de su entorno. Como bien lo expresa un
reconocido académico argentino, “las pequeñas y medianas empresas tienen personalidad,

56
identidad, cultura y estructura tanto como las grandes; lo importante es descubrirlas”
(Fucaracce, 2008, p. 500).

Véase, por ejemplo, el difundido método de Cuadro de Mando Integral (Kaplan & Norton,
2012). Se trata de un modelo para evaluar y gestionar el crecimiento de la competitividad,
sumando a la perspectiva tradicional del análisis financiero, otras tres perspectivas: del
cliente, de los procesos internos y del aprendizaje e innovación. Su impecable desarrollo
teórico no ha sido suficiente, en la práctica, para sortear las dificultades que implica
aplicarlo en pymes, típicamente carentes de directivos y personal que dispongan del tiempo
y el conocimiento necesario para recabar y analizar la batería de indicadores cuantitativos
que van asociados a su implementación.

El Modelo de Modernización de la Gestión de las Organizaciones (MMGO) se desarrolló

en respuesta a un cierto vacío metodológico detectado para el diagnóstico y medición del
desempeño competitivo de las pymes (EAN, 2004). Es un instrumento de diagnóstico
orientado a la acción, creado para brindar información cualitativa y cuantitativa que
conduzca al crecimiento de las pymes colombianas a través de rutas de mejoramiento y
modernización, llevándolas a convertirse en organizaciones competitivas en los mercados
globales.

Está configurado con base en cuatro elementos sustanciales: estadios, elementos

competitivos, variables y descriptores. Los estadios dan una calificación del grado de
madurez en una escala total del 0% al 100 %, repartido en cuatro estadios, correspondiendo
a cada uno al 25 % acumulativo de ese total. Los elementos competitivos son un conjunto
de nueve aspectos que configuran la estructura del sistema empresarial. Cada elemento
competitivo está constituido por un conjunto particular de variables. La valoración
cuantitativa del nivel de desarrollo alcanzado en cada elemento competitivo surge del
promedio simple de las valoraciones asignadas a dichas variables. Por último, como
orientación para efectuar la valoración cuantitativa de cada variable, el modelo propone
descriptores que consisten en proposiciones gramaticales cortas que ilustran las actividades

57
y los elementos correspondientes a cada estadio de desarrollo para el elemento competitivo
en cuestión.

2.2. Materiales y métodos

2.2.1. La metodología de estudio de casos

Uno de los primeros debates que se dieron en la red de investigadores fue al momento de
determinar la metodología a emplear para el relevamiento de los datos. El dilema clásico
estuvo entre aplicar métodos cuantitativos o cualitativos. Luego del correspondiente
análisis se optó por la segunda alternativa, priorizando el interés por comprender
profundamente las características de la competitividad en las pymes fabricantes de muebles.
Flick señala que “la investigación cualitativa se orienta a analizar casos concretos en su
particularidad temporal y local, a partir de las expresiones y actividades de las personas en
sus contextos locales” (2007, p. 27).

En relación con los métodos cualitativos, Fielding (1986, citado por Vasilachis, 1992) los
caracteriza por oposición a los métodos cuantitativos. Estos últimos privilegian la distancia
y neutralidad del investigador respecto del objeto de estudio, al cual suelen situar en una
situación artificial propia de los métodos experimentales. En los métodos cualitativos, en
cambio, el investigador interpreta el contexto real introduciéndose en este para acceder a su
propia estructura de significados. Vasilachis (1992) agrega que cuando es el sujeto quien
debe proveer conocimiento sobre su situación, sus circunstancias o sobre sí mismo, se
requiere una interacción comunicativa que desencadena influencias recíprocas, donde
ambos pueden transformar mutuamente sus saberes o las maneras en que se sitúan ante el
objeto de estudio.

Dentro de los métodos cualitativos, el método de estudio de casos y la técnica de entrevista

en profundidad para el relevamiento de datos fueron los escogidos por el equipo de
investigadores para llevar adelante el estudio.

58
 2.2.2. Universo y selección de casos

El criterio de calificación escogido para determinar el tamaño de las empresas fue el de la

legislación nacional vigente. Mediante la Resolución General 103-E/2017, la Secretaría de
Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa determinó una nueva clasificación de
las mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas). Esta clasificación adopta como
criterio que las ventas totales anuales expresadas en pesos ($) no superen los valores
establecidos en la tabla 7:

Tabla 7. Categorización oficial de empresas por su tamaño

Categoría Industria y
Construcción Servicios Comercio Agropecuario
/ Sector minería
Micro $ 4.700.000 $ 3.500.000 $ 12.500.000 $ 10.500.000 $ 3.000.000
Pequeña $ 30.000.000 $ 21.000.000 $ 75.000.000 $ 64.000.000 $ 19.000.000
Mediana tramo 1 $ 240.000.000 $ 175.000.000 $ 630.000.000 $520.000.000 $ 145.000.000
Mediana tramo 2 $ 360.000.000 $ 250.000.000 $ 900.000.000 $ 760.000.000 $ 230.000.000

Fuente: tomada de Resolución General 103-E/2017, Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y

Mediana Empresa.

En cuanto a la propuesta metodológica, de acuerdo con lo sugerido por el equipo de

investigación, en la primera etapa de selección de la muestra se identificaron las empresas
que pudieran reunir las condiciones para el estudio de casos en el departamento Chilecito,
provincia de La Rioja, Argentina. Dichas condiciones eran que la fabricación de muebles
fuera la actividad principal, aunque no excluyente de otras actividades relacionadas y que la
empresa tuviera al menos diez años de trayectoria en el rubro. Se establecieron contactos
preliminares con cuatro casos para evaluar la posibilidad y el grado de interés de sus
directivos en participar del estudio.

Una vez seleccionadas las dos organizaciones, el equipo de investigación mantuvo una
primera reunión con los referentes (gerentes) de cada una de las empresas seleccionadas,
para explicarles detalladamente el objetivo del trabajo de investigación y en qué consistían
los datos que iban a ser relevados. Ambos empresarios manifestaron su especial interés en
acceder a conocimiento y apoyo para potenciar el crecimiento de sus respectivas empresas.
Luego de aceptada la propuesta, se planificaron una serie de entrevistas para la aplicación

59
de las matrices del Modelo de Modernización de la Gestión Organizacional (instrumento
MMGO).

2.2.3. Relevamiento y análisis de datos

La recolección de datos se realizó aplicando técnicas de investigación cualitativas,

compatibles con el método de “estudio de casos”: observación no participante en el local
productivo-comercial y entrevistas en profundidad con referente clave.

En el caso de la primera empresa, las sesiones fueron registradas en audio. En la primera

sesión participaron el gerente y tres investigadoras. Se aplicó rigurosamente el método,
leyendo en voz alta cada consigna y sus opciones de respuesta, para que el gerente
seleccionara la más aproximada a su realidad. Esto daba lugar a preguntas acerca del
significado de cuestiones consignadas en lenguaje técnico propio de la ciencia de la
administración, acerca del cual el gerente no tenía pleno dominio. Se trata de un gerente
con sólida educación formal en disciplinas relacionadas a la fabricación, pero que en
materia organizacional había recibido educación informal en el seno de la empresa, la cual
es familiar, fundada por sus padres. Esto dio lugar a una entrevista extensa y agotadora.

Para la segunda entrevista se hicieron algunas adaptaciones en el método. Concurrieron

solamente dos investigadoras para propiciar un clima más distendido, y se optó de común
acuerdo por reunirse fuera de las instalaciones de la empresa, a efectos de evitar
interrupciones y para que el gerente pudiera desconectarse mentalmente de las obligaciones
cotidianas y se concentrara en la entrevista. El propietario gerente narraba sus opiniones y
vivencias, en entrevistas abiertas, que el equipo de investigación reencauzaba cuando era
necesario siguiendo el instrumento MMGO. Si bien se facilitaba una copia de este al
gerente para que pudiera ir siguiendo los temas de la entrevista, se enfocaba
prioritariamente al diálogo con las investigadoras, el cual discurría con fluidez. Una vez
concluido el proceso, el gerente manifestó que las entrevistas le habían resultado
enriquecedoras, al haberlo impulsado a meditar en los diversos aspectos que influyen en el
crecimiento de su empresa. Semanas después las investigadoras advirtieron una mejora en
la fachada de la empresa. Resultó gratificante comprobar en este caso que, aun sin llegar a
60
la etapa de determinación de curvas de desempeño y rutas de mejoramiento, el modelo
MMGO fue impulsor de acciones de modernización en la organización.

Luego de las entrevistas, cada investigadora individualmente completaba la parte pertinente

del instrumento MMGO recurriendo al apoyo de la grabación en audio. En posterior
reunión de investigadoras, comparaban sus respectivas valoraciones del instrumento y
sobre aquellos ítems donde hubieran diferido efectuaban un análisis conjunto y puesta en
común mediante técnicas de aproximación por consenso.

En el caso de la segunda empresa, la información fue suministrada por uno de los gerentes
quien se mostró interesado por conocer las matrices del modelo y solicitó una copia de
estas para entregarle a la propietaria legal. De manera similar al caso anterior, la primera
entrevista se realizó en horario laboral en las instalaciones de la empresa, mientras que las
restantes se efectuaron luego de culminada la jornada laboral y fuera de dichas
instalaciones, con dos o una investigadora presente. Este gerente, con mayor conocimiento
de terminología propia de la administración, optó por responder de forma oral en entrevista
semiestructurada, corroborando él mismo las preguntas que se le hacían en una copia en
blanco del instrumento. En este caso el entrevistado solicitó expresamente no ser grabado;
mostró una actitud amigable pero cautelosa al inicio que se fue relajando progresivamente.

En ambos casos, una vez completada la aplicación del instrumento, el equipo de

investigación procedió a entregar una copia a cada entrevistado para su revisión y firma de
conformidad con los datos expresados en el MMGO.

Posteriormente en la Universidad del Atlántico (Barranquilla, Colombia) se realizó el

análisis estadístico de cada una de las matrices, emitiendo un informe gráfico y cuantitativo
de cada una de las variables y un informe consolidado por empresa. El análisis y la
producción de conclusiones fueron realizados por el equipo de investigación argentino,
sobre las variables gestión de la producción, innovación y conocimiento y medioambiente.

61
 2.3. Resultados: las curvas de desempeño

2.3.1. El caso de la empresa 01-AR

El caso 01-AR es una empresa familiar fundada en 1999 en Chilecito por los padres de los
actuales propietarios. Pasó por diversos cambios, reactivándose a principios de 2017 con el
regreso de un hijo como socio y director de la empresa, contando con su hermano como
principal colaborador.

Su oferta abarca amoblamiento diverso para el hogar, siendo el producto más demandado
los juegos de comedor. También realizan instalaciones en el inmueble del cliente, como
techos de madera. En forma anexa, también efectúan venta de maderas a carpinteros y
particulares.

La comercialización y la producción se efectúan en el mismo inmueble. Los principales

clientes son particulares, empresas constructoras, carpinteros, organismos gubernamentales.
La venta se realiza exclusivamente en forma directa al consumidor final, sin contar con
intermediarios. La producción se realiza por unidad, con pedido previo recibido del cliente.

En la figura 9 se exponen gráficamente los puntajes generales obtenidos en los tres

elementos competitivos analizados. Puede observarse que los tres se ubican dentro del
estadio de desarrollo n.º 1 (hasta 25 %). Es el estadio típico de las pymes, característico de
procesos gestionados caso por caso con reducida o nula sistematización en los métodos
administrativos y directivos.

Figura 9. Curva de desempeño general de la empresa 01-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

62
Para el elemento gestión de la producción, la empresa 01-AR obtuvo una ponderación
promedio del 22,22 %, de acuerdo con el modelo MMGO; “se conocen los procesos, pero
no se han estandarizado, no existen controles o indicadores formales, solo los que los
dueños se imponen de manera esporádica”. A pesar de ello puede apreciarse que este es el
elemento de mayor valor promedio y también el que posee más variables cuyo nivel de
madurez se ubica en el estadio 2.

Figura 10. Curva de desempeño de gestión de la producción, empresa 01-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

En la figura 10, se puede observar que las variables con mayor puntaje, 41,67 %, son plan
de operaciones, fallas y errores: la empresa garantiza la calidad, las fallas o errores en la
totalidad de los bienes producidos, son evaluados por el propio dueño y eliminados antes de
ser entregados; y conocimiento de la capacidad: la capacidad de producción está limitada
en función de su acotada estructura edilicia y de la materia prima disponible. El dueño es
consciente de que debe informatizar la organización y sistematizar procesos.

Para la elaboración de los productos se trabaja en el día a día, de acuerdo con lo que se va
presentando. La programación de la producción es precaria en cuanto a herramientas
informáticas, se toma nota en un cuaderno de los pedidos, y se calcula manualmente la
requisición de materiales y horas de mano de obra, no existen parámetros definidos.

63
El dueño es quien ordena las tareas y asigna los recursos. En otras palabras, el sistema de
operaciones no está diseñado formalmente, por lo tanto, no se realizan informes ni análisis
periódicos.

En relación con el elemento competitivo de innovación y conocimiento, el caso 01-AR fue

evaluado con una calificación promedio de 15,18 puntos. Fue destacable que el propietario
manifestara conciencia sobre el valor de la innovación y expresara deseos de implementar
en el futuro estrategias para fomentarla dentro de la empresa.

Según se puede observar en la figura 11, el valor otorgado a la innovación y al

conocimiento se vincula en mayor medida a la cultura y al ambiente propicio para la
generación de ideas.

Figura 11. Curva de desempeño de innovación y conocimiento, empresa 01-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

La variable referida a cultura innovadora, con un 22,22 % sobre la escala de 100, prevalece
sobre las demás evidenciando un ambiente que se percibe como propicio para la
incorporación de propuestas relacionadas con la innovación y la apertura a ideas novedosas,
así como también se aprecia la atención puesta en las necesidades expresadas por los
clientes. Así mismo, con índice del 20,83 % el aspecto vinculado a las relaciones refleja que
se conoce qué actores pueden ser fuentes de información para la innovación en diferentes

64
proyectos, ya que el propietario expresa formar parte de algunos grupos o foros relativos a
mueblerías, espacios que sirven para investigar y aprender sobre nuevas tendencias.

La perspectiva de que “la organización de los proyectos es independiente de la

organización funcional” refleja el déficit para integrar los procesos de innovación en las
funciones cotidianas de la empresa.

El elemento competitivo de medioambiente ha obtenido el segundo mejor puntaje de los

tres elementos evaluados. A pesar de ello, no muestra un desempeño elevado, ubicándose
con 15,51 % en el estadio 1. En la figura 12 puede apreciarse su desglose en las variables
componentes del elemento.

Figura 12. Curva de desempeño de medioambiente, empresa 01-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

Las dos variables más desarrolladas se ubican en el estadio 2. En cuanto a emisiones

atmosféricas, con un puntaje de 33,33, ha desarrollado el equivalente a un tercio de lo que
el modelo MMGO identifica como una gestión de madurez plena. El directivo entrevistado
ha identificado y mostrado un claro conocimiento conceptual de las características de las
emisiones hacia la atmósfera. La segunda variable es materias primas o insumos, en la cual
alcanzó un puntaje de 31,25. El directivo muestra un destacado nivel de conocimiento
acerca de la composición de las diferentes materias primas e insumos que emplea, los
posibles impactos ambientales derivados de un manejo poco responsable y su probabilidad
de ocurrencia. Las demás variables muestran un desarrollo incipiente o nulo, manifestando

65
bastante desconocimiento sobre estas. Estas disparidades generan que, en promedio, la
madurez de la variable medioambiente se encuentre en el estadio 1.

El propietario tiene conciencia acerca de la importancia de los impactos ambientales que su

actividad productiva genera y manifiesta cierto grado de aflicción por no haberle destinado
mayor tiempo y dedicación al tema. Considera que el mejor desempeño en este elemento
será una de sus metas estratégicas de desarrollo y tiene proyectos en mente para
posicionarse como fabricante de muebles con conciencia ambiental y responsabilidad
social.

2.3.2. El caso de la empresa 02-AR

El caso 02-AR es una empresa familiar que se inició en el año 2000 en Chilecito, con una
tradición en el mercado de maderas y muebles que viene desde la provincia de Mendoza.
En la actualidad está dirigido por uno de los hijos y su cuñada. Caracterizan su trabajo
como responsable y de calidad, lo cual permite que los consumidores los elijan para sus
compras.

Se dedican a la fabricación de muebles a medida y algunos muebles fabricados en serie

para stock y venta directa en su local comercial, que es a la vez donde se produce la
fabricación de los productos. La empresa se aprovisiona de materia prima por sí misma.
Además, tiene algunos proveedores de otras provincias para casos especiales. La venta es
directa en oficina anexa a la fábrica. Sus clientes son consumidores finales en su mayoría,
aunque cuentan en su cartera con clientes organizacionales que realizan compras
excepcionales.

En la figura 13, se exponen gráficamente los puntajes generales obtenidos en los tres
elementos competitivos analizados. Puede observarse que los tres se ubican dentro del
estadio de desarrollo n.º 1, el típico de las pymes.

66
 Figura 13. Curva de desempeño general de la empresa 02-AR
Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

El resultado obtenido en el elemento gestión de la producción es del 19,79 %. La figura 14

muestra las variables que lo componen.

El mayor puntaje, 41,67 % se corresponde con el plan de operaciones, fallas y errores.

Antes de ser entregado, cada producto es supervisado por uno de los dueños, logrando que
nunca se le de salida sin haber subsanado fallas y/o errores, si los hubiera.

Otro de los factores con mayor puntaje, 33,33 %, es el conocimiento de la capacidad, si

bien no cuenta con un sistema de gestión para la capacidad, la conoce y tiene en cuenta al
momento de recibir pedidos. Considera que esta aumentará si se automatizan procesos.

Figura 14. Curva de desempeño gestión de la producción, empresa 02-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

67
Los dos factores detallados se ubican en un nivel de madurez correspondiente al estadio 2.
Los demás se ubican en el estadio 1. Cabe destacar que cuatro de ellos se encuentran
desarrollados al 25 %, lo cual hace prever su pronta evolución al estadio 2.

De los restantes, dejando de lado el factor planeación de la producción donde alcanzó un

20,83 %, los demás tienen una madurez introductoria o nula.

El elemento competitivo de innovación y conocimiento en el caso 02-AR se halla en una

calificación promedio de 12 puntos sobre 100 y es la más baja de los tres elementos
competitivos analizados con el instrumento MMGO. Según lo expresado por el gerente,
aunque esté presente en todas las operaciones de la empresa, necesita mayor desarrollo. La
figura 15 muestra su composición.

Figura 15. Curva de desempeño innovación y conocimiento, empresa 02-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

Los datos relevados permiten observar que en la empresa se piensa que la innovación es un
aspecto interesante, por esto la variable de cultura innovadora es la que tiene puntaje más
elevado.

En relación con el factor tecnologías de soporte, se expresó un mínimo registro de los

desarrollos de productos y algunas ideas que pueden ser posibles de implementar, las cuales
se anotan manual e informalmente. Acerca de medición de la innovación, denotan que los
costos de cada proyecto pueden evaluarse en alguna medida, sin reconocer el punto del
ciclo de vida de los productos. En el caso de gente para la innovación, no se han
68
identificado expertos para el aporte de conocimientos, por lo cual las ideas las desarrolla el
directivo con colaboración del personal. El desarrollo incipiente o nulo en los demás
factores muestra que es necesario suscitar ámbitos de innovación y la creatividad entre los
colaboradores.

El elemento competitivo de medioambiente ha obtenido el mejor puntaje, de los tres

evaluados, con el 19,91 %. A pesar de ello, no muestra un desempeño elevado, ubicándose
(al igual que la empresa del caso 01-AR) en el estadio 1. El propietario manifiesta tener
conocimiento acerca de los impactos ambientales que su actividad productiva genera y los
cuantifica mediante estimaciones basadas en su experiencia. La figura 16 expone las
variables que lo integran.

Figura 16. Curva de desempeño medio ambiente, empresa 02-AR

Fuente: elaboración propia adaptada de MMGO-EAN.

La variable más desarrollada es residuos sólidos. El empresario conoce las cantidades y

composición, informa que los clasifican, que buena parte de ellos se reutiliza y manifiesta
conocer la legislación.

El segundo mejor puntaje es compartido e idéntico en dos variables: emisiones atmosféricas

y materias primas o insumos, mostrando que han desarrollado el equivalente a un tercio de
lo que el modelo MMGO identifica como una gestión de madurez plena. Se evidencia

69
cuidado en procurar que todos los integrantes de la empresa mantengan el orden y
almacenen los elementos cuidando su separación conforme a los riesgos de cada material.

El tercer mejor puntaje corresponde a análisis del ciclo de vida del producto, observándose
que se conocen las etapas del proceso productivo e impactos ambientales, aunque no se
gestiona su reducción.

Los demás factores muestran niveles de madurez bajos o nulos. El empresario no evidencia
gestionar ningún otro proceso propio de los sistemas de gestión ambiental, como por
ejemplo elaboración de objetivos ambientales, fijación de metas cuantitativas,
declaraciones de política ambiental o atribución de responsabilidades de gestión ambiental
a algún encargado.

2.4. Discusión

El estudio de casos es un método de investigación cualitativa de notoria utilidad para

profundizar en las causas y en los matices minuciosos de los datos. La comparación y la
contrastación son operaciones mentales relevantes en tales procesos.

Se ha comprobado que los dos casos analizados corresponden al nivel de modernización

empresarial correspondiente a su envergadura de pymes: se sitúan en el estadio 1 de
desarrollo. ¿Por qué? ¿Cuáles son los factores determinantes para mantenerse en dicha
posición? ¿Cuáles son los motores que los podrían impulsar a un segundo nivel de
desarrollo? Para dar respuesta a dichos interrogantes e identificar los problemas y las
potencialidades clave relativas a los elementos producción, innovación y medioambiente, se
observarán los datos bajo la óptica de tres herramientas de análisis seleccionadas de la
extensa variedad que ofrece la ciencia de la administración: FODA, Timmons y Posición
competitiva.

70
 2.4.1. Análisis FODA

El modelo FODA, a un nivel elemental de análisis, sintetiza y clasifica las observaciones,

organizándolas en cuatro grupos: las fortalezas y las debilidades como condiciones
positivas y negativas que ocurren en el seno de la organización; y las oportunidades y
amenazas como circunstancias favorables y desfavorables provenientes del contexto
externo en el cual esta se desenvuelve.

La figura 17 muestra una matriz FODA elaborada conforme al análisis comparado de los
dos casos estudiados.

Fortalezas Debilidades
a) Calidad y variedad de productos a) Falta de procedimientos
b) Capacidad de atender las necesidades sistematizados
y expectativas del cliente b) Alta dependencia operacional a las
c) Cultura de aprovechamiento de los directivas del propietario
residuos generados en el proceso de c) Escasa formación gerencial formal
producción
Oportunidades Amenazas
a) Evolución de las maderas alternativas a) Reducción progresiva del recurso
b) Demanda de muebles de madera con forestal y condena social a los actores
tendencia creciente vinculados
c) Nuevas y más eficientes tecnologías b) Informalidad naturalizada como
ambientales, productivas y de norma en el sector
información y comunicación

Figura 17. Análisis FODA unificado de los casos 01-AR y 02-AR

Fuente: elaboración propia.

2.4.2. Modelo de Timmons

El modelo Timmons de emprendimiento lo desarrolló el profesor Jeffrey Timmons en su

tesis doctoral en la Universidad de Harvard (Bygrave, 2003). Este método identifica tres

71
elementos que son claves de éxito para el nacimiento y el crecimiento temprano del proceso
del emprendedor y la pequeña empresa. Se concentra en el proceso que permite reconocer
ideas que pueden convertirse en oportunidades de mejora para el negocio. Según este autor,
los tres elementos fundamentales que permiten identificar una oportunidad en una idea son:

 Que exista mercado

 Que haya un equipo con capacidad y voluntad de llevarla adelante
 La disponibilidad de recursos y su uso eficiente

El modelo se presenta esquemáticamente en la figura 18.

Mercado Recursos

Equipo

Figura 18. Tres claves del éxito del emprendimiento y la pequeña empresa
Fuente: elaboración propia adaptado de Timmons.

De acuerdo con la figura, Mercado, Recursos y Equipo de trabajo están interrelacionados.

El modelo plantea la necesidad de mantener cierto balance entre estos tres elementos, y
asigna esa responsabilidad al equipo de trabajo. Este deberá equilibrar los desbalances que
puedan ocurrir; por ejemplo, contextos o ideas que permitan aprovechar una amplia
disponibilidad de recursos, pero tengan dificultades para determinar el mercado o este sea
muy pequeño (representado en figura 19), o contextos o ideas que permitan avistar un
importante mercado o de fácil acceso, pero presente dificultades para la obtención de
recursos (ver figura 20).

72
 Mercado
Recursos
Recursos Mercado

Equipo
Equipo

Figura 19. Caso de déficit en los recursos Figura 20. Caso de déficit en el mercado
Fuente: elaboración propia con base en Timmons. Fuente: elaboración propia con base en Timmons.

En el caso de las empresas analizadas en esta investigación, se observó una configuración

asimilable a la de la figura 19. El mercado presenta una demanda de tendencia uniforme
con picos estacionales, con tendencia creciente y posibilidad de detección de demandas
insatisfechas o segmentos desatendidos. La estructura del mercado indica que existen pocos
competidores que se dediquen a la fabricación a medida y a la venta directa de muebles.

El elemento referido a los recursos es quizás el que más necesite desarrollarse en ambos
casos. Es importante determinar qué recursos materiales, tecnológicos, de información, etc.
se tienen y cómo potenciarlos. Una herramienta competitiva muy poderosa es hacer mucho
con pocos recursos: la eficiencia en los procesos y el aprovechamiento de los mecanismos
instalados es una fortaleza.

En lo relativo al equipo de trabajo, una condición esencial para que las ideas se transformen
en oportunidades es que el equipo esté motivado y comprometido en su realización. En los
casos observados, la experiencia es un factor a favor, ya que determina la capacidad inicial
del equipo y la capacitación necesaria. Sin embargo, el potencial humano, para desplegarse,
requiere de una sólida dirección con habilidades gerenciales bien formadas: liderazgo,
motivación, empoderamiento y comunicación son bases sustanciales, que los casos
analizados aplican solo parcialmente.

73
En conclusión, para los casos estudiados será fundamental la toma de decisiones en cuanto
a los objetivos de desarrollo, para luego delinear rutas de mejoramiento de los componentes
críticos asignando responsabilidades y compromisos compartidos.

2.4.3. Análisis de posición competitiva

Un punto de vista complementario al de las herramientas de análisis precedentes podría

sumarse evaluando la posición relativa de las empresas. En este caso, estudiando si la
situación del entorno externo potencia o, por el contrario, deteriora el potencial de
crecimiento derivado de sus recursos y capacidades internos. Álvarez (2007, pp. 356-359)
describe un modelo para el análisis de posición competitiva que caracteriza, mediante una
matriz, a cuatro tipos de empresas: conquistadora, tradicional, en declinación y oportunista.
La figura 21 muestra dicha matriz.
Entorno
No favorable Favorable
Capacidad competitiva

Alta

Tradicional Conquistadora
Baja

Declinación Oportunista

Figura [Link] tipos de empresa según su posición competitiva

Fuente: elaboración propia adaptado de Álvarez (2007, p. 357).

Los dos casos de estudio analizados podrían identificarse con la posición “tradicional”. Se
trata de empresas cuya trayectoria de mercado e imagen de calidad las deja en una posición
aparentemente “cómoda”, en un mercado interno tradicional de cobertura local. Sin
embargo, las tendencias del sector hacen avizorar un futuro signado por un aumento
progresivo de la rivalidad que aportan los competidores directos y los sustitutos frente a una
posición de larga data de la empresa, que se irá debilitando ante oportunidades que pasan
74
por el mercado internacional. “Las complicaciones se pueden originar en los
abastecimientos de materias primas o de productos, la presencia de productos similares en
el mercado, dificultad para la obtención de financiamiento y otros aspectos que disminuyen
la competitividad de la empresa” (Álvarez, 2007, p. 358).

Si las empresas no logran mantener su posición competitiva actual desarrollando nichos de

productos o mercados, posiblemente pasen a una posición competitiva de declinación, en la
confluencia de una baja capacidad competitiva con un entorno desfavorable. Puede
deducirse fácilmente que necesitan mantener su competitividad a toda costa, afrontando
auténticas dificultades derivadas de la imposibilidad de aumentar los precios relativos de
sus productos. Las recomendaciones elementales serían que procuren disminuir sus costos
mejorando la eficiencia operativa y elevando la productividad, a la vez que mantienen una
alta participación en el mercado. En términos económicos, deben optimizar la rentabilidad
de sus activos.

2.5. Conclusiones

Del estudio cuantitativo de los casos seleccionados como representativos del sector
pequeñas empresas fabricantes de muebles en Argentina, se ha podido identificar que las
curvas de desempeño de los elementos producción, innovación y gestión ambiental las
ubican claramente en el grado de desarrollo y/o madurez correspondiente al estadio 1 del
Modelo de Modernización de la Gestión de las Organizaciones creado en el seno de la
EAN. Ello sitúa a los casos argentinos estudiados en una posición coincidente con el de las
pymes colombianas, conforme a los resultados observados tras años de aplicación de dicho
modelo en numerosas empresas de Colombia.

El análisis cualitativo ha permitido descubrir varios rasgos coincidentes entre los dos casos
de estudio. Uno de ellos es la configuración de empresa familiar, al mando de la segunda
generación, es decir, los hijos de los fundadores. Sus miembros conciben a la empresa no
solamente como medio de sustento, sino también como forjador sustancial de la identidad
de los individuos y como ámbito de desarrollo de relaciones afectivas y sostén emocional

75
para sus miembros, que sucesivamente se van relevando unos a otros en la dirección de la
empresa, con espíritu solidario, conforme a las vicisitudes de la vida de cada uno.

Otra característica compartida es el compromiso con la calidad sostenido de manera

artesanal, con base en la supervisión personal de la producción por parte del responsable de
la empresa. Dicha fortaleza queda evidenciada en el elemento producción, en el cual ambas
empresas han logrado sus máximos puntajes, para las variables relacionadas al control de
fallas y errores, plan de producción y conocimiento de la capacidad. En dichas variables
ambas empresas se han ubicado en el estadio 2 a nivel de madurez, más allá de que luego el
promedio general del elemento quedara ubicado en el estadio 1 por el efecto compensador
derivado de bajos puntajes obtenidos en otras variables.

La reducida capacidad de sistematizar la gestión de la calidad con tecnologías de

administración más evolucionadas reduce el margen de maniobra del directivo para actuar
estratégicamente con visión de mediano y largo plazo. Queda sometido al accionar
operativo diario, pues lo concibe como única vía posible para mantener la ventaja
competitiva lograda a través de los años: prestigio y calidad.

La fuerte presión fiscal del entorno y el bajo volumen de operaciones propio de una
pequeña empresa alientan al empresario para mantener cierto grado de informalidad en los
procesos, como una manera elemental de procurarse una rentabilidad aceptable. Esta
estrategia para salvaguardar la capacidad económica a corto plazo tiene un elevado costo de
oportunidad: constituye una trampa para el crecimiento a mediano y largo plazo.

La carencia de sistemas de información idóneos levanta una barrera para acceder a

numerosas fuentes de financiamiento e imposibilita la toma de decisiones gerenciales
racionales basadas en la información, manteniendo al directivo en esquemas de toma de
decisión con efectividad aleatoria, que dependen fuertemente de habilidades subjetivas.
Ello desalienta los procesos de delegación y empoderamiento que le darían margen de
maniobra para pensar y actuar estratégicamente. Como puede comprobarse, el empresario

76
queda inmerso en un círculo vicioso de difícil resolución: no crece porque debe cambiar, y
si dejara de hacer lo que hizo para llegar a su posición actual, probablemente la perdería.

No obstante, la situación relativa de las empresas tiene aspectos favorables que el

empresario puede utilizar como motores de crecimiento. Sus grandes fortalezas son la
trayectoria y la sólida cultura organizacional. Las debilidades de gestión constituyen
oportunidades de mejora, cuya superación depende solo parcialmente del acceso a fuentes
de financiamiento. Las oportunidades del entorno pasan por la capacidad de comprender
profundamente al cliente, anticiparse a sus necesidades e innovar para incrementar la
eficacia y la eficiencia de todos los procesos: diseño, producción y administración,
fortaleciendo comportamientos ambientalmente sustentables y proyectando su visión a
mercados globalizados.

77
Referencias
Álvarez, H. (1999). Fundamentos de dirección estratégica. Córdoba (Argentina): Eudecor
S. R. L.
Álvarez, H. (2007). Dirección estratégica: competencia, cooperación y crecimiento.
Córdoba (Argentina): Eudecor S. R. L.
Amigo, A. (2009). Negocios con valor. Rosario (Argentina): Editorial Fundación Ross.
Ayala, J. (2008). “El liderazgo”. En: Vicente, M., Ayala, J. & otros. Principios
fundamentales para la administración de organizaciones (pp. 273-285). Buenos
Aires (Argentina): Pearson Educación.
Bygrave, W. (2003). The entrepreneurial process. Massachussetts (Estados Unidos):
Babson College.
Castellanos Méndez, J. (2004). “Conocimiento e innovación”. En: Escuela de
Administración de Negocios (EAN) (Ed.), Modelo de modernización empresarial
para pymes (pp. 55-72). Bogotá: Centro de Investigaciones EAN.
Combeller, C. (2004). Liderazgo contemporáneo: Programa de actualización de
habilidades directivas. Colima (México): Universidad de la Colima.
Collier, D. & Evans, J. (2009). Administración de operaciones. (2ª ed.). D. F. (México):
Cengage Learning Editores S. A.
Federico, J. (2016). Análisis tecnológicos y prospectivos sectoriales: madera y muebles.
Buenos Aires: Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva,
Presidencia de la Nación.
Flick, U. (2007). Introducción a la investigación cualitativa. Madrid (España): Ediciones
Morata.
Franco, M. & Urbano, D. (2010). El éxito de las pymes en Colombia: un estudio de casos
en el sector salud. Estudios Gerenciales, 26(114), 77-96.
Fucaracce, J. (2008). “La administración y las pymes”. En: Vicente, M., Ayala, J. & otros.
Principios fundamentales para la administración de organizaciones (pp. 485-500).
Buenos Aires (Argentina): Pearson Educación.
Hansen, D. & Mowen M. (2007). Administración de costos. Contabilidad y control. (5.ª
ed.) D. F. (México): Cengage Learning Editores S. A.

78
Hatzichronoglou, T. (1996). Globalisation and Competitiveness: Relevant Indicators.
OECD Science, Technology and Industry Working Papers, No. 1996/05. París
(Francia): OECD Publishing. [Link]
Horngren, C., Sundem, G. & Stratton, W. (2006). Contabilidad administrativa. (13.ª ed.).
D. F. (México): Pearson.
Kantis, H. & Drucaroff, S. (2013). Corriendo fronteras para crear y potenciar empresas:
con las experiencias innovadoras de emprendedores dinámicos latinoamericanos.
Buenos Aires (Argentina): Granica.
Kaplan R. & Norton D. (2012). The Execution Premium: integrando la estrategia y las
operaciones para lograr ventajas competitivas. Buenos Aires (Argentina): Temas
Grupo Editorial.
Kent, P. (2008). “Administración sustentable”. En: Vicente, M., Ayala, J. & otros.
Principios fundamentales para la administración de organizaciones (pp. 461-473).
Buenos Aires (Argentina): Pearson Educación.
Kent, P. (1999). La gestión ambiental en la empresa: un nuevo concepto de
gerenciamiento. Buenos Aires (Argentina): Osmar S. Buyatti.
Larocca, H. (2008). “La responsabilidad social empresarial”. En: Vicente, M., Ayala, J. &
otros. Principios fundamentales para la administración de organizaciones (pp. 395-
445). Buenos Aires (Argentina): Pearson Educación.
Maslatón C. & Ladrón A. (2010). Censo y caracterización de la industria maderera. Saber
Cómo n.º 86, marzo de 2010. Buenos Aires (Argentina): INTI, Instituto Nacional de
Tecnología Industrial.
Nieto Potes, M. & Velásquez Contreras, A. (2004). “Guía introductoria”. En: Escuela de
Administración de Negocios (EAN) (Ed.), Modelo de modernización empresarial
para pymes (pp. 7-26). Bogotá: Centro de Investigaciones EAN.
Resolución General 103-E/2017. Ministerio de Producción, Secretaría de Emprendedores y
de la Pequeña y Mediana Empresa. (30/03/2017)
Vasilachis, I. (1992). Métodos cualitativos I: Los problemas teórico-epistemológicos.
Buenos Aires (Argentina): Centro Editor de América Latina.

79
Velásquez Contreras, A. (2004). “Operaciones y logística”. En: Escuela de Administración
de Negocios EAN (Ed.), Modelo de modernización empresarial para pymes (pp.
113-132). Bogotá: Centro de Investigaciones EAN.

80
 Capítulo III

Gestión de la producción en mypes de muebles de madera en el

departamento de Piura, Perú

81
 Resumen

El presente capítulo muestra parte del producto de la investigación denominada “Curva de

desempeño mypes, fabricantes de muebles de madera. Caso Piura – Perú, 2018”,
desarrollado dentro de la Convocatoria CYTED 2017: Proyectos en Temas Estratégicos del
Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo, que tuvo como
objetivo general identificar la curva de desempeño de dos pequeñas empresas (mypes)
seleccionadas por la RED que fabrican productos de madera como son los muebles, a través
de la aplicación de las matrices estructuradas de tres componentes del modelo
Modernización para la Gestión de la Organización (MMGO): gestión de la producción,
innovación y conocimiento y gestión ambiental.

En este capítulo abordaremos el componente denominado gestión de la producción de las

pequeñas empresas Negocios Generales Morana S. R.L. y empresa 01-Perú, localizadas en
la ciudad de Piura – Perú, capital del departamento del mismo nombre, mostrando en cada
matriz de los factores del componente, el grado de desarrollo y/o madurez de sus
descriptores, según la opinión de las personas que en ella trabajan. La información
recolectada y analizada ha permitido evidenciar los procesos informales, la gerencia
autoritaria, los mercados locales cautivos y su escasa especialización, artesanal y empírica
que tiene esta pequeña industria.

Palabras clave: gestión de la producción, pequeña empresa, pequeña industria, producto de

madera.

82
 3.1. Introducción
El presente trabajo de investigación, denominado “Gestión de la producción en micro y
pequeñas empresas (mypes) de muebles de madera. Departamento de Piura - Perú”, ha sido
realizado por un equipo de investigadores de la Universidad Nacional de Piura, en el marco
de la Red Iberoamericana Innovación y Transferencia Tecnológica para fabricantes de
Muebles (RITMMA).

El objetivo general de la Red RITMMA es crear un marco de cooperación internacional en

Iberoamérica de largo plazo entre los grupos de investigadores mypes, fabricantes de
muebles y otras entidades vinculadas a la red temática, con el propósito de fortalecer las
capacidades de gestión de los procesos productivos, la innovación y la gestión ambiental.

De acuerdo con los conceptos manejados en la investigación sobre el empleo del

instrumento Modelo de Modernización de la Gestión Organizacional (MMGO), se
aplicaron los cuestionarios consignados en la matriz del componente gestión de producción
a los gerentes de empresa 01-Perú y Negocios Generales Morana S. R. L. La información
recogida de ambas mypes se analizó, se discutieron los resultados los cuales se presentan a
través de las curvas de desempeño.

Para el caso de la empresa 01-Perú el factor gestión de producción obtuvo una ponderación
promedio de sus trece factores de 17.31 %, con lo cual se ubicó en el estadio 1,
encontrándose la empresa en un nivel de subsistencia. En planeación de la producción de
bienes y/o prestación de servicios y gestión de la calidad, la empresa obtuvo 41.67 %,
ubicándose estos descriptores en el estadio 2, en tanto la gerencia de manera directa lleva a
cabo la orientación de la producción, escucha a sus colaboradores, sus procesos están en
construcción con avances en la contratación de profesionales. Respecto a los seis
descriptores siguientes: relación de ventas con plan de operaciones, plan de operaciones y
capacidad, plan de fallas y errores, programación de operaciones, control de procesos y
conocimiento de la capacidad estos obtuvieron un promedio de 16.67 %, ubicándose en el
estadio 1.

83
La gerencia dedica gran parte de su tiempo a labores operativas y a supervisar la
producción tercerizada, situándose por tanto este factor en desarrollo. Los otros cinco
descriptores obtenidos de la aplicación de la matriz MMGO: proceso de producción de
bienes, control de operaciones, relación entre ventas y control de operaciones; sistema de
operaciones, desempeño y resultados, da un 8.33 % como resultado, ubicándose en el
estadio 1 (inicio).

En el caso de la Empresa Negocios Generales Morana S. R. L., el componente gestión de

producción obtuvo una ponderación promedio en todos sus factores de 32.69 %, ubicándose
en el estadio 2, denominado de desarrollo interno de acuerdo con el modelo MMGO, lo
que significa que en la organización se conocen los procesos de producción y que la
mayoría de esfuerzos en la empresa se centran en esta etapa, con el objetivo de cumplir con
los pedidos de los clientes en el tiempo y con los costos adecuados.

Los factores que muestran los mayores niveles de desarrollo en la gestión de producción
son: la planeación y los procesos de la producción de bienes y/o prestación de servicios, el
plan de operaciones, fallas y errores y desempeño y resultado, habiéndose alcanzado el
41.67 %, ubicándose en el estadio 2. A continuación, con el 33.33 % se ubica el plan de
operaciones y capacidad, gestión de calidad, control de operaciones, control de procesos, el
sistema de operaciones y el conocimiento de la capacidad, ubicándose también en el estadio
2, mientras que la relación entre ventas y plan de operaciones se encuentra con el 25 %
ubicándose en el estadio 1 al igual que la programación de producción, que es el factor que
alcanzó los menores niveles con tan solo el 8.33 %.

El capítulo de Perú, se estructuró presentando un contexto referencial de las mypes

fabricantes de muebles de madera de Perú y del departamento de Piura, explicando la
metodología utilizada para el análisis y discusión de los resultados, presentación de las
curvas de desempeño para ambas empresas estudiadas, así como las conclusiones más
resaltantes.

84
 3.2. Contexto referencial

El Perú es un país rico en especies forestales. “El sector forestal peruano es uno de los
sectores económicos con mayor potencial de desarrollo, pero con baja producción,
generación de valor agregado y exportación” (Ccaipane, 2011, p. 12). Se ha constatado que
“existen alrededor de 18.400 establecimientos de transformación secundaria dedicados a la
fabricación de partes y piezas, puertas, ventanas y marcos, muebles, artesanía, etc.”
(Ccaipane, 2011, p. 15), donde el 3 % lo constituyen grandes y medianas empresas, el 97 %
son micro y pequeñas empresas, estas últimas se dividen en fabricantes de muebles,
carpintería, aserrío y otros.

Figura 22. Porcentaje de Participación de las mypes a Nivel Nacional.

Fuente: adaptado de Ccaipane, 2011, p. 20. Recuperado de:
[Link]

La figura 22 muestra que los fabricantes de muebles en el Perú constituyen el 78 % del total
de empresas manufactureras, sumando 14.638 empresas en total de las cuales 6.413 se
encuentran en Lima, capital del Perú, y el resto distribuido en las diferentes provincias del
país. En general, el sector de muebles de madera está conformado por una industria de
tradición familiar, eminentemente artesanal, con alto grado de atomización, integrada

85
mayoritariamente por pequeñas y microempresas, cuya producción presenta problemas de
acabado y calidad. Ccaipane Tello (2011) refiere que es posible afirmar la existencia de tres
tipos de empresas dedicadas a la industria del mueble de madera en el Perú: 1) empresa de
segmento tradicional, 2) empresa de segmento intermedio y 3) empresa de segmento
moderno.

Tabla 8. Características de los tipos de empresas madereras

Empresa Empresa Empresa
tradicional intermedia moderna
Organización Microempresa con Micro y pequeña Empresa grande
predominancia de empresa familiar consorcios,
unipersonales (mype) (mype) asociaciones, etc.

Gestión de Nula Escasa Sí

Calidad
Diferenciación
de productos Nula Escasa Sí
Mercado Local y Mayormente
Local eventualmente internacional
internacional
Nivel de Solo en las
industrialización Bajo, casi nulo primeras etapas, los
acabados son Alto
artesanales
Nivel de
estandarización Nulo Bajo Alto
Nota: características referidas al contexto peruano. Adaptado de Ccaipane Tello, 2011. Recuperado
de: [Link]

En los casos de las empresas de segmento tradicional, estas invierten sus recursos en la
extensión de sus procesos, más que en la incorporación de nuevas tecnologías para
incrementar su productividad y eficiencia. A diferencia de las empresas medianas y
grandes, las cuales fabrican muebles de madera dirigidos a un mercado interno más
exigente y a la exportación, comercializados principalmente a través de tiendas
especializadas, galerías comerciales o por pedido directo.

En un estudio realizado en el año 2015 para la ciudad de Lima, por el Organismo

Internacional del Trabajo (OIT, 2016), en el marco del proyecto “Acción para mejorar las
condiciones laborales en el sector de madera y muebles en Perú”, se llevó a cabo una

86
evaluación rápida en tres subsectores económicos del Perú, entre ellos madera y muebles.
Este se basó en la relevancia de la composición y número de pequeñas y medianas
empresas en el sector (empresas de 25-250 empleados), oportunidades para facilitar el
mejoramiento de las condiciones laborales, siendo la finalidad incrementar la productividad
empresarial y la viabilidad que promueva el cambio (demanda y oferta en el mercado).
Según la investigación, el sector madera y muebles reporta una población económicamente
activa (PEA) ocupada de 191.564 personas, que incluyen productores y trabajadores del
sector formal e informal, de estos el 91 % de los empleados son varones. El estudio se
determinó con base en una muestra, que identificó a 54 empresas como grupo objetivo
(mayor a 20 trabajadores).

En la década pasada diversos estudios realizados relacionados a la producción de muebles

de madera coinciden en establecer como necesidades prioritarias la innovación: mejora de
procesos productivos, sistemas avanzados de producción en línea, mejoramiento de técnicas
de empaque, investigación de productos sustitutos; el diseño: productos según tendencias
del mercado, asesorías en diseño, producción de diseños exclusivos y el uso del
computador como herramienta de diseño; así como la transferencia de tecnología:
elementos sustitutos de la madera, utilización de herramientas de trabajo, procesos (pintura,
secado, herrajes), embalaje.

En el caso del departamento de Piura, con la llegada de las inversiones inmobiliarias y

comerciales se incrementó por ejemplo la demanda de parihuelas2 de madera, permitiendo
que los pequeños empresarios que incursionan en este negocio eleven sus ingresos y
mejoren la calidad y diseño de sus productos; se fortalecieron los establecimientos
existentes dedicados a comercializar madera concentrados en su mayoría en la zona
industrial de la ciudad de Piura los cuales ofrecen 18 especies forestales que provienen de
Cajamarca, Amazonas, San Martín, Ucayali y Junín, como son: tornillo, cedro, mohena,
amarilla, isphingo, copaiba, roble y congona (Gobierno Regional de Piura, 2013).

2
La parihuela es un artefacto compuesto de dos varas gruesas con unas tablas atravesadas en medio donde se
coloca la carga para llevarla entre dos. También se le conoce en Perú con el nombre de tarima de madera, y es
muy usadas en los procesos de construcción.
87
A ello se le sumó la fabricación de muebles estándar y a pedido, debido a los programas de
viviendas y el boom de la construcción, que desde el año pasado está en recesión por el
fenómeno natural El Niño Costero y el desborde del Río Piura, que inundó la ciudad así
como los distritos de Castilla y Catacaos, lo que generó que la actividad comercial en el
departamento se paralizara en un 60 % y en ventas se calcula una pérdida de 900 millones
de soles (Trome, 2017).

En este escenario, las pequeñas empresas involucradas en el estudio se han mantenido

operativas y sobreviviendo a las circunstancias económicas y sociales, sin embargo también
tienen una oportunidad de crecimiento, ya que “a partir de este año el Perú prevé crecer
entre 2 y 3 %, en general, si es que se da la interacción necesaria para esta labor […] en
todo el país: casas, colegios, hospitales entre otros” (La República, 2017). Esto significa
que el marco del Plan Integral de Reconstrucción con Cambios (PIRCC) Piura tendrá una
inversión de más de S/1.440 millones (Gestión, 2018).

El Gobierno Regional de Piura ejecutará 1.532 millones de soles en 412 proyectos, que
representa el 27 % del presupuesto total asignado a toda la región, de los cuales 224 son
pistas y veredas por una inversión de 223 millones de soles, 161 proyectos de caminos
vecinales por 634 millones de soles, 22 vías departamentales por 373 millones de soles y en
salud se tienen programados 5 proyectos por 300 millones de soles (RPP Noticias, 2018).
En líneas generales, el plan pretende recuperar en el departamento de Piura la
infraestructura vial, el equipamiento urbano y las viviendas destrozadas, para lo cual se
necesitará mano de obra de carpintería y amoblamiento estándar tanto como a pedido.

Es por ello que se hace necesaria la investigación sobre la gestión de producción en mypes
que fabrican muebles de madera en el departamento de Piura, bajo el enfoque del
instrumento MMGO, considerando que se “diseñó modularmente acorde con los estadios
que una empresa típica debe superar para atravesar el camino que la lleva a convertirse en
una moderna y competitiva organización, con las mejores prácticas de gestión para facilitar
el alcance de sus resultados” (Pérez, 2014, p. 24).

88
 3.3. Metodología

Tipo de investigación: La investigación es de tipo descriptiva, ya que busca poner en

evidencia la situación actual de la gestión de la producción de las empresas seleccionadas,
basados en la información manifestada por los gerentes, la cual fue recogida a través de las
matrices del componente gestión de la producción del MMGO, de tal forma que se
compiló, valoró e interpretó.
Diseño de la investigación: No experimental, transeccional.

Universo, población y muestra

Universo: Todas las mypes fabricantes de muebles de madera del Perú.

Población: Las mypes fabricantes de muebles de madera del departamento de Piura,

relación obtenida de la Cámara de Comercio y Producción de Piura (CAMCO-Piura).

Muestra: la muestra se tomó en función de la intención de la investigación, la cual establece

ciertos requisitos que deben cumplir las mypes, escogiéndose dos de ellas ubicadas en la
ciudad de Piura, capital del departamento.

Una de las empresas no autoriza el uso de su razón social y la denominaremos empresa 01-
Perú, la otra empresa es Negocios Generales Morana S. R. L.

Procedimiento: Identificada la muestra y de acuerdo con los conceptos manejados en esta

investigación sobre el empleo del instrumento MMGO, se aplicaron los cuestionarios
consignados en la matriz del componente gestión de producción a los gerentes de empresa
01-Perú y Negocios Generales Morana S. R. L. “El instrumento para la gestión estratégica
de las mypes aquí propuesto, es distinto al de la gran empresa básicamente por los recursos
tecnológicos que exige, el lenguaje que utiliza, la estructura y la cultura bajo la cual opera”
(Pérez, 2014, p. 33).

89
 ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3 ESTADIO 4
0% -25% 26%-50% 51%-75% 76%-100%

GESTION DE LA PRODUCCION

SITUACION IDEAL DE LA
SITUACION
COMPONENTE

ACTUAL PYME
RUTA DE MEJORAMIENTO GESTION DE PRODUCCION

DIAGNOSTICO VISION DE FUTURO DE LA

PYME GESTION DE PRODUCCION
EJECUTAR-EVALUAR-INNOVAR

Figura 23. Resumen del MMGO referido al componente gestión de producción.

Fuente: adaptado de Pérez, 2014. Recuperado de:
ttps://[Link]/[Link]/cienciaypoderaereo/rt/printerFriendly/133/271

La metodología MMGO desarrollada tiene como “herramienta principal de evaluación […]

los llamados estadios, que representan los distintos niveles de desarrollo en los que se
puede encontrar la empresa” (Pérez Uribe, 2012, p. 30), cuando se evalúan todos los
componentes del MMGO o, como en este caso, respecto del componente gestión de
producción, ya que “las organizaciones pasan por lo general por distintos estadios o niveles
de crecimiento en términos de capacidad gerencial, de recursos y de infraestructura” (Pérez
Uribe, 2013, p. 44).

A continuación se muestra la tabla 9 con información de la matriz gestión de producción,

mostrando los factores del componente y sus descriptores en cada estadio.

90
 Tabla 9. Factores y descriptores por estadio del componente gestión de la producción
Descriptores
Factores Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
No hay o es Se orienta a la Se cuenta con un plan Es a largo plazo y
ocasional o se programación y presupuesto de está alineado con la
Planeación de la centra en el día semanal y se producción, estrategia de la
producción de a día. trabaja por soportado en un organización.
bienes y/o órdenes de software.
prestación de producción.
servicios De acuerdo con Se ha organizado Responde a criterios Es óptima y está
lo que se va de acuerdo con técnicos y de diseños proyectada para
presentando. criterios de la favorables al cliente. futuras expansiones.
gerencia.
No hay o es Se orienta a la Se cuenta con un plan Es a largo plazo y
ocasional o se programación y presupuesto de está alineado con la
Planeación de la centra en el día semanal y se producción, estrategia de la
producción de a día. trabaja por soportado en un organización.
bienes y/o órdenes de software.
prestación de producción.
servicios De acuerdo con Se ha organizado Responde a criterios Es óptima y está
lo que se va de acuerdo con técnicos y de diseños proyectada para
presentando. criterios de la favorables al cliente. futuras expansiones.
gerencia.
Se discute o Es conocida la El sistema de Las ventas y las
plantea un plan exactitud de los información hace operaciones están
Relación entre de ventas. pronósticos del seguimiento alineadas con la
ventas y plan de área comercial. automático al estrategia
operaciones pronóstico y al plan corporativa, mediante
de producción. un sistema de
información gerencial
de alta tecnología
El plan de La capacidad se La capacidad está La ampliación de la
operaciones modifica de planeada y la capacidad está
Plan de tiene en cuenta acuerdo con las respuesta al cliente proyectada de
operaciones y la capacidad necesidades del excelente. acuerdo al mercado
capacidad para fabricar cliente. futuro.
bienes y/o
prestar el
servicio.
La calidad del Este escrito el Se cuenta con un Se tiene un sistema
producto y/o estándar de sistema de de gestión de calidad
Gestión de calidad servicio es calidad del aseguramiento de la y se cumple la norma
variable o producto y/o calidad del producto internacional.
depende del servicio y el y/o servicio.
empleado. personal lo
practica.
Las fallas, Las fallas o Existe un programa Es una organización
Plan de errores o los errores en de mejoramiento basada en el
operaciones, fallas cuellos de producción de continuo en conocimiento, la
y errores botella son bienes y/o en la funcionamiento. innovación y el
frecuentes. prestación del aprendizaje.
servicio son
evaluados y
eliminados.

91
 Se tienen Las órdenes de El sistema de Existe un plan de
Programación de estadísticas de producción están información permite requerimientos de
producción las órdenes de sistematizadas. imprimir el plan de capacidades
producción. producción. sistematizado.
Generan órdenes Calculan y El control es El control de
de producción evalúan los costos permanente y operaciones esta
Control de y/o de servicio de operación. cuantificado en soportado por una
operaciones escritas. detalle. aplicación
computacional.
Se lleva registro Se identifican y Usan gráficos y/o El sistema de
de horas extras o resuelven los registros de control. indicadores de
Control de sobrecostos. cuellos de botella. resultados funciona
procesos de manera excelente.
Se discute o Existen Los mecanismos para Las ventas y las
plantea un plan mecanismos para medir los pronósticos operaciones están
de ventas. medir los vs. operaciones alineadas con la
Relación entre pronósticos del funcionan estrategia corporativa
ventas y plan de área comercial. parcialmente. y los mecanismos
operaciones para medir su
relación funcionan de
manera excelente.
Inexistencia de Se analizan Es moderno, cuenta La estrategia de
un sistema informes con las últimas operaciones se ajusta
El sistema de formal de periódicos sobre tecnologías y su completamente a los
operaciones operaciones. el cumplimiento personal es altamente requerimientos del
de los planes calificado cliente
Están Considera que es Se cuenta con sistema Aplica el MRP,
identificadas las necesario de información para CRM, ECR o ERP
Conocimiento de la limitaciones automatizar los la gestión de la apoyado en un
capacidad para aumentar la procesos para capacidad o sistema de
producción o la aumentar la producción. información.
prestación del capacidad.
servicio.
Las variaciones Se ejerce control Se tienen indicadores Tiene un sistema
del programa de sobre los tiempos de desempeño de la integral de
Desempeño y producción o del muertos del prestación del indicadores o cuadro
resultado servicio son personal o las servicio o de la de mando integral
medidas de maquinas. producción. que funciona de
manera manera excelente.
informal.

Fuente: elaboración propia. Adaptado de la matriz del componente gestión de producción del
MMGO.

La información recogida de ambas mypes se analizó y se discutieron los resultados, los

cuales se presentan a continuación.

92
 3.4. Discusión de los resultados de la gestión de producción

3.4.1. Empresa 01-PE

Este componente evalúa la gestión de producción en los aspectos de planeación y
proyección en los recursos productivos, como una actividad esencial para satisfacer los
requerimientos de los clientes.

A continuación, la figura 24 y tabla 10 muestran los trece factores que actualmente miden
el componente de la gestión de producción de la empresa 01-PE, resultado de la aplicación
de la herramienta tecnológica MMGO. El componente gestión de producción considera la
planificación de todos los procesos que forman parte de la empresa, especialmente
relacionados con la capacidad de producción, programación, plan de producción, calidad y
ventas.

Figura 24. Componente gestión de producción empresa 01-PE (%).

Fuente: tomado del instrumento MMGO. © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y
la fijación de ruta (Versión 1.0 / Aplicativo 4). Universidad EAN.

Tabla 10. Resumen de factores del componente gestión de producción empresa 01-PE
Factores (%)
1 Planeación de la producción de bienes y/o prestaciones de 41.67
servicios

93
 2 Procesos de producción de bienes y/o prestación del servicio 8.33
3 Relación entre ventas y plan de operaciones 16.67
4 Plan de operaciones y capacidad 16.67
5 Gestión de calidad 41.67
6 Plan de operaciones, fallas y errores 16.67
7 Programación de producción 16.67
8 Control de operaciones 8.33
9 Control de procesos 16.67
10 Relación entre ventas y plan de operaciones 8.33
11 El sistema de operaciones 8.33
12 Conocimiento de la capacidad 16.67
13 Desempeño y resultado 8.33
Nota: en este caso, la suma de calificaciones es 225.00 y la calificación del componente es 17.31 %
Fuente: tomado del MMGO. © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la fijación de
ruta (Versión 1.0 / Aplicativo 4). Universidad EAN.

La empresa 01-PE, con trece años de operaciones, pasó de una etapa de producción de
muebles de madera para el hogar (sala, comedor, otros) y oficina (estantes, armarios,
escritorios, otros) con instalaciones y equipos propios, a una condición de tercerización de
la producción con proveedores; es decir, encarga a tres talleres artesanales la producción de
los muebles, de acuerdo a la demanda estimada por la gerencia.

Este cambio de producción de la empresa, pasando de la fabricación en taller propio a

producción por encargo, estuvo condicionada por diversos factores, tales como el ingreso al
mercado local/regional de grandes cadenas y centros comerciales que ofertan muebles para
el hogar y oficina en grandes y cómodos espacios para los clientes, lo cual significó una
drástica disminución de la demanda de sus productos. Por otro lado, fue también una causa
de esta decisión la difícil situación atravesada en la región Piura en el año 2017, con una
disminución radical del consumo en general, como consecuencia del fenómeno climático
Niño Costero (lluvias, desborde de ríos e inundaciones), condicionando que la demanda de
muebles disminuyera y por consiguiente la producción.

94
De la entrevista con la gerencia, se realizan pedidos/órdenes de producción a los talleres,
considerando los tiempos estimados de cada uno de ellos. Esta tercerización implica
también una planificación básica y supervisión de los procesos, en la búsqueda de
cumplimiento de pedidos, así como de uniformizar la calidad del producto.

De los resultados de la aplicación de la matriz MMGO el factor gestión de producción

obtuvo una ponderación promedio de sus trece factores de 17.31 %, ubicándose la empresa
en el estadio 1, es decir, la empresa se encuentra en un nivel de subsistencia, se conocen sus
procesos, existe cierto nivel de informalidad, tiene presencia en mercados locales cautivos,
su producción es artesanal, empírica y de escasa especialización. Con el software MMGO
se llega a un análisis de coyuntura para diseñar rutas de conversión, de una mype de
subsistencia a una mype innovadora y moderna (Estrada, 2009).

Del análisis de los descriptores se observa que en dos de ellos: planeación de la producción
de bienes y/o prestación de servicios y gestión de la calidad, la empresa obtuvo 41.67 %,
ubicándose estos descriptores en el estadio 2, en tanto la gerencia de manera directa lleva a
cabo la orientación de la producción, escucha a sus colaboradores, sus procesos están en
construcción, con avances en la contratación de profesionales.

Este mismo caso se da en las empresas dedicadas a la comercialización de muebles y

colchones en la ciudad de Barranquilla, Colombia. “En este punto las empresas analizadas
no logran un mayor desarrollo, debido a que muchas no cuentan con una división del
trabajo y la organización está centralizada hacia la dirección que ejerce el propietario”
(Estrada, 2009).

La gerencia de la empresa planifica sus actividades semanalmente y trabaja con órdenes de

producción, según su criterio. Es de anotar que la empresa 01-PE, de reconocida
experiencia en el ámbito local, como consecuencia del fenómeno climático del año 2017,
tuvo que disminuir considerablemente su producción, cerró sus talleres y reemplazó el
proceso productivo propio por la fabricación de muebles en talleres artesanales,
subcontratando la producción, los cuales trabajan sobre la programación semanal que

95
organiza la gerencia. Esta subcontratación implica el esfuerzo de la gerencia en el control
de los procesos, la compra de las materias primas e insumos, la entrega a los talleres, la
constante supervisión, culminando con un control de calidad previa a la recepción de los
juegos de muebles.

En la figura 25 se puede ver cuál es el proceso por el cual atraviesa la producción de

muebles de la empresa 01-Perú. Como ya se ha mencionado anteriormente, la empresa
cuenta con un modelo de tercerización con talleres artesanales, por lo cual esta realiza la
compra de la materia prima y la transporta a los talleres. Es aquí donde se realiza la
recepción del material y hojas de pedido. Posteriormente en el proceso de corte se realizan
actividades simultáneas; es decir, corte de tela, madera y otros. Otro proceso principal es el
de ensamble y/o costura, seguir con el acabado y terminar con el proceso de embalaje.

En este punto es importante anotar que la empresa 01-Perú realiza una constante
supervisión en cada uno de los procesos antes mencionados, así como un control de calidad
en el área final de embalaje del producto.

El tiempo que se requiere para realizar todo el sistema antes mencionado, desde llevar el
material a los talleres y recogerlos, es de aproximadamente tres días por cada juego de
muebles fabricado, con algunas variantes externas que escapan de las manos de la empresa
en cuestión, tales como infraestructura de los talleres, número de trabajadores de los
mismos u horas de trabajo. El proceso artesanal que lleva a cabo cada uno de los talleres se
esquematiza en la figura 25.

Es de anotar que los seis descriptores siguientes: relación de ventas con plan de
operaciones, plan de operaciones y capacidad, plan de fallas y errores, programación de
operaciones, control de procesos y conocimiento de la capacidad, obtuvieron 16.67 %
ubicándose en el estadio 1, de acuerdo con el instrumento MMGO.

96
 Figura 25. Sistema de producción. Mype 01 – Empresa 01-PE
Fuente: elaboración propia con base en la empresa 01-PE.

Sobre estos descriptores se puede precisar que, si bien la empresa tiene amplia experiencia
en el mercado local, se limita a planificar la producción de un determinado número de
muebles, siguiendo el comportamiento de la demanda mensual, los cuales son producidos
en similar diseño por los talleres artesanales. No se cuenta con un plan de operaciones,
control de procesos, básicamente porque la mano de obra local con la que terceriza la
producción se identifica como “fabricantes tradicionales”, empresa de origen familiar
(vivienda-taller), con producción para el mercado local, infraestructura insuficiente y

97
tecnología desactualizada (Villar, 2011), lo cual condiciona la producción a los ritmos de
trabajo y horario de los talleres.

Se requiere una mejor articulación entre los agentes que actúan en los diversos segmentos
de la cadena productiva, una mayor y mejor infraestructura de servicios en las fases de
transformación secundaria a fin de favorecer la tercerización, de modo que las empresas
ganen en especialización, haciendo eficiente y productiva a la cadena en su conjunto
(Aguilar, García & Vásquez, 2013, p. 136).

De la entrevista3 se infiere que el sistema de producción actual, implica la compra de las

materias primas e insumos (por cuenta de la gerencia de la empresa) a proveedores
intermediarios ubicados en Lima, capital del país (telas y espumas), así como a los locales
(madera y otros). El material es llevado a los talleres y en un tiempo promedio se recogen
los muebles terminados, dependiendo del tipo, cantidad y modelo encargado. Por ejemplo,
un juego de muebles de sala es fabricado en tres días en un taller artesanal; sin embargo,
este tiempo puede variar dependiendo de las condiciones del taller (infraestructura, número
de trabajadores, horas de trabajo diarias, otros).

El resultado es similar al caso de la empresa Mueblería Multidiseños, en Managua,

Nicaragua:

La industria generalmente trabaja por pedidos individuales de clientes y predomina el taller

artesanal, lo que hace muy difícil una planeación de la producción y por tanto la elaboración
de un plan que optimice tiempo y recursos en la fabricación de los muebles, esto refleja que
la mayoría de mypes de la madera carecen de recursos para su transformación productiva y
competitiva. (Macias, 2011, p. 37)

De esto se deduce que la gerencia dedica gran parte de su tiempo a labores operativas y a
supervisar la producción, situándose por tanto este factor en desarrollo, como ya se
mencionó, en el estadio 1. Los otros cinco descriptores obtenidos de la aplicación de la

3
Entrevista realizada al gerente de la empresa 01-Perú (abril 2018).

98
matriz MMGO: proceso de producción de bienes, control de operaciones, relación entre
ventas y control de operaciones, sistema de operaciones, desempeño y resultados, da un
8.33 % como resultado, ubicándose en el estadio 1 (inicio).

Los problemas más frecuentes que afectan a los empresarios es su visión de corto plazo,
que no suelen desarrollar planes estratégicos que les sirvan de guía para la gestión de sus
empresas, sino que administran sus negocios sin tener una visión, misión y objetivos de
largo plazo. Además, no existe un patrón definido que haya permitido el crecimiento de las
mypes, son diferentes para cada uno (Pontificia Universidad Católica del Perú, s. f.).

Por las razones expuestas, la tercerización en la producción de bienes, significa para la

empresa un retroceso en términos generales, en tanto el indicador la posiciona en estado
inicial. Si bien no hay documentos escritos para realizar comparaciones de procesos, en la
situación previa (con talleres propios) versus la actual, de la entrevista se deduce que
previamente sí hubo avances en el manejo del taller propio, lográndose resultados positivos
para la empresa. La situación actual de producción tiene cuellos de botella y errores, no
documentándose los mismos, lo cual no permite prever acciones de control que favorezcan
la producción.

El componente gestión de producción exige cambios, sin los cuales la empresa no logrará
pasar de la situación de subsistencia a una de competencia y mayor producción, por lo que
su supervivencia la vuelve frágil ante la llegada de otros productores a la región Piura,
como por ejemplo las ferias de muebles de fabricantes del parque industrial de Villa El
Salvador, Lima, que periódicamente son organizadas y ejecutadas en la ciudad de Piura.
Estas actualizaciones se presentan en Tecnomueble 2018, donde se ven los temas:
plataforma de insumos, maquinarias, equipos industriales de carpintería y transferencia
tecnológica para el sector madera y mobiliario del país, dirigido especialmente para mypes
(Flores, 2018).

Así también las oportunidades para incrementar su producción de manera sostenida, se

sustentan en la demanda local y en la clientela del vecino país de Ecuador, que, por

99
diferencias favorables en la moneda (dólares) y la cercanía territorial, prefieren realizar
turismo y compras en la ciudad de Piura, favoreciendo el consumo interno.

3.4.2. Negocios Generales Morana S. R. L.

El componente gestión de producción considera la planeación de la producción de bienes

y/o prestación de servicios; es decir, todas las actividades involucradas en la provisión,
transformación y suministro final del bien y/o servicio. Este factor mide: la planeación de la
producción de bienes y/o prestación de servicios, los procesos de producción de bienes y/o
prestación de servicios, la relación entre ventas y plan de operaciones, el plan de
operaciones y capacidad, la gestión de calidad, el plan de operaciones, fallas y errores, la
programación de producción, el control de operaciones, el control de procesos, la relación
entre ventas y plan de operaciones, el sistema de operaciones, el conocimiento de la
capacidad y el desempeño y resultado.

A continuación, se muestran los resultados de este componente:

Figura 26. Componente gestión de producción Negocios Generales Morana S. R. L (%).
Fuente: tomado del MMGO. © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la fijación de
ruta (Versión 1.0 / Aplicativo 4). Universidad EAN.

100
Tabla 11. Resumen de factores del componente gestión de producción Negocios Generales Morana
S. R. L (%)

Factores (%)
1 Planeación de la producción de bienes y/o prestaciones de 41.67
servicios
2 Procesos de producción de bienes y/o prestación del servicio 41.67
3 Relación entre ventas y plan de operaciones 25.00
4 Plan de operaciones y capacidad 33.33
5 Gestión de calidad 33.33
6 Plan de operaciones, fallas y errores 41.67
7 Programación de producción 8.33
8 Control de operaciones 33.33
9 Control de procesos 33.33
10 Relación entre ventas y plan de operaciones 25.00
11 El sistema de operaciones 33.33
12 Conocimiento de la capacidad 33.33
13 Desempeño y resultado 41.67
Nota: en este caso la suma de calificaciones es 425.00 y la calificación del componente es 32.69 %
MMGO. © Instrumento 2: Matrices para el análisis de situación y la fijación de ruta (Versión 1.0 / Aplicativo
4).

En la figura 26 y tabla 11 se aprecia que, con la aplicación de la matriz MMGO para el

componente gestión de producción, se obtuvo una ponderación promedio de 32.69 %,
ubicándola en el estadio 2, denominado de desarrollo interno, de acuerdo con el modelo
MMGO, lo que significa que en la organización se conocen los procesos, para lo cual se
debe considerar que la mayoría de esfuerzos en la empresa se centran en esta etapa, con el
objetivo de cumplir con los pedidos de los clientes en el tiempo y con los costos adecuados.

De la calificación de cada uno de los factores relacionados con el componente gestión de

producción, se tiene que en el factor planeación de la producción de bienes, la empresa
obtuvo un 41.67 %, habiéndose identificado que esta se orienta a la programación semanal y
mensual, trabajándose mediante órdenes de producción según los pedidos de los clientes,

101
estableciéndose además la organización de acuerdo con las disposiciones y criterios de la
gerencia, debiendo considerarse que planeación es un proceso dinámico y continuo, ya que
diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente cuando se dispone nueva
información o se presentan nuevas oportunidades (Cadena & Salazar, 2016).

Esta forma de trabajo en la empresa, que comprende programaciones semanales y

mensuales, además de disposiciones gerenciales, implica que la planeación obedece a
pronósticos muchas veces cualitativos, los cuales están sujetos a la intuición, a la
subjetividad y experiencias de la persona encargada de la toma de decisión (Acosta,
Mosquera & Olivo, 2015, p. 7).

El factor procesos de producción obtuvo el 41.67 %, dicho resultado se debe principalmente

a que se trabaja con tiempos estimados y pasos conocidos, ya que la empresa tiene un
elevado nivel de participación en pedidos y procesos de licitación/adjudicación en
entidades públicas, segmento de clientes en el cual se encuentra bien posicionada, lo que ha
llevado a poner todos sus esfuerzos y de manera continua en cumplir los pedidos en los
plazos establecidos y condiciones físicas del producto; sin embargo, los tiempos y procesos
no se encuentran documentados u obedecen a un manual de proceso que estandariza
tiempos y pasos; por lo que se debe tener en cuenta que para lograr una adecuada
estandarización de un proceso es preferible que se establezcan procedimientos básicos,
gráficos, sencillos de entender y siempre actualizados; pues si se aplican procedimientos
complejos y sofisticados solo ocasionaría dificultades para entender lo descrito (Martínez
S., 2013, p. 27).

El posicionamiento actual de la empresa le ha llevado a desarrollar una programación

mensual de producción, lo que le permite trabajar con tiempos estimados y procesos que
son conocidos y estandarizados, cumpliendo con sus pedidos a tiempo, con ello la empresa
tiene la capacidad de modificación de sus planes de acuerdo con las necesidades del cliente,
se manejan estándares mínimos de calidad del producto y/o servicio y que el personal
practica, con base en las directrices de la gerencia; así también se observó manejo de los
cuellos de botella y el control sobre los tiempos muertos del personal o las máquinas.

102
El factor plan de operaciones y capacidad alcanzó el 41.67 %, lo que significa que la
empresa puede modificar la producción de acuerdo con las necesidades del cliente,
debiendo a futuro adaptar su tamaño de planta de producción en función al crecimiento del
sector. En este caso, la parte directiva de la empresa juega un rol fundamental, ya que tiene
la responsabilidad de desarrollar la disposición de adaptación de la empresa a todos estos
nuevos retos y los que puedan suceder, a través de la implantación de sistemas y estructuras
flexibles. Para ello, es esencial potenciar las competencias prospectivas de la dirección.

Es relevante destacar que el factor sistema de fallas y errores en el plan de operaciones,

obtuvo 41.67 %, el cual evidencia que es prioritario para la empresa evaluar y eliminar las
fallas y errores en esta etapa, cobrando importancia además la identificación de los
procesos críticos, que es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de
la organización (Arias, 2010, p. 35).

En la visita a la empresa se determinó que el proceso de producción está compuesto por

nueve pasos, los cuales se muestran en la figura 27, pasos que son controlados de manera
permanente por el jefe de producción y control de calidad respecto al uso de materiales,
asignación de trabajadores y medición de tiempos; sin embargo, los tiempos y procesos no
se encuentran documentados.

103
 Figura 27. Sistema de producción Negocios Generales Morana S. R. L
Fuente: elaboración propia con base en la empresa Negocios Generales Morana S. R. L.

En el caso del factor que determina la relación entre ventas y plan de operaciones la
empresa obtuvo un 25 %, habiéndose determinado que en esta empresa son el gerente y el
jefe de producción los que planifican las ventas mensuales, incrementando la producción en
épocas específicas del año tales como el inicio del año escolar u otros, lo que les permite
fabricar productos por adelantado y con un número promedio de stock. El resto del año, sus
pronósticos mensuales se basan según a la participación de la empresa en procesos de
adjudicación y licitación con el Estado peruano principalmente, los cuales se van
desarrollando paulatinamente.

Al respecto, se puede afirmar que no son conocidos con exactitud dichos pronósticos, por lo
que cuando una persona no tiene certeza de cuál es el contenido real de un inventario, por
contar con datos históricamente deficientes, su respuesta típica será aumentar la producción
“por si acaso” y, en todo caso, la meta de las operaciones de la cadena de suministro es
manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible (Paternina, Durán,
& Higueras, 2011, p. 27).

104
Respecto al factor plan de operaciones y capacidad, la empresa obtuvo un 33.33 %, lo que
permite afirmar que la empresa tiene la capacidad de modificar su capacidad de producción
según las necesidades del cliente, aunque no es frecuente.

En gestión de la calidad se alcanzó el 33.33 %, lo que se traduce en que se encuentra escrito

el estándar de calidad del producto y/o servicio y que el personal lo practica bajo el control
del jefe de producción; sin embargo, no se ha llegado al nivel de contar con un sistema de
gestión de calidad y que este se encuentre equiparado a las normas internacionales, no se
cuenta con certificaciones. Al respecto, se debe buscar que la empresa mejore su gestión de
calidad a través de indicadores, lo que significa que debe implementar capacidades,
métodos y recursos para lograr la satisfacción plena de sus clientes (Carrillo, 2008).

Por tanto, la insatisfacción del cliente que afecta a la producción se puede resolver
aplicando una buena gestión de calidad en la empresa, capacitando al personal, motivando a
los trabajadores para que de esta manera la eficiencia de producto aumente junto a la
productividad, con la finalidad de que se dé una mejora continua en la empresa (Rodríguez
C., 2011, p. 10). Ello implica la necesidad de una mayor formalización en la comunicación
entre las diferentes áreas y secciones de la organización implicadas en el proceso
productivo y la gestión de la calidad (Martínez Flores, & Martínez, 2010, p. 107).

En el caso del control de procesos y control de operaciones, ambos también alcanzaron el

33.33 %, ya que los cuellos de botella se llegan a identificar y resolver, mientras que en el
caso del control de operaciones, se evalúan los costos de operación; sin embargo, el control
no es permanente ni cuantificado en detalle, además de no contar con una sistematización al
respecto, por lo que es importante considerar que una vez que se han disgregado las
necesidades para la consecución de los objetivos del programa de producción, es necesario
establecer los mecanismos de control de las actividades de producción (Rodríguez M. E.,
2010).

Respecto a la programación de la producción, este factor es de 8.33 %, siendo uno de los

aspectos por mejorar, ya que si bien es cierto se tienen estadísticas de las órdenes de

105
producción, estas no se encuentran sistematizadas en su totalidad. Ello viene limitando el
análisis histórico de los diferentes tipos de pedidos, lo que impide determinar tendencias y
tomar decisiones en el mediano y largo plazo.

La empresa tiene previsto lograr a futuro el adecuado control de todos los procesos y
sistematizarlos; sin embargo, se debe tener en cuenta que esta conexión totalizadora si bien
se puede lograr teóricamente, en la práctica resulta muy difícil, debido a la complejidad que
esto implica y la dificultad que esto conlleve para que el personal lo entienda y lo use como
insumo básico en la toma de las decisiones (Mertens, 1999, p. 7).

El factor sistema de operaciones alcanzó el 33.33 %, evidenciándose que la parte gerencial

de la empresa analiza y emite informes periódicos sobre el cumplimiento de los planes; sin
embargo, aún existen algunas limitaciones para que el proceso productivo cuente con las
últimas tecnologías y que su estrategia de operaciones se ajuste completamente a los
requerimientos del cliente.

Respecto al factor conocimiento de la capacidad, este también alcanzó el 33.33 %,

estableciéndose que la parte directiva de la empresa considera que es necesario automatizar
los procesos para aumentar la capacidad, respectivamente. Tener conocimiento de la
capacidad de la planta de producción permite planear la producción, el mantenimiento y las
demás actividades de apoyo al sistema productivo y simultáneamente le permite a la
dirección controlar sus costos (Londoño, 2014, p. 16).

Por su parte, el factor desempeño y resultado alcanzó el 41.67 %, ya que en el proceso

productivo se llega a ejercer el control sobre los tiempos muertos del personal o las
máquinas. Sin embargo, es necesario contar con un sistema de indicadores de desempeño
de la producción a nivel del recurso humano principalmente, donde la productividad se
analiza de forma directa con el personal operativo; es decir, son los trabajadores los actores
principales para el análisis, tratando siempre de medir y mejorar el desempeño personal
(Serna & Agualimpia, 2016, p. 210), por lo que con la eficacia con la que una empresa

106
utiliza sus recursos humanos puede tener un efecto determinante sobre su capacidad de
competir (o sobrevivir) en un entorno crecientemente competitivo.

3.5. Conclusiones

Para el caso de la empresa 01-Perú, el factor gestión de producción obtuvo una ponderación
promedio de sus trece factores de 17.31 %, ubicándose en el estadio 1, encontrándose la
empresa en un nivel de subsistencia. En planeación de la producción de bienes y/o
prestación de servicios y gestión de la calidad, la empresa obtuvo 41.67 %, ubicándose
estos descriptores en el estadio 2, en tanto la gerencia de manera directa lleva a cabo la
orientación de la producción, escucha a sus colaboradores, sus procesos están en
construcción con avances en la contratación de profesionales. Respecto a los seis
descriptores siguientes: relación de ventas con plan de operaciones, plan de operaciones y
capacidad, plan de fallas y errores, programación de operaciones, control de procesos y
conocimiento de la capacidad obtuvieron 16.67 %, ubicándose en el estadio 1. La gerencia
dedica gran parte de su tiempo a labores operativas y a supervisar la producción
tercerizada, situándose por tanto este factor en desarrollo. Los otros cinco descriptores
obtenidos de la aplicación de la matriz MMGO: proceso de producción de bienes, control
de operaciones, relación entre ventas y control de operaciones, sistema de operaciones,
desempeño y resultados, da un 8.33 % como resultado, ubicándose en el estadio 1 (inicio).

En el caso de la Empresa Negocios Generales Morana S. R. L., el componente gestión de

producción obtuvo una ponderación promedio en todos sus factores de 32.69 %, ubicándose
en el estadio 2, denominado de desarrollo interno de acuerdo con el instrumento MMGO, lo
que significa que en la organización se conocen los procesos de producción y que la
mayoría de esfuerzos en la empresa se centran en esta etapa, con el objetivo de cumplir con
los pedidos de los clientes en el tiempo y con los costos adecuados.

Los factores que muestran los mayores niveles de desarrollo en la gestión de producción
son: la planeación de la producción de bienes y/o prestación de servicios, los procesos de
producción de bienes y/o prestación del servicio, el plan de operaciones, fallas y errores y
107
desempeño y resultado, habiéndose alcanzado el 41.67 %, ubicándose en el estadio 2. A
continuación, con el 33.33 % se ubica el plan de operaciones y capacidad, gestión de
calidad, control de operaciones, control de procesos, el sistema de operaciones y el
conocimiento de la capacidad, ubicándose también en el estadio 2, mientras que con el 25 %
se encuentra la relación entre ventas y plan de operaciones ubicándose en el estadio 1, al
igual que la programación de producción, que es el factor que alcanzó los menores niveles
con tan solo el 8.33 %.

108
Referencias

Acosta, L., Mosquera, A. & Olivo, K. (Setiembre de 2015). Mejoramiento del sistema
productivo en una empresa del sector. Barranquilla, Colombia.

Aguilar, Z., García, A. & Vásquez, O. (2013). Plan estratégico para la industria de
muebles en Lambayeque. Obtenido de:
[Link]
ia_Vasquez_Industria_Muebles.pdf?sequence=1

Arias, F. (2010). Propuesta para el incremento de la capacidad a largo plazo de una

planta de fabricación de botellas plásticas como respuesta a la tendencia creciente
de la demanda. Lima, Perú.

Cadena, A. & Salazar, L. (10 de octubre de 2016). Universidad Javeriana. Obtenido de

sitio web de Universiada Javeriana - Colombia: [Link]

Carrillo, R. (1.o de abril de 2008). Universidad Veracruzana - México. Obtenido de sitio

web de Universidad Veracruzana - México:
[Link]

Ccaipane, J. (2011). Hombres y mujeres emprendedores en la industria del mueble de

madera en Lima Sur. Estudios Urbanos(6), 138. Obtenido de:
[Link]

Estrada, H. H. (Diciembre de 2009). Análisis de los factores que regulan las microempresas
dedicadas a la comercialización de muebles y colchones en la ciudad de
barranquilla. Económicas CUC, 30(30), 215-230. Obtenido de:
[Link]

Flores, C. (2018). Mypes: empresarios del mueble tienen cita en Villa El Salvador. Diario
Correo. Obtenido de: [Link]
mueble-tienen-cita-en-villa-el-salvador-808681/

Gestión. (22 de enero de 2018). Más de 820 proyectos de reconstrucción se pondrán en

marcha en Piura este año. Gestión.

Gobierno Regional de Piura. (2013). Gobierno Regional de Piura. Obtenido de:

[Link]

La República, R. (2 de abril de 2017). La industria de la madera ve con esperanza el plan de

reconstrucción del país. La República.

109
Londoño, M. (2014). Planeación de la capacidad de producción para la nueva fábrica de
muebles de la empresa Iván Botero Gómez S. A. Manizales, Colombia.

Macias, A. (Setiembre de 2011). Plan de empresa para la mueblería multidiseños (Tesis de

maestría). Obtenido de Universidad de Centroamerica:
[Link]

Martínez, L., Flores, E. & Martínez, J. (2010). Análisis de las necesidades del cliente y su
satisfacción en la industria del mueble segúnlas normas ISO 9000: un estudio de
casos. Cuedernos de Gestión - Universidad Politécnica de Cartagena, X(2), 99-116.
Obtenido de: [Link]

Martínez, S. (2013). Propuesta de un modelo de estandarización en los procesos de

producción en un conjunto de mypes de Villa El Salvador para la fabricación de
puertas contraplacadas de madera. Lima, Lima, Perú.

Mertens, L. (Junio de 1999). La medición de la productividad como referente de la

formacion-capacitación articulada con el aprendizaje organizacional: una
propuesta metodológica. México.

OIT, O. I. (2016). Investigación de acción para promover mejores condiciones de trabajo en

el sector de madera y muebles: estudio de limitación. The Lab Market Systems
development for decent work, 1, 86. Obtenido de:
[Link]
ifp_seed/documents/publication/wcms_444102.pdf

Paternina, J., Durán, S. & Higueras, A. (Junio de 2011). Planeacion de ventas y

operaciones para Empacor S. A. (Tesis de grado). Bogotá.

Pelaez, C. V. (2012). Vicepresidencia de producción de Ecopetrol S. A. “La mega de

producción de barriles limpios hacia el 2020”. Obtenido de [Link]:
[Link]

Pérez, R. (2014). Ciencia y Poder Aéreo, IX(1). Obtenido de:

[Link]
133/271

Pérez, R. (2014). Descripción del modelo de modernización para la gestión de

organizaciones. En: Modelo de modernización para la gestión de organizaciones
(pp. 23-85). Colombia: Ediciones EAN.

Pontificia Universidad Católica del Perú. (s. f.). Factores que limitan el crecimiento de las
micro y pequeñas empresas en el Perú (mypes). Centrum Católica, 70-80. Obtenido
de: [Link]

110
Rodríguez, C. (2011). Propuesta de un sistema de mejora continua para la reducción de
mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de Lima con el
objetivo de aumentar su productividad y competitividad. Lima, Perú.

Rodríguez, M. E. (2010). Universidad de Carabobo, Venezuela. Ingenieria y Sociedad, 10.

Obtenido de Portal de Revistas electronicas,
[Link] Universidad de Carabobo.

RPP Noticias. (5 de febrero de 2018). Exponen avances sobre el Plan de Reconstrucción

para Piura. RPP Noticias.

Serna, Y. & Agualimpia, L. (2016). Caracterización de la productividad de las ebanisterías

de Quibdó, Chocó-Colombia. Entramado, 2016-2019.

Trome, R. (10 de abril de 2017). El Trome.

Villar, D. Y. (2011). Rendimiento de madera en la producción de muebles y artesanía en el

Valle de Mantaro (Tesis de pregrado). Obtenido de:
[Link]
sequence=1&isAllowed=y

111
 Capítulo IV

Gestión de la producción en pymes de muebles de madera en El Salvador

112
 Resumen

En El Salvador no se dispone de una fuerte producción forestal, principalmente debido a lo

pequeño que es el país, 21,041 km2, por lo que mucha de la madera que se utiliza en la
elaboración de los muebles es importada. No obstante, también hay pequeños productores,
principalmente artesanales, que utilizan madera salvadoreña para la elaboración de sus
productos. Por tal razón, la participación de la Universidad Don Bosco en este proyecto de
Investigación “Red Iberoamericana: Innovación y Transferencia Tecnológica en
Fabricantes de Muebles”, financiada el programa Iberoamericano Ciencia y Tecnología
para el Desarrollo, CYTED, se ha visto como una importante oportunidad, para investigar y
buscar algunas alternativas para los fabricantes de muebles de madera, ya sean grandes,
medianos o pequeños, pero también para poder brindar opciones de trabajo que permitan un
uso eficiente de la madera salvadoreña, que es bastante escasa.

El análisis para determinar una línea base sobre la fabricación de muebles de madera en El
Salvador se centró inicialmente en analizar tres componentes importantes para este sector:
la gestión de la producción, innovación y conocimiento, y medio ambiente. Sin embargo,
en este capítulo del tomo I se abordará solo el tema de la gestión de los procesos de
producción en fábricas de muebles de madera en dos empresas de El Salvador, una pequeña
y una mediana empresa.

La recolección de datos se realizó por medio de visitas a ambas empresas donde se

completó un instrumento junto a los propietarios de las empresas, en dichas visitas se aplicó
el instrumento que ha sido desarrollado por la Universidad EAN de Colombia, llamado
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO). Con este
instrumento, se buscar obtener un diagnóstico situacional de la organización, para facilitar
rutas de mejoramiento hacia la modernización gerencial de las empresas hacia
organizaciones modernas, competitivas, centradas en la innovación y capaces de competir
en el mundo global.

113
Se pudo constatar que, en el componente de gestión de la producción, ambas empresas
evaluadas procuran mantener una buena calidad de sus productos, y están enfocadas en
cumplir con las demandas de sus clientes, para ello intentan lograrlo, siendo eficientes y
obteniendo una rentabilidad aceptable, y conociendo su capacidad de producción, lo cual
les ayuda a evitar atrasos sensibles en la entrega de sus productos. La diferencia
fundamental es que la mediana empresa tiene más acciones encaminadas a reducir su
impacto ambiental. En el caso de análisis, la mediana empresa dispone de certificación ISO
9001, lo cual es un motivo fuerte para muchas de sus acciones, hecho que es un efecto
positivo y su impacto es grande en sus resultados.

Ambas empresas no trabajan solo muebles de madera, sino que deben diversificar su
producción para incrementar sus ventas, esto les permite sobrevivir en un mercado de
muebles de madera limitado y con competencias artesanales e industriales que en algunas
zonas del país se ve como una competencia desleal.

Palabras clave: productos forestales, muebles de madera, muebles artesanales.

114
4.1 Introducción

Para uno de los fines de este proyecto, sobre identificar la curva de desempeño actual de las
variables gestión de los procesos producción, basada en la metodología del Modelo de
Modernización de Gestión Empresarial (MMGO) a una muestra de pymes del sector
muebles en El Salvador, mediante la calificación del grado de desarrollo y/o madurez de las
variables seleccionadas para identificar oportunidades de mejora; se han seleccionado dos
empresas representativas, una pequeña empresa con 14 empleados y una mediana empresa
con 104 empleados. Ambas del departamento de San Salvador y cercanas a la capital del
país.

En el año 2000, La Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE)

realizó un diagnóstico y encontró que los principales factores determinantes del poco
potencial de desarrollo de las pymes son: 1) la baja productividad y localización en
mercados de lento crecimiento, 2) dificultades para obtener economías en la compra de
insumos, materia prima, equipos, servicios financieros y de consultoría (todo esto producto
de su aislamiento de los mercados de insumos, servicios y productos), 3) acceso limitado a
servicios financieros y no financieros y 4) en el pasado, la no existencia de consenso en
materia de estrategias de apoyo que se expresaran en políticas, programas y proyectos
(Castillo Aguilera 2014, p. 19).

Clasificación de los muebles para registro de exportaciones e importaciones en El

Salvador.

El sistema arancelario centroamericano clasifica los productos mobiliarios, específicamente

los muebles y sus partes, n. c. o. p. (excepto asientos y mobiliario para medicina, cirugía,
odontología o veterinaria) con el código HS 9403.

Dentro de esta clasificación se encuentran, entre otros, muebles de madera (sin incluir los
tipos utilizados en oficinas, cocinas o dormitorios), partes de muebles, distintas de los
asientos, n. c. o. p., muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios (no incluye
asientos), muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas (suprimiendo asientos),
115
muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas (sin incluir asientos), muebles de
otras materias, incluyendo de roten, mimbre o materiales similares (excepto de bambú), etc.

Las estadísticas relacionadas, específicamente con el sector muebles, son escasas en El

Salvador, sin embargo gracias al trabajo elaborado por Claudia Ma. Rodríguez Argueta en
el año 2017, para el Proyecto USAID de Competitividad, se han hecho visibles algunas
estadísticas del sector muebles en El Salvador.

De acuerdo con Rodríguez (2017), Centroamérica, Guatemala y El Salvador representan los

mayores exportadores de muebles. En 2016 se dieron los montos de exportación siguiente:
Guatemala 27.2 millones de USD y El Salvador 27.1 millones de USD.

Este mismo estudio, Rodríguez muestra que las principales variables económicas de la
industria del mueble en El Salvador son las siguientes:

Tabla 12. Principales variables económicas de la industria del mueble en El Salvador

Fuente: elaboración de Claudia Rodríguez, en Perfil del sector Muebles en El Salvador, con datos
de DIGESTYC, Banco Central de Reserva (BCR) e Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS).

116
Hay que mencionar que, según la CONAMYPE, muchos fabricantes de muebles en El
Salvador son micros y pequeñas empresas y que están clasificados como talleres
artesanales. Estos talleres principalmente trabajan en la elaboración de muebles de manera
artesanal, en madera, bambú y mimbre.

Siendo la baja productividad, uno de los problemas para las mipymes en El Salvador, y que
han sido detectados por la CONAMYPE, es que se requiere apoyarlos en superar esta
debilidad para mejorar el nivel de productividad del sector. Este análisis del MMGO buscar
establecer una curva de desempeño actual en temas de gestión de la producción.

En este capítulo, se incluirá el contexto teórico de las mipymes en El Salvador, otro

apartado para la metodología utilizada, luego se presentarán los resultados y finalmente las
conclusiones.

4.2 Contexto teórico

Para este estudio se han seleccionado don empresas fabricantes de muebles de madera, una
pequeña y una mediana empresa. A continuación, se muestran sus características generales
(datos tomados de la entrevista con los representantes de las empresas).

La pequeña empresa:

 Línea de producción principal: comedores, muebles para franquicias, muebles para

cocina.
 Año fundación de la empresa: 2006
 No. empleados: 14
 No. empleados profesionales: ninguno
 Ecosistema empresarial: proveedor de grandes empresas
 Ventas promedio mensual: $20,000. USD
 Cobertura: ventas nivel nacional

117
La mediana empresa:

 Línea de producción principal: comedores, camas, muebles de sala

 Año fundación de la empresa: 1990
 No. empleados: 104
 No. empleados profesionales: 15
 La empresa es proveedora para empresas distribuidoras comerciales y cadenas de
almacenas de departamentos
 Ventas promedio mensual: $350,[Link]
 Cobertura: ventas nivel nacional, Honduras y Nicaragua

4.2.1 Clasificación de las empresas en El Salvador

El Ministerio de Economía (MINEC), por medio de La Comisión Nacional de la Micro y

Pequeña Empresa (CONAMYPE), establece en La Política Nacional para el Desarrollo de
la Micro y Pequeña Empresa de 2013, que las pequeñas y medianas empresas (pymes)
deben ser personas jurídicas o naturales, con un establecimiento fijo, con ventas brutas
menores a un millón de dólares anuales y hasta 50 trabajadores como máximo.

La clasificación completa de las empresas, según CONAMYPE es la siguiente:

Tabla 13. Clasificación de las empresas por tamaño e ingresos en El Salvador

Clasificación Personal remunerado Ingresos brutos anuales (en
USD)
Micro hasta 10 hasta $70.000
Pequeña hasta 50 hasta $800.000
Mediana hasta 100 hasta $7 millones
Grande más de 100 más de $7 millones
Fuente: elaboración propia con base en CONAMYPE (2005).

4.2.2 Datos económicos del sector muebles en El Salvador

118
Las pymes en El Salvador poseen un peso de primer orden dentro del entorno empresarial,
sobre todo cuando se ven en forma integral, incluyendo las microempresas. El censo
económico realizado por el Ministerio de Economía (MINEC), a través de la DIGESTYC,
establece un total de mipymes de 175.178 establecimientos, de los cuales 158.574
(90.52 %) son microempresas; 13.208 (7.54 %) son pequeñas empresas; 2.624 (1.50 %) son
medianas empresas y 772 (0.44 %) son grandes empresas.

En la región centroamericana, de acuerdo con Rodríguez (2017) y citando datos de

Trademap y del Banco Central de Reserva (BCR), El Salvador ocupa el segundo lugar en la
exportación de muebles, siendo el monto de las exportaciones en 2016, $27.078.000 USD.
Los muebles de plástico representan la principal categoría de exportación de muebles en El
Salvador (cerca del 41 %). Luego se tiene un aproximado de exportaciones del 28 % para
diferentes categorías de muebles de madera (para dormitorios, oficinas, cocinas y partes).

En el año 2000, CONAMYPE realizó un diagnóstico y encontró que los principales

factores determinantes del poco potencial de desarrollo de las pymes son:

 La baja productividad y localización en mercados de lento crecimiento,

 Dificultades para obtener economías en la compra de insumos, materia prima,
equipos, servicios financieros y de consultoría (todo esto producto de su aislamiento
de los mercados de insumos, servicios y productos),
 Acceso limitado a servicios financieros y no financieros y
 En el pasado, la no existencia de consenso en materia de estrategias de apoyo que se
expresaran en políticas, programas y proyectos coherentes.

Los organismos internacionales también han realizado recomendaciones para que

retomadas por las pymes, puedan ser potenciadas, de allí que en 2011 la CEPAL, el BID y
la OEA (2011) realizaran las siguientes recomendaciones:

119
  Articulación productiva de las pymes
 Preparación de una fuerza laboral moderna
 Inserción internacional y facilitación del comercio exterior
 Modernización e innovación tecnológica
 Crédito y financiamiento
 Innovación y responsabilidad social
 Gobernanza y cooperación ambiental
 Mejoramiento de la formulación y la ejecución de políticas

4.3. Materiales y métodos

Igual que en el resto de los países, el tipo de investigación utilizada para este estudio es una
investigación experimental, la cual es muy conveniente para casos de estudio en donde las
variables que se analizan se miden y observan tal como se dan en su ambiente de trabajo
normal.

Para el caso de las empresas en El Salvador, se empleó la entrevista, para el caso de la

pequeña empresa, esta se realizó al propietario, para el caso de la mediana, se entrevistó al
gerente general y al gerente de producción. En ambos casos, se aplicó el formulario del
instrumento MMGO. Las entrevistas y recolección de la información se realizaron
directamente durante visitas a las empresas.

Para los fines de este estudio, y como se ha dicho antes, se realizaron encuestas a dos
pymes seleccionadas para cada país. La encuesta en cada empresa consistió en completar el
instrumento para la medición de la línea base de desempeño de cada empresa seleccionada,
se ha utilizado el instrumento llamado “Modelo de Modernización para la Gestión de
Organizaciones” (MMGO).

120
Este modelo ha sido desarrollado por la Universidad EAN de Colombia. Con este
instrumento, se busca obtener un diagnóstico situacional de las organizaciones para facilitar
rutas de mejoramiento encaminadas a la modernización gerencial de las empresas hacia
organizaciones modernas, competitivas, centradas en la innovación y capaces de competir
en el mundo global (Universidad EAN, s. f.).

Para este caso específico, solamente se utilizará el componente organizacional gestión de la

producción del MMGO. Con esta información, se dispondrá de un diagnóstico situacional
actual, de cada empresa y partiendo de ello, se plantean algunas recomendaciones de
mejora para la empresa a lo largo de cuatro años.

Otras características de este modelo adoptado para el proyecto ya han sido descritas en los
capítulos anteriores.

4.3 Resultados de la gestión de los procesos de producción en pymes fabricantes de

muebles de madera

4.3.1 Medición del desempeño integral

Para la medición de la línea base de desempeño, como se explicó antes, se ha utilizado el

instrumento MMGO. Con este modelo se ha medido inicialmente, para cada empresa, su
desempeño actual en los siguientes componentes organizacionales:

• Gestión de la producción
• Innovación y conocimiento y
• Medio ambiente

121
Sin embargo, para fines de este primer tomo, se analizará solamente la gestión de la
producción.

Es de hacer notar que, en ambos casos, el componente de innovación y conocimiento

presenta el menor desempeño, y, de acuerdo con la entrevista, el instrumento refleja que
hay pocas actividades de innovación. Una causa puede ser que, siendo una pequeña y
mediana empresa, con clientes exigentes, se centra en la calidad y cumplimiento de los
requerimientos ya definidos por el cliente, y no en innovar o generar conocimiento en la
empresa.

Estas empresas, dentro del análisis integral, muestran que, en el tema de medio ambiente,
manifiestan una preocupación incipiente pero positiva. Para el caso de la pequeña empresa,
a pesar de que su impacto ambiental es pequeño, tiene pocas acciones para mitigar ese
pequeño impacto en el medio ambiente, aunque su principal interés es el uso adecuado de
las materias primas, para reducir, dentro de sus posibilidades, su impacto ambiental.

Por otro lado, la mediana empresa tiene más acciones encaminadas a reducir su impacto
ambiental, sin embargo, aunque no se reconoce explícitamente, las medidas son acciones
motivadas por el mantenimiento de su certificación ISO 9001, lo cual al final siempre es
positivo.

De los componentes seleccionados para su análisis, se puede ver que el mejor desempeño
relativo en cada una de las empresas es en el componente de gestión de la producción, esto
es un resultado casi lógico, ya que las empresas evaluadas están más orientadas a cumplir
con las demandas de sus clientes, para ello intentan lograrlo, siendo eficientes y obteniendo
una rentabilidad aceptable, conociendo su capacidad de producción para evitar atrasos
sensibles en la producción.

122
El componente de la gestión de la producción evalúa la planeación de la producción, su
relación con la capacidad instalada, su plan de ventas y su relación con el plan de
operaciones de la empresa, entre otras cosas.

A continuación, se presenta el resultado de la evaluación del desempeño de las empresas

bajo estudio, en el componente de gestión de la producción.

Figura 28. Curva de desempeño del componente gestión de la producción. Pequeña empresa.
Fuente: matriz elaborada a partir de la información recolectada con el instrumento MMGO de la
pequeña empresa.

123
 Figura 29. Curva de desempeño del componente gestión de la producción. Mediana empresa.
Fuente: matriz elaborada a partir de la información recolectada con el instrumento MMGO de la
mediana empresa.

La evaluación global en el componente de gestión de la producción obtenido por cada

empresa ha sido el siguiente:

• Pequeña empresa: valoración total del componente: 32.37 %

• Mediana empresa: valoración total del componente: 70.83 %

4.3.2 Planeación de la producción

Para el caso de la pequeña empresa, se ha detectado que, en la planeación de la producción

de bienes y/o prestación de servicios, su enfoque principal está en dar una respuesta
excelente a sus clientes, en cuanto a tiempos de entrega y en la calidad del mueble
fabricado. Su preocupación es que no tiene una cartera de ventas muy amplia, pero la
mayoría son grandes clientes y tiene entre empresas que distribuyen sus muebles a nivel
nacional y también venden a nivel internacional. En este tema, la evaluación alcanza el
37.5 % de desempeño. La empresa no tiene una cultura de planificación de la producción, se
limita a realizar ocasionalmente alguna planificación en el caso de tener pedidos grandes;
por lo general se centra en el día a día.

La mediana empresa, por otro lado, tiene una mejor evaluación en este punto, su valoración
en este punto alcanza el 62.5 %. Su mejor fortaleza está en la programación de la
producción, ya que tiene planes y presupuestos de producción, en función de temporadas,
claramente identificados durante el año. Algunos de esos datos los tiene soportados en
aplicaciones informáticas.

124
4.3.3 Relación entre ventas y plan de operaciones

En respecto con la relación entre ventas y plan de operaciones, también destaca la mediana
empresa sobre la pequeña, ya que se conocen con bastante exactitud los pronósticos del
área comercial, eso le permite planificar con anticipación las operaciones, además mantiene
una buena coordinación entre las ventas y las operaciones con la estrategia corporativa, y
los mecanismos para medir su relación funcionan de manera excelente. El sistema de
operaciones en la mediana empresa se elabora en función de que se analizan informes
periódicos sobre el cumplimiento de los planes. Tiene bien clara su capacidad de
producción, y además han identificado las limitaciones que no le permiten aumentar la
producción, por lo que ya ha determinado que, para aumentarla, se requiere de automatizar
algunos de sus procesos de producción. También conoce bien su capacidad de fabricación,
la cual se demanda en su mayor capacidad en la temporada de diciembre en cada año, en la
que subcontrata algunos empleados para aumentar su capacidad y ampliar sus turnos de
fabricación. Igualmente, tiene planes de expansión que han determinado en función de sus
proyecciones de mercado pronosticadas. El porcentaje obtenido en este apartado ha sido de
91.67 %.

Para el caso de la pequeña empresa, no tienen un área comercial, y la planificación se activa

hasta tener una orden de trabajo de un cliente que se los solicita. Igualmente, no disponen
de planes de ventas, ya que su estrategia se limita a esperar que el cliente les ponga las
órdenes de trabajo, y hasta en ese momento es que se activa su plan de operaciones. Este
punto no permite que exista un sistema formal de operaciones. Aunque tienen conocimiento
de su capacidad, no se ha identificado cómo pueden superar sus limitaciones, esto además
tiene el efecto de que se reduce su capacidad de producción. La valoración obtenida a este
respecto ha sido del 16.67 %.

4.3.4 Gestión de la calidad

La gestión de la calidad es un tema de interés en ambas empresas, pero cada quien lo hace a
su manera; la pequeña empresa lo hace de una manera más empírica, mientras que la

125
mediana adopta algunas normas internacionales sobre este asunto, por ejemplo, tienen una
certificación ISO 9001.

La pequeña empresa tiene, para ciertos productos que fabrican de manera recurrente,
escritos algunos patrones y modelos, con las mediciones y materiales a ser utilizados y los
procesos a ejecutar, esto se difunde principalmente de manera oral entre los empleados;
aunque sí son conocidos por todos los trabajadores, de manera empírica les ayuda a
mantener y mejorar la calidad de sus productos, por medio de una especie de círculos de
calidad informales. Al presentarse un rechazo o detectar una falla, reaccionan para tratar de
eliminarlas en las siguientes producciones. El puntaje obtenido en este rubro del
componente de gestión de la calidad ha sido de 33.33 %.

La mediana empresa, sin embargo, tiene un programa de mejoramiento continuo que le

permite poner en funcionamiento un plan de operaciones, fallas y errores, lo que resulta en
muy poco rechazo de sus productos y poco reproceso. El puntaje obtenido por la mediana
empresa ha sido de 91.67 % en este punto.

4.3.5 Programación de producción

La programación de la producción, como se ha dicho antes, es diferente en ambas

empresas, la pequeña empresa, reacciona hasta tener pedidos de sus clientes; sin embargo,
tienen buena experiencia en la sistematización de las órdenes de producción, lo cual les
permite una respuesta efectiva y eficiente ante dichas órdenes de trabajo. También calculan
y evalúan los costos de operación para cada una de las órdenes recibidas. El puntaje
obtenido es de 33.33 %.

La mediana empresa, por su lado, tiene muy bien sistematizado y planificado, a lo largo de
todo un año calendario, su plan de requerimientos y su programación de la producción. El
control de las operaciones es permanente y cuantificado en detalle, y aunque no disponen

126
de una aplicación informática para su control, les funciona correctamente. La puntuación
obtenida en esta parte del componente ha sido de 91.67 %.

4.3.6 Control de procesos

En el tema de control de procesos, ambas empresas tienen desempeño parecido, de acuerdo

con la entrevista realizada. A pesar de que la mediana empresa tiene la certificación ISO
9001, ninguna de las empresas pudo mostrar evidencias sobre el uso sistemático de
indicadores o de registros para mejorar los procesos, ambas se limitan a identificar los
cuellos de botella durante el proceso y procuran resolverlos para evitar atrasos en la entrega
de los productos.

La valoración obtenida en esta parte del componente ha sido de 33.33 % para la pequeña
empresa y de 41.67 % para la mediana.

4.3.7 El sistema de operaciones

Ambas empresas tienen un buen desempeño en su plan de operaciones y capacidad

instalada para la producción, ya que ambas conocen bien su capacidad de producción, lo
que les permite armar un plan de operaciones al recibir una orden de trabajo. La mediana
empresa conoce bien su nivel de productividad, el cual tiene su mayor demanda en la
temporada de diciembre en cada año, época en que subcontrata algunos empleados para
aumentar su capacidad y ampliar sus turnos de fabricación. Esta empresa tiene planes de
expansión que ha determinado en función de sus proyecciones de mercado pronosticadas.
Sin embargo, además de tener identificadas las limitaciones que no le permiten aumentar la
producción, ya ha determinado también que, para aumentarla, requiere automatizar algunos
de sus procesos de producción. La pequeña empresa no ha identificado cómo puede superar
sus limitaciones, las cuales ha reconocido que reducen su capacidad de producción.

127
Los porcentajes obtenidos han sido 25 y 50 % para la pequeña y la mediana empresa,
respectivamente.

4.3.8 Desempeño y resultado

La mediana empresa tiene, en temas de desempeño y producción, un sistema de

indicadores, que, aunque no funciona de manera excelente, es una base para que, en un
futuro, se pueda montar un cuadro de mando integral. Por otro lado, la pequeña empresa,
aunque se conocen las variaciones del programa de producción, estas no son medidas
sistemáticas e integrales, ni se dispone de indicadores. Las acciones actuales se centran en
el control sobre los tiempos muertos del personal o las máquinas.

4.4 Conclusiones

Para ambos casos, la aplicación del instrumento ha sido muy revelador sobre el desempeño
de las empresas evaluadas, manifestando algunas potencialidades, principalmente para la
mediana empresa, pero mostrando las áreas de mejora para ambas organizaciones, las
cuales han quedado de evidenciadas durante la visita y entrevista a las personas
responsables de la empresa. Aunque los resultados no son una gran sorpresa, sí refuerzan la
idea del estado de las empresas del sector muebles en El salvador, reconociendo que estos
resultados reflejan el estado de la mayoría de las empresas de dicho sector en nuestro país y
en la mayor parte de Latinoamérica.

Algunas de las áreas de mejora requieren una intervención inmediata de las empresas, dada
la necesidad de ser resueltas, ya sea por razones de eficiencia empresarial, por razones
legales o por aspectos financieros que podría afectar la sostenibilidad futura de la empresa.

El tema de innovación y conocimiento es poco atendido por ambas empresas, posiblemente

porque ellos no ven la urgencia y el impacto de este tema en la operación y eficiencia de la
empresa. Conviene que, dentro de la operación de la red, se establezca alguna formación

128
hacia estas empresas en temas relacionados con la gestión del conocimiento y la gestión de
la innovación.

4.4.1 Potencialidades

Pequeña empresa:

El diagnóstico inicial, reflejó varias potencialidades para la pequeña empresa, entre las más
importantes se pueden destacar las siguientes:

 La calidad de sus productos es buena y competitiva para el mercado internacional.

 Su personal operativo es competente para resolver problemas de fabricación a
demandas innovadoras de sus clientes.
 Las empresas tienen buena capacidad para modificar su plan de operaciones en
función de la demanda de los clientes, sin afectar sensiblemente sus tiempos de
entrega y la calidad de sus productos.
 Su sistema de costos, aunque empírico, es práctico y funcional y le permite alcanzar
la rentabilidad planificada.
 Poseen personal operativo, con capacidad para innovar sus procesos, en función de
los requerimientos de los clientes.
 Mantienen y aceptan un sistema de calidad tácito que es conocido de manera verbal
por la mayoría de los operarios de la empresa.
 Tienen identificado quién o qué organización puede suministrarles conocimientos.
 La empresa conoce bien el impacto que las materias primas e insumos pueden tener
sobre el medio ambiente.

Mediana empresa:

 Poseer una certificación ISO 9001 es una buena ventaja competitiva de la empresa.
 Tiene planes y presupuestos para la producción, bien definidos, proyectados y
cuantificados, incluso en función de las temporadas de cada año, lo que le permite
una buena planeación de su producción.
129
  Su producción está claramente relacionada con la proyección de ventas, ya que su
área de ventas logra mantener buena relación y contacto con sus clientes.
 Ya ha establecido planes de expansión que le permitirán mejorar su capacidad de
producción y diversificar un poco más sus productos y servicios.
 Han designado a una persona para la innovación y creación de nuevos productos.
 Se han identificado quién o qué organización puede suministrarles conocimientos.
 Utilizan aplicaciones informáticas en algunos de sus procesos administrativos o de
producción.
 De manera informal, se promueve que los empleados de la empresa hagan
propuestas de innovaciones.
 Existe conocimiento del impacto que las materias primas e insumos pueden tener
sobre el medio ambiente.

4.4.2 Áreas de mejora

Algunas áreas de mejora, de acuerdo con los datos recopilados, deben ser atendidas por las
empresas para mejorar su eficiencia y productividad. Entre ellas se destacan las siguientes:

 Para la pequeña empresa:

o Definir un plan de ventas.
o Planificar su plan de operación, en función del plan de ventas, evitando las
planificaciones de día a día.
o Diversificar más su cartera de clientes.
o Su producción y órdenes de trabajo dependen de pocos clientes, los cuales
afortunadamente son clientes fieles, pero al ser pocos esto la hace vulnerable
ante una salida de uno de ellos.
o No tienen un análisis completo, sistemático y objetivo sobre su capacidad de
producción y no hay planes concretos de expansión.
o No existe una gestión sistemática de calidad de los productos y procesos que
lleve registros que apoyen esta actividad.

130
 Para ambas empresas, se mencionan las siguientes áreas de mejora que deberían ser
atendidas:
o No se han definido indicadores relacionados con desempeño y producción de
la empresa.
o No dispone de aplicaciones informáticas, que la apoyen en la gestión de la
producción.
o No existen espacios formales dentro de las empresas para promover la
innovación y la generación de nuevos productos.
o No existe motivación al personal para que presente sus ideas innovadoras y
para que sean tomadas en cuenta por la gerencia.
o No se ha identificado el ciclo de vida de cada uno de los productos
fabricados por las empresas.
o No existen mecanismos, formales o informales, para compartir el
conocimiento. Aunque la gerencia identifica los expertos dentro de la
organización, no hay mecanismos para hacer explícito ese conocimiento
tácito.
o El uso de las tecnologías es limitado en ambas empresas.

131
Referencias

Baños, K. Evora, N. y Flores, L. (2014). Estrategias de gestión de costos para la toma de

decisiones en las empresas industriales dedicadas a la fabricación de muebles del
municipio de San Salvador. (Trabajo de Investigación para optar al grado de
Licenciatura en Contaduría pública). Universidad de El Salvador, San Salvador.
Castillo, R. Castillo, J. Bibrieca, J. Sorto, F. Chicas, R. & Castillo, J. (2014). Análisis
descriptivo de la pequeña y mediana empresa y su competitividad en El Salvador. -
México: Ediciones Universidad Anáhuac del Sur.
Escobar, I., Guerra, G. & López, K. (2010). Desarrollo empresarial y competitividad del
sector productor de muebles artesanales de madera. (Trabajo de Investigación para
optar al grado de Ingeniero Industrial). Universidad de El Salvador, San Salvador.
El Salvador, Banco Central de Reserva. (2017) Informe de Comercio Exterior de El
Salvador año 2016. Autor.
El Salvador, Ministerio de Economía de El salvador (MINEC), Comisión Nacional de la
Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE). (2013) Política Nacional para el
Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa. Autor.
El Salvador, Ministerio de Economía de El salvador (MINEC), Comisión Nacional de la
Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE). (2014). Ley de Fomento, Protección y
Desarrollo para la Micro y pequeña Empresa. Autor.
El Salvador, Ministerio de Economía de El salvador (MINEC), Dirección General de
Estadísticas y Censos (DIGESTYC). (2016) Encuestas de Hogares de Propósitos
Múltiples. Autor.
El Salvador, Ministerio de Economía de El salvador (MINEC), Dirección General de
Estadísticas y Censos (DIGESTYC). (2016) Directorio de Unidades Económicas
2010-2011. Autor.
García, J. (2010). Gestión de la innovación empresarial: claves para ser una empresa
innovadora. Madrid, España: Gesbiblo.
Rodríguez, C. (2017). Perfil sector muebles en El Salvador. Documento elaborado para el
proyecto USAID de competitividad económica en El Salvador.

132
133