MARTIN REEVES

cmo construir un negocio que dure 100 aos

Imagina que eres un diseador de productos. Y has diseado un producto, un nuevo tipo de
producto, llamado sistema inmune humano. Est lanzando este producto a un gerente escptico y
estricto. Vamos a llamarlo Bob. Creo que todos conocemos al menos un Bob, verdad? Cmo
sera eso?

Bob, tengo esta idea increble para un tipo completamente nuevo de producto de salud personal.
Se llama sistema inmune humano. Puedo ver en tu cara que tienes algunos problemas con esto.
No te preocupes S que es muy complicado. No quiero llevarte a travs de los detalles
sangrientos, solo quiero contarte algunas de las sorprendentes caractersticas de este producto.
En primer lugar, utiliza inteligentemente la redundancia al tener millones de copias de cada
componente (leucocitos, glbulos blancos) antes de que realmente se necesiten, para crear un
amortiguador masivo contra lo inesperado. Y inteligentemente aprovecha la diversidad al tener no
solo leucocitos sino clulas B, clulas T, clulas asesinas naturales, anticuerpos. Los componentes
en realidad no importan. El punto es que, en conjunto, esta diversidad de enfoques diferentes
puede hacer frente a ms o menos cualquier cosa que la evolucin haya podido arrojar. Y el diseo
es completamente modular. Tienes la barrera de la superficie de la piel humana, tienes el sistema
inmune innato que reacciona rpidamente y luego tienes el sistema inmune adaptativo altamente
enfocado. El punto es que si un sistema falla, otro puede hacerse cargo, creando un sistema
virtualmente infalible.

Puedo ver que te estoy perdiendo, Bob, pero qudate conmigo, porque aqu est la caracterstica
realmente mortal. El producto es completamente adaptativo. Es capaz de desarrollar anticuerpos
dirigidos a amenazas que nunca antes se haban encontrado. De hecho, tambin lo hace con una
prudencia increble, detectando y reaccionando a cada pequea amenaza, y adems, recordando
todas las amenazas anteriores, en caso de que vuelvan a encontrarse. Lo que te estoy lanzando
hoy en realidad no es un producto independiente. El producto est integrado en el sistema ms
grande del cuerpo humano, y funciona en completa armona con ese sistema, para crear este nivel
sin precedentes de proteccin biolgica. Entonces, Bob, dime honestamente, qu opinas de mi
producto?

Y Bob puede decir algo as como: Agradezco sinceramente el esfuerzo y la pasin que han tenido
en su presentacin, bla, bla, bla,

Pero, sinceramente, es una tontera total. Pareces estar diciendo que los puntos clave de venta de
tu producto son que es ineficiente y complejo. No te ensearon 80-20? Y, adems, ests diciendo
que este producto est aislado. Este sobre reacciona, inventa cosas a medida que avanza y, de
hecho, est diseado para el beneficio de otra persona. Lamento decrtelo, pero no creo que este
sea un ganador.

Si furamos con la filosofa de Bob, creo que terminaramos con un sistema inmunolgico ms
eficiente. Y la eficiencia siempre es importante a corto plazo. Menos complejo, ms eficiente, ms
por el dinero. Quin podra decir que no a eso? Desafortunadamente, hay un problema muy
pequeo, y es que el usuario de este producto, usted o yo, probablemente muera dentro de una
semana del prximo invierno, cuando nos encontramos con una nueva cepa del virus de la
influenza.

Primero me interes por la biologa y los negocios, y la longevidad y la resistencia, cuando el CEO
de una compaa tecnolgica global me hizo una pregunta muy inusual. Y la pregunta era: qu
tenemos que hacer para asegurarnos de que nuestra empresa dure 100 aos? Una pregunta
aparentemente inocente, pero en realidad, es un poco ms complicado de lo que podra pensar,
teniendo en cuenta que la compaa pblica promedio de los Estados Unidos ahora puede esperar
una vida til de tan solo 30 aos. Eso es menos de la mitad de la esperanza de vida que sus
empleados pueden esperar.

Ahora, si fueras el CEO de una compaa de ese tipo, acosado por los inversores y afectado por el
cambio, podramos perdonarte por no preocuparte demasiado por lo que suceder dentro de 30
aos. Pero aqu hay algo que debera mantenerte despierto por la noche: la probabilidad de que tu
empresa no est presente dentro de cinco aos, en promedio, es ahora del asombroso 32 por
ciento. Esa es una de cada tres posibilidades de que su empresa sea absorbida o fallar en solo
cinco aos.

Volvamos a la pregunta de nuestro CEO de tecnologa. Dnde mejor buscar consejo que la
naturaleza, eso ha estado en el negocio de la vida y la muerte por ms tiempo que cualquier
compaa? Como bilogo decadente, decid llamar inmediatamente a un verdadero bilogo, mi
amigo Simon Levin, profesor de Biologa y Matemticas de la Universidad de Princeton. Juntos,
observamos una variedad de sistemas biolgicos, que van desde bosques tropicales naturales
hasta bosques ordenados y pesqueras. Y nos hicimos la pregunta: qu hace que estos sistemas
sean resistentes y perdurables?

Y lo que descubrimos fue que los mismos seis principios que vimos apuntalando el milagro del
sistema inmune humano en realidad surgieron una y otra vez, desde la redundancia hasta la
incrustacin. De hecho, vimos estos principios no solo en sistemas biolgicamente duraderos,
tambin los encontramos siendo muy caractersticos de los sistemas sociales de larga vida, como
el Imperio Romano y la Iglesia Catlica, lo creas o no. Tambin examinamos los negocios, y
descubrimos que estas mismas propiedades tambin caracterizaban a las empresas que eran
resistentes y de larga vida, y notamos su ausencia en aquellas de corta duracin.

Primero echemos un vistazo a lo que sucede cuando el sistema inmunitario corporativo colapsa.
Este hermoso edificio es parte del complejo de templos Shitennoji en Osaka, Japn. De hecho, es
uno de los templos ms antiguos de Japn. Fue construido por un artesano coreano, porque en
ese momento, Japn an no estaba construyendo templos. Y este artesano coreano lleg a fundar
una compaa de construccin de templos. Sorprendentemente, su compaa, Kong Gumi,
todava estaba alrededor de 1,428 aos despus. De hecho, se convirti en la empresa de
funcionamiento continuo ms antigua del mundo.

Entonces, cmo est Kong Gumi hoy? No muy bien, me temo Se endeud mucho durante el
perodo de burbuja de la economa japonesa para invertir en bienes races. Y cuando estall la
burbuja, no pudo refinanciar sus prstamos. La compaa fall y fue adquirida por una importante
empresa de construccin. Trgicamente, despus de 40 generaciones de administracin cuidadosa
por parte de la familia Kong, Kong Gumi sucumbi a un lapso espectacular en la capacidad de
aplicar un principio de prudencia.

Hablando de fallas de la compaa: todos estamos familiarizados con el fracaso de Kodak, la

Fujifilm utiliz sus capacidades en qumica, ciencia de materiales y ptica para diversificarse en
una serie de reas, que van desde cosmticos hasta productos farmacuticos, pasando por
sistemas mdicos y biomateriales. Algunos de estos intentos de diversificacin fallaron. Pero en
conjunto, fue capaz de adaptar su cartera lo suficiente como para sobrevivir y florecer. Como dijo
el CEO, Sr. Komori, la estrategia tuvo xito porque tena "ms bolsillos y cajones" que los rivales.
Quiso decir, por supuesto, que fueron capaces de crear ms opciones que los rivales. Fujifilm
sobrevivi porque aplicaba los principios de prudencia, diversidad y adaptacin.

Un incendio catastrfico de fbrica, como el que vemos aqu, aniquil por completo, en una tarde,
la nica planta que suministr a Toyota vlvulas para sistemas de frenado de automviles. La
ltima prueba de resiliencia. La produccin de automviles se detuvo con un chirrido. Cmo fue,
entonces, que Toyota pudo recuperar la produccin de automviles? Te imaginas cunto tiempo
tom? Solo cinco das. De no tener vlvulas de frenado para completar la recuperacin en cinco
das. Cmo fue esto posible? Toyota administr su red de proveedores de tal manera
colaborativa que podra trabajar muy rpidamente y sin problemas con los proveedores para
reutilizar la produccin, llenar la capacidad de la vlvula de frenado que falta y hacer que la
produccin de automviles vuelva a estar en lnea. Toyota aplic los principios de la modularidad
de su red de suministro, la integracin en un sistema integrado y la redundancia funcional para
poder reutilizar, sin problemas, la capacidad existente.
Ahora, afortunadamente, pocas empresas sucumben a incendios catastrficos. Pero leemos en el
peridico todos los das sobre compaas que sucumben a la interrupcin de la tecnologa. Cmo
es, entonces, que el gigante de la ptica del consumidor Essilor puede evitar la interrupcin de la
tecnologa e incluso sacar provecho de ella? Y s, la disrupcin tecnolgica no solo es un gran
problema en software y electrnica. Essilor escanea cuidadosamente el entorno competitivo en
busca de tecnologas potencialmente disruptivas. Adquiere esas tecnologas muy temprano, antes
de que se vuelvan caras o la competencia se haya movilizado a su alrededor, y luego desarrolla
esas tecnologas, incluso a riesgo de fallas o el riesgo de autodisgregacin. Essilor se mantiene a la
vanguardia de su juego y ha logrado un desempeo espectacular durante ms de 40 aos,
utilizando los principios de la prudencia y la adaptacin.

De acuerdo, si estos principios son tan poderosos, podra estar pensando, por qu no son
comunes en los negocios? Por qu no usamos estas palabras todos los das? Bueno, el cambio
tiene que comenzar primero en la mente. Si pensamos en nuestro discurso a Bob, para aplicar los
principios que sustentan el milagro del sistema inmune humano, primero tenemos que pensar de
manera diferente sobre los negocios. Ahora, tpicamente, cuando pensamos en negocios, usamos
lo que llamo "pensamiento mecnico". Nos fijamos metas, analizamos problemas, construimos y
nos apegamos a los planes, y ms que cualquier otra cosa, hacemos hincapi en la eficiencia y el
rendimiento a corto plazo. Ahora, no me malinterpreten: esta es una manera esplndidamente
prctica y efectiva de abordar desafos relativamente simples en entornos relativamente estables.
Es la forma en que Bob, y probablemente muchos de nosotros, incluido yo mismo, procesamos la
mayora de los problemas de negocios que enfrentamos todos los das. De hecho, fue un modelo
mental bastante bueno para los negocios, en general, hasta mediados de la dcada de 1980,
cuando la conjuncin de la globalizacin y una revolucin en la tecnologa y las
telecomunicaciones hicieron que los negocios fueran mucho ms dinmicos e impredecibles.

Pero, qu pasa con aquellas situaciones ms dinmicas e impredecibles a las que nos
enfrentamos cada vez ms? Creo que adems del pensamiento mecnico, ahora necesitamos
dominar el arte del pensamiento biolgico, tal como lo incorporan nuestros seis principios. En
otras palabras, debemos pensar con ms modestia y sutileza sobre cundo y cmo podemos
configurar, en lugar de controlar, situaciones impredecibles y complejas. Es un poco como la
diferencia entre lanzar una pelota y liberar un pjaro. La pelota se dirigira en lnea recta,
probablemente hacia el objetivo deseado, y el pjaro ciertamente no lo hara.

Entonces, qu piensas? Suena un poco poco prctico, un poco terico, tal vez? De ningn modo.
Cada pequea empresa emprendedora piensa y acta biolgicamente de forma natural. Por qu?
Porque carece de los recursos para dar forma a su entorno a travs de la fuerza bruta. Carece de la
escala para amortiguar el cambio, y constantemente est pensando en las difciles probabilidades
de que una start-up sobreviva. Ahora, la irona es, por supuesto, que cada empresa grande
comenz como una empresa pequea y emprendedora. Pero en el camino a alguna parte, muchos
han perdido esta capacidad de pensar y actuar biolgicamente. Necesitan rejuvenecer su
capacidad de pensar biolgicamente para sobrevivir y prosperar en el entorno actual.

As que no pensemos solo en el rendimiento a corto plazo. Todas las empresas que conozco pasan
mucho tiempo pensando en la cuestin central de la estrategia: cun bueno es nuestro juego
competitivo? Adems, consideremos tambin la segunda pregunta, ms biolgica e igualmente
importante: cunto tiempo durar ese juego?

Muchas gracias.