IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN

En esta etapa la organización definirá de manera más específica los pasos a seguir para
alcanzar la visión establecida en el contexto que desea participar.

Se dice que muchos planes bien desarrollados no llegan a concretarse porque en esta
etapa hay que tomar decisiones cruciales. Existe el temor a tomar decisiones, la oposición
y barreras al cambio, asumir riesgos y la asignación de recursos financieros, humanos
materiales son entre otros aspectos decisivos para el éxito en la implementación.

La transición desde la formulación a la implementación

Luego de concluir el proceso de formulación e identificar el producto del proceso, es decir

las estrategias, se inicia una nueva fase en la cual se reorienta la atención de la gerencia
hacia la pregunta: ¿qué hacer con las estrategias identificadas? Esta tarea se desarrolla a
través de una etapa denominada implementación estratégica, que es la parte de la puesta
en marcha del proceso estratégico.
[Tabla]

La transición no es necesariamente un camino fácil y viable. Es importante recordar que

una formulación exitosa de la estrategia no garantiza su implementación exitosa, puesto
que esta última es la más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a
ejecutarse.

Se dice que menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas
exitosamente, algunas razones que explican las dificultades que se presentan en la
transición desde la formulación a la implementación de las estrategias son las siguientes:
-Se cambia la responsabilidad de los estrategas a los gerentes divisionales y funcionales.
-los gerentes y empleados normalmente son motivados mas por sus propios intereses que
por los intereses de la organización.
-Se necesita involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación de la
estrategia.
La era digital y la tecnología

La tecnología es el gran facilitador que permite a la gerencia actuar de una manera

diferente y mucho mas productiva. No usarla ni aprovecharla adecuadamente es perder
esta oportunidad que la modernidad presenta en campos de la informática, de las
comunicaciones y automatismos en general.

A continuación se muestran 10 cambios tecnológicos que se han dado en apoyo al mundo

de los negocios:

1. De la tecnología analógica a la digital.

2. Del semiconductor al microprocesador.

3. Del computador central al cliente/servidor.

4. De los ancho de banda limitados a las autopistas de la información.

5. De herramientas de acceso limitado a instrumentos útiles de información.

6. De data, voz, texto e imagen separados al multimedia.

7. De sistemas propietarios a sistemas abiertos.

8. De redes operativas a redes inteligentes.

9. De la computación artesanal a la computación por objetos.

10. De la interfase usuario grafico a la interfase usuarios multimedia, orientado a los

objetos y con una realidad virtual.
Ejemplo: Se puede ver en el caso de la Boeing, en cuanto a desarrollo de productos como
estrategia. En 1988 el diseño del Boeing 777 fue concebido usando tecnologías de información, a
un costo de cuatro mil millones de dólares para llevar el vacio entre los modelos 767-300 y 747-
400, los criterios que se usaron fueron: que el avión sea muy confiable, que el cliente aporte en el
diseño del producto, que sea amigable y comido, que incluya una reducción de cambios en la
ingeniería, una producción integrada y una calidad total en el producto y procesos.

Sin embargo Boeing no se quedo allí y ha seguido innovando y realizando alianzas estratégicas que
le permiten satisfacer continuamente las necesidades del mercado, para ello a estado preparando
un nuevo avión el Boeing 797 con capacidad para mil pasajeros.
En resumen se puede concluir que la tecnología es un gran facilitador en la economía globalizada y
su uso en la etapa de implementación. Se debe tener lo que el mundo exige tomando en cuento
como ejemplos: el aprendizaje electrónico, el comercio electrónico, los negocios electrónicos, el
diseño asistido por computadoras, la salud controlada electrónicamente, la logística y el soporte
electrónico.
 Implementación Estratégica
La implementación estratégica implica convertir los planes estratégicos en acciones y,
después, en resultados. Por tanto, la implementación será exitosa en la medida que la
compañía logre sus objetivos estratégicos. Los principales aspectos para lograr la
implementación de una estrategia.
7 Pasos:

Lograr la formulación estratégica en acciones concretas constituyen un proceso exigente.

Esto se debe a la extensa gama de actividades gerenciales que se requieren atender, a las
diversas opciones o enfoques que los directivos pueden adoptar al momento de abordar
cada actividad, a la habilidad que se necesita para que se desarrolle una variedad de
iniciativas y que estas funcionen, y a la renuencia al cambio que se debe superar. Un
proceso de aplicación de la estrategia demanda de 4 insumos esenciales:
1. Un liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del
desempeño y éxito de esta etapa. Un liderazgo transformacional es fundamental.
2. Una cultura organizacional que soporte a las estrategias, y que beneficie y
apoye su implementación.
3. Una tecnología facilitadora que permita implementar las estrategias con la
modernidad requerida por esta economía global.
 4. La innovación y creatividad, que juegan un rol importante en la implementación y
diferencian a las organizaciones triunfadoras de aquellas que no las poseen.
Se muestra la estructura que sigue el proceso de implementación y despliegue de
estrategias. La implementación requiere de 4 elementos clave:
 Objetivos de Corto plazo
 Políticas
 Recursos
 Estructura organizacional
Asimismo, no se puede olvidar que quienes implementan los cambios son las personas y su
motivación es fundamental para el éxito de esta etapa (desarrollar la función de RRHH).
Por otro lado, también esta: la responsabilidad social, el manejo del medio ambiente, y la
ecología, los cuales deben ser tomados en cuenta. De igual forma, es fundamental indicar la
gestión de todo proceso del cambio.
 Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Una vez que se formuló la visión y la misión, estos se deben traducir en criterios simples
que la gerencia pueda utilizar para guiar el rendimiento de la organización, siendo los
objetivos de la organización los parámetros de medición (tanto de largo, como de corto
plazo). Los objetivos estratégicos, o de largo plazo (OLP), son aquellos que establecen los
resultados finales, y son apoyados y alcanzados por medio de los objetivos específicos de
corto plazo (OCP). Los OCP son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada
estrategia, los OLP (otra forma más sencilla de entender es que las sumas de los OCP dan
como resultado cada OLP).
Los objetivos forman una jerarquía en la cual se debe considerar que existe una
compatibilidad entre todos ellos, así como un orden que va desde los objetivos globales
hasta los más específicos, procurando que no se genere ningún tipo de conflicto y se
asegure el desempeño de la organización en largo y corto plazo. En la figura 7.8 se muestra
un ejemplo de esta sincronización de objetivos según la jerarquía mencionada. Estos OCP
deben ser claros y verificables, para facilitar la gestión de la organización, permitir su
medición, así como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de los recursos por parte de la
administración. Cada OLP tiene sus OCP y se enumeran como se indica.

El establecimiento de los OCP, u objetivos semestrales, anuales, cada dos o tres años, entre
otros (según la organización), usualmente son una actividad descentralizada que involucra
en forma directa a todos los gerentes de una organización. El rol de la gerencia consiste en
establecer un equilibrio entre la visión, la misión, los OLP, los OCP, y la estrategia. Bajo
este esquema, holístico y dinámico, se dará asumir la debida responsabilidad en alcanzar el
logro óptimo de los objetivos específicos necesarios. Cabe señalar que el verdadero dilema
de la gerencia es administrar la influencia triangular entre el entorno, los objetivos, y la
estrategia, puesto que se restringen las posibilidades de alcanzar el citado equilibrio de la
gestión en la organización.
Los OCP son importantes, dado que:
 Constituyen la base para asignar los recursos de las organizaciones.
 Se enfocan en el rendimiento, e influyen sobre el esfuerzo, la persistencia, y la
dirección de la atención.
 Motivan el desarrollo de las estrategias y ayudan a superar los obstáculos que
inevitablemente se presentan.
 Son utilizados como mecanismos de evaluación de gerentes y funcionarios.
 Funcionan como medios para monitorear el progreso hacia los OLP.
 Son instrumentos para establecer las prioridades de las organizaciones, sus
divisiones y departamentos.
 Permiten que el proceso estratégico se retroalimente continuamente.
El establecimiento de los OCP es un proceso que se sustenta en la capacidad real de
actuación de los gerentes y/o administradores. Antes de fijar un objetivo se requiere
identificarlo claramente. Para ello, es necesario tener conciencia de la situación actual a
través de una revisión de las posibilidades de éxito, para lo cual se sugiere formular las
siguientes preguntas:
 ¿Qué grado de esfuerzo se debe dedicar a la consecución de los objetivos?
 ¿Cuán comprometidos se está en el alcance de los objetivos?
 ¿Cómo se puede medir el nivel de progreso hacia los objetivos?
 ¿Con que recursos se cuenta para conseguir los objetivos?
Existen 4 categorías distintas de objetivos de la organización:
1. Objetivos de crecimiento, como por ejemplo la tasa de crecimiento porcentual anual
de las ventas futuras.
2. Objetivos de rentabilidad, como el cociente neto sobre la inversión de capital.
3. Objetivos de riesgo, alcanzados a través de actividades que garanticen la
invulnerabilidad estratégica del crecimiento y rendimiento de la organización, por
un lado, y su participación en áreas de oportunidades importantes, por otro.
4. Objetivos de invulnerabilidad estratégica, como porcentaje máximo de beneficios
que la organización intentara obtener de cualquiera de sus unidades de negocio.
Al igual que los OLP, los OCP deben ser descritos con claridad. La Tabla 7.3 presenta las
nueve características que estos deben tener (semejantes a los OLP). En otras palabras,
establece las pautas a seguir para su correcta narración y posterior interpretación al interior
de la organización. La Tabla 7.4 muestra una matriz de como presentar estos objetivos, en
la que se incluye: acciones, responsables, indicador del año proyectado (en porcentajes,
índices, cifras, etcétera), entre otros aspectos. Los datos que se mencionen serán parte del
tablero de control balanceado.
En la tabla 7.4, se debería observar que cada OCP corresponde al OLP formulado; y que la
suma de los OLP definidos permite alcanzar en el largo plazo el objetivo trazado (OLP). Si
esto se cumple y los OLP están correctamente elaborados, el alcance de la visión es posible
y no es una ilusión o fruto de la imaginación de determinados gerentes, como lo suelen
plantear muchas organizaciones. Por tal motivo, un plan estratégico necesita tener buenos
cimientos, bases sólidas que respalden lo que se desea lograr o alcanzar, y que estas sean
realistas.
Queda a juicio del lector cada uno de estos OCP y evaluar si responden o no a las OLP
formulados, así como a la visión. Los objetivos no se formulan porque se tienen que
formular – valga la redundancia -, sino que es necesario que reflejen todos los intereses de
la organización. Asimismo, los OCP deben contener cada una de las características
presentadas en la Tabla 7.3, ser expresados con claridad, y responder a las interrogantes que
puedan presentarse. Tal como lo indican estas características, los OCP no son números que
el planeador se inventa, sino que estos se definen según los indicadores históricos,
proyectados, capacidades potenciales, benchmarking, etcétera; sea estableciéndolos por
medio de un sistema de administración por objetivos (management by objectives, MBO) o
por decisión única de la gerencia (método tradicional), y siempre con un sustento solido
que lo respalde.
Al profundizar en este tema, es necesario indicar que existen diversas interrelaciones entre
los componentes básicos del proceso estratégico (ver la Figura 7.9). La visión de la
organización influye en la elección de la estrategia y la estrategia de la organización
aprovecha el entorno. El entorno influye en los objetivos que pueden lograrse y que afectan
a las estrategias, los cuales se encuentran sujetos a las limitaciones de los recursos.
 Políticas
Son los límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia.

Incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas, y procedimientos para apoyar el logro
de objetivos, estableciendo las fronteras y los límites del accionar correcto para para la
organización.

Estas políticas tienen que estar alineadas con el primer conjunto de “macro políticas” que debe
tener la organización, es decir, con sus valores, debiendo existir entre ellos una relación bilateral.

Por medio de las políticas se diseña el camino para orientar las estrategias hacia la posición futura
de la organización, la visión.

Figura: 7.10. Las estrategias y políticas al interior del proceso estratégico.

Estas rutas deben estar enmarcadas bajo los principios de ética, legalidad, y responsabilidad social,
que norman la organización de la organización.

Brindan información para que los mandos, en todos los niveles, tomen acciones para alcanzar los
objetivos, permitiendo, la consistencia y la buena relación entre los involucrados.

Estas pueden definirse bajo el aspecto legal, económico, social, ético, laboral, etc.

Por ejemplo. A continuación, se indican algunos lineamientos (David, 2003) que derivan de la
implementación de políticas.

 Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el desarrollo administrativo.

 Centralizar o descentralizar las actividades para la captación de empleados.

 Promover al personal del interior o contrario del exterior.

 Promover al personal sobre la base de su desempeño o teniendo en cuenta su antigüedad.

 Vincular la remuneración de los ejecutivos con los OLP y/o los OCP.

 Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados.

 Negociar con los sindicatos de obreros en forma directa o indirecta.

 Delegar autoridad de los gastos mayores o retener autoridad en forma centralizada.

Las políticas son relevantes en una organización por que constituyen.

 La base para solucionar problemas recurrentes.

 Las fronteras, restricciones, y límites sobre las acciones administrativas.

 Las expectativas para gerentes y empleados.

 La base para el control y coordinación de la gestión.

Al igual que los objetivos, las políticas también cuentan con una jerarquía según el nivel de
impacto en la organización.

Por otro lado, también es posible contar con políticas de apoyo, las cuales se ubican en menor
jerarquía.

Es relevante indicar que las políticas son distintas a las estrategias y a los objetivos lo cual puede
causar confusión al momento de ser redactadas y/o definidas.

Los objetivos, sean de corto o largo plazo, se concretan siendo realistas, medibles, y establecidos
para un periodo de tiempo, entre otros aspectos.

Las estrategias se clasifican en tres tipos.

 Genéricas competitivas

 Externas alternativas

 Internas

Las políticas son los “micro valores", las “pequeñas” acciones, y “los puentes”, es decir, las que
permitirán que las estrategias puedan que las estrategias puedan conducir a la organización de la
situación actual a la futura.

En síntesis, las políticas son las “reglas del juego” y son posibles de ser cumplidas después de
haber definido los valores, los cuales darán el empuje para su elaboración y aceptación por toda la
organización.

Por otro lado, es necesario indicar que las políticas podrían ser definidas, también partiendo de los
objetivos, de las estrategias, o en forma independiente.

Para el proceso estratégico planteado se recomienda elaborarlos de acuerdo con las estrategias,
es decir, que a cada estrategia le correspondan determinadas políticas.

Así se plasman las políticas desde el punto de vista estratégico, desde lo alto, permitiendo un
mejor control de su aplicación y garantizando en mayor medida su ejecución.

Si se parte de los objetivos, se podría abundar en políticas, no aportando valor.

Recursos

Los recursos son insumos que facilitan ejecutar las estrategias seleccionadas.
La correcta asignación de los recursos permite la realización de la estrategia, así como
determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los OCP.

Relaciones entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de una organización

Un proceso de implementación exitoso debe considerar una distribución de los recursos

(financieros, físicos, humanos, y tecnológicos), que refuercen las competencias distintivas que
llevaran a la organización hacia la visión esperada.

Cada OCP debe contar con los recursos que específicamente se le asignaran. Una presentación
tabular ayudará a tener un panorama claro y visual. Para ello, en la tabla 7.5 se muestra un
modelo.

Así mismo, para efectos del proceso estratégico, estos pueden definirse tomando en
consideración las 7M. Las cuales se describen brevemente a continuación (ver figura 7.13).
Materiales: directos (los insumos) e indirectos (de Recursos apoyo). Tangibles- físicos/financieros.

Mano de obra: personas (conocimientos desde gerentes hasta trabajadores). Humanos-

humanos/financieros.

Maquinarias: activos productivos con sus tecnologías. Tangibles/intangibles-

físicos/tecnológicos/financieros.

Métodos: procedimientos, procesos, y sistemas. Tangibles/intangibles- físicos, tecnológicos,

financieros.

Medio ambiente: clima organizacional, motivación, y ambiente laboral. Humanos-

humanos/financieros.

Mentalidad: cultura organizacional y paradigmas. Intangibles/humanos-humanos/financieros.

Moneda: dinero. Tangibles- físicos/financieros.

A cada uno de los objetivos, específicamente a los de corto plazo, se le debe asignar los recursos
que utilizará para poder alcanzarlos.

A cada OCP le corresponde determinados recursos según las 7M, los cuales son de gran utilidad
para conseguir los resultados esperados.

Figura 7.13. las 7M.

 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Es el armazón de la organización. Es la que ayudara a mover a la organización a la
implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas
Chandler indico que la estructura sigue a la estrategia, dando a entender que no se puede
implementar una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional

Existen diversas tipificaciones de las organizaciones. Según la forma, pueden ser:

funcional, divisional, matricial, o por unidades estratégicas de negocio
Según Mintzberg (1979)
Según Robbins y coulter (2005)

Existen diversos mecanismos para modificar la estructura actual de una organización de

acuerdo con las estrategias elegidas. Las principales alternativas son la reestructuración y la
reingeniería. Estas pueden orientarse a:
1. Reestructuración enfocada hacia:
Reducir el tamaño de la organización (downsizing)
 Empleados
 Divisiones o unidades
 Niveles jerárquicos
Adaptarse al tamaño adecuado (rightsizing)
Restructurarse totalmente (turn around)
Usar el benchmarking con relación a los competidores
 Relaciones de comparación
Buscar el beneficio primario
 Reducción de costos

2. Reingeniería
El bienestar del empleado/cliente
 Rediseñar las labores
 Rediseñar el trabajo
 Rediseñar los procesos
Las mejoras se dan en:
 Costos
 Calidad
 Servicio al cliente
 Respuesta

Los 5 pasos para ajustar la estructura a las estrategias

Paso 1: definir con precisión las actividades claves para la ejecución de la estrategia
Hay dos preguntas que te ayudan a identificar cuáles son las actividades cruciales para las
estrategias retenidas (Drucker, 1974)
¿Qué funciones deben desempeñarse sumamente bien ya tiempo para que la estrategia
tenga éxito?
¿en qué áreas de la organización el mal funcionamiento dañaría gravemente el éxito
estratégico?
Por lo general, las respuestas muestran que actividades y áreas son cruciales y donde se
deben concentrar los esfuerzos para construir la organización requerida.
Paso 2: comprender las relaciones entre las actividades clave, las de soporte, y las
operativas.
Las actividades se pueden relacionar por el flujo de recursos consumidos por un proceso de
producción, por el tipo de cliente al que se atiende, por los canales de distribución que se
usan, por las habilidades y el conocimiento técnico, por la necesidad de coordinación, por
la secuencia de las tareas, y por la ubicación geográfica, etc.
Estas relaciones son importantes porque una o más de las interrelaciones suele convertirse
en la base para agrupar las actividades en unidades de la organización.
Paso 3: Agrupar las actividades en unidades de la organización
El propósito de esta agrupación es asegurar la atención hacia este esquema de actividades,
de modo tal que se logre captar los recursos y la capacidad de influencia para otorgarles la
importancia debida en el entorno de poder de la organización.
Así se conseguirá que las estrategias críticas no pierdan importancia frente a actividades
menos relevantes
Paso 4: determinar el grado de autoridad e independencia que se dará a cada unidad
Las organizaciones que están sumamente centralizadas conservan la autoridad para tomar
las grandes decisiones en cuanto a la política y la estrategia a nivel corporativo, y solo
delegan a los gerentes de nivel de unidad de negocio las decisiones operativas.
Las sumamente descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonomía suficiente para
que funcionen de manera independiente, con muy poco ejercicio de autoridad de parte del
personal corporativo.
Paso 5: coordinar las unidades de la organización
El director ejecutivo, el principal funcionario operativo, y los responsables de las unidades
de negocio son los puntos de coordinación centrales debido a sus posiciones de autoridad
sobre toda la unidad.
Se debe de ubicar a las unidades de la organización de acuerdo con la autoridad gerencial.
Además, los esfuerzos estratégicos también se pueden coordinar por medio de equipos de
proyectos, fuerzas de tareas especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la
estrategia, etc.

FUNCIÓN DEL RECURSO HUMANO, MOTIVACIÓN

Preocupaciones importantes en la implementación

¿Qué pasos se deben seguir para lograr que la implementación sea exitosa?
Minimizar la resistencia al cambio a través de una estrategia educativa que ayude a este
cambio deseado; controlar los sentimientos de ansiedad y temor del personal; y
paralelamente forzar el cambio mediante el desarrollo de una estrategia racional, al cual
motive el propio interés de todos al adoptar nuevas experiencias laborales y profesionales

se requiere monitorear el cambio generado por la implementación en función de 4

elementos
1. soporte y coordinación con áreas funcionales o unidades de negocio
2. disciplina en la ejecución y en los plazos previstos para la implementación
3. motivación enfocada substancialmente hacia los gerentes y empleados, con el
objetivo de alinear sus propios intereses con los intereses de la organización.
4. involucrar a los gerentes divisionales y funcionales en la aplicación de la estrategia
 LA GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio o transformación en una organización requiere exigentemente desarrollar las
siguientes acciones:
• Acciones para transformar la organización
1) planear la estrategia del cambio
2) Establecer un sentido de urgencia:
- Examinar el mercado y la competencia.
- Identificar y evaluar la crisis actuales y potenciales.
- Identificar oportunidades.
3) Conformar un grupo director facultado
4) Crear una visión para el cambio
5) Comunicar esta visión del cambio
6) Facultar a otros para lograr la visión de cambio
7) Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores
8) Usar permanentemente el referenciación
9) Tercerizar cuando sea posible, oportunidad inmejorable para aligerar la organización:
La tercerización o subcontratación es una práctica llevada a cabo por una empresa cuando
contrata a otra firma para que preste un servicio que, en un principio, debería ser brindado
por ella misma.
Este proceso suele realizarse con el objetivo de reducir los costos.
Permite que las empresas puedan dedicarse a lo que mejor saben hacer y delegar procesos a
personas con experiencia en el área.
10) Planear resultados y crear éxitos tempranos:
-planear para conseguir mejoramientos visibles
-Crear esos mejoramientos
11) Consolidar mejoramientos y producir más cambios:
-fortalecer la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras, y políticas que no
se ajusten a la visión.
-Contratar, promover, y capacitar empleados que fomenten el cambio.
-Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos, y ajustes de cambio.
12) Institucionalizar los nuevos enfoques
 Kotter (1996) recomendó 7 actividades para desarrollar una visión triunfadora para
poder ejecutar el cambio con mayores probabilidades de éxito:
1. hágala siempre.
2. use metáforas, analogías y ejemplos.
3. use diversos foros para difundirla.
4. repítala, repítala, repítala.
5. predíquela con el ejemplo.
6. elimine inconsistencias aparentes.
7. escuche y que lo escuchen.
 Las personas temen siempre consecuencias negativas al cambio. Boyett (2000)
presentó 7 consejos para favorecer cualquier proceso de cambio. Estos son los
siguientes:
1. Establecer una necesidad para cambiar.
2. Crear una visión clara y convincente de que nos irá mejor.
3. Buscar resultados positivos y producir éxitos tempranos.
4. Comunicar, comunicar y comunicar más.
5. Formar un equipo de altos directivos comprometidos.
6. Cambio radical y no incremental.
7. Comprometerse con el cambio y participar para cambiar.
 Según O´Toole(1996), los humanos se resisten al cambio por las siguientes razones:
1. Percepción de consecuencias negativas: ¿qué pasará conmigo con el cambio?
2. miedo a tener que trabajar más, a fallar, o a no saber cómo.
3. Tener que romper paradigmas, hábitos, y el status quo de la relación formal,
psicológica y social en la organización.
4. Por la falta de comunicación, no saber el qué, por qué, cómo se hará, y qué se
espera del cambio.
5. No considerar que los esfuerzos para el cambio deben ser globales e incluir todos
los aspectos de la organización.
6. Creer que se les obligará más allá de su capacidad y control.
 Conner(1992) y kotter(1996) una estrategia importante para favorecer el cambio es
conformar este equipo con personas que cuenten con las siguientes características
personales:
1. Estén convencidos del cambio.
2. Estén disconformes con el status quo.
3. Compartan una visión común.
4. Sean multifuncionales.
5. Tengan buena imagen y reputación.
6. Tengan manejo adecuado y pertinente de los recursos.
7. Controlen premios y castigos.
8. Sean conscientes del sacrificio que a todos implica el cambio.
9. Sean facilitadores y colaboradores.
10. Sean negociadores.
11. Tengan un compromiso a largo plazo.
 Los miembros de una organización deben conocer una serie de aspectos. Según
Pasmore (1994), estos deben ser:
1. Conocer lo que saben los directivos como: el balance, el estado de ganancias y
pérdidas, la situación de la organización, y la de los competidores.
2. Conocer las amenazas a la organización y los planes para hacerles frente.
3. Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios, y riesgos.
4. Conocer las consecuencias de las malas decisiones.
5. Conocer las expectativas de los clientes y cómo cumplirlas.
6. Comprender la economía global.
7. Conocer los costos relacionados con la salud e higiene en el trabajo.
8. Conocer los costos de inventarios, del mantenimiento, del lucro cesante, de los
seguros, y de las responsabilidades ecológicas y civiles.
9. Conocer el sistema técnico de producción de bienes y servicio.
10. Conocer otras alternativas técnicas.
11. Conocer cómo desarrollar habilidades sociales.
 Todo cambio tiene una alta posibilidad de originar una crisis. Un buen gerente para
manejar la crisis deberá:
1. Evitar la crisis
 2. Prepararse para manejar la crisis si no la puede evitar.
3. Reconocer la crisis y sus implicancias.
4. Contener la crisis si ocurriera.
5. Resolver la crisis si ocurriera.
6. Sacar provecho de la crisis. Una crisis es una oportunidad.

 ¿Por qué fallan las organizaciones?, ha sido una pregunta que se escucha en
diferentes foros. Se dice que existe 10 razones que pueden ser las causas de fallar
durante la implementación:
1. No hacer nada y decir que se está llevando a cabo un cambio.
2. No enfocarse en procesos, sino en funciones.
3. Usar mucho tiempo analizando la actual situación.
4. Proceder sin el liderazgo ejecutivo.
5. Ser tímido en el cambio.
6. Ir directamente del diseño conceptual a la implementación.
7. Hacer el cambio lentamente.
8. Llevar algunos aspectos fuera de los límites.
9. Adoptar un estilo de implementación convencional.
10. Ignorar las preocupaciones de la gente.

 Los gerentes exitosos presentan las siguientes características:

1. Valoran a las personas, no a los activos.
2. Son flexibles en el comando y control.
3. Se organizan para el aprendizaje.
4. Modelan la comunidad humana.

 Responsabilidad Social (RS) y Manejo del Medio Ambiente y Ecología

• La Responsabilidad Social (RS):
- implica el respeto y cuidado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así
como el crecimiento económico estable.
- implica el compromiso de todos los participantes con todos los Stakeholders
(comunidad vinculada).
- Maximiza los beneficios y minimiza los efectos negativos, buscando el ganar-ganar,
adoptando medidas que equilibran las demandas de los inversionistas, empleados,
clientes, proveedores, y comunidades locales, entre otros.
- Permite que la reputación de la organización sea favorable, así lo considera.
- Es posible ser competitivo y responsable.
 Lineamientos a ser considerados para tener éxito en las estrategias en el corto y
largo plazo:
- Aspecto económico financiero: Implica el respeto y el cuidado de los recursos, no
sólo de los accionistas, sino también del valor que el cliente espera recibir a cambio
de su dinero de acuerdo con precio pactado y con la calidad del producto (bien o
servicio) entregado. También, el pago y la posibilidad de pago que tenga la
organización para responder a sus proveedores/acreedores o al estado. Además, dela
recompensa justa ante el buen desempeño demostrado por los trabajadores al
desarrollar sus funciones.
- Impacto Social: Una organización responsable se preocupa por sus trabajadores, por
desarrollar sus capacidades, tiene en cuenta las leyes laborales, pero no sólo locales,
sino también las internacionales (porque compite a nivel global), por el trato justo y
humano con ellos. Asimismo, se responsabiliza por la comunidad con la que se
vincula, por no dañar su interés, ni su medio ambiente, entre otros aspectos que
podrían verse perjudicados. Definitivamente, al buscar los bienes comunes alguno
de los afectados podrá perder una parte, ciertamente, pero solo deberá ser a costa de
lograr el mayor beneficio para todos
- Medio ambiente y ecología: El respeto por el medio ambiente consiste en el cuidado
y la responsabilidad por preservar los recursos, la conservación de ríos, lagos, y
mares, por un lado; y de la flora y fauna de las regiones, por otro; así como el aire
que respiramos, son aspectos que deben ser prioritarios y pensados cuidadosamente
cuando se decide la adopción de una estrategia y su plan de implementación.
- Ejemplo de una mala responsabilidad social: El gaseoducto de Camisea fue una
decisión estratégica para transportar el valioso hidrocarburo, desde la ceja de selva
hasta la costa del Perú para su embarque hasta buques gaseros. Esta implementación
conllevó a la construcción del ducto a través de la selva y sierra (pasando por
montañas), para luego llegar a la costa. La obra debió realizarse por intereses
económicos para el país, sin afectar la flora y fauna de esas regiones, e inclusive la
zona marítima al atravesar la costa para conectar con los buques en el puerto de
embarque; pero no sucedió así.
 Despliegue de Estrategias por Áreas funcionales

El ciclo operativo de la organización está formado por fases u operaciones, las

cuales se tienen que desplegar o separara para ser analizadas por separado con el
objetivo de realizar posteriormente un plan operativo por cada una de ellas y cada
plan operativo desarrollado debe estar alineado con los objetivos del plan
estratégico de la organización, coordinados entre diversas áreas para no duplicar
esfuerzos y lograr así una asignación óptima de los recursos.
OCP de las Flores del Perú

OLP1 En el año 2023 se exportarán flores por valor FOB total de $ 87 millones. En el año 2012 se
exportaron 8’755.872 y desde el 2005 se ha tenido un crecimiento promedio anual de 23%

OCP1.1 En el año 2014 un 40% de los productores nacionales incorporara un su

cultivo semillas certificadas.

OCP1.2 Para el año 2015 las exportaciones peruanas de flores alcanzaran los $ 16
millones.

OCP1.3 En el año 2016 el PERU exportara $ 20 millones de flores.

OCP1.4 En el año 2017 la capacidad de carga de la cadena de logística de frio habrá

crecido en más de 50% desde el año 2013.

OCP1.5 Las exportaciones peruanas de flores crecerán en 20% durante el año 2018

OCP1.6 En el año 2019, el PERU exportara $ 38 millones en flores.

OCP1.7 Para el año 2020 al menos el 70% de los agricultores de flores tendrá
acceso a préstamos para mejora de infraestructura y expansión.

OCP1.8 Para el año 2021 las exportaciones peruanas de flores alcanzaran lo $ 57

millones.

OCP1.9 En el año 2022 el Perú exportara $ 71 millones de flores.

OLP2 El área cultivada de flores en el Perú será de 885 hectáreas con infraestructura tipo
invernadero, en el año 2023. Según ADEX al 2012 se tienen 300 hectáreas sembradas para
la exportación, mientras que en el último censa de floricultores realizado por el MINAG en
el año 1998 se revelo que había un total de 445 hectáreas cultivas de flores en el país. Sin
embargo, en el año 2012, según la Asociación Peruana de Arquitectura del Pasaje se
cuenta con 2,000 hectáreas dedicadas a floricultura, tanto en flores como en follaje.

OCP2.1 Para el año 2014 el 90% de los agricultores habrá recibido información
sobre las técnicas y los beneficios del cultivo de flores en invernadero.

OCP2.2 En el año 2015 el 30% de los agricultores tendrá acceso a préstamos para
mejora de infraestructura.

OCP2.3 Para el 2016 habrá 205 hectáreas dedicadas al cultivo de flores en el Perú.

OCP2.4 Un total de 164 hectáreas de cultivos de flores contara con infraestructura

tipo invernadero en el 2017.
 OCP2.5 Para el año 2018 al menos 50% de agricultores de flores tendrán acceso a
préstamos para mejora de infraestructura y expansión.

OCP2.6 En el año 2019 el área total de cultivada con flores en el país será de 383
hectáreas.

OCP2.7 En el año 2020 el Perú contara con 378 hectáreas de cultivo de flores con
infraestructura tipo invernadero, para especies de alto valor que requieren
de esta estructura.

OCP2.8 Para el año 2021 al menos el 75% de los agricultores de flores tendrá
acceso a préstamos para mejora de infraestructura y expansión,

OCP2.9 En el año 2022 el área cultivada de flores en el Perú ascenderá a 718

hectáreas.

OLP3 En el año 2023, el aeropuerto de Arequipa tendrá un terminal exclusivo para la

exportación de flores, el cual permitirá mantener la cadena de frio.

OCP3.1 En el año 2014 se realizará el proyecto para la construcción de un terminal

aéreo para la exportación de flores en la ciudad de Arequipa.

OCP3.2 Durante el año 2015 se realizó el Estudio de Impacto Ambiental (EIA)

OCP3.3 En el año 2016 en Estado habrá adquirido y desalojado los terrenos

necesarios para la construcción del nuevo terminal aéreo en Arequipa.

OCP3.4 En el año 2017 se crearán las bases para la licitación de la construcción y

futura operación del terminal aéreo de Arequipa.

OCP3.5 En el año 2018 se habrá concesionado la construcción y operación del

terminal aéreo para la exportación de flores en Arequipa.

OCP3.6 En el año 2019 se iniciará la construcción de la nueva terminal aérea en

Arequipa.

OCP3.7 Para finales del año 2020 la construcción del terminal aéreo se encontrará
en un 70%.

OCP3.8 Culminar, en el año 2021, la construcción del terminal aéreo para la

exportación de flores en el aeropuerto de Arequipa.

OCP3.9 Al final del año 2022 el terminal aéreo para la exportación de flores en
Arequipa estará equipado en un 100%

OLP4 Para el año 2023 estarán laborando en la industria de las flores 400.000 personas de
manera formal. Se estima que, en el 2012, la industria empleaba a 200,000 personas en
 labores de floricultura y horticultura ornamente, de las cuales la mayoría se encontraba en
condiciones de trabajo y sin capacitaciones.

OCP4.1 En el año 2014 el 55% de los empleados de la industria de flores tendrán

contratos formales de trabajo.

OCP4.2 El 60% de los colaboradores de la industria de flores recibirá

capacitaciones durante el año 2015.

OCP4.3 Para el año 2016 la industria de flores del Perú contara con 257 mil
trabajadores.

OCP4.4 En el año 2017 el 70% de los trabajadores de la industria de flores recibirá

la totalidad de los beneficios estipulados en la ley.

OCP4.5 En el año 2018 la industria de flores llevara a cabo ferias de empleo en las
provincias de Arequipa y de Lima.

OCP4.6 El 70% de los colaboradores de la industria de flores recibirá

capacitaciones durante el año 2019

OCP4.7 En el año 2020 estará laborando en la industria de flores un total de 331

mil personas.

OCP4.8 La contratación formal cubrirá al 90% de los trabajadores de la industria en

el año 2021.

OCP4.9 Para el año 2020 industria de flores del Perú contara 375 mil trabajadores
dedicados a tiempo completo.

OLP5 En el año 2023 el Perú contara al menos con un 40% de las variedades de flores para clima
frio que existan en el mundo, todas ellas con su respectiva licencia. Actualmente no se cuenta con
licencia de las últimas semillas, ya que los proveedores extranjeros no le venden a las empresas
peruanas o sus costos son muy elevados y por lo tanto inaccesibles.

OCP5.1 En el 2014 se contará con un estudio sobre las variedades más

demandadas en cada uno los cinco mercados principales.

OCP5.2 En el 2015 el 90% de los agricultores tendrá conocimiento de estos

estudios y de su aplicación.

OCP5.3 En el 2016 estarán disponibles en el país las semillas certificadas para

cultivar las variedades más demandadas en el mundo.

OCP5.4 En el año 2017 se habrá reducido en más de un 90% el contrabando de

semillas de flores. Los cuales son de dudosa calidad.
OCP5.5 Para el 2018 al menos un 50% de los agricultores tendrá acceso a crédito
para la compra de semillas certificadas.

OCP5.6 En el año 2019 un 60% de los agricultores de flores estará utilizando

alguna variedad de semillas certificadas.

OCP5.7 En el año 2020 el Perú contara con al menos un 30% de las variedades de
flores disponibles para clima frio.

OCP5.8 En el año 2021 el 90% de los agricultores habrá recibido información

suficiente sobre los beneficios del uso de semillas con licencia o
certificadas.

OCP5.9 En el año 2022 un 80% de los agricultores de flores estará utilizando

alguna variedad de semillas certificadas.
 de los colaboradores de

Respetar el marco legal

Vigilar los efectos que

existente, tanto a nivel

Promover el desarrollo
los cultivos de flores
causan en su medio

profesional y humano

estándares de calidad
impacto negativo
disminuyendo el

cohesionada, como
ESTRATEGIA

ambiente,

en los productos.
Actuar de forma

nacional como

Alcanzar altos
N°

internacional
la industria

industria
Importar material genético de buena
FO1 calidad y con licencia que permita la X X X X X
comercialización mundial.
Desarrollar mercados alternativos de
FO2 exportación en Asia: Japón, Corea y X X X X X
China.
Construir invernaderos para el
FO3 cultivo, aprovechando el clima y X X X X X
preservando calidad.
Penetrar en los mercados chilenos y
FA1 X X X X X
argentinos
Potencializar el uso de Internet para
el contacto directo entre productos
FA3 X X X X
peruanos y compradores nacionales
y extranjeros
Reducir el cultivo de flores tropicales
para la exportación y enfocarse en
FA4 las de clima frio. Las flores tropicales X X X X X
pesan más y ocupan mayor volumen,
incrementando costos de transporte.
Construir un mercado mayorista de
DO1 flores en Lima, con infraestructura X X X X X
adecuada.
Crear proyectos y programas
específicos por tipo de flor y por
DO2 X X X X X
zona, así como continuar con los ya
existentes
Adquirir sistemas de información
DO3 para el control de cultivos X X X X

Mejorar los sistemas de riego,

DO4 X X X X
modernizándolos.
DO5 Aglomerarse como sector X X X X X
Desarrollar el marcado de Asia y de
DO6 la costa oeste de los Estados Unidos X X X X X
para la exportación de wax flowers
Construir un terminal aeropuerto en
DA1 Arequipa para facilitar la cadena de X X X X
exportación en la sierra
 Capacitar y formar el recurso
DA3 humano que se necesita X X X

Aliarse con universidades para

DA4 generar investigación y desarrollo X X X X X