EL LOGRO DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA MEDIANTE LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Berrissoul Meroun, Jaouad
Reina Escalera, Ada
I
NDICE
INTRODUCCIN .......................................................................... 1
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .......................................... 2
HISTORIA ...................................................................................... 4
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE INDITEX .......................... 6
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN ZARA ....................... 14
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
MEDIANTE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ................... 16
CONVERSIN DEL CONOCIMIENTO EN SABIDURIA .......... 19
CONCLUSIN ............................................................................. 20
BIBLIOGRAFA ........................................................................... 22
I
INTRODUCCIN
En el presente trabajo analizaremos como Inditex, lleva a cabo una gestin del
conocimiento dentro de su organizacin, con la cual ha logrado diferenciarse del resto
de las empresas del mismo sector, como tambin ha sabido maximizar y adaptar el uso
de las nuevas tecnologas a la empresa. Con su modelo de negocio capaz de producir en
tan solo dos semanas una nueva lnea de productos, est consiguiendo mantenerse en el
mercado como empresa pionera en el sector textil, sabiendo dar uso de este
conocimiento y logrando una ventaja competitiva y por consiguiente el logro de sus
objetivos empresariales. Es una empresa que est fundamentalmente orientada al cliente
y en la que prima el capital humano. Es por ello que nos referimos continuamente a una
de sus filiales, Zara, como una de las tiendas ms exitosa del sector textil.
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LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Desde hace unos aos, se viene hablando de la gestin del conocimiento de forma muy
creciente.
En el conjunto del PIB de los pases ms desarrollados, cada vez se da un mayor peso al
sector servicios y al sector productivo. Podemos sintetizar que, lo inmaterial est
desplazando a lo material como base de la formacin de riqueza de los pases, de modo
que se crea una gran preocupacin por lo intelectual. Surge as el inters por la gestin
de estos activos inmateriales. A diferencia de otros factores clave de todo proceso
productivo, como la tecnologa y la organizacin de los procesos productivos, el
rendimiento del factor humano no es directamente atribuible a un mayor o menor nivel
de inversin en el mismo.
La situacin del entorno empresarial donde hoy en da la alta complejidad y
competitividad es la orden del da, es la razn por la que quizs la gestin del
conocimiento se convierta en un elemento protagonista para todas las empresas que
quieran defender su posicin en el mercado, darse a conocer o hacerse un hueco en el
mismo.
Internet ha revolucionado el concepto de gestin del conocimiento, transformando su
prctica dentro de la empresa creando organizaciones inteligentes capaces de adaptarse
al entorno competitivo.
La atencin que se le est prestando a la gestin del conocimiento en las compaas est
en auge. La razn de por qu en la actualidad se hable tanto de la gestin del
conocimiento sea posiblemente porque despus de las distintas teoras como la tcnica
just in time, que arranc en los aos 70; de calidad total, que tuvo su trascendencia en
los aos 80; y el cambio estratgico, que tanto se ha aplicado en los aos 90, surge la
necesidad de un nuevo enfoque que pueda llegar a integrar todos los procesos
mencionados con anterioridad y que se centren en las personas como instrumentos
capaces de acentuar los conocimientos y crear valores para la empresa.
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La gestin del conocimiento en la empresa facilita una gestin ms eficiente de aspectos
como:
- La informacin a nivel externo e interno.
- La innovacin.
- La creacin de unas tareas diarias ms eficientes y eficaces.
- Coordinacin horizontal y vertical.
- La correcta utilizacin del nuevo material y nuevas adquisiciones de equipos
para la empresa.
Todos los aspectos anteriores hacen que se creen productos, procesos y modelos de
negocio ms eficaces.
La gestin del conocimiento tambin, permite mejorar:
- Los canales de distribucin.
- Mejorar las relaciones externas (proveedores, clientes,..,) e internas (equipos de
trabajo).
Los directivos habituados a las reducciones de costes y a conseguir un incremento
permanente de la calidad como instrumentos de una buena gestin, se centran en el
crecimiento gracias al conocimiento y a la innovacin.
Por el contrario, existen algunas barreras que hacen que adaptar la gestin del
conocimiento a la empresa sea un tanto difcil, tales como:
- La resistencia al cambio de las personas que conforman la organizacin.
- La falta de un manual que marque las directrices de cmo actuar y qu hacer.
- El tamao de la empresa.
En la actualidad las empresas consideran la gestin del conocimiento como un elemento
decisivo de su estrategia empresarial. Por otro lado, el concepto en s mismo de gestin
del conocimiento es problemtico puesto que, el exceso de trminos que lo rodean
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crean confusin, y ser capaz de poner esto en prctica exige la existencia previa de una
slida cultura de aprendizaje lo cual puede resultar un proceso complejo.
HISTORIA
INDITEX S.A. (Industria de Diseo Textil, Sociedad Annima) es un grupo
multinacional espaol de fabricacin y distribucin textil. Tiene su sede central en el
Polgono Industrial de Sabn, en Arteijo, La Corua, Espaa. Inditex opera 6.249
tiendas bajo las marcas Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Oysho,
Kiddy's Class, Uterqe o Stradivarius, entre otras.
En 1963, Amancio Ortega Gaona funda una empresa dedicada a la fabricacin de
prendas de vestir que crece progresivamente hasta contar con varios centros de
fabricacin, que distribuyen su producto a distintos pases europeos. No fue, sin
embargo, hasta 1975 cuando abre la primera tienda bajo la denominacin Zara en una
cntrica calle de La Corua (Calle de Juan Flrez). Durante los diez aos siguientes, la
cadena se extiende rpidamente por toda Espaa y en 1985 se crea INDITEX como
cabecera del grupo de empresas.
Tras la expansin por Espaa es cuando las fbricas del grupo dirigen toda su
produccin hacia la cadena Zara. En los aos siguientes se produce la salida fuera de las
fronteras espaolas abriendo tiendas en Oporto (1988), Nueva York (1989) y Pars
(1990).
En 1991 el grupo se expande con la creacin de la cadena Pull & Bear, cuyo centro
logstico se encuentra en el Polgono Industrial de Ro do Pozo, en Narn (Ferrol) y la
adquisicin del 65% de la cadena Massimo Dutti, compra que se completara en 1995.
Tambin se crea Kiddy's Class, orientado a nios.
2001 se convierte en un ao importante para el grupo, con la apertura de Oysho y con la
salida a bolsa del grupo INDITEX el 23 de mayo por un valor total de un billn de
pesetas. Dos meses despus el grupo ya formaba parte del selectivo Ibex 35. La
expansin del grupo contina con la apertura de un Centro de Distribucin de Zara en
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Zaragoza en 2003. Aparece Often como una nueva marca, ligada a Pull & Bear, aunque
en 2006 desaparece.
En 2006, Inditex ampla su fuerza en Espaa con la apertura en Len de un importante
Centro Logstico para todo el Noroeste.
En 2008, se inaugura la Plataforma logstica en Meco, cerca de Alcal de Henares,
Madrid, con una superficie de 16 hectreas, desde donde se distribuye los productos de
Zara Kids, Zara Home y Pull & Bear.
Uterqe fue la ltima cadena de tiendas exclusivas, abierta por el grupo en el segundo
semestre del ao 2008. Se encarga de comercializar complementos, muebles y
cosmtica. A finales de ese ao Inditex extenda su presencia a 77 pases.
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LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE INDITEX
De aqu en adelante nos referiremos a Inditex como empresa y haciendo continua
mencin a Zara como su ejemplo ms exitoso.
Hacemos mencin a dos autores muy conocidos y su versin personal del concepto de
ventaja competitiva,
Segn Porter (1985) la ventaja competitiva es <<el valor que una empresa es capaz de
crear para sus clientes, en forma de precios menores que los competidores para
beneficios equivalentes o por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos
superan a los costes>>.
Segn Philip Kotler la ventaja competitiva << se hace posible a partir de varios
factores: diferenciacin (poder en el producto); segmentacin de mercados (poder en el
cliente); cadena de valor (poder en la industria); tecnologa (poder en la categora)>>.
Ambos autores coinciden en que la ventaja competitiva depende de la eficiencia
operativa y gerencial para lograrla y obtener una ventaja de cara al resto.
Las ventajas competitivas de Inditex son su flexibilidad, rapidez y capacidad de
innovacin, todas en su conjunto derivan de la forma en la que el grupo organiza y lleva
a cabo las actividades de sus distintas marcas.
Las 6.249 tiendas de todo el mundo reciben mercanca dos veces por semana desde el
centro logstico de alta tecnologa de Arteixo (A Corua), mediante un proceso logstico
perfectamente establecido.
La empresa trata de crear un clima de escasez y de oportunidad, para que sus clientes
compren sus diferentes prendas sabiendo que ya no van a volver a estar en stock nunca
ms.
La organizacin del trabajo comienza en torno a una mesa de trabajo dnde, una docena
de personas hablando en distintos idiomas, entre ellos, rabe, ingls, japons, alemn,
francs y por supuesto, espaol, se renen con los gerentes de tienda de cuatro
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continentes, solicitando e interpretando informacin acerca de lo que los clientes estn
comprando y demandando.
Todo no consiste en quedarse sentado y establecer contacto con los dems gerentes de
otras tiendas sino que, hay otro grupo de trabajo que se dedica a viajar por el mundo
visitando campus y observando a pie de calle que se estila, con qu ropa visten los
jvenes ms moderno y atrevidos tratando de descubrir cul es la tendencia.
Esta informacin tambin se enva a las oficinas centrales de Zara, utilizando
ordenadores de mano o dispositivos electrnicos para mandar fotos y transmitir de este
modo la realidad mxima, para as confeccionar los patrones y mandar la ropa a las
tiendas.
Por otro lado, debemos de hacer mencin al concepto cadena de valor, desarrollado por
Michael Porter (1985), que considera que cada actividad desarrollada dentro de una
organizacin aade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido.
Esta cadena de valor agrupa las actividades primarias que agrupan la logstica interna,
produccin, logstica de salida, marketing y ventas y el servicio post venta, respaldadas
por actividades de apoyo como lo son la infraestructura, gestin de recursos humanos,
desarrollo tecnolgico, adquisiciones, etc.
A diferencia de sus otros muchos competidores, Inditex est integrado verticalmente, lo
que le permite controlar toda su cadena de valor y por lo tanto puede reaccionar con
mayor rapidez a los pedidos procedentes de la clientela. Hay que mencionar, que Inditex
rompi con los esquemas existentes hasta la actualidad en el sector de la distribucin
minorista de moda con una cadena de valor inversa totalmente orientada al cliente.
El anlisis de la cadena de valor de Porter (1985) nos permite poder distinguir con
mayor precisin las competencias que viene desarrollando en los ltimos aos, como
son:
- El conocimiento de las preferencias y necesidades de sus clientes es muy
importante.
- La exploracin de nuevas tendencias y reinterpretacin de modelos le hace tener
un menor coste.
- El lanzamiento contino de productos en respuesta a la demanda de los clientes.
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Por otro lado, la gestin del conocimiento es utilizada conjuntamente para el logro de
una ventaja competitiva y en algunas ocasiones es utilizada como un recurso vital de la
empresa tratndose de un recurso tan necesario que de no ser por l la empresa no se
mantendra en el xito y no ocupara los puesto ms altos en cuanto a posicionamiento
se refiere.
Algunos autores muestran las caractersticas de la gestin del conocimiento en cuanto a
su utilizacin como recurso, destacamos a dos:
<<El conocimiento se trata de un recurso sostenible para la consecucin de los
objetivos de la empresa. Se trata tambin, en ciertos casos, de un recurso escaso,
relevante o valioso, estratgicamente para la organizacin >> (Grant 1998:10).
Por otro lado, << el conocimiento tiene gran capacidad para generar sinergias por que
puede trasladarse a otros productos o mercados sin disminuir su valor en su empleo
actual, no se deprecia su uso y su rplica puede ser difcil a causa de su naturaleza
tpica y compleja >> (Fernndez et al., 1998:178).
Al igual que ocurre en el conocimiento como recurso <<para el logro de una ventaja
competitiva, no siempre da lugar a una ventaja como si misma>> Grant (1996).
La gestin del conocimiento abarca distintas tipologas en cuanto a la utilizacin del
mismo como recurso, este conocimiento puede ser de un lado, conocimiento explcito o
bien, conocimiento tcito.
En cuanto a conocimiento explcito, es aquel que se genera de forma formal y
sistemtica, puede ser expresado en palabras, en nmeros y puede ser transmitido y
compartido fcilmente.
El conocimiento tcito, sin embargo, es algo que no es visible y no se puede expresar.
Es un conocimiento que poseen las personas, es por ello que es difcil de expresar,
comunicar y compartir con otras personas. Se trata de un conocimiento basado en la
sabidura personal y en la experiencia.
El conocimiento tcito puede dividirse en dos dimensiones:
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- Dimensin tcnica, aquellas habilidades que el ser humano tiene en trminos de
saber hacer.
- Dimensin cognitiva, que son aquellas creencias, esquemas mentales y
percepciones.
Spender (1993: 3) a partir de la distincin de estos dos tipos de conocimiento creo una
matriz que da lugar a cuatro tipos de conocimiento.
INDIVIDUAL SOCIAL
XPLICITO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
Consiente Objetivado
TCITO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
Automtico Colectivo
Fuente: Tipos de conocimiento (Spender 1993: 3)
Cada tipologa de conocimiento tiene una aplicacin prctica en cuanto a la consecucin
de una ventaja competitiva, mencionaremos cuando constituye una ventaja competitiva
y cuando no:
Conocimiento automtico (individual y tcito): este conocimiento es el que conforma
las destrezas y habilidades personales. La peculiaridad de este conocimiento hace que el
individuo aporte a las empresas un conocimiento nico y difcil de imitar por otros.
Ante esta situacin, la empresa puede llegar a encontrase en una situacin privilegiada
si el conocimiento que posee esta persona tiene un mayor valor en la empresa que en
otro uso diferente. Una forma de conseguir esto es que el conocimiento solo pueda
desarrollarse en interaccin con otros recursos o prcticas organizativas de la
organizacin Spender (1993: 39).
Conocimiento consiente (individual y explcito): conocimiento individual que puede ser
fcilmente compartido, es fcil mente imitable y caduca con el tiempo.
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Conocimiento objetivado (social y explcito): es aquel conocimiento que es totalmente
conocido por la empresa. No es muy aconsejable basar la ventaja competitiva de la
organizacin en este tipo de conocimiento (Spender 1993:39).
Conocimiento colectivo (social y tcito): es aquel conocimiento que est arraigado en la
prctica empresarial (Spender 1994: 360). Comprende tanto practicas
(comportamientos, rituales y rutinas organizativas) (Spender1996b: 73) como
significados (cognitivos, afectivos, simblicos y culturales). Si se atiende a la parte de
carcter operativo, es uno de los conocimientos ms seguros para basarlos en una venta
competitiva como dice Spender (1996: 73) es un conocimiento implcito y difcil de
trasmitir a otras organizaciones.
Tambin cumple la condicin de replicabilidad o imitabilidad (Spender 1996: 73, 1993:
39) al cumplirse las condiciones de:
a) Condiciones histricas nicas: las prcticas organizativas surgen del
conocimiento organizativo que se ha ido acumulando a lo largo del tiempo y
depende de la trayectoria de la empresa. Por ello es por lo que es difcil su
imitacin.
b) Ambigedad causal: si se basara la ventaja competitiva en un conocimiento
colectivo al ser implcito, puede que otras empresas no entiendan como se ha
alcanzado dicha ventaja competitiva. Por ello es difcil de nuevo la imitacin.
c) Complejidad social: los recursos son complejos difciles de imitar y aaden
valor a la empresa. Este tipo de conocimiento colectivo, es algo complejo al
tratarse de un conocimiento implcito que nace de la interaccin de los distintos
recursos utilizados por la empresa.
Otra razn por la que nos encontramos que este conocimiento es difcil de imitar es la
propuesta por Whitehill (1997:623) que nos dice que para imitar este tipo de
conocimiento es necesario que surja la imitacin de tres tipos de conocimientos
implicados:
- El conocimiento especfico o tcnico de cada uno de los miembros.
- Las habilidades y experiencias de aplicar ese conocimiento.
- El conocimiento compartido del equipo completo, construido a travs de la
experiencia de resolver los problemas conjuntamente
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Inditex presenta unas estrategias globales, que segn Pablo Isla lvarez de Tejera
(Madrid, 1964), como actual presidente del grupo textil Inditex, destaca las siguientes:
1. Estrategia basada en distintos formatos comerciales y poltica comercial,
Donde cada una de las tiendas tiene una autonoma del 100% e incluso
promueve la competencia entre ellos ya que es considerado como algo positivo.
2. Modelo de negocio basado en un sistema Supply chain Management (SCM) de
pull frente al sistema tradicional de push, lo que le confiere una flexibilidad
y capacidad de reaccin muy grande, siendo la verdadera ventaja competitiva del
grupo Inditex.
Entendemos el primer sistema como todo el proceso de fabricacin y envo de
una mercanca hasta el cliente final.
Por otro lado, por sistema push (tradicionalmente sistemas de SCM en compaas de
Europa y Amrica) se fabrica para tener stock (se empuja al producto) que son
vendidos luego va accin comercial y promociones(la fbrica lleva el peso y liderazgo
del proceso) frente al sistema de pull (concepto de SCM japons), donde slo se
fabrica cuando existe demanda por parte del cliente, es decir, el liderazgo en el proceso
productivo lo lleva la parte comercial, que es la que decide cundo y cunto debe
fabricarse.
El sistema pull aplicado a el caso Inditex, se traduce en escuchar lo que quiere el
cliente a travs de la capilaridad de su red de tiendas o los que marcan tendencia, pasar
por el diseo de las prendas y fabricarlas y posteriormente venderlas a los clientes (sin
tener la demanda creada todava para ese producto lo que produce stock y obsoletos).
3. No franquician, explotan en gestin propia las tiendas.
4. A nivel internacional, atacan aquellos mercados donde estn los mejores, factor
fundamental en su poltica de expansin.
5. Apuesta por la diversificacin horizontal.
6. Apuesta por la inversin en los procesos de distribucin para evitar los famosos
cuellos de botella.
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7. Especial nfasis a los llamados grupos de inters o stakeholders , orientado
a los empleados y tambin orientada a los clientes que es Safe to Wear. Todo
esto es lo que se conoce como Responsabilidad Social Corporativa (RCS).
8. Lleva a cabo una poltica medioambiental.
9. Solo la parte comercial lleva el peso del negocio. El resto departamentos y ms
concretamente la parte de Direccin General, Desarrollo Corporativo y dems
marcan las directrices verticalmente de abajo a arriba, es decir, del cliente al
proceso de fabricacin.
10. Los valores y la cultura empresarial estn en plena libertad de maniobra, lo cual
se traduce en responsabilidad adquirida, emprender, la autocrtica, la humildad y
un nivel de exigencia en todo lo que se hace mximo.
11. No realizan publicidad tradicional, solo dan importancia a la tienda y a la
ubicacin y arquitectura de la misma.
12. El hecho de que sean muy exigentes a nivel de producto, que tengan una gestin
de costes muy rigurosa, una poltica comercial ligada a la no penalizacin de la
inversin y crecimiento a largo plazo, han hecho de que consiga sorteando la
crisis gracias a la diversificacin internacional.
13. Amancio Ortega, menciona que aprender de los fracasos a base de muchos
errores hace que se mantenga a flote el espritu de autocrtica permanente, para
permanecer constantes.
14. Mantienen a nivel de movilidad personal, una estructura estable formada por
gente del pas, contado con el apoyo puntual de equipos de trabajo de
profesionales responsables de la organizacin.
15. Se aprecia tener distintos puntos de vista, por ello tienen en su plantilla una
variedad cultural, ya que enriquece el proceso de toma de decisiones.
16. Quieren tener ms presencia en el mercado latino americano al igual que lo
hacen ya en el mercado asitico. El mercado latinoamericano quedara
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conformado con ciudades tales como, Mxico, Argentina, Uruguay, Brasil,
chile, Colombia, Venezuela y Centroamrica.
17. Inditex no tiene deuda bancaria, crecen autofinanciando conjuntamente con el
flujo de caja operativo que genera el negocio, que es destinado a la inversin y al
pago de dividendos.
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LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN ZARA
En lo que respecta a la industria de la moda, podemos distinguir cuatro modelos de
Produccin (J. l. Nuevo, 2001). El primero y ms tradicional es el que necesita un ciclo
de 300 das desde que se disea un modelo, se hacen los patrones, se encarga el tejido,
se fabrica hasta que se procede a su distribucin. Un segundo modelo sera un hbrido,
que sigue la pauta del tradicional aunque incorpora unas producciones ms cortas y ms
flexibles que garantizan la rotacin de los productos en las tiendas. El tercer modelo es
el que pasa a repartir su produccin entre las prendas bsicas, aqullas que se
consideran que no pasan de moda y, por tanto, tienen una baja rotacin en las tiendas y
finalmente y como cuarto modelo, las prendas oportunistas o just in time, que son
susceptibles de rotar en ciclos cortos atendiendo a las variaciones del mercado.
Encontramos que la empresa italiana Benetton, fue la primera en desarrollar este ltimo
modelo, consiguiendo que los ciclos de produccin de sus prendas fueran de 6 meses.
Aun as, Benetton fue desbancada por la empresa norteamericana Gap que consigui
reducir el ciclo hasta dos meses. Finalmente, Zara lo ha acabado logrando en apenas dos
semanas.
Zara ha sido la primera empresa que ha incorporado todo un sistema basado en nuevas
tecnologas, que le permite facilitar los flujos de informacin entre los ms de 6.000
puntos de venta que tiene repartidos en 86 pases, las ms de 300 cooperativas y
sociedades en Galicia y el norte de Portugal, que se encargan de la produccin de las
prendas oportunistas o just in time y su sede central en A Corua.
Como mencionbamos al principio, Internet ha revolucionado el concepto de gestin
del conocimiento transformando su prctica dentro de la empresa y creando
organizaciones como Inditex, capaces de adaptarse a las inclemencias del entorno
competitivo actual.
Lo primero que est haciendo Internet en la economa es transformar el modelo de
empresa, donde la informacin sea transmitida a travs de toda la cadena de valor hasta
llegar a la produccin.
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El proceso de gestin del conocimiento en Zara comienza cada vez que se produce una
compra en cualquiera de sus tiendas en el mundo. Este vendedor es el que registra con
el escner esta compra, aadiendo toda una serie de datos estandarizados referidos a las
preferencias del comprador. Luego segn cual sea la informacin recopilada, el
encargado de cada tienda elabora un informe semanal que pasa por red a la sede central,
donde el departamento de diseo (compuesto por unos 500 diseadores) que son los
encargados de procesar dicha informacin, para posteriormente enviar a travs de
Intranet las rdenes para el suministro de nuevas existencias a las fbricas y/o en su
caso que corten los patrones y produzcan la ropa.
Es con este sistema, enteramente basado en la comunicacin electrnica y procesada por
Internet, con el que Zara ha reducido a dos semanas el tiempo necesario para redisear
una nueva lnea productos, desde su diseo hasta el momento en que se decide ponerlo
en su red de tiendas en cualquier parte del mundo, frente a una media del sector que lo
hace con una media de nueve meses.
Hoy en da la capacidad de funcionar en red, al igual que la capacidad de articular
directamente en el mercado de insumos, de proveedores y de la organizacin interna de
la empresa on-line en lo que respecta a todas sus tareas, es lo que demuestra una vez
ms, que la gestin del conocimiento en cuanto a la utilizando las TICS, es una buena
eleccin si no quieres quedarte atrs en el tiempo en cuanto a un modelo de negocio
competitivo.
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EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
EMPRESARIALES MEDIANTE LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
<<La empresa que lleve iniciativas de gestin del conocimiento suele tener un objetivo
bsico que se complementa con los aspectos de los restantes objetivos de la empresa.
Estas empresas deben analizar la eficacia de los objetivos de su iniciativa y sus
beneficios, generalmente indirectos y establecer un vnculo entre resultados financieros
y del conocimiento, tarea que muchas veces es difcil>>, (Eccles, 1991)
Inditex ha logrado lo que muchas empresas de su mismo sector no han podido
conseguir, que es adaptarse a las nuevas tecnologas e incluso adelantarse a las mismas
para poder lograr las ventajas competitivas que posee en la actualidad.
Unos de los pilares en los que se ha apoyado esta compaa, ha sido su capacidad de
confiar en el capital humano de la empresa, que como anteriormente hemos visto, todo
el proceso de informacin empieza con el jefe de tienda que son esenciales en el
modelo de negocio de Inditex, actan de forma autnoma en la gestin de la tienda y del
material a enviar o recibir, teniendo hilo directo con la central en Arteixo (A Corua).
En la actualidad, una cadena que apueste por entregas semanales y que dote a sus
prendas de una gran carga de moda debe llevar a cabo una distribucin de circuito corto.
Esta distribucin est basada en la filosofa de stock cero que, a travs del seguimiento
constante del mercado, con lo que dispone de prendas nuevas todo el ao. En este nuevo
modelo, resulta esencial la flexibilidad de todos los agentes (especialmente en la
subcontratacin) que deben responder a las demandas en un periodo de tiempo muy
limitado debido a los cambios que se producen en el mercado.
En todo este proceso, una vez ms nos encontramos que con la llegada de las
tecnologas de la informacin se ha permitido revolucionar el sector textil permitiendo
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una mejor gestin de la informacin entre las distintas fases de produccin del producto,
mejorando as la colaboracin con los proveedores y eliminando as las principales
barreras de comunicacin a nivel internacional. Del mismo modo, las tecnologas de la
informacin han permitido obtener una informacin en tiempo real sobre las ventas de
prendas en las tiendas y ha mejorado sustancialmente la eficacia en la gestin de la
comunicacin entre las tiendas y la empresa.
Este nuevo sistema permite adaptar oferta y demanda de manera casi inmediata puesto
que la fluidez entre los distintos agentes del proceso de produccin es muy grande y la
respuesta es muy rpida.
En este sentido, el uso de Internet ha reducido mucho las barreras de comunicacin que
existan antes de su incorporacin a esta empresa.
A continuacin, adaptamos ahora los conocimientos propuestos por Bueno (1998) a la
empresa Inditex, viendo cada una de las generaciones del conocimiento, recordando que
segn el autor los objetivos que son perseguidos por una estrategia organizativa para la
gestin del conocimiento se estructuran en cuatro etapas fundamentales que constituyen
el proceso de conocimiento:
1. Generar o captar conocimiento.
2. Estructurar y aportar valor al conocimiento recogido.
3. Transferir el conocimiento.
4. Establecer mecanismos para la utilizacin y reutilizacin de este conocimiento,
tanto por individuos como grupos de individuos dentro de la organizacin.
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Llevamos a la prctica los objetivos propuestos por Bueno (1998), seguidamente:
1. La informacin se crea dentro de la empresa, all surge la informacin acerca de
los clientes mediante la compra de sus prendas. Zara realiza las colecciones de
manera que los clientes si quieren algo han de comprarlo en ese mismo instante,
porque de no ser as, la semana que viene puede que no est. Crea ese clima de
escasez y de oportunidad inmediata.
2. En cuanto a valor de conocimiento y aplicacin del conocimiento, lo ms
importante es centrarse en el cliente, sea en la tienda que sea. Los vendedores de
las distintas tiendas tienen las directrices bien marcadas: se le mira a los ojos y
se le saluda educadamente. Por tanto los vendedores aplican el conocimiento que
se les ha transmitido desde la central. Zara vende imagen desde sus propios
empleados bien presentados, afeitados y maquillados.
3. La gestin de continuidad del conocimiento, se plasma en el hecho de que cada
dos semanas a nivel mundial, realiza convenios con empresas locales donde
debe fabricar grandes cantidades para despus almacenar en un lugar especfico
donde mueven una gran cantidad, lo que evita tener grandes cantidades de stock
en sus tiendas.
4. La sabidura empresarial y aprendizaje que se adquiere en el puesto de trabajo,
esto debe ser aplicado por cada empleado, cada uno sabe su oficio y como ha de
hacerlo, existen personas que se encargan de distribuir la ropa por la tienda y de
realizar las combinaciones, para que as el cliente no tenga que pensar mucho,
sino decidir. Escuchan todas las dudas o necesidades que les plantean los
clientes.
A la suma de estas generaciones del conocimiento propuestas por Bueno (1998) y una
vez definida para la empresa, proponemos el siguiente esquema, el cual se desarrollara a
posteriori.
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CONVERSIN DEL CONOCIMIENTO EN SABIDURIA
Fuente: elaboracin propia
Inditex, es una empresa cuya cultura est enfocada enteramente al cliente, cultura que
ha de ser interiorizada de manera continua por todos los nuevos empleados, para lo cual
la compaa dispone de sitios habilitados para la continua formacin de los empleados.
A travs, de toda esta formacin se le vas a trasmitir un conocimiento interno por parte
de los formadores y los actuales miembros de la empresa que los nuevos empleados
adquirirn. Este conocimiento nuevo ser unido al conocimiento tcito y perteneciente a
cada uno de los empleados. Con la transmisin de este conocimiento se pretende
trasmitir los valores de la compaa, que son una filosofa de vida dentro de la propia
empresa y tambin respecto al trato con los clientes. Intentan transmitir como se ha de
actuar, es decir, como actuar correctamente entre compaeros y especialmente con los
nuevos, as como con el trato con el cliente, que son parte fundamental de estos valores
empresariales. Por otro lado y no menos importante tenemos la imagen personal de los
empleados, la cual es considerada de gran importancia al tratarse de una empresa que
vende imagen.
Sengel (1992), desarrollaba este concepto << el aprendizaje se convertir en una forma
de vida y en un proceso continuo. El aprendizaje para las corporaciones es fundamental,
es vital para su xito futuro.
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El hecho de que se apueste por el valor humano es clave para que la compaa se
mantenga a flote y este en continuo aprendizaje. El propio talento que se desarrolla a
travs de la gestin del conocimiento internamente hace que se cree una informacin,
informacin clave para este propsito. La ausencia de publicidad, y la bsqueda
constante de la imagen a travs de las propias tiendas y sus escaparates, hace que haya
equipos de personas preocupados de incorporar las ltimas tendencias. Estas personas
estn en continuo contacto y han de demostrar su conocimiento, bien sea a travs de la
observacin o decisin personal para as incorporar a la tienda las ltimas tendencias,
las cuales sern llevadas a las tiendas Zara de todo el mundo. Crean una comunicacin
abierta entre todos los miembros de la organizacin.
En todas las partes de la corporacin, desde el personal de las tiendas, hasta los que
trabajan en las fbricas, pasando por las personas que se encargan de establecer un
control y una distribucin a los distintos talleres que cosen para Zara en Espaa o en el
extranjero, participan en los valores y la necesidad de la organizacin de estar
constantemente atenta a lo que los clientes puedan demandar y drselo a conocer con el
menor coste posible.
CONCLUSIN
Zara ha sabido destacar en el complejo entorno que se viene dando en los ltimos aos,
donde priman la alta complejidad y la competitividad. Es una compaa que apuesta por
el capital humano y adems fue la primera en ser una compaa totalmente orientada al
cliente. El hecho de que lleve a cabo una gestin de modelo de negocio basado en este
tipo de valores ha contribuido al logro de la que es hoy su ventaja competitiva, ya que
Zara ha logrado acortar el sistema de produccin a tan solo dos semanas, muy por
debajo de las empresas competidoras del sector. Ha sabido adaptarse a las nuevas
tecnologas de la informacin, ha sido la primera empresa que ha incorporado todo un
sistema basado en nuevas tecnologas, que le permite facilitar los flujos de informacin
entre ms de los 6.000 puntos de venta que tiene en distintos pases. La gestin del
conocimiento como consecucin para lograr una ventaja competitiva se manifiesta a
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travs del propio talento que hace que se cree una informacin, que se genera por las
demandas del cliente observadas en la propia tienda o a pie de calle por un grupo de
especialistas encargado de detectar las tendencias. Esta informacin es recogida bien
por los responsables de tienda o por el grupo detector de tendencias, la cual es clave
para lograr el propsito de la empresa, que le permite adaptar oferta y demanda de
manera casi inmediata puesto que la fluidez entre los distintos agentes del proceso de
produccin es muy grande y la respuesta es muy rpida
Por otro lado, esta generacin de informacin surge a travs de las reuniones que
realizan los equipos formados por los responsables de cada tienda, de los distintos
pases, con esta comunicacin desarrollada a nivel interno la empresa es capaz de
detectar las posibles mejoras que puede realizar o por otro lado saber si no est actuando
bien en algunos de los pases, en este tipo de reuniones es donde se pone de manifiesto
el conocimiento tcito de cada uno de los miembros participantes, conocimiento que
deben de transmitir a los dems miembros para que estos puedan utilizarlo o en su
defecto mejorar lo expuesto y llevarlo a cabo en los puntos de venta. De manera
resumida se podra afirmar que una empresa que hoy en da lleve a cabo una gestin del
conocimiento, ser ms eficiente, porque con esto lograr que todos los miembros
conozcan todo lo que ocurre en la empresa y adems ellos podrn aportar sus
conocimiento, los cuales sern muy tiles para lograr que la empresa sea competitiva.
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BIBLIOGRAFA
Juan Jos Plaza Angulo (2015). Apuntes de la asignatura Gestin del Conocimiento,
Temas 1 y 2. Facultad de Comercio y Gestin.
Pablo Isla lvarez de Tejera (Madrid, 1964), cita para el ICADE, como actual
presidente del grupo textil Inditex. las estrategias globales de Inditex, la ventaja
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[Link]
empresa/
Wikipedia. [Link]
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