La Planeacin estratgica

Segn el libro la palabra Estrategia se deriva del griego strategos, que

significa general. La estrategia en mbito de los negocios es de gran importancia
en todas las actividades de la organizacin con objeto de alcanzar su objetivo
fundamental como empresa.

El proceso de planeacin estratgica es la primera herramienta principal que

una empresa tiene que implantar y transformarse en una organizacin competitiva,
porque gracias a ese proceso es posible determinar claramente adnde quiere ir,
como hacerlo y a partir de dnde se encuentra pueda fijar los derroteros
necesarios para lograr su misin.

En esta planeacin estratgica se hace mencin de 3 preguntas muy

importantes:

A.- A dnde se desea que llegue la empresa?

En cada empresa se debe de tener un propsito que todos los miembros de la

compaa deben comprenderlo. La misin establece el propsito medular del
negocio, en el que se definen tanto la meta de la compaa en el largo plazo como
su filosofa. La misin refleja el objetivo principal de la empresa, es un proceso a
travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiar. Si se
tiene el objetivo ser ms fcil lograr que todas las estrategias sean congruentes
con la misin, al detectar los valores y preferencias que los accionistas desean
transferir a la empresa e institucionalizar.

Adems de tener una misin la empresa debe sentar su visin, debe

establecerse cmo se percibe en un futuro. Porque la visin representa la misin
desde una perspectiva interna, sea las condiciones a las que aspira llegar la
empresa en el largo plazo. En el proceso de planeacin estratgica es
indispensable que queden bien claros los valores sobre los cuales todas las
acciones y decisiones que se llevan a cabo en la organizacin. Los valores son un
conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la
empresa debe operar.
B.- Dnde se encuentra actualmente la empresa?

En esta pregunta del proceso de planeacin implica conocer en qu terreno

se encuentra la empresa en la actualidad, es decir necesitamos conocer a fondo la

empresa para que la organizacin podr emprender acciones para poder cumplir
con su misin.

Para conocer la situacin presente de la compaa se hace un anlisis: que es

la Identificacin del negocio (los negocios se identifican mediante el anlisis de la
similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre otra lnea de productos).
El anlisis de la industria (Aqu es el proceso de anlisis en el cual se estudia la
madurez de la industria, su atractividad y el nmero de participantes, con el fin de
determinar dnde se encuentra el negocio.) La Identificacin de los factores
bsicos de competencia: Esto se conoce a travs de un estudio de la opinin de
los clientes actuales.

C.- Qu caminos seguir la empresa para llegar al lugar deseado?

Entonces despus de definir la misin, la visin y los valores de la compaa,

se debe definir la manera en que la compaa buscar pasar de la situacin actual
a la situacin deseada para esto se debe marcar el rumbo del negocio por lo
menos en los prximos tres aos. Tambin se debe seleccionar un impulsor de la
estrategia, para lo cual ser necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos.

El presupuesto

El presupuesto segn el autor es: un plan integrador y coordinador que se

expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado (Ramrez, Noel).

Dice que hay elementos principales en el presupuesto como:

El plan: es para que la empresa logre un cambio ascendente en determinado

periodo. El Integrador: est dirigido a cada una de las reas, de forma que
contribuya al logro del objetivo global. Coordinador: Esto es que los planes para
varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente
y en armona. Trminos financieros: Es la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin.
Las operaciones: es un objetivo muy importante es determinar los ingresos que se
pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Los recursos: se
logra con la planeacin financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al
presupuesto de adiciones de activos. Y por ltimo el periodo futuro determinado:
en el cual un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de cierto periodo.

El presupuesto tiene los siguientes puntos a analizar:

A.- El papel de los presupuestos en la planeacin:

En la planeacin se distingue el proceso y el contenido. El proceso se encarga

de determinar los escenarios y fijar los objetivos. El contenido contiene el plan de
mercados, plan de insumos y el plan financiero.

B.- Marco de referencia de los presupuestos: Despus de desarrollar el

presupuesto maestro se analizan las variables macro y microeconmicas que
afectan a la empresa, as como su repercusin en los presupuestos de operacin
y financiero. Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de
pautas econmicas, sociales, polticas y financieras que definen un escenario
especfico a corto plazo.

C.- Indicadores a presupuestar: Esta es una lista de indicadores que el grupo

directivo de una empresa debe presupuestar y a su vez monitorear mensualmente:
los Ingresos, la utilidad de operacin, los activos promedio en operacin, el
margen de ventas, la rotacin de inversin, la tasa de rendimiento sobre la
inversin, el porcentaje de capacidad utilizada, el porcentaje de crecimiento de
volumen, el valor econmico agregado, las Inversiones aprobadas entre otros.

D.- Caractersticas de un sistema presupuestal: Aqu al disear cualquier sistema

presupuestario se debe: Lograr flexibilidad para hacer actualizaciones de los
planes, Facilitar el control administrativo, Cuantificar los objetivos y metas del
presupuesto maestro, Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de
responsabilidad de las empresas, Permitir que las normas de informacin
financiera y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto
maestro, que el presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo
plazo, se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en
activos fijos y en el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores
de forma condensada.

E.- El proceso del presupuesto: En su elaboracin puede fundamentarse mediante

un enfoque contable o administrativo. En la diferencia entre uno y otro es igual a la
que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. En la
contabilidad financiera el producto final del proceso del presupuesto son los
estados financieros que ella genera y en la administrativa los estados financieros
presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro. El proceso
contiene los siguientes elementos: Eleccin de periodos, organizacin de la
preparacin del presupuesto, ejecucin de los presupuestos, control de los
presupuestos y el manual del presupuesto.

El presupuesto maestro
Contiene un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la
determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro y, por el
otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador
tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para
el ao venidero (Ramrez, Noel)

Este presupuesto maestro tiene dos reas:

A.- Presupuesto de operacin: En esta se presupuestan aquellas partidas que

conforman o influyen directamente en las utilidades de la compaa, en especfico
la utilidad de operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos que
es precisamente el ltimo paso del presupuesto de operacin. Los diferentes
presupuestos que conforman el presupuesto de operacin son: el presupuesto de
ventas, presupuesto de produccin, el de materia prima, el de mano de obra, el de
gastos indirectos de fabricacin, el de gastos de operacin y el presupuesto de
costo de venta y de valuacin de inventarios. Al realizar estos presupuestos se
deber desembocar en la formulacin de un estado de resultados presupuestado
de la operacin.

B.- Presupuesto financiero: En el plan maestro se elabora los estados financieros

presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos
que se fijaron para lograr la situacin global. Tambin se puede elaborar reportes
financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para
efectos de realimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se
juzguen oportunas en cada situacin.

Presupuesto base cero

El presupuesto maestro es la expresin, en trminos cuantitativos, de los

planes a corto plazo su labor de efectuar una correcta asignacin de recursos es
el presupuesto base cero, que es un proceso mediante el cual la administracin, al
ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisin de asignar los recursos
destinados a reas indirectas de la empresa. Las reas favorecidas con su uso
son las de finanzas, contralora, relaciones industriales y mercadotecnia etc.

A.- Indicadores para justificar su empleo: Los indicadores pueden ser

administrativos o financieros, los administrativos es cuando el presupuesto
maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal, no se visualiza
como reto a la creatividad y el autoanlisis, sino como algo que hay que hacer y
no existe una metodologa adecuada para que el integrante muestre bondad. En el
financiero puede ser la baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos
de la administracin o cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.

B.- Metodologa para aplicar presupuesto base cero: Se basa en establecer los
supuestosopremisasenlascualesdescansarlaplaneacin, la

determinarlasunidadesopaquetesdedecisin, el anlisis de las unidades de

decisin, la jerarquizacin de lasunidadesde decisin, la elaboracin de unidades
dedecisineintegrarlasalpresupuestomaestro y el controlar administrativamente
losresultados.