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El diagrama de causa y efecto es un mtodo grfico mediante el cual se
representa y analiza la relacin entre un efecto (problema) y sus posibles
causas.
Existen tres tipos bsicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de
cmo se buscan y se organizan las causas en la grfica.
Mtodo de las 6M
El mtodo de construccin de las 6M es el ms comn y consiste en agrupar
las causas potenciales en seis ramas principales (6M): mtodos de
trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medicin y
medio ambiente. Como se vio en el captulo 8, estos seis elementos definen,
de manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del
producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema
estn relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta bsica para este
tipo de construccin es: qu aspecto de esta M se refleja en el
problema analizado?
Ms adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6M
que pueden ser causas potenciales de problemas en manufactura.
Algunas de las ventajas del uso del diagrama de Ishikawa son las siguientes:
Hacer un diagrama de Ishikawa (DI) es un aprendizaje en s (se logra
conocer ms el proceso o la situacin).
Motiva la participacin y el trabajo en equipo, y les sirve de gua para la
discusin.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el
proceso.
Seala todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan
entre s, con lo cual la solucin se vuelve un reto y se motiva as el
trabajo por la calidad.
Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de fondo de un
problema.
Aspectos o factores a considerar en las 6M.
En cada una de las ramas de este mtodo de construccin se pueden
considerar los siguientes aspectos.
Mano de obra o gente
Conocimiento: la gente conoce su trabajo?
Entrenamiento: estn entrenados los operadores?
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Habilidad: los operadores han demostrado tener habilidad para el
trabajo que realizan?
Capacidad: se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo
de manera eficiente su Labor?
La gente est motivada?, sabe la importancia de su trabajo por la
calidad?
Mtodos
Estandarizacin: las responsabilidades y los procedimientos de
trabajo estn definidos clara
y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona?
Excepciones: cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a
cabo, existe un procedimiento alternativo claramente definido?
Definicin de operaciones: estn definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos?,
Cmo se decide si la operacin fue hecha de manera correcta?
La contribucin a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya
que por un lado cuestiona si estn definidos los mtodos de trabajo,
las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en caso de que
s estn definidos, cuestiona si son adecuados.
Mquinas o equipos
Capacidad: las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que
se les pide?
Condiciones de operacin: las condiciones de operacin en trminos de las
variables de entrada son las adecuadas?, se ha hecho algn estudio que
respalde esta afirmacin?
Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre mquinas, cadenas,
estaciones, instalaciones,
etc., se identificaron grandes diferencias?
Herramientas: hay cambios de herramientas peridicamente?, son
adecuados?
Ajustes: los criterios para ajustar las mquinas son claros y se determinaron
de forma adecuada?
Mantenimiento: hay programas de mantenimiento preventivo?, son
adecuados?
Material
Variabilidad: se conoce cmo infl uye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?
Cambios: ha habido algn cambio reciente en los materiales?
Proveedores: cul es la infl uencia de mltiples proveedores?, se sabe si
hay diferencias signifi
cativas y cmo infl uyen stas?
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Tipos: se sabe cmo infl uyen los distintos tipos de materiales?
Mediciones
Disponibilidad: se dispone de las mediciones requeridas para detectar o
prevenir el problema?
Defi niciones: estn defi nidas operacionalmente las caractersticas que se
miden?
Tamao de muestra: se han medido sufi cientes piezas?, son lo bastante
representativas
como para sustentar las decisiones?
Repetibilidad: se tiene evidencia de que el instrumento de medicin es
capaz de repetir la
medida con la precisin requerida?
Reproducibilidad: se tiene evidencia de que los mtodos y criterios usados
por los operadores
para tomar mediciones son los adecuados?
Calibracin o sesgo: existe algn sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medicin?
Esta rama destaca la importancia del sistema de medicin para la calidad, ya
que las mediciones
a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones. Por eso
debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es
decir, si en el contexto del problema que se est analizando, stas son de
calidad, si los resultados de medicin, pruebas e inspeccin son repetibles y
reproducibles
Medio ambiente
Ciclos: existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las
condiciones del medio
ambiente?
Temperatura: la temperatura ambiental influye en las operaciones?
Ventajas del mtodo 6M
Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema.
Puede utilizase cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas del mtodo 6M
En una sola rama se identifi can demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
1. Defi nir y delimitar claramente el problema o tema a analizar. Es deseable
tener claridad en
la importancia del problema (costos, frecuencia).
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2. Decidir qu tipo de DI se usar. Esta decisin se toma con base en las
ventajas y desventajas
de cada mtodo.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, con apoyo del
diagrama elegido
y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, al analizar el diagrama,
preguntarse si faltan algunas
otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante dilogo y discusin
respetuosa y
con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votacin del tipo 5, 3, 1. En
este tipo de
votacin, cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera ms
importante, 3 a la
que le sigue y 1 a la tercera en importancia; despus de la votacin se suman
los puntos, y el
grupo deber enfocarse en las causas que recibieron ms puntos.
6. Decidir sobre qu causas actuar. Para ello, se toma en consideracin el
punto anterior y lo
factible que resulta corregir cada una de las causas ms importantes. Sobre las
causas que no
se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
imprescindible
reportarlas a la alta direccin.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o
corregirse, de tal forma
que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para ello se puede
usar nuevamente
el DI. Una vez determinadas las causas, hay que insistir en las acciones para no
caer slo en
debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solucin de los
problemas.
Lluvia de ideas
En los equipos de mejora es frecuente que en las diferentes etapas de un
proyecto sea necesario
hacer un anlisis grupal, para lo cual se requiere generar ideas, ya sea para
encontrar causas o para
proponer soluciones. En este contexto se sugiere que estos anlisis se hagan
con base en la tcnica
conocida como sesin de lluvia o tormenta de ideas, que es una forma de
pensamiento creativo
encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y
aporten ideas sobre un
determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para el trabajo
en equipo, debido a
que permite la refl exin y el dilogo sobre un tema sobre una base de
igualdad. Se recomienda que
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las sesiones de lluvia de ideas sea un proceso disciplinado y siga los siguientes
pasos:
1. Defi nir con claridad y precisin el tema o problema sobre el que se aportan
ideas. Esto
permitir que el resto de la sesin slo est enfocada a este punto y no se d
pie a la
divagacin sobre otros temas.
2. Se nombra a un moderador de la sesin, quien se encargar de coordinar la
participacin
de los dems.
3. Cada persona en la sesin hace una lista por escrito de ideas sobre el tema
(una lista de
posibles causas si se analiza un problema). La razn de que esta lista sea por
escrito, y no
de manera oral, es que as todos los integrantes del grupo participan y se logra
concentrar
ms su atencin en el objetivo. Incluso esta lista puede encargarse previo a la
sesin.
4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan
para leer una
idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, stas se presentan
visualmente
a fi n de que todos las vean. El proceso contina hasta que se hayan ledo
todas las ideas
diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse absurda o
imposible, aun
cuando se crea que unas son causas de otras; la crtica y la anticipacin de
juicios tienden
a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras
palabras, es
importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero, pensar en las
posibles causas
y, despus, seleccionar la ms importante. Hacer ambos procesos al mismo
tiempo es
inadecuado. Por esto, en esta etapa slo se permite el dilogo para aclarar una
idea que
ha sealado un participante. Debe fomentarse la informalidad y la risa
instantnea, pero
prohibirse la burla.
5. Una vez ledas todas las ideas, el moderador pregunta a cada persona, por
turnos, si
tiene puntos adicionales. Este proceso contina hasta que se agoten las ideas.
Ahora
se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema. Si el propsito era
generar
esta lluvia, aqu termina la sesin; pero si se trata de profundizar an ms la
bsqueda y
encontrar las ideas principales, entonces se deber hacer un anlisis de las
mismas con
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las siguientes actividades.
6. Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un diagrama
de Ishikawa,
considerando que para cada grupo corresponde una rama principal del
diagrama, a la cual
se le asigna un ttulo representativo del tipo de causas en tal grupo. Este
proceso de agrupacin
permite clarifi car y estratifi car las ideas, as como tener una mejor visin de
conjunto
y generar nuevas opciones.
7. Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa
importante; para ello se
pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal y, de
haberla, se agrega.
8. A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar
la atencin en
las causas principales. En esta discusin se trata de argumentar en favor de y
no de descartar
opciones. Las causas que reciban ms mencin o atencin en la discusin se
sealan en
el diagrama de Ishikawa resaltndolas de alguna manera.
9. Elegir las causas o ideas ms importantes de entre las que el grupo ha
destacado previamente.
Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o votacin. Se recomienda
esta
ltima cuando no se puede recurrir a datos y en la sesin participan personas
de distintos
niveles jerrquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votacin
puede ser
del tipo 5, 3, 1. Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca
atencin;
ahora la atencin del grupo se centra en las ideas que obtuvieron ms votos.
Se abre una
nueva discusin sobre stas y despus se realiza una nueva votacin para as
seleccionar
las causas ms importantes que el grupo se encargar de atender.
10. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe intentar que
en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se tienen que
realizar, para lo
cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa.
Es importante
poner nfasis en las acciones para no caer en el error o vicio de muchas
reuniones de trabajo
en las que slo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones
de solucin.
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Maquina Medicin
Material
Efecto
Hombre Mtodo
Factores
Proceso
Al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las caractersticas de
la calidad. Las palabras que aprecen en los extremos de las ramas son causas.
En el CC las causas dadas en estas ilustraciones se llaman factores causales.
Un conjunto de estos factores causales recibe el nombre de proceso. El
termino proceso no se limita al proceso fabril. El trabajo relacionado con
diseos , compras, ventas, personal y de administracin tambin constituye
procesos . ltimamente en control de calidad se esta extendiendo a hoteles,
tiendas por departamentos, bancos e industrias de la construccin asi donde
el valor se va entendiendo de la CC .
Este enfoque provee de los problemas y los evita antes de que ocurran,
razones por la cual llamaremos control de vanguardia. Si la persona se
preocupa por el desempeo de su empresa solo despus de los hechos por
ejemplo cuando al alcercarse al final del mes descuibre que las ventas no
alcanzan lo previsto y trata de intensificar rpidamente este etodo se llama
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control de rectaguardia. En el CC no podemos limitarnos a planear una meta o
gritar: trabajen mucho, trabajen mucho es necesario entender lo que e el
control de procesos .
El numero de factores causales e infinito. Cualquiera que sea el trabajo o el
proceso que escojamos. Podemos identificar 10 o 20 factores cusales
inmediatamente. Seria imposible controlarlos todos, y aun si fuera posible
resultara muy antieconmico.
Las opiniones presentadas en esta sesin debern analizarse estticamente y
verificarse de manera cientfica y racional. Cmprarando con los datos
disponibles esto se llama anlisis de procesos .
OBSTCULOS AL CONTROL Y A LAS MEJORAS
Hay varios factores que impiden el control y las mejoras que de el resultan.
Esos factores suelen emanar de las personas, cuya actitudes erradas
constituyen las causas principales. A continuacin los enumero.
1.- pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes, los que evaden
responsabilidades.
2.- personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema:
estn satisfechas con el statu quo y la falta compresin de aspectos
importantes.
3.- personas que piensan que su empresa es con mucho lo mejor digamos que
son egocntricas.
4.- personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la mas fcil es
aquella que conocen. Personas que confan en su propia insuficiente
experiencia.
5.-personas que piensan en si misma o en su propia divisin. Personas
imbuidas de seccionalismo.
6.- personas que no tienen odos para las opiniones de otro.
7.- personas que anhelan destacase, pensando siempre en el mismo.
8.- el desanimo, los celos y la envidia
9.-personas que no ven lo que sucede mas all de su entorno inmediato.
Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el mundo
externo o el mundo en general.
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10.- personas que siguen viviendo en el pasado feudal, estas incluyen las
personas dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los gerentes y
trabajadores de lnea sin sentido comn y loa sindicalismos doctrinarios.
Para despejar actitudes erradas, loa activistas del CC requiere firmeza en sus
convicciones, espritu de cooperacin, espritu entusiasta de pionero y dese
de lograr adelantos importantes. Tambin necesita confianza en su propia
capacidad para preservar, y buenas tcticas y estrategias para supera
dificultades. Cuando se desea poner en prctica algo nuevo el principal
enemigo de este esfuerzo se hallara dentro de la propia empresa y dentro de la
propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, se habr progreso doy en
fin a este capitulo con una cita de aquel