¿Qué es un diagrama PERT?
• Las siglas del Diagrama de PERT significan Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas
• Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las
dependencias de las actividades de un proyecto. Si el entregable de una
actividad es necesario para empezar la siguiente, situaremos a continuación
a segunda tarea.
El origen del PERT
• Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia.
• La Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la
planificación del proyecto Polaris, un misil balístico basado en submarinos
construido con armas nucleares durante la Guerra Fría
• El programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el
método PERT.
• En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyecto gubernamental como
relativos a la industria.
• ¿Para qué nos sirve el diagrama PERT?
PERT es una herramienta especialmente valiosa para gestionar proyectos
complejos, a largo plazo y en los que interactúen muchos actores.
Funciones del Diagrama PERT
Tal como hemos adelantado, el principal aporte de este modelo es haber
proporcionado una visión integral de los procesos. De ahí se derivan otros
beneficios prácticos que se pueden apreciar en la elaboración de cualquier
proyecto:
• Mejora la planificación del proyecto y la toma de decisiones.
• Mayor integración y presentación de datos.
• Optimiza la evaluación de los tiempos de ejecución.
• Da a cada actividad un tratamiento individual y otro integrado.
• Facilita la identificación de puntos críticos.
• Promueve la elaboración de un plan maestro para cada proyecto.
VENTAJAS
• Permite planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
• Identifica los elementos más críticos del plan, problemas potenciales.
• Simular los efectos de las decisiones alternativa o situaciones imprevistas y
una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.
• Refleja en cualquier momento el plan de acción.
• Aplicable a gran variedad de proyectos
• Es útil para monitorear itinerarios y costos.
DESVENTAJAS
• Asume que todas las actividades están claramente definidas, son
independiente y estables.
• Se requiere establecer la relación de precedencia entre actividades.
• Subjetividad en los estimados de tiempo.
• El énfasis excesivos a las actividades de la ruta critica puede producir que no
se atienda otras actividades igualmente importantes.
Ejemplo
A continuación definimos los términos y convenciones que utilizaremos en el
presente ejemplo:
Tarea: acción que hace que el proyecto evolucione hasta su estado final.
Sub-tareas: son las tareas resultantes de dividir una tarea en otras más
fáciles de controlar.
Tareas consecutivas: tareas que son continuación con respecto a otras. Dos
tareas consecutivas se unen mediante una flecha que parte de la
antecedente y termina en la consecutiva.
Tareas anteriores: tareas que deben realizarse antes que las que las siguen.
Tareas antecedentes: tareas inmediatas anteriores.
El nombre de la tarea lo situamos en la parte superior del cuadrado que
representa a la misma.
El tiempo de duración de una tarea, D, lo situaremos dentro de una
circunferencia. Y ésta dentro del cuadrado que representa la tarea.
Margen libre, ML, de una tarea: es el margen de tiempo del que dispone una
tarea para completarse sin que ello suponga un retraso en las siguientes.
Margen total, MT, de una tarea: es el margen de tiempo del que dispone una
tarea para completarse sin que ello suponga un retraso del proyecto. El MT
puede coincidir, o no, con el ML.
Tareas críticas: tareas cuyo MT es cero. El retraso en una de estas tareas
implica el retraso de todo el proyecto.
Camino crítico: es el trayecto que une las tareas críticas.
Duración del proyecto: como se verá, es la suma de los tiempos de las tareas
del camino crítico.
Fecha más pronto de inicio, FPi: fecha más temprana en la que una tarea
puede ser iniciada.
Fecha más tarde de inicio, FTi: fecha más tardía en la que una tarea puede
ser iniciada sin que ello suponga un retraso del proyecto. En una tarea crítica
la FPi coincide con la FTi.
Fecha más pronto de finalizar, FPf: fecha más temprana en la que una tarea
puede ser finalizada.
Fecha más tarde de finalizar, FTf: fecha más tardía en la que una tarea puede
ser finalizada sin que ello suponga un retraso del proyecto. En una tarea
crítica la FPf coincide con la FTf.
Red PERT: es la representación gráfica del proyecto que permite ver rápida
e intuitivamente las tareas que lo componen, las relaciones entre las mismas
y todos los datos y conceptos descritos anteriormente, facilitando la toma de
decisiones.
Vamos a suponer que las relaciones entre dos tareas son del tipo “Final –
Comienzo sin demoras”. Es decir, la tarea consecutiva comienza, sin demora,
cuando la antecedente termina. Si hubiera demora programada entre el final
de una tarea y la consecutiva, entonces se suma esta demora a las fechas
FPi y FTi de la consecutiva.
Ejemplo: Publicación de una novela.
• Supongamos que un escritor novel desea escribir y publicar una novela corta.
No tiene claro el tema sobre el que escribirá y, además, no cuenta con
recursos económicos para su publicación.
Para éste escritor su proyecto de publicar la novela con estas condiciones podría
dividirse en las siguientes tareas:
• A. Encontrar un tema. El escritor piensa que no debería tardar más de 4 días
en encontrarlo.
• B. Buscar patrocinadores. Para lo que empleará 17 días.
• C. Formalizar los acuerdos legales necesarios con los patrocinadores. 20
días.
• D. Escribir la novela en 25 días.
• E. Editar y distribuir la novela en 8 días.
• F. Realizar una campaña publicitaria durante 7 días.
• G. Realizar un estudio de las ventas y los resultados de la campaña
publicitaria durante 3 días.
El proyecto se divide en 7 tareas con duración establecida y relacionadas entre sí,
de la siguiente forma:
Paso1:
Con los datos anteriores representamos gráficamente y en niveles las 7 tareas,
teniendo en cuenta las relaciones entre ellas:
1. En el nivel 0 se sitúan las tareas que no tienen otras anteriores: la A y la B.
2. En el nivel 1 se sitúan las tareas que tienen como anteriores algunas del nivel
0: la C y la D.
3. En el nivel 2 se sitúan las tareas que tienen como anteriores algunas de los
niveles 0 y 1: la E y la F.
4. Finalmente, en el nivel 3 se sitúan las tareas que tienen como anteriores
algunas de los niveles 0, 1 y 2: la G.
5. Unimos con flechas las tareas respetando las dependencias.
6. En la circunferencia de cada tarea situamos su duración.
7. Introducimos las fechas más pronto de inicio, FPi, y las fechas más pronto de
finalizar, FPf, en sus lugares correspondientes.
Con estos datos obtenemos el siguiente gráfico:
Paso 2:
comenzando por la última tarea, la G, y retrocediendo, se determinan:
1. Fecha más tarde de finalizar, FTf. Para la tarea G, FTf=48.
2. Fecha más tarde de inicio, FTi: que será igual a FTf-duración de la tarea+1.
Para la tarea G, FTi=46. Esto implica que la FTf de las tareas E y F es un día
menos, es decir, FTf=45. Quedando determinadas las FTi: 38 y 39,
respectivamente. Y así hasta llegar al principio.
Nota: cuando de una tarea sale más de una flecha, entonces, su FTf es una
unidad menor que la menor de las FTi a las que llegan sus flechas. En nuestro
ejemplo, la tarea C es antecedente de las E y F. Como la menor FTi de estas
últimas es la de la E (38 frente a 39 de la tarea F), entonces la FTf de la tarea
C es 37 (en vez de 38).
3. Margen total de una tarea, MT=FTi-FPi.
4. Margen libre de una tarea, ML=menor FPi de las tareas consecutivas – FPi
de la tarea considerada – duración de la tarea considerada. El margen libre
puede coincidir, o no, con el margen total.
5. Camino crítico: trayecto que une las tareas cuyo MT es cero. En rojo en
nuestro ejemplo. Puede haber más de un camino crítico.
Introduciendo todos estos nuevos datos en el gráfico anterior, se obtiene la red
PERT del proyecto
La realización del PERT ayuda a controlar el proyecto al proporcionar información
importantísima al director del mismo, de manera rápida e intuitiva, como:
1. Si se cumplen las condiciones anteriores, el proyecto tendrá una duración de
48 días.
2. Las tareas B, C, E y G son críticas: un retraso en las mismas implica un
retraso del proyecto. Sus márgenes total y libre, MT y ML, son cero.
3. Las tareas A, D y F cuentan con un cierto margen de maniobra. La tarea A,
por ejemplo, puede comenzarse entre los días 1 y 9 sin que el proyecto se
retrase. De no comenzar el día 1, sí se retrasará el inicio de la tarea D que
no podría comenzar el día 5. Esto sucede porque su margen libre, ML, es
cero.
4. La tarea F tiene, además, un margen libre de 1 día. Lo que significa que
puede comenzar el día 38 ó el 39 sin que se retrase la tarea que depende de
ella, la G.
