UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS

Departamento de Organizacin Industrial y Gestin de Empresas

Ingeniera Industrial (Plan 98)

Intensificacin: Organizacin

Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la

Metodologa TPM para el aumento de su eficiencia,
mediante la reduccin de pequeas paradas en un
equipo agrupador de envases de latas.

Autora: Paloma Barrera Castellano

Tutor: Dr. Pedro Moreu de Len

Sevilla, Junio 2011

i
Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

NDICE
NDICE...ii

NDICE DE FIGURAS....vi

NDICE DE TABLAS......xi

1. Captulo I: INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO........1

1.1. Introduccin...1

1.2. Objeto del proyecto...2

1.3. Sumario del proyecto.....3

2. Captulo II: ANTECEDENDES DE LA EMPRESA..4

2.1. Breve resea histrica4

2.2. El sector cervecero.....6

3. Captulo III: METODOLOGA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE

PROBLEMAS..14

3.1. Introduccin al TPM14

3.1.1. Historia del TPM.14

3.1.2. La necesidad del TPM.....15

3.2. Filosofa TPM.17

3.3. Puntos clave del TPM.....18

3.4. Objetivos del TPM..20

3.5. La implantacin de un programa TPM...20

3.6. Los 8 pilares del TPM....22

3.7. Herramientas para anlisis de problemas..26

3.7.1. Diagrama de Pareto.27

3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa...............................................................28

3.7.3. 5 Porqus.30

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

4. Captulo IV: DESCRIPCIN DE LA FACTORA Y SU SISTEMA

PRODUCTIVO....33

4.1. Introduccin.33

4.2. Contexto operacional...34

4.3. Descripcin de la Fbrica, JUMBO.....34

4.3.1. Gestin Autnoma...35

[Link]. Pasos para la implantacin de GA..36

[Link]. Herramientas para la implantacin de GA..40

4.3.2. Personal de la Planta de Envasado..49

4.3.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado..50

4.4. Programacin..55

4.4.1. Programacin de Envasado.....55

4.4.2. Programacin de Cervecera...55

4.5. Procesos de Cervecera...55

4.5.1. Cocimiento..55

4.5.2. Fermentacin...56

4.5.3. Maduracin-Guarda....57

4.5.4. Filtracin.....57

4.6. Pasterizacin y filtracin estril..58

4.7. Proceso de Envasado...58

4.8. Responsabilidades...62

4.9. Procesos auxiliares..62

4.9.1. Conservacin de levadura...62

4.9.2. Recepcin de cisternas....62

4.9.3. Expedicin de cisternas...63

4.9.4. Recuperacin de CO2..63

4.10. Mantenimiento de las instalaciones.63

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

5. Captulo V: METODOLOGA TPM APLICADA AL MODELO EMPRESARIAL

ANALIZADO...64

5.1. Estructura TPM de la Fbrica. Roles y responsabilidades..64

5.2. La mejora del rendimiento de la lnea.66

5.3. Diseo de indicadores de rendimiento. OPI (Operational Performance Indicator).68

5.3.1. Introduccin........68

5.3.2. OPI- NONA69

5.3.3. Otros conceptos...70

[Link]. Producto bueno, artculo defectuoso y reelaboracin70

[Link]. Capacidad nominal....70

[Link]. Manned Time (Tiempo tripulado).71

[Link]. MTBF y MTTR.73

5.3.4. Clculo de ratios.....................................73

6. Captulo VI: EQUIPO DE REDUCCIN DE PEQUEAS PARADAS HI- CONE EN

LA LNEA DE LATAS..75

6.1. Introduccin. Lanzamiento de equipos en la Fbrica.75

6.2. Justificacin del equipo. Prioridades 2009..79

6.3. Definicin y ruta para reducir las pequeas paradas...83

6.4. Descripcin, desarrollo y dimensin del problema.....89

6.4.1. Valoracin y ahorro esperado de un punto de OPI. Impacto econmico del

equipo..92

6.4.2. Organizacin y planificacin del equipo....94

6.5. Descripcin del Modelo real: Lnea de envasado de latas Tren B1100 one-
way.100

6.6. Modo de funcionamiento de la mquina HI-CONE, B1100.125

6.7. Implantacin y metodologa..139

6.7.1. PASO 1: IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PEQUEAS

PARADAS139

[Link]. Definir el tipo de modos de fallo.....140

[Link]. Iniciar la recogida de datos..143

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

[Link]. Captar la magnitud del problema. Establecer indicadores de

actuacin.145

[Link]. Pareto de pequeas paradas.148

6.7.2. PASO 2: REESTABLECER LAS CONDICIONES BSICAS. 150

[Link]. Identificar las zonas crticas153

[Link]. Efectuar la limpieza inicial y la colocacin de etiquetas.154

[Link]. Manejo de las etiquetas....155

[Link]. Definir y aplicar los estndares de limpieza e inspeccin.. 157

6.7.3. PASO 3: IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LOS MICROPAROS.. 161

[Link]. Recalificar los microparos restantes....161

[Link]. Identificar las causas primordiales de las pequeas paradas frecuentes

mediante el anlisis de los 5 porqus..163

[Link]. Definir las prioridades de las soluciones.... 168

6.7.4. PASO 4: APLICAR LAS MEDIDAS TOMADAS Y CONTROLAR LOS

RESULTADOS 169

6.7.5. PASO 5: ESTNDARES PARA MANTENER LAS VENTAJAS

ADQUIRIDAS. 176

[Link]. Revisar los estndares de limpieza e inspeccin. Ver que se

cumplen.. 176

[Link]. Preparar OPLs para evitar los microparos..176

[Link]. Planear el tabln del equipo.... 176

7. Captulo VII: CONCLUSIOES Y EXTENSIONES...178

8. Captulo VIII: BIBLIOGRAFA..182

9. ANEXOS.183

9.1. ANEXO I Formacin.....183

9.2. ANEXO II Datos de mediciones de microparos...199

v
Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Capacidad productiva en MHls de las fbricas de HESA.....6

Figura 2. Consumo mundial de cerveza (ao 2008).7

Figura 3. Cuota de mercado de los principales grupos cerveceros...7

Figura 4. Consumo per cpita de cerveza (litros).8

Figura 5. Cuota de mercado de la cerveza frente a otros tipos de bebidas...9

Figura 6. Tendencias del consumidor por tipo de cerveza.10

Figura 7. Consumo per cpita de cerveza a nivel regional.11

Figura 8. Consumo en los distintos sectores..11

Figura 9. Diagrama de sectores de Miembros de Cerveceros de Espaa...12

Figura 10. TPM: Escenario actual del negocio....15

Figura 11. Tiempo de reaccin Vs. Coste (por distintos niveles jerrquicos)..16

Figura 12. Fortalecimiento de los empleados...16

Figura 13. Capas en una Estructura Funcional TPM tpica..19

Figura 14. Pilares del TPM...23

Figura 15. Funciones de los pilares del TPM...25

Figura 16. Clasificacin de pilares...26

Figura 17. Grfico de Pareto....27

Figura 18. Diagrama Ishikawa.....28

Figura 19. Las cuatro categoras principales de causas 4M: Mquina, Mano de Obra, Mtodo y
Material.29

Figura 20. 5 Porqus....30

Figura 21. Diagrama para aplicacin de 5 Porqus..31

Figura 22. Fabrica de Sevilla, Heineken Espaa. Proyecto JUMBO...34

Figura 23. Recorrido de un equipo de Gestin Autnoma..36

Figura 24. Esquema de estandarizacin...40

Figura 25. Los 4 tesoros del TPM41

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

Figura 26. Crculo PCDA o de Mejora Continua.42

Figura 27. Cabecera Tabln de GA..42

Figura 28. Plan (Tablero GA)...43

Figura 29. Do (Tabln GA)..44

Figura 30. Check y Act (Tabln GA)...45

Figura 31. Tabln de GA, rea llenadora B1100..46

Figura 32. Esquema de una OPL..47

Figura 33. Lneas de envasado.51

Figura 34. Modelo para implantacin de la Gestin Autnoma..54

Figura 35. Diagrama de flujo envases retornables...60

Figura 36. Diagrama de flujo envases no retornables. 61

Figura 37. Estructura TPM de la Fbrica.64

Figura 38. Composicin de OPI...69

Figura 39. Flujograma de Criterios para establecer la criticidad de equipos.......77

Figura 40. Criterio para la creacin de Kaizen o equipos78

Figura 41. Prioridades y objetivos 2009...79

Figura 42. Desglose Prdidas Q3.82

Figura 43. Diferencias entre averas y pequeas paradas.83

Figura 44. Avera y pequea parada en funcin del tiempo de parada de la mquina.....84

Figura 45. Pasos para reducir las pequeas paradas....88

Figura 46. Despliegue de OPI Lnea B1100.....89

Figura 47. Pareto situacin inicial, microparos B1100 Julio 2009...91

Figura 48. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo91

Figura 49. Matriz de Formacin del equipo de reduccin de micropagos, HI-CONE B1100.97

Figura 50. Plano General lnea de envasado de latas ``one way, B1100.102

Figura 51. Diagrama del proceso de envasado de latas, lnea B1100....103

Figura 52. rea despaletizado, lnea B1100...104

Figura 53. Palet de latas vacas en el Despaletizador.105

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

Figura 54. Transporte de salida del Despaletizador de latas..105

Figura 55. Transporte de latas vacas a la llenadora...106

Figura 56. Transporte cubierto, entrada llenadora de latas........107

Figura 57. Llenadora de latas.108

Figura 58. Principio bsico-Servicio de llenado de latas...108

Figura 59. Fases del proceso de llenado de latas....110

Figura 60. Ferrum, cerradora de latas.........................................................................................111

Figura 61. Alimentador de tapas (multifeeder)..........................................................................111

Figura 62. Estacin CIP, B1100.113

Figura 63. Checkmat, inspector latas llenas (salida llenadora)..114

Figura 64. Volteador, entrada Pasteurizador B1100..................................................................115

Figura 65. Pasteurizador, lnea de latas..116

Figura 66. Videojet de lata.117

Figura 67. HI-CONE, zona empacadora118

Figura 68. Variopac TFS (bandejas)..119

Figura 69. Variopac FS (packs)..................................................................................................120

Figura 70. Pesadora, salida empacadora B1100.120

Figura 71. Videoject de packs....121

Figura 72. Transporte automtico, Multidivider, entrada Paletizadora de latas.122

Figura 73. Paletizadora latas...123

Figura 74. Lachenmeier, enfardadora de palets..123

Figura 75. Videojet de palets, mquina MD...124

Figura 76. HI-CONE, consola del operador (botonera y superficie tctil)126

Figura 77. Ejemplo estado selectores superficie tctil: ACTIVO/REPOSO.126

Figura 78. Ejemplo Pantalla de ARRANQUE, modo manual...128

Figura 79. Pantalla de arranque (inicio), la mquina no reconoce su posicin de inicio...129

Figura 80. Pantalla de arranque (hay una alarma), bote tumbado en la entrada.130

Figura 81. Pantalla de arranque (paros de emergencia), pulsador reset de emergencia.131

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

Figura 82. Pantalla de arranque (seguridad puertas), ejemplo dos puertas abiertas...132

Figura 83. Indicador de velocidad (los nmeros indican latas/minuto).133

Figura 84. Pantalla de FUNCIONAMIENTO137

Figura 85. Pantalla de trabajo (fin de bobina)....138

Figura 86: Ficha MP-HICONE-0001, hueco a la entrada..141

Figura 87. Ficha MP-HICONE-0002, atasco en el divisor141

Figura 88. Ficha MP-HICONE-0003, seguridad del plstico142

Figura 89. Ficha MP-HICONE-0004, latas giradas...142

Figura 90. Ficha MP-HICONE-0005, packs girados en curva...143

Figura 91. Parte del operador, formato para recogida de datos de microparos.144

Figura 92. Desglose prdidas B1100, Enero_Agosto 2009145

Figura 93. Pareto situacin inicial, microparos B1100 Julio 2009.146

Figura 94. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo, B1100 Julio 2009146

Figura 95. Objetivo del Equipo..148

Figura 96. Pareto inicial pequeas paradas (Semana 35)...148

Figura 97. Pareto inicial pequeas paradas (Semanas 35-38)149

Figura 98. Figura Seguimiento de objetivos del equipo de GA, rea empacadora B1100.152

Figura 99. Etiquetas por zonas...155

Figura 100. Etiquetas por zona y prioridad155

Figura 101. Lista de etiquetas equipo microparos HI-CONE B1100.156

Figura 102. Estndar de limpieza del rea de empacado, lnea B1100......158

Figura 103. Estndar inspeccin HI-CONE, rea empacado lnea B1100.159

Figura 104. Estndar de lubricacin rea empacado, lnea B1100.160

Figura 105. Reduccin microparos/100.000 packs por modo de fallo tras limpieza inicial......163

Figura 106. Anlisis 5 porqus modo de fallo hueco a la entrada..166

Figura 107. Anlisis 5 porqus modo de fallo pack girado a la salida HI-CONE..167

Figura 108. Indicador Semanal, equipo de reduccin de microparos HI-CONE B1100...171

Figura 109. Matriz de Habilidades Final HI-CONE B1100..175

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Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

Figura 110. Comparacin entre impacto econmico final e inicial de equipo...180

Figura 111. OPL de mejora 1, ajuste correcto de guas..183

Figura 112. OPL de mejora 2, eliminacin de packs girados a la salida de HI-CONE.184

Figura 113. OPL mejora 3, eliminacin de presin en transporte de salida HI-CONE.....185

Figura 114. OPL mejora 4, sustitucin de cuchillas estrella de corte....186

Figura 115. OPL mejora 5, ajuste de empujadores....187

Figura 116. OPL mejora 6, sustitucin cintas de transporte...188

Figura 117. OPL mejora 7, ajuste transportadores de entrada...189

Figura 118. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del regletero principal....190

Figura 119. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del tambor aplicador...191

Figura 120. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del tambor aplicador...192

Figura 121. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del tambor aplicador...193

Figura 122. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del girador de agrupaciones...194

Figura 123. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del girador de agrupaciones...195

Figura 124. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del almacn portarrollos.196

Figura 125. Gua de actuacin para eliminacin de huecos a la entrada en HI-CONE..197

Figura 126. Gua de actuacin para eliminacin de packs girados a la salida de HI-CONE.198

x
Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Evolucin del significado de TPM.17

Tabla 2. Tabla de criterios para establecer la criticidad de equipos.77

Tabla 3. Objetivos 2009...81

Tabla 4. Tipos de pequeas paradas y fases de la metodologa en sntesis.86

Tabla 5. Total microparos lnea B1100, Julio 2009.....90

Tabla 6. Desglose inicial microparos por modo de fallo, HI-CONE tren B1100....93

Tabla 7. Datos iniciales, aumento terico de OPI por reduccin de microparos (80%) en
mquina HI-CONE..93

Tabla 8. Impacto econmico (terico) previsto del equipo.94

Tabla 9. Responsabilidades de los integrantes.95

Tabla 10. Master Plan, equipo de reduccin de microparos HI-CONE B1100...98

Tabla 11: Cdigos de los principales modos de fallo.140

Tabla 12. Registro de datos semana 35-38: Microparos/100.000 packs y MTBF.147

Tabla 13. Etiquetas colocadas por zona y prioridad...154

Tabla 14. Mejora ndice total microparos/100.000 packs y MTBF tras limpieza inicial...161

Tabla 15. Tabla para el seguimiento semanal de microparos y MTBF..170

Tabla 16. Datos microparos semana 35..199

Tabla 17. Datos microparos semana 36..200

Tabla 18. Datos microparos semana 37..201

Tabla 19. Datos microparos semana 38..202

Tabla 20. Datos microparos semana 39..203

Tabla 21. Datos microparos semana 40..204

Tabla 22. Datos microparos semana 43..205

Tabla 23. Datos microparos semana 44..206

Tabla 24. Datos microparos semana 45..207

Tabla 25. Datos microparos semana 47..208

Tabla 26. Datos microparos semana 48..209

xi
Estudio de una lnea de envasado y aplicacin de la Metodologa TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reduccin de pequeas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas

Tabla 27. Datos microparos semana 50..210

Tabla 28. Datos microparos semana 51..211

Tabla 29. Datos microparos semana 2....212

Tabla 30. Datos microparos semana 3....213

Tabla 31. Datos microparos semana 4....214

xii
Captulo I Introduccin y Objeto del proyecto

1. INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO.

1.1. Introduccin.

El actual ambiente econmico que rodea a las empresas se hace cada vez ms y ms duro, y
la total eliminacin de todas las formas de prdidas es esencial para la supervivencia de
estas organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los
equipos/instalaciones, que generalmente han sido incorporados con una inversin muy alta,
debera ser eliminado.

Las exigencias de calidad de produccin se hacen ms rigurosas, llegando a exigir los

clientes el 100% de calidad.

La fabricacin de lotes de pequeo tamao y la reduccin de los plazos de entrega son

requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. As mismo,
reducir las prdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
xito de la corporacin, as como para su supervivencia.

El programa de implantacin de TPM no slo refuerza y mejora drsticamente las

instalaciones de produccin existentes, sino que tambin muestra una visin hacia el futuro
mediante la formacin de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reaccin frente a
problemas) y la introduccin rpida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y productos.

En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificacin de nuestro personal para
acercarlos ms a las necesidades del cliente. Esto slo se puede conseguir a travs de una
clara poltica de fortalecimiento.

Adems, el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores mtodos prcticos para

identificar y priorizar prdidas en sus procesos productivos as como las herramientas
necesarias para eliminarlas, solucionando los problemas asociados a las mismas.

Por otro lado, los equipos e instalaciones de produccin estn llegando a ser
inimaginablemente sofisticados, alcanzndose un alto grado de automatizacin en muchas
de las organizaciones actuales. Si bien este incremento de la automatizacin de la
produccin reduce considerablemente la necesidad de manipulacin del equipo por parte de
los operadores, este hecho no acabar con la necesidad de tareas humanas, ya que solamente
las operaciones se automatizan pasando el mantenimiento del equipo a depender en gran
medida del input humano. Esta automatizacin y tecnologa avanzada de los equipos
requieren de conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o
trabajador de mantenimiento medios. Un uso efectivo de los mismos requerir una
organizacin de mantenimiento adecuada.

Es por ello que estamos ante una nueva era, en la que la consideracin del mantenimiento
como mera gestin diaria de atencin de averas y, como mucho, de un plan de
mantenimiento preventivo, abre paso a una concepcin estratgica como fuente de
competitividad para dar respuesta a la demanda y requisitos de los clientes, cada vez ms
exigentes.

El presente proyecto se enmarca dentro de estas circunstancias; a lo largo del mismo se

analiza una instalacin real de una empresa del sector alimentario, concretamente una
Fbrica perteneciente a la Industria Cervecera, que ha sufrido un crecimiento importante en
los ltimos aos, incorporando equipos de tecnologa avanzada con la creacin de una
nueva planta de envasado. Se analizarn las posibilidades de mejora de la eficiencia de una

1
Captulo I Introduccin y Objeto del proyecto

de las lneas de envasado, reduciendo las pequeas paradas de un equipo crtico de la misma,
cuya justificacin y criterios para su eleccin de detallarn posteriormente.

Este proceso de reduccin de pequeas paradas se llevar a cabo siguiendo la Metodologa

TPM, implantada en la Fbrica de Cerveza. Es por ello que se dedicar un captulo al
desarrollo y e implantacin de esta metodologa.

Toda la informacin necesaria para la creacin e implementacin del equipo de reduccin

de pequeas paradas as como los datos para el anlisis del modelo empresarial y
descripcin del proceso productivo que se lleva a cabo en sus instalaciones, han sido
obtenidos gracias a la realizacin de unas prcticas en dicha Factora, durante el periodo
2009-2010, de la que la autora del proyecto ha tenido la oportunidad de gozar y que le ha
permitido entrar en contacto con el mundo de la empresa, aplicar los conocimientos
adquiridos durante los aos de estudio en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de
Sevilla, as como el aprendizaje y aplicacin de nuevos conceptos relacionados con el
mundo de la produccin industrial en una Empresa internacional.

La dedicacin fundamental de estas prcticas ha sido el apoyo a los equipos de

mantenimiento autnomo de la Planta de Envasado, en tareas relacionadas con la aplicacin
de la Metodologa TPM, as como la colaboracin con el Pilar de PM (Mantenimiento
Planificado), participando en equipos de mejora para aumento de la eficiencia de las lneas
de envasado, entre los que se encuentra nuestro equipo de reduccin de microparos en una
mquina agrupadora de latas.

1.2. Objeto del proyecto.

El objeto del presente proyecto es mejorar sustancialmente la eficiencia de una lnea de

envasado de cerveza, sin que ello conlleve un coste aadido y en un tiempo reducido.

Para ello, se realizar un estudio que permita reducir notablemente el nmero de microparos
en un equipo agrupador de latas, que se ha detectado como el ms crtico para la lnea en
cuestin, en cuanto este tipo de prdida se refiere, y cuya justificacin se detallar ms
adelante junto con los objetivos fijados, ya que esto debe ser el resultado del anlisis de la
situacin inicial y las posibilidades de mejora.

Como ya se ver en apartados posteriores, las pequeas paradas o micropagos derivan,

normalmente, de pequeas anomalas y pueden reducirse drsticamente sin complejas
intervenciones en la mquina aplicando la metodologa. Sin embargo, suelen ser causa de
grandes prdidas como: reduccin de la eficiencia, generacin de producto defectuoso,
prdidas de energa, etc.

No resulta fcil localizarlas y el personal de produccin tiende a no atribuirles la debida

importancia. Por tanto, pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar
gravemente a la fiabilidad del sistema.

Es por ello que nuestro objetivo con este equipo, adems de la reduccin de las mismas para
el aumento de eficiencia de la lnea considerada, ser que el personal de produccin de la
lnea, con el apoyo del Pilar PM y la formacin necesaria, aprenda a identificarlas y
clasificarlas debidamente, de tal forma que pueda atajarlas utilizando instrumentos sencillos
cuando esto sea posible y sea capaz de restablecer las condiciones bsicas de mquina de
una forma cada vez ms autnoma.

2
Captulo I Introduccin y Objeto del proyecto

1.3. Sumario del proyecto.

El proyecto comienza detallando la informacin relativa a la empresa y su actividad.

Concretamente se realiza una definicin del tipo de empresa, la distribucin fsica de sus
instalaciones y la actividad comercial en la que opera actualmente. Este captulo se inicia
con una breve resea histrica y una descripcin de las Fbricas que la compaa presenta
en nuestro Pas. Seguidamente se hace un breve recorrido por la industria cervecera, sector
al que pertenece la empresa, haciendo especial hincapi en los datos relativos al mercado
cervecero espaol.

A continuacin se hace una introduccin a las metodologas que se emplearn para alcanzar
el objeto del proyecto: TPM y algunas herramientas necesarias para el anlisis y resolucin
de problemas.

Seguidamente, se hace una descripcin de la Fbrica de Sevilla, Proyecto JUMBO, objeto

de estudio, as como de su sistema productivo. En este captulo se detallan los procesos que
se realizan en sus instalaciones para la elaboracin del producto, desde planificacin en
base a la previsin inicial de la fbrica hasta el envasado del producto para su
comercializacin, sirvindonos en parte, para presentar la planta en su contexto operacional.
En primer lugar, se hace una breve descripcin de la cerveza pasando a describir el contexto
operacional. El captulo contina con una descripcin detallada de la Factora en cuanto a
personal, estructura y funcionamiento se refiere. Dado que, como resultado de la
implantacin del TPM en la fbrica de cerveza, en cada una de las reas funcionales existe
un equipo de gestin autnoma, se ha dedicado un apartado para analizar este punto en
detalle. Para terminar se describen todos los procesos de cervecera y envasado necesarios
para la elaboracin del producto final. Se incluyen tambin una serie de procesos auxiliares
que igualmente forman parte de la elaboracin del producto en la fbrica de cerveza.

El siguiente captulo se dedica al anlisis en profundidad de la Metodologa TPM,

instaurada en el sistema de produccin bajo estudio, Fbrica de cerveza. El captulo termina
con la definicin del Indicador de Rendimiento operativo OPI, propio de la metodologa
TPM de la Fbrica.

Posteriormente, en el Captulo 6, se procede al anlisis detallado del sistema real, Lnea de

Envasado Tren B1100 con la finalidad de obtener la informacin y datos necesarios para
el desarrollo del equipo de reduccin de pequeas paradas en la mquina agrupadora de
latas, HI-CONE. Empezaremos por justificar claramente los motivos que llevan a lanzar
este equipo, para posteriormente implementar la metodologa establecida para la reduccin
de este tipo de prdida, paso a paso. Finalmente veremos como evoluciona la situacin de la
mquina a lo lago del periodo establecido, mejorando sustancialmente y acercndose al
objetivo terico definido.

Por ltimo, en el capitulo de conclusiones y extensiones, se abordar la valoracin y anlisis

de los potenciales resultados obtenidos, de cara a valorar el xito del equipo y su
implicacin en el aumento de la eficiencia de la lnea y, por tanto, de la Fbrica de cerveza.

El proyecto se complementa con una resea bibliogrfica y dos anexos, donde se incluyen
las OPLs de formacin y los datos obtenidos de las mediciones de microparos realizadas en
la mquina

3
Captulo II Antecedentes de la empresa

2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

En este captulo se detalla la informacin relativa a la empresa y su actividad.

Concretamente se realiza una definicin del tipo de empresa, la distribucin fsica de sus
instalaciones y la actividad comercial en la que opera actualmente.

2.1. Breve resea histrica.

Heineken NV.

La historia de Heineken comenz hace ms de 140 aos, en 1864, cuando Gerard Adriaan
Heineken adquiri una pequea fbrica de cerveza en el corazn de msterdam. Desde
entonces cuatro generaciones de la familia Heineken han expandido la marca y la compaa
por toda Europa y el resto del mundo, transmitiendo a los consumidores como valores
imprescindibles de la compaa un fuerte compromiso de calidad y responsabilidad social.

Ocupa una posicin de liderazgo en 59 de los 66 mercados en los que se encuentra presente.

Adems de la marca Heineken, posee ms de 170 marcas de cervezas internacionales,

regionales, locales y especialidades. Marcas como Amstel (la tercera cerveza ms bebida de
Europa), Cruzcampo, Tiger, Ochota, Murphys y Star.

Heineken posee 125 fbricas en ms de 70 pases, cuenta con unos 56.000 empleados y est
hacindose un hueco importante en mercados emergentes como Rusia, China e
Hispanoamrica.

Con un volumen global de cerveza de 162 millones de hectolitros, Heineken ocupa el tercer
lugar en el sector mundial cervecero en volumen de ventas y el primero en Europa. Esta
cobertura global se consigue a travs de la combinacin de empresas totalmente adquiridas,
licencias comerciales, afiliaciones sociedades y alianzas estratgicas.

Heineken Espaa.

Con ms de un siglo de historia, Heineken Espaa SA (HESA) nace 1999 de la fusin de

las empresas Gupo Cruzcampo y El guila SA.

Heineken Espaa, adems de ser lder del sector cervecero espaol, es lder absoluto en:

En marcas internacionales: Heineken.

En el canal de Hostelera con toda la gama de cervezas.

En cerveza de Barril: Cruzcampo.

En cerveza sin alcohol: Buckler.

En Especialidades internacionales con marcas lderes.

En Innovacin y desarrollo de cultura cervecera, con la Escuela de Hostelera

Gambrinus.

4
Captulo II Antecedentes de la empresa

Se trata de una de las primeras empresas espaolas del sector de alimentacin y bebidas por
volumen de facturacin. Heineken Espaa es adems lder dentro del grupo Heineken:

A nivel mundial: Representa el 9% del volumen total con un 10% del beneficio
operativo.

En la divisin de Europa Occidental: Representa el 25% del volumen con un 25%

del beneficio operativo.

Se trata por tanto de una de las compaas ms eficientes del grupo y de la industria
espaola.

La reciente adquisicin de de Scottish&Newcastle por parte de Heineken, ha ampliado el

portafolio de especialidades de Heineken Espaa y ha dado lugar a la creacin de una
unidad de negocio independiente para su comercializacin. Hoy en da, los productos y
conceptos innovadores representan cerca de un 10% del ingreso de la compaa y con un
fuerte crecimiento.

Como compaa lder, Heineken ana esfuerzos para que la sostenibilidad social y
medioambiental sea el centro de todas las actividades que forman parte de las prioridades de
Heineken. Dentro de su agenda de sostenibilidad se pueden destacar como reas clave un
uso eficiente del agua y la energa, intensificacin de la seguridad de los empleados y las
instalaciones, un aprovisionamiento responsable de la cadena de suministro y un consumo
responsable, entre otros.

Las principales magnitudes de Heineken Espaa en 2008 fueron:

Produccin: 11 millones de Hectolitros al ao.

Cuota de produccin: 32.7%

Facturacin: 1.108,5 millones de euros.

Marcas: 33 (13 propias y 20 distribuidas).

Empleados: 2.760 empleados

La compaa dispone actualmente de 4 factoras en territorio espaol, en las provincias de

Madrid, Valencia, Jan y Sevilla, que proporcionan a Heineken Espaa una capacidad
productiva total de 12.2 MHls.

5
Captulo II Antecedentes de la empresa

Figura [Link] productiva en MHls de las fbricas de HESA.

2.2. El sector cervecero.

La industria cervecera en el mundo:

El consumo mundial de cerveza se situ en torno a 1.799 MHls en 2008, correspondiendo

los mayores valores de consumo per cpita a Norte Amrica y Europa Occidental.

6
Captulo II Antecedentes de la empresa

Figura 2. Consumo mundial de cerveza (ao 2008)

Hay que decir que el mercado global de la cerveza ha seguido creciendo en los ltimos aos
con un crecimiento medio anual del 3.4% entre los aos 2000-2008.

Es por ello que la industria cervecera se consolida rpidamente pasando a ser la cuota de
mercado de los 4 principales grupos de un 23% en el ao 2000 a un 49% en el ao 2008:
InBev-AB (20%), SABMiller (13%); Heineken (9%), Carlsberg (7%).

Figura 3. Cuota de mercado de los principales grupos cerveceros

7
Captulo II Antecedentes de la empresa

El mercado cervecero en Espaa:

Espaa se mantiene como el cuarto productor de cerveza europeo, cuya actividad supone
una aportacin a la economa nacional de 5.910 millones de euros en trminos de valor
aadido y genera 225.000 empleos directos e indirectos.

El sector cervecero espaol mueve en torno a 12.000 millones de euros, lo que representa
un 1.1% del PIB.

Se trata del cuarto mercado europeo en tamao con cerca de 36 MHls y un consumo per
cpita de 78 L, ligeramente superior a la media de la UE.

Presenta, a su vez, la mayor cuota de cerveza sin alcohol en Europa con valores en torno al
10%.

Figura 4. Consumo per cpita de cerveza (litros)

Las razones de este rpido crecimiento del mercado cervecero en Espaa, pasando de 29.2
MHls en al ao 2000 a 35.9 MHls en el ao 2008, pueden atribuirse a un incremento del
consumo per cpita del 2.6% y un crecimiento demogrfico del 4.1% entre los aos 2000-
2008.

Todo ello, le ha permitido ganar cuota de garganta en los ltimos aos situndose esta en un
29% frente al resto de bebidas del mercado y experimentando un crecimiento de 8 puntos
porcentuales desde el ao 2003.

8
Captulo II Antecedentes de la empresa

Figura 5. Cuota de mercado de la cerveza frente a otros tipos de bebidas

Las tendencias recientes del consumidor se polarizan, lo que queda patente en el siguiente
grfico de composicin del mercado por segmentos de marcas, donde se observa como
ganan terreno frente a las marcas estndar, las marcas Premium globales como MGD
(Miller Genuine Draft), sin alcohol, especialidades, sofisticadas, e incluso aparece un nuevo
segmento correspondientes a marcas light que no exista en 2001.

9
Captulo II Antecedentes de la empresa

Figura 6. Tendencias del consumidor por tipo de cerveza

El sector cervecero espaol ha mantenido sus cifras de ventas en 2009, mantenindose

prcticamente estables con respecto al ao anterior: 32.7 MHls. Las ventas se recuperaron
en el ltimo trimestre del ao debido fundamentalmente a la climatologa favorable (altas
temperaturas y falta de lluvia), que ha compensado los efectos negativos de la crisis.

Aunque Canarias, el Noreste de la Pennsula y Baleares son las zonas en que se registraron
mayor descenso de ventas con respecto al ao anterior, debido probablemente a la
disminucin de la entrada de turistas extranjeros, el Sur (Andaluca y Sur de Extremadura)
contina siendo la zona donde se registra el mayor porcentaje de ventas, segn Cerveceros
de Espaa, con 7.7 millones de hl, seguida de la zona centro (que abarca la zona ms
extensa), en la que se ha comercializado 6.9 millones de Hl. An as hay que tener en
cuenta que en ambos casos se produjeron leves descensos.

Nos queda por tanto un mapa de consumo per cpita con grandes diferencias regionales, que
avalan los datos de ventas comentados anteriormente y que sitan efectivamente, el mayor
consumo en el Sur de la Pennsula (Andaluca y Sur de Extremadura):

10
Captulo II Antecedentes de la empresa

Figura 7. Consumo per cpita de cerveza a nivel regional

A la hora de analizar los entornos en los que se produce el consumo de cerveza, es preciso
tener en cuenta la coyuntura econmica. La crisis tiene una gran incidencia en el sector de
la hostelera, el canal mayoritario en el que se consume esta bebida, es por ello que en los
ltimos aos la hostelera ha perdido peso a favor de la alimentacin, como puede
observarse en la siguiente grfica:

Figura 8. Consumo en los distintos sectores

11
Captulo II Antecedentes de la empresa

Este ligero descenso no supone de todas formas un cambio en las costumbres de los
espaoles: la cerveza se considera una bebida para el encuentro social, y el sector hostelero
sigue siendo el espacio mayoritario para su consumo.

La industria cervecera en Espaa.

La industria cervecera en Espaa est representada por Cerveceros de Espaa, entidad que
representa en nuestro pas al conjunto de grupos empresariales del sector cervecero. Esta
asociacin, nacida en 1922 como Asociacin de Fabricantes de Cerveza de Espaa, est
compuesta en la actualidad por los principales grupos empresariales que, con 20 plantas
repartidas por el territorio nacional, suponen la prctica totalidad de la produccin de
cerveza en nuestro pas.

Los grupos empresariales pertenecientes a Cerveceros de Espaa son:

1. Grupo Mahou-San Miguel

2. Heineken Espaa S.A

3. Grupo DAMM

4. Hijos de Rivera, S.A.

5. CIA. Cervecera de Canarias, S.A.

6. La Zaragozana, S.A

Actualmente los miembros de Cerveceros de Espaa producen el 90% de la cerveza

consumida en nuestro pas, con la siguiente distribucin de produccin por cervecero:

Figura 9. Diagrama de sectores de Miembros de Cerveceros de Espaa

12
Captulo II Antecedentes de la empresa

Entre las principales lneas de actuacin de Cerveceros de Espaa podemos destacar las
siguientes:

Promocin del autoconsumo responsable.

Autorregulacin publicitaria.

Difusin de la cultura cervecera.

Defensa de la industria

Representacin ante organismos nacionales e internacionales.

Preservar el medio ambiente mediante promocin y gestin del reciclado de envases

de vidrio en toda Espaa.

En la actualidad, Cerveceros de Espaa comercializa en torno a 100 marcas distintas de

cerveza, abarcando gran variedad de tipos, aromas, sabores y matices, todas ellas de una
gran calidad.

Adems en los ltimos aos las cerveceras espaolas han presentado nuevas marcas, en
respuesta a la creciente demanda de diferentes tipos de cerveza por parte de una poblacin
cada vez ms exigente y conocedora de esta bebida milenaria.

13
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

3. METODOLOGA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE

PROBLEMAS.

3.1 Introduccin al TPM.

3.1.1. Historia del TPM.

TPM es un sistema japons directivo nico creado en 1971, basado en el sistema PM

(Mantenimiento Preventivo) introducido con procedencia de los Estados Unidos en los aos
50. A lo largo de las dcadas de los aos 70 y 80 TPM se ha ido desarrollando gradualmente
y sus beneficios se fueron reconociendo. Actualmente TPM se filtra por las completas
estructuras de las compaas, en cada lnea de negocio, en cualquier parte del mundo.

Cuando el trmino PM entr en Japn proveniente de [Link]. slo quera decir

Mantenimiento Preventivo. Durante los aos 50 y 60 fueron introducidas en Japn otras
tcnicas americanas, como Mantenimiento Productivo (OM), Mantenimiento Correctivo
(CM), Prevencin de Mantenimiento (MP), Fiabilidad Ingeniera (RE) y Mantenimiento de
Ingeniera (ME).

El concepto TPM fue desarrollado por la modificacin de PM con la particular perspectiva

japonesa, integrando todas las herramientas antes mencionadas dentro del estilo de gestin
Japons (Gestin Participativa).

Fases del desarrollo de TPM:

- 1951 Mantenimiento Preventivo (PM): inspeccionar, sustituir o reparar en intervalos

de servicio.

- 1957 Mantenimiento Correctivo (CM): Identificacin de la causa del deterioro,

modificacin y mejora para mayor fiabilidad.

- 1960 Prevencin de Mantenimiento: Disear el equipamiento para que ste est

libre de mantenimiento.

- 1980 Mantenimiento Condicionado Bsico (CBM): Mantenimiento basado en

control y diagnstico.

En 1971, Nippondenso Co. Ltd. (un fabricante muy conocido de repuestos de automvil y
primer proveedor de Toyota) complet con xito la implantacin de un programa de TPM.
Como resultado de esto se convirti en la primera empresa en ser reconocida por el JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance) con el premio PM Excellent Plant Award por sus
esfuerzos.

Este premio en la actualidad se concede anualmente por el JIPM a las organizaciones que
alcanzan niveles de excelencia por la implantacin de TPM.

14
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

3.1.2. La necesidad del TPM.

El actual ambiente econmico que rodea a las empresas se hace cada vez ms y ms duro y
la total eliminacin de todas las formas de prdidas es esencial para la supervivencia de
estas organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los
equipos/instalaciones, que han sido incorporados con una inversin muy alta, debera ser
eliminado.

Las exigencias de calidad de produccin se hacen ms rigurosas, llegando a exigir los

clientes el 100% de calidad.

La fabricacin de lotes de pequeo tamao y la reduccin de los plazos de entrega son

requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. As mismo
reducir las prdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
xito de la corporacin as como para su supervivencia.

Figura [Link]: Escenario actual del negocio

El programa de implantacin de TPM no slo refuerza y mejora drsticamente las

instalaciones de produccin existentes, sino que tambin muestra una visin hacia el futuro
mediante la formacin de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reaccin frente a
problemas) y la introduccin rpida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y productos.

15
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Figura 11. Tiempo de reaccin Vs. Coste (por distintos niveles jerrquicos)

En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificacin de nuestro personal para
acercarlos ms a las necesidades del cliente. Esto slo se puede conseguir a travs de una
clara poltica de fortalecimiento.

Figura 12. Fortalecimiento de los empleados

En resumen, el TPM se necesita para:

- Reduccin drstica de los costes.

- Consecucin de altos niveles de calidad.
- Afrontar las distintas necesidades de los clientes.
- Atraer empleados ms cualificados.

Algunas empresas, entre muchas que estn trabajando con TPM en Espaa, son: Heineken,
Pirelli, Tetrapack, Chupachups, Valeo, Plastic Omnium, Opel, Ford, Citroen, Procter &
Gamble, Garca Carrin, Unilever, Ahlstrom, Benimar, Frudesa, Nexans, Sogefi y muchas
ms.

16
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

3.2. Filosofa TPM.

TPM son las siglas de un sistema de direccin productivo basado en la mejora continua, que
abarca a toda la compaa, desde la direccin a los operarios, focalizada en la eliminacin
sistemtica de todas las formas de ineficiencia, prdida y derroche

En 1971, en Japn, las siglas de TPM significaban Mantenimiento Total Productivo. Sin
embargo, para entender la esencia del TPM completamente hay que saber que la traduccin
de la palabra japonesa Hozen, que en japons significa literalmente Mantenimiento, no
tiene el mismo significado que en las lenguas europeas, sino que tiene un sentido mucho
ms amplio.

Normalmente, el mantenimiento se ve como actividades de reparacin, reformas, o

sustituciones que son realizadas por tcnicos. Sin embargo la comprensin del significado
de Hozen demostrar que TPM es una filosofa de mejora continua sistemtica (que
abarca a toda la compaa) focalizada en la eliminacin sistemtica de todas las formas de
ineficiencia, prdida y derroche.

70's 80's 90's

T Total Total Total

P Productiva Productiva Productiva

M Mantenimiento Fabricacin Gestin

Tabla 1. Evolucin del significado de TPM

En este sentido, TPM significa una herramienta para cuidar el perfecto proceso productivo.

Es decir, TPM o WCOM (World Class Operations Management) es un sistema global para
conseguir resultados excelentes. Es un sistema de gestin completo para responder a las
necesidades del cliente que acopla innovacin, proporciona resultados excelentes; y
adoptado por empresas destacadas.

Toda la filosofa TPM est basada en un modo de pensar sistemtico:

1) Entender cul es la situacin en detalles.

2) Definir las prioridades.

3) Definir la herramienta correcta para cada clase de problema.

4) Implicar a la gente relacionada.

17
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

5) Centrarse siempre en las acciones a tomar.

6) Seguimiento de los resultados alcanzados.

Las caractersticas primordiales de la filosofa TPM son:

- Una organizacin gil que d apoyo a innovacin

- Siempre orientada a la prestacin

- Un sistema guiado con firmeza

- Elevada visibilidad de planes y progresos

- Grupo de trabajo industrializado

- Sistema estable para conservar las ganancias

3.3. Puntos clave del TPM.

1) Establecer una cultura colectiva enfocada a la reduccin y eliminacin de las prdidas en

el proceso productivo. El objetivo principal de TPM es cambiar las
actitudes/comportamiento del personal para conseguir el proceso de produccin perfecto.
Para ello es necesario que la Direccin est totalmente comprometida y participar en todas
las actividades relacionadas con el cambio de cultura corporativa.

Las 16 prdidas principales en una fbrica son:

MQUINA: Son prdidas asociadas a las operaciones realizada en la mquina,

entre ellas se encuentran.

- Paradas planificada

- Cambios y Ajustes

- Arranques y parada

- Averas

- Pequeas paradas (microparos)

- Prdidas de velocidad

- Defectos y Retrabajo

MANO DE OBRA: Son prdidas asociadas a las personas.

- Prdidas de Gestin

- Movilizacin y desplazamiento

18
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

- Organizacin Lneas

- Prdidas en Logstica

- Medicin Lneas

MATERIAL: Son prdidas asociadas a las herramientas, tiles y materiales

necesarios.

- tiles, herramientas

- Mermas de material

- Mermas de producto

ENERGA

Prdidas de Energa

2) Activar el sistema para la prevencin de prdidas, en lugar de corregir problemas, para

obtener cero accidentes, cero defectos y cero averas.

3) Involucrar todos los esfuerzos de trabajo de la empresa. Para obtener la mxima eficacia
posible las actividades de mejora deben llevarse a cabo no slo por el departamento de
produccin sino por todos los departamentos de la empresa: Ventas, Marketing, Diseo,
Desarrollo, Administracin y Direccin.

4) Bsqueda de la eliminacin de los problemas a travs de las actividades de grupos de

trabajo (trabajo en equipo) integrados al sistema productivo. Una caracterstica principal de
TPM es el establecimiento superpuesto de actividades de pequeos grupos dentro de una
estructura formal. A nivel individual, estos pequeos grupos establecen sus propios temas y
objetivos.

Figura 13. Capas en una Estructura Funcional TPM tpica.

19
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

5) Aprendizaje contino para estar presente en todas las oportunidades de mejora

(produccin, calidad, mantenimiento, ventas y oficinas).

TPM no es slo un instrumento o una metodologa: es un grupo coherente y estructurado de

metodologas integradas en una filosofa innovadora, que trabaja con procesos nuevos y ya
existentes, en negocios grandes y pequeos. Es un apoyo al funcionamiento autnomo de
trabajo, integrando herramientas en un sistema gradual.

3.4. Objetivos del TPM.

Los objetivos principales de TPM son:

Maximizar el rendimiento de los equipos, especialmente el OPI, Calidad, Gastos y

Seguridad, mientras se obtienen resultados sostenibles;

Desarrollar bases slidas de organizacin y metodologa a travs de la puesta en

prctica de una estructura total de trabajo en equipo, con autonoma creciente y
claros roles y responsabilidades.

Concienciar sobre la necesidad de la mejora continua, estableciendo medidas claras

(KPIs) para cada proceso.

Promover el trabajo en equipo creando reglas y procedimientos simples para los

procesos de limpieza, inspeccin, lubricacin, etc., asegurando el compromiso total
de los operarios para el cuidado de sus equipos.

Aumentar las competencias de los operadores y los tcnicos a travs de una

formacin especfica y un programa de educacin. Optimizar la organizacin de
mantenimiento.

Motivar a la gente implicndolos en un programa comn e innovador, con objetivos

claros visuales y desafindolos para el fortalecimiento y el mando.

3.5. La implantacin de un programa TPM.

TPM se introduce en una organizacin durante un perodo de aos (normalmente de 3 a 4

aos). Es importante tener en cuenta que el plazo de tiempo puede variar mucho
dependiendo de factores como las relaciones laborales, el poder econmico de la empresa y
los niveles de compromiso de direccin.

La fase siguiente es entonces establecer patrones e ndices (el KPIs) para supervisar el
porcentaje de xito en el proceso de implantacin y ayudar en la toma de decisiones
estratgicas en cuanto a modificaciones del programa, ya que inevitablemente habr
cambios en los proyectos iniciales.

El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparacin, introduccin, implantacin

y consolidacin), que pueden descomponerse en doce pasos, que se describen a
continuacin.

20
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

FASE 1. PREPARACIN

1. Anuncio formal de la decisin de introducir el TPM (Manifiesto interno)

2. Educacin sobre TPM introductoria y campaa de publicidad.

- Entrenamiento de Responsables en cada nivel de trabajo

3. Establecer la organizacin promocional de TPM y el rea piloto

- Steering Committee

- Lder de Pilares

- Coordinador TPM

- Modelo de mquina para AM entrenamiento.

4. Establecer los objetivos y polticas bsicas del TPM

5. Disear un plan maestro para implantar el TPM

FASE 2. INTRODUCCIN

6. Introduccin al lanzamiento del proyecto empresarial TPM

FASE 3. IMPLANTACIN

7. Construir una organizacin corporativa para maximizar la eficacia de la produccin

- Mejora especfica: proyectar las actividades de mejora de los equipos y pequeos

grupos en puntos de trabajo (talleres).

- Gestin Autnoma: Establecer y desplegar el programa de mantenimiento autnomo

con sistema de pasos, auditorias, cualificaciones y certificaciones.

- Mantenimiento planificado: Implantar un programa de mantenimiento planificado.

o Mantenimiento basado en el tiempo o condicin de los equipos.

o Mantenimiento correctivo.

o Mantenimiento predictivo.

- Educacin y training para los operarios y mantenimiento (mejora de habilidades).

o Formacin sobre capacidades para mantenimiento y operacin correctos.

Formacin de lderes de grupo que despus formen a los miembros de sus
grupos.

8. Crear un sistema para la gestin temprana de nuevos equipos y productos

- Facilidad en el desarrollo de la fabricacin de los productos y manejo del equipo.

21
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad. Establecimiento del Pilar de Calidad.

- Definicin de condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el

control.

10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: TPM en departamentos indirectos

(TPM en oficinas).

- Ayuda para produccin.

- Incrementar la eficiencia en la administracin (procesos administrativos)

11. Establecer sistemas de Seguridad, Higiene y proteccin del ambiente laboral.

- Cero accidentes.

- Cero contaminacin.

FASE 4. CONSOLIDACIN

12. Consolidar la implantacin de TPM y mejorar las metas y objetivos legales

3.6. Los 8 pilares del TPM.

La mayor parte de las organizaciones con xito usa el TPM Pillars Based Implementation
como referencia. Esta frmula que ha sido utilizada por ms de 3000 empresas en todo el
mundo es de resultado probado.

En las primeras fases, una organizacin necesita evaluar sus puntos fuertes y dbiles en
cada uno de los pilares, ya que esto proporcionar puntos de partida claros para el programa
y posteriormente ayudar en la realizacin de planes estratgicos y en los cambios
requeridos en la estructura de organizacin.

Originalmente, haba cinco pilares reconocidos para implantacin de TPM, pero

posteriormente estuvo claro que otros aspectos de debilidad en la organizacin ralentizaban
los programas de puesta en marcha, llegando incluso a provocar fracasos en algunos casos.
Adems, procesos administrativos incmodos e ineficaces obstaculizaban muchos
programas de TPM, existiendo muchas prdidas e ineficiencias que se reflejaban en las
actuaciones de los equipos operativos pero que escapaban a su rango de control.

Los consultores seniors de JIPM reaccionaron desarrollando el proceso hasta cubrir ocho
pilares, pudindose ver el desarrollo de un 9 pilar recientemente (TPM en proveedores
colaboradores)

22
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Pilares del TPM

TPM

Suministro
de Suministr o
Ambiente
edio Ambiente
alidad
antenimiento

antenimiento

Inicial
Calidad
Mantenimiento

Mantenimiento

ol Inicial
Educacin yy

idad yy
lanificado
Planificado

macin
Autnoma

Especfica

Formacin
Autnoma

la

la
Especfica

en la

en la
Educacin

Seguridad
Gestin
Gestin

ejoraa

ficina
Oficina
TPM en

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Mejor

la C

ontrol

Segur
para la

adena de
TPM

TPM
Contr
M

Medio

O
For
para

Cadena
P

C
M

C
Figura 14. Pilares del TPM

El proceso entero es una estructura controlada cuidadosamente, gestionada por objetivos

con KPIs muy definidos en toda la organizacin completa. En alguna etapa, todo
departamento se ver implicado. TPM procura fortalecer y cambiar la cultura de empresa
para alcanzar el status de World Class Manufacturing.

KPIs (Objetivos)

En TPM, los objetivos de la fbrica son definidos en seis dimensiones (Productividad,

Calidad, Costes, Entrega, Seguridad/Ambiente y Moral); y es muy importante definir
objetivos nicos y claros para toda la fbrica, conocidos por todos.

Descripcin de los pilares:

MEJORA ESPECFICA (Kobetsu-Kaizen): Establecimiento de actividades en

pequeos grupos para mejorar la eficiencia en el proceso de produccin reduciendo
al mnimo el consumo de recursos y maximizando la produccin a travs del
anlisis de prdidas. Ejemplo: reduccin de prdidas de extracto, reduccin de
paradas, SMED, reduccin de prdidas de velocidad, reduccin de defectos, etc.

GESTIN AUTNOMA (Jishu-Hozen): Programa paso a paso para formar a

los operadores en los fundamentos y el mantenimiento bsico de sus propios
equipos. Ejemplo: CILT (limpieza, inspeccin, lubricacin y tightening),
identificacin de fallos, restauracin de condiciones bsicas, eliminacin de las
fuentes de suciedad, mejora de reas de acceso difciles, etc.

23
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

MANTENIMIENTO PLANIFICADO: Mantenimiento realizado en el momento

oportuno para evitar fallos en los equipos. Busca establecer un sistema de gestin de
la disponibilidad y mantenimiento de los equipos. Ejemplo: definicin de proyectos
de mantenimiento ptimo, anlisis del origen del fallo (RCFA), gestin de repuestos,
gestin visual de planes de mantenimiento, aumentar el tiempo entre averas
(MTBF), facilitar el mantenimiento disminuyendo para ello el tiempo de reparacin
de las averas (MTTR), prevenir el deterioro y la avera,

FORMACIN: Mejorar la habilidad y la competencia tcnica del personal de

mantenimiento y operarios. Ejemplo: definicin de tcnicas, definicin de planes de
formacin, evaluacin de las actividades de formacin, etc.

CONTROL DE LA FASE INICIAL: uso de la informacin recopilada por la

Gestin Autnoma, el Mantenimiento Planificado y la Mejora Especfica para
ayudar en la introduccin de nuevos productos y equipos. Ejemplo: registro de
mejora. Gestin de Equipos, Control de Flujo, Revisiones de Diseo, etc.

CALIDAD (Hinshitsu-Hozen): Alcanzar Defectos Cero creando, manteniendo

y controlando las condiciones bsicas de los equipos. Ejemplo: QA Matriz (de
Garanta de calidad), QM (Mantenimiento de Calidad) Matrix, SPC (Control de
procedimiento Estadstico), integracin con ISO/HACCP, etc.

TPM en oficinas: eliminacin de prdidas originadas por las funciones

administrativas, apoyando la mejora en el proceso de fabricacin y Gestin
Autnoma de oficinas. Ejemplo: control de KPIs, MCRS (Control de Gestin y
Sistema de Reporting), organizacin, etc.

Seguridad, Salud y Medio Ambiente: Establecer sistemas para el control de salud,

seguridad y el medio ambiente, tanto interno como externo. Ejemplo: inspeccin de
seguridad de equipos, anlisis de riesgos, etc.

24
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Los Pilares de TPM

TPM
Anlisi
Anlisiss de
de Fiabilidad
Fiabilidad yy Nuevos
Nuevos TQ
TQMM Capacitacin
Capacitacin de
de Evaluacin
Evaluacin de
de ISO
ISO 14000
14000 Mejora
Mejora deldel Anlisi
Anlisiss de
de
Prdidas
Prdidas Mantenibilidad
Mantenibilidad proyectos
proyectos ISO
ISO 9000
9000 operarios
operarios competencias
competencias yy OOHSAS
HSAS 18000
18000 Proceso
Proceso movi
movimientos
mientos ee
Set
Set--up
up Anlisi
Anlisiss de
de Nuevos
Nuevos Housekeeping
Housekeeping Formacin
Formacin habilidades
habilidades Legislac
Legislacin
in Admini
Administrativo
strativo flujos
flujos
Layout
Layout Averas
Averas yy Fallo
Fallo ss productos
productos HACCP
HACCP tcnica
tcnica Capacitacin
Capacitacin yy Anlisi
Anlisiss de
de Reingeniera
Reingeniera dede Control
Control dede
CAP
CAP--DO
DO FMECA
FMECA yy RCM
RCM Automatismos
Automatismos CEP
CEP // Process
Process Estndares
Estndares formacin
formacin Ergonoma
Ergonoma yy procesos
procesos Stocks
Stocks
Anlisi
Anlisiss O
OPI
PI Mantenimiento
Mantenimiento Testes
Testes Capability
Capability CILT
CILT Motivacin
Motivacin Movim
Movimientos.
ientos. OOrganizacin
rganizacin Reduccin
Reduccin deldel
Cost
Cost Preventivo
Preventivo yy Reduccin
Reduccin dede Restauracin
Restauracin Desarrollo
Desarrollo de
de Coleta
Coleta selectiva
selectiva de
de las
las oficinas
oficinas Lead
Lead Time
Time
Deploy
Deployment
ment Predictivo
Predictivo defectos
defectos yy de
de las
las personas
personas Reduccin
Reduccin de de Anlisi
Anlisiss de
de Anlisi
Anlisiss de
de
Anlisi
Anlisiss de
de Stock
Stock quejas
quejas condicione
condicione ss residuos
residuos flujos
flujos de
de volmenes
volmenes ee
Productividad
Productividad repuestos
repuestos bsicas
bsicas de
de Energa
Energa trabajo
trabajo capacidades
capacidades
maquinas
maquinas Control
Control del
del
flujo
flujo de
de lala
informacin
informacin

FI
FI PM
PM EEM QM AM ET SE TO SC

LLiderazgo
iderazgo en
en Desarr
Desarrollo
ollo de
de
Satisfaccin
Satisfaccin de
de Responsabilidad
Responsabilidad
Pr
Productividad
oductividad C
Calidad
alidad P
Per
ersonas
sonas yy
los
los C
Clientes
lientes Social
Social
yyC
Costes
ostes Or
Organizaciones
ganizaciones

Figura 15. Funciones de los pilares del TPM

25
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Los pilares de TPM pueden tambin dividirse en dos grandes categoras: Pilares
Operacionales y Pilares de Apoyo:

Pilares Operacionales Pilares de Apoyo

Mantenimiento Autnomo Control de la Fase Inicial (IC)

(MA)

Mantenimiento Planificado Educacin y Training (E&T)

(MP)

Mantenimiento de Calidad Seguridad, Salud y Medio Ambiente

(MC) (SHE)

Mejoras Enfocadas (SI) Oficina TPM (TO)

Figura [Link] de pilares.

Estos pilares estn organizados a travs de grupos nter departamentales fuertemente

interrelacionados e integrados, tanto en su metodologa como en sus herramientas. Son los
ocho grupos de gestin (procesos) que sostienen el TPM; con funciones como definir
como implantar la metodologa en la fbrica, gestionar y dar soporte a los equipos.

Para tener un mejor control de la implantacin de la filosofa TPM de acuerdo con la

implantacin basada en los Pilares TPM, se recomienda una estructura funcional especial
(independiente de la organizacin jerrquica).

3.7. Herramientas para anlisis de problemas.

Cuando hablamos en eliminar problemas, hace falta un anlisis detallado de la situacin

para proponer y ejecutar acciones eficaces que, de verdad, garanticen que stos no vuelvan
a ocurrir.

A continuacin se muestran de manera resumida las herramientas ms importantes que

utilizan los Equipos de Mejora para priorizar, analizar, identificar y eliminar los problemas
detectados.

26
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

3.7.1. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es un grfico de

barras ordenadas en modo decreciente que ayuda a localizar de modo sistemtico los
problemas a afrontar, ordenndolos segn importancia. Permite asignar, por tanto, un orden
de prioridades.

Figura 17. Grfico de Pareto

Este tipo de grafico usa el principio de Pareto, tambin conocido como la regla del
ochenta/veinte: el 20% de las causas totales originan el 80% de los efectos. Es decir, el 80%
de los problemas detectados pueden ser solucionados ``atacando a un 20% de las causas
originarias.

El grafico de Pareto desglosa un problema grande en partes pequeas e identifica las partes
que ms contribuyen en el total. Eso es muy importante porque nos ayuda a enfocar los
recursos disponibles (tiempo, personas, dinero, etc.) poniendo claro donde hay que enfocar
las actividades para obtener el mejor resultado en un periodo de tiempo determinado.

Funciones del grafico de Pareto

Clasificar, por orden decreciente de importancia, la aportacin de cada componente al

efecto total.

Resaltar los problemas clave a fin de concentrar los esfuerzos en aquellas reas donde
ser ms elevado el impacto de la mejora de cara a cumplir el objetivo.

Se establecen, por consiguiente, los temas y los objetivos de mejora procediendo por
orden de prioridad o criticidad.

27
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Prever la eficacia de las intervenciones evidenciando el impacto referente a cada rea

sobre el problema analizado: es posible predeterminar los resultados que se pueden alcanzar
actuando en cada una de las reas tenidas en cuenta.

3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa

Es una herramienta que ayuda a identificar y listar todas las posibles causas para un
problema especfico. De una forma muy grafica y visual nos ensea la relacin entre un
efecto y los factores que posiblemente lo impactan.

En muchas empresas el diagrama tambin es llamado "Diagrama Ishikawa" debido al

nombre de su inventor Kaoru Ishikawa, o tambin conocido como "espina de pescado"
debido a las forma que tiene.

Figura 18. Diagrama Ishikawa

El desarrollo de un Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar todas las posibles

causas que generan un efecto especfico, problema o condicin. La estructura del diagrama
est hecha de forma que ayude al equipo a pensar no slo en un factor especfico que cause
el problema sino en todo el proceso. (4M) Se hace como la fase previa al anlisis de los 5
Porqus.

28
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Figura 19. Las cuatro categoras principales de causas 4M: Mquina, Mano de Obra, Mtodo y Material.

Para qu sirve?

Para resaltar, clasificar y relacionar las posibles causas de un problema (efecto)

Para orientar/focalizar la conversacin/discusin respecto al problema elegido.

Para apoyar el anlisis de modo que la construccin del diagrama y la discusin planteada
ayuden a tomar nuevas decisiones.

Como aplicar el diagrama de causa-efecto:

Definir el efecto de forma clara y concisa.

Indicar el efecto en la extremidad derecha de un rectngulo, trazar una lnea recta que
atraviese toda la hoja hasta el rectngulo.

Trazar flechas orientadas hacia la flecha principal. Estas flechas (ramas principales)
representan las macro-causas (o causas principales tambin llamadas Ms).

Para cada rama/macro-causa, identificar a travs de Brainstorming todas las posibles

causas y listarlas.

Acercarse (todo el equipo) al proceso para hacer una investigacin en las posibles causas
para marcar las que realmente proceden como las mas importantes. Se puede utilizar un
diagrama de Pareto o, en caso falten datos especficos, recurrir a un intercambio de
opiniones para finalizar votndolas.

Las causas identificadas como las ms probables son aquellas en las que tendremos que
profundizar la investigacin con el anlisis de 5 Porqus para identificar las causas-raz del
problema.

29
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Sugerencias:

Es un anlisis que se hace en grupo (servirse de la tcnica del intercambio de opiniones)

El resultado de un buen anlisis es un diagrama completo (preguntarse repetidas veces

qu est pasando y acercarse al sitio donde ocurre el problema)

Dar rienda suelta a la propia creatividad para hacer una lista de las causas.

Definir el efecto de una forma muy especfica (modo de fallo). Con eso, puedes garantizar
un enfoque ms claro en la definicin de las posibles causas.

3.7.3. 5Porqus.

La herramienta de los 5 Porqus es una tcnica para buscar la causa raz de un problema o
defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y sistemas de Mejora,
pero en la prctica tambin se puede usarla en todos los departamentos de una empresa o
inclusive puede ser muy til en su da a da.

Ha sido desarrollado por el Sr. Sakichi Toyoda (fundador de Toyota), y usada en el

Sistema de Toyota de Produccin. Hoy, 9 entre 10 empresas la tienen como una prctica
en la rutina diaria para cada vez que tienen que hacer un anlisis de causas de un problema.
(Averas, Atascos, Ajustes, Accidentes, Defectos, etc.).

Figura20. 5 Porqus

La aplicacin es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqu,

profundizando cada vez ms para definir las medidas eficaces a adoptar. Se debe hacer la
pregunta siempre en relacin a la respuesta anterior, hasta que se llegue a la causa raz.

30
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Figura 21. Diagrama para aplicacin de 5 Porqus

Como aplicar los 5 Porqus

Partiendo del problema tienes que preguntarte porqu.

Normalmente existen diversas respuestas posibles.

Trata de no INVENTAR, ms bien recoge las PRUEBAS

A cualquier nivel, trata de atajar y completar la parte ms idnea luego pasar a las otras
partes.

Hacer la verificacin dando la vuelta atrs para ver si de verdad est bien hecho. Debera
ser posible recorrer en sentido inverso las causas bsicas y los tipos de avera, mediante
diferentes porqus.

Sugerencias

Analizar los detalles hasta que se identifica la raz de cualquier causa del problema.

No pararte si puedes preguntarte por qu una vez ms.

Identificar todas las causas y las acciones con atencin para tener un esquema del anlisis
efectuado y para mantener la relacin entre causas y acciones.

No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado, malo, etc.) ser
ms precisos!

31
Captulo III Metodologa TPM y herramientas para el anlisis de problemas

Se considera que se ha identificado la raz de una causa cuando se puede establecer una
relacin entre la causa y la accin que la elimina definitivamente.

No basar los cinco porqus en una nica experiencia.

Usar datos reales para apoyar el anlisis; si no son suficientes hay que recoger ms datos.

Errores Tpicos

Saltar a las conclusiones.

Atajar los sntomas y no la causa.

No recoger pruebas suficientes.

No tocar los componentes fsicos de la mquina.

Dedicarse a problemas demasiado generales y demasiado amplios.

No involucrar a todas las personas necesarias.

32
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

4. DESCRIPCIN DE LA FACTORA Y SU SISTEMA PRODUCTIVO.

En este captulo se hace una descripcin de la fbrica, JUMBO, as como de su sistema

productivo. Se detallan los procesos que se realizan en sus instalaciones para la elaboracin
del producto, desde planificacin en base a la previsin inicial de la fbrica hasta el
envasado del producto para su comercializacin, sirvindonos en parte, para presentar la
planta en su contexto operacional.

Para terminar se describen una serie de procesos auxiliares que igualmente forman parte de
la elaboracin del producto en la fbrica de cerveza.

4.1. Introduccin.

La cerveza es la bebida resultante de la fermentacin alcohlica, mediante levaduras

seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, slo o mezclado con otros
productos amilceos transformables en azcares por digestin enzimtica, adicionado con
lpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de coccin.

Las materias primas utilizadas en el proceso de elaboracin de la cerveza bsicamente son:

malta, lpulo, levadura de cerveza y agua.

Se denomina malta a los granos de cebada sometidos a la germinacin y ulterior desecacin

y tostados en condiciones tecnolgicamente adecuadas. El lpulo es una planta trepadora de
cuyas flores se extrae la lupulina, que le da a la cerveza su aroma y amargor caractersticos.

El proceso de elaboracin de la cerveza es muy complejo y delicado. Dependiendo de la

variedad de cerveza que se quiera elaborar, los pasos para su fabricacin pueden variar un
poco. A modo de ejemplo, el proceso de fabricacin industrial de una cerveza, lo podemos
dividir en las siguientes grandes etapas: Malteado, Coccin, Fermentacin y Maduracin,
Clarificacin y Envasado.

La cerveza puede ser envasada en botellas, latas o barril.

El barril de gran volumen lleva acoplado un sistema que posibilita que la cerveza llegue en
ptimas condiciones al cliente. Otros envases son las botellas de vidrio (retornables o no) y
los recipientes metlicos (latas).

La cerveza envasada se pasteriza para lograr una buena estabilizacin microbiolgica.

Bsicamente son dos los sistemas que se aplican para la pasterizacin de la cerveza:

- Pasterizacin antes del envasado en aparatos de placas o tubulares (cerveza en barril).

- Pasterizacin despus del envasado, una vez que el lquido est en la botella (cerveza en
botellas o latas).

33
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

4.2. Contexto operacional.

La factora se alza sobre una superficie de 71 hectreas en el paraje conocido como La

Caridad-Caada de Pero Mingo (Huerta del Huracn), dentro del trmino municipal de
Sevilla y prximo a la barriada de Torreblanca y a los lmites de los trminos municipales
de Alcal de Guadaira y San Jos de la Rinconada.

La planta funciona a tres turnos de ocho horas cada uno, desde primera hora del lunes hasta
la maana del domingo. La factora trabaja todo el ao, excepto alguna fiesta puntual y
alguna semana de overhaul. Es manipulada por 4 tipos de operadores con rangos distintivos
diferentes: hombres J, hombres G, operarios y personal de mantenimiento.

4.3. Descripcin de la Fbrica, JUMBO.

Figura 22. Fabrica de Sevilla, Heineken Espaa. Proyecto JUMBO

La nueva fbrica de Heineken Espaa en Sevilla, es la ms moderna, vanguardista y de

avanzada tecnologa de Europa. Ha supuesto una inversin de 320 millones de euros, a lo
que hay que incluir los 30 millones de euros de la maltera situada junto a ella y los 15
millones de euros del almacn de productos terminados. Se trata de la mayor inversin
realizada hasta la fecha por iniciativa privada en Andaluca. Sustituye a la primitiva factora
de la Cruz del Campo, que con sus 103 aos de funcionamiento ininterrumpidos ostentaba
el record nacional de longevidad productiva.

El proceso de cambio de planta se llev a cabo de forma progresiva, culminando el mismo a

finales de 2007 cuando la nueva planta de Torreblanca asumi la totalidad de la produccin,
que super los cuatro millones de hectolitros que se venan produciendo en la antigua
fbrica. El 2008 fue el ao de su normalizacin/regulacin, establecindose en el periodo
2009-20010 el proceso de optimizacin de la fbrica para llegar a ser World Class.

34
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

La fbrica tiene una capacidad tcnica de produccin de 520.000.000 litros/ao (un 45%
ms que la antigua) lo que supone casi la mitad de la produccin total de Heineken Espaa,
y es capaz de elaborar ocho millones de caas de cerveza diarias, tantas como habitantes
tiene Andaluca, o Madrid y Barcelona juntas. Es tambin una de las ms productivas del
continente con una produccin anual prevista de 18.000 hectolitros por persona. Dispone
del ms avanzado equipamiento tcnico, entre los que destaca una de las mayores lneas de
envasado de latas existente en Europa, con una capacidad de 90.000 latas a la hora.

Destacan los altos niveles de eficacia y eficiencia en todo el proceso de produccin,

dominado por una alta tecnificacin.

La fbrica se compone principalmente de dos sectores bien diferenciados: Cervecera y

Envasado. En lo que respecta a Cervecera, la instalacin consta de dos lneas que permiten
una produccin de 20.000 Hl/da, pudiendo producir numerosos tipos de mostos diferentes
que permiten la produccin de las diferentes marcas que componen el grupo Heineken.

La Plana de Envasado est compuesta por ocho lneas independientes, cada una de ellas
orientadas a un producto en concreto. Adems posee una capacidad de almacenamiento de
30.000 metros cuadrados.

4.3.1. Gestin Autnoma.

La gestin autnoma es el proceso de capacitacin de los operadores, con el objetivo de

prepararlos para la gestin y bsqueda de mejoras en su zona de trabajo. Es la base para el
desarrollo del TPM.

Tal y como dice su nombre, la Gestin Autnoma es el sistema mediante el cual el operario
se hace responsable de la maquinaria que maneja, aprendiendo a operarla y mantenerla de
manera adecuada, y a inspeccionarla, previniendo posibles anomalas y averas, y
Gestionndola de manera Autnoma.

Mantener significa mantener la mquina en condiciones bsicas. Las

condiciones bsicas son aquellas que la mquina posee de base (perfecta), y
que aseguran que va a funcionar correctamente, como por ejemplo: ausencia de
desgastes, partes daadas o deterioradas, ausencia de desajustes, engrase y
limpieza adecuados.

Inspeccionar significa chequear que las partes de la mquina, sobre todo las
crticas, estn bien y, por lo tanto, puede asegurarse que la mquina va a
funcionar de forma correcta. Las actividades de inspeccin son el arma ms
importante para prevenir averas y malos funcionamientos. Una inspeccin de
10 minutos puede evitar averas de horas.

Prevenir significa tomar acciones antes de que algo ocurra. La diferencia entre
prevenir o corregir es que prevenir cuesta menos tiempo, no supone prdidas
productivas (podemos planificar las operaciones y destinar los recursos
necesarios fuera de turnos de produccin), y disminuye las situaciones de estrs
(por parada de la produccin, por falta de repuestos, por el tiempo hasta que se
detecta la causa de una avera,.)

35
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Para hacer funcionar y mantener una mquina en condiciones ptimas, es necesario

conocerla a fondo. Es por ello que una de las bases de la Gestin Autnoma es la formacin
de las personas para poder adquirir las competencias necesarias.

[Link]. Pasos para la implantacin de la Gestin Autnoma.

La Gestin Autnoma est dividida en siete pasos:

Figura 23. Recorrido de un equipo de Gestin Autnoma

Paso 1 Fase inicial, limpieza/ inspeccin.

La misin del PASO 1 de Gestin Autnoma consiste en limpiar la mquina a fondo para
identificar sus anomalas y partes deterioradas, resolver estos puntos, y mantener el sistema
de etiquetas en continuo, creando estndares de lubricacin, limpieza e inspeccin para que
se mantengan estas condiciones.

Actividades:

- Limpieza inicial

- Identificacin de anomalas (Puesta de etiquetas). Sistema de etiquetas

implementado.

- Eliminacin de anomalas (Retirada de etiquetas).

- Creacin, monitorizacin y mantenimiento de Estndares.

36
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Resultados esperados:

- Realizacin de la Limpieza inicial (fotos antes-despus).

- Sistema de etiquetas implantado (grfico de etiquetas puestas y resueltas; grfico

con los modos de fallo).

- >80% de los etiquetas puestos resueltos.

- Cumplimiento estndares >80%.

- Listado de fuentes de suciedad y zonas de difcil acceso.

- Sistema de auditoras CILT.

Paso2 Identificar fuentes de suciedad y zonas difcil acceso.

El objetivo es consolidar los resultados conseguidos en el primer paso y reducir tiempos de

limpieza e inspeccin. Para ello se deben eliminar todas las fuentes de suciedad y mejorar
las reas de difcil acceso. No se trata de limpiar ms, sino de entender como no ensuciar,
implantando un sistema de un control visual para facilitar la identificacin de anomalas y la
inspeccin de la mquina.

Actividades

- Detectar y analizar fuentes de suciedad.

- Eliminar fuentes de suciedad.

- Eliminar zonas/reas de difcil acceso.

- Facilitar la inspeccin visual.

- Reducir los Tiempos de Limpieza e Inspeccin.

Resultados esperados:

- Analizar fuentes de suciedad y zonas de difcil acceso.

- Eliminar el 80% de las fuentes de suciedad y zonas de difcil acceso.

- >85% de las etiquetas puestas resueltas.

- Cumplimiento estndares >80%

- Reducir 50% el tiempo de limpieza.

Paso 3 Crear y mantener el estndar de limpieza, inspeccin y lubricacin

Controlar y mantener la limpieza, lubricacin y ajustes/fijacin, que son las principales

actividades para garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas,
evitando el deterioro anticipado. Gestionar las actividades de lubricacin y revisar los
estndares de Limpieza e Inspeccin.

37
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Actividades

- Estudio del Sistema de Lubricacin por los operarios.

- Creacin de mtodos, situaciones, frecuencia, etc.

- Utilizar los controles visuales.

- Revisin de los Estndares actuales (actualizar con las mejoras del paso 2).

Resultados esperados

- Eliminar actividades de lubricacin.

- Simplificar actividades de lubricacin (mejorar acceso, gestin visual etc...) con

fotos antes-despus.

- >90% de las etiquetas puestas resueltas.

- Cumplimiento estndares >80%

- Reducir 30% el tiempo de lubricacin.

Paso 4 Inspeccin general

Conocimiento en profundidad de los equipamientos / Produccin mediante el desarrollo de

habilidades tcnicas.

En este paso se ayuda a desarrollar en los operarios, las habilidades bsicas y conocimientos
del equipo, la inspeccin de los principales elementos para evitar/prevenir problemas
mecnicos mediante formacin.

Actividades

- Anlisis en profundidad del funcionamiento del equipo

- Hacer las condiciones fciles de detectar (mejorando las zonas de inspeccin,

capacitacin de los operarios, gestin visual)

- Identificar defectos ocultos. Definir estndar de Inspeccin.

- Formacin del operario sobre temas bsicos, como tuercas y tornillos, neumtica,
hidrulica, etc.

Resultados esperados

- Mejorar el 80% de los puntos de inspeccin de difcil acceso.

- Mejorar la Gestin Visual del 80% de los puntos de inspeccin (identificacin, mapa
etc...)

- >90% de las etiquetas puestas resueltas.

38
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

- Cumplimiento estndares >80%

- Reducir 50% el tiempo de inspeccin.

- Aumentar 20% el n de inspecciones realizadas por operadores.

Paso 5 Inspeccin Autnoma

Revisar todas las actividades de limpieza, lubricacin e inspeccin, facilitando simplificar

las operaciones y reduciendo el tiempo de stas.

El objetivo de este paso es revisar los estndares de limpieza, lubricacin e inspeccin,

complementando stos con los elementos relacionados para asegurar la calidad del producto.

Actividades

- Revisar los elementos a controlar.

- Aumentar la eficiencia de las inspecciones.

- Eliminar Actividades que no aaden valor.

- Promover la utilizacin y uso de los controles visuales.

- Definir el Plan General de Inspeccin.

Paso 6 Estandarizacin.

Creacin / inclusin de rutinas bien desarrolladas para facilitar la gestin de los equipos en
los procedimientos internos, para crear estndares y consolidacin de todas las actividades.

El objetivo de este paso es garantizar el control y mantenimiento autnomo, haciendo

posible una mejor administracin de todas las prdidas de los equipos.

Actividades

- Establecer sistemas autnomos de control de stocks (repuestos, herramientas y

productos).

- Revisin de controles visuales.

- Optimizar el mantenimiento y la inspeccin visual.

39
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Figura 24. Esquema de estandarizacin

Paso 7 Gestin Autnoma

El operario deber ser capaz de gestionar las principales actividades por s mismo, tomando
decisiones y resolviendo los problemas diarios, salvo los relacionados con los de
coordinacin.

Actividades:

- Alcanzar los CERO fallos.

- Alcanzar los CERO defectos.

- Alcanzar los CERO accidentes.

- Alcanzar la Mejora Continua.

[Link]. Herramientas para la implantacin de GA: Tablones, OPL, Reuniones,

Auditoras.

Para llevar a cabo la implantacin del los distintos pasos el TPM dispone de cuatro
herramientas conocidas como los 4 tesoros del TPM: tableros, OPL, reuniones y auditorias.

40
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Figura 25. Los 4 tesoros del TPM

Tableros de gestin del grupo:

El Tabln describe visualmente las actividades del equipo GA y sus problemas.

Los Tableros de GA facilitan el control visual de la informacin y actividades en desarrollo

por el equipo. Facilita tambin la comunicacin con todos las dems personas que trabajan
en esta zona. Resulta muy til realizar las reuniones del equipo, formacin y auditorias en
frente del tablero.

Su propsito es mostrar los objetivos a alcanzar, el ritmo de progreso y sus resultados.

Presenta tambin las anomalas detectadas y las posibles mejoras de las mquinas de la zona.

La estructura del Tabln se basa en la metodologa PDCA o Crculo de Mejora Continua.

Se trata de una metodologa genrica basada en el Ciclo de Deming (PDCA) para ayudar a
los equipos de TPM en el anlisis y la resolucin de problemas.

41
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Figura 26. Crculo PCDA o de Mejora Continua.

Cada uno de los 22 equipos de GA que existen en la planta de envasado, tienen un Tabln
de rea con la siguiente estructura:

CABECERA:

- Tipo de equipo.

- rea.

- Lnea.

- Paso del mtodo (Pasos del 1 al 7).

Figura 27. Cabecera Tabln de GA.

42
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

PRIMERA COLUMNA: `` Planificacin (PLAN).

Trata sobre el Plan y Objetivo del equipo:

1. Componentes del equipo y sus responsabilidades

2. Pasos de la gestin autnoma.

3. Plan del equipo.

4. Matriz de formacin de la lnea.

5. Objetivos de la fabrica y del equipo

6. Asistencia reuniones y actas

7. Auditorias.

Figura 28. Plan (Tablero GA)

43
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

SEGUNDA COLUMNA: `` Hacer (DO).

1. Lista de anomalas.

2. Grafico de etiquetas.

3. Lista de sugerencias de mejora.

4. Lista de gestin visual.

5. Estndar de limpieza, inspeccin, y lubricacin

Figura 29. Do (Tabln GA)

TERCERA COLUMNA: `` Comprobar (Check) y `` Actuar (Act).

Presenta los seguimientos de objetivos y acciones del equipo:

1. Seguimiento y grficos de objetivos del equipo.

2. Grafico de seguimiento tiempos de limpieza.

3. Seguimiento OPI de lnea.

4. Plan de accin.

44
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

5. Listado y anlisis de fuentes de suciedad

6. Listado y anlisis de zonas de difcil acceso.

7. OPLs de mejoras.

Figura 30. Check y Act (Tabln GA)

En la siguiente figura se muestra a modo de ejemplo el Tabln de GA del rea de llenadora

de la lnea B1100.

45
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Figura 31. Tabln de GA, rea llenadora B1100.

OPL

La formacin es una de las actividades ms importantes en la Gestin Autnoma.

Hay que buscar que los integrantes de los equipos tengan el mismo nivel de conocimiento
en relacin al equipamiento y la operacin para lograr los resultados deseados.

Para hacer que dicha formacin sea ms fcil y eficaz y conseguir resultados mas rpidos,
el TPM usa un sistema en el que se facilita el aprendizaje. Este sistema es llamado Leccin
de Un Punto (OPL).

Una OPL est dividida en tres partes principales: una primera parte o encabezado con
informacin general (Equipo, tema, pilar involucrado, nmero de OPL, etc.), una segunda
parte reservada para el desarrollo del tema (normalmente contiene fotografas y esquemas
para facilitar la comprensin del texto), y por ltimo, una tercera parte reservada para
registrar a las personas que han recibido la formacin.

46
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Figura 32. Esquema de una OPL

Existen distintos tipos de OPL que pueden agruparse bajo tres grupos principales:

OPL de Conocimiento Bsico:

OPLs con el objetivo de compartir e informar conocimientos especficos importantes

sobre un tema entre todos los operadores o personal involucrado. Ejemplo: OPL para el
cambio de formato.

OPL de Mejora:

OPLs que buscan registrar las mejoras implantadas en los equipos o entorno, facilitando su
extensin para otras mquinas similares en la fbrica o como intercambio entre otras
fbricas.

Pueden tambin ser utilizadas como base para futuras compras de nuevos equipos.

OPL para Problemas.

OPLs con el objetivo de ensear a los operadores los sntomas bsicos que la mquina
presenta antes de un fallo o avera, ayudando en la deteccin previa de los problemas.

Tambin auxilia el equipo a identificar y resaltar el problema para que entre todos se pueda
buscar la accin correctiva en la raz.

47
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Los cdigos de las Lecciones de Un Punto para cada uno de los tipos son los siguientes:

Conocer la maquina y su entorno:

Conocer la maquina: referencia maquina-CON-1-numero

Conocer su entorno: referencia maquina-CON-2-numero

Operaciones principales:

Arranque de maquina: referencia maquina-OP-1-numero

Parada maquina: referencia maquina-OP-2-numero

Controles de proceso durante la operacin/Autocontrol: referencia maquina-OP-3-numero

Procedimientos Estndar de Operacin (SOP):

SOP de arranque: referencia maquina-SOP-1-numero

SOP de parada: referencia maquina-SOP-2-numero

SOP de cambio de formato: referencia maquina-SOP-3-numero

Materiales:

Identificacin y calidad de materiales: referencia maquina-MAT-1-numero

Manejo de materiales: referencia maquina-MAT-2-numero

Control de stocks: referencia maquina-MAT-3-numero

Ajustes y cambios de formato:

Ajustes y cambios durante la operacin: referencia maquina-ACF-1-numero

Caso de problemas: referencia maquina-ACF-2-numero

Gestin Autnoma:

Estndares de limpieza e inspeccin (otros): referencia maquina-GA-1-numero

Lubricacin: referencia maquina-GA-2-numero

48
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Auditorias

La auditoria es la forma que el grupo del pilar usa para chequear la correcta aplicacin de la
metodologa en el rea y apoyar a los equipos, si fuera necesario.

Existe un formato de auditora para cada paso (Pasos del 1 al 7) de TPM donde se evalan
distintos aspectos del equipo para garantizar que se cumplen los objetivos establecidos
segn la metodologa PDCA y tomar acciones en caso de que fuera necesario mejorar en
algn punto. Resulta por tanto de gran utilidad realizar estas auditoras frente al Tabln de
rea.

Hay que buscar siempre el rol ms de consultor interno que de auditor.

La indicacin de Heineken Central es que las auditorias ocurran mensualmente y que todos
los miembros del pilar puedan participar del proceso.

Para garantizar un estndar en la empresa, fueron creados los checklist, con el objetivo de
verificar la metodologa y los resultados.

Son muy importantes en todos los sistemas de gestin.

- Deben ser objetivas.

- Debe ser una herramienta de apoyo para orientar el camino a seguir.

- Deben ser hechas peridicamente.

- En Gestin Autnoma, para cambiar de paso, es necesario la aprobacin en la auditoria.

4.3.2. Personal de la planta de envasado.

La figura de mxima responsabilidad de la Planta de Envasado es el Director de Envasado.

De l depende directamente el Cluster de Planificacin, que es el encargado planificar la
produccin as como coordinar y distribuir la produccin semanal de la planta acorde con la
planificacin establecida.

El cluster de planificacin se ramifica en cuatro clusters de produccin, que agrupan las 8

lneas de envasado de dos en dos. Cada uno de estos clusters de produccin se encargar de
dos lneas de envasado y ser el responsable de cumplir con el plan de produccin semanal
establecida por el Cluster de Planificacin, coordinar y organizar el personal de sus lneas
con el objetivo de cumplir con la planificacin.

Existen en total cuatro clusters de produccin:

-Cluster B100-B1200, para lneas de lata y botella de litro.

-Cluster B1300-B1400, para botellas no retornables, ``one way.

-Cluster B1500-B1600, para botellas retornables.

49
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

-Cluster B1710-B1720, para barriles.

Existen adems tres supervisores que al igual que los operadores trabajan a turno, de tal
forma que siempre hay un supervisor en cada turno de trabajo. Son los responsables de
transmitir a los operadores todas las decisiones tomadas por el jefe del cluster
correspondiente, a la vez que coordinar al personal de las lneas de envasado y actuar de
soporte para la resolucin de averas o problemas que pudieran surgir en cada momento.
Son la interfaz entre los clusters de produccin y los operadores de la planta (Hombres J,
Hombres G, operarios y mantenedores).

Del Director de Envasado depende directamente el Departamento de Ingeniera, formando

por tcnicos y operadores de mantenimiento, responsables del mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos de la planta.

Anexo a la Direccin de Envasado y como organizacin transversal aparece la Oficina TPM,

con el Coordinar de TPM como figura de mxima responsabilidad dentro de este
Departamento, cuya misin principal es proporcionar apoyo metodolgico para la
implantacin de los distintos pasos del TPM en cada uno de los equipos as como
proporcionar la formacin necesaria y optimizar la gestin de recursos y materiales para
aplicacin de la metodologa.

Por ltimo, la planta es manipulada por cuatro tipos de operadores con rangos distintivos
diferentes: hombres J, hombres G, operarios y personal de mantenimiento.

Nota:

Hombre G es el puesto asignado a un operario que posee conocimientos y habilidades

para operar en las tres zonas del cluster (Llenado, Empacado o Des-Paletizado), es decir,
cumple las funciones de un comodn a la hora de relevar a un compaero, o tambin
puede servir de ayuda en cualquier zona del cluster.

Hombre J es el puesto designado al operario que realiza las funciones de jefe de equipo
de una de las tres zonas del cluster (Llenado, Empacado o Des-Paletizado). Tambin puede
realizar las funciones de Hombre G en ausencia de este.

4.3.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado.

La planta de envasado de la fbrica de Heineken Espaa de Sevilla, JUMBO, est

compuesta por ocho lneas de envasado, cada una de ellas orientadas a un producto
diferente. Podemos apreciar la disposicin de las mismas en la siguiente figura:

Cuatro son no retornables ``one-way para formatos de lata y botellas de 1L, dos
retornables para envasado de botellas de 1/3L, 1/4L, 1/5L y dos lneas de envasado de
barriles de 30/50L.

50
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Figura 33. Lneas de envasado

Cluster 1:

- B1100: es la nica lnea de envasado de latas, no retornable. Es la lnea piloto para

la implantacin del TPM en la planta y una de las crticas de la fbrica ya que tiene
que responder a una demanda elevada, siendo la encargada de un gran porcentaje de
la produccin del Pas. Tiene una capacidad de 90.000 latas/hora.

- B1200: es la lnea de envasado de botellas de 1L, no retornable. Tiene una

capacidad de 25.000 botellas (litro)/hora.

Cluster 2:

- B1300: es lnea orientada preferentemente al envasado de botellines de 1/3L, no

retornable. Tiene una capacidad de 40.000 botellines (33cl.)/hora. Est tambin
preparada para el envasado de botellines de 1/4L no retornables, formato para el
cual la capacidad de la llenadora ser algo mayor.

- B1400: es prcticamente idntica a la lnea B1300, pero dedicada al envasado de

botellines de 1/4L no retornable. Por ello, tiene una capcacidad algo mayor de
50.000 botellines (25cl.)/hora.

51
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Cluster 3:

- B1500: es una lnea combi ya que puede llenar tanto envases retornables como no
retornables de 1/3L, 1/4L. Presenta una mayor complejidad con respecto a las
anteriores ya que al equipamiento de las otras hay que aadirle los dispositivos
necesarios para lavar tanto las cajas como las botellas. Especialmente estas ltimas
tiene que quedar en perfectas condiciones, idnticas a como si vieran nuevas. Tiene
una capacidad de 40.000 botellines/hora.

- B1600: esta lnea, en cambio, solo llena envases retornables de 1/3L, 1/5L. Adems
de disponer de los mismos equipos para el lavado de botellas y cajas presenta la
peculiaridad de tener dos llenadoras y dos etiquetadoras en paralelo, por lo que tiene
una capacidad de 80.000 botellines/hora.

Cluster 4:

- B1710 y B1720: ambas lneas son las encargadas del llenado de barriles retornables,
tanto de 30 como de 50 litros. Tienen una maquinaria completamente diferente al
resto de las lneas de la planta, de hecho son las nicas compuestas por maquinaria
de COMAC y no de KRONES. Ambas tienen una capacidad de 500 barriles/hora.

Notar que las capacidades definidas de cada una de las lneas son capacidades mximas, por
lo que en los casos en los que estas puedan trabajar con formatos de distinto tamao, estas
capacidades hacen referencia al formato de mayor capacidad.

Todas ellas, salvo las dos lneas de barriles y la lnea B1600, estn divididas en tres reas
funcionales:

- rea de llenado

- rea de empacado, que pasa a ser el rea de lavadora para las dos lneas retornables
(B1500 y B1600)

- rea de paletizado/despaletizado.

Las dos lneas de barriles B1710 y B1720 se dividen en cuatro reas funcionales,
sustituyndose el rea de empacado por las reas de transporte e inspectores dnde se
comprueban diversas propiedades del barril que garantizan su condicin ptima
(abolladuras, control de temperatura y presin del barril, etc.).

La lnea B1600 tiene la particularidad de que tiene 2 llenadoras y 2 etiquetadoras trabajando

en paralelo, por lo que tambin presenta cuatro reas funcionales: llenadora, etiquetadora,
lavadora y paletizado/ despaletizado.

Como resultado de la implantacin del TPM en la fbrica de cerveza, en cada una de las
reas funcionales, llenado, empacado (lavadora para las lneas B1400/B1500 o transporte e
inspectores para B1710/B1720), paletizado/despaletizado, de las distintas lneas de
envasado existe un equipo de gestin autnoma. Es decir, existen en total 27 equipos de
gestin autnoma en la Fbrica.

Toda la documentacin de cada equipo de gestin de autnoma es archivada en su

correspondiente Tabln de GA. Este servir de gran ayuda para el seguimiento y
consecucin de los objetivos, por lo que ser sumamente til realizar las auditoras y
reuniones frente al tabln.

52
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

A travs de estos equipos de GA se pretende que los operadores de produccin realicen el

mantenimiento bsico autnomo de sus equipos buscando los mejores resultados de
rendimiento de su rea con una cultura de cero prdidas. Para ello es necesario alcanzar el
sentimiento de propiedad de los procesos y equipos entre todos los operadores de
produccin a travs de:

Inspecciones diarias y realizacin de estndares.

Deteccin de anomalas.

Realizacin de pequeas reparaciones y sustituciones

Medicin de microparos y anlisis de averas.

Autocontrol de calidad de producto.

Se han definido las actividades de gestin autnoma por reas de trabajo, definindose para
cada una de estas reas (llenado, empacado, paletizado/despaletizado) los estndares de los
pasos 1,2 y 3.

Para asegurar el mantenimiento y evolucin de los equipos en los distintos pasos se realizan
auditorias mensuales de seguimiento, donde se controla que el nivel de colocacin y
retirada de etiquetas son los satisfactorios para conseguir al objetivo establecido. En caso
contrario, se establece un plan de accin para aquellas tareas que hayan alcanzado una baja
puntuacin durante dicha auditoria.

Todos estos equipos estn coordinados a travs del Pilar de Gestin Autnoma que tiene la
misin de garantizar la capacitacin e involucracin de los operadores para que, en su
puesto de trabajo, sean los precursores de los cambios necesarios que garanticen altos
niveles de eficiencia y bienestar.

El Pilar de GA est formado por ocho miembros, entre los que se encuentran jefes de varios
Cluster y supervisores, en representacin del Departamento de Envasado, un tcnico calidad
y un supervisor de cervecera, como enlace con el Departamento de Cervecera y Pilar de
Calidad, un jefe de mantenimiento preventivo de envasado, como enlace con el Pilar de
Mantenimiento Planificado, que representa el apoyo tcnico en cada uno de los pasos para
la retirada de etiquetas y por ltimo, la mxima representacin con el Director de Envasado
como lder del Pilar de GA.

Hay que destacar que el Pilar de GA est contacto permanente con la Oficina TPM, a travs
del Coordinador de TPM, que representa el apoyo metodolgico para la implantacin y
consecucin de objetivos de cada uno de los pasos. El Pilar de GA tiene adems las
siguientes responsabilidades:

Organizacin y actualizacin del Panel del Pilar

Actualizacin y seguimiento del Master Plan / Actividades.

Actualizacin y seguimiento del Plan de Accin.

Plan, control y seguimiento de Auditorias.

Elaboracin, actualizacin de Matrices de Formacin.

53
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Seguimiento de equipos.

Seguimiento y actualizacin de indicadores.

Elaboracin y control de estndares.

Representacin del Pilar en el Comit de Fbrica.

Enlace con el Pilar de Formacin y con el Pilar de Mantenimiento Planificado.

Seguimiento de la ejecucin de actividades de Autocontrol.

Se pueden resumir los seis pasos del modelo para la implantacin de la Gestin Autnoma
llevados a cabo en la Fbrica de Cerveza de Heineken en la siguiente figura:

Gestin Autnoma Metodologa

Figura 34. Modelo para implantacin de la Gestin Autnoma.

54
 Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

4.4. Programacin.

La Direccin de Planificacin de la Cadena de Suministro es responsable de la elaboracin

de la previsin anual de produccin para cada fbrica, distribuida por formatos envasados y
meses. En base a esta Previsin y a las revisiones peridicas que esta Direccin enva, los
Directores de Cervecera y Envasado programan las necesidades de Fabricacin y Envasado
para satisfacer la demanda solicitada.

4.4.1. Programacin de Envasado.

El director de Envasado, o persona por l designada, en base a las necesidades semanales de

produccin, y a otras necesidades circunstanciales que se presenten, determina para la
semana siguiente:

Turnos de trabajo necesarios.

Formatos a llenar diariamente.

Hectolitros de cerveza necesarios.

Estos datos se reflejan en la Planificacin semanal de produccin, de la cual tiene

conocimiento el Director de Cervecera.

4.4.2. Programacin de Cervecera.

En funcin de los hectolitros necesarios para el envasado de la semana siguiente y el

programa de produccin previsto para las prximas semanas, el Director de Cervecera o
persona por l designada, calcula el nmero y tipo de fabricaciones a realizar, teniendo en
cuenta el plazo medio de fabricacin y el producto en curso existente.

4.5. Procesos de Cervecera.

Todos los procesos, movimientos y transferencias son registrados por el sistema de control
y reporte (Trace-it_MES). Del mismo modo, todos los parmetros de control de proceso.

4.5.1. Cocimiento.

Las materias primas son almacenadas en los silos y todo movimiento del conjunto de
materias primas es registrado en el sistema.

En la sala de coccin, la malta molida se mezcla con agua, y a este empaste se le agrega el
maz o granos crudos previamente cocidos. Las enzimas naturales de la malta actan
realizando unas transformaciones bsicas; la conversin del almidn en azcares capaces de
ser fermentados por la levadura y el desdoblamiento de protenas complejas en otras ms
simples y en aminocidos asimilables por la levadura.

Filtrando el resultado de esta maceracin, se obtiene el mosto, que se trasiega a la caldera

de ebullicin, donde se le aade el lpulo.

55
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

El mosto, se clarifica posteriormente para pasar a un enfriador que lo acondiciona a la

temperatura necesaria para la fermentacin.

Este proceso se detalla en las instrucciones de trabajo de cocimiento.

Los Oficiales de cocimiento registran las incidencias de la fabricacin en el Parte de

Fabricacin de Cocimiento.

Las instrucciones de cocimiento y las OPLs correspondientes, siempre al alcance del

operario para su consulta, recogen las actuaciones necesarias en caso de anomalas.

El mosto es analizado qumica y microbiolgicamente por el Departamento de Gestin de

Calidad.

La conformidad de los resultados con las caractersticas tcnicas del mosto, recogidas en el
documento Parmetros de Control del Proceso de Cocimiento, permite al Encargado de la
seccin de cocimiento verificar que las fabricaciones se estn realizando correctamente. En
caso contrario, y como se recogen en las Instrucciones de trabajo de Cocimiento, el
Supervisor de Cervecera ajustar los parmetros.

Al ser un proceso bioqumico, de variabilidad natural, no afecta a las caractersticas ni

propiedades de la cerveza el que ciertos parmetros en una fase alcancen, tan solo de forma
aproximada, los valores estndares.

Es tarea del buen cervecero, el conseguir ajustarlos en posteriores etapas, en base a normas
y mtodos de trabajo establecidos y documentados.

4.5.2. Fermentacin.

Es la fermentacin donde se define, fundamentalmente, el carcter de una cerveza, mediante

la utilizacin de un tipo de levadura preseleccionada. La levadura, convenientemente
adicionada al mosto, transforma en el interior de los tanques de fermentacin parte de los
azcares en alcohol y anhdrido carbnico.

Este proceso se detalla en las Instrucciones de trabajo de Siembra, Fermentacin, Guarda y

Levaduras.

El control de llenado de los tanques de fermentacin, se registra en el Parte de Control de

Llenado de Depsitos.

La fermentacin se realiza en un tanque con temperatura controlada, la cual queda

registrada en el sistema automtico de regulacin y control de temperatura.

En las Instrucciones de trabajo de Siembra, Fermentacin, Guarda y Levaduras se recogen

las actuaciones en caso de anomalas. Los parmetros de control del proceso de
fermentacin, se detallan en el correspondiente documento Parmetros de Control del
Proceso de Siembra, Fermentacin, Guarda y Levaduras.

Diariamente, Gestin de Calidad accede a los datos de extraccin de mosto de fermentacin

para realizar los anlisis programados.

56
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Durante el proceso de Fermentacin, son realizadas diferentes purgas de turbios y

extraccin de levadura en la Fermentacin 7, quedando reflejado en el parte de Extraccin
Total de Levadura.

4.5.3. Maduracin- Guarda.

La levadura decantada en los tanques de fermentacin, se separa y se lleva a depsitos

especiales para su conservacin. La cerveza se trasiega a los tanques de maduracin para el
periodo de guarda, siendo recogido por Operario en el Parte de Trasiego.

Este periodo, variable, est determinado en el documento Parmetros de Control del

Proceso de Siembra, Fermentacin, Guarda y Levaduras, donde se incluyen, adems, las
Especificaciones Tcnicas de la cerveza de guarda.

La forma en que se realiza el control y seguimiento durante esta fase, se detalla en las
Instrucciones de trabajo de Siembra, Fermentacin, Guarda y Levaduras.

El Departamento de Gestin de Calidad, al realizar los anlisis correspondientes a la

cerveza de Guarda, de acuerdo al Plan de Muestreo y Anlisis, proporciona al Director de
Cervecera la informacin necesaria para ajustar el tipo y cantidad de coadyuvante
necesario y programa el ajuste de CO2.

En caso de conformidad de los resultados del control con las Especificaciones Tcnicas de
la Cerveza de Guarda, el Encargado de rea, permite el trasiego de la cerveza a filtracin.

En caso contrario, determina las acciones correctoras necesarias para cumplir las
especificaciones.

4.5.4. Filtracin.

Este proceso asegura la brillantez de la cerveza.

Desde el comienzo de su fabricacin, la cerveza se ha protegido del aire para garantizar un

largo periodo de estabilidad y un sabor uniforme. As ser hasta su envasado.

Los coadyuvantes utilizados para la filtracin se ajustan a caractersticas definidas en las

Especificaciones Tcnicas de Aditivos y Coadyuvantes editados centralmente.

Las tres estaciones de que consta la instalacin:

Dilucin.

Filtracin.

Carbonatacin.

son controladas en base a las Instrucciones de trabajo de Filtro/Filtrada.

Los tanques de cerveza filtrada son analizados por el personal del Departamento de Gestin
de Calidad antes de autorizar su vaciado para envasado. El analista del laboratorio verifica

57
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

la conformidad con las Especificaciones Tcnicas de Filtracin y Cerveza Filtrada (o

parmetros de control), rellenando el Boletn de Autorizacin de B.C.F.

Un tanque de cerveza filtrada, no puede ser enviado a envasado sin la autorizacin previa
que se recoge en dicho boletn. En l, adems de la conformidad con respecto a
Especificaciones Tcnicas, se muestra la conformidad con los aspectos organolpticos,
tanto por parte de la Direccin de Calidad (Director de Calidad o Jefe del Laboratorio, o en
su ausencia la persona por ellos designada), como por parte de la Direccin de Cervecera
(Director de Cervecera o en su ausencia la persona por l designada).

En caso de no conformidad con las Especificaciones, se proceder tal y como se describe en

el Procedimiento General de Produccin No-Conforme.

4.6. Pasterizacin y filtracin estril.

Para asegurar la estabilidad biolgica del producto durante todo el tiempo que ha de estar
almacenada, la cerveza cruda se pasteuriza, operacin que consiste en someterla a una
temperatura dada durante un periodo de tiempo, o se filtra por membranas.

El grado de pasteurizacin alcanzado es funcin directa de la temperatura y tiempo de

calentamiento. Es mediante el control de dichas variables, lo que determina la validez de la
operacin.

En el pasteurizador de botellas, los operarios de envasado toman peridicamente la

temperatura de los baos. Estos datos son registrados en los partes de Control de Proceso de
los distintos trenes.

En el flash de los trenes de litro, tambin se toma peridicamente la temperatura de

pasteurizacin y se recoge en el correspondiente parte de Control de Proceso asociado a este
tren.

Por su parte, el Departamento de Gestin de Calidad verifica que el proceso se est

ejecutando en las condiciones definidas, y es responsable de recoger, mantener y archivar
los registros de los controles de la operacin de pasteurizacin.

Para la filtracin estril, la ejecucin del test de integridad es prescriptiva antes de la

realizacin del proceso, estos datos pueden consultarse en las Instrucciones de Trabajo de
los trenes de Barriles. Adems, el Departamento de Gestin de Calidad verifica que el
proceso se ejecuta eficazmente.

4.7. Proceso de Envasado.

El envasado es una parte integrante del proceso de elaboracin que tiene, entre otros, dos
grandes objetivos:

Presentar el producto.

Proteger adecuadamente al producto para que se conserve durante un perodo

determinado.

58
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

En el proceso de envasado se realizan todas las operaciones necesarias para poner el

producto (cerveza) en el mercado en las condiciones de calidad establecida por la empresa.

Una lnea de envasado es un conjunto de mquinas, equipos e instrumentos necesarios para

realizar las operaciones propias del proceso. El xito de una lnea de envasado depende de
la coordinacin de los diferentes elementos que confluyen el proceso:

Las instalaciones (mquinas y equipos) y su distribucin en planta.

El producto a envasar (cerveza).

Los materiales (envases, elementos de cierre, etiquetas, cajas, etc.)

Equipo humano.

Adems de elegir y disponer los elementos de la lnea de envasado para que se alcancen los
rendimientos adecuados, es necesario conseguir, con la ayuda del equipo humano, alcanzar
la mayor productividad posible y mantener la calidad objetivo en todas las fases del proceso.
No basta, por tanto, con disponer de la mejor cerveza y de las mejores lneas de envasado,
tambin es necesario disponer del mejor equipo humano.

Debido a la gran complejidad y grado de automatizacin alcanzado en la instalacin del

proceso de envasado es necesario observar los siguientes aspectos:

Normas, Reglamentos y Especificaciones relacionados con el proceso de envasado:

- Seguridad del personal

- Seguridad de mquinas y equipos

- Calidad del producto y del proceso

- Autocontrol

- Medio ambiente

Optimizacin de costes.

Mantenimiento.

En las operaciones de envasado las tareas a realizar por el equipo humano bsicamente
consisten en:

Puesta en marcha de la mquina conforme al procedimiento establecido.

Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la mquina.

- Funcionamiento normal

- Seales de alarmas acsticas y/o luminosas o mensajes informativos en el

tablero de mando o consolas

Resolver las incidencias o anomalas presentadas y restablecer el funcionamiento.

59
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Mantener la velocidad ptima de la mquina para no perjudicar el nivel de produccin

final de la lnea.

En los paros por finalizacin de turno, por cambios en la produccin, etc. operar
conforme a los procedimientos establecidos, as como utilizar en todo momento los
equipos de proteccin individual adecuados para realizar las tareas del puesto de
trabajo.

Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el mximo nivel de calidad posible.

Los trenes de envasado de botellas y los dos trenes de barriles estn automatizados,
conectndose las diferentes estaciones del proceso, por las lneas transportadoras continuas.

En el proceso de envasado de cerveza se suelen realizar las operaciones que muestran los
diagramas de flujo de las figuras 1 y 2, segn los envases sean retornables o no retornables.

Diagrama de flujo envases retornables:

ALMACENADO DE ALMACENADO DE
CAJAS LLENAS CAJAS VACIAS

PALETIZADO DESPALETIZADO
CAJAS LLENAS

ENCAJONADO LAVADO DE DESENCAJONADO

CAJAS

INSPECCION LAVADO DE BOTELLAS

BOTELLAS LLENAS

ETIQUETADO INSPECCION
BOTELLAS VACIAS

CONTROL DE
PASTEURIZADO NIVEL Y LLENADO
TAPON
CERRADO

Figura 35. Diagrama de flujo envases retornables

60
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

Diagrama de flujo envases no retornables:

ALMACENADO DE ALMACENADO DE
CAJAS LLENAS ENVASES VACOS

ENFARDADO DESPALETIZADO

PALETIZADO ENJUAGADO

EMPAQUETADO INSPECCIN ENVASES

ENCARTONADO VACOS

INSPECCION ENVASES LLENADO

LLENOS CERRADO

ETIQUETADO PASTEURIZADO

Figura 36. Diagrama de flujo envases no retornables

Estas operaciones, controladas por los operarios de Produccin de Envasado, se describen

en las Instrucciones de Trabajo de Envasado en Botella y Barrilera que recogen igualmente
los mecanismos de control de las instalaciones, frecuencia y criterios de parada de la lnea.

La configuracin final estndar del producto terminado en botella o en barril, vendr

indicada para cada uno de los formatos en el documento Control del Diseo de producto
Terminado, en el cual se indican en forma de Tabla de cdigos los materiales que los
componen.

Los registros de estas inspecciones se recogen en UNILAB en los distintos partes de

autocontrol, todo ello revisado por el Supervisor.

Parte de los procesos, son inspeccionados tambin por el Departamento de Gestin de

Calidad, tal y como se recoge en el Procedimiento de Inspeccin y Ensayo. Los oficiales
llenadores de trenes de envasado recibirn el registro Boletn de Autorizacin de cada uno
de los tanques que estn en gasto en esos momentos en el tren correspondiente. Estos, junto
con el personal del Departamento de Calidad, controlarn y completarn la parte inferior de
dicho boletn, dando de esta forma conformidad y visto bueno al tanque que est en gasto.
En el caso de que un mismo tanque este envindose a ms de un tren de envasado, dicho
boletn se recibir en cada uno de ellos.

61
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

4.8. Responsabilidades.

Los Directores de Maltera, Cervecera y Envasado, son los responsables de revisar y

asegurar que la documentacin tcnica de control de los procesos que se utiliza en la
fabricacin de Malta, Cerveza y Envasado, es vlida, y proporciona las instrucciones
necesarias al operario para la buena prctica maltera y cervecera, as como son responsables
de asegurar que se adecua a los Procedimientos Generales y Manuales de Procesos
aprobados.

A tal efecto, todas las instrucciones de trabajo, tanto de Maltera, Cervecera como de
Envasado, deben ir firmadas por los respectivos Directores.

Igualmente se requiere su aprobacin para modificar dicha documentacin.

Los Mtodos de Control y Mtodos de Anlisis deben ser aprobados y mantenidos por la
Direccin Tecnolgica y Calidad de Produccin (generales) o por la Direccin de Calidad
de la Fbrica (especficos).

4.9. Procesos auxiliares.

4.9.1. Conservacin de Levadura.

La levadura es un hongo microscpico que convierte el mosto en cerveza, transformando

bsicamente el azcar en alcohol y anhdrido carbnico.

Se introduce en el proceso en la etapa de fermentacin, en los tanques vacos y limpios

(Siembra de Levadura), junto con el mosto procedente del cocimiento.

Finalizada la fermentacin, enfriada la cerveza verde (Fermentada), en el fondo de cada

tanque queda la levadura.

Tras enfriarse, se almacena en los tanques de Conservacin de Levadura.

En estos, debe mantenerse a una temperatura controlada hasta que sea necesaria su
utilizacin para una nueva siembra.

Este proceso se detalla en las Instrucciones de Trabajo de Siembra, Fermentacin, Guarda y

Cultivo de levadura. El parte de Control de Levaduras refleja el movimiento (cosecha,
siembra y existencias) y caractersticas de la levadura.

4.9.2. Recepcin de cisternas.

La cerveza recibida en cisternas procedentes de otras fbricas de la Organizacin se

recepciona para ser envasada en su correspondiente tanque de filtrada.

Todas las cisternas debern venir acompaadas de los Registros que evidencian la
realizacin de los controles considerados bsicos. No obstante, la cerveza estar sometida a

62
Captulo IV Descripcin de la factora y su sistema productivo

distintos anlisis fsico-qumicos y microbiolgicos de acuerdo al Plan de Muestreo o a los

indicados por la Direccin de Cervecera y Calidad.

4.9.3. Expedicin de cisternas.

Se podr enviar cerveza, cerveza SIN alcohol o bebidas derivadas de alcoholes naturales de
cerveza a granel, mediante cisternas, a cualquier Factora de la Organizacin.

La procedencia del producto, ser de un tanque de Bodega de Cerveza Filtrada, ya que ha

sido analizado por Gestin de Calidad, y cumple con las Especificaciones de Calidad. El
Producto ir acompaado de una copia del Boletn de Autorizacin que evidencie la
realizacin de los controles preceptivos.

4.9.4. Recuperacin de CO2.

El control de CO2 recuperado en las instalaciones se lleva a cabo por medida del O2 que
contiene siendo responsabilidad de Ingeniera asegurar su adecuacin y seguimiento.
Adems, la Direccin de Calidad controla microbiolgicamente su calidad y asegura el
control de los equipos.

4.10. Mantenimiento de las Instalaciones.

El Departamento de Ingeniera es responsable de realizar el mantenimiento de las

instalaciones de produccin de la Fbrica de Heineken Espaa S.A en Sevilla, a fin de
asegurar la capacidad continuada del proceso.

A tal fin, el Departamento de Ingeniera establecer anualmente, de acuerdo con los

Departamentos implicados, una Planificacin de las reservas a realizar en las instalaciones
productivas en las fechas estimadas, documentando posteriormente las actividades de
mantenimiento realizadas.

Adems de este mantenimiento preventivo planificado, el Departamento de Ingeniera es

responsable de la realizacin del mantenimiento correctivo de los equipos e instalaciones de
produccin, asegurando con l su correcto funcionamiento.

63
 Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

5. METODOLOGA TPM APLICADA AL MODELO EMPRESARIAL

ANALIZADO.

5.1. Estructura TPM de la fbrica. Roles y responsabilidades.

Estructura
Director
Director
Tcnico
Tcnico
Steering
Steering
Estra
Estrategia
tegia Corporativa
Corporativa Coordinacin
Coordinacin Committee
Committee
Central
Central TPM
TPM
(Negocio)
(Negocio) HESA
HESA

Directores
Directores
Fbrica
Fbrica
Steering
Steering
Estra
Estrategia
tegia de
de Fbrica
Fbrica Coordinacin
Coordinacin
Committee
Committee
(Fbrica) Local
LocalTPM
TPM
(Fbrica) Fbrica
Fbrica

Jefes
Jefesde
de
Departamento
Departamento

Tctica
Tctica de
de Implemen
Implementaci
tacin
n
(Pilar)
(Pilar)
Supervisores
Supervisores
yy Lderes
Lderes

Ejecuci
Ejecucinn
(Equipo)
(Equipo)

Operacin
Operacin

Figura 37. Estructura TPM de la Fbrica

A continuacin se describen los roles y las responsabilidades de cada funcin en la

estructura funcional TPM:

Rol Comit Directivo

El Director de la fbrica ser el mximo responsable de TPM. Entre sus roles y

responsabilidades estn:

Apoyar la estructura de organizacin

Enlazar todas las estructuras relacionadas/interfaces (administracin alta, sindicatos

de trabajadores, empleados, etc.). Enlazar el sistema TPM con el de la produccin

Responsable de la motivacin de los trabajadores y de gestionar el sistema de

reconocimiento.

Apoyar la definicin de prioridades. Definir y controlar los KPIs (Objetivos,

indicadores) de toda la fbrica y pilares.

64
Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

Hacer visible el sistema y sus resultados.

Definir la misin, la visin y la estrategia. Negociar los recursos.

Rol Coordinador de TPM

Este cargo debe llevar asociada una funcin asignada especialmente a tiempo completo.
Entre sus roles y responsabilidades estn:

Perfil de ``entrenador, totalmente dedicado, reportando al director de fbrica.

Controlar todo los KPIs de la fbrica y reportarlos al lder TPM/Steering

Committee la Direccin del Comit

Auditar el sistema completo

Interactuar con los enlaces jerrquicos y funcionales de la organizacin.

Coordinar las actividades del Steering Committee

Rol Steering Committee

Estar formado por el Director de Fbrica y los distintos Responsables de los Pilares (Jefes
de Departamento)

Definir las necesidades para la aplicacin de las metodologas TPM (anlisis de

prdidas).

Apoyar tcnicamente al Coordinador TPM.

Definir los planes de accin.

Controlar los KPIs desde los pilares (toda la fbrica entera).

Definir los objetivos y las metas con los equipos.

Integrar las actividades de todos los pilares.

Rol Pillar Committee

Equipos multifuncionales liderados por los Responsables de Pilares:

Definir los objetivos y las metas junto con los equipos.

Estandarizar las actividades de los pilares.

Definir las necesidades de training para las actividades de cada Pilar.

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

Rol equipos TPM

Equipos multifuncionales:

Puesta en prctica de la metodologa.

KPIs: informes, planes de accin, registros de mejora.

Proyectos y evaluaciones.

Apoyar a los nuevos equipos.

Actividades de gestin visibles (pizarras de actividad, OPLs, etc.)

Rol Especialista TPM

Consultor externo (HTS):

Apoyo metodolgico

Apoyo de organizacin.

Entrenamiento del Coordinador TPM.

Training de los equipos iniciales.

Auditoras externas.

Sistemas de evaluacin y planes de accin.

Benchmarking.

5.2. La mejora del rendimiento de la lnea.

Esta es una funcin para la que TPM involucra a todas y cada una de las personas de la
organizacin en cuestin, desde los operarios hasta la direccin de la misma. La mejora del
rendimiento de la lnea significa ahora lograr la utilizacin ptima de la misma.

Para ello ser necesario eliminar todo tipo de prdidas que en ella puedan tener lugar,
prdidas que podramos resumir en seis tipos fundamentales (Wireman, 1998):

1. Prdidas por averas

2. Prdidas por cambios de formato y puestas a punto

3. Prdidas por micro-paros

4. Prdidas por arranques y paradas

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

5. Prdidas por baja velocidad o capacidad reducida

6. Prdidas por defectos en la calidad y reprocesos

Si se consigue eliminar cada una de estas prdidas del equipo se conseguir lo que se
denomina la mxima eficacia global de los equipos (OEE Overall Equipment
Effectiveness) y a su vez de la lnea; ndice conocido en la fbrica de cerveza como OPI
(Operational Performance Indicator).

La eliminacin de la totalidad de estas prdidas est ms all de la involucracin y habilidad

de un nico departamento de la organizacin. Es por eso que el TPM es una filosofa
fundamentalmente operacional, que desarrolla un programa en el cual deben tomar parte
todos los departamentos que, de alguna forma, tengan que ver con los equipos.

La eficacia global del equipo (OEE) se calcula de la siguiente forma:

OEE = Disponibilidad% * Tasa de Produccin% * Tasa de calidad%

- Prdidas por Averas - Prdidas por - Prdidas por

microparos defectos en la calidad
- Prdidas por cambio y reproceso
de formato y puestas a - Prdidas por
punto arranques y paradas - Prdidas por
defectos en puesta en
- Prdidas por baja marcha
velocidad

La tasa de rendimiento de la lnea de la lnea, puede descomponerse en otras dos tasas, la

tasa neta de operacin (EFICACIA) que mide el tiempo neto de operacin que el equipo
trabaja eficazmente a velocidad real, y la tasa de velocidad operativa (EFICIENCIA), que
mide el efecto de la reduccin de velocidad con respecto a la nominal, que se produce al
operar el equipo a esta velocidad reducida a la que puede trabajar de forma estable.

Nota: Por velocidad nominal o ideal se considerar aquella para la que fue diseada el
equipo para su funcionamiento en planta y se haya demostrado que es ``conseguible
operando adecuadamente.

Tasa de rendimiento=tasa neta de operacin x tasa de velocidad operativa donde:

Tasa neta de operacin= t. neto de operacin a velocidad real / t. de

operacin= N x t. ciclo real / t. de operacin.

Tasa de velocidad operativa= t. neto de operacin a velocidad ideal/ t. neto

de operacin a velocidad real = N x t. ciclo ideal / N x t. ciclo real = t. ciclo
ideal / t. ciclo real.

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

Donde:

``N es el nmero total de unidades realmente producidas, con independencia

de que sean vlidas o defectuosas.

El ``tiempo de ciclo ideal (tiempo empleado para producir una unidad,

suponiendo que la instalacin trabaja a su velocidad ideal), es el inverso de la
``velocidad ideal o cadencia ideal de produccin (n de unidades producidas
por unidad de tiempo, suponiendo que la instalacin trabaja a su velocidad
ideal).

El tiempo de operacin = t. de carga t. incapacidad (averas, reparaciones,

cambios de herramientas, ajustes, falta material, falta energa,)

De esta forma, el OPI, ndice de rendimiento de la lnea en la fbrica de cerveza, puede

descomponerse como sigue:

OPI = Eficacia% * Eficiencia%

- Prdidas por Averas - Prdidas por microparos

- Prdidas por cambio de - Prdidas por baja velocidad

formato y puestas a punto
- Prdidas por defectos en la
- Prdidas por arranques y calidad y reproceso
paradas
- Prdidas por defectos en
puesta en marcha

5.3. Diseo de indicadores de rendimiento. OPI (Operational Performance Indicator).

5.3.1. Introduccin.

Los costes de produccin fijos de cerveceras dependen en gran parte del rendimiento de las
operaciones de envasado. Direccin de cervecera y personal han tomado muchas iniciativas
para optimizar su rendimiento. Se han desarrollado he implementado metodologas de
mejora basadas en el OEE (Eficacia global del Equipo) y en TPM (Total Productive
Maintenance).

Histricamente, se meda el rendimiento a travs de la Eficiencia, concentrndose en

minimizar las prdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992 tambin se
tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en preparar y mantener

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

actualizada las lneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI, que abarca ambos aspectos, y
fija los puntos de referencia de arriba mencionados. Este OPI "en conjunto" es un
indicador de rendimiento importante para estimular los costes ptimos fijados de
envasado, fabricando productos de buena calidad con costes mnimos y
producindolos a tiempo, en su totalidad.

OPI composicin
Total time

Unused
Manned time
Team maint.

time
ratio.

Non-team
Operating working time
Maint. - Shift system
Effectivity

- Nights &
[Link].
Labour.

Effective working time NONA Weekends

Availability
unmanned
- Holidays
Change - 3rd party
Preparation

Planned maintenance
Available production time over
downtime
time -No Order No - non-team
Activity maintenance
External

OPI
Actual production time -Set-up and
stops - Idle time
equipment

OPI NONA
adjustment - Extra cleaning,
Break
Efficiency

training, meetings

Performance
Operating time down - External caused
time stops (no beer,
- Maintenance by
no utility, ..)
teams
Speed
Production time losses & - Breakdowns (> 5 - Cleaning
minor stops minutes) - Training
- Speeds less than nominal

Quality
- Meetings
Good product or capacity
Reject & - Start-up / Run-out
Theoretical - Minor stops (< 5 minutes)
rework
Production time - Meals
Theoretical Prod. Time = - All quality defects
BCS - Test runs
good product / including products on input
[Link] hold

Figura 38. Composicin de OPI

El OPI es adimensional y se expresa en %. Se puede calcular como el cociente entre las

unidades buenas producidas (good product), frente a las unidades ideales (sin prdidas) que
se produciran en el tiempo tripulado (manned time). Tambin se puede calcular como el
cociente entre el Tiempo terico de produccin (Theorical Production time) y el Manned
time.

5.3.2. OPI NONA.

A partir de la definicin del indicador de rendimiento operativo (OPI) introducido para su

utilizacin en lneas de envasado y procesos de fabricacin de la cerveza en BCS (Brewery
Comparison System) en julio del 2000; han sido introducido nuevos ratios de soporte: OPI
NONA, Labour Planning Efficiency (Eficiencia de planificacin del trabajo) y Team
maintenance ratio (Mantenimiento del equipo); para un mejor enfoque sobre los aspectos
que influyen en OPI.

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente sencillo.

Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de produccin para producir las rdenes
de produccin incluyendo las actividades de paradas planificadas hechas por ellos. Pero el
tiempo NONA y el mantenimiento no ejecutado por los equipos de produccin son
excluidos creando la diferencia entre OPI NONA y OPI.

El ratio Mantenimiento del equipo indica la influencia de los trabajos de mantenimiento

ejecutados por otros equipos diferentes a los de produccin.

5.3.3. Otros Conceptos.

A continuacin se van a definir conceptos importantes, y que deben de quedar claros para
hacer un clculo correcto de las prdidas que componen el OPI.

[Link]. Producto bueno. Artculo defectuoso y reelaboracin

Producto bueno es todo producto distribuido que se ajusta a los rangos de tolerancia de los
parmetros de calidad. Los rangos de tolerancia para aspectos como las UP (unidades de
pasteurizacin) y el contenido de gas son especificados en los manuales de control de
calidad. El criterio "el producto puede ser vendido" no es relevante porque existen
productos con desviacin en la calidad que pueden ser vendidos y sin embargo no son
productos buenos.

Artculo defectuoso y reelaboracin es todo aquel producto distribuido que no se ajusta a

los rangos de tolerancia. Por consiguiente, artculo defectuoso y reelaboracin incluye todo
producto vendido con los defectos de calidad aceptados. Artculo defectuoso y
reelaboracin incluye tambin cualquier producto retirado de la lnea despus del llenado
por motivos como por ejemplo nivel de llenado bajo, tapn defectuoso, etc.

[Link]. Capacidad nominal

El producto bueno y el artculo defectuoso y la reelaboracin son expresados en tiempo

dividiendo por la capacidad nominal de la lnea. Es esencialmente una norma ya que la
velocidad real de la lnea puede diferir ligeramente para optimizar su funcionamiento. Sin
embargo, sin una norma es imposible medir el OPI, la eficiencia y el rendimiento.

La capacidad nominal debe estar basada en la ingeniera / especificaciones. Normalmente la

capacidad nominal de la lnea es la capacidad nominal de la Llenadora pero puede haber
sido diseada con el Pasteurizador tomando entonces la capacidad nominal ms baja.
Formatos diferentes pueden tener capacidades nominales diferentes.

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

[Link]. Manned time (Tiempo tripulado)

Unused time (tiempo sin usar)

Unused Time es el trmino que representa el tiempo en el que la lnea permanece inactiva,
es decir, significa que durante ese tiempo nadie est operando la lnea.

Por otro lado, Manned time = Total time Unused time

Donde Total time (tiempo total) = 7 * 24 = 168 horas/semana, 52 semanas por ao.

Manned time se ve slo afectado por el Unused time ya que el Total time es un dato fijo.

Manned time

Una buena manera de calcular el Manned time correctamente es:

Manned time = Total time Unused time

Manned Time no es ms que el tiempo de carga en el que la lnea est activa, es decir, todo
el periodo de tiempo laborable considerado (jornadas laborables), (Total time), menos los
descansos, reuniones o interrupciones programadas de la produccin (Unused time).

En la prctica el Manned Time es obtenido mediante la siguiente expresin:

Manned Time = Actual production time (tiempo de produccin real) + External stops time
(tiempo paradas externas) + Planned down time (tiempo paradas planificadas) + Change
over time (tiempo cambio de formato) + NONA time (tiempo NONA) + Non-team
Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de produccin).

A continuacin se describen detalladamente cada uno de los conceptos de tiempo de la

frmula anterior, implicando la necesidad de obtener diferentes medidas asociadas a estos
tiempos de operacin en la lnea de envasado. Las medidas necesarias para obtenerlo son:

External stops time= Available production time (tiempo de produccin

disponible) - Actual production time (tiempo de produccin real).

El registro de las paradas externas permite el clculo del rendimiento de la lnea

que representa la eficiencia sin tener en cuenta dichas paradas:

Line Performance (rendimiento de la lnea) = Theoretical Production time

(tiempo de produccin terico) / Actual production time (tiempo de produccin
real)

Se deben excluir las External stops del Actual production time para dar lugar
a rendimientos de lnea en los que el equipo de produccin es completamente
responsable.

71
Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

Planned down time (tiempo de paradas planificadas) y Change-over time

(tiempo de cambio de formato)

Las actividades de tiempo de paradas planificadas incluyen entre otras el training,

las reuniones, la limpieza, etc. Los cambios de formato son, por supuesto, tambin
planificados, pero debe ser registrado por separado para permitir el clculo del
ratio de tiempo de cambio de formato.

Como parte del despliegue de OPI, es importante diferenciar tambin el

Unplanned-down time, (tiempo improductivo no planificado). Este tiempo
improductivo tiene en cuenta, entre otros, el Break-down time (tiempo de fallo),
Speed losses (prdidas de velocidad) y minor stoppages (microparos)

Es importante diferenciar el Unplanned-down time, en 3 aspectos:

1. Artculo defectuoso y reelaboracin ya descritos.

2. El Break-down time(tiempo de fallo) es el tiempo perdido por las paradas

que toman ms de 5 minutos, tpicamente debido a un fallo tcnico. Las
paradas superiores a 5 minutos en la llenadora causadas por el fallo de otra
mquina, o el tiempo durante el que la llenadora est sin alimentacin o
bloqueada por acumulacin a la salida, son incluidas como internal stops,
(paradas internas). Las paradas internas son atribuibles al fallo de un equipo, a
falta de personal y a otros acontecimientos similares.

3. Un caso especial que da lugar a una parada interna son las tambin llamadas
External stops, (paradas externas). stas son causadas por circunstancias
fuera de control de los equipos de envasado como, por ejemplo, falta de
electricidad, envases, y cerveza.

NONA time (No Order, No Activity)

Este aspecto es conocido como "turno disponible, sin orden de produccin". Debe
ser parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas horas. Solamente
cuando estn en ese tiempo realizando otros trabajos tiles, como por ejemplo
reparando barriles, clasificando botellas vacas, etc., puede ser considerado como
Unused time.

Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula

excluyendo NONA time y el Non-team Maintenance time.

Es a veces difcil diferenciar entre NONA time y el Planned down time(paradas

planificadas).Siempre que el equipo est haciendo algo relacionado con sus
trabajos normales (limpieza, training), que no fuese hecho si hubiese rdenes o
trabajos para hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debera ser
considerado como NONA.

Si la lnea termina antes debido a una alta eficiencia, permitiendo entonces a los
operadores hacer limpieza adicional o otros trabajos sobre la lnea, este tiempo es
clasificado como NONA [Link] son reorganizados a otros servicios fuera del
envasado es Unused time.

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Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

Non-team Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de produccin)

Se pretende diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los

equipos de produccin y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al
mantenimiento que informa al ingeniero de envasado. De esta forma, el tiempo de
mantenimiento realizado por los equipos de produccin se incluye en el trmino
Planned down time, y el tiempo de mantenimiento realizado por equipos
externos se incluye en el Non-team Maintenance time. Ambos sern incluidos
en el clculo de OPI (el OPI - NONA no incluye el Non-team Maintenance
time).

[Link]. MTBF y MTTR.

MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos consecutivos en el
equipo o lnea.

MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para reestablecer las
condiciones de operacin despus del fallo.

5.3.4. Calculo de ratios.

Se dispone de diferentes formas de obtener el indicador OPI (todas son equivalentes):

1. OPI = Theoretical Production time/ Manned time

2. OPI = Availability * Performance * Quality

3. OPI = Effectivity * Efficiency

4. OPI = Team Maint. Ratio * Labour Planning Efficiency * OPI NONA

Donde el OPI NONA se calcula como:

5. OPI NONA = Preparation * Efficiency

OPI NONA = Theoretical Production Time / Effective Working Time

Donde:

Theoretical Production Time = Good product / Nominal capacity Efficiency = Theoretical

Production time/ Available production time,

Effectivity = Preparation * Labour Planning Efficiency * Team Maintenance ratio

Effectivity = Available production time/ Manned time.

Preparation = Available production time / Effective working time

Labour Planning Efficiency = Effective working time /Operating working time

73
Captulo V Metodologa TPM aplicada al modelo empresarial analizado

Team Maintenance ratio = Operating working time/ Manned time

Line Performance = Theoretical Production time / Actual Production Time

Asset Utilization = Theoretical Production time / Total time = OPI * Utilization

Utilization = Manned Time / Total time

Change-over down time ratio = Change-over time / (Available Production time + Change-
over time)

Manned time = Actual production time + External stops + Planned down time + Change-
over time + NONA time + Non-team Maintenance time.

Manned time = Total time Unused time

Quality = Good product / (Good product + Reject & rework)

Quality = Theoretical Production time / Production time

Performance = Production time / Operating time

Availability = Operating time / Manned time

MTTR = Mean Time To Repair

MTTR = Sum of all Breakdown times / number of breakdowns

MTBF = Mean Time Between Failure

MTBF = Sum of all up-times / number of breakdowns

MTBF = Operating Time / number of breakdowns

MTBF = (Available Production time Sum of all Breakdowns-Sum External) /

number of breakdowns

AT = Technical Availability

AT = MTBF / (MTBF + MTTR)

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6. EQUIPO DE REDUCCIN DE PEQUEAS PARADAS HI-CONE EN LA

LNEA DE LATAS.

6.1. Introduccin. Lanzamiento de equipos en la Fbrica.

Por qu un equipo?

Para lograr los resultados previstos en la empresa, el TPM organiza todas sus actividades de
una forma visual y, principalmente, en trabajo en Equipo. De esta forma se aprovecha toda
la energa y conocimiento de todas las personas para implantar un sistema de Mejoras
Continuas eficaz.

Uno de los puntos clave del TPM es el desarrollo de acciones de mejora a travs de grupos
de personas o Equipos TPM. Con los equipos buscamos un cambio importante en nuestros
hbitos, enfoques y forma de trabajar. Buscamos que esos grupos de trabajo sean equipos,
que trabajen con metodologa, no slo con buen juicio; buscamos que los equipos
experimenten esta metodologa, la aprendan y se habiten as, en equipo, colaborando y
compartiendo su conocimiento. Mtodo significa utilizar herramientas participativas. Las
herramientas ayudan a conformar la opinin del grupo, a compartir una visin, un propsito
y unos valores.

El objetivo del TPM es maximizar los sistemas efectivos de produccin a travs de la

participacin de todos, pero con respeto al `` individual . En otras palabras, el TPM ayuda
al desarrollo tanto de los empleados como de la empresa. Especficamente, el TPM ayuda a
poner los procesos o equipamientos trabajando en sus puntos ptimos, eliminando las
prdidas o inconveniencias.

Los equipos actan de una forma autnoma con el soporte de la empresa; de este modo, las
situaciones que antes estaban descontroladas o con problemas son sistemticamente
corregidas y pasan a ser parte de los nuevos estndares del da-a-da.

Todos los equipos son registrados en la Direccin de fbrica o Coordinacin TPM para que
se formalice la importancia de dichas actividades. Las actividades de estos equipos deben
ser desarrolladas con frecuencia y soportadas por los supervisores o jefes de departamento.

Lanzamiento de equipos

Anualmente, a travs de los Pilares TPM y validados en el Comit de Direccin, se realiza

un anlisis de cada Indicador Prioritario de la fbrica. Se define la situacin actual y se
establece a dnde se quiere llega a final de un periodo. Derivado de este anlisis se realiza
despliegues de prdidas que ayudan a identificar puntos especficos y clave para la
consecucin de los objetivos.

El objetivo debe ser:

Especfico: la actuacin del equipo debe tener lmites claros.

Medible: hay que definir una forma de medirlo, es decir, un indicador. Adems debe
ser de fcil medicin.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Realista y alcanzable: normalmente se propone una reduccin de, por lo menos, el

50% del total de la prdida.

Generalmente, el tiempo definido para un equipo de mejora es aproximadamente tres meses.

Por lo que hay que establecer una prioridad para las prdidas ms significativas.

Estas prioridades son representadas mediante un ``Diagrama de Burbujas donde se

define la importancia estratgica de cada una de ellas para la consecucin de los objetivos.
En el siguiente apartado, veremos en detalle el diagrama de burbujas para el ao 2009, que
nos permitir justificar el lanzamiento de nuestro equipo en base a las prioridades y
objetivos establecidos para este ao.

Generalmente, la mejora del OPI de las lneas de envasado ser Prioridad 1, entre otras,
siendo necesario incrementar el nmero de equipos de ME (Mejora Especfica) y el anlisis
y reduccin de averas y microparos.

Para ello, a travs del Pilar de PM (Mantenimiento Planificado) se realizan desgloses de

prdidas cuatrimestrales, desde los que se extraern los planes de accin y el lanzamiento
de nuevos equipos y kaizen para cada una de las lneas.

Adems, se realizan mensualmente desgloses de todas las lneas para analizar los modos de
fallo y tomar acciones inmediatas de aquellos problemas que as lo requieran.

El Pilar de PM evala las mquinas de la planta y analiza el estado actual de partida de cada
una de ellas, para restablecer sus condiciones bsicas y mejorar sus puntos dbiles
apoyando la Gestin Autnoma y previendo las repetitividades. En este punto ser muy
importante analizar la posible Expansin Horizontal de las soluciones tomadas a otras
mquinas y dotaciones de la planta. Las tareas a realizar por el Pilar de PM en este punto
son:

Actualizar la lista de equipos para cada una de las lneas de la planta.

Clasificar las mquinas estableciendo un criterio de criticidad de equipos (ABC).

En las siguientes figuras se muestran el flujograma y tabla donde se explican los

criterios para establecer la criticidad de equipos, segn el grado de afectacin a los
siguientes aspectos: Medioambiente (E), Seguridad (S), Calidad (Q), Tiempo de
trabajo (W), Entrega (D), Frecuencia (F) y Mantenibilidad (M). La criticidad final
del equipo en cuestin se determinar por mayora, una vez se haya clasificado el
comportamiento de este para cada uno de los aspectos anteriores.

76
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 39. Flujograma de Criterios para establecer la criticidad de equipos

Tabla 2. Tabla de criterios para establecer la criticidad de equipos.

Definir el nivel de gravedad de las averas.

Definir los objetivos de mantenimiento y su realizacin.

En funcin de la complejidad del problema a resolver y el tiempo requerido para obtener

una mejora se utilizarn distintas herramientas para atajar los problemas. As desde el Pilar
de PM se establece el siguiente criterio para el estudio de problemas:

77
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 40. Criterio para la creacin de Kaizen o equipos.

Los equipos Kaizen (`` Mejora en Japons) tienen una vida corta, normalmente en torno a
4 semanas, y suelen dar buena respuesta a problemas muy especficos, es decir, un nico
modo de fallo bien localizado y medido.

En cambio, cuando tratamos de resolver problemas complejos en los que se ven

involucrados diferentes modos de fallos, ser necesario hacer un estudio ms detallado para
priorizar las principales causas de fallo y conseguir un resultado ptimo. Como ya
comentaremos anteriormente, la vida de un equipo ser en torno a doce semanas.

Por otro lado, problemas menos complejos podrn ser identificados por el propio personal
de produccin, que colocar las etiquetas correspondientes las cuales sern posteriormente
analizadas y gestionadas por el Pilar de PM para su resolucin.

Para problemas sencillos que requieren una solucin rpida, se dispone de la herramienta
RCFA (Root Cause Failure Analysis), que no es ms que una metodologa para el anlisis
de averas que consiste en identificar la causa real primaria del modo de fallo para
erradicarlo. Para el manejo de esta herramienta los operarios sern oportunamente formados
segn las necesidades. De la matriz de formacin del departamento, el Pilar de PM extrae
las necesidades de formacin y crea el plan de formacin adecuado. Existe en el Pilar de
PM un integrante que a la vez es miembro del Pilar de ET (Pilar de Formacin),
estableciendo un link entre ambos pilares.

El Pilar de PM usa como sistema de gestin de datos el sistema SAP, donde tiene
registrados y controlados desde las averas hasta el mantenimiento planificado.

Cada uno de los desgloses cuatrimestrales (Q1, Q2 y Q3) son registrados en el Driving
System de la Fbrica, sistema de gestin documental, para su posterior anlisis y
seguimiento por la Direccin de Fbrica o Coordinacin TPM, para que se formalice la
importancia de dichas actividades.

78
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.2. Justificacin del equipo. Prioridades 2009.

En este apartado pasaremos a justificar las razones que llevan a la Direccin de Fbrica, a
proponer el lanzamiento de nuestro equipo de reduccin de pequeas paradas en la lnea
B1100, dentro del conjunto de equipos de mejora que lanzar el pilar PM para el tercer
trimestre del ao 2009.

En primer lugar, necesitamos conocer las prioridades que se han establecido en la fbrica
para el ao 2009. El siguiente grfico de prioridades, Diagrama de Burbujas 2009, lo
muestra claramente.

Como ya se coment en un apartado anterior, si bien 2008 fue el ao de la Normalizacin

de la nueva Fbrica de Heineken Sevilla, 2009 supone el inicio de la Optimizacin para
lograr los mejores ratios posibles que permitan convertir a esta nueva Fbrica en una
referencia con respecto al esto de Fbricas Heineken repartidas por todo el mundo.

Figura 41. Prioridades y objetivos 2009

79
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Como se puede observar del diagrama anterior, vemos que existe un primer nivel de
prioridad en el que se encuentran los siguientes puntos:

OPI de las lneas de Envasado, entre los que se encuentran el OPI de la lnea de
latas B1100 y el OPI de las lneas de botellas, B1200 y B1300. Para mejorarlo se
establece como accin correctora el incremento del nmero de equipos de ME
(Mejora Especfica) con resultados de impacto en KPIs, y el anlisis y reduccin de
averas y microparos.

HK-QAward: Es un premio que se concede a la fbrica con mejor calidad de

producto Heineken. Mensualmente se mandan a Holanda muestras a las que se les
analizan una serie de parmetros y son posteriormente catadas, asignndoles una
puntuacin con la cual se establece un ranking.

Absentismo: Reduccin del absentismo (%).

Productividad: Se llama a la relacin entre el nmero de hectolitros producidos en

la fbrica y el nmero de personas que la componen.

Optimizacin EDAR: Estacin Depuradora de Aguas Residuales. Tiene por

objetivo asegurar la depuracin del efluente de las instalaciones de la Fbrica para
adecuarse a valores fijados por la normativa medioambiental.

As mismo sern tambin desafos importantes para el ao 2009 los siguientes puntos:

TPM Auditoria.

Mermas de extracto: es la prdida de producto a lo largo del proceso, desde la

entrada de materia prima hasta el producto acabado. Ejemplos: botellas llenas que
se rompen o rechazas, sobrellenado, purgas en tanques, empujes de agua, etc.

Frecuencia de accidentes: reducir accidentabilidad mediante actividades lideradas

a travs del Pilar de Seguridad.

FTR: First Time Right o ``Hacer bien a la primera . Es un indicador sobre la

efectividad del proceso y la calidad del producto. Se mide como porcentaje sobre
especificaciones en las distintas fases de elaboracin.

MES: Sistema de adquisicin de datos y gestin automtica, compuesto por varios

mdulos entre los que se encuentran Autocontrol, Gestin de rdenes, Reporting y
OPIWEB.

De entre todas las prioridades se puede observar que entre las que tienen mayor GAP
se encuentran el OPI de las lneas de botellas B1200 y B1300 y la lnea de latas B1100.
Esto significa que son las que presentan una mayor diferencia entre su valor real
actual y el objetivo marcado. Por tanto, cualquier equipo que incremente el OPI de
estas dos lneas es claramente justificable desde el punto de vista de las prioridades de
la compaa.

Cabe resaltar que la lnea B1100 es la nica lnea de latas. Es la lnea piloto para la
implantacin del TPM y una de las lneas crticas de la fbrica, ya que es la encargada de un
gran porcentaje de la produccin del pas.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

As mismo, los Objetivos establecidos para el ao 2009 son los siguientes:

Tabla 3. Objetivos 2009

En la siguiente figura se muestra el Desglose de Prdidas al inicio del tercer cuatrimestre,

Q3, para cada una de las lneas:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 42. Desglose Prdidas Q3

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Puede observarse, como en la lnea B1100, el mayor porcentaje de prdidas es debido a

microparos y baja velocidad, lo que evidencia la necesidad del lanzamiento de un equipo de
microparos que contribuya al aumento de OPI de esta lnea.

Paralelamente a nuestro equipo de reduccin de microparos en la lnea B1100, se lanzaran

otros equipos para la reduccin de averas de la misma, as como otros equipos en el resto
de las lneas que contribuyen entre todos a la mejora del OPI global de Planta. Nosotros nos
centraremos en analizar las distintas causas que hacen que sea necesario el lanzamiento del
equipo de microparos de la lnea B1100, concretamente en el equipo agrupador de latas, HI-
CONE.

6.3. Definicin y ruta para reducir las pequeas paradas.

En primer lugar, haremos una definicin de lo que entendemos por pequeas paradas,
tambin llamadas microparos, en la Fbrica de Cerveza. Para ello definiremos a
continuacin la diferencia entre pequea parada y avera:

Definicin: se considera avera (fallo tcnico) a una prdida total de la funcionalidad

principal de la mquina. Genera parada de mquina e implica intervencin tcnica
justificada.

Ahora bien las paradas de la mquina no siempre son debidas a una avera de la misma. Por
definicin, se considera avera a una parada de la mquina con una duracin superior a un
tiempo X= [10,15] minutos. Es decir, paradas inferiores a 10 minutos sern consideradas
pequeas paradas o microparos de la mquina. Las principales diferencias entre ambas
pueden verse en la siguiente figura:

Figura 43. Diferencias entre averas y pequeas paradas.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

En la figura anterior puede observarse como las pequeas paradas derivan principalmente
de causas sencillas: problemas de calidad, pequeos atascos, etc., pudiendo ser solventadas
por el propio personal de produccin sin necesidad de intervencin del equipo de
mantenimiento y requiriendo, normalmente, menor tiempo de reparacin. Ahora bien, no
debe restrseles importancia ya que suelen ser frecuentes en la jornada de produccin,
afectando directamente a la eficiencia de la lnea y pudiendo afectar gravemente a la
fiabilidad del sistema.

En funcin del tiempo de parada de la mquina podremos clasificarla como avera (grave,
media, leve) o pequea parada:

Figura 44. Avera y pequea parada en funcin del tiempo de parada de la mquina

Las pequeas paradas se pueden reducir drsticamente sin complejas intervenciones en la

mquina.

An as, existen pequeas paradas que solo se pueden eliminar empleando sofisticados
mtodos de anlisis y operaciones con elevado contenido tcnico.

Generalmente, las pequeas paradas son causa de grandes prdidas:

- Reduccin de la eficiencia.

- Generacin de producto defectuoso.

- Grandes prdidas de energa.

- Existe un nmero lmite de mquinas que el operador puede controlar.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

No resulta fcil localizarlas y el personal de produccin tiende a no atribuirles la debida

importancia. Pero pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar gravemente
a la fiabilidad del sistema. Normalmente derivan de pequeas anomalas.

Para reducir las prdidas debidas a pequeas paradas:

Como norma primordial: aumentar el MTBF (Mean Time Between Failure,

tiempo medio entre averas), eliminando las causas bsicas de la parada.

En caso de que no se consiga resolver la raz del problema: reducir en MTTR (Mean
Time To Repair, tiempo medio de reparacin), mediante un eficaz estndar de
restablecimiento ser siempre una buena medida temporal.

Los dos tipos de pequeas paradas son:

Repetitivas: pequeas paradas con frecuencia variable, derivadas de una causa nica
y fcil de identificar.

Crnicas: pequeas paradas de frecuencia limitada, debidas a causas complejas

relacionadas entre s y, a menudo, desconocidas.

El recorrido para la reduccin de pequeas paradas puede dividirse en tres fases principales:

FASE 1:

Atajar las pequeas paradas frecuentes restableciendo las condiciones bsicas de

mquina.

FASE 2:

Atajar las pequeas paradas restantes utilizando instrumentos sencillos para resolver
el problema.

FASE 3:

Atajar las pequeas paradas crnicas mediante los instrumentos complejos

necesarios para resolver el problema.

En la siguiente figura se muestra un resumen con los tipos de pequeas paradas y fases
comentados anteriormente:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Tabla 4. Tipos de pequeas paradas y fases de la metodologa en sntesis

La metodologa utilizada para la reduccin de pequeas paradas est dividida en 5 pasos

fundamentales que son los siguientes:

Paso 1: Identificar y describir las pequeas paradas.

1. Definir el tipo de modos de fallo.

2. Captar la magnitud del problema.

3. Iniciar la recogida de datos.

4. Pareto de pequeas paradas.

Definir el tipo de modos de fallo.

Paso 2: Restablecer las condiciones bsicas.

1. Identificar las zonas crticas

2. Efectuar la limpieza inicial y la colocacin de etiquetas

3. Manejo de las etiquetas

4. Definir y aplicar los estndares de limpieza e inspeccin

Paso 3: Identificar las causas de los microparos.

1. Recalificar los microparos restantes.

2. Identificar las causas primordiales de las pequeas paradas frecuentes

mediante el anlisis de los 5 porqus.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

3. Definir las prioridades de las soluciones.

Paso 4: Aplicar las medidas tomadas y controlar los resultados.

1. Planear la tabla de seguimiento.

2. Preparar las OPL sobre como prevenir la frecuencia o repeticin de las

pequeas paradas.

Paso 5: Formular los estndares para mantener las ventajas adquiridas.

1. Revisar los estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin, adems de

todos los estndares operarivos.

2. Preparar OPLs para evitar las pequeas paradas crnicas.

3. Planear el tabln del equipo.

A continuacin se muestra un cuadro resumen con los 5 pasos, junto con sus actividades
correspondientes, para reducir las pequeas paradas:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 45. Pasos para reducir las pequeas paradas

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.4. Descripcin, desarrollo y dimensin del problema.

Una vez establecidas las prioridades de la Fbrica para el ao 2009 y justificado que el OPI
de la lnea B1100 ser prioridad 1 para la consecucin de los objetivos planteados por la
compaa para este ao, en este apartado nos centraremos en justificar con algo ms de
detalle las razones que llevan a la Direccin de Fbrica a proponer este equipo, dentro del
conjunto de equipos que lanzar el Pilar PM para el tercer cuatrimestre del ao, Q3.

En primer lugar, definiremos la situacin actual de la lnea B1100 en el momento del

lanzamiento del equipo.

Segn el histrico de datos de produccin extrados del MES para los meses de Enero a
Septiembre, es posible calcular el tiempo efectivo de trabajo para cada uno de los meses
anteriores y el acumulado, al cual se ha descontado el tiempo perdido debido a: cambios de
formatos, paradas planificadas, paradas externas, averas, prdidas de velocidad y pequeas
paradas, rechazos y retrabajos. Con estos datos, es posible calcular la situacin actual del
OPI NONA de la lnea as como el histrico en los meses anteriores.

De este modo, obtenemos el desglose de prdidas para la lnea B1100 correspondiente a lo

que llevamos de ao:

Figura 46. Despliegue de OPI Lnea B1100

El concepto de OPI NONA, que ya fue definido en un captulo anterior, incluye todas las
tareas necesarias de los equipos de produccin para realizar las rdenes de produccin,
incluyendo las actividades de paradas planificadas hechas por ellos. Pero el tiempo NONA
(No Order, No Activity, aspecto conocido como "turno disponible, sin orden de
produccin") y el mantenimiento no ejecutado por los equipos de produccin son excluidos,
creando la diferencia entre OPI NONA y OPI.

Podemos concluir, por tanto, que la mayor prdida de OPI de la lnea B1100 en el momento
del lanzamiento del equipo, as como en el histrico de los meses anteriores es debida a

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

microparos y prdidas de velocidad, con un acumulado que se sita en torno al 15.5%. De

esta forma, queda ms que justificada la necesidad de atacar este tipo de prdida para lograr
un mejor rendimiento de la lnea.

Como se ha comentado en el apartado anterior, las pequeas paradas pueden reducirse

drsticamente sin complejas intervenciones en la mquina aplicando la metodologa. Sin
embargo, suelen ser causa de grandes prdidas como: Reduccin de la eficiencia,
generacin de producto defectuoso, prdidas de energa, etc.

Nuestro objetivo con este equipo, adems de la reduccin de las mismas para el aumento de
OPI considerado, ser que el personal de produccin de la lnea, con el apoyo del Pilar PM
y la formacin necesaria, aprenda a:

Identificarlas debidamente, atribuyndoles la debida importancia.

Clasificarlas segn sean paradas repetitivas o crnicas.

Atajar las pequeas paradas frecuentes utilizando instrumentos sencillos para

resolver el problema y restableciendo las condiciones bsicas de mquina en
posteriores ocasiones, de forma que sea cada vez ms autnomo.

Recurrir al Pilar PM para aquellas paradas crnicas que requieren de instrumentos

complejos para resolver el problema.

Una vez establecido el tipo de prdida a atacar para esta lnea, identificaremos el equipo
crtico con prdidas ms significativas sobre el que actuar, dentro de la misma.

Lo primero es hacer un anlisis previo de la situacin inicial en la que se encuentra la lnea.

Gracias a los datos de los que disponemos, y tomando un histrico de 4 semanas

correspondientes al mes de Julio 2009, podemos realizar el anlisis previo que queda
reflejado en el siguiente diagrama de Pareto:

Lnea Latas
Mquina MP Min. %
HiCone desencajonadora 321:16:03 27,4%
Alimentacion de tapones K 929-P56 205:43:28 17,6%
Variopac TFS K R93-600 148:09:14 12,7%
Lachenmeier K 929-P55 113:25:27 9,7%
Atadora K 929-P57 89:59:22 7,7%
Paletizadora 2 K R50-717 79:13:36 6,8%
Atadora K K929-P58 72:18:46 6,2%
Llenadora K 229-145 66:12:09 5,7%
Variopac FS K R93-599 29:31:06 2,5%
Paletizadora K R50-716 28:43:50 2,5%
TB 2: Air Inliner hasta llenadora 10:23:13 0,9%
TB 1: Macanismo de empuje hasta Air Inliner 5:55:20 0,5%
Total general 1170:51:34 100,0%

Tabla 5. Total microparos lnea B1100, Julio 2009

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 47. Pareto situacin inicial, microparos B1100 Julio 2009

Como podemos observar, el mayor porcentaje de microparos en el tren B1100 se da en la

mquina HI-CONE, con un 27.4%.

Si realizamos ahora un desglose de microparos a nivel de mquina, es decir centrado en la

HI-CONE, podemos obtener el Pareto de microparos por modo de fallo en la misma:

Figura 48. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo

En resumen, tras este anlisis previo podemos concluir que el porcentaje de prdida de OPI
en la lnea B1100 debido a mircoparos es elevado (un 13.8% en el mes de Julio y un
acumulado del 15.4%, ao 2009), siendo los microparos de la mquina agrupadora HI-
CONE los que ms contribuyen a dicha prdida (del 13.8% el 27.4% corresponde a la
mquina HI-CONE), de los cuales el 85% son debidos a huecos en la entrada a la mquina
y envase cado en el suministro y atasco en el divisor.

Por experiencia sabemos que la aplicacin de la metodologa a travs de tareas sencillas

permite reducir los microparos en, al menos, un 50%. En un apartado posterior,
concretaremos un poco ms el objetivo de nuestro equipo, pero a priori, podemos observar
el 87.7% de los microparos se agrupa tan solo en cuatro modo de fallos distintos

Hueco a la entrada.

Envase cado en e suministro.

Atasco en el divisor.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Seguridad del plstico.

Si conseguimos erradicar, o al menos reducir, estos modos de fallo podremos reducir en

ms de un 80% las prdidas por microparos de la mquina.

Este estudio previo, nos permite hacer una primera estimacin del ahorro terico esperado
si conseguimos alcanzar este objetivo, en base al coste anual que supone un punto de OPI
para la lnea B1100 bajo estudio y el aumento terico de OPI previsto para la lnea si se
alcanza el objetivo.

Cabe decir, que se trata de un ahorro terico ya que evaluar el verdadero impacto
econmico de la reduccin de microparos en el tren es muy complejo, al estar compuesto
por numerosas mquinas cuyas prdidas afectan al OPI de la lnea. Puede ocurrir que a
pesar de conseguir reducir los microparos del tren, esto no se vea claramente reflejado en el
aumento de OPI con respecto al terico estimado para la lnea, ya que este ltimo se ver
influido por la situacin final de todos los tipos de prdidas que se produzcan en cada una
de las mquinas que componen la lnea al final del periodo de estudio. Lo que si podemos
garantizar, es que la reduccin de microparos en la mquina HiCone contribuir al aumento
del OPI del equipo, permitindole acercarse al comportamiento modelo para el cual ha sido
diseado, dejando de ser un equipo crtico de la lnea.

Es por ello, que nuestro indicador de seguimiento para el equipo de reduccin de

microparos en la mquina Hi-Cone no ser el OPI de la lnea, si bien este ser un indicador
cuyo valor ser interesante comparar a lo largo del estudio.

6.4.1. Valoracin y ahorro esperado de un punto de OPI. Impacto econmico del

equipo.

La valoracin de un punto de OPI (ndice de fbrica para gestionar el rendimiento) se

calcula segn dos puntos fundamentales:

- Mano de obra

- Energa (electricidad, agua y gas/fuel)

Mediante estos datos se calcula la valoracin de un punto de OPI (en energa y mano de
obra) por turno y por hectolitro de envasado y formato, para cada una de las lneas:

Segn estos dos aspectos, se obtiene que el valor de la prdida o ganancia de un punto de
OPI para el ao 2009 en el tren de envasado B1100 es:

Valoracin anual de un punto de OPI tren B1100 (Ao 2009)= 17.405

Procedemos ahora al anlisis de los microparos de la mquina HiCone en el mes previo al

inicio del equipo, Julio 2009. Para ello, utilizamos la base de datos de produccin y
sacamos el listado de todas las paradas debidas a microparos de la mquina durante este
mes (no tenemos en cuenta, en este caso, los tiempos de parada de la mquina debidos a
averas; filtramos para ello debidamente los datos nicamente por microparos). En la

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

siguiente tabla se muestra un resumen con los porcentajes correspondientes a cada modo de
fallo:

Tabla 6. Desglose inicial microparos por modo de fallo, HI-CONE tren B1100

Observamos como el 87.7% de los microparos se agrupan, nicamente, en 4 modos de fallo

distintos.

Calculamos ahora el impacto de estos microparos en el OPI de la mquina y en el OPI del

tren:

Tabla 7. Datos iniciales, aumento terico de OPI por reduccin de microparos (80%) en mquina HI-
CONE.

El 14.9% de las paradas producidas en HiCone son debidas a microparos. Estas paradas
tienen un impacto sobre el OPI del tren del 4.16% de prdidas. Si de estas paradas atacamos
el 87.7%, que corresponden a los 4 modos de fallo principales comentados anteriormente
(equivalen al 13.1% del 14.9% de microparos totales de la mquina), y nos planteamos
reducirlas al 80%, teniendo en cuenta que estas ltimas tienen un impacto terico sobre el
OPI del tren del 2.92%, esto equivaldra a reducir las prdidas de OPI NONA por este
motivo en un 1.24%.

Con estos datos y teniendo en cuenta que aumentar 1 punto de OPI en el Tren B1100
representa un ahorro anual (para el ao 2009) de 17.405 euros, ya podemos hacer una
estimacin del ahorro terico previsto en base a este objetivo:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Valoracin del ahorro previsto por un aumento terico de OPI del 1.24%=

= 17.405 euros*1.24= 21.582 euros

Para calcular el beneficio del equipo, habra que restarle a este ahorro los costes estimados
del equipo, principalmente debidos a etiquetas y acciones de mejora. Si estimamos los
costes del equipo aproximados en 3.000 euros, y restamos stos al ahorro previsto por el
aumento terico de OPI de un 1.24%, en la siguiente tabla resumen se muestra el impacto
econmico terico del equipo y el beneficio esperado:

Tabla 8. Impacto econmico (terico) previsto del equipo

6.4.2. Organizacin y planificacin del equipo.

Una vez que tenemos claro el tipo de prdida a atacar, e identificados la lnea y el equipo
crtico sobre el que actuar, necesitaremos planificar y organizar todas la tareas a realizar
para implementar cada uno de los pasos del equipo establecidos por la metodologa.

Esta fase ser muy importante, ya que condicionar todas nuestras acciones. Definiremos
ciertos puntos, con los que plantearemos el trabajo a realizar en el periodo establecido para
la realizacin del equipo.

Componentes del equipo y responsabilidades de los integrantes.

La primera necesidad es decidir qu personas formarn parte del grupo de trabajo, para
posteriormente delimitar sus funciones. El equipo estar compuesto por los siguientes
miembros:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Jefe Tcnico Coordinador de Mantenimiento (J. Lpez, Mantenimiento).

Jefe Tcnico de Envasado, Cluster B1100/B1200 (J. Garca, Envasado).

Hombre J rea empacado B1100/B1200 (P. Moino, Envasado).

Mecnico lneas B1100/B1200 (R. Vzquez, Mantenimiento)

Becaria envasado. Coordinacin con TPM. (P. Barrera, Envasado)

El papel de lder de equipo ser compartido por el Coordinador de Mantenimiento y el Jefe

de Cluster de las lneas B1100/B1200. Cabe destacar que dentro del grupo hay personal de
distintas reas de la fbrica (personal de produccin, tcnicos de envasado, tcnicos de
mantenimiento).Esta circunstancia permitir al equipo un enfoque ms dinmico, al contar
con diferentes puntos de vista.

Una vez que hemos creado el grupo de trabajo, necesitamos asignar las funciones a llevar
por cada uno de los componentes. Es importante dejar claro que esta asignacin se hace
slo a modo de gua, definiendo un responsable, a veces dos, para cada funcin. Sin
embargo, sera conveniente que todos los componentes participaran en cada uno de los
anlisis, decisiones y acciones que se planteen dentro del equipo.

Como hemos comentado, el siguiente paso ser fijar las responsabilidades y competencias
de cada unos de los miembros. En la siguiente tabla se recogen las diferentes funciones, el
responsable al que se le asigna cada una de ellas, as como el encargado de esa funcin en el
caso en que dicho responsable se encontrara ausente o no disponible. Tambin se recoge la
frecuencia de realizacin de estas acciones.

Tabla 9. Responsabilidades de los integrantes.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Matriz de Formacin.

Una vez hemos delimitado las responsabilidades de cada uno de los miembros, pasamos a
ocuparnos de su formacin. El primer paso cuando se trabaja en la identificacin de las
necesidades de formacin en el rea seleccionada, es definir los conocimientos necesarios
dentro de esa rea. Estos conocimientos, que agruparemos de tal manera que coincidirn en
gran medida con los distintos pasos del grupo, sern:

Conceptos generales para reduccin de microparos.

Formacin general en micropagos.

Paso 1: Identificar y describir las pequeas paradas.

Paso 2: Restablecer las condiciones bsicas y crear estndares.

Paso 3: Identificar las causas races.

Paso 4: Implementar acciones y seguimiento de resultados.

Paso 5: Estandarizar los resultados.

Modulo formativo de gestin de equipos.

Manejo de cmara y Excel.

Despus de agrupar los conocimientos en estos campos, le otorgamos una prioridad a cada
uno de ellos y, posteriormente, definimos una serie de habilidades ms especficas que
compondrn cada una de las capacidades anteriores.

Una vez definidos los conocimientos necesarios para poner en marcha el equipo, nos queda
planificar las diferentes formaciones. La funcin de formadores recaer en los lderes del
equipo, ya que son los que ms conocimiento tienen en la materia en cuestin, al haber
recibido previamente una formacin bastante completa y especfica sobre equipos de
reduccin de microparos. Ser, por tanto, los encargados de formar a los dems integrantes
del grupo. La relacin entre todos los conceptos anteriores la podemos ver plasmada en la
siguiente matriz de formacin:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 49. Matriz de Formacin del equipo de reduccin de micropagos, HI-CONE B1100

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Master Plan del equipo.

El equipo se plantea a finales de Agosto de 2009, y se planifica en un tiempo aproximado

para su ejecucin de unas 12 semanas. Aunque las primeras mediciones de microparos
comienzan a realizarse en la semana 35, se planifican el inicio de las actividades del paso 1
para comienzos de Septiembre, semana 36, fecha en la que est previsto el lanzamiento de
equipos del tercer cuatrimestre.

Es conveniente organizar el tiempo disponible, asignando a cada paso un plazo para su

realizacin. Hay que destacar que estos plazos son a nivel de gua, para tener una cierta
perspectiva de todas las acciones en su conjunto. Sin embargo, a medida que vayamos
avanzando por los diferentes pasos, podemos encontrarnos con que alguna accin puede
llevarnos ms tiempo del planificado, o que por el contrario, seamos capaces de realizarla
en menos tiempo. Veremos ms adelante, que habr algunas semanas en las que la lnea
bajo estudio permanecer parada, bien sea porque as lo exigen las necesidades de la planta,
o bien porque se realiza una parada planificada durante estas semanas para ejecutar las
acciones de mantenimiento que requiere el equipo. Es por ello, que el estudio se extender
algunas semanas ms, de las 12 tericamente estipuladas para la ejecucin del equipo.

La planificacin principal, junto con la fecha real en que finalmente se realizaron las
acciones podemos apreciarla en la siguiente tabla, correspondiente al master plan del equipo:

Tabla 10. Master Plan, equipo de reduccin de microparos HI-CONE B1100

Reuniones. Libro de actas y asistencias. Plan de Accin del equipo.

Una vez que tenemos la planificacin de todas las actividades a realizar por el equipo, lo
siguiente ser fijar las reuniones de seguimiento, donde se tratarn todos los asuntos
relacionados con el equipo.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Se realizarn reuniones de seguimiento semanales, que se fijan por comodidad todos los
martes a las 11:00 o a las 16:00. El motivo de poner dos horarios es porque el personal de
produccin trabaja a turnos de maana, tarde y noche, por lo que atendiendo a la
disponibilidad de los componentes del grupo se establecen dos horarios. Por esta misma
razn, es inevitable que la semana que uno de los miembros se encuentre de turno de noche
no est presente en la reunin.

No obstante, intentaremos que todo lo que se trate en las reuniones, as como las
conclusiones, acciones, propuestas y dems informacin, llegue a los miembros ausentes en
la reunin. Esto se conseguir mediante comunicaciones va correo electrnico, o incluso
mediante pequeas conversaciones e intercambio de opiniones en los cambios de turno. El
objetivo, al fin y al cabo, es que todos los miembros del equipo sean participes de los
avances logrados.

En cada reunin tomaremos unas pequeas anotaciones en las Actas de Reuniones que
nos servirn para llevar un cierto control de los asuntos tratados en cada una de ellas.

El cuadrante, con el seguimiento de la asistencia a las reuniones de cada miembro del

grupo, as como las Actas de Reuniones, sern colocados en el tabln del equipo.

Cada una de las medidas y acciones tomadas en las distintas reuniones, sern reflejadas en
el Plan de Accin del equipo. Este documento recoger todos los trabajos relacionados
con el equipo, indicando la fecha en la que se programa y la fecha en la que realmente es
realizado. De igual manera, ser colocado en el Tabln del equipo, para informacin y
manejo de todos los componentes.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.5. Descripcin del Modelo real: Lnea de envasado de latas ``Tren B1100 one-way .

El tren de latas o lnea B1100 se divide en tres zonas principales: paletizado/despaletizado,

llenadora, y empacadora.

Los materiales que se usan para envasar la cerveza son principalmente latas de aluminio o
de acero, tapaderas de aluminio y plstico retrctil para el proceso de empaquetado.

Los formatos ms usuales son los de 6, 12 y 24 latas de 1/3 o 1/2 litro por paquete. Se opera
con o sin bandeja de cartn para el paquete. Trabaja con diferentes tipos de cerveza
dependiendo de las necesidades de produccin: Heineken, Cruzcampo, Amstel, Kaliber,
Buckler y Alcazar.

La capacidad nominal de la lnea es de 90.000 latas/hora en formato de 33cl y de 75.000

latas horas en formato de 50 cl.

Las mquinas que configuran esta lnea de envasado por zonas de envasado son:

1. Zona paletizadora/ despaletizadora

1.1. Despaletizadora (DP).

1.2. Mosca (Flejadora vertical de intercaladores) (M).

1.3. Paletizadora (PL).

1.4. Lachenmeier (Enfundadora) (LC).

1.5. MD (Videojec de palets) (MD).

1.6. Roboband (RB).

2. Zona llenadora:

2.1. Trampa de vaco.(TV)

2.2. Inspector de latas vacas (IV).

2.3. Ionizador-enjuagadora de latas.(E)

2.4. Llenadora de latas (LL).

2.5. Cerradora Ferrum.(F)

2.6. Alimentador de tapas (multifeeder) (AT)

2.7. Inspector de latas llenas, Checkmat (CH1)

2.8. Pasteurizador. (P)

2.9. Inspector latas llenas, (zona vodeojet) (CH2)

2.10. Videojet (lata) (VL).

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

3. Zona empacadora:

3.1. Hi-Cone (HC).

3.2. Empacadora TFS (bandejas) (V-TFS).

3.3. Empacadora FS (packs) (V-FS).

3.4. Videojet (packs) (VP).

3.5. Pesadora (W).

En la siguiente figura se muestra el plano general de la lnea B1100, donde se pueden

apreciar cada una de las zonas anteriores con las mquinas que las componen:

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 50. Plano General lnea de envasado de latas ``one way, B1100

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Las instrucciones de trabajo para cada una de las zonas del envasado, clasificadas por
mquinas, pueden consultarse en las OPLs de envasado disponibles en el sistema para todo
el personal de produccin que las necesite. En estas instrucciones se define, bsicamente, el
procedimiento operativo de los arranques y las paradas, los cambios de formato, CILT,
autocontrol y seguridad.

Se muestra a continuacin un diagrama simplificado del proceso del proceso de envasado:

Figura 51. Diagrama del proceso de envasado de latas, lnea B1100

Pasamos ahora a describir el proceso con algo ms de detalle:

La recepcin de latas vacas se produce mediante carretillas automticas, LGVs, en palets

procedentes del almacn que es gestionado por DHL, y que acceden al tren por un
transporte de rodillos hasta el despaletizado.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 52. rea despaletizado, lnea B1100

Dichos palets estn formados por 23 capas de 400 latas nuevas cada una. Es decir,
contienen un total de 9200 latas/palet. (Las capas pueden variar al igual que el nmero de
latas).

El despaletizado es una operacin previa al llenado, que consiste en tomar los envases de
latas nuevas desde el palet y entregarlos ordenadamente al transportador que alimenta a la
lnea de envasado, pasando las latas de los palets al transporte que las conduce a la
llenadora. Esta operacin se realiza mediante la mquina denominada despaletizadora.

La despaletizadora es por tanto la primera mquina que interviene en el proceso y es la

encargada de suministrarle al tren, las latas vacas para su posterior proceso de llenado,
empacado y paletizado. La mquina retira capa a capa los envases nuevos y las lminas
separadoras, posiciona las latas en el transportador que alimenta a la lnea y desplaza la
paleta vaca hasta un almacn dispuesto en la mquina para tal fin. Se compone de un
pusher que tiene el ancho del palet y que permite empujar los distintos pisos del mismo
hacia la cinta transportadora. Una plataforma elevadora levanta el palet para repetir el
proceso con la fila situada justo en la parte inferior. Antes de entrar el palet completo en la
Despaletizadora, el operario se encarga de cortar los flejes que le dan uniformidad y
consistencia al mismo. Estos flejes constituyen el esqueleto del palet de vaco.

En esta zona se encuentra la flejadora vertical de intercaladores, mquina conocida como

la Mosca, que mediante un brazo automtico retira las lminas separadoras existentes entre
cada piso de latas.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 53. Palet de latas vacas en el Despaletizador

Una vez las latas se encuentran colocadas sueltas sobre la cinta transportadora a la salida del
paletizador, stas seguirn su camino hacia la enjuagadora. Aunque las latas vienen nuevas
de la fbrica, ser necesario su enjuague para garantizar que queda eliminado cualquier
resto de polvo o suciedad que esta haya podido coger durante su transporte y/o
almacenamiento.

Figura 54. Transporte de salida del Despaletizador de latas

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Los Transportadores se instalan entre las diferentes mquinas que componen la lnea,
sirviendo de elemento de unin y sincronismo entre dos mquinas.

La velocidad de los transportes se fija mediante los variadores de velocidad y su puesta en

marcha y paro, es a travs de detectores de posicin (final de carrera) y detectores pticos
(fotoclulas), que lo que indican es la presencia ausencia de lata en una zona localizada
del transporte; concretamente, donde estn ubicados.

El ancho de los transportes puede variar de una zona a otra, pero generalmente no cambia
notablemente, salvo al final del transporte donde en un recorrido corto, pasa del ancho
correspondiente, a un carril de un solo envase. Esto se debe a que la mayora de las
mquinas (enjuagadora-llenadora-cerradora, etc.) procesan los envases de uno en uno.

Figura 55. Transporte de latas vacas a la llenadora

Durante el transporte a la llenadora, se eliminan del transportador todas las latas cadas
mediante la trampa de vaco. A continuacin, las latas vacas sufren una inspeccin de
calidad mediante un inspector automtico.

El Inspector est concebido para la inspeccin sin contacto de envases. Esta operacin tiene
por objeto comprobar el estado de los envases que entran en proceso de lavado, llenado y
taponado, y rechazar los que presenten defectos con respecto a un envase patrn de
referencia predefinido.

A travs de l se reconocen los siguientes defectos:

Contaminaciones opacas y transparentes en el fondo del envase.

Bocas rotas o sucias.

Contaminaciones en las paredes interiores y exteriores, as como objetos extraos.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Las latas rechazadas son desplazadas a un acumulador de latas prximo al inspector de

dicha mquina, instantneamente y sin ralentizar el proceso. Dichas envases son retirados
posteriormente por una carretilla automtica.

Tras la inspeccin de latas vacas, se realiza una limpieza con aire ionizado para eliminar
los posibles restos de polvo, en la enjuagadora de latas.

El traslado de las latas desde el proceso de inspeccin de las latas vacas hasta la entrada de
la Llenadora, es a travs de transportes cubiertos (Figura 56) para evitar la deposicin de
algn tipo de suciedad en el interior de las mismas, ya que si han pasado el control del
inspector de vaco es porque dichas latas estn en perfecto estado y hay que mantenerlas as
hasta el proceso de llenado.

Figura 56. Transporte cubierto, entrada llenadora de latas

El siguiente paso es el llenado de cerveza, proceso esencial y bastante complejo que

pasamos a describir con algo ms de detalle.

El llenado es la operacin ms importante del proceso de envasado, que consiste en llenar

los envases bajo atmsfera (CO2 N2) consiguiendo el nivel adecuado. Por tanto, la misin
principal de la llenadora (figura 57), es introducir en la lata un volumen constante de
cerveza en condiciones tales que haya una ganancia mnima de oxigeno. Esto quiere decir,
que hay que impedir que el aire se disuelva en la cerveza durante el llenado y quede aire en
el gollete de la cerveza. Para ello, antes del llenado, se elimina el aire de la lata mediante un
enjuague inyectando carbnico a presin, que desplazar el aire existente en la misma. Una
vez enjuagada la lata se producir el llenado, con cerveza que llega desde la bodega de
filtrado a travs de las tuberas a una temperatura de 3 4 C. sta es la temperatura a la
que se produce el llenado.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 57. Llenadora de latas

En la siguiente figura se muestra un esquema de la llenadora con las distintas partes que
intervienen en el proceso:

1. Entrada de envases

2. Bloqueador de envases.

3. Tornillo sinfn

4. Estrella de entrada

5. Carrusel con estaciones de llenado

6. Estrella de salida

7. Salida de envases

8. Taponadora(equipo especial)

Figura 58. Principio bsico-Servicio de llenado de latas

El principio de funcionamiento es el siguiente:

Si el bloqueador de envases (2) est abierto, stos sern conducidos a travs de la entrada de
envases de la llenadora (1) hasta un tornillo sinfn (3). La misin del tornillo sinfn
aumentar la distancia entre los envases hasta que sta corresponda exactamente con el paso
de la estrella de entrada (4) y con la distancia entre las estaciones de llenado instaladas en el
carrusel de llenado (5). Durante el servicio, el carrusel (5) gira con las estaciones de llenado.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Por cada estacin de llenado recoge un envase vaco de la estrella de entrada (4), lo llena y
lo transfiere a la estrella o trasportador de salida (6). Segn el equipo, los envases sern
conducidos a travs de una estrella de transporte, un tornillo sinfn o un trasportador, hasta
la taponadora donde se cierran.

El llenado de los envases se realiza en varias etapas, llamadas fases de llenado. El tipo y la
duracin de las fases estn adaptados a los requerimientos respectivos. Las fases de llenado
se controlan en funcin del tiempo, en el caso de mquinas con vlvulas de llenado de
accionamiento neumtico, y en funcin del ngulo, en el caso de mquinas con vlvulas de
llenado de accionamiento mecnico.

Podemos descomponer el proceso de llenado en 5 fases, que transcurren durante el

recorrido de la lata por el carrusel:

1. Enjuague con CO2,

La estrella de entrada deposita las latas en los llamados platos porta-latas. Los platos
porta-latas estn montados sobre cilindros elevadores en el carrusel de llenado. Una vez
transferida la lata al plato porta-lata, desciende una tulipa centradora sobre el gollete de
la misma (parte superior de la lata), colocndose la lata exactamente debajo de la
vlvula de llenado (grifos). La tulipa o unidad centradora es la encargada de centrar el
envase debajo de la vlvula de llenado. Mediante una junta de la tulipa se conseguir
que lata quede completamente hermtica bajo la vlvula de llenado. El objetivo de esta
fase ser reducir el porcentaje de aire contenido en la lata mediante vaco. Se realizar
en dos subfases, reducindose el oxgeno paulatinamente en cada una de ellas:

1.1. lata no presionada contra la vlvula.

En esta primera fase de enjuague con CO2, la unidad elevadora no descender

completamente, quedando la lata no presionada contra la vlvula. De este modo, una
vez abierta la vlvula del gas de presurizacin, ste entrar en la lata y saldr al exterior
por la apertura existente en la misma. Durante esta fase, el gas desplaza una parte del
aire existente en el interior de la lata, generndose un vaco (90%) que reduce el
porcentaje de aire en la lata a aproximadamente el 10%.

1.2. lata presionada contra la vlvula.

En esta fase la unidad centradora desciende por completo sobre la lata, presionando sta
contra la vlvula. La vlvula de presurizacin y la vlvula de enjuague estn [Link]
gas que entra ahora en la lata sale por un canal inferior de evacuacin y por la vlvula
de enjuague hasta el canal de descarga. De este modo, el gas desplaza ms aire en el
interior de la lata, generndose otro vaco (90%) que sigue reduciendo el porcentaje de
aire de la lata hasta aproximadamente el 1%.

2. Presurizacin.

Se abre la vlvula del gas de presurizacin y el gas presuriza la lata hasta que se
establece la presin de llenado.

3. Llenado.

Se abre la vlvula de producto y la vlvula de gas de presurizacin. El producto entra

desde la cmara dosificadora hasta la lata. El gas contenido en la lata vuelva al canal de

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

gas a travs de la vlvula de presurizacin de gas. Podemos distinguir dos subfases

dentro de este proceso:

3.1. Llenado rpido: El producto fluye dentro de la botella. El gas de presurizacin se va

expulsando durante el proceso de llenado y vuelve al depsito del producto.

3.2. Llenado lento: Tras el llenado, cuya duracin se ha configurado previamente, el

producto pasar a fluir dentro de la botella ms lentamente. Cuando se alcanza el nivel
de llenado definitivo, se cierran los conos de las vlvulas y las vlvulas de presurizacin.
El flujo de producto se interrumpe.

4. Estabilizacin.

Durante esta fase, el producto envasado tiene tiempo para estabilizarse.

5. Descarga de presin y llenado de la cmara dosificadora.

Se abren las vlvulas de descarga o despresurizacin. La sobrepresin existente dentro

de la lata se escapa mediante el canal de retorno de gas y mediante el canal de gas
inferior hasta el canal de descarga, y la presin dentro de la lata se reduce a la presin
atmosfrica.

Independientemente de la descarga, se llena de nuevo la cmara dosificadora hasta que

se alcanza el nivel definido en el programa de llenado. De este modo, el sistema queda
listo para proceder al llenado del siguiente envase.

Figura 59. Fases del proceso de llenado de latas

Tras la despresurizacin, la estrella de transporte recoge la lata a la salida de la llenadora y

la transporta a la taponadora.

En el caso de la lnea de latas, el cierre de la lata se realiza con una cerradura automtica
circular, mquina Ferrum (figura 60). Al igual que el proceso de llenado, este proceso
tambin es bastante importante, ya que va a condicionar mucho la calidad del producto de
salida.

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Figura 60. Ferrum, cerradora de latas.

La lata se cierra hermticamente con tapas de aluminio que recibe del alimentador de
tapas Multifeeder (figura X). El operador encargado de la zona, ser el responsable de
suministrar las tapas necesarias al alimentador de tal forma que ste nunca se quede
desprovisto de ellas.

Figura 61. Alimentador de tapas (multifeeder)

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Anexa a la zona de llenado se encuentra la Estacin CIP (Cleaning In Place), que se

encarga de la limpieza/desinfeccin interna de la mquina, sin desmontarla o efectuar
modificaciones importantes con respecto al estado de funcionamiento. Adems de la
limpieza interna de la mquina, se trata de limpiar tambin las vlvulas de llenado y canales
internos, as como todas las piezas exteriores de las estaciones de llenado que estn en
contacto con el producto. Para ello, se deja pasar por la mquina un detergente/
desinfectante que proviene de los depsitos de la instalacin CIP y se retornan en un
circuito. Los depsitos son los siguientes:

Depsito detergente alcalino de 3250 litros. Contiene una disolucin de sosa

custica con una concentracin comprendida entre 1.5-3% y una temperatura de 70-
85 C.

Deposito de agua caliente de 3250 litros a una temperatura comprendida entre 70-
90C.

Existen dos procesos fundamentales:

Proceso CIP: Se realiza al final de la produccin, como mnimo una vez por
semana. A continuacin se describen los pasos fundamentales:

1. Preenjuague con agua fra durante 5 minutos.

2. Recirculacin con detergente alcalino durante 20 minutos.

3. Aclarado con agua caliente durante 5 minutos y procurando siempre que la

conductividad especfica en el retorno sea 0 mS/cm a una temperatura mayor de
de 70C.

4. 5 minutos de agua fra para el enfriamiento.

Proceso de ESTERILIZACIN: Se realiza cuando se pasa de llenar cerveza con

alcohol a sin alcohol. A continuacin se describen los pasos fundamentales:

1. Preenjuague con agua fra durante 5 minutos.

2. Recirculacin de 10 minutos con agua a 70 C.

3. 5 minutos de agua fra para el enfriamiento.

Con la finalizacin del CIP se comprobar en el registro grfico el cumplimiento de los

valores de las variables consignadas (temperatura, tiempo y concentracin de sosa).

Tambin se comprobar que en los cabezales de llenado no existen restos de sosa tras el
CIP (contaminacin de sosa), mediante papel de fenoltalena.

A las primeras botellas tras el CIP se les medir el pH para comprobar que est dentro de
los valores de consigna.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 62. Estacin CIP, B1100

A diferencia de otras lneas, en sta no existe equipo para el etiquetado o etiquetadora al

tratarse de envases de latas.

La lata cerrada pasa de la mquina cerradora al transportador que la desplazar hasta la

siguiente mquina, el Inspector de latas llenas, Checkmat. Este inspector controla,
mediante un sistema complejo de sensores, el nivel de la lata para garantizar que el llenado
se ha producido correctamente, as como, la correcta colocacin de la tapa, evitando que
ninguna lata vaya abierta en lo que queda de recorrido. Comprueba tambin que la anilla de
la lata tenga el color adecuado correspondiente con el formato que se est llenando en ese
momento, y cualquier otro tipo de defecto que se pueda haber producido en la lata por falta
de calidad del proceso de llenado o de taponado.

Al igual que en el resto de inspectores, las latas rechazadas por el inspector Checkmat son
eliminadas, desplazndolas a un acumulador de latas prximo dicha mquina,
instantneamente y sin ralentizar el proceso. Sern retirados posteriormente por una
carretilla automtica.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 63. Checkmat, inspector latas llenas (salida llenadora)

Seguidamente, se encuentra la mquina de ms grandes dimensiones, el Pasteurizador. La

pasteurizacin es un tratamiento trmico que tiene por objeto destruir mediante el calor los
microorganismos que pudieran existir en un lquido alimenticio, alterando lo menos posible
la estructura fsica del producto y sus componentes para asegurar la buena conservacin del
producto hasta la fecha lmite de conservacin. El objetivo de este proceso es, por tanto,
adecuar el producto para el consumo.

Los pasteurizadores son mquinas que se utilizan especficamente en los envasados para el
tratamiento trmico de la cerveza. Aparecen como una consecuencia de las exigencias de
calidad y complementan la accin de la filtracin, an cuando esta sea una filtracin estril.

El procedimiento ms utilizado en el envasado de cerveza es el pasterizado en mquinas

tipo tnel, en los que el tratamiento se realiza de la siguiente manera:

Un conjunto de rejillas fijas y mviles desplazan los envases desde la entrada hacia la salida
del Pasteurizador. Las latas al desplazarse atraviesan diferentes zonas de riego, cuyas
temperaturas estn perfectamente controladas. Unas boquillas de caudal apropiado
garantizan el riego continuo de las botellas.

A la salida del inspector de latas llenas, Checkmat, hay un volteador cuya misin es poner
la lata bocabajo antes de la entrada en el pasteurizador, ya que la parte inferior de la misma
es la ms resistente al ser de acero, generalmente, frente al aluminio del que est hecha la

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

tapa. Esta zona de la lata recibir el riego con agua a altas temperaturas durante el
tratamiento de pasteurizacin.

Figura 64. Volteador, entrada Pasteurizador B1100

Avanzando desde la entrada hacia la salida, durante el primer tercio de su recorrido, la

temperatura del agua de las zonas de riego aumenta progresivamente hasta alcanzar la
temperatura de pasteurizacin, en torno a los 60C. Esta temperatura se mantendr durante
el siguiente tercio del recorrido. Por ltimo, en el ltimo tramo, esta temperatura disminuye
progresivamente hasta unos 20 C para permitir la salida de las latas a una temperatura
conveniente.

La carga y la descarga del Pasteurizador se producen por empuje de envases acumulados. A

la salida de la mquina existen detectores de acumulacin que en caso de activarse se para
el transportador de entrada y el movimiento de las rejillas durante un tiempo ajustable,
transcurrido el cual, se pone nuevamente en marcha las rejillas y el transportador de entrada.

La temperatura a que se somete la cerveza depende de la velocidad de paso de los envases

por la mquina. La velocidad del tratamiento y la temperatura de las zonas, estn reguladas
automticamente.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 65. Pasteurizador, lnea de latas

A la salida del pasteurizador, las latas entran en una zona de transporte que las conducirn
hasta la zona de empacado.

La primera mquina que nos encontramos en este recorrido es la Secadora de latas. La

funcin de esta mquina es muy sencilla, es bsicamente secar las latas provenientes del
pasteurizador, logrando as una mejor superficie de contacto a la hora de ser manipuladas
por las mquinas de empacado.

Adems del inspector automtico a la salida de la llenadora, el tren dispone de inspectores

automticos a la salida del pasteurizador y a la salida de las empacadoras, para controlar el
buen estado del producto. Por tanto, en la zona del videojet nos encontramos otro inspector
de latas llenas. De la misma forma que en el resto de inspectores, cualquier envase que
presente desviaciones con respecto a la definicin de producto bueno que se ha programado
en la mquina ser eliminada.

Seguidamente, a las latas se les da una codificacin en la base, donde aparece el lote de
produccin y la fecha de consumo preferente, mediante dos codificadores de inyeccin de
tinta, mquina llamada Videojet (de lata). En esta codificacin se imprimen tambin otros
datos como la lnea dnde se ha envasado la cerveza y el centro de envasado a la que
corresponde.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 66. Videojet de lata

Por ltimo, y antes de pasar a la zona de empacado, hay otro volteador cuya misin es
colocar la lata boca arriba antes de entrar en la empaquetadora.

El producto una vez envasado, y hasta que llega al consumidor final, se ha de proteger,
almacenar, identificar y distribuir en la cadena comercial. El contenedor que cumple esta
funcin, generalmente son bandejas de cartn ondulado, packs o simplemente envuelto en
plstico.

Esta operacin de empaquetado se realiza en mquinas que despliegan los cartones,

bandejas o plstico alrededor de los envases, los cubren y cierran con adhesivos calientes.

Existen tres mquinas encargadas de estas operaciones, cada una de ellas empaca de forma
diferente, son las siguientes:

HI-CONE Agrupadora de las latas en packs de 6 unidades a travs de anillos de

plstico en red.

Variopac TFS Agrupadora en bandejas de 6 y 12 latas, posteriormente

retractiladas.

Variopac FS Agrupadora en packs de 24 y 30 latas, posteriormente retractilados.

La mquina empacadora HI-CONE es la mquina objeto de estudio de este proyecto por lo

que dedicaremos el siguiente apartado a detallar el modo de funcionamiento de la misma.

A la salida de la Hi-Cone existen dos trasportes paralelos. Uno conduce las latas hacia la
Variopac TFS y otro las conduce hasta la Variopac FS. Los transportes entre estas tres

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

mquinas poseen una serie de desvos que hay que adecuar segn el tipo de formato a
trabajar, para conducir las latas a la mquina de empacar que corresponda.

Figura 67. HI-CONE, zona empacadora

La mquina empacadora Variopac TFS se compone de las siguientes secciones:

Cinta alimentadora.

Sistema de separacin.

Sistema de recorte de cartones para agrupar en bandejas.

Sistema envolvedor.

Tnel de retractilado.

El sistema envolvedor se encarga de envolver con plstico la agrupacin (bandeja de 6 o 12

latas). Dicho plstico lleva normalmente impreso el logotipo de la marca y promocin.

El tnel de retractilado es donde el plstico se calienta para lograr la fijacin perfecta a la

agrupacin, evitando la posibilidad de un producto libre en todo el transporte, tanto en la
lnea de produccin como en el transporte hasta el lugar de compra.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 68. Variopac TFS (bandejas)

La mquina empacadora Variopac FS se compone de las siguientes secciones:

Cinta alimentadora.

Sistema de separacin.

Sistema envolvedor.

Tnel de retractilado.

Como podemos observar, son las mismas secciones que presenta la Variopac TFS, a
excepcin del sistema de recorte de cartones para agrupar en bandejas, ya que esta mquina
agrupa las latas en packs de 24 o 30 latas, sin utilizar las bandejas de cartn.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 69. Variopac FS (packs)

A continuacin, para controlar que los paquetes estn bien formados se encuentra la
Pesadora, cuyo fin es pesar cada pack o bandeja y separar aquel paquete que no tenga el
peso adecuado. Esto puede significar dos cosas: que el paquete est incompleto por falta de
alguna lata, o bien que el nivel de llenado de las latas no es el adecuado. Esto ltimo no
suele pasar ya que el nivel de llenado se ha controlado previamente mediante los dos
inspectores de lata llena situados a la salida de la llenadora y del pasteurizador, habindose
eliminado aquellas latas con un nivel de llenado en exceso o en defecto. Se de un control de
calidad ms del proceso de envasado. Esta mquina tiene un rango de tolerancia en el peso
que depender del formato que se est llenando. Si un pack se sale de estos lmites de
control, automticamente ser rechazado.

Figura 70. Pesadora, salida empacadora B1100

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Por ltimo, y antes de pasar a la zona de paletizado, se encuentra el Videojet de packs. Su

misin es imprimir un cdigo de identificacin al pack de la misma forma que ya se hiciera
con las latas, en el videojet de latas, a la salida del pasteurizador. Los datos incluidos en esta
codificacin son los mismos que los impresos en la base de la lata, por lo que queda
registrado el lote de produccin, fecha de envasado, fecha de consumo preferente, fbrica
donde se envas, lnea de produccin, tipo de cerveza y partida a la que pertenece.

Figura 71. Videoject de packs

El proceso de envasado termina con el paletizado, operacin contraria al despaletizado.

Consiste en tomar las bandejas o paquetes que llegan en el transportador desde la zona de
empacado y disponerlas sobre un palet, formando capas conforme a una configuracin
establecida y en un nmero de capas determinado, (generalmente10 o 11 capas para latas de
33cl., dependiendo del formato, o 7 capas para latas de 50 cl.). El objetivo es formar una
unidad de carga compacta y estable capaz de resistir, sin deformarse, el almacenado, el
transporte y la distribucin.

Los paquetes que llegan a la mquina paletizadora se agrupan en un transportador de

entrada con rodillos. Un transportador automtico, mquina Multidivider, se encarga de
confeccionar el mosaico que tendr cada capa, para otorgar as ms estabilidad al conjunto
una vez formado. El mosaico podr variar en funcin del formato que se est envasando en
ese momento. Un empujador toma la capa formada y las empuja hasta situarlas en la placa
de carga.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 72. Transporte automtico, Multidivider, entrada Paletizadora de latas

En la placa de carga la capa de pakcs se centra mediante centradores laterales y el

empujador de filas. A continuacin la paletizadora se encarga de trasladar cada capa al
transporte de salida, colocando una capa encima de la otra hasta conseguir la altura deseada
del palet. Adems de esto, existe un robot que coloca un separador de cartn encima de
cada capa nueva.

La mquina paletizadora est formada por los siguientes grupos funcionales:

Transportador alimentador de paletas vacas

Transportador de paquetes a zona de paletizado

Estacin de agrupamiento de paquetes y colocacin por capas

Dispositivo de retirado de paletas llenas

Automatismos de control y accionamientos

Puesto de mando o consola de operador

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 73. Paletizadora latas

El recorrido contina con la Enfardadora de palets, mquina Lachenmeier, la cual coloca

un plstico alrededor del palet para fijar an ms su estabilidad.

Figura 74. Lachenmeier, enfardadora de palets

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

El siguiente paso es codificar el palet terminado identificando la fbrica donde se llen,

lnea de produccin, tipo de cerveza y partida a que pertenece. Esta funcin la realiza el
Videojet de palet, mquina llamada MD, y es similar a la que realizan los Videojet de
latas o de packs. Consta de un brazo armado que va cogiendo pegatinas con todos los datos
identificativos, que la misma mquina produce, y los va pegando en el palet.

Figura 75. Videojet de palets, mquina MD

Por ltimo se encuentra la Enfajadora de medias paletas (atadora), mquina Roboband.

Esta mquina solo se entra en funcionamiento cuando el formato requiere medias paletas en
vez de utilizar un palet completo. La misin fundamental de esta mquina es fijar dos
medias paletas (1 media paleta+1 media paleta = 1 palet) otorgando ms consistencia al
grupo.

Con la operacin de paletizado termina el proceso de envasado. Los palets quedan a

disposicin de ser almacenados para su posterior transporte y distribucin. Ahora solo
queda, de nuevo, la labor de los LGVs. Los mismos vehculos de guiado automtico que
alimentaron la lnea con los palets de latas vacas, son los encargados de llevarse los palets
de latas llenas hacia el almacn para su posterior distribucin.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.6. Modo de funcionamiento de la mquina HI-CONE, B1100.

Este apartado nos servir para conocer mejor la mquina a la que vamos a realizar
el estudio. En primer lugar, describiremos las distintas funciones de las pantallas de la
consola de trabajo que manejar el operador, para pasar a explicar brevemente las distintas
alarmas y modos de funcionamiento que se pueden producir en cada una de ellas. Esto nos
permitir conocer los distintos iconos con los que la mquina identifica cada modo de fallo
que se produce en la misma.

Como ya se describi en el apartado anterior, la mquina HI-CONE se encuentra situada en

el tren B1100, en la zona de empacado. Aunque podra trabajar tambin con otros formatos,
est programada para agrupar las latas que le llegan sueltas de la zona de llenado en packs
de 6 unidades, a travs de anillos de plstico en red.

Introduccin

La mquina HI-CONE, ha sido diseada para agrupar envases de bebidas con varios
formatos, prestando especial atencin a la simplicidad de su manejo y a la rapidez y
facilidad de los cambios de formatos.

Incorpora un histrico de incidencias con el fin de facilitar el diagnstico de fallos y

optimizar el rendimiento de la lnea. (Es posible, por ejemplo, conocer en tiempo real el
nmero de veces que se produjo un paro por falta de producto por latas tumbadas, etc.)

Se han mejorado los sistemas de seguridad, (motion control) de manera que no es posible el
acceso a las partes mviles mientras la mquina est en marcha; para abrir una puerta es
necesario pulsar antes una seta de emergencia, el restablecimiento (reset) de emergencias es
independiente del reset de fallos, etc.

El operador de mquina, trabajar tan solo con dos pantallas, la pantalla de arranque, (para
seleccionar manual, automtico etc.) y la pantalla de funcionamiento, (status de la mquina,
velocidad etc.).

Cuando se produzca alguna incidencia, la mquina la monitorizar con un icono (no hay
textos) para que el operario, de forma intuitiva tome la decisin correcta.

Prcticamente, la nica dependencia de las personas para que la mquina pueda funcionar
ininterrumpidamente, es la limpieza y la lubricacin.

En las lneas de envasado, ocurre que a veces llegan envases tumbados, o al revs, o
deformados, etc. La mquina Hi-Cone filtra todos estos defectos, de manera que al
detectar un bote tumbado, se para indicndolo en la pantalla. Si el operario no corrige este
problema, lo ms probable es que el bote se rompa en el interior de la mquina con el
consiguiente derrame del producto. Al final, el agua se evaporar, pero los residuos,
(azcares, etc.) permanecern en la mquina; con el tiempo, la acumulacin de residuos
provocar atascos y por tanto paros. Se recomienda limpiar siempre con agua los restos de
producto derramados en el interior de la mquina.

Funcionamiento:

La consola de operador es el dispositivo que permite al operario comunicarse con la

mquina; consta de dos partes: botonera y superficie tctil.

125
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 76. HI-CONE, consola del operador (botonera y superficie tctil)

La botonera tiene un pulsador de marcha (verde), uno de paro (rojo) y una seta de
emergencia, (roja sobre fondo amarillo).Tambin dispone de dos pilotos (verde y rojo)
cuya funcin explicaremos ms adelante.

La superficie tctil, facilita la comunicacin entre el operario y la mquina.

Los selectores se accionan al poner un dedo sobre su superficie. Estos selectores tienen dos
estados, de trabajo. REPOSO y ACTIVO. Se puede reconocer el estado de un selector por
el color de su permetro.

Figura 77. Ejemplo estado selectores superficie tctil: ACTIVO/REPOSO

Normalmente, la SUPERFICIE TCTIL mostrar dos apariencias:

PANTALLA DE ARRANQUE O PANTALLA DE TRABAJO.

126
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

A continuacin veremos la casustica que se le puede presentar al operador trabajando,

segn est activa la pantalla de arranque o la pantalla de trabajo, respectivamente.

PANTALLA DE ARRANQUE:

La pantalla de ARRANQUE, permite seleccionar el modo de trabajo:

Carga: El modo CARGA facilita el accionamiento de los transportes de

entrada (sin mover la mquina) para acercar los envases a la mquina.

Manual: El modo MANUAL permite accionar la mquina despacio. Se

mover mientras mantengamos presionado el pulsador verde de
MARCHA situado en la BOTONERA

Auto: El modo AUTO sirve para que la mquina funcione

automticamente, su velocidad depender de las condiciones de la lnea.
Al trabajar en este modo, aparecer la pantalla de FUNCIONAMIENTO,
en donde se mostrar la velocidad actual, y las posibles incidencias

Vaciar: El modo VACIAR se usa para despejar la mquina de envases.

En este modo se ignoran todas las alarmas bsicas (falta de producto,
acumulaciones etc.)

Ajustes: Tambin es posible acceder a diferentes ajustes. El selector

AJUSTES da acceso (con una clave) al cambio de velocidades,
temporizadores, etc. As como, a la visualizacin de diversos parmetros
de funcionamiento. Este selector no se usa frecuentemente.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 78. Ejemplo Pantalla de ARRANQUE, modo manual

En la figura anterior podemos observar la pantalla de ARANQUE. En este caso, est

seleccionado el modo manual, por lo que la mquina funcionar al pulsar el botn de la
consola.

PANTALLA DE ARRANQUE (inicio)

Al aplicar corriente a la mquina por primera vez, sta necesita reconocer sus puntos de
ajuste. Tambin, durante el funcionamiento, si se produce un corte de tensin, o si se
produce un gran atasco, perder su ajuste. Cuando ocurra cualquiera de estas incidencias,
aparecer el botn AJUSTE DE FASE.

128
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 79. Pantalla de arranque (inicio), la mquina no reconoce su posicin de inicio.

Para poder ajustar la fase, es necesario que la mquina est libre de botes. Si
hubiera botes en la misma, aparecer la alarma BOTES BAJO EL
TAMBOR, impidiendo su ajuste.

Para vaciar la mquina, se seleccionar el modo VACIAR, y se proceder a su vaciado

manteniendo pulsado el botn MARCHA situado en la botonera. Cuando hayamos vaciado
completamente la mquina, al pulsar el botn de reset, desaparecer la alarma.

Una vez la mquina est libre de botes, bastar pulsar el botn AJUSTE DE FASE, y la
mquina realizar la secuencia de reconocimiento de sus puntos de referencia y ajuste.

Durante esta secuencia, desaparecer el icono de AJUSTE DE FASE siendo

sustituido por el de AJUSTE EN PROCESO.
Cuando desaparezca este icono, la mquina estar lista para su puesta en
marcha.

PANTALLA DE ARRANQUE (hay una alarma)

Ha ocurrido una alarma. Semforo en rojo, por lo tanto ES NECESARIA LA

INTERVENCIN DEL OPERADOR.

La causa es un bote tumbado. Podemos ver un detector de color rojo en el transporte de

entrada.

129
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 80. Pantalla de arranque (hay una alarma), bote tumbado en la entrada

En la esquina inferior derecha aparece un botn nuevo, es el reset para anular la alarma.

Este botn permanecer impidiendo el funcionamiento de la mquina hasta que no se

levante el bote. Al pulsarlo, desaparecer la alarma (y el pulsador) y la mquina estar lista
para trabajar.

En lneas generales:

Con SEMAFORO VERDE, la mquina esta trabajando o en espera, no es necesaria la

intervencin del operador, si la mquina est detenida, se pondr en marcha
automticamente.

Con SEMAFORO AMBAR (siempre intermitente) es para llamar la atencin del

operario, ya que se est terminando la bobina, si no acude rpido, terminar parndose
(y encendindose la luz roja).

Con SEMAFORO ROJO se ha producido una alarma, (la pantalla siempre mostrar
que alarma es). La mquina permanecer parada hasta que EL OPERADOR solucione
el problema y lo anule mediante el pulsador reset.

130
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

PANTALLA DE ARRANQUE (paros de emergencia)

Hay 6 pulsadores de emergencia: Cinco situados en la mquina, y uno en el desbobinador.

Estos pulsadores, se usan para inmovilizar la mquina, y para desbloquear las puertas.

Figura 81. Pantalla de arranque (paros de emergencia), pulsador reset de emergencia

Cuando se pulse una seta, aparecer el icono de RESET DE EMERGENCIA, que ser
necesario pulsar para poder accionar nuevamente la mquina. Es necesario desenclavar
antes el pulsador para poder anular la emergencia.

Si pulsamos RESET DE EMERGENCIA con una puerta abierta, en lugar de

este icono, aparecer el icono de PUERTA ABIERTA y evidentemente estar
sealizada la puerta que tenemos abierta.

Para poder poner la mquina en funcionamiento, ser necesario cerrar la puerta y accionar
este botn.

PANTALLA DE ARRANQUE (seguridad de puertas)

Las puertas de seguridad de la mquina, estn siempre bloqueadas. Para poder abrir una
puerta, es imprescindible haber pulsado antes alguna seta de emergencia y que la mquina
se haya detenido.

131
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 82. Pantalla de arranque (seguridad puertas), ejemplo dos puertas abiertas

El sistema de seguridad de esta mquina supervisa activamente la apertura de puertas. Esto

significa, que para permitir la apertura de cualquier puerta, el sistema de seguridad
comprueba antes que la mquina est parada y con una seta de emergencia pulsada, por lo
tanto, si la mquina no tiene tensin, y las puertas estn cerradas, estas no se podrn abrir.

Est rigurosamente prohibido manipular los sistemas de seguridad de las mquinas. En el

caso de que se detecte un fallo en el sistema de seguridad, hay que avisar inmediatamente al
personal de mantenimiento.

PANTALLA DE ARRANQUE (iconos de status)

Iconos en la entrada.

FALTA DE LATAS. No hay suficientes latas en el transporte de entrada. El

SEMAFORO VERDE indica que no es necesaria la intervencin del operador.

VELOCIDAD BAJA. El nivel de latas en la entrada es bajo, la mquina

funcionar por debajo de su velocidad de rgimen.

VELOCIDAD MEDIA. El nivel de latas es normal, la mquina funcionar a su

velocidad de rgimen, (la misma que la llenadora).

VELOCIDAD ALTA. Hay muchas latas en la entrada, la mquina funcionar

un 10% ms rpido que la llenadora.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Iconos en la salida.

TRANSPORTE DE SALIDA DESPACIO. El color amarillo, indica que

la mquina tiene condicionada su velocidad por la empacadora o por
acumulacin en el transporte de salida. Cuando esta circunstancia
desaparezca, se pondr en verde y funcionar normalmente.

TRANSPORTE DE SALIDA PARADO. El Color rojo significa que el

transporte de salida est parado o que hay acumulacin de latas. Cuando el
problema desaparezca, la mquina funcionar normalmente.

Barras de velocidades.

La BARRA DE VELOCIDAD muestra la velocidad actual de la mquina, as como los

valores de los ajuste de las diferentes velocidades a las que puede funcionar dependiendo
del estado de la lnea y de las mquinas adyaccentes.

Los diferentes colores sirven para facilitar su seleccin cuando se desee cambiar algn valor
a tras de las pantallas de ajustes

Figura 83. Indicador de velocidad (los nmeros indican latas/minuto)

PANTALLA DE ARRANQUE (sealizacin de alarmas)

A continuacin, se describen todos los iconos de pulsadores, relacionados con las alarmas,
que pueden aparecer en la mquina.

El SEMAFORO APAGADO significa que la mquina no est encendida, falta

conectar el interruptor principal situado en el lateral del armario elctrico.

El SEMAFORO ROJO indica que hay una alarma. Siempre que est la luz roja
encendida, se necesita la intervencin del operador.

El SEMAFORO AMBAR (siempre ser intermitente) es para llamar la atencin

del operador porque la bobina est a punto de terminarse. Tambin sonar una
seal acstica.

El SEMAFORO VERDE se mantendr encendido mientras la mquina est

girando o en espera. Cuando la luz verde est encendida, no es necesaria la
intervencin del operador.

133
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

El pulsador RESET DE EMERGENCIA, aparecer siempre que pulsemos una

seta de emergencia y cada vez que sa necesario anular esta alarma.

El pulsador PUERTA ABIERTA, aparecer si anulamos emergencias y hay una

puerta abierta o mal cerrada.

El pulsador RESET DE ALARMAS, aparecer cada vez que sea necesaria la

intervencin del operador para anular alguna alarma.

El pulsador AJUSTE DE FASE, aparecer cuando demos alimentacin a la

mquina o sta pierda el sincronismo.

El pulsador AJUSTE EN PROCESO, aparecer mientras dure la secuencia de

auto ajuste.

El pulsador FALLO DE AJUSTE, indica que hay un problema durante la

secuencia de inicio, (normalmente un punto duro en el giro de la mquina). Es
necesario revisar limpieza y engrase y repetir el AJUSTE DE FASE.

PANTALLA DE ARRANQUE (alarmas de mquinas)

ATASCO EN LA MAQUINA. Esta alarma, indica que hay un atasco en

el interior de la mquina, (el transporte de salida est verde, por lo tanto,
ste funciona correctamente). El SEMAFORO ROJO, indica que es
necesaria la intervencin del operador para resolver el atasco y poner la
mquina en marcha nuevamente.

BOTE TUMBADO. Esta alarma, indica que hay un bote tumbado en el

transporte de entrada. Es necesaria la intervencin del operador para resolver el
problema y poner la mquina en marcha nuevamente.

HUECO ENTRE BOTES. Esta alarma, indica que hay un hueco en el

transporte de entrada. Es necesaria la intervencin del operador para resolver el
problema y poner la mquina en marcha nuevamente.

PLASTICO ROTO. Esta alarma, indica que el plstico se ha roto o se ha

salido del tambor de aplicacin es necesaria la intervencin del operador para
resolver el problema y poner la mquina en marcha nuevamente.

BOTES BAJO EL TAMBOR. Esta alarma, aparecer si intentamos realizar el

AJUSTE DE FASE sin haber vaciado la mquina. Es necesarioVACIAR la
mquina y luego anular el fallo pulsando RESET DE ALARMAS.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

FALLO DE UN MOTOR. Esta alarma, aparecer cuando se produzca

un fallo elctrico en algn motor de la mquina. Normalmente es debido
a alguna dureza y casi siempre se soluciona con limpieza y lubricacin. Es necesario anular
el fallo pulsando RESET DE ALARMAS. Si el fallo persiste, hay que avisar a
mantenimiento.

PANTALLA DE ARRANQUE (alarmas desbobinador)

FIN DE BOBINA. Esta alarma, indica que la bobina se est terminando. La

mquina funcionar mas despacio, El SEMAFORO AMBAR intermitente
servir para llamar la atencin del operador. Tambin sonar un avisador
acstico y aparecer un contador indicando el tiempo que queda de funcionamiento hasta
que la mquina se pare, si el operador no cambia la bobina. Para que la mquina contine
funcionando, el operador deber soldar la bobina nueva y pulsar EL BOTON DE RESET e
el desbobinador. La mquina continuar funcionando a baja velocidad hasta que pase la
soldadura.

FINAL DE LA BOBINA. Esta alarma, indica que la bobina se ha terminado. El

SEMAFORO ROJO indica que es necesaria la presencia del operador para
poner en marcha la mquina nuevamente.

ATASCO EN LA BOBINA. Esta alarma, indica que el brazo est muy alto,
posiblemente la bobina se ha atascado.

ATASCO EN LOS RODILLOS. Esta alarma indica que hay un atasco en el

desbobinador, posiblemente el plstico doblado o una etiqueta del asa mal
puesta.

FALLO ELECTRICO. Esta alarma indica que hay un fallo elctrico en el

desbobinador, es necesaria la intervencin de mantenimiento.

PARO DE EMERGENCIA ACTIVADO. Esta alarma indica que se ha

pulsado el paro de emergencia en el desbobinador. Es necesario recuperar la
seta y pulsar RESET DE EMERGENCIA en la pantalla.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

PANTALLA DE ARRANQUE (alarmas durante los ajustes)

Estos iconos de alarma, nunca aparecern durante el funcionamiento de la mquina.

nicamente se mostrarn si se producen durante algn ajuste de mquina. En cualquier caso,
es conveniente avisar al personal de mantenimiento.

Fallo del encoder. -> -> -> Avisar a mantenimiento.

Fallo del transductor de altura de la cadena divisora. -> -> -> Avisar
a mantenimiento.

Fallo en el transductor de altura del tambor. -> -> -> Avisar a

mantenimiento.

La mquina alcanz el lmite de altura del tambor. -> -> -> Corregir altura.

La mquina alcanz el lmite de altura de la cadena divisora. -> -> -> Corregir
altura.

La mquina alcanz un lmite (avance o retroceso) en la cadena divisora o en

el tambor de aplicacin. -> -> -> Corregir posicin.

Posicin errnea del tambor de aplicacin. -> -> -> Corregir posicin.

PANTALLA DE TRABAJO:

Esta pantalla muestra el status de la mquina en funcionamiento normal.

Mientras la mquina est funcionando, no aparecern colores rojos en la pantalla. El color
rojo est reservado para las alarmas, de manera que de un vistazo se puede saber el estado
de la mquina.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 84. Pantalla de FUNCIONAMIENTO

En la figura de ejemplo, podemos observar que, efectivamente, no hay alarmas, la mquina

est girando en automtico a baja velocidad (1000 latas/minuto).
En la parte superior podemos ver la velocidad actual (lnea verde gruesa) as como la
preseleccin de las distintas velocidades de trabajo. Es posible cambiar estas velocidades
sin parar la mquina con el selector de AJUSTES situado en la esquina superior derecha.
En el transporte de entrada podemos ver el estado, verde = OK. Tambin la salida est en
verde, y si nos fijamos un poco veremos una imagen del semforo con la luz verde
encendida.
Tambin podemos comprobar en la figura de ejemplo, que estamos procesando packs de 8
latas de 330ml.
En la esquina inferior izquierda hay una imagen del desbobinador en la que no aparecen
alarmas.
En la parte inferior de la pantalla se muestra la fecha y la hora.

PANTALLA DE TRABAJO (fin de bobina).

En esta pantalla, se puede ver el SEMAFORO AMBAR, el color amarillo en el

desbobinador, y el contador de tiempo.

La mquina est funcionando a baja velocidad, (fijarse en que las barras, amarilla y verde
tienen el mismo tamao).

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 85. Pantalla de trabajo (fin de bobina)

Para rearmar la mquina es necesario pulsar RESET en el desbobinador. La mquina

funcionar el tiempo preseleccionado a baja velocidad, (hasta que pase la soldadura).
Transcurrido este tiempo, su velocidad volver a ser automtica.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.7. Implantacin y metodologa.

6.7.1. PASO 1: IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PEQUEAS PARADAS

En este paso tenemos un objetivo bastante claro. En primer lugar, definiremos el tipo de
pequeas paradas que se observan en la mquina al comienzo del equipo. Crearemos para
ello, unas fichas identificativos para cada uno de los principales modos de fallos donde se
especificarn los aspectos ms relevantes de cada parada: un cdigo identificativo, el
nombre de la parada, la zona de la mquina donde se produce, el mecanismo fsico que
causa la parada y una posible propuesta de mejora para cada tipo de modo de fallo.

A continuacin haremos una breve descripcin de la situacin inicial y nos centraremos en

establecer un sistema de recogida de datos para todo el proceso, que nos permita analizar
los datos y establecer los indicadores de seguimiento del equipo.

Por ltimo, desarrollaremos estos datos de microparos realizando un anlisis de Pareto de la

situacin inicial.

Las prdidas por microparos depende de dos factores fundamentales: el nmero de fallos
(microparos) y el tiempo medio de reparacin (MTTR).

El nmero de fallos (pequeas paradas de menos de diez minutos, en este caso), de cierta
mquina es el resultado final de una serie de pequeas anomalas como: polvo, suciedad,
residuos de material, corrosin, desgaste, ruido, gritas y deformaciones, vibraciones,
temperatura, etc. Estas pequeas anomalas a menudo se ignoran o se les resta importancia.
Dependen de la fiabilidad de la mquina y de la existencia de un adecuado mantenimiento
preventivo que permita identificarlas y erradicarlas a tiempo.

En cambio, el tiempo medio de reparacin no solo est ligado al tipo de fallo, sino que
depende de muchos otros factores como las variables organizativas, la posibilidad de
mantenimiento y la mquina en s.

Mientras el nmero de pequeas paradas siga siendo elevado, la atencin debe concentrarse
sobre todo en cmo reducir el nmero de microparos. Una vez reducidos estos, el anlisis
puede dirigirse tambin a los tiempos de reparacin organizando mejor las actividades de
mantenimiento e impartiendo la formacin adecuada.

Como norma primordial, por tanto, para reducir las pequeas paradas:

Aumentar el MTBF (Mean Time Between Failure, tiempo medio entre fallos),
eliminando las causas bsicas de la parada.

El MTBF es un concepto que a partir de ahora vamos a usar mucho. Es una medida
que nos da una buena perspectiva de la situacin en la que se encuentra la mquina.
Se calcula simplemente dividiendo el nmero de horas que ha estado operativa la
mquina entre el nmero de fallos, o pequeas paradas en este caso, lo que nos da
una media de cada cuanto tiempo se produce un microparo.

En caso de que no se consiga resolver la raz del problema: reducir en MTTR (Mean
Time To Repair, tiempo medio de reparacin), mediante un eficaz estndar de
restablecimiento ser siempre una buena medida temporal.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

[Link]. Definir el tipo de modos de fallo.

A travs de las incidencias recogidas podemos observar los distintos modos de fallo
existentes. Nuestro objetivo ser cubrir el 80 % de los microparos seleccionados en la HI-
CONE. A continuacin pasamos a definir los cdigos de los principales modos de fallo y
las fichas de micropagos asociadas a cada uno de ellos:

Tipo Modo Fallo Cdigo Ficha

Hueco a la entrada MP-HI CONE -0001

Atasco en el divisor MP-HI CONE -0002

Seguridad del plstico MP-HI CONE -0003

Latas giradas MP-HI CONE -0004

Packs girados en curva MP-HI CONE -0005

Tabla 11: Cdigos de los principales modos de fallo

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Fichas de microparos existentes al inicio del equipo:

Figura 86: Ficha MP-HICONE-0001, hueco a la entrada

Figura 87. Ficha MP-HICONE-0002, atasco en el divisor

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 88. Ficha MP-HICONE-0003, seguridad del plstico

Figura 89. Ficha MP-HICONE-0004, latas giradas

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 90. Ficha MP-HICONE-0005, packs girados en curva

[Link]. Iniciar la recogida de datos.

A finales de Agosto 2009, semana 35, se inicia la recogida de datos. Para ello ser necesario
establecer un sistema de recogida de datos. Basndonos en las fichas de microparos
anteriores y en la experiencia de los operarios del rea de empacado donde se encuentra la
mquina objeto de estudio, creamos un formato para anotar los microparos ms
representativos del equipo.

Las mediciones de microparos se realizarn en todos los turnos, siendo el responsable el

operario de la mquina. Una vez concluido el turno, los partes de datos se entregarn al
responsable del tren, jefe de cluster B1100/B1200, que en este caso es tambin uno de los
lideres del equipo. En la siguiente figura se muestra el formato para la recogida de datos:

143
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 91. Parte del operador, formato para recogida de datos de microparos

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

[Link]. Captar la magnitud del problema. Establecer indicadores de actuacin y

objetivo del equipo.

Captar la magnitud del problema

En el apartado 6.4 ya realizamos el anlisis de la situacin inicial en la lnea B1100, y

expusimos los motivos que justificaban el lanzamiento del equipo de reduccin de
microparos, dentro de los equipos a lanzar en el tercer cuatrimestre.

Ahora nos centraremos en el anlisis de los datos cronolgicos, lo que nos permitir
establecer los indicadores de seguimiento adecuados para el equipo, y concretar el objetivo
del mismo en base a estos indicadores.

A continuacin observamos el despliegue de OPI acumulado de la lnea B1100,

correspondiente a los meses de Enero a Julio 2009, anteriores al lanzamiento del equipo,
que nos permitir conocer la situacin inicial en la que se encuentra la lnea:

OPI Aculado B1100 (Enero_Agosto 2009)

100%

14,3%
90%
Reject & Rework
7,9%
80%
0,7%
5,3% Speed Losses &
70% 4,1% Minor Stops

60% Breakdown time

50% External Stops

40% Planned Downtime

67,6%
30%
Change Over Time

20%
OPINONA
10%

0%
% OPI B1100

Figura 92. Desglose prdidas B1100, Enero_Agosto 2009

Como puede observarse en la figura anterior las prdidas ms significativas corresponden a

microparos y prdidas de velocidad, situndose stas en un 14,3%, durante los meses de
Enero a Agosto 2009.

145
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Una vez establecido el tipo de prdida a atacar para esta lnea, identificaremos el equipo
crtico con prdidas ms significativas sobre el que actuar, dentro de la misma.

En el apartado 6.4, ya vimos la distribucin de microparos en el tren B1100 en la primera

medicin realizada, tomando un histrico de datos de 4 semanas correspondientes al mes de
Julio [Link] anlisis previo de la situacin inicial, obtuvimos que el equipo crtico con
prdidas por microparos ms significativas, dentro de la lnea B1100 es la mquina
agrupadora HI-CONE. Esto puede observarse en el siguiente diagrama de Pareto
correspondiente al desglose de microparos del tren B1100:

Figura 93. Pareto situacin inicial, microparos B1100 Julio 2009

Como podemos observar, el mayor porcentaje de microparos en el tren B1100 se da en la

mquina HI-CONE, con un 27.4%de prdidas.

Tambin vimos la situacin inicial a nivel de mquina, en el desglose de microparos por

modo de fallo de la mquina HI-CONE:

Figura 94. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo, B1100 Julio 2009

Como podemos observar el 87.7% de los microparos se agrupa en cuatro modo de fallos
distintos:

Hueco a la entrada.

Envase cado en e suministro.

Atasco en el divisor.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Seguridad del plstico.

Si conseguimos erradicar, o al menos reducir, estos modos de fallo podremos reducir en

ms de un 80% las prdidas por microparos de la mquina.

Indicadores de actuacin:

Una vez realizado el estudio de la situacin inicial nos centraremos en establecer los
indicadores de seguimiento adecuados para el equipo, y concretaremos el objetivo del
mismo en base a estos indicadores.

Dado que la produccin en cada turno de trabajo es variable, debido a diferentes causas, el
indicador escogido es el nmero de microparos por cada 100.000 packs producidos.
Teniendo en cuenta que la capacidad de la lnea es de 90.000 latas/hora, que un pack
(HICONE) est formado por 6 latas y que cada turno de trabajo es de 8 horas, tenemos que
en un turno completo, trabajando a la capacidad nominal, se obtendran 120.000 packs. Es
decir, 100.000 packs es el valor de referencia equivalente a la produccin que se obtendra
en 6.67 horas de trabajo, trabajando la llenadora a la capacidad nominal.

La forma de calcular este indicador se basa en el registro de pequeas paradas que hacen los
operarios en cada turno de trabajo y en el nmero de packs producidos en el turno.

Por tanto, los indicadores de seguimiento fundamentales del equipo sern el n

microparos/100.000 packs y el MTBF, o tiempo medio entre microparos.

Objetivo del equipo

Por ltimo, nos falta por fijar un objetivo para el equipo. En nuestro caso el objetivo est
claro: reducir el nmero de microparos de la mquina agrupadora HI-CONE, de la lnea
B1100. Para ello, se quiere reducir el nmero de microparos /100.000 packs en un 80%, lo
que equivaldra a reducir las prdidas de OPI NONA por este motivo en 1.24%.

Para el clculo del valor inicial del indicador (nmero de microparos /100.000 packs) se ha
tomado el valor promedio del mismo correspondiente a la primera semana, desde el
lanzamiento del equipo, semanas 35. En la siguiente tabla se pueden observar los datos
correspondientes a las semanas 35-38, as como el clculo del MTBF inicial en estas
primeras semanas, calculado como el tiempo operativo (minutos) entre el nmero de
microparos.

Tabla 12. Registro de datos semana 35-38: Microparos/100.000 packs y MTBF

El objetivo, por tanto, es pasar de un valor promedio del indicador de 136

microparos/100.000 packs a 27 microparos/100.000 packs, lo que equivaldra a reducir las
prdidas de OPI NONA por este motivo en 1.24%.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 95. Objetivo del Equipo

El plazo previsto para conseguir dicho objetivo es de 12 semanas, por lo que el equipo
debera cerrarse en la semana 47 del mes de Noviembre.

Ms adelante veremos que el equipo se extender algunas semanas ms en el tiempo, ya que

la lnea permanecer parada algunas semanas dentro del periodo de tiempo estipulado para
su ejecucin, con motivo, principalmente, de la realizacin de la limpieza inicial o la
implementacin de las acciones de mantenimiento necesarias que irn surgiendo durante la
realizacin del equipo.

[Link]. Pareto de pequeas paradas.

En este apartado representaremos el pareto de pequeas paradas correspondientes a la

situacin inicial, en la semana 35. Hay que destacar que los valores representados son
valores promedios de microparos/turno trabajado durante esa semana:

Pareto inicial microparos S35

90,0
78,1
Microparos/100.000 packs

80,0
70,0
60,0
50,0 45,2
40,0
30,0
20,0
8,5
10,0 3,0 1,0
0,0
Envase caido Hueco a la Final de Atasco en el Seguridad del
en el suministro entrada plstico divisor plstico

Figura 96. Pareto inicial pequeas paradas (Semana 35)

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Este grfico representa el nmero medio de microparos semanales por modo de fallo y por
cada 100.000 packs. Como podemos observar, los mayores problemas se ocasionan a la
entrada y salida de la mquina, siendo los modos de fallo ms repetitivos:

envase cado en el suministro (TFS), debido a packs grados a la salida de la

HICONE con un valor medio semanal de 78.1 microparos/ 100.000 packs
ocasionados por este motivo.

Hueco a la entrada, debido a latas tumbadas, rajadas, deformadas, etc., con un valor
medio semanal de 45.2 microparos/ 100.000 packs ocasionados por este motivo.

Por ltimo, se realiza una representacin del indicador semanal de seguimiento

correspondientes a las mediciones realizadas en estas cuatro primeras semanas (S35-S38).
En esta grafica podemos observar tambin el valor de MTBF, tiempo medio entre
microparos, que presenta un valor inicial en la semana 35 de minutos. Es decir, en la
primera semana de seguimiento del equipo se produce un micropago cada 5 minutos. A lo
largo del estudio iremos observando como este indicador aumenta sustancialmente como
consecuencia de la reduccin de los microparos de la mquina:

Figura 97. Pareto inicial pequeas paradas (Semanas 35-38)

149
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.7.2. PASO 2: REESTABLECER LAS CONDICIONES BSICAS

En esta etapa de nuestro equipo de reduccin de microparos se buscan varios objetivos

principales:

Eliminar las anomalas debidas al deterioro acelerado de la mquina.

Restablecer las condiciones bsicas en las zonas ms crticas de la mquina.
Definir un sistema para mantener las condiciones bsicas.

Las condiciones bsicas se consideran restablecidas si las siguientes actividades estn

definidas y se aplican:

Actividades de limpieza, las cuales provocan que la mquina carezca de polvo,

prdidas u otras fuentes de suciedad.
Actividades de inspeccin, gracias a las cuales la mquina est sometida a controles
regulares.
Actividades de lubricacin, por las que la mquina funciona sin problemas.

La realizacin de estas actividades tiene varias consecuencias directas. La primera, en la

mquina, donde se eliminan las prdidas debidas a la escasa limpieza. La segunda respecto
al personal, ya que los operadores adquieren varios conocimientos y hbitos interesantes,
como son los siguientes:

Aprenden a localizar los problemas

Se dan cuenta de que la limpieza significa inspeccin y desarrollan una sensibilidad
mayor para localizar problemas de pequea entidad.
Profundizan su conocimiento de la mquina.
Aprenden a identificar las fuentes de contaminacin.

Es importante resaltar que este paso est fuertemente relacionado con las actividades del
equipo de Gestin Autnoma de la zona (zona de empacado en nuestro caso), cuyo objetivo
principal es reducir las prdidas relacionadas con la limpieza, inspeccin y lubricacin de
los equipos.

Este paso sera especialmente importante en fbricas o zonas donde la Gestin Autnoma
acabara de lanzarse, y por tanto las condiciones iniciales de la zona en la que trabajaremos
dejaran mucho que desear. En tal caso, se recomendara en un principio centrarse en la
limpieza inicial y el sistema de colocacin de etiquetas.

En nuestro caso, el equipo de GA de la zona de empacado se encuentra en Paso 3. Esto

significa que, en nuestra rea bajo estudio, existe ya un equipo de GA que se encarga de
controlar y realizar el mantenimiento bsico autnomo de sus equipos, buscando los
mejores resultados de rendimiento de su rea con una cultura de cero prdidas, realizando
tareas como:

Inspecciones diarias y realizacin de estndares.

Deteccin de anomalas.

Realizacin de pequeas reparaciones y sustituciones

150
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Medicin de microparos y anlisis de averas.

Autocontrol de calidad de producto.

Adems, todas las mquinas de la zona de empacado, entre las que se encuentra nuestra
mquina bajo estudio HI-CONE, estn en paso 3 de GA, por lo que ya han sido limpiadas e
inspeccionados a fondo durante la limpieza inicial del paso 1, ha sido establecido un sistema
de colocacin y retirada de etiquetas en continuo, y creados los correspondientes estndares
de lubricacin, limpieza e inspeccin para que se mantengan estas condiciones bsicas.
Tambin han sido identificadas las fuentes de suciedad y difcil acceso en el paso 2, y se ha
puesto en marcha un sistema de control para tratar de reducir al 50% el tiempo de limpieza.
Como ya comentamos en el captulo 4, los objetivos del Paso 3 de GA son: controlar y
mantener la limpieza, lubricacin y ajustes/fijacin, que son las principales actividades para
garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas, evitando el deterioro
anticipado. En este paso se prestar especial atencin al estudio del sistema de lubricacin
de los operarios, utilizando controles visuales (gestin visual) y revisando los estndares
actuales, actualizndolos con las mejoras del paso 2 de GA. Los resultados esperados del
Paso 3 son:

- Simplificar actividades de lubricacin (mejorar acceso, gestin visual, etc.) con

fotos antes-despus.

- >90% de las etiquetas puestas resueltas.

- Cumplimiento estndares >80%

- Reducir 30% el tiempo de lubricacin.

En el caso que nos ocupa, lo primero que se hizo para implementar el paso 2 de nuestro
equipo de reduccin de microparos fue revisar los indicadores de GA y analizar el
cumplimiento de los estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin de la zona. Como
resultado se vio que tanto el cumplimiento de estndares como el resto de indicadores
alcanzaba valores ptimos en la zona, como puede observarse en la siguiente figura de
seguimiento de objetivos del equipo de GA del rea de la empacadora B1100.

151
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 98. Figura Seguimiento de objetivos del equipo de GA, rea empacadora B1100

152
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Sin embargo, durante la inspeccin de la zona, el equipo de microparos detect en la

mquina HI-CONE bajo estudio, algunas zonas con lubricacin deficiente y restos de
suciedad. Esto plantea al equipo la necesidad de reforzar los conocimientos de lubricacin
de los operarios que operan la mquina, para eliminar estas deficiencias.

El equipo decide entonces realizar una limpieza a fondo de la mquina para restablecer sus
condiciones bsicas y llevar un seguimiento particular de las etiquetas colocadas en esta
zona. Todas las etiquetas colocadas por los equipos de GA de la planta son almacenas y
gestionadas a travs de una base de datos de etiquetas comn a todas las lneas. En nuestro
caso particular, el equipo decide anotar las etiquetas colocadas durante la limpieza de la
mquina en un formato aparte, que estar en el tabln del equipo y que nos permitir llevar
un seguimiento ms especfico de esta mquina.

La limpieza de la mquina se llev a cabo la semana 41 y en ella participaron tanto los

miembros del equipo de reduccin de microparos como el equipo de GA de la zona. Una
vez realizada la limpieza de la mquina, se decide dar una pequea formacin sobre la
lubricacin de la misma a todos los operarios de la zona, para reforzar sus conocimientos de
lubricacin y permitir, en adelante, una lubricacin adecuada de los puntos ms crticos.
Como resultado de la formacin, el equipo de microparos realiza una OPL de
conocimientos bsicos, donde se detallan los aspectos ms relevantes para la lubricacin de
cada uno de los elementos principales de la mquina HI-CONE, que estar disponible para
ser consultada por el equipo de GA cada vez que lo necesite.

En el Anexo I- Formacin, se ha incluido la correspondiente OPL: Engrase de la

aplicadora de agrupaciones (Hi-Cone) que consta de:

Lubricacin de regletero principal.

Lubricacin del tambor aplicador.

Lubricacin del girador de agrupaciones.

Lubricacin del almacn portarrollos.

[Link]. Identificar las zonas crticas.

Una vez establecido el sistema de recogida de datos e identificadas las zonas donde se
producen los microparos ms significativos de la mquina, pasaremos a realizar una
divisin de la mquina por zonas, que nos permita prestar mayor atencin a las zonas ms
crticas de la misma.

Tras las primeras mediciones efectuadas, las zonas con mayores problemas de microparos
son:

1. Zona transporte de entrada

2. Zona interior de la mquina

3. Zona transporte de salida.

153
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

[Link]. Efectuar la limpieza inicial y la colocacin de etiquetas.

En este punto nos centraremos en hacer una limpieza inicial a conciencia, de las zonas que
hemos identificado como crticas en el apartado anterior y que son las que dan lugar a los
microparos ms significativos de la mquina.

A la vez que se realiza la limpieza inicial se activar el sistema de colocacin y retira de

etiquetas. Estas etiquetas servirn para poner en evidencia las anomalas detectadas en la
mquina. Si la anomala se refiriese a un componente mvil habra que poner la etiqueta
cerca de ste. Es conveniente guardar siempre el original una vez retirada la etiqueta.

Como ya hemos comentado, la limpieza de la mquina se llev a cabo la semana 41 y en

ella participaron tanto los miembros del equipo de reduccin de microparos como el equipo
de GA de la zona. Para el seguimiento de colocacin y retirada de las etiquetas podramos
valernos de la base de datos de gestin de etiquetas comn a todas las lneas, pero en
nuestro caso, el equipo considera ms oportuno anotar las etiquetas colocadas durante la
limpieza de la mquina en un formato aparte, que estar en el tabln del equipo y que nos
permitir llevar cabo un seguimiento ms especfico de la mquina. Se acuerda con el
equipo de GA, que durante el tiempo que dure el equipo y para la mquina HI-CONE en
cuestin, cualquier anomala que se detectara debe ser inmediatamente comunicada al
equipo de reduccin de microparos, cuyo responsable se encargar de anotarla en el formato
de seguimiento del tabln para su estudio.

Etiquetas colocadas: 13

Tabla 13. Etiquetas colocadas por zona y prioridad

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Etiquetas por zonas:

PASO 2 - ETIQUETAS POR ZONA

4
3

ENTRADA INTERIOR HI-CONE SALIDA

Figura 99. Etiquetas por zonas

Etiquetas por zona y prioridad:

PASO 2- ETIQUETAS POR ZONA Y

PRIORIDAD

6
5 ZONA ENTRADA
4
3 ZONA INTERIOR HI-
2 CONE
1 ZONA SALIDA
0
A B C

Figura 100. Etiquetas por zona y prioridad.

[Link]. Manejo de las etiquetas.

La eliminacin del 100% de las etiquetas se realiz en la semana 46, retirndose la mayor
parte de ellas durante las semanas 41 y 42, tras la limpieza de la mquina.

En la siguiente figura podemos observar el fichero para el registro y seguimiento de

colocacin/retirada de etiquetas del equipo de microparos.

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 101. Lista de etiquetas equipo microparos HI-CONE B1100

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

[Link]. Definir y aplicar los estndares de limpieza e inspeccin.

Por ltimo, como hemos comentado anteriormente, sta mquina ya tiene definidos unos
estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin como consecuencia del paso 3 de GA. El
equipo de microparos ha revisado estos estndares que, en principio, son vlidos hasta el
momento y tienen un porcentaje de realizacin bastante alto, como hemos podido observar
de la tabla de seguimiento de indicadores del equipo de GA de la zona. Ms adelante, a
medida que avance nuestro equipo de microparos por los distintos pasos, podra detectarse
la necesidad de realizar alguna modificacin sobre los mismos o incluir algn nuevo punto.

Hasta el momento, los estndares de GA de la mquina son los siguientes

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 102. Estndar de limpieza del rea de empacado, lnea B1100

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 103. Estndar inspeccin HI-CONE, rea empacado lnea B1100

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 104. Estndar de lubricacin rea empacado, lnea B1100

160
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.7.3. PASO 3: IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LOS MICROPAROS

Con el paso 2, hemos realizado la primera fase para la reduccin de microparos: atajar las
pequeas paradas frecuentes restableciendo las condiciones bsicas de mquina.

Tras la limpieza inicial, y despus de ver que nuestra mquina se encuentra en buenas
condiciones de limpieza, inspeccin y lubricacin, despus de aplicar el paso 2, nos
centraremos en este paso en reclasificar los microparos restantes e identificar las causas
primordiales de las pequeas paradas frecuentes mediante el anlisis de los 5 porqus.

[Link]. Recalificar los microparos restantes.

Una vez realizada la limpieza inicial, volvemos a medir y realizamos un diagrama de Pareto
para plasmar la situacin actual. Tomamos la semana 43 como semana de referencia para la
realizar la comparacin con la situacin inicial (Semana 35):

Tabla 14. Mejora ndice total microparos/100.000 packs y MTBF tras limpieza inicial

Como podemos observar en la tabla anterior, tanto el indicador total semanal de

microparos/100.000 packs, as como los ndices semanales de microparos/100.000 packs
por modo de fallo, han experimentado una notable mejora, obtenindose el siguiente
resultado:

62% de reduccin de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo envase

cado en el suministro.

63.4% de reduccin de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo hueco

a la entrada.

22% de reduccin de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo final de

plstico.

67% de reduccin de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo atasco en

el divisor.

Como contrapunto, se ha producido un 94% de aumento de microparos/100.000

packs debidos al modo de fallo seguridad del plstico.

El indicador MTBF (tiempo medio entre fallos), tambin ha mejorado notablemente,

obteniendo un aumento del 56% con respecto a la situacin inicial. Esto es

161
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

representativo de que en la situacin actual, transcurre mayor tiempo desde que se

produce un microparo hasta que se produce el siguiente.

Durante la aplicacin del Paso 1, una vez definidos e identificados los modos de fallo
principales de la mquina, se vio que el modo de fallo detectado por la mquina con la
alarma envase cado en el suministro poda tener su origen en dos submodos de fallos
diferentes:

Latas giradas (MP-HICONE-0004): packs girados a la salida de la mquina

HI-CONE, debido a un rozamiento incorrecto de las cadenas de transporte. Se
propuso una mejora consistente en la limpieza tcnica de cadenas y ajuste de
guas.

Packs girados en curva (MP-HICONE-0005): packs girados en la curva de

transporte de entrada a la Variopac TFS, debido a un exceso de presin. Se
propuso una mejora consistente en la regular la presin de ese tramo.

Dado que los valores del indicador de mocroparos/100.000 packs para este modo de fallo
registrados durante las mediciones iniciales del Paso 1 (Semanas 35-39) fueron muy
elevados, siendo el microparo ms repetitivo, el equipo de reduccin de microparos decide,
al inicio del Paso 2 (Semana 40), dividir este modo de fallo en los dos submodos de fallos
comentados anteriormente, representando ahora envase cado en el suministro (TFS),
los packs que se giran en la curva de transporte en el trayecto hacia la Variopac, debido a un
exceso de presin, y se introduce en el formato de medicin el nuevo modo de fallo Packs
girados a la salida HI-CONE, que representaran los packs que salen girados de la
mquina, debido al rozamiento incorrecto con de las cadenas de transporte.

Esta divisin permitir al equipo comprobar si las medidas de mejora aplicadas para cada
uno de los modos de fallo han surtido efecto, lo cual debera verse reflejado en los valores
de los indicadores asociados a cada uno de ellos.

En el siguiente diagrama de Pareto, podemos ver plasmada la situacin actual, as como la

comparativa con la situacin inicial. Tambin puede observarse la divisin del modo de
fallo envase cado en el suministro en los dos submodos de fallo comentados
anteriormente:

162
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 105. Reduccin microparos/100.000 packs por modo de fallo tras limpieza inicial

Con esta nueva imagen de la situacin, comenzamos a analizar, los tres primeros modos de
fallo, ms significativos.

[Link]. Identificar las causas primordiales de las pequeas paradas frecuentes

mediante el anlisis de los 5 porqus.

Nuestra principal arma en esta fase ser el anlisis de 5 porqus. Como ya hemos visto
anteriormente, con esta herramienta sencilla podemos conseguir resultados muy importantes.
En nuestro caso, seleccionaremos los modos de fallo que previamente hemos clasificado
como crticos por su repetitividad, y les haremos un anlisis exhaustivo. Este anlisis tiene
como finalidad hallar las causas raz de las pequeas paradas, para despus poder planificar
unas acciones que, llevadas a cabo correctamente, evitarn que se vuelvan a repetir, ya que
la hemos atajado por su causa raz.

Cada ficha tendr una breve descripcin del tipo de microparo que estamos analizando y las
seales de advertencia que se han percibido.

Posteriormente se realizar un anlisis de 5 porqus concienzudo por parte de los

componentes del equipo. Es importante resaltar que despus de cada posible respuesta a un
porqu hay que comprobar que esa respuesta es correcta, para ver si tenemos que seguir
analizando por ese camino o por el contrario esa rama del anlisis queda bloqueada porque
no se ajusta a la realidad de la mquina.

Con el anlisis realizado habremos obtenido una serie de causas raz para cada modo de
fallo. Ser necesario por tanto programar una serie de acciones, algunas de ellas correctivas
y otras preventivas. Estas acciones se programarn para una fecha en concreto y sern
registradas en el Plan de accin del equipo. Una vez llevadas a cabo, es necesario hacerles
un control de recurrencia. Este control nos mostrar si nuestras acciones han tenido xito.

163
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

En caso contrario, si vemos que las pequeas paradas se siguen repitiendo, quiere decir que
algo en nuestro anlisis no ha ido bien, por lo que ser necesario rehacer el anlisis y
adoptar nuevas medidas.

Durante las semanas 43 y 44 se realizan los anlisis 5 porqus, para los tres modos de fallos
ms recurrentes, cuyas fichas de anlisis se muestran a continuacin.

Hueco a la entrada de la mquina HI-CONE:

Observamos que existen dos ramas bien diferenciadas del anlisis. La primera ellas
tiene en cuenta las latas que se caen en el alineador antes de la entrada a la mquina. Se
concluye que puede existir un ajuste incorrecto de la cinta de transporte de entrada, por
parte de los tcnicos de mantenimiento de Krones, lo cul origina una diferencia
excesiva de velocidades entre las cintas contiguas que provocan la cada de las latas en
el transporte de entrada. Como consecuencia del anlisis, se planifica un ajuste de los
alineadores para la semana 46. En la correspondiente ficha de anlisis puede observarse
los responsables del equipo a los que se les asigna esta accin.

La otra rama del anlisis tiene en cuenta las latas que llegan boca abajo o con
abolladuras desde el rea de llenado. Se llega a la conclusin que ambos defectos
pueden ser originados bien por un funcionamiento anmalo del pasteurizador por
exceso de temperatura o de carbnico, o bien por un fallo de la mquina cerradora,
Ferrum. Se evidencia de esta manera, la necesidad de comunicar al equipo de GA del
rea de llenado los problemas del rea de empacado asociados a picos de carbnicos
durante el arranque y a fallos de la mquina Ferrum. El Jefe Tcnico del Cluster B1100-
B1200, quin tambin forma parte del equipo de microparos, plantea para la Semana 44
una reunin con el equipo de GA de la llenadora, para transmitirles los problemas
encontrados en el rea de empacado y la importancia de realizar el estndar mensual de
limpieza del pasteurizador, as como revisar el grado de cumplimiento del mismo.

Envase cado en el suministro (TFS), que tiene en cuenta los packs girados en la
curva de transporte de entrada a la Variopac (TFS), debido a un exceso de presin.

Latas giradas (MP-HICONE-0004): packs girados a la salida de la mquina HI-

CONE, debido a un rozamiento incorrecto de las cadenas de transporte.

Para ambos anlisis se ha utilizado la misma ficha de anlisis, ya que ambos

corresponden a packs girados a la salida de la mquina HI-CONE. La ltima rama del
anlisis sombreada en gris, hace referencia a los packs que se giran en la curva de
transporte hacia la Variopac.

Comenzamos el anlisis sealando dos causas principales que originan que se giren los
packs a la salida de la mquina HI-CONE. Una de ellas es que los packs no giran como
debieran en el interior de la mquina. Se concluye que esto puede estar ocasionado por
la rotura de latas en la estrella de corte, lo que provoca la existencia de restos de cerveza
cuya suciedad se queda incrustada en la cadena de transporte causando un exceso de
rozamiento de la cadena principal. Como medida se plantea la limpieza diaria de la
cadena y un cambio del sistema de cuchillas de corte, sustituyendo las levas actuales
(que son de plstico) por unas levas metlicas. Con esto se pretende conseguir un corte

164
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

adecuado del plstico, que recordemos se encuentra tambin asociado al modo de fallo
atasco en el divisor. Es decir, esta medida permitir reducir los atascos en el divisor
precedidos de un mal corte del plstico por parte de las cuchillas de de corte,
permitiendo a su vez que los packs giren correctamente en el interior de la mquina.

Otra causa de que las latas no giren adecuadamente en el interior de la mquina es que
los empujadores laterales no se encuentran alineados correctamente debido a una
holgura en el ajuste, lo que hace que se afloje la conexin con la cadena de arrastre. Se
plantea como medida el ajuste y apriete de los empujadores con el fin de colocarlos en
su posicin ideal, as como incluir este punto en el estndar de mantenimiento
preventivo.

La otra causa que origina este modo de fallo es que, an girando los packs
adecuadamente en el interior de la mquina, stos se giren a la salida de la misma. Uno
de los motivos es que los packs chocan con la gua lateral. Se concluye que esto es
debido a una incorrecta posicin de las guas laterales, ya que la posicin de las mismas
es arbitraria, colocndose al criterio de cada operador. Como medida correctora se
propone fijar con grilletes la posicin de las guas, tras establecerse su ajuste ptimo.
Como medida complementaria, se plantea la instalacin de unos detectores de packs
girados automticos, que permiten reducir el tiempo de intervencin del operador.

Por ltimo, an saliendo los packs de forma correcta de la mquina, an cabe la

posibilidad de estos se giren en la curva de transporte que se encuentra antes de la
siguiente mquina, Variopac. Se detecta que hay una excesiva presin en esta zona del
transporte, que es necesario eliminar. Para ello, se plantea como accin correctora la
instalacin de un motor que permita reducir la presin en este tramo. Esta medida es
llevada a cabo por tcnicos de Krones y se realiza en la semana 42, aprovechando el
tiempo que la lnea permanece parada durante la implementacin de acciones
correctoras tras la limpieza inicial.

A continuacin se muestran las Fichas del anlisis 5 porqus, para los tres modos de fallos
correspondientes.

165
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 106. Anlisis 5 porqus modo de fallo hueco a la entrada

166
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 107. Anlisis 5 porqus modo de fallo pack girado a la salida HI-CONE

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Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

[Link]. Definir las prioridades de las soluciones

En la elaboracin del Plan de Accin que extrae tras el anlisis de microparos, se le ha dado
prioridad a las medidas para paliar los pack girados a la salida de la mquina HI-CONE.
Como acciones correctoras se modifica el transporte de salida en la semana 42, instalando
un motor que permite regular la presin en el tramo de transporte afectado hacia la siguiente
mquina, Variopac. Como medida complementaria se instala tambin durante esa semana
un sistema automtico de detector de packs girado, que permitir reducir el tiempo de
intervencin del operador y colocar el pack en la posicin adecuada en su camino por la
cinta transportadora.

Relacionado con este modo de fallo, se planifica otra mejora consistente en una fijacin con
grilletes de las guas de salida de la mquina que permitan el ajuste correcto de las mismas,
evitando que los packs choquen con los empujadores laterales girndose en el transporte de
salida. Aunque esta accin se planifica en un principio para la semana 44, finalmente se
implementa en la semana 47, por motivos de disponibilidad de los responsables
correspondientes del equipo de microparos. Adems, se revisa el estndar de limpieza diario
de la cadena de transporte y se controla su cumplimiento para evitar posibles restos de
suciedad incrustada que impida que el pack gire adecuadamente en el interior de la mquina.

Durante la semana 44, plantea la reunin con el equipo de GA de la llenadora, para

transmitirles los problemas encontrados en el rea de empacado y la importancia de realizar
el estndar mensual de limpieza del pasteurizador, as como revisar el grado de
cumplimiento del mismo.

Durante la semana 46, la lnea permanecer parada para implementar el siguiente grupo de
mejoras por prioridad, en la zona interior de la mquina y cintas de transporte de entrada y
salida, entre las que se encuentran:

La sustitucin de cintas de transporte.

El ajuste de empujadores en el interior de la mquina hasta colocarlos en su

posicin ideal (punto que ser incluido en el estndar de mantenimiento preventivo).

Sustitucin del sistema de levas y estrella de corte.

Sustitucin de rodamientos.

Ajuste de alineadores del transporte de entrada.

Las OPLs correspondientes a estas mejoras pueden consultarse en el Anexo I- Formacin.

168
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.7.4. PASO 4: APLICAR LAS MEDIDAS TOMADAS Y CONTROLAR LOS

RESULTADOS

Durante este paso los objetivos principales sern concretar el Plan de Accin planteado
durante la aplicacin del Paso 3, tras el anlisis de los 5 porqus y controlar los resultados
tras la implementacin de las distintas mejoras, para comprobar si estas han resultado ser
efectivas o no. Para ello, se planea una tabla de seguimiento, que nos permita seguir de la
manera ms visual posible la evolucin del equipo.

Llegados a este punto, y una vez que ya hemos implementado las acciones, tanto correctivas
como preventivas, resultante de los anlisis del paso 3, podemos apreciar cmo la situacin
ha mejorado sustancialmente.

En la siguiente figura puede observarse la tabla con el resumen semanal de nuestro

indicador principal, promedio de microparos/100.000 packs al turno, tanto su valor global
como su valor individual para cada uno de los modos de fallo:

169
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Tabla 15. Tabla para el seguimiento semanal de microparos y MTBF

170
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 108. Indicador Semanal, equipo de reduccin de microparos HI-CONE B1100

171
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

En la grfica anterior podemos observar la evolucin del indicador semanal, promedio de

microparos/ 100.000 packs al turno. En las primeras semanas, durante la recogida de datos
del Paso 1, se observa que las cuchillas de corte de estrella de la mquina se encuentran
muy desgastadas y en el mal estado. Al ser una accin de implementacin sencilla, que
podra gestionarse a travs del equipo de GA con la colocacin de la correspondiente
etiqueta, se decide sustituirlas de forma inmediata al inicio del equipo, durante la semana 36,
observndose a partir de este punto la primera reduccin importante del indicador de
seguimiento.

A partir de ah, se planifica la limpieza inicial de la mquina correspondiente al Paso 2

durante la semana 41. Por motivos ajenos al equipo, durante la semana 42 la lnea tan solo
trabaja dos das y durante un corto intervalo de tiempo, por lo que el equipo ve una buena
oportunidad para implementar las primeras mejoras destinadas a modificar en trasporte de
salida de la mquina para reducir los pack girados a la salida (modo de fallo registrado por
la mquina con la alarma envase cado en el suministro), que, en principio, es el ms
significativo presentado mayor nmero de fallos. Al trabajar la mquina tan pocas horas
durante esta semana, se ha excluido esta semana del anlisis ya que arroja falsos valores
de los indicadores de modos de fallo as como del MTBF.

Comenzamos de nuevo a realizar mediciones de microparos la semana 43, observndosela

segunda mejora considerable de los valores del indicador semanal tras la limpieza inicial y
la aplicacin de medidas correctoras de la semana 42. Hasta este momento, hemos
conseguido reducir los modos de fallo ms significativos, envase cado en el suministro y
hueco a la entrada, en ms de un 60%. Sobre la grfica puede comprobarse que hemos
alcanzado la lnea correspondiente a la reduccin del 60%. Esta primera accin de mejora
consistente en la modificacin del transporte de salida, ha permitido reducir el nmero de
packs girados a la salida de la mquina. Notar que, como ya comentados en el apartado
anterior, a partir de la semana 40 aparece la subdivisin del modo de fallo envase cado en
el suministro, aadindose el modo de fallo paquetes girados a la salida HI_CONE.

Una vez finalizado el Paso 2, se realizan los anlisis de microparos correspondientes al Paso
3 las semanas 43 y 44. Nuestro objetivo primordial ser estudiar la dinmica de las
pequeas paradas para identificar las causas principales.

Durante la semana 45, se produce un retroceso de nuestro indicador de mejora. Es cierto,

que durante esta semana la mquina trabaja pocas horas, y se registra un nmero de fallos
importantes para esta baja produccin, lo que hace aumentar el indicador. Se planifica
entonces para la semana 46, la implementacin del segundo grupo de mejoras de la mquina
HI-CONE, tanto en la zona interior de la misma como en los trasportes de entrada y salida.
Durante esta semana la mquina permanecer inactiva. Como resultado, el modo de fallo
paquetes girados a la salida de la mquina HI-CONE es erradicado completamente, y el
modo de fallo Hueco a la entrada experimenta un mejora notable.

Nuestro equipo, en principio, se planteo con un horizonte de ejecucin de 12 semanas, por

lo que el estudio tericamente debera finalizar finales de Noviembre, semanas 47 y 48. En
la semana 48, el indicador ha alcanzado un valor promedio de 42.8 microparos/100.000
packs al turno, lo que implica que se ha alcanzado una reduccin del 69% de los microparos
con respecto a la situacin inicial. Dado que ha habido dos semanas que la lnea ha
permanecido inactiva, y otras en las que la produccin ha sido realmente baja, el equipo
decide continuar con la aplicacin de la metodologa, al menos hasta finales de Diciembre,
con el objetivo de seguir estudiando como se comportan las mejoras implementadas y tratar
de alcanzar el objetivo final de una reduccin del 80% de microparos en la mquina HI-
CONE.

172
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

La semana 1, la lnea permanecer parada de nuevo debido al periodo vacacional de la

poca. Tras las vacaciones, el equipo decide realizar mediciones puntuales durante el mes
siguiente, para observar el comportamiento de la mquina en cuanto a microparos, controlar
los resultados y comprobar si la situacin final se mantiene estable en el tiempo.

El resultado final, es que se ha alcanzado un valor del indicador de 35.3 microparos/100.000

packs, lo que implica una reduccin del 75% de microparos con respecto a la situacin
inicial. Aunque no se haya alcanzado el objetivo del 80%, nos hemos quedado muy cerca y,
lo que es ms importante, vemos que esta situacin no es algo puntual y se mantiene
constante durante el mes siguiente a la finalizacin del equipo.

Por ltimo, para terminar este captulo haremos una recopilacin de las acciones de mejora
llevadas a cabo durante la implementacin del equipo. Estas acciones quedarn recogidas en
la matriz de habilidades final del personal de la lnea, que est en contacto con la mquina
bajo estudio.

El resumen de las mejoras implantadas es el siguiente:

Mejoras realizadas en la mquina HI-CONE: (OPLs de mejoras 1-7 en Anexo I-

Formacin)

Ajuste de guas en la mquina mediante fijacin con grilletes

Instalacin de un sistema automtico para la deteccin de packs girados.

Eliminacin de presin en el transporte de salida hacia la Variopac, mediante la

instalacin de un motor regulador de presin.

Sustitucin de cuchillas y sistema de levas en la estrella de corte.

Ajuste de empujadores para colocarlos en su posicin ideal.

Sustitucin de la cinta de transporte.

Ajuste de alineadores en transporte de entrada.

Resolucin de problemas en condiciones no estndars: (OPLs en Anexo I-Formacin)

Para mejorar el estndar de actuacin frente a las pequeas paradas que crnicas que
permanecen tras la finalizacin del equipo de reduccin de microparos, se realizan las
OPLs siguientes, indicando los pasos a seguir para solucionar los problemas
persistentes de la mquina, que se corresponden con los modos de fallos que no se han
podido erradicar:

Gua de actuacin para eliminacin de packs girados a la salida de HI-CONE

173
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Gua de actuacin para eliminacin de packs hueco a la entrada.

Formacin del personal para la correcta lubricacin de la mquina (OPLs en Anexo I-

Formacin):

Se revisan los estndares de limpieza, lubricacin e inspeccin de la zona y se realizan

las OPLs de conocimiento bsico para que los operadores realicen una correcta
lubricacin de la mquina. Se incluyen los siguientes puntos crticos para el engrase de
la agrupadora HI-CONE:

OPL para lubricacin del regletero principal.

OPL para lubricacin del tambor aplicador.

OPL para lubricacin del girador de aplicaciones.

OPL para lubricacin del almacn portarrollos.

Como ya deducimos en los anlisis de microparos del Paso 3, muchos de stos (sobre todo
los achacables al mtodo o a la mano de obra), pueden ser erradicados creando OPLs y
dando la formacin pertinente al personal. Las OPLs sern recogidas en el Anexo de
Formacin. Por lo tanto, la propuesta del equipo es dar a todo el personal que tiene algn
tipo de contacto con la mquina un curso para que adquieran los nuevos conocimientos
necesarios. Estos cursos se basarn en las OPLs creadas por el equipo y se impartirn con
la ayuda del personal de mantenimiento. Hay que recordar que debido a que la mquina
trabaja a tres turnos y el personal se turna en ellos, el curso de formacin deber darse en
varias sesiones. La matriz de habilidades del personal de la lnea, actualizada con las
distintas mejoras implementadas y la formacin recibida por cada uno de los operadores de
la lnea, aparece en la siguiente pgina. Podemos apreciar como aparece en ella tanto el
personal de produccin (operarios de envasado), como el personal de mantenimiento. As
mismo, aparece tambin el Jefe Tcnico de Mantenimiento, que ser el responsable de la
formacin y, por tanto, el formador principal, y el Jefe Tcnico del Cluster B1100- B1200,
responsable de la produccin y gestin del personal de la lnea bajo estudio.

174
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Figura 109. Matriz de Habilidades Final HI-CONE B1100

175
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

6.7.5. PASO 5: ESTNDARES PARA MANTENER LAS VENTAJAS

ADQUIRIDAS

[Link]. Revisar los estndares de limpieza e inspeccin. Ver que se cumplen

En el paso 2, se revisaron los estndares del equipo de gestin autnoma de mquina

agrupadora HI-CONE, donde se incluyeron nuevos puntos para tener en cuenta las
anomalas detectadas. Los datos facilitados por el departamento de envasado, reflejan un
cumplimiento de los estndares por parte de los operadores del 100%.

[Link]. Preparar OPLs para evitar los microparos

Se han realizado OPLs sobre todas las mejoras realizadas en la mquina, as como las
correspondientes a los puntos crticos de lubricacin, establecidos tras la revisin del
estndar de lubricacin.

Por otra parte, se han incluido otra serie de OPLs correspondientes al ajuste de la mquina
en condiciones no estndares, que servirn de gua de actuacin para la eliminacin de las
pequeas paradas repetitivas.

Estas OPLs se han incluido en el Anexo I-Formacin.

[Link]. Planear el tabln del equipo.

Ya tenemos los estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin actualizados, las OPL

creadas e impartidas las correspondientes formaciones al personal que trabaja habitualmente
con la mquina, por lo que podemos decir que el plan de mantenimiento preventivo est en
marcha y funcionando correctamente.

Durante la ejecucin de equipos de mejora en la planta, es interesante analizar la posibilidad

de hacer expansin horizontal de nuestras acciones. Generalmente, las distintas zonas de
lneas de envasado presentan mquinas comunes o similares, por lo que en la mayora de las
ocasiones las mejoras aplicadas en una mquina de una lnea pueden expandirse al resto de
las lneas, aprovechando los anlisis de datos y resultados, y el aumento del rendimiento,
enfocndolos a distintos equipos.

Sin embargo, en nuestro caso, la mquina HI-CONE es una mquina exclusiva del tren
B1100, ya que su funcin es la de agrupar latas en packs mediante anillas de plstico, y
recordemos que esta es la nica lnea de latas de la planta.

Por ltimo, una vez que tenemos todas las hojas de datos y anlisis obtenidos mediante el
avance del equipo por los distintos pasos, actualizamos el tabln con todos los documentos
utilizados hasta el momento y nos preparamos para superar la auditora de cierre, que
concluir si el equipo est listo para cerrarse, una vez haya superado la puntuacin necesaria.

176
Captulo VI Equipo de reduccin de pequeas paradas HI-CONE en la lnea de latas

Una vez superada la auditora, se realiza un libro con la recopilacin de datos del equipo de
reduccin microparos, con el fin de que pueda servir de ejemplo o consulta para nuevos
equipos.

El tabln es una de las herramientas fundamentales para la implementacin de la

metodologa TPM, ya que aunque pueda parecer lo contrario, es de gran importancia,
haciendo visibles los avances del equipo no slo a los miembros del mismo, sino a todos los
operarios de la zona, con lo que se consigue que todo el mundo se implique en el mismo
repercutiendo en una mejora de las condiciones de la mquina. Adems, al mostrar los
buenos resultados que se han ido obteniendo, se consigue motivar a todos los trabajadores.

177
Captulo VII Conclusiones y extensiones

7. CONCLUSIONES Y EXTENSIONES.

En los ltimos aos las tareas de mantenimiento han cobrado una mayor importancia. La
cantidad y nmero de recursos dedicado al mantenimiento ha crecido en la mayora de las
empresas, proporcionando mejoras no solo en el sistema productivo sino permitiendo una
optimizacin y reduccin de costes.

El presente proyecto se centra en estudiar algunas de las tcnicas de gestin del

mantenimiento, centrndose en la tcnica TPM. Adems de estudiar la tcnica, se ha
procedido a la implantacin en un sistema real de envasado de cerveza. Esta fase de
implantacin se ha iniciado con el estudio y recopilacin de informacin sobre el
comportamiento de una lnea de envasado; mquinas y transportes que la componen, as
como la secuencia y funcin principal de cada uno de los equipos en el proceso de envasado.
Posteriormente se lleva a cabo un anlisis y clasificacin del tipo de prdidas existentes en
los trenes de envasado y de su impacto en la produccin. Tras esta primera evaluacin se
extraen las siguientes conclusiones:

La existencia de una creciente complejidad e interconexin en los procesos de

envasado lo que hace que las relaciones, interacciones en nuestro sistema real sean
complejas y con cierto grado de incertidumbre.

La necesidad de reduccin y eliminacin de las prdidas en el proceso productivo

asociadas a las operaciones relacionadas en la mquina: prdidas por microparos,
averas, cambios y ajustes, arranques y paradas, prdidas de velocidad, defectos y
retrabajo; que ocasionan prdidas importantes de eficiencia y eficacia en la lnea.

El estudio inicial realizado al sistema de envasado ha servido para denotar la necesidad de

disponer de variables para la cuantificacin de las prdidas. Este problema ha sido resuelto
mediante el disea de un indicador de rendimiento operativo, OPI (Operational
Performance Indicator) equivalente al existente OEE (Overall Equipment Effectiveness),
indicador de la eficacia global del equipo, propio de la Metodologa TPM (Maintenance
Productive Total).

Estudiado y formulado las expresiones que permiten evaluar las prdidas producidas en el
sistema de envasado, se procede al desarrollo y anlisis de un mtodo de reduccin de
pequeas paradas de una lnea. Tras la obtencin del objetivo propuesto se extraen las
conclusiones siguientes:

178
Captulo VII Conclusiones y extensiones

1 La mejora del OPI de La lnea B1100 es prioridad 1 durante el periodo de estudio, a

nivel de importancia estratgica de la empresa.

2 Dentro de la lnea B1100, se detecta que la mayor prdida de OPI NONA es debido a
prdidas por baja velocidad y pequeas paradas.

3 La mquina HI-CONE, es el equipo ms crtico en cuanto a prdidas de microparos se

refiere, condicionando el rendimiento del global de la lnea bajo estudio. Es por esto
que esta mquina es el centro del estudio y aplicacin de la metodologa.

4 Partiendo de la situacin inicial se plantea un objetivo de reducir en un 80% las

prdiddas por microparos del equipo, lo que implica un ganancia terica de OPIde la
lneade un 1.24 %. El impacto econmico de este aumento terico del OPI previsto
para el tren es un ahorro del 21.582.2 euros. Tras restar los costes asociados al equipo,
principalmente en etiquetas y acciones de mejora, valorados en 3.000 euros, el
beneficio terico esperado del equipo es de 18.582 euros.

5 El valor inicial del indicador semanal es de 139.5 microparos/100.000 packs al turno,

y el MTBF inicial registrado, o tiempo medio entre microparos, es de 5 minutos
(semana 35, inicio del equipo). Tras la limpieza inicial realizada la semana 41 durante
la aplicacin del paso 2, y la implantacin de las primeras medidas de mejora (semana
42), se consigue situar el indicador semanal por debajo del primer umbral de reduccin
de microparos al 60%. El valor del indicador en este instante es de 55.8
microparos/100. 000 packs.

6 Tras la implementacin del segundo grupo importante de mejoras (semana 46), una vez
detectadas las causas de los modos de fallo principales, tras los anlisis 5 porqus del
Paso 3, conseguimos acercarnos al objetivo final de reduccin del 80% de microparos.
El indicador alcanza en la fase final del equipo (semana 50) su menor valor con 29.4
microparos/ 100.000 packs.

7 Aunque no se logra el objetivo total de reducir los microparos al 80%, se alcanza un

valor final del indicador en la semana 51 de 38.4 microparos/ 100.000 packs, lo que
representa un reduccin del 72.4% de microparos, resultado ms que aceptable del
equipo. En este instante, se obtiene una ganancia de OPI del tren del 0.93% con
respecto a la semana 35, lo que implicara un ahorro de 16.186,65 euros (teniendo en
cuenta que el valor anual de un punto de OPI del tren B1100 es de 17.405 euros
durante el ao 2009).

8 Hay que resaltar que aunque no se haya llegado a reducir los microparos al 80%, se
realizan mediciones puntuales durante las semanas 2-4, para comprobar si la situacin
de la mquina, respecto a prdidas por microparos, se mantiene estable tras la
finalizacin del equipo. Finalmente se comprueba que el porcentaje de reduccin de
microparos se mantiene en torno 75%, con un valor final del indicador en la semana 4
de 34.3 microparos/ 100.000 packs. El aumento de OPI del tren conseguido entre las
semanas 35-4 es de 1.85% (OPI S35= 67.51 y OPI S4=69.36), que supera al 1.24%
terico previsto inicialmente. Por tanto, podemos concluir que el impacto econmico
final sobre la lnea es un ahorro de 32.200 euros, que restndole los costes estimados

179
Captulo VII Conclusiones y extensiones

asociados al equipo, principalmente en etiquetas y acciones de mejora, valorados en

3.000 euros, representa un beneficio final del equipo de microparos de 29.200 euros.
En consecuencia, se ha superado el beneficio inicial en un 57%.

En la siguiente figura podemos observar el beneficio previsto inicialmente y el beneficio

final del equipo:

Figura 110. Comparacin entre impacto econmico final e inicial de equipo

Valoracin de resultados

Hay que resaltar que resulta muy complicado saber el verdadero impacto econmico del
trabajo realizado, ya que aunque hayamos conseguido mejorar el MTBF y el indicador de
seguimiento para la reduccin de microparos de la mquina, y su OPI, est mejora no se ve
reflejada tan fcilmente en el OPI de la lnea, ya que este ltimo es mucho ms complejo al
estar compuesto por numerosas mquinas. Lo que si hemos conseguido es que la mquina

180
Captulo VII Conclusiones y extensiones

sobre la que hemos trabajado deje de ser una de las crticas de la lnea y tenga un
comportamiento mucho ms aceptable, acercndose ms a las condiciones de diseo ideales.

En nuestro caso particular, puede sorprender que sin haber alcanzado el objetivo del 80% de
reduccin de microparos, sin embargo se haya logrado un aumento de OPI mayor que el
previsto inicialmente. Esto es debido, como hemos comentado a que el OPI de la lnea est
afectado, no solo por los microparos, sino por todos los tipos de prdidas que en ella
confluyen. Esto hace, que la relacin directa entre la reduccin de algn tipo de prdida y el
OPI global del tren no sea tan clara, pudiendo haber cambiado el comportamiento de la
lnea frente a las distintas prdidas con respecto a la situacin inicial esttica valorada. Si
hubiera tenido lugar cualquier incidencia excepcional, sta tambin se vera reflejada en el
OPI, presentando la lnea un cambio de comportamiento. Se nos podra haber dado el caso,
incluso, de que hubiramos alcanzado el 80% de reduccin de microparos y esto no se viera
claramente reflejado en un aumento de OPI, pudiendo ser este menor que el inicial previsto
tericamente. Por ello, el indicador ms claro para reflejar las mejoras conseguidas es el
propio de la mquina bajo estudio. Lo que si podemos asegurar, por tanto, como ya hemos
comentado, es que una mquina critica, como es la HI-CONE, funcione de una manera
mucho ms aceptable, dejando de ser una de las ms penalizantes en cuanto al tipo de
prdida estudiado, e impactando en menor medida en las prdidas globales de la lnea.

El siguiente paso para aumentar el OPI de la lnea sera hacer equipos de mejora parecidos
para las mquinas ms crticas que queden en la lnea B1100, una vez solucionado el
problema de la HI-CONE,. Con todo ello, conseguiremos que la productividad de la lnea
B1100, una de las prioridades de fbrica, se vea aumentada notablemente.

Posible continuacin

Como hemos comentado en el anlisis de resultados, este estudio que hemos realizado a la
HI-CONE deber ir seguido de otros estudios similares y de nuevos equipos que consigan
solucionar los problemas (averas, microparos, prdidas,) de las otras mquinas crticas
de la lnea. Con ello conseguiremos aumentar su OPI. En cuanto a lo que se refiere a
nuestro equipo, la evolucin del mismo debe llevar a que todos los operarios y personal de
mantenimiento que est en contacto con la mquina, est concienciado y responsabilizado
de sus obligaciones con ella, y sean capaces de cumplir el plan de mantenimiento
preventivo implantado, que permita continuar obteniendo buenos resultados.

El equipo de microparos podra tener una continuacin, centrndose a partir de ahora en la

reduccin de las pequeas paradas crnicas, para tratar de erradicar los microparos restantes
que quedan en la mquina, aunque esto supondra la necesidad de un anlisis ms profundo
por parte, sobretodo del equipo tcnico de mantenimiento, y la utilizacin de mtodos ms
complejos.

181
Captulo VIII - Bibliografa

8. BIBLIOGRAFA

La bibliografa consultada para ejecutar el proyecto se detalla a continuacin:

1. Canadean, Global Beer Trends 2008.

2. Cerveceros de Espaa, (2009) Informe Socioeconmico del Sector de la Cerveza en

Espaa.

3. Crespo, A., Moreu, P. y Snchez, A. (2004) `` Ingeniera de Mantenimiento. Tcnica y

mtodos de aplicacin a la fase operativa de los equipos AENOR, Madrid.

4. Documento interno (2009) ``Instrucciones de trabajo del tren de latas

[Link] del sistema de gestin de la calidad.

5. Documento interno (2009) ``Procedimiento de Control de Procesos . Procedimiento

del sistema de gestin de la calidad.

6. Efeso, Estndar PKE PM Module (Process Kaizen Engineering, Planned Maintenance

Module)

7. Efeso, Documentacin Curso Facilitadores TPM.

8. Efeso, Documentacin Curso Pilar Calidad Progresiva (TPM).

9. G&M Ingeniera, Documentacin Curso de Iniciacin a la Mecnica Bsica. Direccin

de Formacin y Desarrollo.

10. G&M Ingeniera, OPLs Envasado.

11. HESA (2009), Presentacin Corporativa.

12. Hi-Cone, ``Formacin Introduccin a los Servos

13. Hi-Cone 8312, ``Manual del operador .

14. Level Center, Maquinaria de Envasado.

15. Millward Brown, Estudio de Usos &Actitudes

16. Plato Logic, Datos provisionales Agosto 2009.

17. Proelan, Documentacin Curso de Envasado. Direccin de Formacin y Desarrollo.

Pginas y documentos web:

[Link]

[Link]

182
ANEXO I - Formacin

9. ANEXOS

9.1. ANEXO I Formacin.

OPLs de mejora:

Figura 111: OPL de mejora 1, ajuste correcto de guas

183
ANEXO I - Formacin

LECCIN DE UN PUNTO NMERO HI_CONE 002

ELIMINACIN DE PACKS GIRADOS A LA

TEMA

FECHA DE
SALIDA DE LA HI-CONE S 42
PREPARACIN

CLASIFICACIN REA COORDINADOR

REALIZADO FORMACIN
CONOCIMIENTOS CASOS DE CASOS DE OTROS ENV/ MTO / CAL / OTRO DE TPM
BSICOS MEJORAS PROBLEMAS
P.D.J.
P.D.J. ENVASADO M.G.M

PACKS GIRADOS A LA
SALIDA DE LA HI-CONE

INSTALACIN DE
DETECTOR DE
PACKS GIRADOS
QUE PERMITE LA
CORRECTA
COLOCACIN DEL
PACK

FECHAS
INSTRUCTOR
N DE PARTICIPANTES
FECHAS
INSTRUCTOR
N DE PARTICIPANTES
FECHAS
INSTRUCTOR
N DE PARTICIPANTES

Figura 112. OPL de mejora 2, eliminacin de packs girados a la salida de HI-CONE.

184
ANEXO I - Formacin

LECCIN DE UN PUNTO NMERO HI_CONE 003

ELIMINACIN DE PRESIN EN TRANSPORTES

TEMA

FECHA DE
SALIDA DE HI-CONE S 42
PREPARACIN

CLASIFICACIN REA COORDINADOR

REALIZADO FORMACIN
CONOCIMIENTOS CASOS DE CASOS DE OTROS ENV/ MTO / CAL / OTRO DE TPM
BSICOS MEJORAS PROBLEMAS
P.D.J. ENVASADO M.G.M

LATAS DEFORMADAS Y
GIRADAS POR
EXCESIVA PRESIN EN
CURVA ENTRE HI-CONE
Y VARIOPACK

INSTALACIN DE
MOTOR QUE
PERMITE DISMINUIR
LA PRESIN EN
DICHA CURVA

FECHAS
INSTRUCTOR
N DE PARTICIPANTES
FECHAS
INSTRUCTOR
N DE PARTICIPANTES
FECHAS
INSTRUCTOR
N DE PARTICIPANTES

Figura 113. OPL mejora 3, eliminacin de presin en transporte de salida HI-CONE.

185
ANEXO I - Formacin

Figura 114. OPL mejora 4, sustitucin de cuchillas estrella de corte.

186
ANEXO I - Formacin

Figura 115. OPL mejora 5, ajuste de empujadores

187
ANEXO I - Formacin

Figura116. OPL mejora 6, sustitucin cintas de transporte

188
ANEXO I - Formacin

Formato 117. OPL mejora 7, ajuste transportadores de entrada.

189
ANEXO I - Formacin

OPLs de lubricacin:

A continuacin se muestran las OPLs de lubricacin para el correcto engrase de la mquina

agrupadora HI-CONE:

Figura 118. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del regletero principal

190
ANEXO I - Formacin

Figura 119. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del tambor aplicador

191
ANEXO I - Formacin

Figura 120. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del tambor aplicador

192
ANEXO I - Formacin

Figura 121. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del tambor aplicador

193
ANEXO I - Formacin

Figura 122. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del girador de agrupaciones

194
ANEXO I - Formacin

Figura 123. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del girador de agrupaciones

195
ANEXO I - Formacin

Figura 124. OPL lubricacin HI-CONE, lubricacin del almacn portarrollos

196
ANEXO I - Formacin

OPLs para el ajuste en condiciones no estndar:

Figura 125. Gua de actuacin para eliminacin de huecos a la entrada en HI-CONE

197
ANEXO I - Formacin

Figura 126. Gua de actuacin para eliminacin de packs girados a la salida de HI-CONE

198
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

9.2. ANEXO II Datos de mediciones de microparos.

Tabla 16. Datos microparos semana 35

199
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 17. Datos microparos semana 36

200
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 18. Datos microparos semana 37

201
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 19. Datos microparos semana 38

202
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 20. Datos microparos semana 39

203
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 21. Datos microparos semana 40

204
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 22. Datos microparos semana 43

205
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 23. Datos microparos semana 44

206
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 24. Datos microparos semana 45

207
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 25. Datos microparos semana 47

208
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 26. Datos microparos semana 48

209
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 27. Datos microparos semana 50

210
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 28. Datos microparos semana 51

211
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 29. Datos microparos semana 2

212
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 30. Datos microparos semana 3

213
ANEXO II Datos de mediciones de microparos

Tabla 31. Datos microparos semana 4

214