Introduccin
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia
como en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en
las organizaciones respaldar tal afirmacin. Por ejemplo, la reestructuracin de
las empresas y la reduccin de costos son factores de productividad;
la competencia global requiere que los empleados sean ms flexibles y que aprendan a
enfrentar los cambios rpidos y las innovaciones. En pocas palabras,
el comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades
hoy en da.
Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de
la conducta organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos
ellos trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla
en los centros de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan
el sistema administrativo (quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las
bases del comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre
las personas y la organizacin. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la
gente se sienta motivada, trabaje ms productivamente y sea ms eficiente.
A travs de este trabajo trataremos las actitudes dentro de las organizaciones,
conoceremos los diferentes tipos de actitudes dentro de las empresas, la influencia e
importancia que tienen, la forma en que afecta a la organizacin.
Tambin explicaremos las diversas formas de medir las actitudes de los empleados, y
como puede modificarse de manera que ambas partes, el empleado y el empleador se
sientan en un ambiente laboral satisfactorio y generen productividad que se traduce
como xito empresarial.
Definicin de actitudes
Son formas habituales de pensar, sentir y comportarse de acuerdo a un sistema
de valores que se va configurando a lo largo de la vida a travs de las experiencias de
vida y educacin recibida. De acuerdo a Alcntara (1992), las actitudes son el sistema
fundamental por el cual el ser humano determina su relacin y conducta con el medio
ambiente. Son disposiciones para actuar de acuerdo o en desacuerdo respecto a un
planteamiento, persona, evento o situacin especfica; dicha de la vida cotidiana.
Las actitudes estn constituidas por elementos cognitivos, afectivos y conativos, que de
manera integrada o interdependiente contribuyen a que la gente reaccione de una
manera especfica.
Caractersticas de las actitudes
Las actitudes son adquiridas, son el resultado de las experiencias y del aprendizaje que
el individuo ha obtenido a lo largo de su historia de vida, que contribuye a que denote
una tendencia a responder de determinada manera y no de otra.
Las actitudes son de naturaleza dinmica, es decir, pueden ser flexibles y susceptibles
a cambio, especialmente si tienen impacto en el contexto en el que se presenta la
conducta.
Las actitudes son impulsoras del comportamiento, son la tendencia a responder o a
actuar a partir de los mltiples estmulos del ambiente.
Las actitudes son transferibles, es decir, con una actitud se puede responder a mltiples
y diferentes situaciones del ambiente.
Componentes de la actitud
Rodrguez Aroldo distingue tres componentes de las actitudes:
Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista tambin
una representacin cognoscitiva del objeto. Est formada por las percepciones y
creencias hacia un objeto, as como por la informacin que tenemos sobre un objeto. En
este caso se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor, sobre todo en
referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen. Los objetos no conocidos o sobre los que
no se posee informacin no pueden generar actitudes. La representacin cognoscitiva
puede ser vaga o errnea, en el primer caso el afecto relacionado con el objeto tender a
ser poco intenso; cuando sea errnea no afectar para nada a la intensidad del afecto.
Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el
componente ms caracterstico de las actitudes. Aqu radica la diferencia principal con
las creencias y las opiniones que se caracterizan por su componente cognoscitivo.
Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una
determinada manera. Es el componente activo de la actitud.
Adquisicin de las actitudes
No son innatas, hay tres formas de adquisicin:
1. A travs de la experiencia directa, con un objeto, persona o situacin.
2. Mediante la objetivacin de los efectos de un estmulo.
3. Como consecuencia de las comunicaciones que constantemente estn describiendo
las caractersticas, atributos o cualidades. Valoraciones positivas, negativas, por
ejemplo, fomentan actitudes en la publicidad.
Las adquisiciones de la actitud se hacen todas as, otra forma sera a travs de
autoconocimiento, anlisis crtico descubriendo cosas y situaciones y controlando.
Hay que tener claro que las actitudes se adquieren en determinados contextos y se
valora la cultura en todos sus sentidos, teniendo una actitud prioritaria sobre otras que
pueden ser ms saludables pero no se ponderan tanto.
Actitudes en las Organizaciones
La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el
repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a
la satisfaccin laboral y las actitudes.
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a
su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del
empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La
satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo.
Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo
que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la
satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como
el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo
trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de
aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y
asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de
la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo,
la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-
econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y
otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y
aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990).
SATISFACCIN EN EL TRABAJO
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene
un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor,
compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en
general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de
actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su
puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio,
actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi
siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra
expresin indistintamente.
DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL
Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican
que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas
equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus
habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas
que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos
retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de
fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan
justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece
equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel
de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del
mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma
honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen
trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de
distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros
tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no
es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente
la satisfaccin laboral.
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado
realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el
puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin
y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero
tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la
satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la
antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven
para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en
diferentes grupos de trabajadores.
PARTICIPACIN EN EL TRABAJO
Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y
energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado
en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su
puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les
importa el trabajo que realizan.
Los estilos diferentes de comunicacin y motivo en el lugar de trabajo pueden tener un
efecto grande en la productividad de la compaa. La participacin del empleado es
importante en el xito de un negocio, aunque se deba limitar y debe ser controlado.
Segn Employee Participation: Background producido por la Universidad de California
en Berkeley, hay varias ventajas y las desventajas posibles al grado de la participacin
de empleado permitieron. Por una parte, la participacin de empleado puede mejorar
mucho la unidad y el esfuerzo de empleados como ellos entendern mejor lo que se
espera de ellos y estaran ms cometido a las decisiones e instrucciones cuando ellos
son su propio. Cuando los trabajadores hacen sus propias metas, ellos motivan a s
mismo; sin embargo, es importante que la administracinsuperior retenga
el control para estar seguro que las metas que los trabajadores hacen para s mismos no
son demasiado bajos. La administracin superior debe mantener tambin que el final
dice en toda decisin, para ellos podran saber las cosas que los trabajadores no saben.
Finalmente administracin debe estar lista para imponer el cambio como los
trabajadores pueden llegar a ser demasiado cometidos a las decisiones que ellos han
hecho.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir
participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier
otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso
organizacional cmo la creencia en las metas y valores de la organizacin
aceptndolas, teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la
organizacin y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma. Para Daz y
Montalbn (2004) sera la identificacin psicolgica de una persona con la organizacin
en la que trabaja.
Los primeros estudios sobre compromiso organizacional aparecen a partir de mediados
de los 60 a raz de los estudios de Lodhal y Kejner (1965) aunque ser sobre todo en la
dcada de los 70 cuando se popularice su estudio en el mbito norteamericano y
posteriormente en otros pases occidentales.
Uno de los modelos multidimensionales ms populares ha sido el enunciado por Meyer
y Allen (1991). Para estos autores, el compromiso se divide en tres componentes
diferenciados:
Compromiso afectivo, es decir la adhesin emocional del empleado hacia la empresa,
adquirido como consecuencia de la satisfaccin por parte de la Organizacin de las
necesidades y expectativas que el trabajador siente.
Compromiso de continuacin, como consecuencia de la inversin de tiempo y
esfuerzo que la persona tiene por su permanencia en la empresa y que perdera si
abandona el trabajo.
Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe
responder de manera recproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios
obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).
CONSECUENTES Y ANTECEDENTES DEL COMPROMISO
As se ha comprobado que los trabajadores con un alto grado de compromiso (tanto
afectivo, de continuidad como normativo) poseen mayor intencin de permanecer en la
empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso.
En cuanto a los antecedentes, varios son los que modulan el compromiso de las
personas con su Organizacin. A grandes rasgos podemos agruparlos en dos:
caractersticas personales y factores situacionales.
Entre los personales podemos citar el gnero, la edad y la educacin (Allen y Meyer,
1993, Matthieu y Zajac, 1990).
Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han sealado:
Las caractersticas del trabajo: la satisfaccin hacia la tarea es un antecedente del
compromiso (Lok y Crawford, 2001). La pertenencia o estar insertos dentro de grupos
de personas altamente comprometidas.
Las caractersticas de las Organizacin: tales como eficiencia organizacional y
adaptabilidad.
Experiencias laborales previas ocurridas durante la vida laboral del trabajador. Entre
estas podemos citar las conductas de supervisin de los jefes o la participacin en
la toma de decisiones.
Relaciones entre las actitudes y valores en las organizaciones
Los valores son ms centrales y estables que las actitudes. Las actitudes reflejan los
valores ms relevantes que una persona tiene sobre el mundo y sobre s misma. Es decir,
las actitudes son indicadores de los valores que posee un individuo.
ACTITUDES:
Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una
tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o
cosas. Las actitudes reflejan cmo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y
predice nuestra tendencia a actuar de una manera determinada.
En el caso de nuestro pas podemos observar como el reflejo de las actitudes
caracterizan las distintas organizaciones y empresas, es decir, las actitudes estn
precedidas por las normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada unas
de ellas, pero no as los valores, los cuales no son aparentemente parte de su cultura
organizacional, ya que no se encuentran definidos.
Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en
la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y
amigos.
En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los
dos procesos, herencia y aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de
individuo a individuo producto del proceso de formacin de la persona en esa
organizacin o empresa, y la vez se aprenden fruto de la formacin del proceso
de evolucin de los seres humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta
adquirir otros a travs de formar parte de una determina organizacin.
Las comunicaciones de valores fracasan tpicamente cuando las organizaciones actan o
parecen ser hipcritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con otros,
y cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con
estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente porque todava no
se han enfocado sobre lo que realmente se discute: los valores subyacentes del conflicto.
No obstante los conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos,
particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino
complementarios opuestos, que, como todos los opuestos, estn conectados por un eje
comn.
LOS VALORES RESIDEN EN EL CORAZN DE LAS ORGANIZACIONES:
Valores, juegan un papel definitorio en cualquier aspecto, caracterstica y elemento de la
vida organizacional. Lo ms importante, mantienen humanas a las organizaciones.
Alientan a los lderes, dirigentes y empleados a hablar y actuar desde sus corazones, as
como desde sus cabezas.
En The Art of Japanese Management, Richard Pascal y Tony Athos, presentaron
un Modelo "7 S" de organizaciones, creado con Tom Peters y Bob Waterman (ver
figura 2). El Modelo de las 7 S deja claro que los valores compartidos vinculan y
conforman cada otro aspecto de la vida organizacional: Estrategias, estructuras,
sistemas, valores compartidos, estilos, habilidades y personal. El "Modelo de las 7 S"
gua el cambio organizacional basado en los valores, y forma consenso sobre
la direccin futura centrando acciones e iniciativas en los valores compartidos.
Valores Compartidos: Reflejan tanto los valores adoptados y los verdaderos, aquellos
de los que se dicen de "boca para afuera" y aquellos sobre los que se acta cada da. Los
valores de los equipos pueden ser tcitos, y a pesar de eso forman el corazn de la
cultura organizacional.
Estrategias: Es el cmo llevar a vas de hecho los valores compartidos. Incluye planes
para llevar a cabo el rumbo futuro general de la organizacin, que son los lineamientos
para la accin de los equipos creados por los empleados que la implementarn.
Sistemas: Son los mtodos o procedimientos, por medio de los cuales se conducen
los negocios internos y externos de la organizacin. Los sistemas son efectivos cuando
se basan en valores de equipo y conducen a soluciones ticas.
Estructuras: Se reflejan en los organigramas, la configuracin del trabajo, y la
administracin. Las organizaciones tienen estructuras formales e informales que puede
que no se parezcan unas a otras. Las estructuras de equipos reflejan valores a travs de
su aplanamiento, interactividad y diseo heterrquico.
Habilidades: Abarcan los recursos humanos disponibles en la organizacin. El perfil de
habilidades de cada persona incluye sus valores, capacidades colaborativas y capacidad
para resolver conflictos de equipos.
Personal: Incluye el nmero, naturaleza y variedad del personal. Los valores se reflejan
en las diferentes formas de diversidad, trabajo en equipo, satisfaccin laboral
y motivacin.
Estilo: se expresa en la cultura organizacional y los mtodos
de liderazgo, gerencia, negociacin, manejo de conflictos, y relaciones interpersonales.
Estos pueden ser colaborativos o antagnicos, interesados o insensibles, centrados en
los equipos o individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.
PROCESO DE FORMACIN DE LOS VALORES EN LAS EMPRESAS
La formacin de valores en la empresa es un fenmeno complejo que depende de
multitud de variables entre las que se encuentran:
Las creencias y valores de fundador: Toda empresa surge de un impulso fundamental
a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcito. La consecucin
de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo dicha idea es un paso
posterior.
Las creencias y valores de la direccin actual: La direccin de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente
las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto
entre lo tradicional y lo moderno.
Las creencias y valores de los empleados: Como ya hemos comentado la
mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est, sin duda alguna,
constituida por los mecanismos de recompensa existente.
La formacin y la influencia de consultores: Naturalmente, un mecanismo esencial
para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en
el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. Esta formacin puede
provenir de la asistencia a cursos como de la lectura de publicaciones o de
la interaccin con consultores.
Normativas legales existentes: La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc,
de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus
empresas.
Las reglas de juego del mercado: Obviamente, el mercado de
libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregnan el sistema de
creencias y valores de la empresa. Una de las creencias ms influidas por lapresin de
los competidores es la de que el resultado inmediato es lo que importa,
independientemente de los medios para conseguirlo o incluso de sus efectos sobre la
viabilidad del negocio a largo plazo.
Los valores sociales de cada momento histrico: A principios del siglo XX, los
valores sociales predominantes en los pases desarrollados no eran los mismos que los
actuales, y stos no tienen porqu ser los mismo que los futuros.
La tradicin cultural de cada sociedad: Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales. En este sentido, buena parte del xito econmico
de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al mundo accidental a
travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales de
orientacin al perfeccionamiento continuo, a la armona, al orgullo de pertenencia, etc.
Los resultados de la empresa: Es de destacar que los sistemas de creencias y valores
de la empresa se retroalimentan en funcin de sus resultados.
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS SUBORDINADOS
Para que una organizacin funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo. Para
realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos. Los puestos
sirven para establecer las obligaciones, las responsabilidades y las relaciones
interpersonales de los empleados que van a desempear el puesto. El dividir el trabajo
por medio de puestos ayuda a la gerencia a colocar a las personas que tengan las
aptitudes necesarias para cumplir ese trabajo.
Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organizacin debe ejecutar un
sin fin de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las reas de trabajo,
archivar documentos, ensamblar partes o inventar nuevos productos, hasta tomar
decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organizacin. Solo
mediante la ejecucin de tales actividades puede desarrollar sus funciones la
organizacin y sus empleados pueden satisfacer sus diversas necesidades personales.
El trabajo tambin puede ser ejecutado por las mquinas, las cuales son precisas y
eficientes. Sin embargo para la ejecucin de algunos trabajos es mejor el hombre,
puesto que l es ms flexible, adems existen trabajos de las mquinas no pueden
realizar.
Los empleados de una organizacin tienden a tomar diferentes actitudes frente al
trabajo, ya que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribucin econmica,
sino debe de satisfacer sus necesidades ms elevadas, de las cuales se hablar ms
adelante.
Es comn observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo no
los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta
satisfecho puede enajenarse con respecto a l y a la organizacin. Esta situacin
de enajenacin es una situacin en la cual el empleado tiene poco o ningn sentimiento
de identificacin con su trabajo, con la organizacin o con la sociedad. Es una situacin
que tambin puede presentarse entre ciertos grupos de individuos.
La enajenacin puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen
eficientemente el propio.
La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. Se supone que
este tiempo muerto se debe de dar en despus de las horas de trabajo. Sin embargo en
ocasiones se da en horas laborales y esto baja el rendimiento del empleado. Es preciso
supervisar este tipo de conducta y tratar de dar, siempre, algo que hacer al empleado.
Otra conducta tpica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo
informal al que pertenecen dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando el empleado se
encuentra platicando con algn compaero en lugar de estar realizando su trabajo, o
cuando al contrario, el empleado se encuentra motivado por la influencia de algn
compaero. La conducta de los empleados es de principal importancia, ya que esta
afecta directa o indirectamente a la organizacin.
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS SUPERIORES
El jefe es quien decide que se debe hacer y como ha de hacerse y, ha de controlar que
sus rdenes se cumplan, valorizar las informaciones recibidas y controlar los trabajos
realizados. El jefe tiene mltiples funciones, adems de ser el rgano dirigente, es
tambin juez, animador y educador.
El jefe como conductor de hombres: Por cumplir satisfactoriamente sus funciones, lo
fundamental es saber organizar su propio trabajo y distribuir adecuadamente su tiempo,
con el fin de ocuparse solamente de los problemas ms importantes.
El jefe como juez: A la hora de juzgar algn conflicto que surja entre sus subordinados
debe mostrar su imparcialidad, escuchar a ambas partes por separado y realizar los
careos necesarios entre las personas en disputa.
El jefe como modelo: Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las miradas de sus
subordinados se concentran en l. Sus subordinados se afanan en imitarlo y lo toman
como modelo para la conducta y el trabajo.
En sntesis:
El jefe es la persona que est al frente de una institucin
Es la cabeza y el rgano central que recibe las mltiples informaciones que llegan de los
distintos niveles de mando.
Un buen jefe no ha de ocultar su inexperiencia, ms bien reconocerla, y dejar que le
aconsejen sus colaboradores antes de tomar una decisin. Un jefe que reconoce su
inexperiencia y permite que sus colaboradores le aconsejen hace que disminuya
la resistencia de aquellos contra su persona, anima a una disposicin de buena
colaboracin, y gana prestigio como jefe (I.E.).
El jefe que tenga a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en la
especialidad deber reconocer su inexperiencia y admitir consejos de los otros. As se
consigue que en los colaboradores se despierte el inters por un buen trabajo de equipo.
En la orientacin al logro, base del liderazgo, el jefe ha de aprender a confiar en sus
colaboradores (I.E.).
Algunos jefes ya de edad no se han ocupado de seguir formndose en su campo,
perdiendo as la conexin con las tcnicas modernas. Es muy frecuente que estas
personas traten de sustituir su falta de conocimientos por un comportamiento
autoritario.
Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener
un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un
cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser
humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su
propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil
del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms
probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en
los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.
1 - Motivacin para dirigir
2 - Inteligencia
3 - Capacidad de anlisis y de sntesis
4 - Capacidad de comunicacin
5 - Dotes de Psicologa
6 - Capacidad de escucha
7 - Espritu de observacin
8 - Dotes de mando
9 - Capacidad de trabajo
10 - Espritu de lucha
11 - Perseverancia y constancia
12 - Fortaleza mental y fsica
13 - Capacidad de liderazgo
14 - Integridad moral y tica
15 - Espritu crtico
Hay muchos factores que determinan que una persona tenga xito en una organizacin,
no importando el cargo que ocupe. Muchos libros hablan de
habilidades, competencias y experiencia, lo cual considero muy importante y esencial
para poder desarrollar una actividad determinada, pero la base fundamental es tener una
buena actitud; sin esto todos los conocimientos, experiencias y habilidades no son
suficientes para alcanzar el xito que tanto buscamos, esto se ve reflejado en
las investigaciones que han sido dirigidas por la Universidad de Harvard, que nos
muestran que alrededor de un 85% de las razones por las cuales las personas triunfan
personal y profesionalmente, tiene que ver con su actitud, nivel de motivacin y
capacidad para desarrollar relaciones positivas con las dems personas.
El tener una actitud positiva o negativa hacia tus colaboradores, tu jefe, tus pares, tu
trabajo determinar el que puedas llegar a cumplir tus objetivos o no, el que puedas
crecer dentro de la organizacin o estancarte, el que llegues a afectar a muchas personas
o pases desapercibido.
En el mundo empresarial, las actitudes positivas tambin son fundamentales, si desean
mantener un liderazgo en el mercado. En muchos casos, las empresas se destruyen no
por una amenaza externa, sino por una actitud negativa de su personal. Muchas
empresas no tienen xito y no prosperan porque sus empleados no se apasionan con su
trabajo y definitivamente los clientes prefieren estar en empresas apasionadas.
Podemos elegir y tomar decisiones sobre las reacciones que tendremos para diferentes
situaciones que se presentan da a da, elegimos como las personas afectarn
nuestro estado de nimo, elegimos estar de buen humor o mal humor, elegimos si
queremos cambiar la forma de gestionar para mejorar o no.
Entonces decidamos cambiar nuestras actitudes de manera positiva en cada rol que
desempeamos en nuestras vidas Y contagiemos con esa actitud a los dems!!!
"Si no est en tus manos cambiar una situacin que te produce dolor, siempre podrs
escoger la actitud con la que afrontes ese sufrimiento. (Viktor Frankl)
EFECTOS DE LAS ACTITUDES EN LA PRODUCTIVIDAD
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen
indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera
(positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en
sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que
de ellos se desprendan ciertas consecuencias.
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de
una fbrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no
aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos
encontramos en un estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a l.
Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos.
Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro
estado de nimo es de depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones.
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto
desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores
retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y
equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. El resultado es un circuito:
desempeo - satisfaccin - esfuerzo
La ausencia de compromiso organizacional provoca que el trabajador se esfuerce al
mximo en la realizacin de sus labores provocando as un dficit en su productividad.
Situacin contraria sucedera, si existiera dicho compromiso.
La presencia de actitudes negativas en una organizacin, desemboca en un bajo
rendimiento en la productividad a todo nivel ya que segn observaciones personales, si
existe un nmero de empleados con bajo rendimiento sea cual fuera la causa, se
"contagia" a la pequea porcin que est a niveles aceptables o buenos.
Conclusiones
Se concluye de este trabajo que las actitudes son fundamentales en la vida laboral como
tambin en lo social, ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que
mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como
persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque.
Se puede decir tambin que las formas de mediciones para las actitudes variaran de
acuerdo al estado que se encuentre la persona en el momento que responda a
una encuesta, ya que nos hemos dado cuenta que las emociones, sentimientos, o actos
que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de pensar de las personas estando
estas ntimamente ligada con el tema central del trabajo.
Por ultimo se puede decir que este trabajo fue realizado con el fin de dar a conocer un
poco sobre las actitudes de las personas y los factores que determinan o influyen sobre
ellas.