AO DEL SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA:
ANLISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL
(MATRIZ FODA, MATRIZ ANSOOFF, MATRIZ MEFE, MATRIZ MEFI)

AUTORES:
CORONADO HUAMAN, LIZ DANIA
CHIPANA CASAS, FREDDY
MARQUEZ GUAZMAN, YORDAN
RODRIGUEZ PAUCAR, MILAGROS
TORRES FELIX, EVER

Marketing Estratgico

TUTOR:

Lic. Jorge Romero Alvarez

Pichanaqui, Per
12 de Octubre del 2017

1
 AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios ante todo ya que sin l y sin sus bendiciones no hubiera podido cristalizar
muchas de las metas de vida que me he propuesto.

Nuestro agradecimiento ms grande va para nuestros padres, ya que ellos son el pilar
fundamental en mi vida, comparten absolutamente nuestros triunfos, nuestras derrotas, nuestras
experiencias, en definitiva todo, gracias por darme la oportunidad de convertirme en el ser humano
que soy ahora, por dejarme ser el reflejo de lo que algn da ustedes como padres tanto anhelaron,
por su sacrificio para darme las comodidades que alguna vez carecieron, por otorgarme el
privilegio de educacin permitindome crecer en el mbito profesional y sobre todo por ensearme
a ser humilde y sincero sin nunca olvidar de dnde vengo, este logro se lo debo en gran parte a
ustedes y sepan que tambin les pertenece.

Gracias al catedrtico Lic. Jorge Romero Alvarez que deposita su tiempo y toda su confianza
con su enseanza, especialmente en este trabajo de matrices; dndonos la seguridad, apoyo y
conocimientos para la adecuada elaboracin y desarrollo de la misma, por ensearnos a ser
autosuficientes y por convertirse a ms que nuestro tutor del curso, nuestro amigo.

CORONADO HUAMAN, LIZ DANIA

CHIPANA CASAS, FREDDY
MARQUEZ GUAZMAN, YORDAN
RODRIGUEZ PAUCAR, MILAGROS
TORRES FELIX, EVER

2
 NDICE
INTRODUCCION 6
CAPITULO 1
MATRIZ FODA
1.1 ORIGEN 8
1.2 DEFINICION 8
1.3 OBJETIVO 9
1.4 VARIABLE 10
1.4.1 FORTALEZA 10
1.4.2 DEBILIDAD 10
1.4.3 OPORTUNIDAD 11
1.4.4 AMENAZA 11
1.5 CARACTERISTCAS 12
1.6 IMPORTANCIA 12
1.7 MATRIZ MAFE 13
1.7.1 ESTRATEGIA FA 14
1.7.2 ESTRATEGIA FO 15
1.7.3 ESTRATEGIA DA 16
1.7.4 ESTRATEGIA DO 17
CAPITULO 2
MATRIZ ANSOFF
2.1 ORIGEN 19
2.2 DEFINICION 19
2.3 OBJETIVO 20
2.4 VARIABLE 20
2.4.1 PENETRACION DE MERCADO 21
2.4.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS 21
2.4.3 DESARROLLO DE MERCADOS 22
2.4.4 DIVERSIFICACION 22
CAPITULO 3

3
 MATRIZ MEFI
3.1 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) 24
3.2 IMPORTANCIA 24
CAPITULO 4
MATRIZ MEFE
4.1 ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) 27

BIBLIOGRAFIA 30
ANEXOS 31

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 RESUMEN

La imperiosa necesidad de abordar sistemticamente y en forma continua acciones de

evaluacin, para efectos de diagnstico en las organizaciones del sector productivo (tanto pblicas
como privadas), basada en la aplicacin de una herramienta objetiva, prctica y viable, conocida
como Matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que deriva en el siguiente
grupo de matrices: La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI), la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC), la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), la Matriz MAFE
(Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas), la Matriz de la Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin (MEPE), la Matriz del Boston (MBCG), La Matriz Interna y Externa
(MIE), Matriz de la Gran Estrategia (MGE) y finalmente la Matriz Cuantitativa de la Planeacin
Estratgica (MCPE), que permite desarrollar las estrategias, y de sta forma analizarlos factores
que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construccin de un balance
estratgico, que representa para la direccin de las organizaciones la posibilidad de participar en
forma exitosa en la implantacin de estrategias.

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 INTRODUCCIN

El presente trabajo monogrfico consta en realizar diagnsticos en las organizaciones

laborales que es una condicin para intervenir profesionalmente en la formulacin e implantacin
de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluacin y control. La matriz FODA como
instrumento viable para realizar anlisis organizacional, en relacin con los factores que
determinan el xito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motiv a efectuar el anlisis
para su difusin y divulgacin. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un
estudio de evaluacin de la informacin generada en una institucin de Cooperativa Agraria
Cafetalera ACPC Pichanaki perteneciente al distrito de Pichanaki, provincia de Chanchamayo,
regin Junn. Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma de decisiones en la
seleccin de medios electrnicos e impresos; as como, en los contenidos de informacin y en la
necesidad de profesionalizar a los servidores pblicos responsables de la funcin de comunicacin
social, para garantizar el impacto institucional esperado.

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de
mejora.

En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis

FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las
influencias del mbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional.

La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios

anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.

6
 Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del
proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las
que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes:

Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir la
empresa.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que
permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la
capacidad de respuesta de nuestra institucin.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las
debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la
empresa.

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 CAPTULO I
MATRIZ FODA

1.1. ORIGEN

Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey
durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del
Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba
la planificacin corporativa. Este recurso produjo una revolucin en el campo de la
estrategia empresarial.

1.2. DEFINICIN

La matriz FODA estudia las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades. El

anlisis de ellos forma cuatro estrategias de cuadrantes: la opcin estratgica del cuadrante
fortalezas y oportunidades (FO), luego se obtendr opcin estratgica fortalezas amenazas
(FA), la opcin estratgica debilidades y oportunidades (DO); por ultimo lograr la opcin
estratgica del cuadrante debilidades y amenazas (DA) donde se unen cada una de las
debilidades y amenazas, proponiendo reducir las debilidades y evitar las amenazas
(Louffat, 2012, pp. 18-19).

Esto quiere decir que, la matriz FODA es el estudio de las fortalezas oportunidades
debilidades y amenazas que al combinadas nos dan (FO, FA, DO y por ultimo DA) para
aprovechar cada una de las estrategias utilizndolas para el beneficio de una organizacin

8
 empresarial. Por lo tanto, es importante realizarla para saber los puntos fuertes y dbiles de
la organizacin y tener una mejor toma de decisiones.

En la matriz FODA, se realiza un anlisis combinado de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que promueve el modo positivo de actuar de la empresa, aprovechar
de las condiciones del mercado, las competencias y ventajas que pueden afectar el
desempeo de la organizacin; y, por ltimo, el anlisis combinado de las amenazas y
debilidades nos dan un ambiente extremo, limitado e inseguro (Louffat,2013, p. 27).

Podemos inferir que, la matriz FODA realiza varios anlisis en base a las debilidades
y puntos fuertes de la organizacin para un correcto informe sobre esta. Por lo tanto, nos
ayuda a tener una mejor visin de la situacin de la empresa y tomar las decisiones
correctas.

Es por esta razn que es necesario realizar un anlisis de la matriz FODA, segn
Wheelem y Humger (2013) manifestaron: las oportunidades y amenazas externas que
enfrenta una empresa en particular se puede relacionar con sus fortalezas y debilidades
internas para dar lugar a cuatro grupos posibles alternativas estratgicas (p.196). Del autor
citado se infiere que, el concepto de matriz FODA es fundamental para las empresas. Por
lo tanto, se debe tener presente esta estrategia para ayudar a resolver problemas en la
organizacin.

En resumen, la matriz FODA nos permite conocer a la organizacin, y podemos

saber las amenazas o debilidades externas e internas para poder mejoras o enfrentarlas
mediante la realizacin de estrategias y tener una mejor toma de decisiones. Por esta razn,
es necesario realizar un anlisis de la matriz FODA para la constante mejora de la
organizacin.

1.3. OBJETIVO

9
 El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la
empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Interno
Anlisis Externo
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear

1.4. VARIABLES

1.4.1. FORTALEZAS

Funcin que realiza la organizacin de manera correcta, como son ciertas

capacidades especiales por las que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia. Son los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se tienen y
actividades que se desarrollan positivamente.
Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchas otras?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por qu?
El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a futuro?

Para Porter las fortalezas y debilidades son las capacidades, el estudio tanto
de los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones (productos, distribucin,
comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales,
estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.

1.4.2. DEBILIDADES

10
 Identifica las debilidades y desarrolla una estrategia con los aspecto fuertes
para superarlas. Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia. Son los recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc. pero que podemos tener influencia
sobre ellas al conocerlas, para reducir sus efectos en la empresa.
Cules son las razones de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mal asignacin de los
mismos?
1.4.3. OPORTUNIDADES

La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de

alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.

Las oportunidades y amenazas establecen la necesidad de emprender acciones

de carcter estratgico.

Variables que resultan positivas, favorables, explotables y que se deben descubrir

en el entorno en el que acta la empresa, ya que permiten obtener ventajas competitivas con
respecto a otras.
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen las tendencias de consumo, o podran adaptarse para
hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu empresa pueda
aprovechar?

1.4.4. AMENAZAS

Situaciones que provienen del entorno (variables externas) y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin, difcilmente podemos incidir en

11
 estas, sin embargo es esencial conocerlas para minimizar la capacidad que tienen de
afectarnos.
Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenazan el futuro de tus productos
o servicios?

1.5. CARACTERSTICAS

Permite valorar la posicin de la empresa en el tiempo, ya que sus componentes son

dinmicos y no estticos.
Su implementacin en el proceso de planeacin estratgica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto
de oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos de la empresa, los cuales
principalmente son: sobrevivencia en el mercado y elevar el nivel de ganancias.
Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de anlisis, disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento.
Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros estratgicos que los
empresarios tienen que realizar en ocasin de mantener sus empresas a flote y un mejor
manejo.
Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en un
momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una
neutralizacin de sus debilidades.
Brinda informacin de diagnstico para la adecuada toma de decisiones.

1.6. IMPORTANCIA

Para que una organizacin pueda lograr el xito, se necesita de una mejora constante
utilizando estrategias que ayuden a una mejor toma de decisiones. Por esta razn la matriz

12
FODA es importante ya que cada uno de los cuadrantes que da como resultado, ayudan la
identificar los problemas que pueda tener la organizacin.

En la matriz FODA, se realiza un anlisis combinado de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que promueve el modo positivo de actuar de la empresa, aprovechar
de las condiciones del mercado, las competencias y ventajas que pueden afectar el desempeo
de la organizacin; y, por ltimo, el anlisis combinado de las amenazas y debilidades nos dan
un ambiente extremo, limitado e inseguro (Louffat,2013, p. 27)
Podemos inferir que, la matriz FODA realiza varios anlisis en base a las debilidades y
puntos fuertes de la organizacin para un correcto informe sobre esta. Por lo tanto, nos ayuda
a tener una mejor visin de la situacin de la empresa y tomar las decisiones correctas.

En base a la importancia de la matriz FODA, Ponce (2007) manifest: La matriz

FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de estrategias;
de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el
marco analtico y las estrategias (P.117). Esto quiere decir, que la matriz FODA es el
fundamental para la elaboracin de estrategias y matrices en base a sus resultados. Por lo tanto,
impulsa a una mejor toma de decisiones en base a las opciones estratgicas que se forman como
resultado de este anlisis.

En conclusin, la matriz FODA estudia los factores internos y externos que afectan a la
organizacin, de este anlisis obtenemos cuatro cuadrantes que nos permiten realizar y analizar
estrategias que ayuden a mejorar el desempeo de la empresa. Adems, es de suma importancia
para la toma de decisiones ya que promueve la accin positiva de la organizacin frente a
nuevos mercados y la competencia.

1.7. MATRIZ MAFE

Segn Ponce (2006):

13
 Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que
se deriva de la anterior, la denominada primeramente como MAFE (Amenazas,
Oportunidades, Debilidades y Fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias.

Podemos inferir de lo anterior que la matriz MAFE es de vital importancia al

momento de realizar la matriz FODA, ya que a partir de los factores internos y externos que
afectan a la organizacin se realiza la formulacin de estrategias que permitan enfrentar los
diferentes problemas o conflictos que se presentan en la empresa y adems evitarlos.
1.7.1. Estrategia FA

En principio la estrategia FA, utiliza las fortalezas internas para minimizar las
amenazas externas. Es decir, esta herramienta nos ayudara a fortificar lo bueno que alguien
o algo posee y trabajar en el cambio de lo negativo.

Al respecto, Thompson (2008) indica que:

Aprovechar las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de

las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte no siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
present cuando Texas Instruments uso su magnfico departamento jurdico (fortaleza) para
cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto
de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria.

Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una
amenaza grave en muchas industrias.

Del autor citado, se infiere que hay empresas que usan la estrategia FA para poder
hacer uso de sus caractersticas, es decir, saber usar las fortalezas de una persona haciendo
que las amenazas no afecten su potencial.

14
 El anlisis FA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles
que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su
evaluacin externa, es decir, las amenazas en este caso. Tambin es una herramienta que
puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situacin
estratgica de una organizacin determinada. Thompson (2008) establecen que: el anlisis
FA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la
capacidad interna de la organizacin y su situacin externa, esto es, las amenazas.
Podemos inferir que el autor indica que lo ms importante es lograr el equilibrio entre ambas
directrices.

En resumen, la estrategia FA nos ayudara a poder mejorar nuestras fortalezas y

trabajar en nuestras amenazas, siendo conscientes que en el primer caso debemos conservar
y mantenerlas, mientras que en el segundo caso debemos estar alertas a que existen y saber
cmo reaccionar ante cualquier situacin presentada de manera externa.

1.7.2. Estrategia FO

La estrategia FO es la unin de fortalezas y oportunidades ya que ambos son tiles

para saber cmo aprovecharlas. En una empresa se debe saber las fortalezas que tienen y
las oportunidades que pueden tener para vencer las amenazas y debilidades que se
encuentran.

En ese sentido, el cuadrante FO nos ayudar identificar cules son las fortalezas y
oportunidades que se encuentran en una organizacin. Sin embargo, se tendr que realizar
un anlisis para identificar cada una de ellas y as obtener buenos resultados

Al respecto, Fred (2003) indica que:

15
 A todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar
las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos extremos. Las
empresas siguen por lo general estrategias DO, DA, FA, FO para colocarse en una situacin
en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee
debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas, cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. (p.200).

Del autor citado, se infiere que el cuadrante FO es muy importante para una
organizacin ya que se utiliza las fortalezas de la empresa para poder vencer las debilidades
y aprovechar las oportunidades para poder combatir las amenazas externas. Sin embargo,
si sabemos las fortalezas y las oportunidades que tenemos en la empresa podremos
sobresalir a pesar de las amenazas y debilidades que se tienen en ella.

1.7.3. Estrategia DA

Tambin conocida como matriz de supervivencia, por lo tanto, es fundamental

emplear la estrategia del cuadrante (DA) que Permiten proporcionar la facilidad de
disminuir las debilidades y evitar las amenazas. En las siguientes lneas explicaremos

El cuadrante (DA) tiene como objetivo disminuir los factores que no permiten que
la organizacin se desarrolle, la ampliacin de la estrategia nos permitir disminuir las
debilidades y amenazas , las debilidades que poseen las organizaciones son internas y las
amenazas externas este cuadrante nos permitir acceder la informacin de recursos que nos
posibilitara a conocer la estructura de la organizacin y mejorarlos as permitirn
restablecer la posicin de la organizacin con personales capacitados hallndose a la
vanguardia de la tecnologa (Garca, 2011).

Se refiera a que la organizacin tiene debilidades internas que son los obstculos
para la obtencin de sus objetivos sin embargo las amenazas tambin se presentan en el

16
entorno estos factores no permitirn su evolucin. Entonces el anlisis de las organizaciones
es importante para saber sus debilidades y amenazas para mejorarlos.

Segn Garca (2011) en su tesis manifiesta: DA (Debilidades vs. Amenazas): La

estrategia tiene como objetivo, en este caso la minimizacin de los dos factores. La situacin
de la institucin es totalmente precaria y debe luchar por su supervivencia.. Por lo tanto,
en una organizacin para subsistir es necesario disminuir las debilidades y amenazas. Por
lo tanto, dichos factores tienen que ser investigados para modernizar la organizacin y ser
ms efectivos con sus objetivos.

1.7.4. Estrategia DO

La estrategia DO est conformada por dos elementos; una de ellas es la debilidad

que es un factor que hace vulnerable a la organizacin o tambin una actividad realizada de
manera deficiente y la otra seria las oportunidades que son dichas fuerzas externas que no
tiene poder en la organizacin, pero representa su mejora y sobre todo es un factor de
grande importancia ya que moldea las estrategias de una institucin (Louffat, 2012).

Del autor mencionado, se puede decir que las debilidades y oportunidades ambos
tienen un valor muy importante ya que uno se percata de saber cmo est su rendimiento y
no decaiga y el otro de saber sobre sus estrategias para poder seguir surgiendo con la
institucin.

Las opciones estratgicas DO son aquellas que se deben plantear teniendo

buscando aprovechar las oportunidades para poder superar las debilidades (Louffat, p.
20). Se deduce que las oportunidades con las debilidades tienen un rol muy importante ya
sea a nosotros mismos o como en una organizacin, etc., porque ya mencionado las
oportunidades nos ayudaran a sobresalir y afrontar cualquier barrera que tengamos.

17
 En conclusin, la matriz FODA estudia los factores internos y externos que afectan
a la organizacin, de este anlisis obtenemos cuatro cuadrantes que nos permiten realizar y
analizar estrategias que ayuden a mejorar el desempeo de la empresa. Adems, es de suma
importancia para la toma de decisiones ya que sin un constante control y revisin de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas internas o externas a las que cualquier
empresa se enfrenta cada da, la organizacin perder no solo clientes si no tambin no
podr enfrentar los posibles problemas o competencia, al no realizar una mejora de los
servicios o productos que ofrece. Por consiguiente, la realizacin de la matriz FODA en una
empresa como la notaria Renzo Alberti, ayudar a sus directivos a tomar mejores decisiones
respecto a sus trabajadores y el futuro de la organizacin.

Finalmente, la matriz MAFE, es una herramienta aplicada a travs de cuadrantes

estratgicos que enlazan estrategias de diferente ndole. Esta unin tiene como objetivo
fusionar la parte externa (oportunidades y amenazas) con la parte interna (fortalezas y
debilidades), a fin de minimizar lo negativo y optimizar lo positivo. Adems, podemos
decir que, la matriz MAFE es un instrumento que contiene las siguientes estrategias FO,
FA, DO, DA. Letras que indican una composicin de las siguientes palabras: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Esta herramienta puede aplicarse en el mbito
personal, empresarial, organizacional, etc. El tiempo de aplicacin depender del estado en
el que se encuentre la persona o la organizacin y los resultados siempre son favorables,
como muchos ejemplos lo evidencian.

18
 CAPTULO 2:
MATRIZ ANSOFF

2.1 ORIGEN

La Matriz de Ansoff fue creada por Igor Ansoff, un matemtico y economista ruso
cuyos padres emigraron a Estados Unidos tras la guerra civil que se desencaden luego de
la revolucin rusa.

Ansoff es conocido como el padre de la administracin estratgica y entre sus

obras se encuentran: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic
Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) y The New
Corporate Strategy (1989).

La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de

Crecimiento, creada por Igor Ansoff en 1957sirve para identificar oportunidades de
crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las
posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa
puede basar su desarrollo futuro. Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas,
posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes principales del problema
estratgico o factores que lo definen.

2.2 DEFINICION

19
 La matriz de Ansoff es una herramienta de anlisis estratgico y de marketing que
se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa.

La Matriz de Ansoff es tambin conocida como matriz Producto/Mercado o Vector

de crecimiento. Su objetivo principal es servir de gua a las empresas que buscar crecer ya
sea en el mercado en el que actualmente participan como tambin en otros mercados aun
no explorados

La Matriz de Ansoff es tambin conocida como matriz Producto/Mercado o Vector

de crecimiento. Su objetivo principal es servir de gua a las empresas que buscar crecer ya
sea en el mercado en el que actualmente participan como tambin en otros mercados aun
no explorados

2.3 OBJETIVO

El principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones

sobre la expansin y el crecimiento estratgico de una empresa. Los tres primeros
cuadrantes de la matriz (penetracin de mercados, desarrollo de nuevos mercados y
desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el
ltimo cuadrante marca una estrategia de diversificacin. Dependiendo del statu quo de
cada empresa en el momento del anlisis, la matriz permite escoger la opcin estratgica
que entraa un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden
de eleccin de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetracin de mercados, en
segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos
productos y en cuarto lugar la diversificacin. Como se puede apreciar en la aplicacin de
la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansin antes de
abordar una estrategia de diversificacin.

2.4 VARIABLES

20
 2.4.1 PENETRACIN DE MERCADO

Corresponde al primer cuadrante que es la combinacin de mercados y

productos actuales. En este caso la estrategia tiene como objetivo incrementar la cuota
en el mercado, sea aumentar las ventas con los mismos productos. Para lograrlo se
realizan una serie de actividades entre las que se encuentran:

Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el fin de atraer ms

clientes
Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores
Aumentar el consumo de los clientes actuales a travs de promociones
especiales para ellos, descuentos, etc.

La estrategia de penetracin es una de las que entrega un mayor nivel de

seguridad a la empresa ya que conoce muy bien sus productos y el mercado. De todos
modos puede requerir un esfuerzo importante lograr crecer si el mercado est cerca de
su punto de saturacin.

2.4.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS

Es el cuadrante de la combinacin productos actuales con nuevos mercados.

En este caso el objetivo de la estrategia consiste en identificar nuevos mercados en los
cuales nuestros productos puedan ser valorados. Los nuevos mercados pueden incluir
nuevos segmentos de consumidores, mercados nacionales no explorados o incluso
mercados internacionales. Las principales actividades que se aplican en esta estrategia
son:

Desarrollo o expansin de nuevos canales de distribucin

Atraer clientes de otros segmentos del mercado

21
 Participar de ferias internacionales, presentar los productos y conseguir
clientes en el extranjero
Publicidad a nivel internacional

2.4.3 DESARROLLO DE MERCADOS

Corresponde al cuadrante de la combinacin nuevos productos en mercados

actuales. El objetivo de esta estrategia consiste en crear y desarrollar productos
novedosos (ya sea por calidad, diseo, nuevas funciones, etc.) que puedan ser
vendidos en el mercado actual. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo la
estrategia se encuentran:

Lanzamiento de nuevos productos

Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por ejemplo: reloj
normal y reloj de lujo)
Crear productos con nuevos modelos o tamaos
Introducir mejoras tcnicas o de diseo relevantes
Crear ms variedades del producto: por ejemplo versin light, distintos sabores,
distintos colores, etc.

2.4.4 DIVERSIFICACIN

Es el cuadrante con la combinacin nuevos productos en nuevos mercados.

Ac el objetivo de la estrategia consiste en abrir nuevos mercados a travs de la venta
de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que puede ser rentable si es
llevada a cabo con xito. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo esta
estrategia se encuentra una combinacin de las actividades de desarrollo de productos
y desarrollo de mercados.

22
 La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en
nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero
a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. La
diversificacin puede ser relacionada si implica recursos y capacidades actuales de la
organizacin o no relacionada si implica nuevas capacidades o recursos totalmente
diferentes a los actuales.

23
 CAPTULO 3:
MATRIZ MEFI

3.1 LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala
las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz
EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia
de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.

3.2 IMPORTANCIA
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y
use porcentajes, razones y cifras comparativas.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o
una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela
organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una

24
 fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de
factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como
una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el
logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a
muchos mercados.

3 Factores crticos para el xito 4 Peso 5 Calificacin

6 Total
ponderado

7 Fuerzas 8 9 10

11 1. Razn presente que subi a 2.52 12 .06 13 4 14 .24

15 2. Margen de utilidad subi a 6.94 16 .16 17 4 18 .64

19 3. La moral de los empleados es alta 20 .18 21 4 22 .72

23 4. Sistema nuevo de informtica 24 .08 25 3 26 .24

25
27 5. La participacin del mercado ha subido a 24%28 .12 29 3 30 .36

31 Debilidades 32 33 34

35 1. demandas legales sin resolver 36 .05 37 2 38 .10

39 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 40 .15 41 2 42 .30

43 3. Falta de sistema para la administracin

44 .06 45 1 46 .08
estratgica
47 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 48 .08 49 1 50 .08

51 5. Los incentivos para distribuidores no han sido

52 .06 53 1 54 .06
eficaces
55 Total 56 1.00 57 58 2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables o desfavorables,
o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas
son favorables a la organizacin con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

26
 CAPITULO 4
MATRIZ MEFE

4.1 ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso
de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote
las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media
y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

27
 As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en
la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es
4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante
que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est
siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de
4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
58.4.1 Factores determinantes del xito 59 Peso60 Calificacin
61 Peso
Ponderado

62 Oportunidades 63 64 65

66 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos

67 8 68 3 69 24
y Canad est fomentando el crecimiento
70 2. Los valores de capital son saludables 71 6 72 2 73 12

74 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 75 11 76 1 77 11

28
78 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar
79 14 80 4 81 56
por
empaques biodegradables
82 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida
83 09 84 4 85 .36
del producto
Amenazas 86 87 88

89 1. Los mercados japoneses estn cerrados para

90 10 91 2 92 20
muchos productos de Estados Unidos
93 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
94 12 95 4 96 48

97 3. La repblica de Rusia no es polticamente estable

98 07 3 21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas est 13 2 26

disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo 10 1 10

Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la
media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
Nota: (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del
peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En
este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual
establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.

29
 CONCLUSIN

Este trabajo de investigacin acerca de anlisis de las matrices nos sirvi para poder comprender
de una manera profunda acerca de las estrategias necesarias para ofrecer buenos productos y
servicios as como analizar y proponer tcnicas modernas utilizadas en el marketing empresarial
como son la matriz FODA, MEFI, MEFE, ANSOFF.

30
 BIBLIOGRAFIA

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es-
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estrategica/[Link]
[Link]

31
ANEXOS

32
33
 Fortalezas Debilidades

Anlisis Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

Interno Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivacin del personal

Oportunidades Amenazas

Anlisis Nuevas tecnologas Altos riesgos - Cambios en el entorno

Externo Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratgico

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 PLANES DE ACCIN FORTALEZAS DEBILIDADES
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
1. Buen clima laboral 1. Limitado entendimiento empresarial de los directivos
2. Constante evaluacin de personal 2. Contenido tcnico limitado en charlas de capacitacin
Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Procesos Internos
3. Distribucin eficiente de productos 3. Inexistencia de un flujo de procesos
Perspectiva del Cliente 4. Distribucin deficiente de espacios fsicos
4. Alta fidelidad de clientes (distribuidores) 5. Relativa confiabilidad de los proveedores
5. Incremento del volumen de ventas Perspectiva del Cliente
6. Escaso posicionamiento de marca, Carencia de website.
6. Incremento de 20% del cartera de clients
Perspectiva Econmica Financiera
Perspectiva Econmica Financiera
7. Dificultad para ser sujeto de crdito
7. Liquidez por Ventas al contado
8. Costos financieros altos

OPORTUNIDADES
9. El crecimiento del consumo de
ESTRATEGIA FO
caf soluble o instantneo ESTRATEGIA DO
10. Segmentos desatendidos por F3-O1: Aprovechar el aumento del consumo de caf y D1-D2-O3: Aprovechar eventos de capacitacin gratuitos para
competidores nuestra eficiente distribucin para aumentar la cobertura capacitar directivos y colaboradores.
11. Presencia de distribuidoras en de Mercado D6-O3: Aprovechar presencia de distribuidores locales en
segmentos desatendidos F3-O2: Aprovechar nuestro sistema de distribucin (y segmentos desatendidos para realizar campaas de desarrollo de
12. Oportunidades de capacitacin ampliarlo) para captar segmentos desatendidos marca.
con PROYECTOS D7-O1: Aprovechar crecimiento del consumo de caf (por tanto
13. Aumento de la poblacin F3- O5 : Promover el Marketing Directo en nuestros demanda) para crear atractividad a entidades financieras y ser
14. Estabilidad Econmica clientes actuales sujeto de crditos.
15. Gobernabilidad del pas F6- O6: Realizar inversiones en fortalecimiento de canales
de distribucin aprovechando la estabilidad econmica.
AMENAZAS
1. La altas tasa de inters
ESTRATEGIA FA
2. Incertidumbre sobre alcances de ESTRATEGIA DA
la Reforma Tributaria A1-F5: Buscar establecer crditos directos con proveedores A2-D1: Potenciar competencias empresariales de los directivos para

35
3. Rpido avance de las tecnologas y as crear alternativas de financiamiento de la produccin. que evalen posibles impactos de la Reforma Tributaria.
de la comunicacin A3-F1: Potenciar las capacidades del personal en el manejo A4-D5: Buscar proveedores alternativos, y/o negociar compra a
4. La alta dependencia de de tecnologa de la comunicacin, y as crear una ventaja futuro de produccin cafetalera.
proveedores competitiva A6-D3-D4: Buscar superar problemas de produccin y
5. Fenmenos climatolgicos A4-F5: Buscar renegociar precios de insumos por possible almacenamiento para evitar impactos negativos de competidores.
6. Rivalidad de competidores aumento de volmenes de compras a nuestros proveedores. A6-D6: Desarrollar marca a fin de evitar prdida de participacin
7. Lanzamiento de productos hacia A5-F3: Aprovechar presencia de distribuidores locales, en el mercado.
sectores C y D (Caf SISI) para obtener informacin relativa a cambios climatolgicos
A7-D2: Capacitar personal en materia comercial procurando el
severos.
menor impacto de lanzamiento productos competidores.
A7-F4: Aprovechar fidelidad de clientes para crear
barreras de entrada a productos competidores.

36
37
38
39
40