14

INTRODUCCIN

En un mundo donde los productos son cada vez ms iguales, la estrategia

de negocios, que triunfe ser la que comprenda que la atencin que
proporciona a sus clientes es el factor decisivo para atraer y mantener a los
clientes.

Con este antecedente, las nuevas estrategias de negocios se enfocan en

encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor,
entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la
compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes.

El Marketing en Base de Datos (CRM) o Marketing Relacional, es una

estrategia de negocio, que tiene como objetivo el manejo adecuado de las
relaciones con el cliente, permitiendo a las empresas: identificar, atraer e
incrementar la fidelidad de los clientes ms rentables.

Si bien el concepto que di vida a CRM, es tan antiguo como los negocios
mismos, en los ltimos cincuenta aos, a medida que las compaas
comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a
millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que

15

trajo a colacin que el servicio al cliente se volviese impersonal, annimo y

que su calidad fuese estandarizada.

De la capacidad de cada compaa para volver a poner en prctica los

fundamentos sobre los que CRM est basado, -tratar a los clientes
adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades
particulares-, depende el futuro de la compaa misma, que necesitar cada
vez ms brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en
condiciones de competir en el mercado.

El CRM, puede ayudar a una empresa a transformar la forma en que

mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de CRM, una
organizacin utilizar cada oportunidad que tenga para satisfacer a sus
clientes, fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a largo
plazo mutuamente satisfactorias.

El punto de partida del marketing relacional es la definicin clara de la

empresa y de su mercado meta, la satisfaccin del cliente y el producto que
vende o el servicio que presta.

As pues, el marketing relacional es indispensable para que la empresa

pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el

16

futuro, aprovechando todas las oportunidades que le ofrece el entorno,

superando las amenazas del mismo y haciendo frente a los retos constantes
que se le presentan.
SALLYS

es una pequea empresa, que a lo largo de su trayectoria

comercial, ha logrado obtener una participacin importante en un mercado

saturado de comercios formales e informales, que se dedican a una actividad
comercial similar;

desea implementar

un modelo de negocios cuya

estrategia esta destinada a identificar y administrar las relaciones en aquellos

clientes ms valiosos para la empresa, trabajando diferentemente en cada
una de ellos, de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes.
Para establecer la relacin cliente-empresa, se estructur una encuesta
para conocer gustos y preferencias, que se realiz a los clientes de SALLY
S, los cuales fueron segmentados por montos de compra, luego se tabularon
los datos obtenidos, de manera que nos permita determinar los canales de
comunicacin y las promociones que se utilizarn para la recuperacin y
fidelizacin de clientes.
Por lo expuesto anteriormente el objetivo general del proyecto ser:
Evaluar la factibilidad de la implementacin de un sistema de
Marketing

Relacional

para

fidelizar

recuperar

clientes,

identificndolos y conociendo sus necesidades individuales con el fin

17

de maximizar los ingresos y obtener una mayor participacin en el

mercado.
Los objetivos especficos que se alcanzarn en el desarrollo del proyecto
son los siguientes:

Analizar la situacin actual de la empresa para luego comparar el

impacto de la implementacin del Marketing Relacional.

Realizar una encuesta que permita obtener informacin de los

clientes, para establecer el potencial de ventas y las caractersticas de
los consumidores.

Formular el plan de Marketing direccionado a cada grupo de clientes

con el fin de satisfacer sus necesidades particulares.

Determinar la inversin necesaria y costos para la implementacin del

Marketing Relacional en la empresa para los aos posteriores.

Analizar la viabilidad financiera y la rentabilidad del proyecto.

Establecer los procedimientos a tomar y el tiempo de recuperacin de

la inversin.

18

FILOSOFA Y ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

SALLYS, es una empresa familiar, que inici su actividad comercial en el
ao de 1995, fue constituida como Sociedad Comercial de responsabilidad
limitada, bajo el nombre de Almacenes SALLYS, dirigiendo su actividad a la
venta de artculos para la organizacin de fiestas infantiles.

SALLYS, tiene como filosofa, satisfacer las necesidades de sus clientes,

concentrndose en ofrecer nuevos productos para as brindar a su clientela
novedades atractivas a bajos precios y de esta manera ser ms competitivos.

Su eslogan para posicionamiento en el cliente es SALLYS para festejar a

lo grande.
ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
SALLYS

es una pequea empresa, que a lo largo de su trayectoria

comercial, ha logrado obtener una participacin importante en un mercado

saturado de comercios formales e informales, con una actividad comercial
similar.

19

Administrada por sus propietarios, Sr. Luis Tbares y Sra. Sally Wong, de
una manera tradicional, poniendo especial importancia en las ventas con
enfoque al producto, sin la aplicacin de tcnicas financieras, mercadeo,
comunicacin y estructura del mercado para el cumplimiento de un plan de
negocio anual.

Actualmente, cuenta con un local principal ubicado en las calles Boyac

1522 entre Aguirre y Clemente Balln en el centro de la ciudad, y una
sucursal en el Centro Comercial Mall del Sur Local 106.

El almacn que genera mayor ventas es el que se encuentra en el centro

de la ciudad, por estar ubicado en una zona bastante comercial, entre los dos
almacenes registran un promedio mensual de ventas en el ao 2005 de
$5,746 y los costos promedios mensuales de $ 4,979, es decir, los costos
representan un 86,65% de las ventas, quedando un 13,35% como margen de
utilidad.

Generalmente las ventas no se caracterizan por un crecimiento sostenido,

ya que las compras que realizan los clientes son cclicas, determinado por la
celebracin de cumpleaos, y esto ocurre una vez al ao y podra repetirse
dependiendo del nmero de hijos.

20

En el ao 2006, las ventas y costos, han tenido un comportamiento similar

al 2005, sin embargo debido a que no se ha realizado ninguna promocin o
descuentos dirigidos a clientes con iguales caractersticas, no se observa
comportamiento de fidelidad por parte de los mismos.

Las metas que se plantearon los propietarios con respecto a su empresa

fueron, captar nuevos clientes e incrementar sus ventas, las cuales en parte
se han cumplido, ya que por el anlisis de las facturas observamos que hay
clientes nuevos, pero es preocupante que los clientes

tengan recencia

mayores a cuatro meses.

Es importante analizar las cifras obtenidas en el ao 2005 y 2006 que se

detallan en el cuadro adjunto:
Cuadro No. 1
Resultados obtenidos del 2005 y 2006
Anlisis Situacional - Resultados
Utilidad / Perdida
Rentabilidad (%)
Vol. de ventas (N de clientes)
ventas (USD)
Costos (USD)
% participacin Presp. Mkt / Ventas

2005
9,205.25
13.35%
1,396.00
68,955.00
59,749.75
0.58%

2006
10,363.95
13.33%
1,114.00
77,761.00
67,397.05
0.51%

VARIACIN
1,158.70
-0.02%
-282.00
8,806.00
7,647.30
-0.066%

Elaborado por: Los autores

Como se puede apreciar, el monto total de ventas en el 2006, creci en

$8,806 con respecto al ao 2005 y de igual manera los costos en $7,647.30;

21

cabe indicar que la utilidad tuvo un crecimiento de $1,158.70, la misma que

representa un 13% de participacin con respecto a las ventas.

Si analizamos el incremento de los costos con relacin al incremento del

ingreso por ventas, podemos observar que el ndice costo-beneficio es bajo,
por cuanto los ingresos por ventas en el ao 2006, no justifican la inversin
adicional.

Adicionalmente,

la participacin del presupuesto de Marketing, con

respecto a las ventas es de 0.58%, esto quiere decir que no se ha realizado

ninguna estrategia de marketing.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad el bajo ndice de oferta laboral formal y la crisis econmica
de nuestro pas, ha trado como consecuencia el incremento de microempresas, incluyendo este tipo de comercios que venden artculos para la
organizacin de fiestas infantiles, creando mayor competencia.

Otro punto importante que tambin incide en el problema, es la falencia en

la calidad del servicio que prestan estas micro-empresas y los mercados
informales, que ha sido una necesidad cubierta en parte, con la creacin de
los productos sustitutos como: River Park, Mac Donnalds, Play Zone entre
otros, los cuales hacen una dura competencia a las empresas que se

22

dedican a la venta de artculos para la organizacin de las fiestas infantiles

tradicionales.

El manejo de la relacin con el cliente es un elemento clave en el xito de

cualquier negocio, en orden de crear y desarrollar una excelente cultura de
servicio; mejorar la satisfaccin del cliente es crtico para aumentar su lealtad
y fomentar ventas continuas, adems cualquier empresa que hace negocios
en lnea se beneficiar realizando una inversin en sta rea.

Como respuesta a estos problemas, se implementar el

Marketing en

Base de Datos (CRM) o Marketing Relacional en SALLYS, el cual no

requiere para las Pymes de una gran inversin, ms bien es hacer buen uso
de la mayor informacin que se pueda obtener de los clientes, a travs de la
interaccin.

Por lo expuesto anteriormente, SALLYS se diferenciar de su

competencia, con un valor agregado en la venta de sus artculos en el
mercado, implementando un sistema de marketing relacional que involucra a
toda su estructura organizacional, para lograr un incremento de su
participacin

en

el

mercado

mediante

recuperacin y captacin de nuevos clientes.

programas

de

fidelizacin,

23

CAPTULO I
PLAN ESTRATGICO
1.1

Misin
Establecerse como empresa lder en la venta de artculos para la
organizacin de fiestas infantiles en la ciudad de Guayaquil, enfocado
a la satisfaccin del cliente.

1.2

Visin
Incrementar su nivel de ventas mediante la implementacin de un
sistema de

Marketing en

Base de Datos (CRM) o Marketing

Relacional); para la fidelizacin, recuperacin y captacin de nuevos

clientes.

1.3

Objetivos del Plan Estratgico

1.3.1 Objetivo General

Incrementar las ventas identificando las necesidades individuales de
los clientes con el fin de maximizar los ingresos.

1.3.2 Objetivos Especficos

24

1. Satisfacer las necesidades individuales de los clientes.

2. Ofrecer artculos para organizacin de fiestas infantiles con
calidad a bajos precios.
3. Mantener el stock necesario y variado para satisfacer las
necesidades de los clientes.

1.4

Giro y sector empresarial

De acuerdo a las diversas clasificaciones empresariales SALLYS
se clasifica como una empresa privada, ubicada en el sector terciario o
comercial.

1.5

Estrategias competitivas
SALLYS ha implantado como estrategia principal el fortalecimiento
de la unidad comercial en el rea de la mercadotecnia, cubriendo
estrategias particulares como:

Servicio y atencin a clientes

Trabajo en equipo con sus clientes

Rapidez de respuesta a las necesidades de los clientes.

Comunicacin y Promociones dirigidas.

25

1.6

Capacitacin a los empleados

Mercado Meta: Macro y Micro segmentacin

El mercado meta es un conjunto de compradores que comparten
necesidades o caractersticas comunes, las cuales la compaa desea
satisfacerlas.
Para el caso de SALLYS, la macro segmentacin son los padres de
familia que invierten en la celebracin de los cumpleaos de sus hijos.
La micro-segmentacin al mercado objetivo de SALLYS, se realiz
por situacin demogrfica, geogrfica y psicogrfica:

1.7

Demogrfico: Padres con nios con edades entre 0 a 10 aos

Geogrfica: Guayaquil

Psicogrfica: Estilo de vida

Competidores: Anlisis de Porter

Antes de desarrollar una estrategia para el negocio, debemos
identificar el atractivo de la industria, el cul explica el valor generado

26

por la actividad econmica de los participantes y su capacidad de

compartir la riqueza creada. Para esto utilizamos el modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter, que proporciona una estimacin del
potencial que tiene el negocio para alcanzar una rentabilidad superior
analizando la estructura de la industria a travs de las cinco fuerzas.
Estas, se representan por: la rivalidad entre los competidores, el
poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de
los compradores, la amenaza de los sustitutos y la amenaza de
nuevos participantes.

Los competidores son considerados por la mayora de las empresas

como una amenaza. Un buen competidor es aquel que reta a la
empresa a no ser complaciente, es un competidor con el que la
empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector
comercial

sin

una

guerra

declarada,

adems

tiene

ciertas

caractersticas, debe tener suficientes recursos y capacidades para

ser motivador de la empresa para bajar los costos y mejorar la
diferenciacin.

SALLYS posee caractersticas que permiten identificarla como un

buen

competidor,

esto

debido

que

actualmente

existen

organizaciones de carcter particular que compiten directamente,

Si, hay li

27

entre los que podemos citar: El Conquistador, La raspa, Chiquimark,

La Piata, etc.

El pod
la tien

Grfico No. 1
Si existen amenazas de sustitutos debido a que estos presentan otras opciones de diversin para fiestas infantiles.

Anlisis de Porter segn competidores

SALLYS

28

Elaborado por: Los autores

Para el caso del mercado local, el poder de negociacin lo tienen los

proveedores, ya que estos al ser mayoristas, determinan los precios
por el volumen de compras de los almacenes que comercializan estos
artculos al pblico.

Si tenemos en cuenta que, la demanda de empleo ha trado como

consecuencia, el crecimiento de micro-empresas afines, podemos
determinar que no existen barreras para la entrada de competidores
potenciales.

Un producto se denomina sustituto cuando desempea la misma

funcin para el mismo grupo de consumidores pero con mtodos
distintos. Para el caso de SALLYS que vende artculos para fiestas
infantiles tradicionales, podemos mencionar como productos sustitutos
a River Park, Play Zone, Mac Donnalds, Cinemark, entre otros, las
cuales tienen opciones diferentes para el festejo de cumpleaos.

29

Otro factor a analizar, es el poder que tienen los clientes en el

momento de la compra, ya que ellos pueden elegir donde adquirir los
artculos para las fiestas infantiles segn su poder adquisitivo.

1.8

Ciclo de vida del producto (CVP)

Es importante definir la etapa actual de vida de los productos de
SALLYS en el CVP, actualmente se encuentran en la etapa de
madurez, puesto que el producto en s no ha sufrido cambios con el
pasar del tiempo, sino ms bien se adapta a los personajes de moda.

Se espera que en mediano plazo, con la aplicacin de la estrategia

de mercadeo en base de datos, la empresa logre un mayor
crecimiento y posicionamiento en el mercado, para lo cual se
evaluarn las caractersticas de sus clientes, de manera que se
identifiquen las preferencias de los mismos y realizar promociones
efectivas, para lograr fidelizacion por parte de su clientela.

30

Grfico No. 2
Ciclo de vida del producto

Elaborado por: Los autores

1.9

Marketing Mix
El plan de marketing, como parte del plan estratgico de la empresa,
propondr estrategias especficas combinando de forma adecuada
los distintos instrumentos del marketing: producto, precio, plaza y
promocin.

31

Como se ha indicado anteriormente, una de las finalidades de la

formulacin de la estrategia de marketing es desarrollar y explotar
eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa, estas
ventajas pueden apoyarse en uno o varios de los instrumentos del
marketing, tal como se expone a continuacin:
1.9.1 Producto
Para obtener una ventaja competitiva en el producto es necesario
partir de un concepto del mismo, centrado en las necesidades que
satisface y no en las caractersticas especficas del producto o servicio
ofertado.

La obtencin de una ventaja competitiva en el producto requerir

una diferenciacin efectiva con respecto a los productos o servicios
ofertados por las dems empresas.

La diferenciacin en el producto puede obtenerse destacando algn

aspecto real o aparente que haga que se perciba como distinto o
nico, con el fin de captar una mayor proporcin del mercado.

La diferenciacin puede basarse en las caractersticas tcnicas del

producto (rendimiento, economa, duracin, mantenimiento, etc.), en

32

los aspectos formales (marca, diseo, etc.) o en los aspectos aadidos

(financiacin, garanta, etc.).

Entre los artculos que SALLYS comercializa tenemos: piatas,

sorpresas, servilletas, platos, decoracin de mesas, afiches, globos,
serpentinas, juegos para fiestas, banners de Feliz cumpleaos,
invitaciones, etc. de los diferentes motivos infantiles, adicionalmente
vende artculos de bazar, plumas, cartucheras, maletas escolares,
juguetes, etc.

Todos estos artculos son orientados a la satisfaccin del cliente

para la organizacin de las fiestas infantiles, entre las caractersticas
tcnicas podemos resaltar la duracin de los productos, en el aspecto
formal, hay diversidad de diseos para que el cliente escoja
alternativas variadas y finalmente como aspectos aadidos al
producto, los clientes tienen la opcin de financiar sus compras a
travs de tarjetas de crdito.

1.9.2 Precio
El precio es un instrumento que adquiere especial importancia por
su capacidad de generar ingresos, no es slo el valor del producto,
sino tambin el tiempo y esfuerzo requerido para obtenerlo.

33

Estas caractersticas sobre lo que es en realidad el precio para el

cliente son de gran importancia para determinar una efectiva
diferenciacin en el precio, que permita asegurar una ventaja
competitiva. Una diferenciacin que consista nicamente en precios
ms altos o ms bajos que los de la competencia, que no est
justificada por un servicio de prestaciones o calidad distintas, pueden
llevar a deteriorar la cuenta de resultados o a una guerra de precios
que no beneficie finalmente a nadie.

Por otra parte, es importante considerar tambin la relacin que el

precio debe tener con la imagen de la empresa. Una empresa que
quiera mantener una imagen de prestigio y calidad, no puede fijar
precios elevados a sus productos.

Los precios que tiene SALLYS, estn considerados dentro del

promedio del mercado, pues a pesar de que los artculos que los
clientes pueden adquirir son de alta calidad y para todos los gustos, el
precio en que se vende la mercadera no es costoso en comparacin
con los otros locales que se encuentran ubicados en los centros
comerciales y en el centro de la urbe.

34

1.9.3 Plaza (distribucin)

Mediante una distribucin efectiva la empresa puede lograr la
diferenciacin y, por tanto, una ventaja competitiva, no slo se debe
considerar el nmero de puntos de ventas disponibles, sino tambin su
ubicacin, dimensin y ambientacin. La logstica juega tambin un
papel muy importante, sobre todo en aquellas empresas que tienen
una distribucin intensiva y que comercializan productos de alta
rotacin.

Los canales de distribucin que definen y marcan las diferentes

etapas de los productos, son: directo, corto, largo y doble, como se
ilustra en el grfico No 3.
Grfico No. 3
Canales de distribucin

Elaborado por: Los autores

35

En el caso de SALLY`S, los productos se comercializan mediante el

canal de distribucin largo, debido a que participan el fabricante, el
mayorista, el detallista (SALLY`S) y el consumidor final. En la
competencia,

como

es

el

caso

de

Chiquimark,

Guimsa,

El

Conquistador y otros, se observa el mismo canal de distribucin.

Las principales funciones de los canales de distribucin en el caso

de SALLYS es la centralizacin de decisiones bsicas de la
comercializacin, los cuales participan en la financiacin de los
productos, contribuyen a reducir costos debido a que facilitan el
almacenaje y el transporte e intervienen en la fijacin de precios,
conviniendo el ms adecuado.

Con relacin a la ubicacin, dimensin y ambientacin, los locales

de SALLYS, se encuentran en el Centro y Sur de la ciudad, que son
zonas altamente comerciales, la dimensin de los locales esta de
acuerdo con la actividad que realizan, en el interior de los locales se
matiza con msica y con decoracin de artculos llamativos, lo cual
invita a los clientes a realizar sus compras en los almacenes.

En las vitrinas se ubican los diferentes artculos, de acuerdo al tipo y

caractersticas del mismo, inclusive se presentan diferentes opciones

36

de compra, los mismos que estn bien distribuidos, ya que

aprovechan cada espacio disponible variando la mercadera que se
exhibe, de una forma adecuada y agradable a la vista del cliente. Sin
embargo las facilidades de espacio del local del sector sur, permite
una mejor y ms amplia distribucin de los artculos, hacindolos ms
atractivos al cliente.
1.9.4 Promocin
Mediante la promocin, la empresa puede obtener tambin una
adecuada diferenciacin, que le permita mantener una ventaja
competitiva. La diferenciacin puede lograrse, en primer lugar, a travs
de la adecuada formacin del personal de la organizacin, que
convierta

los

colaboradores

en

autnticos

profesionales

vendedores, no slo de sus productos y servicios, sino tambin de la

imagen pblica de la empresa.

La diferenciacin puede estar tambin en el mensaje y tono de la

publicidad de la empresa, en sus campaas de promocin de ventas y
en sus acciones de relaciones pblicas.

Actualmente, SALLYS utiliza 2 medios para realizar sus actividades

promocionales

enfocndose

publicaciones

en

la

prensa

propaganda fuera de los locales, es decir, que la promocin esta

37

dirigida a la poblacin en general, sin realizar ninguna planificacin o

anlisis de marketing y mucho menos posee un parmetro para medir
el resultado de la publicidad.
1.10

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Es un modelo de planificacin que evala las Unidades Estratgicas
de Negocios (UEN) de una compaa en trminos de su ndice de
crecimiento en el mercado y de la participacin relativa del mismo.

Utilizando el enfoque de Boston Consulting Group (BCG), una

empresa puede clasificar
crecimiento-participacin
competitiva

de

un

todas las UEN, conforme a la matriz

que

negocio,

ayuda

basndose

establecer
en

dos

la

posicin

dimensiones

principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de
crecimiento anual del mercado a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la
participacin de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin
a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se
expresa en escala logartmica.

38

Esta matriz explica la relacin producto mercado de una manera

sencilla, esa es la razn por la cual se toma en cuenta el crecimiento
del mercado (eje de las Y), con relacin a la participacin del mercado
(eje de las X) en trminos relativos.

La relacin puede expresarse como porcentajes, unidades vendidas,

costo de unidades vendidas o cualquier otro tipo de relacin que
mantenga las proporciones.

Grfico No. 4
Matriz BCG
Interrogante

Alto

?
Vaca Lechera

Perro

(1)

(2)
Bajo

Crecimiento del Mercado

Estrella

SALLYS
Alta
Baja
Participacin Relativa al Mercado
Elaborado por: Los autores

39

La matriz crecimiento-participacin se divide en cuatro cuadrantes.

La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos
cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una
administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la
empresa en cuanto al tratamiento que debe darle a su administracin.

Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden

ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y
perros. Sus caractersticas son las siguientes:
Estrellas

Alta participacin relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento

Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

crecimiento

Utilidades significativas

Signos de interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios

Problema)

Baja participacin en el mercado.

40

Mercados creciendo rpidamente

Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su

crecimiento

Generadores dbiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas lecheras

Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el

mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

Mrgenes de utilidad altos

Perros

Baja participacin en el mercado

41

Mercados de crecimiento lento

Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas

Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Como se puede constatar, la estrategia del sector debe dirigirse a

subsanar los problemas internos sobre todo los puntos relacionados
con la calidad de servicio, que le permitirn avanzar sobre las
amenazas y transformarlas en oportunidades para una mejor insercin
en el mercado nacional.

Aplicando sta estrategia se estara en condiciones de avanzar del

cuadrante perros, donde se encuentra SALLYS, al cuadrante de
Interrogante de la matriz BCG, ya que se necesitar realizar una
inversin para la implementacin del CRM lo cual tiene como objetivo
incrementar la participacin en el mercado que en la actualidad tiene
un crecimiento lento, ubicndonos finalmente en el cuadrante de
vacas lecheras donde se generar ms efectivo y los mrgenes de
utilidad son altos.

1.11

Anlisis FODA

42

El anlisis FODA es una herramienta estratgica que nos permite

conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el
riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la

empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades, este
anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a
aspectos de produccin, marketing, financiacin y aspectos generales
de organizacin.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno

externo de la empresa, debiendo esta superarlas o aprovecharlas
anticipndose a las mismas, aqu entra en juego la flexibilidad y
dinamicidad de la empresa.
Para el anlisis FODA en SALLYS, definimos como Debilidades: La
falencia de un control de inventarios computarizado, por lo que se
presenta el problema en el stock de mercadera, as como deficiencia
en la organizacin administrativa, y centralizacin de la informacin.
Como Fortalezas tenemos que la administracin al ser realizada por
sus dueos, implica una mayor dedicacin y compromiso con la
empresa, as mismo su trayectoria en el mercado refleja su

43

experiencia en ventas, adems sus clientes perciben que los

productos son de alta calidad con precios bajos.
Las Amenazas que encontramos, se enmarca en la competencia de
los productos sustitutos como Play Zone, River Park, Mc Donnals,
Cinemark, entre otros.

Estas empresas brindan a los clientes una

nueva opcin de organizacin de fiestas infantiles, incluyendo

invitaciones, sorpresas, juegos, etc., adems consideramos como
amenaza la competencia de los mercados informales (baha) y el alto
posicionamiento

que

tienen

los

mercados

formales

como

el

Conquistador, La Raspa, etc.

SALLYS tiene como oportunidades la implementacin del Marketing
en base de datos (CRM) o Relacional, esto le permitir conocer las
necesidades individuales de los clientes y hacer publicidad efectiva, lo
que implicar potenciar las capacidades de su personal para brindar
calidad de servicio, as mismo ponemos como oportunidad las
alianzas de empresas de servicios de animacin de fiestas
contactos de nuevos proveedores.
Estos puntos se resumen en el cuadro No. 2 adjunto

44

Cuadro No. 2

45

Anlisis FODA
SALLYS
Fortalezas:

Debilidades:

Organizacin administrativa deficiente Administracin realizada por sus

en cuanto al almacenamiento y uso de dueos, lo cual implica dedicacin y
la informacin
compromiso
Centralizacin informativa y de gestin Precios bajos
de la informacin, lo que dificulta un
plan de posicionamiento
comunicacional
Control de inventarios manual

Experiencia de ventas

Existe mercadera sin rotar

Productos de alta calidad

Amenazas:

Oportunidades :

Productos sustitutos en el mercado

(Play Zone, River Park, Mc.
Donnalds,Cinemark)

Implementacin de Marketing
Relacional.

Competencia de mercados Informales Potenciar las capacidades del

personal
Competencia mejor posicionada a nivel Contacto con nuevos proveedores
de mercados formales: El
Conquistador, La Raspa, etc
Alianza con empresas de servicios de
animacin de eventos
Elaborado por: Los autores

CAPTULO II
ESTRATEGIAS DE MARKETING

46

2.1

Objetivos, ventas y mercadeo

2.1.1 Objetivo General

Implementar el marketing relacional creando una base de datos que
nos permita conocer las caractersticas comunes de los clientes, para
satisfacer sus necesidades y poder mantenerlos; as como tambin
captar clientes potenciales.

2.1.2 Objetivos Especficos

1. Incremento de ventas en un 20%, por promociones dirigidas.
2. Reduccin del ndice de recencia en los clientes actuales en un
10%, con la implantacin de un sistema de telemercadeo.
3. Crecimiento del ndice de captacin de nuevos clientes en un 5%,
con la aplicacin de descuentos especiales.
4. Incremento del promedio de compra por cliente en 25%.

2.2 Estrategia de mercado: Porter, Crecimiento Intensivo

47

2.2.1. Matriz de expansin Producto Mercado

Matriz
Cuadro No.3

Mercados
Existentes

Productos Existentes
1

Nuevos Productos
2

PENETRACIN DEL

DESARROLLO DEL

MERCADO

PRODUCTO

Nuevos
Mercados

(*) SALLYS
3

4
SEGMENTACION DEL

DIVERSIFICACIN

MERCADO

Elaborado por: Los autores

De acuerdo a la matriz de expansin producto mercado, SALLYS

se ubica en el cuadrante nmero 1, ya que desea lograr una mayor
penetracin en el mercado, realizando ms ventas a sus clientes
actuales y potenciales, sin hacer cambios en los productos existentes,
para lo cual se concentrar en las siguientes estrategias:
1. Ofrecer al cliente paquetes infantiles direccionados segn el nivel
socio-econmico.

48

2. Realizar alianzas estratgicas con empresas que animen eventos

infantiles para ofrecer servicios complementarios. (Payasos, Globos,
Caritas Pintadas, Alquiler de Castillos Inflables, etc.)
3. Implementacin de un sistema de Telemercadeo que nos permita
conocer las necesidades futuras de los clientes.
4. Crear una base de datos que sirva para trabajar estrechamente con
los clientes en base a la informacin proporcionada en sus compras.
2.2.2. Estrategias competitivas genricas segn Porter
Segn Porter (1980), las estrategias competitivas genricas son:
Liderazgo en costes.
Diferenciacin.
Enfoque o especializacin.
El liderazgo en costes, es un tipo de estrategia empleada en
momentos de expansin econmica, se basa en lograr un coste final
mnimo respecto a la competencia, junto con una calidad aceptable y
una poltica de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y
un crecimiento constante de la cuota de mercado.

Por otra parte, la diferenciacin responde a emprender la gestin

con una clara orientacin hacia el cliente, ofreciendo un producto o
servicio que el comprador percibe como nico en alguno de sus

49

atributos que lo definen, esta estrategia persigue poder de mercado,

esto es, que los clientes admitan un producto a un precio ms alto que
el de la competencia o tenga ms demanda a igualdad de precio.

Si las empresas no ofrecen un producto homogneo, la competencia

no se basar en precios, sino en alguna diferencia competitiva, ya sea
objetiva o subjetiva que les permita obtener segmentos de mercados
fieles.

La estrategia de enfoque y especializacin, consiste en concentrarse

en un segmento, por lo que reduce la competencia, y ya una vez
situados se puede ser lder en costes o diferenciacin. La empresa
que consigue una alta segmentacin puede lograr unos resultados
muy superiores a la media del sector en cuestin, tanto por el enfoque
hacia los costes como hacia la diferenciacin.

Porter afirma que las empresas que adoptan una estrategia de

liderazgo en costes tienen a su vez una cuota de mercado elevada y
un alto rendimiento de la inversin, mientras que las que siguen una
estrategia de diferenciacin o especializacin tambin logran un alto
rendimiento de la inversin, pero mantienen una cuota de mercado
reducida.

50

Segn Porter, hemos ubicado a SALLYS, como una empresa que

se enfoca en la estrategia de segmentacin o especializacin, debido
a que se concentra en las necesidades de un grupo particular de
clientes que son los padres de familia con nios y nias de 0 a 10
aos que celebran sus fiestas infantiles en la ciudad de Guayaquil.

Con la implementacin del CRM, SALLYS obtendr una alta

segmentacin, que le permitir situarse como lder del segmento
escogido, aplicando estrategias de diferenciacin objetiva, enfocada al
cliente y no al producto, como el mejoramiento de la calidad de
servicio, lo que ser percibida por sus clientes.
Cuadro No.4
Estrategias competitivas genricas segn Porter

Amplio
(sector)
Reducido
(Segmento

Objetivos estratgicos

Ventaja competitiva
Exclusividad cliente

Costos reducidos

Diferenciacin

Liderazgo de costos

Segmentacin o especializacin

Elaborado por: Los autores

SALLYS

51

2.3

Creacin y gestin de un sistema de informacin

De acuerdo a las estrategias que hemos definido anteriormente,
sobre la cual se basar el plan de marketing, que aplicar SALLYS,
para seguir la lnea de las estrategias competitivas genricas de
segmentacin y diferenciacin en el mercado, se propone la
implementacin del Marketing en base de datos (CRM), para lo cual se
crear un sistema de informacin bsica, que ser administrada por la
empresa y que permitir conocer y satisfacer las necesidades
particulares de los clientes meta.

El CRM (Customer Relationship Management), se entiende como la

Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, es decir, es una
estrategia de negocios centrada en el cliente para lograr identificar,
atraer e incrementar la lealtad de los consumidores ms rentables.

Hoy en da,

muchos lo asocian con un paquete de software

administrativo, lo cual es un error, ya que la tecnologa no es ms que

una herramienta que se aplica al CRM, para un mejor manejo de la
informacin, lo que ha permitido potenciarlo aun ms, especialmente
en las empresas que manejan un gran volumen de clientes.

52

Los beneficios del CRM no slo se concretan en la retencin y la

lealtad de los clientes, sino tambin en tener un marketing ms
efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la
posibilidad a una rpida introduccin de nuevos productos o marcas.

2.3.1 Mtodo de recoleccin de datos

Se puede recolectar los datos utilizando una investigacin cualitativa
y

una

cuantitativa.

La

investigacin

cualitativa

proporciona

comprensin y conclusiones del problema con base en muestras

pequeas, en tanto que la investigacin cuantitativa busca cuantificar
la informacin y se aplica para el anlisis estadstico.

Par la investigacin cualitativa se eligi la entrevista con el

propietario y los empleados del almacn.

Se ha seleccionado la encuesta como mecanismo de recoleccin de

datos cuantitativos, por su flexibilidad en la recopilacin de los
mismos; permitiendo realizar peguntas claves, con el fin de obtener
informacin til para crear las estrategias y medios mas acertados
para llegar al mercado meta.

53

2.3.2 Tcnicas de muestreo

En vista de la facilidad de la informacin inicial recopilada de las
facturas, pudimos cuantificar los clientes y los clasificamos por

el

criterio de montos de compra, dividindolos en tres grupos diferentes,

es por esto que la tcnica de muestreo
probabilstica,

con

muestro

que se aplicar es

estratificado

proporcional.

El

procedimiento a seguir ser:

Se estratifica la poblacin en tres categoras.

Se confecciona un listado por separado para cada

categora, numerndolos.

Se procede a la seleccin de los sujetos, como si fueran

3 muestras aleatorias simples

2.3.3 Alcance
El lugar donde se realizaron las encuestas fue en la ciudad de
Guayaquil, en los almacenes de SALLYS ubicado en el Centro y Sur
de la ciudad. Se dirigieron las encuestas a los clientes que visitaron
los almacenes para realizar sus compras de artculos de fiestas
infantiles.

54

2.3.4 Seleccin de la muestra

Debido a que el almacn, contaba con la informacin bsica de
facturas y

notas de venta, se pudo determinar que el nmero de

clientes es de 835, se tom como dato de la poblacin 243 clientes,

ya que estos invirtieron mayor cantidad de dinero en las fiestas
infantiles con rangos de $30 de $50 y $100.

La frmula para calcular el nmero de personas a las que se debe

hacer la encuesta es:

Donde:
N: total de la poblacin
n: nmero de partidas en la muestra
p: proporcin estimada de xitos
q: proporcin estimada de fracasos (1-p)
e2: cuadrado de la aceptabilidad mxima de error entre la proporcin
real y la proporcin de la muestra

55

Para determinar la probabilidad de xito se llev a cabo la encuesta

a 149 clientes en los dos almacenes, adems con el fin, de que los
resultados de la investigacin no resulten sesgados, como se
mencion anteriormente, se realiz las encuestas utilizando un
muestreo estratificado, considerando igual porcentaje tanto en el
centro como en el sur, es decir, 75 y 74 encuestas respectivamente.

Debido a que el intervalo de confianza es del 95%, se establece un

valor de z = 1.96 dejando un margen de error del 5%.

56

2.3.5 Diseo de la encuesta

Se dise una encuesta para los 149 clientes seleccionados como
muestra, la misma que contiene 5 preguntas relacionadas con la
cantidad de hijos por cliente, la edad, monto de inversin, costumbres
y preferencias en promociones; adicionalmente se analizaron las notas
de ventas y facturas expedidas a dichos clientes, recopilando as los
montos de compra, con el fin de segmentar los grupos segn montos,
recencia y frecuencia.

La recencia la determinamos analizando el tiempo desde la fecha

ms reciente de cumpleaos de sus hijos hasta la fecha en que se
realiz la encuesta, la frecuencia la obtuvimos en base al nmero de
hijos por cliente y considerando que para cada cumpleaos el cliente
visita el local de 2 a 3 veces.

A continuacin, se incluye las preguntas que conforman la encuesta

realizada a los clientes.

57

Encuesta para el levantamiento de informacin de gustos y preferencias

de los clientes de almacenes SallyS

1.-

Informacin general del cliente

Nombres y

Apellidos completos

Telfono celular /domicilio

Direccin Domicilio-Sector
Correo electrnico

2.-

Informacin de los hijos

Nombre y Apellidos de los hijos/as
Fecha de Nacimiento
Colegio en el que estudia

3.-

Qu incluye usted cuando organiza las fiestas de cumpleaos

de sus hijos?
Juegos, concursos _____

disfraces

_____

Sorpresas

_____

arco /globos

_____

Arreglos de mesa

_____

otros

_____

58

4.-

Cunto usted invierte en las fiestas de cumpleaos de sus

hijos?

5.-

Hasta $50

_____

Hasta $100

_____

Ms de $100

_____

Qu promocin le gustara ms?

Descuento en el monto de su compra

_____

Obsequio de un articulo decorativo para su fiesta

_____

Un regalo sorpresa para el cumpleaero

_____

2.3.6 Tabulacin de datos

De acuerdo a los resultados de la encuesta (anexo A) realizada en
los 2 locales de SALLYS ubicados en el centro y sur de la ciudad de
Guayaquil, se resume las siguientes preguntas y respuestas

59

Resultados pregunta No. 1

Sector del domicilio
Centro
Norte
Sur

15%
38%
46%

Figura No. 1

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Centro
Elaboracin: Los
autores
Elaborado por: Los autores

Norte

Sur

60

Resultados pregunta No. 2

Informacin de los hijos /as: Nmero hijos
1 hijo
2 hijos
3 hijos o ms

12%
55%
33%

Figura No. 2 a

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

1 hijo

Elaborado por: Los autores

2 hijos

3 hijos o ms

61

Resultados pregunta No. 2

Informacin de los hijos /as: Sexo
Nias
Nios

59%
41%

Figura No. 2 b

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Nias

Elaborado por: Los autores

Nios

62

Resultados pregunta No. 2

Informacin de los hijos /as: edades
Edad 1 a 3
Edad 4 a 6
Edad 7 a 10

46%
35%
19%

Figura No. 2 c

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Edad 1 a 3

Elaborado por: Los autores

Edad 4 a 6

Edad 7 a 10

63

Resultados pregunta No. 3

Costumbres, Hbitos
Juegos-concursos
disfraces
sorpresas
arco de globos
arreglos mesa

18%
19%
25%
23%
15%

Figura No. 3

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Juegosconcursos

Elaborado por: Los autores

disfraces

sorpresas

arco de globos

arreglos mesa

64

Resultados pregunta No. 4

Inversin en Fiestas infantiles
Hasta $50
Hasta $ 100
Ms de $ 100

15%
32%
53%

Figura No. 4

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Hasta $50

Elaborado por: Los autores

Hasta $ 100

Ms de $ 100

65

Resultados pregunta No. 5

Promocin para cliente
Descuento en compra
Obsequio para fiesta
Regalo para cumpleaero

26%
35%
39%

Figura No. 5

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Descuento en
compra

Obsequio para
fiesta

Regalo para
cumpleaero

Elaborado por: Los autores

2.3.7 Anlisis de resultados

Una vez obtenidos los resultados, podemos observar que el 46% de
los clientes viven en el sur de la ciudad, lo que justifica el local ubicado

66

en el Mall del Sur; por otro lado el 38% de los clientes viven en el
sector norte que sumados al 15% del sector centro realizan sus
compras en el local ubicado en el centro de la ciudad, lo que nos
indica que tanto en el local del centro como en el sur, tiene una similar
afluencia de clientela.

De la misma manera, se pudo apreciar, que el 55% de los clientes

tienen un promedio de dos hijos, y el porcentaje de familia con ms de
tres hijos es del 33%, los cuales tienen un nivel econmico bajo,
adems la participacin de padres con un hijo es del 12%, esto nos
demuestra que el porcentaje de clientes que frecuentan ms de dos
veces los almacenes, suman el 88%.

De la informacin obtenida, tambin se determin que el 59% de los

hijos de los clientes, son nias, y el 41% son nios, en cuanto a las
edades tenemos que el 46% estn en el rango de edad de uno a tres
aos, seguido por 35% que tienen edades entre 4 y 6 aos,
finalmente un 19% para el rango de edades entre 7 y 10 aos. Lo que
nos indica que SALLYS posee un mercado potencial de clientes con
una larga vida til.

67

Con el propsito de conocer las preferencias y gustos de los

clientes, al momento de organizar y celebrar los cumpleaos de sus
hijos, realizamos esta interrogante en la encuesta, que nos trajo como
resultados que el 25 % de los clientes incluyen sorpresas en sus
fiestas, el 23% de los clientes adornan con arco de globos, el 18%
realizan concursos y juegos, el 19% utilizan disfraces, especialmente
con temtica de pelculas de moda, el 15 % escogi arreglos de mesa.

Se realiz una pregunta a los clientes, sobre el monto de inversin

en fiestas infantiles, con el objeto de obtener el valor potencial del
cliente, lo que nos di como resultado que el 15 % de los encuestados,
invierte hasta $50 dlares, el 32 % invierte hasta $ 100 y finalmente el
53% invierte ms de $ 100 dlares, lo que significa que tenemos un
85 % de clientes con promedio de compras muy atractivos para los
almacenes.

Adems, para conocer que prefiere el cliente, al momento de ser

premiados por su fidelizacin y montos de compra, establecimos
algunas alternativas en la encuesta, teniendo una participacin del
26% los clientes que prefieren descuentos, 35% aquellos que prefieren
obsequios como artculos para sus fiestas, y finalmente un 39%
escoge como opcin un regalo para el cumpleaero.

68

Otros parmetros que se evaluaron al momento de realizar la

encuesta, fue el monto de su factura, y el tiempo transcurrido desde la
ltima compra, con el fin de obtener la recencia por cada cliente, con
esta informacin pudimos clasificar los clientes como se indica a
continuacin:

[Link] Clientes VIP

De la base de datos analizados hemos determinado que el 8% de
los clientes, tiene un promedio de 2 hijos, una recencia entre 2 y 3
meses, una frecuencia de 4 veces al ao y un monto promedio de
compra mayor a $100 por cumpleaos, los cuales denominaremos
clientes VIP.

[Link] Clientes eventuales

El 39% de los clientes, tiene un promedio de 2 hijos, una recencia
de 6 meses, una frecuencia de 1 vez al ao y un monto promedio de
compra por cumpleaos de $100, a estos los identificaremos como
clientes eventuales.
[Link] Clientes frecuentes
El 53% de los clientes, tiene un promedio de 3 hijos, una recencia
de 2 y 3 meses, una frecuencia de 10 veces al ao y un monto

69

promedio de compra de $30 por cumpleaos, los que definiremos

como clientes frecuentes.

2.3.8 Programa para recuperacin de clientes

Mediante la base de datos obtenida en la encuesta podemos hacer
un seguimiento a los clientes de SALLYS e implantar las siguientes
estrategias para la recuperacin de clientes eventuales:
Se enviarn cupones con el 15% de descuento, dos meses antes del
cumpleaos de los hijos de los clientes.
Luego del envo de los cupones, se realizarn llamadas a los
clientes con el fin de confirmar la recepcin del cupn y hacerle
conocer nuestros productos y promociones.
Peridicamente se enviarn a domicilio, trpticos informativos con los
productos, precios y promociones.
Se enviarn e-mails con fotos, productos y opciones para acceder a
descuentos por compras.
Con el fin de entregar un servicio personalizado, se enviarn velas
en forma de payasos, con la etiqueta de SALLYS en cajitas
forradas en papel de obsequio, como se ilustra en el anexo B.
2.3.9 Programa para fidelizacin de clientes
Para la fidelizacin de los clientes VIP se implementar el
siguiente plan:

70

Se crear una tabla de canje (anexo C) de premios por puntos, cada

punto equivale a $1 dlar de compra como sigue:

20 puntos canjeas: banner de cumpleaos

40 puntos canjeas: un mantel grande de cumpleaos

100 puntos canjeas: una piata

150 puntos canjeas: 1 torta de $15

200 puntos canjeas: arco de 200 globos

Adicionalmente las mams participarn en un sorteo mensual de

bono de $30 dlares para una sesin de SPA.

Se crear una pgina web (anexo D), para que los clientes tengan
acceso a informacin sobre productos y promociones que ofrece
SALLYS, adems podrn registrarse introduciendo as informacin
ms detallada sobre sus preferencias, la cual permitir desarrollar
planes y programas de fidelizacin.
Los clientes que se registren, recibirn una tabla de puntos con
5 puntos, que equivale a $5 dlares.

Por medio de la pgina web, se pondr a disposicin de los

clientes, la opcin de poder imprimir tarjetas de invitacin, con el
membrete de SALLYS, en la parte posterior.

71

Se crear el CLUB DE CUMPLEAOS SALLYS, donde los

padres podrn registrar a sus hijos como socios, a travs de la
pgina web o al momento de llenar la encuesta posterior a la
compra.

Los socios del Club de cumpleaos tendrn los siguientes

beneficios:

descuentos especiales,
una felicitacin virtual en su cumpleaos,
se enviar un obsequio el da de su cumpleaos
participarn en sorteos de entradas al cine.

Se enviarn correos va mail y mensajes de texto al celular de los

padres, uno o dos meses antes del cumpleaos de los nios,
informando las promociones y nuevos productos en stock, para la
celebracin de su fiesta infantil.

Cada mes se enviarn tarjetas electrnicas, a los padres,

felicitndoles por la fecha de cumpleaos de sus hijos/as, miembro
del CLUB DE CUMPLEAOS DE SALLYS.

72

2.3.10 Promociones en general

Banners: Colocacin de banners y publicidad en locales
comerciales como: panaderas, pasteleras, heladeras y comisariatos,
detallado en el anexo E
Hojas volantes y Trpticos: Esta publicidad ser distribuida en los
almacenes de SALLYS y en los locales donde se encuentren
colocados la publicidad de banners y que se encuentran ilustrados en
el anexo F.
Mails: Se enviarn las promociones tanto a los correos electrnicos
y automticamente a los clientes que se registren en la pgina web.
Anuncios publicitarios: En la seccin La Revista del Universo, en
los especiales de cumpleaos, da del nio, halloween, tal como se
ilustra en el anexo G.

Promocin combos
Existen dos tipos de clientes segn el nivel socio-econmico:
Los que realizan compras de artculos infantiles para sus nios/as
que no incurren en muchos gastos, para un nmero pequeo de
invitados para los cuales ofreceremos una caja bsica temtica con
todo lo necesario para la realizacin de la misma, que incluya platos
grandes, platos pequeos, vasos, servilletas grandes y un mantel de

73

plstico de 1.4 x 2.6 m con un diseo de glamour, cubiertos, 20 globos

y 2 guirnaldas a un precio mdico.

Para los clientes que forman parte de nuestro mercado objetivo, que
realizan fiestas infantiles con gran cantidad de invitados, ofreceremos
una caja temtica que incluye platos grandes, platos pequeos,
charoles, vasos, servilletas grandes y pequeas, un mantel de plstico
de 1.4 x 2.6 m con un diseo de glamour, cubiertos, 50 globos, 6
guirnaldas, sorpresas, piatas, chupeteras, juegos y regalos sorpresas
a precios exclusivos.

Promocin zodiacal
Se ha considerado realizar una promocin, que se la llamar
PROMOCIN ZODIACAL y consistir en obsequiar una camiseta
como la ilustrada en el anexo H, con el signo del zodiaco chino del ao
en que naci el hijo/a del cliente, por la compra de todos los artculos
en SALLYS, para el festejo de la fiesta de cumpleaos.

Promocin tarjetas de invitacin

Se ofrecer a los clientes de SALLYS, obsequiarles las tarjetas de
invitacin, con el servicio de entrega a domicilio a sus invitados; para

74

lo cual el cliente deber entregar la lista con los nombres completos,

direcciones y telfonos de los mismos, de esta manera SALLYS se
beneficiar

incrementando

su

base

de

clientes

potenciales;

adicionalmente enviaremos con la invitacin la publicidad de las

promociones que ofrecemos.

Promocin de fiestas en kinder-escuelas

Con la informacin de la base de datos, se enviar a las kinderescuelas, ofertas para realizar fiestas del da del nio, halloween y
fiestas de cumpleaos a sus estudiantes, entregando en la misma una
cartuchera con sorpresas en su interior, adicionalmente publicidad de
las promociones que ofrece SALLYS.

Relaciones pblicas
Se realizar un evento por el da del NIO, organizado por SALLYS
para los miembros del CLUB DE CUMPLEAOS, en la que se
celebrar una fiesta con payasos, regalos sorpresas y concursos,
adems se publicarn las fotos del evento en la cartelera infantil del
local y en su pgina web.
CAPTULO III
ESTUDIO TCNICO

75

Cadena de valor
El objetivo fundamental de la Cadena de Valor es establecer
procesos coherentes y acertados con un pensamiento estratgico, que
respalden a los productos de la empresa. Porter para completar la
idea de estrategia competitiva basada en la diferenciacin, dise la
cadena de valor.

Esta cadena se relaciona con la filosofa de los procesos que

desarrollan todas y cada una de las reas en la compaa, es decir,
para hablar de la cadena de valor es necesario conformar

nueve

actividades estratgicas relevantes para distribuir y definir mejor las

funciones de cada empleado que contribuyen a incrementar el valor
para el comprador, con el fin de optimizar los recursos e incrementar
las utilidades, estos procesos se dividen de la siguiente manera:

Grfico # 5

76

Cadena de valor

Elaborado por: Los autores

El anlisis de la cadena de valor no es un proceso simple de

observar y reflexionar sobre las actividades del negocio, sino que se
necesita realizar un anlisis intensivo y de reingeniera organizacional.

Actualmente SALLYS no posee una Cadena de Valor bien definida,

es decir, para que exista una mejor administracin y aplicacin de
procedimientos eficientes, es necesario la participacin de todos los
departamentos y reas de operacin, SALLYS al no tener una buena
estructura organizacional, no optimiza sus recursos materiales y
humanos en beneficio de la empresa.

77

Para lograr el xito esperado, la empresa debe estar conciente en

que debe haber un cambio en su pensamiento estratgico. Estos
cambios provocan temor en la administracin ante una nueva
situacin por la incertidumbre de saber si ser acertado o no tomar
estas decisiones.

Cambio de procedimientos
La inestabilidad y el cambio son las caractersticas fundamentales
en nuestro entorno actual, es por esto que se debera realizar
transformaciones en las organizaciones para as llegar a tener mejores
polticas y un estilo de pensamiento estratgico.

Es importante tener en claro que si los procesos no cambian y la

compaa sigue trabajando de la misma forma, los resultados seguirn
siendo como hasta ahora, el cambio es complejo, ya que aplicar
variaciones tanto en la estructura como en la operacin de sus
actividades traer dificultades o incomprensiones.

Con lo analizado, SALLYS debera realizar cambios en los 3

procesos bsicos de su cadena de valor, es decir, empezando por los
procesos estratgicos que son la base para determinar sus objetivos y
las acciones a seguir, luego por los procesos agregadores y

78

complementados por los procesos de apoyo ya sean logsticos o de

distribucin, que perseguirn en todo sentido a mejorar las estrategias
de mercado para concluir con la satisfaccin del cliente.

Adicionalmente la calidad de servicio, involucrar una capacitacin a

sus empleados, de manera que se mejore el trato y se estrechen las
relaciones con el cliente.

CAPTULO IV
ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional actual

79

Podemos definir la estructura organizacional como la distribucin de

personas, en diferentes lneas entre las posiciones sociales, que
influyen en el papel de ellas en sus relaciones a partir de la divisin del
trabajo y la distincin de rangos y jerarquas.

De acuerdo a lo anterior, podemos decir que SALLYS:

a.- Es una estructura organizacional, porque est constituida por un

grupo de personas organizadas en diversos niveles de acuerdo a una
definicin previa de cargos y tareas, que determinan niveles de
jerarqua y poder de decisin; y

b.- Es una estructura informal, porque su actividad y las funciones de

cada uno de sus integrantes, no estn determinadas por contratos
escritos.

En lo que respecta a los elementos constitutivos de la estructura

organizacional, distinguimos el siguiente esquema de distribucin de
rangos y jerarquas:

a.- Funciones directivas: Relacionadas con la toma de decisiones y la

representacin

legal

de

SALLYS,

corresponden

al

80

Gerente/Propietario, Sr. Luis Tbares, que es el encargado de las

actividades

comerciales y administrativas, tales como: realizar las

compras, verificar la rotacin del inventario, control de los libros de

ingresos, costos y gastos del almacn.

b.- Funciones Mecnicas: Se caracterizan por ser diarias y se

relacionan con los trabajos en los almacenes, las
mecnicas son realizadas en SALLYS

funciones

por las vendedoras,

supervisoras y bodegueros.

Sallys cuenta con una estructura organizacional bsica, ya que

para el desarrollo de su actividad comercial, cuenta con 9 personas
como parte de su recurso humano, las cuales detallamos:

el propietario, que es el administrador de los dos locales;

dos cajeras (una por cada local), que a su vez tienen las
funciones de supervisin.
dos personas en la bodega (uno por cada local);y
cuatro vendedores (dos por cada local).

81

Observando de esta forma el organigrama descrito a continuacin:

Cuadro No. 5
Organigrama actual
Gerente
Propietario

Local 1
Supervisor Cajera (1)

Local 2
Supervisor Cajera (1)

Vendedores (2)

Vendedores (2)

Bodeguero (1)

Bodeguero (1)

Elaborado por: Los autores

Como podemos apreciar, el manejo

de la informacin est

centralizada en el propietario, quien realiza todas las funciones

administrativas y comerciales, lo que trae como consecuencia una
organizacin administrativa deficiente en cuanto al almacenamiento y
uso de la informacin, la cual no es beneficiosa para la empresa, ya
que dificulta un plan de posicionamiento comunicacional.

82

La delegacin de funciones, permitira tener mayor capacidad de

anlisis de la informacin que le permitir entender su entorno, las
estrategias, la cultura organizacional y los procesos, considerando la
interrelacin entre ellos, lo que le dar mejores perspectivas en el
manejo del negocio.

Estructura organizacional sugerida

Por lo expuesto anteriormente, proponemos reestructurar el
organigrama actual ya que demuestra falencias, y debido a que con la
implementacin

de

las

nuevas

estrategias

competitivas

de

segmentacin y diferenciacin, ser prioritaria la reorganizacin de

las tareas y funciones establecidas en la empresa.

Con la implementacin del Marketing Relacional en el negocio se

debe estructurar un organigrama ms funcional de acuerdo a los
procesos que segn la cadena de valor determine.

En este caso hemos observado la necesidad de crear un cargo

como Jefe Comercial y Marketing, para de esta forma guiar los
objetivos de crecimiento, los cuales sern canalizados para un mejor

83

desempeo en la administracin de la compaa. Observando de esta

forma el organigrama descrito a continuacin:
Cuadro No. 6
Organigrama Sugerido
Gerente
Propietario

Jefe Comercial y
MKT

Local 1
Supervisor Cajera (1)

Local 2
Supervisor Cajera (1)

Vendedores (2)

Vendedores (2)

Bodeguero (1)

Bodeguero (1)

Elaborado por: Los autores

CAPTULO V
ESTUDIO FINANCIERO

5.1

Datos histricos
Como parte de la recopilacin de datos, hemos revisado los
registros contables y las facturas emitidas, obteniendo el monto total
de ventas mensuales y los costos generados en el ao 2005 y 2006.

84

Observamos, segn el cuadro No. 7, que las ventas en el ao 2005,

no tienen un crecimiento sostenido, puesto que las mismas son
cclicas, debido a que el motivo de la compra del cliente es la
celebracin de cumpleaos y esto ocurre una vez cada ao, y la
frecuencia de compra depender a su vez del nmero de hijos.

En los meses de Abril, Junio, Agosto, Septiembre, Octubre y

Noviembre 2005, se refleja un promedio mensual de crecimiento en
las ventas de un 2%, sin embargo, en el resto del ao se reflej un
decrecimiento, lo que se justifica debido a que no existi programas
de fidelizacin de clientes, es decir, no se estableci la relacin
cliente-empresa.

De la misma forma los costos en el ao 2005, tienen un crecimiento

en relacin a las ventas, considerando adems del costo de ventas, el
costo de publicidad que incluye el espacio publicitario en la Revista de
el Universo, que contrata SALLYS en los meses de junio (da del
nio) y en octubre (Halloween); y los costos administrativos que lo
conforman los servicios bsicos, sueldos, arriendos, etc. como se
detalla a continuacin.

85

Cuadro No. 7
Ventas, costos y utilidad Ao 2005
AO 2005
Ene-05
Feb-05
Mar-05
Abr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dic-05

Ventas (USD$) Costos (USD$)

5,390
4,786
5,360
4,772
5,145
4,675
5,335
4,761
4,910
4,770
5,909
5,019
4,905
4,567
5,555
4,860
5,810
4,975
6,960
5,692
7,010
5,515
6,666
5,360

TOTAL

68,955

UTILIDAD (USD$)
605
588
470
574
141
890
338
695
836
1,268
1,496
1,306

59,750

9,205

Elaborado por: Los Autores

As mismo, en el cuadro No. 8, se ilustran los montos de ingresos y

costos generados en el ao 2006, en relacin a los datos obtenidos
podemos comentar que las ventas se han mantenido, al igual que los
costos, comparndolos con el ao 2005, los almacenes SALLYS, no
han incrementado sus costo en publicidad, y los costos administrativos
no han sufrido una variacin significativa.

Cuadro No. 8
Ventas, costos y utilidad ao 2006

86

AO 2006
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
Ago-06
Sep-06
Oct-06
Nov-06
Dic-06
TOTAL

Ventas (USD$) Costos (USD$)

6,328
5,589
5,829
5,283
5,360
4,991
6,335
5,511
5,821
5,403
6,743
5,738
5,636
5,237
6,145
5,502
6,566
5,615
7,608
6,284
7,810
6,175
7,580
6,071
77,761

UTILIDAD (USD$)
739
546
369
824
418
1,005
399
643
951
1,324
1,636
1,509

67,397

10,364

Elaborado por: Los autores

Es importante indicar, que no se ha desarrollado ninguna estrategia

de plan de negocios por parte de SALLYS en los aos 2005 y 2006,
lo que se refleja en la relacin costo/utilidad, ya que no ha tenido un
crecimiento justificado en funcin de lo invertido.

5.2

Presupuesto de inversin Aplicacin CRM

Para la implementacin de la base de datos, se ha considerado una
inversin inicial por un total de $1.820, en la que consideramos la
adquisicin de dos computadoras para almacenar la base de datos e
informacin de clientes y estadsticas.

87

Adems, con el fin de estar a la par con la tecnologa y con

nuestros competidores, consideramos la inversin en el diseo y
funcionamiento de una pgina web, donde nuestros clientes podrn
acceder para informarse sobre los productos, promociones, eventos y
hacer mas giles sus compras.

Para la campaa de fidelizacin y recuperacin de clientes, hemos

considerado como capital de inversin $ 320 dlares, que corresponde
a material publicitario y obsequios, que se invertirn al inicio de la
campaa, el resto de costo en material publicitario se lo consider
mensualmente en el flujo de caja, dependiendo de las promociones
que se establezcan.

Cabe indicar que el valor la inversin inicial del proyecto CRM, ser
cubierto con capital propio de la empresa.

Se resume en el cuadro No. 9, el detalle de los rubros del capital de

trabajo.

Cuadro No. 9
Capital de inversin inicial para Proyecto CRM

88

Fidelizacin VIP
Recuperacin EVENTUALES
Promociones generales
Computadora
Pgina Web
Total Inversin Inicial

$ 100.00
$ 120.00
$ 100.00
$ 700.00
$ 800.00
$ 1,820.00

Elaborado por: Los autores

5.2.1 Presupuesto para fidelizacin de clientes

El programa de fidelizacion de clientes, esta dirigido para los
Clientes VIP, que son aquellos, que tienen un promedio de compra de
$ 100,00 dlares, pero su frecuencia es baja, es decir, realizan
compras espordicas.

Para incentivar y obtener una fidelizacin por parte de los clientes

VIP hacia los almacenes SALLYS, hemos planificado realizar las
siguientes inversiones en promociones, las cuales se detallan en el
cuadro No. 10.

Cuadro No. 10
Costo anual por fidelizacin de clientes VIP

89

ITEMS
Papeleria
Tabla de Puntos $1 = 1 punto
Total Costo Papeleria
Premios por Puntos
Banner cumplaos (20 puntos =$20)
Mantel cumpleaos (40 puntos =$40)
piata (100 puntos =$100)
torta (150 puntos =$150)
arco de globos (200 puntos =$200)
1 bono para SPA mensual (12 sorteos)
Total Costo Premios Puntos
CLUB CUMPLEAOS
Entradas al Cine (2 ent. por sorteo mensual)
Regalo en el cumple
Regalo de 5 puntos 5 dolares
Total Costo Premios CLUB CUMPLEAOS

Costo /Unitario

Costo Total

$ 0.11

$ 12.54
$ 12.98

$ 1.00
$ 2.00
$ 6.00
$ 10.00
$ 15.00
$ 30.00

$ 114.00
$ 228.00
$ 684.00
$ 456.00
$ 342.00
$ 360.00
$ 2,184.00

$ 1.50
$ 5.00
$ 5.00

$ 9.00
$ 399.00
$ 171.00
$ 579.00

Total Costo anual Proyecto Fidelizacin clientes VIP

$ 2,775.98

Elaborado por: Los autores

Esta campaa de fidelizacin esta realizada considerando 114

clientes VIP al ao, de acuerdo a la informacin histrica obtenida, las
promociones desglosadas en el cuadro No. 10, se disearon con el
objeto de incrementar el monto de compra de estos clientes hasta 130
dlares, este objetivo se planteo, al determinar el valor potencial del
cliente a travs de la encuesta.

Para determinar el costo de los premios que se canjearan a los

clientes con la tabla de puntos, se consider que el 100% de estos
clientes obtendran los premios acumulados hasta los 100 puntos, ya
que su promedio de compra bordea los $100 dlares.

90

Las promociones que se establecieron para el CLUB de cumpleaos,

como los regalos en el da del cumpleaero por la suscripcin en el
CLUB, se consider que el 70% de los clientes VIP estaban
interesados en ser parte del CLUB DE CUMPLEAOS SALLYS.

Adicionalmente, el regalo de cinco puntos con la tablilla para canje,

que equivale a $5 por suscripcin al CLUB mediante la pagina web, se
determin que el 30% de los clientes VIP se registraran va Internet.

5.2.2

Presupuesto para recuperacin de clientes

El Programa de Recuperacin de clientes, esta dirigido para los
Clientes Eventuales, que son aquellos, que tienen un promedio de
compra de $50, pero con una recencia alta y baja frecuencia.

Para recuperar y obtener una mayor aceptacin por parte de los

clientes Eventuales hacia los almacenes SALLYS, hemos planificado
realizar las siguientes inversiones en

promociones, las cuales se

detallan en el cuadro No. 11

Cuadro No. 11
Costo anual por recuperacin de clientes eventuales

91

ITEMS
Papeleria
Cupones con 15% descuento
Tripticos
Carta con vela de cumpleaos (payaso SALLYS)
Total Costo Papeleria
Articulos Promocionales
Velas Cumpleaos en Caja de regalo
Total Costo Articulos Promocionales
Promocin /Descuento Ventas
15% descuentos en Compra
Total Costo Descuentos Ventas

Costo /Unitario

Total costo proyecto anual recuperacin clientes eventuales

Costo Total

$ 0.10
$ 0.10
$ 0.10

$ 57.20
$ 57.20
$ 57.20
$ 171.60

$ 1.50

$ 858.00
$ 858.00

15%

$ 2,070.64
$ 2,070.64
$ 3,100.24

Elaborado por: Los autores

Esta campaa de Recuperacin est realizada considerando 572

clientes Eventuales al ao, las promociones detalladas en el cuadro
No. 11, se estructuraron con el objeto de incrementar el monto de su
compra, en vista de que estos clientes invierten en fiestas infantiles
entre $ 100 y $120 dlares, sin embargo, el consumo realizado en
SALLYS es inferior.

Para determinar el costo de los obsequios y lograr mantener la

fidelidad de estos clientes,

se consider el envo de una vela de

cumpleaos con forma de payaso y una carta que se enviar al 100%

de los clientes eventuales, para llegar de una forma ms directa a
ellos, y de esta manera relacionen la celebracin del cumpleaos de
sus hijos con nuestros almacenes.

92

Se adjuntar con el obsequio material publicitario, y cupones con el

15 % de descuento, que se aplicarn dependiendo del monto de la
compra, se estableci que el 40% de los clientes eventuales obtendrn
este descuento.

5.2.3

Presupuesto para promociones en general

De igual manera, hemos considerado que para el resto de clientes
tambin se debe realizar estrategias de marketing que capten nuevos
y potenciales clientes, con el fin de incrementar las ventas y lograr una
mayor penetracin en el mercado, los costos se detallan a
continuacin:

Cuadro No. 12
Costo anual promociones

93

ITEMS
Papeleria
30 Banner en loc. heladerias, pastelerias
Tripticos (1000 und)
Hojas volantes /Promocion zodiacal (2000 und.)
Total costo papeleria
Articulos Promocionales
Camisetas zodiacales (400 und)
Regalo tarjetas de invitacion
Regalos fiestas kinders (2DO AO)
Total costo articulos promocionales
Total costo anual promocional GENERAL

Costo /Unitario

Costo Total

$ 1.00
$ 0.10
$ 0.10

$ 30.00
$ 100.00
$ 200.00
$ 330.00

$ 4.00
$ 0.10
$ 2.00

$ 1,600.00
$ 1,109.52
$ 240.00
$ 2,949.52
$ 3,279.52

Elaborado por: Los autores

Se ha considerado en este presupuesto, el material publicitario como

banners en pasteleras y heladeras, trpticos, hojas volantes con
descuentos, adems de las camisetas zodiacales, con la direccin de
la pgina web de SALLYS en el estampado, las mismas que se
obsequiarn a los clientes que compren todos los artculos para
cumpleaos en nuestros almacenes.

Por otro lado, se muestran los costos de impresin y envo de

tarjetas de invitacin personalizadas, considerando que el 30% de
estos clientes estn interesados y faciliten su lista de invitados por
este servicio, de esta manera SALLYS se beneficiar, con
informacin de clientes potenciales.

94

5.3

Estimacin de ingresos incrementales

A continuacin estimaremos los ingresos incrementales que el
negocio podra obtener una vez que las estrategias del marketing
planificadas para cada grupo de clientes

entren en marcha. Los

mismos que se detallan en el cuadro No. 13

Cuadro No. 13
Flujo Incremental de ventas

95

Clientes VIP

Clientes Eventuales Clientes Frecuentes

Total Ventas

MES
Ene-07

200.00

1,617.00

330.00

2,147.00

Feb-07
Mar-07

202.50
196.00

1,501.50
1,537.25

364.00
313.20

2,068.00
2,046.45

Abr-07

225.00

1,361.25

392.00

1,978.25

May-07
Jun-07

225.00
351.00

1,265.00
1,361.25

342.00
406.00

1,832.00
2,118.25

Jul-07

160.00

1,210.00

413.00

1,783.00

Ago-07
Sep-07

157.50
190.00

1,485.00
2,007.50

445.00
280.00

2,087.50
2,477.50

Oct-07

300.00

1,848.00

480.00

2,628.00

Nov-07
Dic-07

275.00
302.50

1,875.50
1,900.80

500.00
400.00

2,650.50
2,603.30

Ene-08

308.55

1,938.82

408.00

2,655.37

Feb-08
Mar-08

297.20
294.10

1,867.48
1,848.02

392.99
388.89

2,557.66
2,531.01

Abr-08

284.30

1,786.43

375.93

2,446.66

May-08
Jun-08

263.28
289.61

1,654.36
1,819.80

348.14
382.95

2,265.78
2,492.36

Jul-08

266.44

1,674.21

352.32

2,292.97

Ago-08

293.08

1,841.63

387.55

2,522.27

Sep-08

316.53

1,988.96

418.55

2,724.05

Oct-08

335.76

2,109.79

443.98

2,889.53

Nov-08

338.63

2,127.85

447.78

2,914.26

Dic-08

332.60

2,089.96

439.81

2,862.37

6,404.59

41,717.35

9,452.09

57,574.02

TOTAL

Elaborado por: Los autores

Como se ilustra en el cuadro adjunto, se espera con

la

implementacin del proyecto de CRM, tener ingresos totales en los

prximos dos aos de $ 57,574.02 dlares, de los cuales las ventas
generadas por los clientes VIP, Eventuales y Frecuentes tienen una
participacin de 11%, 72% y 16% respectivamente.
5.4

Flujo de caja incremental

96

A continuacin detallaremos el flujo de caja incremental, que ser

para este caso la base de nuestro anlisis, donde se han tomado
como referencia los valores histricos tanto de ingresos como de
egresos y una vez implementada la nueva estrategia del marketing en
base de datos, realizar una proyeccin de ventas y costos mensuales
de los aos 2007 y 2008, que se ilustra en el ANEXO I.

5.5

Evaluacin de factibilidad

5.5.1 Tasa de descuento (TMAR)

La tasa de descuento o tambin llamada costo promedio ponderado
de capital, se representar con la tasa de retorno exigida a la inversin
realizada en este proyecto.

En la ltima entrevista con los propietarios de la compaa nos

manifestaron que en inversiones de otro tipo realizadas por ellos, han
obtenido una tasa mnima de retorno del 15%, y es esta la tasa
mnima que ellos esperaran ganar al realizar esta inversin.

5.5.2 Valor actual neto (VAN)

97

El valor actual neto (VAN) representa el valor total de los flujos

futuros trados a presente con la tasa mnima atractiva de retorno
(TMAR) y restada la inversin inicial.

Para calcular el VAN, se trabajo con una tasa del 15%, lo que nos
proporcion el siguiente resultado:

Al ser mayor a cero, nos indica que el proyecto recuper la tasa que
se necesitaba y queda con un excedente en el presente, esto significa
que el proyecto es atractivo para ser llevado a cabo.

5.5.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR, es la tasa de inters que iguala en el tiempo los ingresos y
egresos de un flujo de caja y se convierte en la rentabilidad que ganan
los fondos que permanecen en el proyecto.

En trminos generales un proyecto es rentable cuando la TIR es

mayor al costo del capital mnimo requerido por los accionistas.

98

Para el caso de SALLYS, la tasa interna de retorno es mayor en el

proyecto que la tasa establecida por el propietario de los almacenes.

5.6

Perodo de recuperacin
Representa el tiempo que transcurre hasta poder recuperar la
inversin, para el caso del nuestro proyecto ser de 5 meses y 21
das; calculada de la siguiente manera:

MES
FLUJO INCREMENTAL
FLUJO ACUMULADO

5.7

0
1
2
3
4
5
6
-1,820.00 605.78 293.12 281.49 244.66 165.68 320.26
-1,820.00 -1,214.22 -921.10 -639.61 -394.95 -229.27 90.99

PERIODO DE RECUPERACION
SIMPLE

5 meses

PERIODO DE RECUPERACION

5 meses y 21 das

229.27
320.26

5,72 meses

Perodo de recuperacin descontado

Al considerar el valor en el tiempo se tiene ahora un perodo de
recuperacin descontado, que consiste en traer al valor presente de
todos los flujos acumulados y con estos flujos calcular el perodo de
recuperacin, que para este caso es de 7 meses 11 das y que se lo
calcula de la siguiente manera:

99

MES
FLUJO ACUMULADO
FLUJO DESCONTADO

5.8

0
1
2
3
4
5
6
-1,820.00 -1,214.22 -921.10 -639.61 -394.95 -229.27 90.99
-1,820.00 -1,199.23 -898.49 -616.21 -375.81 -215.46 84.45

PERIODO DE RECUPERACION
DESCONTADO

5 meses

PERIODO DE RECUPERACION

7 meses y 11 das

215.46
90.99

7
230.21
211.03

7,37 meses

Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad consiste en cambiar ciertas variables
bsicas, para observar los cambios resultantes en otras variables
como el valor presente neto (VAN) y la tasa de retorno (TIR),
manteniendo todo lo dems constante.

Los cuadros muestran la relacin que existe entre la variacin de las

ventas con respecto al VAN y la variacin de las ventas con respecto a
la tasa de retorno TIR.

100

Grfico No. 6
Anlisis de sensibilidad de la variacin porcentual en
Ventas vs. VAN

VAN

14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
-20%

-10%

0%

10%

20%

VARIACION PORCENTUAL VENTAS

Elaborado por: Los autores

Grfico No. 7
Anlisis de sensibilidad de la variacin porcentual en
Ventas vs. TIR

TIR

35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
-20%

-10%

0%
VARIACION PORCENTUAL VENTAS

Elaborado por: Los autores

10%

20%

101

En el primer cuadro se puede observar que comenzando con una

disminucin del 20% en las ventas proyectadas, el VAN disminuye y
progresivamente va aumentando a medida que incrementa las ventas.

En el segundo caso, se puede observar que de darse una

disminucin de las ventas proyectadas en un 10% o ms, el proyecto
no seria factible, por cuanto su tasa de retorno es menor a la mnima
exigida por los propietarios.

102

ANEXO A

103

ANEXO B
OBSEQUIO QUE SE ENVIAR A LOS CLIENTES EVENTUALES

ANEXO C
GRAFICO DE TABLA DE CANJE
ANEXO D
GRAFICO DE LA PAGINA WEB
ANEXO E
GRAFICO DE BANNERS

104

ANEXO F
GRAFICO DE TRIPTICOS Y VOLANTES

ANEXO G

ANUNCIO PUBLICITARIOS

105

ANEXO H
CAMISETAS ZODIACALES

106

LADO POSTERIOR

ANEXO I
FLUJO MENSUAL DE VENTAS
ANEXO J
BASE DE DATOS