Motivación y desempeño laboral en trabajadores

de la municipalidad provincial de Huamanga-

Ayacucho, 2016

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Magíster en Gestión Educativa

AUTOR:
Br. Gómez Cárdenas, Paúl

ASESOR:
Dr. Huamán De La Cruz, Alejandro Máximo

SECCIÓN:
Ciencias Empresariales

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Administración del Talento Humano

PERÚ-2017

i
 ----------------------------------------------
Mg. XXXXXXX
PRESIDENTE

-------------------------------------------
Mag. xxxxxxxx
SECRETARIO

----------------------------------------------------------
Dr. Huamán De La Cruz, Alejandro Máximo
VOCAL

ii
 A mi esposa por su comprensión y
apoyo incondicional en el logro de mis
aspiraciones, y a mis hijos que son fuente
de inspiración.
A mis padres por la formación,
educación y amor que supieron
brindarme, para lograr mis sueños.

iii
 AGRADECIMIENTO

Saludar a la Universidad César Vallejo de Trujillo, por ofrecer una educación

de calidad y la posibilidad de continuar estudios de maestría a través de la
Escuela de Posgrado en Psicología Educativa.

Agradecer a sus autoridades, docentes y personal administrativo de la Sub-

Sede Ayacucho, a su Programa Especial de Posgrado en Educación por
permitirme continuar formándome profesionalmente.

Al Dr. Huamán De La Cruz, Alejandro Máximo, asesor del presente estudio,

por sus críticas, orientación y sugerencias en el proceso del presente trabajo de
investigación.

Al Alcalde de la Municipalidad Provincial de Huamanga, a su Gerente

Municipal y a todos los trabajadores, por la apertura y las facilidades brindadas
para el recojo de información del presente estudio.

A todas las personas que con sus críticas y sugerencias colaboraron para el
desarrollo y culminación del presente trabajo investigativo.
El autor.

iv
 DECLARACIÓN JURADA

Yo, Gómez Cárdenas, Paúl, estudiante del Programa de Maestría en

Psicología Educativa de la Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo,
identificado con DNI N° 40325435, y autor de la tesis titulada: “Motivación y
desempeño laboral en trabajadores de la municipalidad provincial de Huamanga-
Ayacucho, 2016”.

Declaro bajo juramento que:

1. La presente tesis es de mi autoría.
2. He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por lo que, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3. La tesis no ha sido auto-plagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4. Los información presentada en los resultados son veraces, no han sido
falseados, ni duplicados, ni copiados; por tanto, las conclusiones que se
presentan en la tesis contribuirán a la realidad investigada.

De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),

auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya
ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y
sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.

Ayacucho, marzo 2017.

______________________________
Bach. Gómez Cárdenas, Paúl
DNI N° 40325435

v
 PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

Pongo a vuestra consideración, la presente tesis titulada: “Motivación y

desempeño laboral en trabajadores de la municipalidad provincial de Huamanga-
Ayacucho, 2016”, con el propósito de determinar la relación que existe entre
motivación y desempeño laboral en trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huamanga, Ayacucho 2016; dando cumplimiento al Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo; y así obtener el Grado Académico de
Magíster en Administración de la Educación, Mención Psicología educativa.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

El autor.

vi
 ÍNDICE

Pág.

Página del Jurado ……………………………………………………………………. ii

Dedicatoria ………………………………………………………………………….. iii

Agradecimiento ………………………………………………………………………. iv

Declaratoria de autenticidad ……………………………………………………….. v

Presentación………………………………………………………………………….. vi

Índice ………………………………………………………………………………... vii

RESUMEN ………………………………………………………………………….. ix

ABSTRACT ………………………………………………………………………….. x

I INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática ………………………………………………………... 11

1.2. Trabajos previos ………………………………………………………………. 13

1.3. Teorías relacionadas al tema ………………………………………………….. 15

1.4. Formulación del problema ……………………………………………………... 24

1.4.1. Problema general ……………………………………………………... 24

1.4.2. Problemas específicos ……………………………………………….. 24

1.5. Justificación del estudio ……………………………………………………….... 24

1.6. Hipótesis ……………………………………………………………………….... 25

1.6.1. Hipótesis general ……………………………………………………... 25

1.6.2. Hipótesis específicos ………………………………………………….. 25

1.7. Objetivos ………………………………………………………………………... 26

vii
 1.7.1. Objetivo general ………………………………………………………... 26

1.7.2. Objetivos específicos ………………………………………………….. 26

II MÉTODO

2.1. Diseño de investigación ……………………………………………………... 27

2.2. Variables, operacionalización ………………………………………………. 28

2.2.1. Variables………………………………………………………………. 28

2.2.2. Operacionalización de variables ……………………………………... 29

2.3. Población y muestra ………………………………………………………... 30

2.3.1. Población ………………………………………………………………. 30

2.3.2. Muestra ………………………………………………………………….. 30

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 31

2.4.1. Técnica ………………………………………………………………….. 31

2.4.2. Instrumento………………………………………………………………. 31

2.4.3. Ficha técnica ……………………………………………………………. 32

2.4.4. Validez ………………………………………………………………….. 34

2.4.5. Confiabilidad ………………………………………………………….... 34

2.5. Métodos de análisis de datos………………………………………….………. 35

2.6. Aspectos éticos …………………………………………………………….……. 36

III RESULTADOS

3.1. Descripción de resultados ……………………………………………………... 37

3.2. Prueba de normalidad ………………………………………………………... 40

3.3. Contrastación de la hipótesis ………………………………………………….. 40

viii
IV. DISCUSIÓN …………………………………………………………………….. 44

V. CONCLUSIONES ………………………………………………………………….. 47

VI. RECOMENDACIONES ………………………………………………………... 49

VII. REFERENCIAS ………………………………………………………………..… 51

ANEXOS

Anexo N° 01: Acta de aprobación de originalidad

Anexo N° 02: Declaración jurada

Anexo N° 03: Instrumentos

Anexo N° 04: Validación de instrumentos

Anexo N° 05: Matriz de consistencia

Anexo N° 06: Constancia que acredite la realización del estudio

Anexo N° 07: Otras evidencias

ix
RESUMEN

x
ABSTRACT

xi
I INTRODUCCIÓN

12
1.1. Realidad problemática
En la actualidad va creciendo la importancia de la producción y la
competitividad laboral, las empresas, organizaciones e instituciones públicas
como privadas; están llamadas a asumir un compromiso de mejorar su
recurso humano, enfatizando en la formación, capacitación y desarrollo de
sus trabajadores. Sabemos que la sociedad prospera económica y
tecnológicamente, pero se vuelve cada vez más crítica; entonces, la
necesidad del desempeño eficiente de sus trabajadores en las tareas
designadas es vital; porque lo que se pretende es lograr mayor eficiencia en
las empresas, organizaciones, instituciones públicas o privadas, pero
también, alcanzar mayor auto-satisfacción en sus trabajadores.

Hoy en día las empresas, instituciones u organizaciones que se

conducen desde el enfoque sistémico, forman estructuras abiertas;
constituidos por un conjunto de recursos de organización llamados también
factores productivos, en el que destaca el elemento humano por su
trascendencia y predominancia sobre el resto. Mientras que aquellas
organizaciones que se orientan desde una visión global, están formadas por
diversas sub estructuras que se interrelacionan y se influyen mutuamente,
en el que el factor humano efectúa múltiples acciones que están vinculadas
y enlazadas unas con otras, con el propósito de lograr altos niveles de
rendimiento.

Antes, la administración de recursos humanos se ocupaba sólo de los

ingresos, del pago y de la cantidad de la mano de obra; en la actualidad esta
situación ha dado un giro tremendo, ya que se ocupa de la designación,
cuidado y desarrollo del recurso humano de la organización. Si analizamos
las razones por los cuales una persona trabaja o contribuye con su esfuerzo
en una organización, encontraremos muchos factores; que van desde el
deseo de poseer dinero –para cubrir sus carencias básicas-, hasta la
autorrealización. Para comprender esta realidad, debe tenerse en cuenta
por un lado, el aspecto social del entorno donde labora el trabajador y, el
otro, la singularidad de éste.

13
 Por otro lado, en la actualidad muchos estudiosos coinciden en
manifestar que, uno de los problemas básicos de cualquier empresa,
institución u organización es, ¿cómo motivar al trabajador en una sociedad
moderna? Sin duda es una tarea muy compleja, en vista que la gente
obtiene poca satisfacción de sus empleos, se sienten poco realizados y a
veces se truncan creativamente, convirtiéndose en un obstáculo que se debe
sortear dentro de los programas o actividades motivacionales; en otras
palabras, es reconocer aquellos factores que realmente motivan a las
personas de manera individual o colectiva, y que por lo general son obviados
en este tipo de actividades.

Ante esta situación es importante que los gerentes, directores o

quienes estén dirigiendo una organización, conozcan los impulsos
motivacionales de las necesidades humanas; debido a que la motivación se
ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier propósito. Todo trabajador
motivado se esforzará para brindar su mejor y mayor desenvolvimiento en la
consecución de los objetivos de la organización. Sin embargo, hoy en día, en
nuestra realidad se pueden observar que en muchas de nuestras
instituciones u organizaciones públicas y privadas, el trabajo es cada vez
más lento y muchas veces hasta ineficiente, debido a que sus trabajadores
les faltan motivación para brindar un eficaz y eficiente trabajo. Por otro lado,
suele ocurrir que la desmotivación lleva al trabajador a expresar ciertas
reacciones en su comportamiento nada adecuadas como agresividad,
reacciones emocionales y muchas veces demasiada apatía.

Parte de este panorama, sucede en nuestra Municipalidad Provincial

de Huamanga, puesto que se evidencia un nivel bajo de productividad, como
consecuencia de la falta de motivación que tienen los trabajadores; situación
que influye notablemente en sus desempeños laborales, dando una imagen
de una organización poco eficiente.

Por lo tanto, a través del presente trabajo de investigación queremos

determinar, si existe relación entre los factores motivacionales y el

14
 desempeño laboral en los trabajadores de este municipio, con la finalidad de
hacer las mejoras necesarias para que el trabajador sea eficiente en lo que
hace y la institución mejore en su servicio a la comunidad; hecho que nos
lleva a plantearnos el siguiente problema: ¿Cuál es la relación entre la
motivación y desempeño laboral en trabajadores de la municipalidad
provincial de Huamanga-Ayacucho, 2016?

1.2. Trabajos previos

Internacionales
Olvera (2013) en su tesis titulada: “Estudio de la motivación y su influencia
en el desempeño laboral de los empleados administrativos del área
comercial de la Constructora Furoiani Obras y Proyectos”, para optar el
grado de magíster; trabajo basado en una investigación mixta que buscó
cuantificar y cualificar las variables de estudio; como instrumento de
recolección de datos se aplicó el cuestionario CMT (Cuestionario de
Motivación para el Trabajo) a la población objeto de estudio, integrado por 38
empleados. Que entre otras conclusiones, se afirma que: entre los
principales factores que influyen en el desempeño laboral del personal
administrativo del área comercial de la empresa constructora FUROIANI, son
los motivacionales y dentro de ella el salario, factor extrínseco y el
reconocimiento que es un motivador intrínseco; el medio preferido para
obtener retribución es la expectación.

Por otro lado, Parra (2006) en su trabajo de investigación titulado:

“Influencia de factores motivacionales en el desempeño laboral de los
empleados de la Alcaldía del Municipio Catatumbo”, del Estado Zulia de la
República de Venezuela. Estudio de tipo descriptivo, con una población
conformada por 142 empleados, con una muestra del 30% para considerarse
representativa, quedando establecida en 42 empleados de los diferentes
departamentos de la Alcaldía del Municipio Catatumbo del Estado Zulia. Se
empleó la encuesta y un cuestionario de 14 items y evaluado por el juicio de
expertos; los datos se analizaron mediante técnicas estadísticas como: tabla
de frecuencias y gráficos de tortas; en el que se concluye que, el personal

15
que labora en la Alcaldía del Municipio Catatumbo del Estado Zulia, presenta
bajo nivel motivacional a causa del salario percibido, falta de una comunicación
efectiva, poca estimulación laboral y, otros que conllevan a determinar que el
clima laboral de la institución no es el más idóneo; puesto que los factores
motivacionales están muy lejos de estimular el rendimiento laboral, bajando
los niveles de producción en función de esto se recomendó a la institución
capacitar a sus empleados, fortalecer el proceso comunicativo, ofrecerles
oportunidad de estudio a sus miembros, valorar su trabajo, incrementar los
beneficios socioeconómicos y mejorar las políticas de ascenso.

En cambio, Sum (2015) en su estudio sobre “Motivación y desempeño

laboral”, para optar el grado académico de licenciada, realizado con el
personal administrativo de una empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango de México. Investigación es de tipo descriptivo, en el que se
utilizó una prueba psicométrica para medir el nivel de motivación y una
escala de Likert para establecer el grado del desempeño laboral de los 34
sujetos de estudio; concluye que la motivación influye en el desempeño
laboral de los colaboradores.

Nacionales
En el ámbito nacional, Pezo (2014) en su trabajo de investigación titulado:
“Motivación y desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Chaclacayo, año 2013”, estudio para optar el grado de magíster,
de enfoque cuantitativo no experimental, de corte correlacional transversal;
que contó una población de 63 trabajadores estables, elegidos al azar, a los
que se suministró dos encuestas para medir ambas variables; se concluye
que, la motivación guarda relación significativa con el desempeño laboral de
los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Chaclacayo el 2013. Donde r
= 0.262 y p= 0.022; lo cual indica que la correlación es negativa y muy débil.
En cuanto a las dimensiones: la motivación intrínseca (r = -0.052); p= 0.650),
la motivación extrínseca (r = 0.563; p= 0.065), y la motivación trascendental
con el desempeño laboral (r = 0.106; p= 0.350), afirma que la correlación es
muy débil, por lo tanto no se considera dicha correlación.

16
 En otro estudio realizado por Chirito y Raymundo (2014), en su tesis
titulada: "La motivación y su incidencia en el desempeño laboral del Banco
Interbank, tiendas en Huacho, periodo 2014". Para optar el título de
licenciada, estudio de tipo descriptivo ccrrelacional, de enfoque mixto, con
una población y muestra de 43 trabajadores de todas las áreas; a los que se
les suministró una encuesta-cuestinario y para cuyo procesamiento se utilizó
la estadística; concluyendo que: la motivación incide significativamente de
manera positiva en el desempeño laboral del Banco lnterbank, tiendas en
Huacho, periodo 2014; es decir en esta institución financiera se comprobó
que el ambiente laboral, las políticas de la organización, el salario, la
seguridad en el puesto y comunicación, conllevan a que los trabajadores a
desempeñarse de manera eficiente y eficaz, brindando el mejor servicio a los
clientes. Además, los factores motivacionales inciden significativamente y de
manera positiva en el desempeño laboral.

En el trabajo de investigación de Serano (2016), titulado: “Influencia

de los factores motivacionales en el rendimiento laboral de los trabajadores
CAS de la municipalidad distrital de Carabayllo”, para optar el grado de
magíster; estudio de tipo descriptivo correlacional, con una muestra de 104
participantes, a través de una encuesta que mide las dos variables, se
obtuvo como resultado: la existencia de correlación significativa al nivel del
0.05 de la variable factores motivacionales con la variable rendimiento
laboral los resultados indican que existe un 97.7 % de confianza de que las
correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 5%. De
acuerdo con la tabla de valores de Ch 2, la correlación encontrada = 3,1052
para la correlación respectivamente, con lo que pudo validar la hipótesis
alterna que sugiere que, los factores motivacionales influyen de manera
significativa en el rendimiento laboral de los trabajadores CAS de la
Municipalidad Distrital de Carabayllo.

Locales
No se cuenta con información sobre estudios realizados en nuestro medio
local y que tengan que ver con las variables del presente estudio.

17
1.3. Teorías relacionadas al tema
La investigación presenta dos variables para los cuales construiremos un
marco teórico que, sustentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo.

La motivación, debe ser la actividad estratégica en toda empresa,

institución u organización; y quien la dirige debe ser el responsable para que
se cumpla a cabalidad cada una de las estrategias motivacionales de la
organización. De esta manera, una persona motivada contribuirá mejor para
que la organización cumpla con todas sus metas y objetivos planificados, lo
que permitirá que la organización sea competitiva. La motivación, puede ser
definida desde diferentes posturas; Roobins (2000) manifiesta que son una
sucesión de pasos, que dan cuenta de la magnitud, dirección y tenacidad del
esfuerzo que hace una persona para conseguir un propósito; para Hunt
(1999) es el esfuerzo que hace una persona, cuando intenta llegar a una
meta y se comporta de una manera determinada; en cambio Sexton (1977)
señala que es la sucesión de pasos que permiten estimular a una persona,
con el propósito de efectuar una acción que satisfaga algunas de sus
necesidades y logre una meta deseada para quien lo motiva; por su parte,
Stoner (1996) lo define como una particularidad de la psicología humana
que, incluye por cierto los factores que originan, orientan y sustentan la
conducta humana; estos hacen que los individuos funcionen; para Mahillo
(1996) la motivación es, el primer paso que nos lleva a la acción; y
Chiavenato (2000) afirma que, es el resultado de la correspondencia entre la
persona y la realidad que lo rodea; esto significa para que un individuo este
motivado debe haber una interrelación el sujeto y la realidad que vive en ese
instante; esta situación permitirá que la persona está motivada o no.
Resumiendo, podemos manifestar que la motivación supone primeramente
acción y a la vez supone rechazo ante una situación que, a pesar de no
existir un consenso general sobre lo que se puede considerar como
conducta motivada, todos están de acuerdo que toda conducta motivada,
está dirigida u orientada hacia un propósito.

Motivación laboral, como señalábamos la motivación es un término de

18
intereses e impulsos de un individuo para efectuar una acción, lograr un
propósito; dicho de otro modo, es la conjugación de procesos que nos
conducen a proceder de una manera determinada. En la actualidad, la
motivación es de mucha importancia para las empresas y, también, en la
administración; puesto que es un factor que permite dirigir al trabajador a
interesarse más en sus tareas asignadas y alcanzar sus propósitos y los de
la empresa; por lo que, el conocimiento y dominio que se tenga de ella,
permitirá a la organización formar cultura organizacional sólida y
confidencial. Shimon (1977) corrobora cuando manifiesta que, “(…) la
organización sobrevive y crece si el total de contribuciones es suficiente en
cantidad y calidad de motivaciones; de lo contrario decae y desaparece si no
se logra un equilibrio”. (p.93) En consecuencia, la motivación laborar según
Vroom (1964) es la cota de esfuerzo que los trabajadores están dispuestos a
desarrollar en su centro de trabajo. En cambio, para Morales (2002) es,
aquella fuerza interna que aviva la conducta y provoca a los individuos a
trabajar con el propósito de conseguir un resultado pretendido o lograr una
meta ansiada; pero a su vez, implica un compromiso con las tareas que
ejecuta, con la institución u organización en la que lo desarrolla y con los
propósitos de la misma.

Los patrones de la motivación, entre ella podemos mencionar:

motivación del logro, es un impulso para vencer desafíos, avanzar y
crecer. En este estudio desarrollado en la Universidad de Harvard, se
examinó los patrones de motivación en escuelas, familias en diferentes
lugares y las conductas de las personas motivadas concordaban con el
aspecto cultural en el que crecieron, además se descubrió que las
organizaciones con un mayor número de personas motivadas hacia el logro
personal tendían a manifestar un desarrollo económico y social más rápido.
Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados y
alcanzan adelantos más sobresalientes. La gente orientada hacia los logros
personales busca el triunfo sin pensar en beneficios personales, aunque
puedan adquirir riquezas por su esfuerzo, gracias a su deseo de alcanzar
sus metas venciendo los obstáculos, siendo útiles a los demás. Se calcula

19
que aproximadamente el 10% de los habitantes de Estados Unidos tiene
profundas ansias motivacionales por el logro personal; motivación por
afiliación, es un impulso que mueve a relacionarse con las personas, se
comparan los empleados motivados por el logro y el triunfo, con quienes se
inspiran por la afiliación, estos dos patrones influyen en la conducta. El
estudio fue realizado en más de 400 trabajadores y supervisores
industriales, tanto los motivados por el triunfo como los motivados por
afiliación sienten desagrado por las tareas estructuradas, deseando gozar
mayor autonomía en el empleo, ofreciendo menos desafíos y oportunidades
para tomar decisiones; motivación por competencia, es un impulso para
realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados con esta motivación se
esfuerzan por obtener un gran dominio en su trabajo y crecimiento
profesional. Realizar buenos trabajos por la satisfacción interna
experimentada. Los trabajadores motivados por la competencia esperan que
sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad. Su impulso por el
trabajo bien realizado es tan grande, tienden hacer caso omiso a la
importancia de las relaciones humanas en el empleo; motivación del poder,
es un impulso por influir en las personas y en las situaciones. Los
trabajadores motivados por el poder tienden a mostrarse más dispuestas
que otros a aceptar riesgos. Un estudio realizado de la motivación por el
poder reveló que éstos llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones
son encausa das hacia el poder institucional. En otras palabras, estos
trabajadores buscan el poder a través de canales de liderazgo regulares,
debido a su capacidad de posicionamiento en el liderazgo. En la
administración se encuentran enfoques y teorías basadas en la motivación y
necesidades de las personas en la organización.

Teoría necesidades y motivación, planteada por Mc Clelland (2003),

quien las identifica por tres tipos de necesidades: necesidades de poder,
capacidad de influir en las personas, hablar en público y son líderes y
competentes. Necesidades de asociación: buscan ser aceptados por la
sociedad y tienen miedo a ser rechazados, evitan al máximo los problemas y
los conflictos sociales; necesidades de logro, mayor esfuerzo para alcanzar

20
sus metas, les gusta el éxito, aceptan retos y temen al fracaso; dinero, el
dinero es un factor motivador para todos los trabajadores, ya sea en bonos,
premios e incentivos, no siempre debe ser dinero, el dinero es importante
para unos que para otros, por medio del salario se puede conseguir que los
individuos estén motivados, también las recompensas económicas deben
estar relacionadas con el beneficio que obtengan las personas, creerlos
como efectivo factor de la motivación, también otra forma de motivación sin
necesidad de dar dinero son cursos de capacitación y es un elemento
importante; participación, es una forma de motivación y reconocimiento, es
bueno que los administradores tengan en cuenta para tomar decisiones la
relación con los operarios para que ellos puedan dar sus opiniones, se
sentirán motivados, sentirán que su opinión es considerada, sentirán la
satisfacción de su necesidad de logro y aceptación, es otra motivación, no es
dinero, ayuda a los operarios a sentirse motivados y realizados.

Entre las teorías de la motivación existentes, podemos referirnos a

algunas de mucha importancia que nos permitirán sustentar los resultados
del presente estudio, siendo ellos: Teoría de la motivación basada en la
jerarquía de necesidades, formulada por Abraham Maslow, destacado
psicólogo, el cual sostenía que las necesidades o deseos del hombre están
dispuestos en una jerarquía. Según ese teórico, el hombre siempre desea
mejores condiciones de vida, siempre anhela y quiere lo que no tiene. A raíz
de esto las necesidades ya alcanzadas y atendidas no pueden seguir
motivándolo y entonces una nueva necesidad se impone a las demás. Las
de nivel inferior se satisfacen primero y solo entonces se atenderán a las de
nivel superior. A continuación se detallan las cinco categorías de las
necesidades en orden ascendente: a) Necesidades fisiológicas, o sea las
necesidades primarias del hombre, que incluyen: comida, oxigeno, agua,
sueño, sexo o impulsos de actividad. b) Necesidades de seguridad, esto se
refiere a estabilidad, seguridad, orden e incolumidad física en el ambiente. c)
Necesidades de pertenecer al grupo y de amor, son las que suponen
interacciones con otros; por ejemplo, afecto, afiliación e identificación. d)
Necesidades de estimación, son las de tipo personal como respeto de sí

21
mismo, autoestima, prestigio y éxito; y e) Necesidades de autorrealización,
éstas ocupan el nivel máximo en la jerarquía e incluyen realización personal;
o sea, hacer realidad las propias capacidades y realidades. Estas
necesidades anteriores deberán cubrirse en el orden señalado. Si alguien
tiene hambre o teme por su seguridad, estará demasiado ocupado y no
podrá interesarse en las necesidades de orden superior, como la autoestima
o la realización de sus potencialidades. En épocas de problemas
económicos, los hombres están tan preocupados por la supervivencia, no
tienen tiempo para buscar su autorrealización. Pero una vez que la sociedad
o el individuo alcanzan la seguridad económica, de inmediato comienzan a
buscar la satisfacción de los deseos del siguiente nivel de jerarquía. Las
necesidades sociales o de amor son fuerzas que motivan profundamente al
trabajador; en sus relaciones con sus colegas, éste encuentra un sentido de
unidad y la sensación de pertenecer a un grupo. El enfoque en las relaciones
humanas dentro de la organización, tiene en cuenta la seguridad social que
proporciona el ambiente de trabajo. Hoy en día los trabajadores están en
condiciones de cubrir sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Gracias a
las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, atienden a las
necesidades de pertenencia y de amor. Cuando la nueva generación ha
cubierto sus necesidades de orden inferior, comienza a buscar las que
ocupan el nivel supremo en la jerarquía, la autorrealización. Ésta tiene gran
atractivo para los empleados más jóvenes del mundo moderno. Para atender
esta exigencia y motivarlos debidamente, es necesario brindarle la
oportunidad de crecer y asumir responsabilidades, o sea la oportunidad de
ejercer sus capacidades al máximo. Si se les otorga un trabajo rutinario y
tedioso, éste no cumplirá con ese requisito por más alto que sea el sueldo.
Esta teoría goza de enorme aceptación entre los gerentes ejecutivos,
quienes aceptan la necesidad de autorrealización como una fuerza
motivadora de la que no puede prescindirse en el trabajo. Teoría de la
motivación basada en las necesidades de existencia, relaciones y
crecimiento, eestá estrechamente relacionada con la teoría de Maslow,
formulada por Alderfer, quien propone tres necesidades primarias: de
existencia, de relaciones y de crecimiento. Corresponden a las de Maslow y

22
pueden satisfacerse con algún aspecto del puesto o con el ambiente laboral.
Las necesidades de existencia, ocupan el nivel más bajo y se centran en
la supervivencia física; abarcan el alimento, el agua, la vivienda e
incolumidad física. El empleado las satisface por medio del sueldo, las
prestaciones, un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad del
puesto. Esta categoría está ligada a metas tangibles: la posibilidad de
adquirir alimento y una vivienda digna. Las necesidades de relación,
designan las interacciones con otros, las satisfacciones del apoyo
emocional, el respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenecer al grupo.
Se las atiende en el trabajo mediante el trato social con los compañeros y
fuera del ámbito laboral mediante la familia y los amigos; y, las necesidades
de crecimiento, se centran en el yo, incluyen el deseo del desarrollo y
progreso personal; se las atiende únicamente cuando el individuo
aprovecha al máximo sus capacidades. A esta categoría pertenecen la
autoestima y autorrealización de Maslow. Aunque la teoría de Aldefer se
ocupa de las mismas necesidades que las de Maslow, las concibe desde un
ángulo totalmente distinto. No las dispone sobre una jerarquía rigurosa,
algunas pueden presentarse en forma simultánea. La satisfacción de una de
ellas no conduce siempre a la aparición de otra de nivel superior. Otra
diferencia entre ambas teorías radica en que la frustración de una de las
necesidades superiores de Alderfer (las de relación o crecimiento) lleva en
ciertas ocasiones al retroceso, a un nivel inferior. En opinión de Maslow, la
necesidad luego de ser atendida deja de motivarnos. En cambio, Alderfer
sostiene que su realización puede incluso aumentar la intensidad. Por
ejemplo, si un puesto ofrece mucha autonomía, creatividad e interés, las
necesidades de crecimiento no desaparecerán sino adquirirán mayor fuerza
y su satisfacción más directa al mundo del trabajo. A pesar de ser tan
prometedora, hasta la fecha no ha sido objeto de muchas investigaciones y,
por tanto, aún no podemos emitir un juicio definitivo sobre su valor. Teoría
de la motivación y satisfacción con el trabajo, basada en las
necesidades de higiene y en las necesidades motivadoras, esta teoría
combina la motivación y la satisfacción con el trabajo; la formuló Frederick
en 1959. Es muy sencilla y ha originado abundantes investigaciones cuyas

23
aplicaciones a la estructura de varios empleos son de gran importancia. Esta
ha sido aplicada en el diseño de los puestos, o sea en la manera de
efectuarlos. Se funda en el postulado de que la sociedad contemporánea
satisface las necesidades de niveles más bajos en forma adecuada. Y
cuando no lo hace se produce el descontento con el trabajo. Pero no se da
lo contrario, el cumplimiento de las necesidades primarias no procura
satisfacción al empleado. Solo las necesidades de orden superior; entre
ellas, la autorrealización tiene la virtud de producirla. Existen dos clases de
necesidades: las que procuran satisfacción con el trabajo y las que producen
malestar. No están interrelacionadas: la presencia o ausencia de una no
conlleva a la otra. Herzberg llama necesidades motivadoras las que procuran
satisfacción en el trabajo, ya que motivan al empleado a dar su máximo
rendimiento. Forman parte del trabajo propiamente dicho e incluyen la índole
del mismo, y el sentido del logro personal, grado de responsabilidad,
desarrollo y progreso. Los factores que ocasionan insatisfacción en el trabajo
son las necesidades de higiene (o mantenimiento), éstas casi no procuran
satisfacción. No tienen relación con el carácter del trabajo, sino se refieren a
aspectos del ambiente laboral: políticas de la empresa y métodos
administrativos, tipo de supervisión, relaciones interpersonales, ganancias
de la empresa, condiciones del trabajo. Al igual que la teoría de Maslow se
satisfacen primero las de orden inferior y luego las que ocupan un lugar más
alto en la jerarquía, del mismo modo la teoría de Herzberg establece que las
necesidades de higiene han de atenderse antes de que las motivadoras. Se
puntualiza que al ser cubiertas éstas, no se produce la satisfacción con el
trabajo, sino tan solo se evita la frustración. Esta teoría es criticada con
mucha aspereza. La crítica fundamental se centra en la supuesta
independencia recíproca de los dos factores: las necesidades de higiene o
las motivadoras. En la formulación de Herzberg, las segundas pueden
ocasionar satisfacción, mientras las primeras impiden la frustración. Aunque
aún no se puede emitir un juicio definitivo sobre esta teoría, es innegable
que ha venido a ejercer un fuerte influjo sobre las empresas al introducir el
concepto de enriquecimiento en el trabajo. Enriquecimiento motivador del
trabajo Se le llama a gran parte de la satisfacción y motivación del

24
empleado, proviene del tipo de trabajo, éste ha de ser rediseñado para
comunicar la máxima eficacia a los factores motivadores. Constituye una de
las consecuencias más notables de la teoría de Herzberg. Teoría de la
motivación basada en las características del puesto, la formularon dos
psicólogos, Hackman y Oldham, fruto de las investigaciones sobre medidas
objetivas de las características del puesto, se correlacionan con la existencia
y la satisfacción de los empleados. Algunos aspectos influyen en la conducta
y en las actitudes, sin que afecten a todo el personal de la misma manera.
La investigación descubrió diferencias individuales en la necesidad de
desarrollo; es decir, algunos la sienten más que otros. Las primeras parecen
experimentar un influjo mayor ante los cambios de las características del
puesto. Esos cambios no repercuten en la conducta laboral. Si se produce
una influencia, ésta ha de ser atribuida a las experiencias subjetivas o
psíquicas del sujeto frente a ellos. Las experiencias provocan alteraciones
en la motivación y en la conducta laboral. La presencia de aspectos positivos
del trabajo hace que los empleados experimenten un estado emocional
positivo cuando dan un buen rendimiento. Este estado interno, los anima a
seguir poniendo el mismo empeño, pues esperan que así tendrán
sentimientos agradables: el estado psíquico positivo. Además, la fuerza de la
motivación depende de la intensidad de la necesidad de crecer y
desarrollarse. Cuanto más fuerte sea ésta, mayor valor positivo tendrá el
estado originado por el buen rendimiento. e esta manera, nos encontramos
frente a una teoría que establece la existencia de características específicas
del trabajo, causantes de estados psicológicos, los cuales a su vez
aumentan la motivación, el rendimiento, la satisfacción con el empleo, todo
esto a condición de que el sujeto posea desde el principio una gran
necesidad de crecimiento. Para entenderla mejor, se definen sucintamente
las cinco dimensiones, fundamentales o características específicas del
trabajo o puesto: Dimensiones de la motivación basada en las
características del puesto, entre las dimensiones que podemos señalar,
tenemos: Diversidad de habilidades, designa el número de destrezas y
capacidades necesarias para ejecutar una tarea. Cuanto más interesante
sea el trabajo, más importancia personal tendrá para el empleado. Identidad

25
de tareas, denota la unidad de un puesto, consiste éste en hacer una unidad
entera, en complementar un producto o en fabricar una parte, como sucede
en la línea de montaje. Realizar un producto en su totalidad crea más
significado que hacer una parte solamente. Importancia de la tarea, se
refiere a la importancia o trascendencia que el trabajo tiene para la vida y
bienestar de los demás; por ejemplo, el puesto de mecánico de aviones
influye en la vida del público, por lo cual se le conoce más valor que otro con
poca o nula repercusión en los demás. Autonomía, es importante el grado
de independencia que tiene un empleado en la programación y organización
de trabajo. Cuanto más subordinado esté un puesto a su rendimiento e
iniciativa, mayor será el sentido de responsabilidad. En efecto, la realización
correcta de la tarea se basa más en sus habilidades que en las del
supervisor. Retroalimentación, esta característica tan obvia del trabajo
denota la cantidad de información que recibe el empleado sobre la calidad
de su rendimiento. Las investigaciones iniciales sobre la teoría de las
características del trabajo, resultan prometedoras. El modelo ofrece
orientaciones respecto a aspectos o dimensiones concretas de los puestos
que han de ser modificados para mejorar la motivación, el rendimiento y la
satisfacción del personal. Todas las teorías se centran en la importancia
intrínseca del trabajo y en el interés, oportunidades de crecimiento y
responsabilidades que se le brindan al empleado. Recompensas
motivadoras, como una herencia no muy saludable de un conductismo
extremo, aún en muchos ambientes escolares se utilizan las recompensas
(refuerzos negativos y positivos) para “motivar a los alumnos”. Estas
recompensas pueden ser notas especiales, diplomas, regalos de cosas
materiales o quitarle alguna tarea pesada. Sin embargo, se ha visto que los
estímulos externos al aprendizaje mismo, generalmente alientan a los
mejores alumnos; los menos aventajados se desaniman, a veces hasta el
punto de perder todo interés. Perkins (1995), sin embargo, asevera que la
desmotivación afecta a todos los alumnos.

Tipos de motivación, entre ellos podemos mencionar: Motivación

intrínseca, esta motivación se evidencia cuando el individuo realiza una

26
actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le
de algún incentivo externo. Un hobby es un ejemplo típico, así como la
sensación de placer, auto superación o la sensación de éxito. Algunos
autores distinguen entre dos tipos de motivación intrínseca: uno basado en
el disfrute y el otro en la obligación. En este contexto, la obligación se refiere
a la motivación basada en lo que un individuo piensa que debería ser hecho.
Por ejemplo, un sentimiento de responsabilidad por una misión puede
conducir a ayudar a otros más allá de lo que es fácilmente observable. La
motivación es intrínseca, cuando la persona pone interés por el estudio o
trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución
de sus propósitos, fines, metas y aspiraciones. Definida por el hecho de
realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta
mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Las intrínsecas
son aquellas que parten del interior (hacer algo porque se desea hacer),
mientras que las extrínsecas son aquellas en busca de una recompensa
final: dinero, una buena nota en clase, o un trofeo en un evento deportivo
(Reiss, 2004). No hay evidencias reales de que la motivación intrínseca
exista, según sostiene Reiss (2004). No hay razón para que el dinero no
pueda ser una motivación efectiva, o las notas no puedan motivar a los
estudiantes en la escuela. Es cuestión de diferencias individuales. La
motivación intrínseca surge del placer, interés, la satisfacción de la
curiosidad, la auto-expresión o el desafío personal ante el trabajo (Los 10
mandamientos para la Dirección de Personas, Shimon L. Dolan pág. 186).
Motivación extrínseca, surge en el individuo cuando éste desea lograr
algunas metas independientes del trabajo en sí mismo o para afrontar un
desafío impuesto desde una fuente externa. Esta motivación aparece
cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se
recibe a cambio de la actividad realizada (por ejemplo, una situación social,
dinero, comida o cualquier otra forma de recompensa). Se piensa que los
dos tipos de motivación (intrínseca y extrínseca) eran aditivos, y podrían ser
combinados para producir un nivel máximo de motivación. Es extrínseca la
motivación cuando el trabajador sólo trata de aprender no tanto porque le
gusta si no por las ventajas que ésta ofrece. Contraria a la motivación

27
intrínseca. En cambio, la motivación extrínseca pertenece a una amplia
variedad de conductas, las cuales son medios para llegar a un fin y no el fin
en sí mismas. Según esta apreciación podemos distinguir tres aspectos
básicos de la motivación extrínseca. Tradicionalmente, la motivación
extrínseca se ha utilizado para motivar a empleados: a) Recompensas
tangibles: pagos, promociones (o castigos); y b) Recompensas intangibles:
la alabanza o el elogio en público. La motivación intrínseca no se basa en
incentivos económicos, es barata en términos monetarios, pero cara en tanto
que las recompensas inherentes de la actividad deben ser interiorizadas
antes de que puedan ser experimentadas como una motivación intrínseca.
Sin embargo, la motivación intrínseca no es la panacea para la motivación
de los trabajadores. Para muchas actividades con viabilidad económica
puede ser imposible encontrar suficientes individuos motivados
intrínsecamente. En realidad, no son motivacionales excluyentes, una misma
actividad puede llevarse a cabo con la combinación de diversas
motivaciones, entre ellas distintas extrínsecas (ejemplo, dinero) e intrínsecas
(ejemplo, satisfacción). La motivación extrínseca es externa a la persona. No
es tan efectiva como la Motivación intrínseca. Ésta incluye las metas, valores
de otros que afectan a la persona, quien evita el castigo, obtiene una
recompensa, complace a alguien más. La motivación extrínseca no es mala,
sólo que no es tan efectiva como la motivación intrínseca. Motivación
trascendental o motivación altruista, se ha explicado que las personas
trabajan por lo que reciben en la organización (motivación extrínseca) o por
lo que cambian (aprendemos) en la organización: motivación intrínseca
(Pérez, 1991). Existe otro tipo de motivación que consigue que las personas
orienten sus acciones hacia los demás. Como prueba de ello, las palabras
de Simon (1976): la paz en el mundo o la ayuda a los hambrientos chinitos
puede ser la meta personal de un individuo así como lo es un dólar en su
bolsillo. Antes de Simon y otros autores, Maslow (1954) ya había hecho
notar la influencia de esta motivación “generosa”. El autor expone la
necesidad que mueve a actuar para beneficiar a los otros. Cuando
observamos que alguien es capaz de actuar por motivos que van más allá
de su propia persona y que provoca reacciones en los demás, afirmamos

28
que esa persona está dotada de una fuerte carga de motivos trascendentes
(en terminología de Pérez López). Desde esta perspectiva de la motivación;
el sujeto sale de su propia persona y se preocupa de los demás. Aunque, en
principio, esta dimensión de la motivación humana es el menos nombrado
directamente a la hora de hablar de su aplicación en la empresa,
indirectamente encontramos la idea que subyace debajo de ella en
numerosos estudios. Una muestra de ello nos la ofrece Plant cuando, al
hablar de las diez dimensiones de efectividad de un puesto de trabajo,
señala, entre ellas, la cesión y recepción de ayuda y la ampliación del valor
de la organización. El autor expresa que los empleados necesitan tanto
recibir ayuda como ofrecerla, en los siguientes términos: “una relación de
ayuda requiere tanto la expectativa de que se podrá obtener ayuda cuando
se necesite como la buena voluntad de responder a las necesidades ajenas”
(Plant, 1991, p.101). También la dimensión de la efectividad, denominada
ampliación del valor de la organización, tiene que ver con la motivación
trascendental de Pérez López, por tratarse de una dimensión que otorga al
puesto y a la persona que lo ocupa la posibilidad de incrementar la
efectividad trabajando sobre objetivos superiores. La preocupación que
puede tener un jefe en el desarrollo profesional y humano de sus
subordinados y de su organización es una muestra de la motivación
denominada trascendente. Realmente, la persona que ha desarrollado la
dimensión trascendente de la motivación humana se caracteriza por el afán
de transmitir lo aprendido a otras personas, buscando el bienestar de la
organización en su conjunto y la mejora de la calidad humana en el trabajo.
La persona que refleja en sus actuaciones motivos trascendentes ha
conseguido llegar a la madurez profesional (Levison, 1978). En esta línea,
hay que señalar que la labor de mentorización se observa precisamente en
personas que la dimensión trascendente está fuertemente desarrollada.
Según Pérez López, “el elemento crucial para identificar la motivación
trascendente es que las necesidades que la acción busca satisfacer son
necesidades distintas a aquella (personal) que ejecuta la acción” (Pérez,
1993, p. 104). Aplicada al trabajo, la motivación trascendente, tendría que
ver con la implicación o identificación del sujeto con la empresa donde

29
trabaja y en sus miembros. Probablemente, quien tiene desarrollada la
motivación trascendente de cara al trabajo, más de una vez habrá
sacrificado tiempo de ocio para conseguir que en su empresa salga un
determinado proyecto adelante. Este tipo de profesionales se siente pagado
por otro tipo de dinero, distinto a las remuneraciones directas y al que
formaría parte del salario mental o emocional. En este sentido, Huete y
Debaig (1995) entienden por remuneraciones directas todas aquellas
remuneraciones de tipo crematístico que acaban en los bolsillos del
empleado: el salario, las primas, los bonos, las participaciones en los
beneficios empresariales, etc. El salario emocional está compuesto por otros
incentivos diferentes al dinero, como puede ser la “caricia social”, la
satisfacción interna que se siente al realizar determinada tarea, la
satisfacción de sentirse útil, de ayudar a un subordinado en su desarrollo
profesional, etc. La distinción entre motivación intrínseca y trascendente
permite una mejor comprensión de lo que se quiere poner de manifiesto
cuando se hace alusión al término de salario mental o emocional, ya que
éste comprende los dos componentes. En realidad, interesa resaltar la
motivación trascendente: el sentimiento de pertenencia hacia su empresa
que puede tener una persona que ha desarrollado este tipo de motivación.
Dicho sentimiento de pertenencia sólo puede mostrarse si el trabajador
siente que forma parte de un proyecto común y logra identificar los objetivos
de la empresa con los suyos propios. Las personas que dan muestras y
realizan esfuerzos extras en el trabajo para hacer que la organización
prospere, olvidando la individualidad de sus logros y enfatizando el
desarrollo de la empresa en su conjunto. Por tanto, no sólo generan, sino
además comparten con la empresa y los individuos todos aquellos
conocimientos y hallazgos que beneficien y permiten que la organización
siga avanzando (promoviendo una cultura en la empresa de gestión del
conocimiento).

Motivación y conducta, con el objeto de explicar la relación

motivación y conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas
que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la

30
acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres
premisas que explican la naturaleza de la conducta humana: a) El
comportamiento es causado; es decir, existe una causa interna o externa
que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado; los
impulsos, deseos, necesidades o tendencias son los motivos del
comportamiento; y c) El comportamiento está orientado hacia objetivos,
existe una finalidad en todo comportamiento humano, hay una causa que lo
genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

La Importancia del gerente en la motivación, hay diversas cosas

que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los
trabajadores: Hacer interesante el trabajo, el gerente debe hacer un
análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. No debe olvidarse
de una pregunta: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más
interesante?” Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse
de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común encontrarse
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación
sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento, hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y
además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe
pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. Estas podrían incluir la asignación a tareas
preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar
recompensas que sean valoradas, muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el

31
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas ofrecidas. Es creencia general que
sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Tratar a los
empleados como personas, es de suma importancia que los trabajadores
sean tratados del mismo modo, en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto erróneo, en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la
participación y la colaboración, los beneficios motivacionales derivados de
la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pese a todos
los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que
hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer
retroalimentación precisa y oportuna, a nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho, un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una
persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación
suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto
negativo en su rendimiento. El no considerar estas variables trae como
consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o
grupo de motivadores. Dependencia de la motivación respecto del
ambiente organizacional, los deseos e impulsos de los individuos se
pueden ver afectados de acuerdo con el ambiente organizacional en el cual
trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.
Motivación, liderazgo y administración, la motivación va a depender e
influir de los estilos de liderazgo y la práctica administrativa; respondiendo
éstos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las
cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

Desempeño laboral, en la actualidad, en la gestión de administración

de recursos humanos se habla día a día del tema de desempeño laboral de
los empleados, aunque este tema data desde la antigüedad, todos los seres
humanos están constantemente evaluando la conducta de los demás. Desde

32
el mismo momento cuando una persona es contratada, y este trabajo es
lógicamente realizado por otra persona, ésta lo está evaluando. Un estudio
realizado en Estados Unidos indicó que el 65% de las empresas de ese país
cuenta con programas de calificación de méritos de evaluación del
desempeño. Estos programas tienen la finalidad de determinar ascensos y
aumentos de salario, los cuales forman parte del plan de mejoramiento de
empleados. A lo largo de la historia, una de las mayores dificultades ha sido
obtener una definición concreta del Desempeño Laboral, porque como todos
los conceptos van modificándose día con día. Algunos autores se refieren a
“desempeño laboral” como competencias laborales o méritos. En la
actualidad, las competencias se entienden como la actuación eficaz en
situaciones determinadas, que se apoyan en los conocimientos adquiridos y
en otros recursos cognitivos (Condemarín y Medina, 2000, p.123). Cuando
se habla de desempeño laboral no se puede omitir hablar a la vez de la
evaluación del desempeño, íntimamente ligado. Algunas denominaciones de
desempeño laboral que se pueden encontrar con mayor frecuencia son: El
mérito implica la evaluación exclusivamente de conductas positivas dentro
de la organización o comportamientos que van más allá de la
responsabilidad formal del sujeto en el puesto que preocupa y que lo hagan
merecedor de una recompensa, se considera necesario un cambio en el
nombre de esta técnica. De esta manera se propone que la denomine como
“evaluación del desempeño. Se puede definir la evaluación del desempeño
como un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y
proporcionar una retroalimentación en la cual puedan hacerse ajustes de la
misma. Es importante mencionar que el desempeño tiene dos componentes:
a) Actividades + Resultados = Desempeño; y b) Actividades + Productos =
Desempeño.

Teorías acerca del desempeño laboral, de acuerdo con las

exigencias de la psicología laboral y a través del tiempo, era importante
defender los intentos de evaluar el desempeño laboral en diferentes teorías,
estas evaluaciones fueran en base a las investigaciones científicas y
comprobables. Taylor, quien trabajaba como ingeniero jefe de la empresa

33
MidvaleIron Works, señaló que “mientras el industrial tenía un concepto claro
de la cantidad y calidad del trabajo que se puede esperar de una máquina,
no poseía una visión comparable de los límites de eficiencia de los
trabajadores”. Por tal motivo, al tener una estimación del rendimiento que
pudiera mostrar un obrero en una determinada operación, realizando su
mejor esfuerzo, se contaría con un estándar muy útil para estimar la
eficiencia y el rendimiento de otros empleados en la ejecución de la misma
tarea, y se obtendría un instrumento de medición muy importante para
incrementar la producción. En base a estudios y observaciones, planteó tres
principios elementales que pueden considerarse el inicio de la evaluación de
los individuos de manera sistematizada: a) Seleccionar los mejores hombres
para el trabajo; b) Instruirlos en los métodos más eficientes y los
movimientos más económicos que debían aplicar en su trabajo; y c)
Conceder incentivos en forma de salarios más altos, para los mejores
trabajadores.

Evaluaciones del desempeño laboral, desde el momento cuando

una persona es contratada por otro para la realización de un trabajo, quien
contrata genera diferentes expectativas, espera que éste cumpla a lo largo
de la realización de dicho trabajo. Fuchs (2013) plantea que la evaluación de
desempeño comenzó durante los gobiernos, en las fuerzas armadas, a
comienzos de siglo; sus orígenes se pierden en el tiempo, es una técnica de
administración de recursos humanos más antiguas y recurrentes; los
primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos, en la
Primera Guerra Mundial, dirigidos a operarios; los sistemas para evaluar
ejecutivos se popularizaron después de la Segunda Guerra Mundial (Fuchs,
1997). Para Dessler (1996), toda evaluación es un proceso para estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o
persona. La evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de
una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes; sin
embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un
concepto dinámico, los empleados son siempre evaluados, formal o
informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones (Mondy y Noé,

34
1997). Mondy y Noé (1997, p.41) sostienen que la evaluación de
desempeño, es un sistema formal, cuya revisión y evaluación se dan en
forma periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo.
Pereda y Berrocal (1999, p.67) quienes la definen en términos de proceso
sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia
de un empleado o equipo en su trabajo. Esta evaluación generalmente se
elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una
razonable cantidad de informaciones sobre los empleados y su desempeño
en el cargo. Fuchs (1997, p.82) señala que un sistema de evaluación de
desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en
que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el
cargo o puesto que ocupan en la organización, así como para los objetivos
de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo
profesional y personal, así como para aumentar su aporte futuro. Para
Werther y Davis (1989, p.91), una organización no puede adoptar cualquier
sistema de evaluación del desempeño, el sistema debe ser válido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a
los empleados. En el ámbito educacional, Tyler (1998) citado por Casanova
(1999, p.55) define esta evaluación que permite determinar en qué grado
han sido logrados los objetivos educativos propuestos. Algunos autores
destacan y subrayan la función de la evaluación marcada por Cronbach,
como algo intrínsecamente propio de la misma: en un principio, el objetivo de
toda evaluación es tomar una decisión que se inscribirá en el marco de otro
objetivo mucho más global. Esto quiere decir que el fin de la evaluación, al
contrario de lo que muchas veces se cree y se practica, no es “emitir un
juicio”, la evaluación se orienta necesariamente hacia una decisión que es
preciso tomar de una manera fundada.

Importancia de la evaluación del desempeño laboral, permite

implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a
tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la
necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y

35
ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona
en el desempeño del cargo.

Ventajas de la evaluación del desempeño, cuando se habla de una

evaluación específica, es necesario tener en cuenta el fin que se quiere
alcanzar, ya que la evaluación del desempeño no puede restringirse a un
simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente,
localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el
evaluado. La realización de esta evaluación pretende alcanzar las siguientes
ventajas: mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Políticas de
compensación puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos: decisiones de ubicación, las promociones, transferencias que
se basan en el desempeño anterior o en el previsto; necesidades de
capacitación y desarrollo, el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado; planeación
y desarrollo de la carrera profesional, guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas; imprecisión de la información, el
desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el
análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto
del sistema de información del departamento de personal; errores en el
diseño del puesto, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto; desafíos externos, en ocasiones, el desempeño se
ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.

Tipos de evaluación del desempeño laboral, Hoy en día en el

ámbito de la administración de recursos humanos existen diferentes
evaluaciones que están teniendo el mayor auge y aprobación de empresas
reconocidas. Entre los tipos de evaluación podemos considerar: la
evaluación de 360 grados, llamada también evaluación integral y es una de
las evaluaciones que hoy en día se están aplicando. Esta evaluación es un
método cada vez más popular, incluye reactivos de evaluación de múltiples

36
niveles dentro de la empresa, así como de fuentes externas. En este
método, todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado
(directivos, el empleado mismo, supervisores subordinados, colegas,
miembros del equipo, así como clientes internos o externos) le asignan una
calificación. Según la empresa de consultoría en recursos humanos William
M. Mercer, el 40% de las compañías usaron la retroalimentación de 360
grados en 1995 y para el año 2000, esta cifra aumentó a un 65%. Entre las
empresas que usan la retroalimentación de 360 grados están McDonnell-
Douglas, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing. La utilizan para
proporcionar evaluaciones de usos convencionales. Sin embargo, este
proceso se aplica estrictamente en el desarrollo de empleados y sólo dos
gerentes evaluados ven la retroalimentación. A diferencia de los enfoques
tradicionales, la retroalimentación de 360 grados se centra en las habilidades
necesarias a través de los límites organizacionales. Además, al compartir la
responsabilidad de la evaluación entre varias personas, muchos de los
errores comunes de la evaluación se pueden reducir o eliminar; utilidades
de la evaluación del desempeño laboral, no podemos hablar de la
evaluación del desempeño sin hacer referencia a las utilidades que
presentan para el empleador utilizar la “evaluación de desempeño”, es un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para muchas organizaciones, la meta
principal de un sistema de evaluación es mejorar el desempeño individual y
organizacional. Sin embargo, puede haber otras metas. Un problema
potencial de la Evaluación del desempeño y una causa posible de
insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación. Los datos de
la Evaluación del desempeño son potencialmente valiosos en casi todas las
áreas funcionales de recursos humanos.

Definición de Términos
Desempeño laboral
Chiavenato (2000) define el desempeño como las acciones o
comportamientos observados en los empleados, relevantes para el logro de
los objetivos de la organización. En efecto, afirma que un buen desempeño

37
laboral es la fortaleza más relevante de una organización. Por su parte, Bittel
(2000) plantea que el desempeño es influido en gran parte por las
expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y
su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las
habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro
de la consolidación de los objetivos de la empresa.

Compromiso organizacional
Es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea
seguir participando activamente en ella. Se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos así como cualquier otro; es decir,
éste se refiere a identificarse con el servicio personal de la organización y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica (Díaz y
Montalbán, 2004).

Motivación
Conjunto de fuerzas o impulsos, incitan al individuo a comportarse de una
determinada manera. Por tanto, es un concepto en el que influyen tantos
factores internos (cognoscitivos) como externos (del entorno), hacen que un
individuo adopte determinada conducta (Shimon, 2004).

Motivación laboral
La motivación humana se define como “un estado emocional que se genera
en una persona como consecuencia de la influencia que ejercen
determinados motivos” (Koenes, 1996). De igual modo, Amorós (2007)
define la motivación laboral como “las fuerzas que actúan sobre el
trabajador, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida
hacia las metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.”

Motivación intrínseca
Se da cuando la persona manifiesta interés en el estudio o trabajo,
demostrando superación y personalidad en el logro de sus propósitos, fines,

38
 metas y aspiraciones. Definida por el hecho de realizar una actividad por el
placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o
trata de entender algo nuevo. Las intrínsecas parten del interior (hacer algo
porque se desea hacer), mientras que las extrínsecas son aquellas en busca
de una recompensa final: dinero, una buena nota en clase, o un trofeo en un
evento deportivo (Reiss, 2004, p.71).

Motivación extrínseca
Se denomina motivación extrínseca cuando la motivación proviene de
fuentes ambientales externas. Las causas fundamentales de la conducta se
encuentran fuera y no dentro de la persona. Es decir, alude a fuentes
artificiales de satisfacción programadas socialmente; por ejemplo, los
halagos y el dinero. (Reeve, 1994, p.37).

Motivación trascendental
Aplicada al trabajo, la motivación trascendente denominada pro-sociable,
tiene relación con la implicación o identificación del sujeto con la empresa
donde trabaja y en sus miembros.
Probablemente, aquel que tiene desarrollada la motivación trascendente de
cara al trabajo, más de una vez habrá sacrificado tiempo de ocio para
conseguir que en su empresa salga un determinado proyecto adelante (Brief
y Motowildo, 1986, p.67).

1.4. Formulación del problema

1.4.1. Problema general
¿Cuál la relación entre la motivación y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huamanga, Ayacucho-
2017?

1.4.2. Problemas específicos

- ¿Cuál es la relación entre la motivación intrínseca y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huamanga, Ayacucho-2017?

39
 - ¿Cuál la relación entre la motivación extrínseca y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huamanga, Ayacucho-2017?

- ¿Cuál la relación entre la motivación trascendental y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huamanga, Ayacucho-2017?

1.5. Justificación del estudio

Este estudio es importante, permite conocer a través del método científico la
relación entre el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huamanga, Ayacucho 2017, con el propósito de plantear
alternativas que permitan mejorar las condiciones laborales de los
trabajadores de la municipalidad, mediante la aplicación de nuevos
incentivos para elevar el nivel de motivación así como el desempeño laboral;
que permitirá institucionalmente presentar una nueva imagen a la sociedad.

Asimismo, beneficia al área de Recursos Humanos desde el punto de

vista motivacional, al trabajador le interesa un ambiente favorable para el
buen desempeño de su trabajo, el bienestar personal y le facilite hacer un
buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar
permitirán un mejor desempeño y favorecerán la satisfacción del empleado.

El funcionario encargado de la administración de personal se

beneficia enriqueciendo y fortaleciendo el buen desempeño de los
trabajadores. Es común encontrar personas ejecutando constantemente la
misma operación experimenten apatía y aburrimiento, trayendo como
consecuencia el bajo rendimiento en la productividad.

En el área de recursos humanos, el funcionario responsable se

beneficia encaminando el factor motivacional como un impulso capaz de
provocar, mantener y dirigir la conducta del trabajador hacia un objetivo
definido.

40
 La motivación es un elemento importante en la administración de
personal, se requiere conocerla y dominarla, sólo así la Municipalidad de
Huamanga estará en condiciones de formar una cultura organizacional
sólida y confiable.

1.6. Hipótesis
1.6.1. Hipótesis general
existe relación entre la motivación y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huamanga, Ayacucho-
2017.

1.6.2. Hipótesis específicos

H1 Existe relación significativa entre la motivación intrínseca y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017.
H2 Existe relación significativa entre la motivación extrínseca y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017.
H3 Existe relación significativa entre la motivación trascendental y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017.

1.7. Objetivos
1.7.1. Objetivo general
Determinar la relación entre la motivación y el desempeño laboral de
los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huamanga,
Ayacucho-2017.

1.7.2. Objetivos específicos

a) Determinar la relación entre la motivación intrínseca y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017.

41
b) Determinar la relación entre la extrínseca y el desempeño laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huamanga,
Ayacucho-2017.
c) Determinar la relación entre la motivación trascendental y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017

42
II MÉTODO

43
2.1. Diseño de investigación
Se asume el diseño de tipo Descriptivo Correlacional. Es descriptivo que ha
decir de Hernández (2006) “miden, evalúan o recolectan datos sobre
diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar” (p.102). Y es correlacional, que en términos de
Hernández (2006) dice: “busca conocer la relación que existe entre dos o
más conceptos, categorías o variables en un con texto en particular” (p.104).
Por lo tanto, ha de responder al siguiente esquema:

O1

M r

O2

Donde:
O1 = Observaciones de la variable 1: Motivación
M = Muestra
O2 = Observaciones de la variable 2: Desempeño laboral
r = Relación entre las variables motivación y desempeño laboral.

2.2. Variables, operacionalización

2.2.1. Variables
Hernández, Fernández y Baptista (2010) afirman que la variable es
una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse” (p.143). Esto implica entender como cualquier
característica, propiedad o cualidad que presenta un fenómeno que
varía y que puede ser medido; que para el caso del presente estudio
dichas variables son:

Variable 1 : La motivación
Indicadores : - Motivación intrínseca
- Motivación extrínseca

44
 - Motivación trascendental

Variable 2 : Desempeño laboral

Indicadores: - Entorno laboral y contribución personal
- Condiciones ambientales
- Claridad en el desempeño y el apoyo del jefe

2.2.2. Operacionalización de variables

DEFINICIÓN DEFINICIÓN ESCALA DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN

Motivació Conjunto de Se aplicará una Motivación - Crecimiento Ordinal

n fuerzas o encuesta de 11 intrínseca personal - Nunca
impulsos, incitan items, que estará - Aportes en el
- A veces
al individuo a relacionada a las trabajo
comportarse de tres dimensiones - Nivel de - Siempre
una determinada de la motivación energía
manera. Por y estará dirigida
tanto, es un a los Motivación - Reconocimien
concepto en el trabajadores de extrínseca to en el
que influyen las diferentes - trabajo
tantos factores áreas de la - Logro de las
internos Municipalidad metas
(cognoscitivos) Provincial de - Interés por el
hacer y
como externos Huamanga.
- sentir
(del entorno), Luego, de
hacen que un recabar la - Aplaudido por
el trabajo
individuo adopte información se
determinada procederá con el Motivación - Metas claras
conducta procesamiento trascendental - Hacer lo
(Shimon, 2004). de la información
mejor
contenida en la
- Camino del
encuesta y su
éxito
posterior análisis
- Bloqueo en
e interpretación. actividad
Desempe Acciones o Se aplicará una Entorno - Interrelación Ordinal
ño comportamientos encuesta de 21 laboral y - Reconocimien - Nunca
laboral observados en items, que estará contribución to
personal
- A veces
los empleados, relacionada a las - Satisfacción
 Siempre
relevantes para dos dimensiones - Reglas y
el logro de los de la motivación normas
objetivos de la y estará dirigida
organización. En a los Claridad en el - Utilidad
efecto, afirma trabajadores de desempeño y - Valoración
que un buen las diferentes apoyo al jefe - Claridad en el
desempeño áreas de la trabajo
laboral es la Municipalidad Confianza
fortaleza más Provincial de
relevante de una Huamanga.
organización. Luego, de
Chiavenato recabar la

45
 (2000) información se
procederá con el
procesamiento
de la información
contenida en la
encuesta y su
posterior análisis
e interpretación.

2.3. Población y muestra

2.3.1. Población
Es un conjunto de individuos que pertenecen a la misma clase y
está limitada por el estudio; que en palabras de Tamayo y Tamayo
(1997) se puede definir como: “(…) la totalidad del fenómeno a
estudiar, donde las unidades de población posee una característica
común la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”
(p.114).

Para el presente estudio la población estará conforma da por

356 trabajadores de las diferentes áreas de la Municipalidad
Provincial de Huamanga.
2.3.2. Muestra
La muestra refleja las características que definen la población de la
que fue extraída, indicándonos que es representativa; por lo que, la
validez de la generalización depende de la validez y tamaño de la
muestra. En palabras de Ludewig (1998) una muestra es: “(…) un
subconjunto de la población, que se obtiene para averiguar las
propiedades o características de esta última, por lo que interesa que
sea un reflejo de la población, que sea representativa de ella” (p. 35).

La muestra ha utilizar es la no probabilística accidental, y estará

conformada por el 20% de los trabajadores de las diferentes áreas de
la Municipalidad Provincial de Huamanga.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad

46
2.4.1. Técnica
En palabras de Rojas (1989) las técnicas de investigación son un
conjunto de reglas, operaciones o procedimientos específicos que
guían la construcción y el manejo de los instrumentos de recolección
y análisis de datos” (p.39).

La técnica es la encuesta, conjunto de preguntas normalizadas

dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones,
con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos.

2.4.2. Instrumentos
Marín (2016), es un soporte por el cual, se recoge la información
necesaria relacionada con las variables de estudio (p. 54)

Se tomó en cuenta instrumentos que fueron utilizados en investi

gaciones similares, garantizando así el uso de instrumentos estandari
zados, válidados y confiables.

TÉCNICA INSTRUMENTO
Encuesta Cuestionario
Persigue indagar la opinión que Conjunto de preguntas formuladas
tiene un sector de la población por escrito a ciertas personas
sobre determinado problema. para que opinen sobre un asunto.
Fuente: Procesamiento es nuestro.

2.4.3. Ficha técnica

Variable 1 : Motivación
Ficha técnica
Nombre : Cuestionario de motivación laboral.
Autor : Herrara 1998
Lugar de aplicación : Municipalidad Distrital de Chaclacayo, Lima.
Objetivo : Evaluar la motivación de trabajadores.
Administración : Individual/colectiva

47
Tiempo de duración : 35 min. aprox.
Adaptación : Adaptación de Paúl Gómez Cárdenas 2017.
Confiabilidad : 0,671
Contenido : El cuestionario consta de un total de 11 ítems,
en 3 dimensiones: Motivación intrínseca,
motivación extrínseca y motivación
trascendental. La escala respectiva para este
instrumento es como sigue: nunca = 1, A
veces =2 y Siempre =4. Los niveles de
medición fueron: bajo, medio y alto.

Variable 2 : Desempeño laboral

Ficha técnica
Nombre : Cuestionario de desempeño y clima laboral.
Autor : Herrara 1998
Lugar de aplicación : Municipalidad Distrital de Chaclacayo, Lima.
Objetivo : Evaluar el desempeño laboral de los
trabajadores.
Administración : Individual/colectiva
Tiempo de duración : 35 min. aprox.
Adaptación : Adaptación de Paúl Gómez Cárdenas 2017.
Confiabilidad : 0,632
Contenido : El cuestionario consta de un total de 21 ítems,
La variable está compuesta por 3
dimensiones: el entorno laboral y la
contribución personal, las condiciones
ambientales y la claridad en el desempeño y
el apoyo del jefe. La escala respectiva para
este instrumento es como sigue: Nunca = 1, A
veces = 2 y Siempre = 4. Los niveles de
medición fueron: bajo, medio y alto.

48
 La confiabilidad es un proceso donde se considera la evaluación de
los datos registrados en la prueba piloto, y para el presente estudio,
los dos instrumentos se confiabilizarán con el estadígrafo alpha de
Cronbach, utilizando SPSS 22.

A su vez se determinará su validez estadística de cada ítem por el

mismo procedimiento de Alfa de Cronbach aplicando el comando “si
se elimina el elemento”.

2.4.4. Validez
Ruiz (2012) quien cita a Hernández (2003), indica que la con fiabilidad
de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, pro duce iguales
resultados. (p. 36).

En el estudio se optó por la validez estadística, los instrumentos

utilizados ya fueron aplicados en otras investigaciones anteriores. Por
lo cual se empleó la validez estadística de Pearson.

2.4.5. Confiabilidad
Para Baechle y Earle (2007) también citado por Ruiz (2012)
manifiesta que la validez es el grado en que una prueba o ítem mide
lo que pretende medir; es decir la característica más importante de
una prueba. (p.37).

La confiabilidad es un proceso donde se consideró la evaluación

de los datos registrados en la prueba piloto, y para el presente
estudio, los dos instrumentos se confiabilizaron con el estadígrafo
alpha de Cronbach, utilizando SPSS 22; arrojando los siguientes
resultados para cada una de las variables del presente trabajo de
investigación:

 Confiabilidad de Motivación:

49
 Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 10 100,0
a
Excluido 0 ,0
Total 10 100,0

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,909 20

 Confiabilidad de clima escolar:

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 10 100,0
a
Excluido 0 ,0
Total 10 100,0

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,917 20

Según los resultados obtenidos, el instrumento cuestionario de

Motivación es muy altamente confiable, porque el valor alfa de
Cronbach se encuentra en la escala de muy alta fiabilidad (0,909);
igualmente el instrumento cuestionario Desempeño laboral es
altamente confiable, porque el valor alfa de Cronbach se encuentra en
la escala de alta fiabilidad (0,917).

2.5. Métodos de análisis de datos

El procesamiento de datos se realizó con el Software Estadístico IBM-
SPSS versión 24.0. Con el cual se elaboraron las tablas de contingencia a
nivel descriptivo; mientras que, a nivel inferencial se empleó el estadígrafo

50
 de Tau_c de Kendall; del mismo modo, en la discusión de resultados se
utilizó los antecedentes de estudio.

2.6. Aspectos éticos

El presente estudio se realizó teniendo en cuenta aportes científicos, normas
legal y ética que se nos exige en el trabajo a desarrollar y tener la autoría de
dicho trabajo. Para elabora el informe final se tuvo en cuenta un sustento
científico útil.

51
I. BIBLIOGRAFÍA

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(growth, en inglés).
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White Hellen. Testimonies for the church, 1898.

54
White Hellen. El Evangelismo, 1898

55
ANEXOS

56
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO : Motivación y desempeño laboral en trabajadores de la municipalidad provincial de Huamanga-Ayacucho, 2016
RESPONSABLE : Br. Paúl Gómez Cárdenas
VARIABLES, DIMENSIONES E
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS MARCO TEÓRICO MARCO METODOLÓGICO
INDICADORES
Problema general Objetivo general Hipótesis general Motivación Motivación Enfoque Cuantitativo

¿Cuál es la relación entre la Determinar la relación entre la Existe relación entre la Motivación intrínseca  La motivación Tipo de investigación:
motivación y desempeño motivación y el desempeño motivación y el desempeño - Crecimiento personal  Teorías  Descriptivo correlacional.
laboral en trabajadores de la laboral de los trabajadores de laboral en los trabajadores de - Aportes en el trabajo  Dimensiones
municipalidad provincial de la Municipalidad Provincial de la Municipalidad Provincial de - Nivel de energía Diseño de investigación:
Huamanga-Ayacucho, 2016? Huamanga, Ayacucho-2017. Huamanga, Ayacucho-2017. Motivación extrínseca Desempeño laboral  Correlacional.
- Reconocimiento en el  Desempeño laboral
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicos O1
- trabajo  Teorías
¿Cuál es la relación entre la Determinar la relación entre la Existe relación significativa M r
- Logro de las metas  Evaluación del
motivación intrínseca y el motivación intrínseca y el entre la motivación intrínseca desempeño. O2
- Interés por el hacer y
desempeño laboral en los desempeño laboral de los y el desempeño laboral en los
- sentir Población Universo: 356
trabajadores de la trabajadores de la trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Municipalidad Provincial de Municipalidad Provincial de - Aplaudido por el trabajo trabajadores
Huamanga, Ayacucho-2017? Huamanga, Ayacucho-2017. Huamanga, Ayacucho-2017. Motivación trascendental Población Muestra: 20% (70
¿Cuál la relación entre la Determinar la relación entre la Existe relación significativa - Metas claras trabajadores aprox.)
motivación extrínseca y el extrínseca y el desempeño entre la motivación extrínseca - Hacer lo mejor
desempeño laboral en los laboral de los trabajadores de y el desempeño laboral en los - Camino del éxito Técnica e instrumentos:
trabajadores de la la Municipalidad Provincial de trabajadores de la - Bloqueo en actividad Técnicas:
Municipalidad Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017. Municipalidad Provincial de Entorno laboral y V1: Encuesta-Cuestionario
Huamanga, Ayacucho-2017? Determinar la relación entre la Huamanga, Ayacucho-2017. contribución V2: Encuesta-cuestionario
¿Cuál la relación entre la motivación trascendental y el Existe relación significativa personal Escala de Likert
motivación trascendental y el desempeño laboral de los entre la motivación - Interrelación Cuestionario
desempeño laboral en los trabajadores de la trascendental y el desempeño - Reconocimiento Análisis de datos:
trabajadores de la Municipalidad Provincial de laboral en los trabajadores de - Satisfacción Se aplicará la estadística descriptiva:
Municipalidad Provincial de Huamanga, Ayacucho-2017 la Municipalidad Provincial de - Reglas y normas tablas y gráficos
Huamanga, Ayacucho-2017? Huamanga, Ayacucho-2017. Claridad en el desempeño y apoyo al Se utilizará la Estadística: [Link]
jefe Kendall.
- Utilidad
- Valoración
- Claridad en el trabajo
- Confianza

57
 CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN

Estimado Sr. (a):

El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para un trabajo de
investigación. Encontrará una serie de enunciados con relación a su trabajo. Solicito su opinión
sincera al respecto. Después de leer cuidadosamente cada enunciado, marque con una X el
número que corresponda a su opinión.

Totalmente en desacuerdo (TD) 1 En desacuerdo (ED) 2

Indeciso (I) 3 De acuerdo (DA) 4
Totalmente de acuerdo (TA) 5

ÍNDICE
Nº ITEMS TD ED I DA TA
1 Estoy contento con los compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5
2 Me siento libre para ser yo mismo en la organización. 1 2 3 4 5
3 Mi trabajo bien hecho hace la diferencia. 1 2 3 4 5
4 Me relaciono bien con mis compañeros jefes. 1 2 3 4 5
5 Trabajo en un ambiente agradable. 1 2 3 4 5
6 Me siento satisfecho dentro del ambiente de trabajo. 1 2 3 4 5
7 Se cumplen las reglas de orden ergonómico. 1 2 3 4 5
8 Hay confianza dentro del grupo de trabajo. 1 2 3 4 5
9 Estoy involucrado con el ambiente de trabajo. 1 2 3 4 5
10 Me siento muy útil en mi trabajo. 1 2 3 4 5
11 Me siento pieza clave en la organización. 1 2 3 4 5
12 El trabajo que hago es valioso para la organización. 1 2 3 4 5
13 Casi nunca siento que mi trabajo es reconocido. 1 2 3 4 5
Mis superiores generalmente aprecian la forma en que realizo
14 1 2 3 4 5
mi trabajo.
15 Tengo perfectamente claro cómo debo hacer mi trabajo. 1 2 3 4 5
Los sentimientos que expreso en mi trabajo son los
16 1 2 3 4 5
verdaderos.
La forma de desempeño en mi trabajo es entendida y
17 1 2 3 4 5
comunicada.
18 Mi jefe apoya mis ideas y la forma en que hago las cosas. 1 2 3 4 5
19 Mi jefe me autoriza hacer las cosas como creo. 1 2 3 4 5
Soy cuidadoso al aceptar las responsabilidades que me dan los
20 1 2 3 4 5
jefes.
Puedo confiar en que mi jefe apoya mis decisiones en el
21 1 2 3 4 5
trabajo.
Gracias por su colaboración.

CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL

Estimado Sr. (a):
El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para un trabajo de
investigación. Encontrará una serie de enunciados con relación a su trabajo. Solicito su opinión
sincera al respecto. Después de leer cuidadosamente cada enunciado, marque con una X el
número que corresponda a su opinión.

Totalmente en desacuerdo (TD) 1 En desacuerdo (ED) 2

Indeciso (I) 3 De acuerdo (DA) 4
Totalmente de acuerdo (TA) 5

ÍNDICE
Nº ITEMS TD ED I DA TA
Mi jefe es flexible en relación al cumplimiento de mis
1 1 2 3 4 5
objetivos.
2 Mi jefe apoya mis ideas y la forma en que hago las cosas. 1 2 3 4 5
3 Mi jefe me da la autoridad de hacer las cosas como creo. 1 2 3 4 5
Soy cuidadoso en la aceptación de responsabilidades porque
4 1 2 3 4 5
mi jefe frecuentemente es crítico de las nuevas ideas.
Puedo confiar en que mi jefe apoye mis decisiones en el
5 1 2 3 4 5
trabajo.
6 Tengo perfectamente claro cómo debo hacer mi trabajo. 1 2 3 4 5
La cantidad de responsabilidad y esfuerzo que se espera de mi
7 1 2 3 4 5
trabajo esta claramente definida.
Las normas de desempeño en mi área son bien entendidas y
8 1 2 3 4 5
comunicadas.
9 Me siento muy útil en mi trabajo. 1 2 3 4 5
10 Mi trabajo bien hecho hace la diferencia. 1 2 3 4 5
11 Me siento pieza clave en la organización. 1 2 3 4 5
12 El trabajo que hago es muy valioso para esta organización. 1 2 3 4 5
13 Casi nunca siento que mi trabajo no es reconocido. 1 2 3 4 5
Mis superiores generalmente aprecian la forma en que realizo
14 1 2 3 4 5
mi trabajo.
La organización reconoce el significado de la contribución que
15 1 2 3 4 5
hago.
Los sentimientos que expreso en mi trabajo son los
16 1 2 3 4 5
verdaderos.
17 Me siento libre para ser yo mismo en esta organización. 1 2 3 4 5
18 Hay partes de mí que no puedo expresarlas libremente. 1 2 3 4 5
19 No hay problema si expreso mis sentimientos en este trabajo. 1 2 3 4 5
20 Mi trabajo es restante. 1 2 3 4 5
Para lograr mis objetivos de trabajo, requiero de mi máximo
21 1 2 3 4 5
esfuerzo.
Gracias por su colaboración.

59