CASO: COLGATE PALMOLIVE*
Colgate-Palmolive (C-P) decidió
asumir el compromiso de ser
una compañía global que actúa
localmente. Esta situación
provocó un doble esfuerzo
inicial: dirigir el enfoque formado
por lo global y lo local con el fin
de experimentar varias
configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintonía sin
sacrificar su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes
características de los mercados locales y a las preferencias del
consumidor de cada país, pero, al mismo tiempo, conservando su
identidad global. Al hacer un mapa de sus productos y mercados, C-P
optó por un diseño organizacional que opera con base en la geografía, es
decir, en lo local. Los presidentes de las cuatro regiones básicas
(América del Norte, Europa, Latinoamérica y Asia-Pacífico) dependen del
presidente y director general de operaciones. Las otras zonas en vías de
desarrollo, como África, Europa del Este y Oriente Medio dependen del
director de operaciones de desarrollo de negocios internacionales. El
presidente del consejo y director general ejecutivo supervisa las
operaciones de coordinación centralizadas; es decir, los aspectos
globalizados de la tecnología, las finanzas, el marketing, la
administración de recursos humanos, etcétera.
La estructura de organización de C-P surgió del desarrollo de su
estrategia para globalizarse. El cambio de estructura, por lo tanto, estuvo
en función del cambio de estrategia. Hasta los años cincuenta, el diseño
de organización de la compañía estaba estructurado con base en las
operaciones de cada país y cada una de las subsidiarias extranjeras se
reportaba directamente al cuartel general de la matriz. Con la expansión
de los negocios, la estructura fue modificada a una base regional, con
directores regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y
1980, se presentó una fuerte competencia global en el campo de los
bienes de consumo, lo que llevó a la organización a buscar una mayor
coordinación global dentro de su descentralización geográfica. La
compañía, presionada, buscó una reorganización enfocada hacia las
unidades de desarrollo global de los negocios para supervisar y coordinar
las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos.
Por último, en 1994, el diseño organizacional fue un híbrido, en el sentido
de que permitía buscar las ventajas de la coordinación global y, al mismo
tiempo local.
A partir del caso anterior:
1. Para el caso de Colgate-Palmolive, ¿podría determinar qué tipos de agrupamiento
conformaba el diseño estructural de esta organización antes y después de la
década
1970-1980?
2. Grafique como podrían ser ambos tipos de agrupamiento detectados.
CASO: PARMALAT*
Parmalat es el segundo fabricante de lácteos de Italia. De 1972 a 1999, la
empresa emprendió una saga frenética de actividades: la expansión
geográfica, la adquisición de empresas, el lanzamiento de productos
nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. De repente, en el
2000, la empresa perdió brillo y se dirigió hacia su interior para hacer sus
planes, para reafirmar sus operaciones y para cerrar fábricas que no fueran
rentables. La misión de los nuevos ejecutivos es poner orden en una
organización que nunca brilló por el trabajo integrado. En lo interno, la
empresa parecía más una cantina
italiana que una gran multinacional
del campo de los alimentos. Los
contactos entre las áreas de
producción, mercadotecnia y
ventas eran raros. La planeación
de la producción estaba
desvinculada de la demanda, lo
que generaba tanto falta de productos en el mercado como exceso de
inventarios. Estos problemas se agravaron con la estrategia agresiva de
adquisición de empresas. En los pasados diez años, Parmalat incorporó a
19 empresas. En un solo decenio, su tamaño se multiplicó por 30. Ese era
el lado bueno del crecimiento. El lado malo se manifestó en forma de
desorganización. La compra de muchas empresas rompió la armonía y
generó la superposición de parques industriales, productos, logística y
equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanzó
Parmalat, esa situación era insostenible a largo plazo.
El enfoque anterior giraba en torno al mercado y la expansión al costo que
fuera. El enfoque actual está dirigido a reestructurar la empresa y a generar
ganancias para los accionistas. Los inversionistas italianos ya colocaron más
de mil millones de dólares en esta obra y ahora quieren recibir los
rendimientos de su capital. La empresa ha apostado a la participación de los
trabajadores de la línea del frente y su desafío es disminuir el enorme índice
de pérdidas y encontrar oportunidades para mejorar la eficiencia. El
presidente dice: “Quienes nos van a señalar dónde están las oportunidades
son nuestros 7 000 trabajadores, esparcidos a lo largo de 17 fábricas y 8
centros de distribución que tenemos en el país.” Un ejemplo fue la fuerza de
tarea compuesta por trabajadores de todas las áreas involucradas. El grupo
descubrió lo evidente: con solo mejorar la cantidad y la calidad de la
información incorporada al sistema de administración de la empresa (por
ejemplo, datos de la estacionalidad, historial de ventas durante el período y
realización de promociones), la producción industrial se adaptaría a la
demanda del mercado. Al hacer lo anterior, las pérdidas bajaron en un 80%.
Otro ejemplo fue solicitar a los trabajadores involucrados en el transporte de
leche que rediseñaran sus rutas con el propósito de economizar
combustible.
Con el nuevo trazo de los trayectos, el costo de los fletes en el país bajó en
un 10%, porcentaje que representó una economía de 4 millones de reales.
Conseguir que la información fluya y que las áreas de la empresa se
comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desafíos. La informalidad
de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca
hubo uno que se preocupara por mantenerlos a todos bajo el mismo techo.
Esta especie de Babel está siendo sustituida por intentos importantes de
integración de las personas involucradas. Los trabajadores ahora están
discutiendo la misión, los planes de acción, la estructura de organización y
los métodos de evaluación del desempeño de la empresa. La
reestructuración está acompañada de un cambio en la cultura de la
organización.
A partir del caso anterior:
1 Para el caso de Parmalat y la información proporcionada, ¿podría determinar
qué tipo de agrupamiento conforma el diseño estructural de esta organización?
2 Grafique cómo podría ser el tipo de agrupamiento detectado,.
(*) Casos adaptados de Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las
organizaciones de
Adalberto Chiavenato. México D.F.: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 2004.