Definición del downsizing
El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son
emprendidas por parte de la dirección y que están encaminadas a la mejora de la
eficiencia organizacional, de la productividad y/o de la competitividad
Este término ha nacido del uso popular, por lo que no ha existido ningún concepto
previo teórico y preciso sobre el mismo. Superficialmente, el Downsizing puede ser
interpretado simplemente como una reducción del tamaño organizacional,
confundiéndose a menudo con el concepto de declive. Sin embargo, existen
importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos distintos
conceptual y empíricamente.
Del mismo modo, algunas características importantes del Downsizing también lo
diferencian de otros conceptos relacionados tales como el «crecimiento a la
inversa» (growth-in-reverse), la inadaptación (nonadaptation) o el despido
(layoffs). Una clara diferenciación de todos estos conceptos se encuentra en el
trabajo de Cameron, Freeman y Mishra (1993).
En cualquier caso, el Downsizing representa una estrategia que afecta al tamaño
de la fuerza laboral de la empresa y a sus procesos de trabajo y que posee los
siguientes atributos:
- Primero: el Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las
organizaciones sino que es algo que éstas emprenden deliberadamente,
siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades. Esto lo diferencia
de otros fenómenos como son las pérdidas de cuota de mercado, pérdidas
en ingresos o pérdidas involuntaria de recursos humanos, procesos que
van asociados con el declive organizacional. El Downsizing implica por
tanto una acción organizacional en muchos casos previsional.
- Segundo: el Downsizing conlleva corrientemente «reducciones de
personal». No obstante, no se limita exclusivamente a ello. Aunque existe
una variedad de estrategias de reducción de personal que sí están
asociadas con el Downsizing, tales como las transferencias, recolocación
externa (outplacement), bajas incentivadas, indemnizaciones, despidos,
etc., el Downsizing no siempre supone reducciones de personal. Ahora
bien, dado que existen situaciones en las cuales se incorporan nuevos
productos, nuevos recursos o fuentes de ingreso, o se asumen tareas
adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de empleados, nos
encontramos con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida
en relación con situaciones precedentes.
- Tercero: el Downsizing se centra en la mejora de la «eficiencia» de la
organización y puede emprenderse de forma proactiva o reactiva con el
objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la
competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una reacción
defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar
el rendimiento organizacional. En cualquier caso, el Downsizing se diseña
normalmente para contener los costes o para disminuirlos.
- Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los
«procesos de trabajo». Así en algunos casos, si la fuerza de trabajo se
reduce, dejando un menor número de empleados para que realicen la
misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre
el trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar
sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también
otros resultados más positivos, tales como una mejora de la productividad o
de la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican la
reestructuración y eliminación de trabajos, produciéndose la supresión de
niveles jerárquicos, la reingeniería de los procesos y la fusión de unidades,
todo lo cual conduce de alguna manera a algún tipo de rediseño del trabajo.
En este sentido, la encuesta anual realizada por Deloitte y Touche sobre
1300 ejecutivos de empresas fabriles en 11 naciones industrializadas, y
recogida en la Canadian Management Association Magazine (C.M.A.M.,
1994), es un vivo ejemplo de lo anterior. En estas empresas casi la mitad
de los encuestados contestaron que están planeando expandir la capacidad
de sus plantas mientras que, paralelamente, reducen su fuerza de trabajo,
lo cual les obligará a un rediseño de sus organizaciones (véase también el
estudio realizado al respecto por Jancsurak en 1998). En definitiva,
independientemente de si la fuerza de trabajo es el centro o no de las
actividades de Downsizing, los procesos de trabajo se ven influenciados de
un modo u otro.
Evolución histórica de las investigaciones sobre el downsizing
Cuando se conduce una investigación sobre temas muy candentes, tal como
probablemente ha estado ocurriendo con el Downsizing , se procede a menudo sin
que exista una definición comúnmente aceptada de su concepto y ámbito, lo que
dificulta la sistematización del conocimiento existente. Pese a ello, y para suplir en
parte esta carencia, intentaremos recoger a continuación las primeras y principales
investigaciones relacionadas con el tema:
— Los trabajos realizados por Freeman y Hannan (1975), Ford (1980), Montanari
y Adelman (1987) y McKinley (1987) en los cuales se describían reducciones en el
tamaño de la fuerza de trabajo encaminadas fundamentalmente a realizar cambios
en la estructura, particularmente, reducciones en el tamaño relativo del
componente administrativo.
— Los estudios llevados a cabo por Greenhalgh, Lawrence y Sutton (1988) en los
que proponían una jerarquía de estrategias de despido y desgaste y en la cual se
basaron los trabajos de Rosenblatt y Mannheim (1988), encaminados a investigar
las relaciones entre estas estrategias, y varios atributos organizacionales, con el
rendimiento.
Sin embargo, ninguno de estos estudios prestaron atención a los procesos
empleados por las organizaciones para implantar el downsizing o para constatar
sus efectos sobre la efectividad organizacional.
Una posible explicación de lo anterior podría ser el sesgo mantenido en el
desarrollo de la teoría sobre la organización. La mayoría de los modelos que
habitualmente han influenciado el pensamiento sobre diseño y cambio
organizacional asumieron, explícita o implícitamente, que el crecimiento y la
expansión eran los principales predictores de la efectividad, especialmente cuando
las organizaciones se enfrentan a un ambiente turbulento y crecientemente
complejo. En este sentido cabría destacar:
— Los modelos estructurales contingentes de autores notables como Woodward
(1965), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967), Blau (1970), Pfeffer y
Salancik (1978) y Huber (1984) que sugieren la necesidad de una mayor
elaboración y expansión del sistema para hacer frente a un entorno
crecientemente complejo. Ampliar las fronteras de las unidades organizativas e
incrementar las actividades que analizan y exploran el entorno fueron propuestas
como las mejores estrategias de adaptación en ambientes turbulentos.
— La mayoría de los modelos sobre el ciclo de vida organizacional que asumen
que el crecimiento continuo y la complejidad creciente son el camino que siguen
las organizaciones (Cameron y Whetten, 1981).
— Las teorías organizacionales basadas en el proceso de información (Galbraith,
1977) que sostienen que dado que la cantidad y complejidad de la información se
incrementan, se necesita una expansión de los mecanismos de procesamiento de
la información en la organización.
— Incluso las teorías ecológicas sugieren que en ambientes turbulentos o
inestables las organizaciones generalistas (aquellas que han evolucionado hacia
entidades complejas y expansivas) son más apropiadas para sobrevivir que las
organizaciones especializadas.
En resumen, y según todos estos modelos, la organización debería desarrollar un
nivel de complejidad comparable a la de su entorno si quiere hacerle frente
eficazmente, por lo cual, ninguno de estos modelos de diseño y cambio
organizacional ha reconocido tradicionalmente la posibilidad del Downsizing como
un proceso deseable. En su lugar, han perpetuado una visión que asume la
necesidad del crecimiento y la expansión para lograr la efectividad.
Sin embargo, la práctica organizacional habitual exige que se dedique una
atención más sistemática al Downsizing y a sus efectos, ya que el incremento de
estas actividades ha subrayado el valor de lo pequeño y el minimalismo en las
organizaciones, el valor de las reducciones del tamaño y de los recursos en orden
a lograr efectividad y el valor del Downsizing continuo como una estrategia
organizacional progresiva e inevitable.
Esta visión se ve apoyada por algunos datos entre los que citamos los siguientes:
— En los Estados Unidos y Europa el 25% de las entidades de crédito han
emprendido procesos de Downsizing y de «Reengineering» en los últimos años y
según un estudio realizado por CSC Index Inc. sobre una muestra de 497 grandes
compañías norteamericanas y 124 compañías europeas, la mayoría manifestaba
que los resultados de estos procesos eran favorables y exitosos (Tursman, 1994).
— La encuesta realizada por Dun y Bradstreet Software, donde se recogen las
opiniones dadas por los directivos de Sistemas de Información sobre cuáles son
los temas prioritarios en la situación actual, y en la que las respuestas fueron:
Reengineering, en un 52% de los casos, y Downsizing-Consolidación, en un 31%.
Su misión se centraba por tanto en la utilización de estos procedimientos para la
mejora de la productividad organizacional y para conseguir mayor rapidez y
calidad en la atención al cliente, todo ello de cara a incrementar la competencia
organizacional (Fogarty, 1994).
Implantación del downsizing en las organizaciones
Mientras que el Downsizing se ha ido convirtiendo en un hecho cotidiano en la
vida organizacional, aún no se comprenden bien cuáles son las líneas básicas
para implantarlo con más eficacia.
La razón que subyacía tras los despidos de los últimos años parecía ser la
reducción del personal, comenzando por las capas de mayor edad. Para ello, el
método directo más utilizado por el Downsizing fue la eliminación de empleados a
través de jubilaciones anticipadas, la recolocación externa, el traslado a otras
unidades, el reemplazo de empleados regulares por contratos de ayuda temporal
y, por último, los despidos. Se buscaba de este modo un incremento de los
beneficios económicos y organizacionales. Sin embargo, normalmente el
Downsizing se acometió imprudentemente y no se consiguieron estos beneficios
(Margulis, 1994; Clark y Koonce, 1997; Heller, 1997; Mishra et alia, 1998),
llegándose a cuestionar si realmente el Downsizing podría incrementar la
eficiencia (Colby, 1996).
En realidad, lo que latía bajo los resultados contradictorios obtenidos tras la
utilización del Downsizing, no era tanto el cuestionamiento del Downsizing en sí,
sino el de su forma de implantación. Quedaba de manifiesto que para conseguir
algunos de los resultados perseguidos era necesario identificar en primer lugar las
razones reales de los problemas y, sólo entonces, diseñar e implantar
adecuadamente la estrategia de Downsizing apropiada.
Según Buhler (1994), el Downsizing necesitaría comenzar con una cuidadosa
planificación y visión de futuro. Dicho plan debería comunicarse adecuadamente a
todos los departamentos y divisiones afectadas, o a toda la organización. Este
primer paso es el que va a condicionar probablemente el éxito del Downsizing. Un
segundo paso, y decisivo también, se centraría en el papel desempeñado por la
dirección, la cual debería mantener la moral y la satisfacción de los empleados
supervivientes. Señala el autor que el mayor error cometido en la implantación del
Downsizing es la utilización de reducciones de tamaño indiscriminadas a lo largo
de toda la organización pues, como se ha podido comprobar, esta estrategia no da
resultado en la mayoría de los casos. Así mismo debería ponerse un gran cuidado
en la evaluación de los costes de eliminar puestos de trabajo vitales y funciones
principales de la empresa antes de «coger las tijeras».
En relación a los errores mencionados, cabe señalar la existencia de algunas
investigaciones que han puesto de manifiesto las equivocaciones más comunes
cometidas por las organizaciones al emprender procesos de Downsizing, y entre
las que se encuentran:
— El estudio llevado a cabo por Moravec en 1994 sobre empresas que
emprendieron procesos de Downsizing, y en el que se identificaron algunos fallos
muy frecuentes cometidos por las mismas y que aparecen a continuación.
1. No comunicar al personal una visión clara de los objetivos específicos
que se pretenden alcanzar.
2. Ignorar otras alternativas al Downsizing que normalmente pueden
existir.
3. Torpe manejo de los factores emocionales del personal.
4. Ignorar los efectos que el Downsizing puede tener sobre otros agentes
sociales tales como: clientes, proveedores, socios, sindicatos, etc.; y,
consecuentemente, sobre la imagen de la empresa.
5. No atender debidamente a los trabajadores despedidos o desplazados
por el Downsizing.
— El amplio trabajo de campo realizado mediante entrevistas por Hitt y asociados
(1994) en el que se identificaron algunas tácticas ineficaces en la implantación del
Downsizing, tales como las bajas voluntarias incentivadas y los despidos
indiscriminados y simultáneos por áreas funcionales y niveles jerárquicos, táctica
esta última que se consideró, hasta cierto punto, incluso peligrosa. En este sentido
hay que reseñar que la implantación de un Downsizing desproporcionado genera
muchos problemas. Si no se hace adecuadamente, sino de una forma desmedida,
se cae en una especie de «anorexia» organizacional, lo que provoca efectos
devastadores sobre la «moral» de la empresa, sobre algunos puntos fuertes y
habilidades para mantenerse operativos (The Economist, 1994; Kuehn, 1997) e
incluso para crecer en un futuro (Krizan, 1997). Esto viene ocurriendo en algunas
empresas americanas que han comenzado a convertirse en compañías
anoréxicas, adictas al Downsizing como única estrategia posible. Así, un estudio
realizado por la American Management Association (The Economist, 1994) sugiere
que menos de la mitad de las empresas que han emprendido procesos de
Downsizing en los últimos cinco años alcanzaron beneficios, por lo que muchos
altos directivos comienzan a reconocer que el Downsizing, por sí solo y mal
implantado, no es suficiente para solucionar sus problemas empresariales.
Aunque muchas compañías contemplan el Downsizing como una vía para
mantener su «ventaja competitiva» (y sin duda las reducciones de plantilla pueden
ayudar a una organización a conseguir este objetivo), cuando se hace de forma
indiscriminada no suelen obtenerse los resultados deseados. Por ello, y con la
pretensión de descubrir las alternativas eficaces para una implantación positiva del
Downsizing, se han llevado a cabo una serie de investigaciones, entre las que se
encuentran:
— El trabajo mencionado anteriormente, realizado por Hitt y Asociados (1994),
donde se identificaron también las siguientes tácticas positivas.
• Comenzar con un esfuerzo consensuado entre todos: los sindicatos,
directivos y representantes del nivel sobre el cual se va a determinar el
«rightsize» a largo plazo, de forma que la empresa no pierda su «identidad
corporativa». • Proteger las competencias y áreas funcionales o de
mercado más importantes y básicas para la organización.
• Poner énfasis en los equipos y grupos de trabajo, en la formación
intensiva y en el liderazgo durante el tiempo que dure el proceso de
reducción y después de él.
— Los estudios de Doe (1994) sobre la experiencia de empresas canadienses que
habían implantado adecuadamente procesos de Downsizing y en los que se
enfatizan las siguientes pautas:
1. Comunicación.
2. Compromiso e implicación de los empleados.
3. Confección de un plan para la transición hasta llegar al «rightsize».
4. Apoyo y formación a las personas.
5. Revisión de la política de recursos humanos y, posiblemente, de la
política salarial y de incentivos.
— Moravec, Knowdell y Branstead (1994) propusieron a su vez nueve ideas para
implantar eficazmente el Downsizing:
1. Ligar el Downsizing con el futuro de la empresa.
2. Considerar otras alternativas al Downsizing.
3. Asignar roles adecuados a los recursos humanos.
4. Manejar con cuidado los factores emocionales.
5. Proporcionar un entrenamiento adecuado en técnicas directivas y de
liderazgo.
6. Ocuparse adecuadamente de los trabajadores desplazados o
despedidos.
7. Realizar evaluaciones cuidadosas y periódicas sobre el clima, moral,
actitudes y sobre la marcha del plan de Downsizing, observando cómo
está afectando a las fortalezas de la empresa.
8. Movilizar a los miembros clave o estratégicos de la organización.
9. Integrar el Downsizing dentro de un plan más amplio y general de
revitalización futura de la empresa.
— Harne (1994) señaló que un paso necesario en el proceso de implantación del
Downsizing sería la formación de los llamados «Grupos de Crisis». Según el autor,
el Downsizing debería ser abordado por la compañía como una situación de crisis,
y como tal, reunir un equipo de directivos constituido por ejecutivos
experimentados con la responsabilidad necesaria para tomar decisiones en sus
respectivas áreas de conocimiento (finanzas, legislación, etc.). A su vez, todos los
directivos tendrían que prestar especial atención a los cambios emocionales
experimentados por sus empleados, darles asistencia, incrementar los controles,
mitigar los rumores, optimizar los recursos y salvaguardar los sueldos. En
definitiva, la misión fundamental de estos grupos consistiría en facilitar la
transición pacífica entre el antes y el después del Downsizing.
— Mishra, A. y Mishra, K. (1994) destacaron como en muchas ocasiones las
estrategias utilizadas para implantar el Downsizing pueden venir condicionadas
por la existencia de determinados factores que marcan las líneas a seguir. En su
estudio realizado en 1994 sobre 91 empresas en el sector del automóvil (sector
donde debido a la continua incertidumbre y la creciente competencia global, el
Downsizing ha tenido un gran caldo de cultivo), se señaló la confianza como factor
determinante. De este modo, una estrategia basada en el rediseño sería adecuada
cuando exista un clima de confianza mutua dentro de la alta gerencia. Cuando
esta confianza se extienda entre los miembros de la organización, sus clientes y
proveedores clave, la estrategia más positiva sería la basada en un cambio
sistémico. Estas dos estrategias se asocian a su vez positivamente con resultados
favorables en las áreas de reducción de costes y mejora de la calidad.
Actualmente, la importancia y la vigencia de todas estas recomendaciones se ve
reforzada por los últimos estudios realizados al respecto por autores como
Wormald (1996), Cronin (1997) y Hofmann (1998), entre otros.