UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MODELO DE NEGOCIO PARA EMPRESA DE SERVICIOS A LA MINERA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN GESTIN Y DIRECCIN DE

EMPRESAS

GUSTAVO GUILLERMO INOSTROZA ARCE

PROFESOR GUA:
ENRIQUE JOFR ROJAS
MIEMBROS DE LA COMISIN:
ANTONIO HOLGADO SAN MARTIN
GERARDO DAZ RODENAS

SANTIAGO DE CHILE
SEPTIEMBRE 2013

RESUMEN
El objetivo del presente estudio, es construir un modelo de negocio para la creacin
de una nueva empresa proveedora de servicios a la minera.
Este trabajo se realiza para el mercado minero subterrneo, especficamente para
evaluar la viabilidad de prestar servicios a las grandes empresas contratistas de la
Divisin El Teniente de CODELCO Chile, as como a la propia Divisin El Teniente.
La dinmica y creciente expansin del rubro minero y la proyeccin de uso intensivo
de recursos, especialmente de mano de obra en esta industria, para lo cual se
estima existir un dficit importante dentro de los prximos 5 aos tanto de mano de
obra especializada como de profesionales de esta rea, abre espacios de
oportunidad para emprendimientos especializados como el proyecto de esta tesis.
El estudio se inicia con el anlisis del entorno externo, la descripcin del mercado,
el estudio de la competencia, donde se analizan las barreras de entrada a este tipo
de negocio, as como las necesidades de los potenciales clientes.
Para determinar las competencias centrales que permitan obtener ventajas
competitivas diferenciadoras del negocio y lograr rendimientos superiores al
promedio del mercado, se trabajar, desarrollar y determinarn aspectos claves
tales como; mercado, productos, precio y las reales necesidades y debilidades de
los potenciales clientes.
Se define la organizacin necesaria para enfrentar el desarrollo del negocio. El Know
how de la organizacin y del equipo gestor, son claves para lograr la diferenciacin
respecto a la competencia y ser parte importante de los factores crticos de xito.
Con todos los antecedentes se disea un modelo de negocio, donde se indican
conceptos para determinar los planes estratgicos que constan de una propuesta de
valor y la elaboracin de las estrategias de marketing y recursos humanos.
Por lo anterior se define la forma de entrada al negocio por medio de las estrategias
adecuadas, con la propuesta central de valor de: ser lder en seguridad, calidad y
respeto al medio ambiente, manteniendo bajos costos de operacin que se
transfieren al cliente.
Como resultado del estudio, se concluye que se requiere una inversin inicial de
US$ 1.800.000, la que se recuperar al tercer ao de operacin.
Producto de este estudio, se concluye que con la debida implementacin de los
planes, sumado a la expansin de la industria y las deficiencias existentes, se puede
emprender en este interesante desafo con buenas perspectivas de xito.
1

TABLA DE CONTENIDO

Capitulo 1

Introduccin

1.1

Antecedentes generales

1.2

Objetivos

1.2.1 Objetivos especficos

1.2.2 Alcance

1.3

Metodologa

1.3.1 Investigacin de mercado

1.3.2 Definicin de modelo de negocio

1.3.3 Estudio de mercado

1.3.4 Diseo del negocio

1.3.5 Anlisis externo / interno

1.3.6 Planes del negocio

10

1.3.7 Evaluacin financiera

10

Capitulo 2

Investigacin de mercado

11

Captulo 3

Modelo de negocio

12

3.1

Descripcin del negocio

12

3.2

CANVAS de Osterwalder

12

3.2.1 Segmentacin

13

3.2.2 Propuesta de valor

15

3.2.3 Canales de distribucin

16

3.2.4 Relacin con el cliente

16

3.2.5 Flujos de ingreso

16

3.2.6 Recursos claves

16

3.2.7 Actividades claves

17
2

3.2.8 Red de proveedores

17

3.2.9 Estructura de costos

17

Capitulo 4

Anlisis de mercado

19

4.1

Descripcin del mercado

19

4.2

Inversin del sector

20

4.3

Necesidades y debilidades de clientes potenciales

23

4.4

Estimacin del mercado

24

4.4.1 Mercado total

25

4.4.2 Mercado potencial

25

4.4.3 Mercado meta

25

Capitulo 5
5.1

Diseo del negocio

26

Anlisis externo / interno

26

5.1.1 Las 5 fuerzas de Porter

26

5.1.2 Cadena de valor

28

5.1.3 Anlisis FODA

29

5.1.4 Factores crticos de xito

31

5.1.5 Ventajas competitivas

32

Capitulo 6

Plan de negocio

33

6.1

Declaracin de la visin

33

6.2

Declaracin de misin

33

6.3.

Marketing relacional

35

6.3.1 Plan de marketing

35

6.4

37

Estrategia operacional

6.4.1 Procesos operacionales

37
3

6.4.2 Procesos productivos

40

6.5

41

Estrategia de recursos humanos

6.5.1 Introduccin

41

6.5.2 Estructura organizacional

42

6.5.3 Plan de recursos humanos

42

Capitulo 7

Evaluacin financiera

45

7.1

Inversin

45

7.2

Ingresos

47

7.3

Costos

47

7.4

Flujo de cajas

48

7.5

Anlisis de sensibilidad

48

Capitulo 8

Conclusiones

51

Capitulo 9

Bibliografa

53

10 Anexos

54

Anexo 1

Inteligencia de mercado

55

Anexo 2

Descripcin de cargos

58

Anexo 3

Reclutamiento y seleccin

72

Anexo 4

Informacin financiera

75

CAPTULO 1

INTRODUCCIN

El cobre, principal motor econmico de Chile y que a lo largo del tiempo ha sido el
foco del surgimiento de nuevas ciudades y creacin de nuevos empleos, ha dado
como resultado un mayor bienestar para el pas

En los ltimos aos, Chile ha aumentado considerablemente su produccin de

Cobre, cabe destacar que slo una empresa, CODELCO, representa el 33% de la
produccin nacional de de este mineral.

La minera en Chile, mantiene un crecimiento superior al PIB del pas y existe gran
inversin, tanto estatal como privada, focalizada en el desarrollo minero.

En efecto, en mayo de 2011, el valor de las exportaciones que provienen de la

industria del cobre, creci 51% con respecto al mismo mes del ao 2010, lo que
aporta al crecimiento de la economa chilena en un 9,8%, para el primer trimestre del
ao 2011.

Para obtener este preciado metal, en nuestro pas hay 2 formas de extraerlo de la
tierra:
i)

La extraccin subterrnea: se realiza cuando un yacimiento presenta

una cubierta de material estril muy espesa, lo que hace que la
extraccin desde la superficie sea muy poco rentable. Para ello se
realizan distintos tipos de faenas bajo el suelo, las que pueden ser
horizontales en tneles o galeras, verticales en piques o inclinadas en
rampas.

ii)

La extraccin a rajo abierto: se hace cuando una mina presenta una

forma regular y el mineral est ubicado en la superficie y el material
estril que lo cubre pueda ser retirado con facilidad. Un rajo se
construye con un determinado ngulo de talud, con bancos y bermas
en las que se realizan las tronaduras, de donde sale el material que
luego ser transportado por estas mismas vas en grandes camiones.

Para la evaluacin y desarrollo de esta oportunidad de negocio, este trabajo se

centrar en la forma de extraccin subterrnea.
5

1.1.

Antecedentes generales

El crecimiento sostenido de la minera en el pas en estas ltimas dos dcadas,

privilegiado por el precio del metal rojo, que se ha mantenido en alza, presenta un
atractivo escenario para incursionar en esta industria, con una mirada activa hacia el
negocio de los servicios inherentes a la mediana y gran minera.

El futuro tambin se ve muy auspicioso, segn las proyecciones realizadas por

COCHILCO, en diciembre del 2010, respecto al precio del cobre para el ao 2011,
que indicaban un precio en una banda entre US$3,4 a US$3,5 por libra, lo que est
bajo la realidad observada en el primer semestre de 2011, donde claramente se
cotiz sobre US$4,2 por libra y se proyecta una banda entre US$3,6 a US$4 por
libra para el ao 2012. Esta situacin se repite a medida que se comparan los
intervalos de tiempo de un ao a otro.

Por otra parte, al ser Chile el principal productor mundial de cobre y el yacimiento de
Divisin El Teniente, aporta con el 27% de la produccin de cobre de la corporacin,
sin considerar molibdeno y otros derivados del proceso, es que se centrar este
estudio en dicha divisin.

Lo anterior unido al decrecimiento constante de las leyes de concentracin de

mineral en cada yacimiento, hace que se requiera mover ms material para obtener
la misma cantidad de cobre que hace algunos aos.

Todo lo anterior se traduce en una oportunidad cierta de ofrecer servicios de

desarrollos mineros horizontales, verticales y obras civiles y montajes, a la minera
subterrnea, especficamente dentro de la Divisin El Teniente de Codelco Chile,
nicho de mercado que requieren de un uso intensivo de mano de obra, tecnologa de
punta e inversin en capital importante.

1.2

OBJETIVOS

Disear un modelo de negocio para una nueva empresa de servicios para el sector
minero y ms en particular, de minera subterrnea en la Divisin El Teniente,
satisfaciendo las principales necesidades de los clientes en aspectos de seguridad y
cumplimiento de las obras.

1.2.1 Objetivos Especficos

Para cumplir con lo anterior es necesario desarrollar diversos objetivos especficos

Definir el modelo de negocio.
Determinar los factores crticos de xito.
Disear un plan de marketing.
Realizar una evaluacin financiara que permita determinar la viabilidad del
proyecto.
Definir un plan de recursos humanos.
El presente estudio, de acuerdo al escenario actual y futuro revisar, la factibilidad
de desarrollar un modelo de negocio para una empresa nueva en el mercado, que
preste servicios a la industria minera subterrnea, dentro de la Divisin El Teniente
de Codelco Chile.

Un alto grado de importancia, tendr el Know-how del equipo gestor, ya que este
delinear y realizar la creacin del modelo de este negocio.

Para estos efectos se desarrollar una estrategia basada en el principal recurso de

estas faenas, el capital humano y el nivel de seguridad para las obras, considerando
como crucial dicha gestin, un buen plan de marketing para lograr penetrar el
mercado con un nombre y un servicio seguro y de confianza y las estrategias que se
darn a conocer y se evaluarn en el desarrollo del presente trabajo.

1.2.2 ALCANCE

En relacin al respectivo alcance del trabajo de investigacin, se puede mencionar lo

siguiente:

i)

Determinar mercado potencial en la Divisin El Teniente.

ii)

Analizar la industria del servicio minero.

iii)

Segmentar el mercado.

iv)

Definir mercado objetivo.

v)

Se desarrollar un anlisis interno y externo.

vi)

Definir los factores crticos de xito, bajo los cuales se lograr un

modelo de negocio exitoso.

vii)

Definir estrategia, con el fin de modelar el desempeo operacional de la

empresa a travs de indicadores de gestin.

1.3

viii)

Desarrollar modelo de negocio.

ix)

Definir plan de marketing.

x)

Definir diagrama organizacional.

METODOLOGA

La metodologa para abordar y desarrollar el presente estudio, ser de acuerdo al

siguiente esquema

1.3.1. INVESTIGACION DE MERCADO

La investigacin cuantitativa apunta a la obtencin de datos primarios recurriendo a

la realizacin de encuestas o entrevistas a los involucrados en el proceso. Se
recurre a procedimientos estadsticos para obtener muestras respectivos de lo que
se va a investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable
validez. El diseo de los cuestionarios, las muestras, el entendimiento de los
encuestadores, la supervisin y control de trabajo, el procesamiento de la
informacin, su anlisis, as como la formulacin de conclusiones constituyen todos
factores que en este caso adquieren fundamental relevancia para el xito de
esfuerzo emprendido. El mtodo es uno de los ms empleados para investigar el
mercado.
8

1.3.2. DEFINICION DEL MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio es un mecanismo y una representacin simplificada de la

lgica del negocio por el cual busca generar ingreso y beneficio econmico. Es cmo
una compaa planifica servir a sus clientes, que ofrecerles, como llegar y como se
relaciona con ellos, para lo cual se hace necesario entender lo que se busca.
Para facilitar esta tarea, Osterwalder propone un marco formado por nueve bloques,
a saber; segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribucin,
relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos claves, actividades claves, red
de proveedores y estructura de costos.
1.3.3 ESTUDIO DE MERCADO
Es una herramienta que se usa para detectar las necesidades de consumo de un
segmento de clientes y la forma de cmo satisfacerlas. Su objetivo final es aportar
datos que permitan mejorar las tcnicas de venta para un producto o servicio y que
cubra la demanda no satisfecha de los consumidores.
1.3.4. DISEO DEL NEGOCIO

Esto permite describir y analizar la oportunidad de la incursin en el sector que se

pretende entrar, identificar los factores crticos de xito para que la organizacin sea
exitosa en el contexto deseado.
Las conclusiones de este estudio, sern representadas a travs de 3 modelos de
estrategias: CANVAS, FODA y 5 fuerzas de Porter.

1.3.5. ANALISIS EXTERNO / INTERNO

En este punto, se debe describir el sector donde se desarrollar la actividad, su

evolucin y oportunidades de acceso para nuevas empresas, junto con estudiar y
definir el mercado al que ser dirigido el producto.

Por otro lado, es necesario saber dnde se est, cules son los requisitos y barreras
que se deben cumplir o pasar respectivamente, a dnde se quiere llegar y para
conocer esto, se debe cumplir con lo siguiente:
9

Identificacin y tamao del mercado

Descripcin del grado de madurez

Aspectos econmicos, jurdicos, medioambientales y tecnolgicos.

Estudio y anlisis de la competencia

Estudio y anlisis de los clientes

1.3.6. PLANES DEL NEGOCIO

Un punto clave para cualquier idea, es conocer a los clientes, lo que les gusta y lo
que les disgusta, sus necesidades y sus expectativas. Cuando se logran identificar
estas incgnitas, se encuentra con los pilares que son la base para el desarrollo de
una estrategia de marketing que permitir entender y satisfacer dichas necesidades,
para lo cual es necesario desarrollar lo siguiente.

Eleccin de estrategias

Elaboracin de un plan de accin

Un plan de marketing, es una herramienta utilizada para obtener la mayor

rentabilidad por cada peso invertido en marketing.

Es as que para este modelo de negocio se usarn dos anlisis para conocer a los
clientes, posicionar a la empresa, conocer la agresividad del segmento y disear la
mejor estrategia para ser llevada a cabo.

Del mismo modo, se debe definir un plan de operaciones, de recursos humanos y

finalmente un plan financiero, que permita evaluar la viabilidad del negocio.

1.3.7. EVALUACION FINANCIERA

La evaluacin financiera de proyectos es el proceso mediante el cual se define la
inversin inicial, los beneficios futuros y los costos durante la etapa de operacin,
por lo que permite determinar la rentabilidad de un proyecto.
Antes que mostrar el resultado contable de una operacin en la cual puede haber
una utilidad o una prdida, tiene como propsito principal determinar la conveniencia
de emprender o no un proyecto de inversin.
10

2.

INVESTIGACION DE MERCADO

En conjunto con los clientes se lleg a los siguientes requerimientos que an

no son satisfechos en un 100% por las empresas contratistas que existen en
la actualidad.

Cero incidentes con personal que desempea trabajos en la mina

No tener tiempos perdidos de produccin por incidentes con el personal
Cumplir con los plazos acordados en las licitaciones

Adems, se lleg a la conclusin que la industria minera an se encuentra en

su etapa de crecimiento, lo que permite entregar:

propuestas atractivas e innovadoras,

poder invertir en seguridad y
lograr una diferenciacin clara con el resto de los competidores (No
entregar lo mismo que todos)

11

3.

MODELO DE NEGOCIO

3.1.

DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

En este trabajo se persigue elaborar un Modelo de Negocio para una nueva

empresa, proveedora de Servicios a la Minera, que busque la diferenciacin, por
calidad del servicio, seguridad y la entrega oportuna de las obras encomendadas.

Para satisfacer lo anterior se debe considerar, la falta de mano de obra

especializada que se proyecta para este mercado.

3.2.

CANVAS DE OSTERWALDER

En esta seccin se usar el libro del Dr. Alexander Osterwalder How to Describe
and Improve our Business Model to Compete Better, en el cual escribe el modelo de
negocio de una forma sinttica utilizando un marco de nueve bloques, ya
mencionados, con el beneficio de adquirir una ventaja competitiva en el sector en
que se opera.

12

Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N1 Modelo de negocio

3.2.1 SEGMENTACION

El objetivo es agrupar a los clientes con caractersticas homogneas en segmentos

definidos y describir sus necesidades.

La segmentacin en trminos simples, se podra definir como el proceso de dividir, y

esta divisin se hace para formar grupos uniformes ms pequeos que tengan
caractersticas y necesidades semejantes.
13

Esto no est arbitrariamente impuesto sino que se deriva del conocimiento que se
tiene del mercado total.

Para apuntar a nuestro cliente objetivos, se har una segmentacin por facturacin
mensual (nivel de ventas), que tiene cada empresa con la divisin.

Se definen 3 segmentos, de acuerdo a la facturacin mensual, lo que lleva en forma

implcita las siguientes variables: capacidad de trabajo, recursos propios y cantidad
de trabajos licitados con la divisin.

Segmento Alto:
Facturacin mensual sobre US$3.000.000.
Clientes Potenciales:
Vinci Chile
Zublin
Salfa Corp
Mas Errzuriz
Constructora de tneles mineros
Caractersticas de este segmento:
Todos realizan subcontratacin de servicios.
Clientes con muchos aos en la divisin.
Ciclo de vida muy alto.
Imagen slida ante la Divisin.
Solvencia econmica.
Cuentan con una fuerza laboral superior a las 300 personas.
Segmento Medio:
Facturacin mensual entre US$1.000.000 y US$3.000.000.
Clientes Potenciales:
Gardilcic
Geovitta
Consorcio Pacfico Sur Salini
Caractersticas de este segmento:
14

 Empresas que empiezan a consolidarse ante la divisin.

No tienen proyectos de gran envergadura en monto y tiempo.
Tienen contratos directos con la Divisin y adems subcontratos con las
empresas del segmento superior.
Tienen una organizacin de empresa formal y no familiar.
Tienen como mnimo una fuerza laboral de 100 personas.
Segmento Bajo:
Facturacin mensual bajo US$1.000.000.
Clientes Potenciales
Redpath Chilena Construcciones y Cia. Ltda.
Kala S.A.
Ingeniera y Construcciones Incolur S.A
Caractersticas de este segmento:
Clientes muy atomizados.
Poca solvencia econmica.
No perduran en el tiempo.
Su ciclo de vida es corto, nacen y mueren fcilmente.
Generalmente son empresas familiares.
Poca cantidad de personal contratado, inferior a 100 personas.
3.2.2. PROPUESTA DE VALOR

El objetivo es de definir el valor creado para cada segmento de clientes describiendo

los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor
hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de servicio.

La propuesta de valor es la siguiente:

GARANTIZAR CERO INCIDENTES POR EXPOSICIN DEL PERSONAL,

MEDIANTE LA AUTOMATIZACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS, PARA
UNA OPORTUNA ENTREGA DE TRABAJOS.

15

3.2.3. CANALES DE DISTRIBUCION

Para cada producto o servicio, se debe definir el canal de distribucin adecuado,

aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de su costo,
para lo cual se debe preguntar: Cmo se hace conocida la imagen, el producto o el
servicio ofrecido?. Esto se visualiza en el cuadro del modelo de negocio, (cuadro
N2).

3.2.4. RELACION CON EL CLIENTE

Aqu se identifica cules recursos de tiempo y monetarios se utilizan para mantener

el contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo
alto entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana con la empresa.

Con el avance de la tecnologa cada da, la ciencia de la informacin pone a

disposicin de las empresas herramientas ms poderosas para llevar a cabo sus
operaciones. Es as como para lograr una relacin con el cliente que resulte ms
efectiva y cercana, a travs del marketing relacional, se recomienda la utilizacin de
un software de manejo de clientes (CRM), con el cual se logra facilitar el operar
entre las organizaciones.

3.2.5. FLUJOS DE INGRESO

Este paso tiene como objetivo identificar que aporte monetario hace cada grupo, y
adems de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As
podremos tener una visin global de cules grupos son ms rentables y cules no.
En este caso los flujos sern producto de la ejecucin del desarrollo minero.

3.2.6. RECURSOS CLAVE

Despus de haber trabajado con los clientes, se debe centrar la atencin en la

empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente se escoge la propuesta de
valor ms importante y se relaciona con el segmento de clientes, los canales de
distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cules
son los recursos claves de ser capaces de entregar en la oferta. Se repite esta
16

operacin para cada propuesta de valor, esto se refleja en: Recursos humanos,
(personal calificado), recursos de capital, (maquinaria telecomandada) y espacio
fsico de talleres para mantener la infraestructura nombrada.

3.2.7 ACTIVIDADES CLAVE

Utilizando la propuesta de valor ms importante y los canales de distribucin y las

relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la
oferta. Se repite esta operacin para cada propuesta de valor.
Gestin de recursos humanos, para logara mantener al personal, se cuenta
con un plan de incentivos adecuado a su labor. Adems se dispone de
servicios especializados, para la seleccin de los mejores en cada rea.
Gestin del proyecto, acercamiento al cliente con el fin de entender sus
necesidades y prioridades para los proyectos.
Gestin de marketing, difusin de la realizacin de proyectos y comunicacin
con los stakeholders.

3.2.8 RED DE PROVEEDORES

En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se

trabaja generando valor en cada una de las actividades, para que la empresa
funcione. Para seleccionarlos se debe responder y evaluar las preguntas: Qu tan
importantes

son?,

Se

pueden

reemplazar?,

Se

pueden

convertir

en

competidores?

A nivel de equipamiento minero, se cuenta con las siguientes empresas: Normet,

Atlas Copco, Sandvik, entre otros que se detallan en el cuadro inicial. Cabe destacar
que este ltimo proveedor es transversal con equipos e insumos.

3.2.9 ESTRUCTURA DE COSTOS

Aqu se especifican los costos de la empresa empezando con el ms alto

(marketing, R&D, CRM, produccin, etc.). Luego se relaciona cada costo con los
bloques

definidos

anteriormente,

evitando
17

generar

demasiada

complejidad.

Posiblemente, se intenta seguir el rastro de cada costo en relacin con cada

segmento de cliente para analizar las ganancias.

En resumen se obtiene el siguiente cuadro, el que se debe complementar con las

siguientes preguntas guas:

Fuente: How to Describe and Improve our Business Model to Compete Better, Osterwalder.

Cuadro N2, Fase de visualizacin del modelo de neg ocio de Osterwalder

18

4.

ANALISIS DEL MERCADO

La actividad minera es un importante polo de desarrollo econmico del pas;

representa un 16% del PIB, ms del 60% de las exportaciones y contribuye con el
25% de los ingresos fiscales.

En efecto, Chile es el principal productor de cobre a nivel mundial y en este pas se

encuentran las mayores reservas de este mineral con un alto potencial de desarrollo
El mercado minero en general y especficamente CODELCO, se encuentran en una
fase de fuerte crecimiento, con proyectos en funcionamiento y otros que se inician y
comprometen la explotacin de los prximos 60 aos, vida til estimada en la
actualidad de acuerdo a las reservas detectadas a la fecha en el yacimiento de El
Teniente.

El escenario actual de la industria minera de acuerdo a su madurez se encuentra en

una etapa de expansin, por lo que se est en presencia de un nivel de competencia
muy alto, donde resulta atractivo ingresar.

Por otra parte, se estima un importante dficit de mano de obra para la minera hacia
el 2015, ya que se considera que la demanda puede llegar a incrementarse y se
estima que este dficit alcanzar al 50%, lo que representa un problema mayor
incluso que el suministro de energa y de recursos hdricos.

Esto se agrava con el poco crecimiento de matrculas a carreras universitarias del

rubro minero, que en el ao 2010, mostr un ingreso de solo un 0,5% en este
campo.

4.1.

DESCRIPCIN DEL MERCADO

En la actualidad las empresas sub contratistas que trabajan para las empresas
principales y que representan la competencia en el mercado objetivo, son las que se
muestran a continuacin.

Acua e Hijos
Geo Explorer
19

MPG Ingeniera y Construccin

Nexxo
Xtreme Mining
Antoln Cisternas y Cia.
PCM
Vignola
Sierra y Plaza
Mauricio Barrios
MGyT
Frasoger
Socym
M&R

La cuota de mercado de estas empresas se muestra en el siguiente grfico.

Fuente: Elaboracin propia con datos recolectados en asignacin de licitaciones Divisin El Teniente

Grfico N1: Distribucin de la cuota de participac in de mercado

4.2.

INVERSIN DEL SECTOR

En la actualidad la Divisin El Teniente de CODELCO Chile, se encuentra en una

importante etapa de crecimiento. Esta divisin, tiene como soporte, distintas
unidades organizativas.
20

Estas son las Gerencias o Sub Gerencias, con sus respectivas superintendencias y
Direcciones, (de carcter permanente o transitorio segn proyecto), encargadas de
desarrollar y administrar proyectos de inversin, donde externaliza las diversas fases
de desarrollo y construccin.
Estas unidades son:

Gerencia de Minas
Superintendencia Servicios Minera

Sub Gerencia General de Operaciones

Direccin Proyectos Preparacin Mina
Gerencia de Proyectos
Direccin Proyecto Rajo Sur
Direccin Proyectos Mina
Direccin Proyecto Dacita

Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo

Superintendencia de Desarrollo
Superintendencia de Innovacin

Gerencia Servicios
Superintendencia Ingeniera de Logstica y Contratos

Vicepresidencia de Proyectos (Corporativo y transversal a todas las

Divisiones).

Para los prximos 5 aos en la Divisin El Teniente, se estima a lo menos, que se

desarrollarn proyectos de acuerdo al detalle que se muestra en tabla 1, donde se
indica la unidad organizativa responsable de la administracin de los distintos
contratos, duracin y monto aproximado o referencial.

21

UNIDAD

PROYECTO

PLAZO
Meses

MONTO
APROX (US$)

60

189.149.865

60

121.596.342

60

143.837.040

60

147.578.466

16

21.105.799

Sub Gerencia
Operac. DPPM

OBRAS PREPARACIN MINA LARGO PLAZO,

MINAS RESERVAS NORTE; PILAR NORTE;
DACITA"
OBRAS PREPARACION MINAS LARGO PLAZO
MINAS DIABLO REGIMIENTO; EXT. NORTE
SUAPI Y EXT. FW PIPA NORTE"
OBRAS PREPARACION MINAS LARGO PLAZO
MINA ESMERALDA NIVELES PRODUCCION,
HUNDIMIENTO"
OBRAS PREPARACIN MINA LARGO PLAZO
MINA ESMERALDA SNV, NIVEL ACARREO Y
PANEL 1"
" DESARROLLO Y HABILITACIN PROYECTO
PANEL RENO"

Sub Gerencia
Operac. DPPM

" OBRAS EN NIVEL TENIENTE 8 PROYECTO

DACITA"

18

37.933.901

Gerencia Minas
SSM

OBRAS DE REPARACION DE GALERIAS E

INFRAESTRUCTURA MAYOR MINA 2011-2014

36

42.631.470

Gerencia Minas
SSM

"SERVICIO APOYO A INSTALACIONES FIJAS

MINA"

60

12.887.134

Gerencia Minas
SSM

"MANTENCION VIAS FFCC TTE5, TTE6 Y TTE8"

36

17.667.845

Gerencia Minas
SSM

"OVERHAULT VIA PRINCIPAL FFCC TTE8"

12

17.148.202

Gerencia Minas
SSM

"MANTENCION INFRAESTRUCTURA MINA"

36

26.189.981

12

2.327.998

10

1.351.070

18

492.621

Sub Gerencia
Operac. DPPM
Sub Gerencia
Operac. DPPM
Sub Gerencia
Operac. DPPM
Sub Gerencia
Operac. DPPM

Gerencia
"OBRAS TEMPRANAS SISTEMA DE TRASPASO
Proyectos DPRS RAJO SUR"
"DESQUINCHE TRONCO PIQUE CAVERNA
Gerencia
BUZON PIQUE NORTE SISTEMA TRASPASO
Proyectos DPRS
RAJO SUR"
Gerencia RR
"PROYECTO LIXIVIACIN"
MM y Desarrollo
Vicepresidencia
Proyectos

"CONSTRUCCION ADIT NUEVO NIVEL MINA"

24

100.810.642

Vicepresidencia
Proyectos

"TUNELES DE ACCESO NUEVO NIVEL MINA"

54

255.664.103

24

10.995.635

18

26.189.981

Gerencia de
Proyectos
Gerencia de
Proyectos

"DESARROLLO RAMPA ACCESO NIVEL

PACIFICO SUPERIOR"
"OBRAS MINERAS, CIVILES Y MONTAJE SALA
DE CHANCADO N2 PROYECTO DIABLO
REGIMIENTO"

TOTAL

[Link]

Fuente: Elaboracin propia con datos de Divisin El Teniente

Nota: Los montos sealados son para los plazos indicados

Tabla N1
Licitaciones en curso para obras prximos 5 aos en Divisin El Teniente

22

De acuerdo a lo mostrado en tabla N1, entre solo 1 8 licitaciones en curso, de 3

reas

que

administran

proyectos,

se

obtiene

un

monto

aproximado

de

US$[Link].

El horizonte para la ejecucin de estos futuros proyectos es entre 3 y 8 aos, ya que

los contratos administrados por la Direccin de Proyectos Preparacin Mina son
prorrogables a 8 aos, despus de la evaluacin del perodo que corresponde al
primer perodo de 5 aos.

De acuerdo a proyecciones entregadas por la Sociedad Nacional de Minera

SONAMI, se espera una inversin de 100.000 millones de dlares para el perodo
comprendido entre los aos 2012 a 2020, donde 78.000 millones pertenecen a la
empresa privada y 22.000 millones es el monto de la cartera de inversin de
CODELCO.

Se estima que dentro de los prximos 5 aos el sector requerir de 70.000

profesionales, tcnicos y mano de obra especializada

4.3

NECESIDADES Y DEBILIDADES DE CLIENTES POTENCIALES

Para poder llegar a una diferenciacin con respecto a la competencia, es necesario y

fundamental conocer cules son las necesidades del cliente.
Primeramente debe dar cumplimiento a obras encomendadas en:

Equipamiento tele-comandados a distancia, para perforacin.

Equipamiento tele-comandados a distancia, para colocacin de malla.

Equipamiento tele-comandados a distancia, para retiro de material de las

frentes de trabajo.

Cumplir con los estndares de seguridad.

Plazo de entregas acordado en la licitacin para las obras.

Trabajo entregado con calidad y en forma eficaz.

En la mayora de las situaciones el personal no resulta suficiente para atender la

demanda de trabajo con recursos propios, ya que esta actividad tiene un carcter

23

dinmico, porque est sujeta a variabilidad debido a colapsos o contingencias

propias de una mina subterrnea.
La misma situacin se repite con los recursos fsicos, esto es equipos y maquinarias.

Por otro lado, la mayor debilidad de estas empresas, es que son muy robustas y
lentas en su gestin, lo que les ha significado un alto grado de ineficiencias, desde
su gestin de compras hasta la contratacin de personal y esto sin considerar el
conseguir maquinaria para ejecutar sus faenas, an ms, esto se hace patente
porque todas estas empresas tienen sus Headquarter (oficinas centrales), en la
ciudad de Santiago, lo que no permite dar respuestas tan giles como lo necesita el
cliente principal (CODELCO).

Una situacin no menor que presentan estos clientes, es que son empresas que no
se focalizan en una sola faena ni en un solo rubro, son empresas muy diversificadas
y que se encuentran en sectores tan diversos como:
Minero
Construccin de viviendas
Construccin de puertos
Caminos
Prospecciones geolgicas, por nombrar algunas.

Cabe destacar adems que una de las grandes falencias del sector en general, es
su falta de compromiso con el medio ambiente, lo que ha redundado en retrasos en
sus obras al no hacer una eficiente disposicin de RISES generados en su labor.

Por ltimo y no menos importante, es sealar que algunas de estas empresas se

encuentran con tarjeta amarilla en la Divisin, esto es, porque han sufrido
accidentes graves que les han podido costar sus contratos con el mandante, esto al
menos una vez en el ltimo ao.

4.4

ESTIMACIN DEL MERCADO

En este punto se debe definir el grado de participacin en el mercado, as como

determinar el segmento objetivo.
24

4.4.1 MERCADO TOTAL

El mercado total se puede determinar a travs del conocimiento de las licitaciones

que hace la Divisin, por los proyectos en fase de desarrollo y los proyectos en
ejecucin.

De acuerdo a la informacin sealada en la tabla N1, se conocen la gran mayora

de los proyectos en fase de asignacin y/o ejecucin.

Previamente en el punto 3.2.1, se definieron los segmentos de acuerdo a la

facturacin. Gracias a esto se puede definir el porcentaje de participacin al que se
quiere llegar y la cantidad de clientes a atender.

4.4.2 MERCADO POTENCIAL

El mercado potencial queda determinado por el segmento al cual se va a atender,

como fue definido en el punto 3.2.1, sern las empresas de facturacin media y alta,
con ingresos superiores a US$1.000.000, lo que se reflejar en la tabla N2.

4.4.3 MERCADO META

Dentro de los primeros 5 aos, se desea obtener el 7% del mercado potencial, (en
US$).

Esto se muestra en la tabla N2

Total anual (US$)

344.607.605

Externalizable 20% (US$)

68.921.521

7% (US$) meta

4.824.506
Fuente: Elaboracin propia

Tabla N2 Estimacin del mercado

25

Mercado total
Mercado potencial
Mercado meta

5.

DISEO DEL NEGOCIO

5.1.

ANALISIS EXTERNO / INTERNO

5.1.1. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Michael Porter postula que los factores de atractivo de una industria estn
incorporados en cinco fuerzas competitivas. Estas cinco fuerzas determinan la
rentabilidad de la industria y esto se debe a que influencian los precios, los costos y
la inversin requerida por las empresas de una industria, adems que determinan el
rendimiento de las inversiones.

De acuerdo con esta teora, existen fuerzas que influyen en la estrategia competitiva
de una compaa.

Cuatro fuerzas independientes entre s:

Amenaza de nuevos participantes.

Amenaza de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los clientes.
Poder de negociacin de los proveedores.

Combinando estas variables se crea la quinta fuerza:

Nivel de competencia en la industria.

La amenaza de nuevos participantes:

Debido a la gran inversin minera que se llevar a cabo en los prximos aos, la
amenaza de nuevos participantes es alta, pero existen barreras importantes, como la
inversin, la maquinaria y el personal calificado, que hoy da en Chile es escaso.
Lo anterior lleva a concluir que aunque la amenaza de nuevos participantes es alta,
las barreras de ingreso son significativas.

26

La amenaza de productos sustitutos:

Por el momento la amenaza de servicios sustitutos no es importante ni significativa,
ya que en general los procesos operacionales son casi idnticos y lo que hace la
diferencia es el recurso humano.
Por lo tanto la amenaza de sustitutos es baja.

El poder negociador de los clientes:

Mirado desde el punto de vista del cliente final (CODELCO), es muy alto y fuerte el
poder de negociacin, y desde el punto de vista de las 5 empresas contratistas ms
grandes, es fuerte pero no tan alto como CODELCO, lo que si esto puede cambiar
en los prximos aos al tornarse cada vez mas escaza la mano de obra y
maquinarias.
Lo anterior se traduce en un fuerte poder negociador de los clientes.

El poder negociador de los proveedores:

Los proveedores juegan un papel muy importante dentro de la cadena de valor para
este rubro, existen 3 tipos de proveedores: Los de maquinarias (extranjeros con
representantes locales), los de insumos o materias primas (empresas locales) y los
de capacitacin (empresas locales). Con relacin a estos 2 ltimos, su poder de
negociacin es bajo, ya que sus productos o servicios no son tan crticos, adems
que tienen sustitutos. En cambio el primero su poder es fuerte, porque

sus

productos o servicios son crticos y generalmente estn con sus plantas

sobrevendidas, lo que implica requerir el producto a pedido, llegando a demorarse
hasta 8 meses en la entrega de un bien.

Lo anterior implica que el poder de negociacin de los proveedores de las empresas

crticas es alto, por eso es importante contar con maquinaria propia.

Nivel de competencia de la Industria:

Existen actualmente alrededor de 15 empresas competidoras y de esas slo 5 son
competencia directa (representan el 70% del mercado), por lo que la rivalidad es
fuerte pero concentrada.

En mercados concentrados, es bueno ser reconocido por la experiencia y el buen

trabajo desempeado por los formadores de este nuevo emprendimiento.
27

Por lo anterior, se concluye que hay una oportunidad concreta de un nuevo

emprendimiento, an cuando el grado de competencia es alto.

5.1.2. CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las

actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la
misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea
bajando los costos o aumentando las ventas).

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Son las implicadas en la creacin fsica del producto,
su veta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la
venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan
en la imagen.
Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos
y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho
de que el abastecimiento, la tecnologa y la gestin de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

28

A c t iv id a d e s S e c u n d a r ia s
A c t iv id a d e s P r im a r ia s

Infraestructura de la firma
Existen equipos para desarrollar e implementar este emprendimiento
Se cuenta con talleres de mantencin, para la reparacin y prevencin en el dao de equipos.
Manejo de Recursos Humanos
Se cuenta con personal idneo, con ms de 10 aos de experiencia en el rubro.
Poltica de mantencin y retencin de mano de obra clave para la empresa.
Desarrollo de Tecnologa
Nueva tecnologa para desarrollo minero, libre de operaciones humanas, siendo telecomandado a distancia.
Equipamiento de seguridad incorporado al trabajador, con el fin de saber donde se encuentra.
Abastecimiento
Se cuenta con proveedores claves para equipamiento e insumos mineros
Se cuenta con camiones propios para el retiro de los insumos crticos
Logstica Interna
Operaciones
Logstica Externa
Marketing y Ventas
Se cuenta con el espacio
Operaciones libres de
Control del suministro de
Merchandising
disponible, para albergar a
personal en la frente
combustibles en equipos
Fuerza de ventas
equipos y trabajadores
Procedimientos avalados Control de outsorcing en
Atencin a clientes
Control de stock
por CODELCO (DET)
equipos menores
Publicacin en revistas
Negociacin con proveedores Evaluacin continua de
Bajo costo de bodegaje
especializadas
Asegurar suministros crticos trabajo y trabajadores
(materias primas y equipos) Estructura de precios
Fuente: Elaboracin propia

Servicios
Servicio de excelencia
Respetar los tiempos
acordados
No transar en la calidad

VALOR PARA EL CLIENTE

Servicio en tiempo de entrega
igual o menor al ofertado
Mantener excelencia
operativa y de calidad
Empresa sin accidentes
fatales

Cuadro N2, Fase de visualizacin del modelo de neg ocio de Osterwalder

5.1.3. ANLISIS FODA

Es una herramienta que permite cruzar la informacin de la situacin actual de la

empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso, que admita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formuladas.

Fortalezas:

Contar con equipos propios para estas labores, los que son ingresados a la
sociedad por sus socios.

Contar con un staff de profesionales capacitados para desempear estas

tareas, los que estn interesados en nuevos proyectos.

Tener una base de datos amplia de mineros y operadores de equipos

disponibles para trabajar en el proyecto, la que ha sido reunida tras ms de 20
aos de experiencia.

Ser reconocido dentro de la divisin El Teniente, como un profesional serio,

confiable y cumplidor.

Lder en seguridad, al hoy manejar una empresa de 2.000 personas y con

ms de 4.000.000 de horas sin accidentes con tiempo perdido, nicos en el
sector.

29

Debilidades:
Al contar con maquinaria propia esta debe usarse, para no tener equipos
ociosos, se espera al menos tener un factor de operabilidad superior al 75%.
Si no hay contratos ganados es caro mantener al personal de staff, lo que
hace indispensable los contactos de cada integrante de la sociedad.
Poca experiencia formal que tiene la empresa, si bien el personal tiene ms
de 10 aos de experiencia, la empresa es nueva.

Oportunidades:
Escases de mano de obra dentro del sector, lo que genera valor agregado a
las propuestas que vendrn, debido a que se cuenta con el equipo humano
necesario para cumplir con los requerimientos de los clientes.
Escases de maquinarias dentro del sector, por lo que al contar con equipos
propios, garantiza a los clientes que las obras se harn en el tiempo
sealado.
Inversin en la minera privada y pblica de US$100.000 millones, en los
prximos 10 aos.

Amenazas:
Baja abrupta del precio del cobre a nivel internacional y las inversiones
dispuestas se congelen por un periodo de tiempo amplio.
Llegada de empresas extranjeras al mercado chileno, por la gran inversin en
minera subterrnea proyectada para los prximos 10 aos.
Los profesionales chilenos son muy cotizados y existe una gran fuga al
extranjero.
Falta de inters y poca motivacin de los jvenes en Chile, por estudiar
carreras del mbito minero.
La tasa de formacin de profesionales que egresan de carreras mineras es
muy baja con respecto a la tasa de formacin de empleos en el rubro.

30

FORTALEZAS

MATRIZ FODA

DEBILIDADES

Contar con equipos propios.

Factor de operabilidad debe ser superior al 75%.

Contar con un staff de profesionales capacitados.

Alto costo del personal de staff, en los periodos de

baja.

Lder en seguridad, nico administrador con ms de

4.000.000 de horas sin accidentes con tiempo
Empresa nueva, sin historial como tal.
perdido.

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA DO

Escases de maquinarias dentro del sector.

Diferenciacin con la competencia, por dar inicio a

los trabajos en forma oportuna.

Con el fin de lograr la operabilidad deseada, se debe

alcanzar un alto nivel de contratos, para evitar el
arriendo de estos equipos a la competencia.

Escases de mano de obra dentro del sector.

Diferenciacin con la competencia, por dar inicio a

los trabajos en forma oportuna y eficiente.

Lograr un nivel de adjudicaciones que permitan

retener al personal de staff.

Inversin en la minera privada y pblica de

US$100.000 millones.

Posicionamiento, en el sector minero a mayor nivel

Fuerte campaa de marketing, para posicionar el
de seguridad, ms oportunidades de adjudicacin de
nombre de la empresa y la propuesta de valor.
contratos.

AMENAZAS

ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIA DA

Baja abrupta del precio del cobre a nivel

internacional.

Los equipos se encuentran amortizados y pagados,

por lo tanto no hay obligaciones con terceros.

Para evitar tiempos muertos, arrendar equipos a

terceros con operadores.

Los profesionales chilenos son muy cotizados y

existe una gran fuga al extranjero.

Contar con un buen plan de evaluacin de

desempeo e incentivos para el personal.

Diversificar la mano de obra capacitada, con el fin de

entregar servicios de ingeniera y operacin al
mandante.

Diferenciacin con respecto a las empresas

Fortalecer imagen de los dueos de la empresa y el
Llegada de empresas extranjeras al mercado chileno. extranjeras, mediante el conocimiento de la minera
personal de staff.
local.

Fuente: Elaboracin propia con datos de Divisin El Teniente

Tabla N3: MATRIZ FODA CONSTRUMIN

5.1.4. FACTORES CRTICOS DE XITO

Las empresas logran competitividad estratgica y obtienen rendimientos superiores

al promedio cuando adquieren competencias centrales nicas, las agrupan y las
utilizan como palanca para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno
externo.

Las personas son un recurso fundamental para producir innovaciones y obtener una
ventaja competitiva y por ende un factor crtico de xito, En donde el talento se
esfuma, la innovacin, la creatividad y el crecimiento econmico siguen el mismo
camino.

Conocimiento del sector minero.

Conocer al personal involucrado en las decisiones de licitaciones,
adjudicacin directa de contratos, Gerentes de los Holding corporativos e
ingenieros residentes.
Ms de 20 aos de experiencia en el sector.
31

Recurso humano capacitado.

Contar con personal directivo de primer nivel que entienden las necesidades
de los clientes y muy internalizados los valores del sector minero.
Maquinaria tele-comandada
Realizar el trabajo con equipos tele-comandados es signo de seguridad,
compromiso con la divisin El Teniente y respeto hacia los trabajadores, y
una forma de diferenciarse de las empresas rivales, hoy ninguna tiene de
estos equipos.

5.1.5. VENTAJAS COMPETITIVAS

Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia
que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les resulta muy costosa.

No hay posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva si las empresas no miran

hacia su interior, si no hacen una evaluacin real de su potencial interno y no
desarrollan un plan para alcanzar los recursos que necesitan para lograr su visin.

Las competencias centrales son la fuente de la ventaja competitiva de una empresa.

La magnitud de esta ventaja competitiva depende, sobre todo, de la singularidad de
sus competencias centrales.

Cuando una empresa analiza su entorno interno est en posicin de determinar el

qu puede hacer?, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus
recursos, capacidades y competencias centrales nicas.

[Link].

LIDERAZGO EN SEGURIDAD

Desarrollar un modelo de negocio, que implique actividades riesgosas pero

con altos estndares de seguridad, con el fin de ser reconocida como la
empresa ms segura de la divisin.

32

[Link]

MANEJO EFICIENTE DE LOS RECURSOS

Posee el criterio que permita optimizar la relacin costo/beneficio, haciendo

un manejo efectivo y responsable de los recursos, logrando obtener
permanentemente el mximo provecho de los mismos.

6.

PLAN DE NEGOCIO

Tomando en consideracin el anlisis efectuado anteriormente, los que sern la

base para determinar la estrategia para el negocio y as disear los planes de cada
rea, para alcanzar la misin impuesta.

6.1.

DECLARACIN DE LA VISIN

La visin, es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro. En otras palabras, es la expresin de la organizacin a la que aspira para
crear valor a quienes la dirigen y que pretenden comunicar a todas las personas.
La visin debe contener conceptos insatisfechos por las actuales empresas
proveedoras de servicios, y que estn alineadas con los requerimientos de los
clientes.

Visin:
Ser la empresa lder de proyectos de minera y construccin de obras
civiles en el mercado, reconocido por sus competencias y compromiso
hacia sus clientes y trabajadores, logrando ser la empresa ms segura
para trabajar y la ms confiable en trmino y entrega de obras

6.2.

DECLARACIN DE LA MISIN

La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de las actividades de
una organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que
quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
33

Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos

bsicos de la organizacin.

Misin:
Dar solucin efectiva y de calidad a los procesos de extraccin de
mineral, en la gran minera del cobre, por extraccin subterrnea a
travs de la excelencia del recurso humano y tecnolgico, evitando el
contacto directo del personal con los frentes de produccin

Equipamiento tele-comandado
Este factor se hace trascedente y muy relevante en esta poca que la
divisin El Teniente, busca llevar su nmero de incidentes con personas a
cero.
Mitigacin de riesgos inaceptables
Un trabajo seguro es un trabajo bien hecho, por muy clich que sea, en
el sector minero es de suma importancia, no se acepta producir al costo de
vidas humanas, lo que ha hecho que dentro de todos los niveles
industriales, la minera tenga los mayores y ms exigentes estndares de
seguridad del pas.
Innovacin en servicios
Para asegurar la diferenciacin con respecto al resto de los competidores,
se hace necesario ser los primeros en traer maquinarias de ltima
generacin, como por ejemplo, equipos de perforacin y colocacin de
malla sin contacto directo con el personal.
Organizacin y Personas
Variable importante para el cliente y mandante, el prestigio del profesional
que dirige la empresa y de su equipo directivo pesa bastante al momento
de licitar un contrato.

La implementacin de la estrategia es la suma total de actividades y opciones

requeridas para ejecutar un plan estratgico, estas se ejecutan a travs del
desarrollo de programas, presupuestos, procedimientos y controles. Aunque la
implementacin se contempla generalmente despus de que la estrategia ha sido
formulada, constituye una parte clave de la administracin estratgica.
34

6.3.

MARKETING RELACIONAL

Como su nombre lo indica, busca fortalecer, crear y mantener las relaciones de las
empresas comercializadoras de bienes o servicios con sus clientes, buscando lograr
el mximo nmero de negocios con cada uno de ellos.

Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha

relacin con ellos, para conocer sus necesidades y mantener una evolucin del
producto o servicio de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

Este tipo de marketing es la interseccin entre el marketing y las relaciones pblicas.

Uno de los mayores componentes del marketing relacional es el Marketing Directo,
que combina herramientas como publicidad, relaciones pblicas, promocin y correo
directo.

Caractersticas principales:
Individualizacin, cada cliente es nico y se pretende que el cliente as lo
perciba.
Comunicacin Directa y personalizada.
Costos ms bajo que el mercado y la promocin tradicional.

Cmo se aplica:
Manejo de datos: Almacenamiento, organizacin y anlisis.
Implantacin de programas: Una vez identificados los clientes, sus
necesidades y deseos, se arman estrategias para lograr su lealtad.
Retroalimentacin: Despus de realizar los primeros contactos con los
clientes se actualizan las bases de datos inicialmente constituidas y se hace
un seguimiento de las preferencias y los comportamientos de los clientes con
lo cual se llega a una relacin de largo plazo.

6.3.1. PLAN DE MARKETING

La estrategia bsica del marketing plantea la necesidad de elegir entre cuatro

opciones bsicas.
Estrategia de rentabilidad.
35

Estrategia de participacin de mercado.

Estrategia de posicionamiento.
Estrategia competitiva.

Se utilizar la siguiente estrategia.

Estrategias de posicionamiento

Luego se definir como se lograr el posicionamiento de CONSTRUMIN.

Diferenciada: La empresa desarrolla productos o servicios diferentes para

responder a los distintos segmentos que integran el mercado
No diferenciada: La empresa ofrece un nico producto o servicio para todo
el mercado.
Concentrada: La empresa desarrolla un tipo de producto o servicio que dirige
a uno de los segmentos existentes en el mercado.

A travs de la diferenciacin de productos y servicios

Logrando la diferenciacin del resto de las empresas contratistas, a travs de la

nula exposicin del personal a accidentes en el interior de la mina, basndose en
los siguientes elementos diferenciadores:

Lder en seguridad
-

Nula exposicin del [Link]. en los frentes de produccin.

Capacitaciones continuas.

Formacin de monitores SERNAGEOMIN.

Recursos Humanos
-

Equipo gestor con conocimiento y experiencia en el negocio.

Equipo con 15 aos en el rea minera subterrnea.

Incentivos de acuerdo a cumplimientos.

Personal profesional, con ttulo mnimo de tcnico universitario.

Maquinaria
-

Propia por aporte de los socios.

Equipos tele-comandados para su funcionamiento.

36

Equipos con deteccin de presencia a distancia.

Incorporacin de dispositivo TAG al personal.

Diferenciacin en servicio
-

Nula exposicin del [Link]. en los frentes de produccin.

Equipos de trabajo tele-comandados.

Identificacin en lnea del personal que se encuentra en interior

mina.

Obteniendo la siguiente posicin de liderazgo en:

Ser lderes en maquinarias tele-comandadas, lo que permite llevar a cero la
exposicin del personal a incidentes que puedan ocurrir en los procesos crticos de
extraccin de mineral, con el fin de dar respuesta en forma segura y eficaz a las
necesidades de los clientes.

6.4.

ESTRATEGIA OPERACIONAL

La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la

elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica
siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios
necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes
requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter
permanente en medio de circunstancias variables.

6.4.1. PROCESOS OPERACIONALES

A continuacin se presentan, los principales procesos en el mbito de la gestin

administrativa del proyecto.

37

Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N4, esquema administrativo del proyecto

[Link].

PROCESO DE LICITACIN

Corresponde a la invitacin por parte del cliente a participar en todos o en algunos

de sus procesos operacionales, previa homologacin como proveedor autorizado.
Esta se efecta en 5 etapas:
Llamado a los proveedores
Recepcin de propuestas
Apertura de oferta tcnicas y seleccin de los posibles proveedores
Apertura de ofertas econmicas y seleccin del proveedor
Identificacin de la obra, por un nmero nico
[Link].

ESTUDIO DE PROPUESTAS

Corresponde al estudio tcnico-comercial de la invitacin efectuada por el cliente,

quien espera que se entregue una oferta tcnica y otra comercial, con el fin de poder
seleccionar a las empresas que cumplen con todos los requisitos solicitados.

38

[Link].

PROCESO DE EJECUCIN DE OBRAS

Incluye desde la instalacin de faenas y la logstica necesaria para la ejecucin

correcta de la obra, incluye la definicin de las oficinas (talleres, bodegas,
estacionamientos, comunicaciones, entre otras), adems de coordinar el transporte
de insumos, equipos y maquinarias al lugar correspondiente de la faena. Aqu est
incluido el proceso desarrollo minero y su fortificacin.

[Link].

ENTREGA DE LA OBRA

Una vez finalizada la obra, tanto el cliente, como la ITO y el proveedor, acuerdan
terminada la obra y dan por cerrado el proceso, el cual es sellado con el pago del
ltimo estado de pago.

[Link].

ACTIVIDADES ANEXAS

Proceso de Adquisiciones
Corresponde al proceso de compras de insumos, equipos y servicios, que
fueron incluidos en el estudio de la propuesta, con el fin de obtener precios
competitivos y lograr la ejecucin de las obras.
Proceso de Facturacin
Dentro del procesos de licitacin, se acuerda la forma de facturacin va
estados de pago, siendo la Inspeccin Tcnica en Obra (ITO) el responsable
de corroborar lo que el proveedor indica que ha realizado, se acuerdan en
funcin de los avances de la obra y considera el aseguramiento de los
ingresos en los plazos establecidos y acordados con el cliente.

39

6.4.2. PROCESOS PRODUCTIVOS

Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N5, esquema productivo del proyecto
Proceso de fortificacin
Ahora se presentar el proceso productivo del desarrollo minero, a nivel de la
ejecucin de las obras.
Perforacin y explosin de roca
Para dar inicio a las laborales de desarrollo minero, es necesario contar con
estudios topogrficos y geolgicos del lugar, para poder iniciar con las
perforaciones en el macizo rocoso y luego colocar los explosivos para realizar
la ruptura del macizo y poder extraer la roca quebrada para seguir con los
avances.
Fortificacin
Una vez quebrada la roca, se debe proceder a fortificar el sector, para evitar
futuros eventos de colapso del lugar y daos en instalaciones y personal, para
lo cual se sigue un esquema bien probado, el que lleva la instalacin de
pernos, en la corona y las cajas, para generar una contrapresin al macizo y
lograr anular las fuerzas ejercidas por el macizo sobre las galeras. Luego se
instala una malla de acero, para retener partes del macizo que se pueden
desprender y caer directo sobre el personal o equipos. Por ltimo, para
obtener un mayor refuerzo de estas galeras se proyecta shotcrete (hormign
proyectado), para sostener el esquema sealado anteriormente.
40

 Saneamiento
Una vez terminadas las obras de fortificacin, se debe dejar el lugar en
condiciones ptimas para el trnsito de maquinaria y personal; adems de
retirar todos los escombros y RISES generados en la faena.

Todo lo anterior se lleva a cabo para lograr la fidelidad del cliente.

Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N5, esquema administrativo del proyecto

6.5.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

6.5.1. INTRODUCCIN

El capital ms importante para cualquier negocio es su gente. Para esto es

importante identificar las habilidades de cada persona para cada cargo, para as
contar con personal calificado para un trabajo determinado. Esta seccin se deben
identificar los empleados clave. Explicar habilidades, experiencia y competencias
que debern tener.
41

Organizacin funcional de la empresa

Proceso para reclutar y seleccionar personal

Poltica de remuneraciones

Poltica de formacin y capacitacin

6.5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En el siguiente cuadro se presenta el diagrama de la organizacin propuesto para

esta empresa
GerenciaGeneral

GerenciaMaquinaria

GerenciaOperaciones

GerenciaFinanzas

[Link].

Contabilidad
Tesoreria
Adquisiciones

Jefe Personal

IngenieroResidente

Dpto. Seguridad
Calidad yAmbiente

JefeTerreno

Jefe Turno

Jefe deNivel

JefedeNivel

JefedeNivel

FuerzaLaboral
Fuente: Elaboracin propia

Cuadro N7, Organigrama empresa Construmin Ltda.

6.5.3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

El plan de recursos humanos considera programas de reclutamiento y seleccin de

personal; planes de deteccin de necesidades de capacitacin, polticas de
remuneraciones, evaluacin de desempeo, procedimientos de relaciones laborales,
42

de comunicaciones internas, programas de calidad de vida y de Gestin de Riesgos

centrada en las personas, que privilegian la incorporacin y retencin del personal
ms valioso del rubro, velando por su desarrollo integral y seguridad, durante su
permanencia en la empresa.

Los esfuerzos en este sentido, buscan generar en los trabajadores un espritu de

confianza y pertenencia a la empresa, factor considerado esencial para el logro de
las metas de calidad, produccin y seguridad.
La Poltica de Recursos Humanos, debe reconocer a sus trabajadores como el
capital de trabajo fundamental, quin es el responsable del cumplimiento de las
metas productivas, de calidad y seguridad que la empresa se propone para
satisfacer los estndares propios y las de clientes o mandantes.
Esta Poltica de Recursos Humanos est basada sobre los siguientes principios:

Personal de Excelencia.
Relaciones Laborales Positivas.
Liderazgo y Supervisin Participativa.
Orientacin a la Seguridad y Salud Ocupacional, Medio
Ambiente y Calidad.
Respeto a la Legalidad

[Link].

PERSONAL DE EXCELENCIA

Los requerimientos de los clientes constituyen un desafo permanente para la

empresa. Esto insta a privilegiar la incorporacin del mejor personal disponible en el
mercado, procurando retener el talento humano a travs de ofrecerles:
Condiciones laborales de nivel superior.
Sentido de pertenencia a la empresa.
Capacitacin continua.
Desarrollo de carrera.
Estabilidad laboral

43

Cada uno de estos puntos es el resultado de los diferentes procedimientos, planes y

programas de actividades y de las herramientas de gestin de RRHH, como los
procedimientos de reclutamiento y seleccin,
evaluacin del desempeo laboral,

de descripcin de cargos, de

de capacitacin, de movilidad interna, en

continuo mejoramiento y desarrollados en toda la empresa.

[Link].

RELACIONES LABORALES POSITIVAS

La empresa reconoce como base esencial de una Poltica de Recursos Humanos, la

existencia de relaciones laborales sustentadas en el respeto mutuo, el entendimiento
y la cooperacin; como asimismo respeta el quehacer de las Organizaciones
Sindicales y su representatividad.

Por esto busca mantener una relacin positiva con sus trabajadores y
representantes sindicales y de comits paritarios, generando canales de
comunicacin directos y de fcil acceso, manteniendo una posicin de apertura y
claridad en la poltica de empresa y toma de decisiones por parte de la Gerencia,
Jefes de Departamento, Ingenieros Administradores y Supervisin de Obra.

[Link].

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Se considera que un Liderazgo efectivo y participativo es esencial para lograr un

ambiente de trabajo en equipo, grato, sano y seguro.

La administracin del Recurso Humano es una funcin ineludible del Ingeniero

Administrador y de toda la Supervisin de Obra, quienes deben participar junto al
personal a su cargo de las actividades productivas, generando en su desarrollo
instancias de comunicacin y retroalimentacin positiva.

La Supervisin se constituye en el enlace entre la Empresa y el Trabajador,

representando ante ellos la poltica y valores organizacionales, y a su vez dando a
conocer al nivel Superior de la Empresa las inquietudes y expectativas de los
Trabajadores.

44

Una caracterstica corporativa esencial, es el desarrollo del compromiso de sus

trabajadores con los objetivos de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y
Calidad.

Se asume para los proyectos a ejecutar, el objetivo de la construccin de un

ambiente de trabajo libre de accidentes y enfermedades profesionales, es por esto
que se fomentan aquellas actividades, planes de formacin y capacitacin que
promuevan la proteccin y autoproteccin del Trabajador.

[Link].

RESPETO A LA LEGALIDAD

Para la empresa el cumplimiento de la normativa legal vigente y de los acuerdos o

compromisos que se suscriben con los Clientes y Trabajadores es fundamental.
Las prcticas corporativas se dirigen a que las divergencias que puedan producirse
se resuelvan en un plano de entendimiento constructivo, sin que ninguna de las
partes renuncie a sus facultades y derechos.

La Poltica de Recursos Humanos es el sustento en que se apoyan los planes y

programas desarrollados en esta rea y es difundida a travs de su entrega a la
supervisin y trabajadores.

7.

EVALUACIN FINANCIERA

Una de las grandes preocupaciones de los emprendedores, antes de crear una

empresa, es la bsqueda y obtencin de los recursos financieros para desarrollar
dicha actividad. La imposibilidad de tenerlos supone una gran barrera, que frena a
los emprendedores en la puesta en marcha del proyecto.

7.1.

INVERSIN

Para conocer los requerimientos de inversin se hace indispensable conocer la

estructura empresarial, como estar constituida la empresa, los recursos humanos y
de infraestructura que se requieren.
45

Las tablas N4 y N5, nos muestran la cantidad de p ersonas que se requieren por
puesto y por ao en la compaa.

M. de Obra directa

Cantidad

Op. Jumbo
Op. Gra
Op. Eq. Shotcrete
Mineros fortif.
Mineros tronadura
Mec / Electr.
Choferes
Ayudantes

Sueldo $/mes
6
6
3
12
9
9
6
6

950.000
600.000
700.000
680.000
700.000
720.000
600.000
550.000

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N4, Mano de obra directa

M. de Obra Indirecta

Cantidad

Sueldo $/mes

Residente
Jefe de Terreno
Jefes de turno
Prevencionista
Medi amb / Calidad
Administrativo

1
1
3
3
1
3

3.000.000
2.000.000
1.800.000
2.000.000
1.500.000
900.000

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N5, Mano de obra Indirecta

Se necesita adems conocer el valor del equipamiento en maquinarias y los insumos

requeridos, los que se detallan en las tablas N6 y N7.

Equipos

Cantidad

Jumbo 1B
Gra c/jaula
Equipo shotcrete
Equip. Elctrico
Camiones
Camionetas

2
2
1
1
2
3

Arriendo
$/mes
19.820.000
3.400.000
9.200.000
500.000
2.800.000
1.000.000

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N6, Arriendo de equipos

46

Insumos

Cantidad

Aceros
Malla
Pernos
Shotcrete
Explosivos
Varios

90
90
90
90
90
90

Insumos
$/mes
1.750
17.280
71.500
106.080
2.000
5.000

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N7, Compra de insumos

7.2.

INGRESOS

Para determinar los ingresos, se asume que el primer ao, se recibe slo el 50% del
valor total para el ao, el segundo un 100%, el tercer un 110%, el cuarto y el quinto
un 120%.

Ingresos US$

Ao 1
2.412.253

Ao 2
4.824.506

Ao 3
5.306.957

Ao 4
5.789.408

Ao 5
5.789.408

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N8, Ingresos anuales

7.3.

COSTOS

Los costos consideran, que desde el primer ao, se cuenta con todo el personal y el
equipamiento, adems de los reajustes salariales y de arriendo de equipos, los que
llevan indexada la unidad de fomento.

Costos Directos US$

Costos Indirectos US$

1 ao
3.050.631
513.822

2 ao
3.142.150
529.237

3 ao
3.246.496
550.407

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N9, Costos globales

47

4 ao
3.364.860
577.927

5 ao
3.476.814
601.044

7.4

FLUJO DE CAJA PROYECTO

Para este proyecto, se estimo una tasa de descuento del 15%, valor por sobre lo
analizado en cualquier proyecto minero, ya que como los montos mineros son altos
en facturacin, sus mrgenes de contribucin son bajos, pero que permiten la
existencia de este gran motor econmico, que es la industria minera.

FLUJO DE CAJA
Ingresos

1 ao
2.412.253

2 ao
4.824.506

3 ao
5.306.957

4 ao
5.789.408

5 ao
5.789.408

Costo MP

3.050.631

3.142.150

3.246.496

3.364.860

3.476.814

638.378

1.682.356

2.060.461

2.424.548

2.312.593

513.822

529.237

550.407

577.927

601.044

1.152.201

1.153.119

1.510.054

1.846.621

1.711.549

918

1.510.973

3.357.593

5.069.143

Util. Bruta

Gastos de Administracin
EBITDA

Recuperacin

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N10, Flujo de caja proyecto

Al evaluar las cifras, se requiere contar con una inversin inicial de US$ 1.800.000
para financiar los 6 primeros meses.

Por otro lado el proyecto resulta interesante, ya que al segundo ao se obtienen

flujos de caja positivos.

7.5.

ANLISIS DE SENSIBILIDAD

PROYECTO EVALUADO

Debido a que el mercado en que se encuentra este negocio es muy exigente en

rentabilidades es que se trabajar con una tasa de descuento del 15%.

VAN: US$ 987.422

TIR: 26,85%

48

I = 15%
Tasa de
descuento
15,0%

VAN
Esperado

Inversin

987.422

TIR Esperada

1.782.227 26,85%

1.152.201

2
1.153.119

Flujo en aos
3
1.510.054

4
1.846.621

5
1.711.549

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N11, Resultados de VAN y TIR

Ahora al evaluar el VAN para tasas de descuento distintas, se obtiene:

I = 10%
Tasa de
descuento
10,0%

VAN
Esperado

Inversin

1.581.839

TIR Esperada

1.782.227 26,85%

1.152.201

2
1.153.119

Flujo en aos
3
1.510.054

4
1.846.621

5
1.711.549

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N12, Valor VAN, al variar la tasa de descuen to del proyecto

I = 20%

Tasa de
descuento
20,0%

VAN
Esperado
510.629

Inversin
-

TIR Esperada

1.782.227 26,85%

1.152.201

2
1.153.119

Flujo en aos
3
1.510.054

4
1.846.621

5
1.711.549

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N13, Valor VAN, al variar la tasa de descuen to del proyecto

I = 25%

Tasa de
descuento
25,0%

VAN
Esperado
124.373

TIR Esperada

Inversin
-

1.782.227 26,85%

1.152.201

2
1.153.119

Flujo en aos
3
1.510.054

4
1.846.621

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N14, Valor VAN, al variar la tasa de descuen to del proyecto

49

5
1.711.549

I = 26.85%

Tasa de
descuento
26,85%

VAN
Esperado
0

Inversin
-

TIR Esperada

1.782.227 26,85%

1.152.201

2
1.153.119

Flujo en aos
3
1.510.054

4
1.846.621

5
1.711.549

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N15, Valor VAN=0, al variar la tasa de descu ento del proyecto

Ahora si se aumenta la inversin al doble, tanto la Tasa de descuento como la tasa

interna de retorno, bajan ostensiblemente, por lo que no conviene utilizar recursos
propios para este emprendimiento, lo ideal es solicitar un crdito bancario para
solventar los primeros 6 meses.

Tasa de
descuento
8,54%

VAN
Esperado
0

TIR Esperada

Inversin
-

3.564.454 8,54283%

1.152.201

2
1.153.119

Flujo en aos
3
1.510.054

4
1.846.621

Fuente: Elaboracin propia.

Tabla N16, Valor VAN=0, al variar la inversin ini cial del proyecto

50

5
1.711.549

8.

CONCLUSIONES
Despus de realizado este estudio y analizado la realidad de la industria
minera, se puede inferir que es factible implementar este emprendimiento con
alta probabilidad de xito, en efecto, con las proyecciones de los organismos
especializados, donde se estima un importante dficit de mano de obra
calificada y de profesionales, que se agravar y se har latente dentro de los
prximos 5 aos y por este motivo llevar el liderazgo quien cuente con los
siguientes FCE: know-how, equipo humano y capital de trabajo (maquinaria).
Lo anterior apoyado con un adecuado plan de marketing, marcar diferencia,
ya que la competencia adolece de este recurso y de acuerdo a la informacin
recabada no ha desarrollado este tipo de acciones, a lo ms solo algn tipo
de merchandising, por lo que se espera en el corto plazo aumentar la
participacin de mercado, activado por la aplicacin de estas acciones.
Uno de los requisitos indispensables y determinantes en la industria minera y
que en una buena medida lograr mantener en el tiempo a este
emprendimiento, es el rea de seguridad, valor que se sustenta por la
incorporacin de equipos tele-comandados, lo que fue identificado dentro de
las ventajas competitivas, esto avalado por los logros obtenidos por parte del
equipo gestor (Know-how), quienes tienen un gran compromiso con la
seguridad.
El cumplimiento de plazos en los planes y programas, es relevante y de
extrema importancia para el cliente final, debido al grado de contribucin al
presupuesto nacional, donde se comprometen las producciones peridicas
del producto terminado, por lo que quien lleve delantera en este aspecto
tendr mayores posibilidades de fortalecer su marca, lo que se traduce en
entregar trabajos de calidad en el tiempo estipulado, cuidando de dejar las
obras tal cual se encontraban al inicio, manteniendo un progreso con respeto
al medio ambiente.
Se observa inters en participar en la industria minera, por parte de diversos
actores, lo que indica que es un mercado atractivo que ofrece expectativas al
51

ingresar en el rubro, que a pesar de tener un alto grado de madurez, se

encuentra reinventada en una nueva etapa de expansin.
A travs del uso de equipos tele-comandados se logra erradicar la exposicin
de las personas en los procesos crticos de la faena, obteniendo con esto un
nivel de cero incidentes del personal.
De acuerdo a los valores obtenidos para VAN (US$ 987.422) y (TIR 26,85%),
con respecto a la tasa de descuento del 15%, la que es la media de la
industria minera, se puede inferir que el proyecto es viable para las
condiciones propuestas, logrando una recuperacin de la inversin al inicio
del tercer ao.
Para realizar este proyecto resulta conveniente solicitar un crdito bancario
para solventar o sustentar los 6 primeros meses, lo que equivale a
US$1.800.000.
Al aumentar el monto de inversin al doble, la TIR sufre una cada abrupta
quedando por debajo de la tasa de descuento para el sector, con un valor del
8,54%, lo que no hace atractiva esta inversin, por lo cual es una importante
barrera de entrada para empresas nuevas que no cuentan con los recursos a
mano.

52

BIBLIOGRAFIA

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Corporacin Nacional del Cobre, < [Link] >
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OSTERWALDER, A. (2007). How to describe and improve your Business
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SANCHEZ, Yvonne, CANTARERO, Gonzalo. MBA del siglo XX!. 1a edicin.
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TENNET, John, Friend, Graham. Cmo delinear un Modelo de Negocios. 1a
edicin. Buenos Aires: Cuatro Media, 2008. ISBN 9789871456123
Vignola;< [Link] >; Chile
Xtream Mining; < [Link] >; Chile.

53

10.

ANEXOS

54

ANEXO 1:

INTELIGENCIA DE MERCADO

Como una disciplina propia de la gestin estratgica de las empresas, la inteligencia

de mercados permite, mediante un flujo permanente de informacin, conocer en
forma ms profunda el mercado y el desempeo de la empresa dentro de ste. Es
as como esta implica una posibilidad para:
Agregar valor a los sistemas de precios existentes, con anlisis de tendencias
y prospectivas a futuro.
Explicar, a travs de un lenguaje claro, el sentido de los datos del mercado.
Construir capacidades locales para tomar decisiones acertadas con base en
la informacin del mercado.
Promover vnculos entre las oportunidades, los crditos, la asistencia tcnica
y la comercializacin.

Tres fuentes de informacin como son: el propio negocio de la empresa, la

competencia y el consumidor dan lugar a la inteligencia de mercados que es el
ncleo de informacin. Dichas fuentes alimentan, mediante un flujo permanente de
datos, el centro de anlisis de mercado de la empresa. Es decir que inteligencia de
mercado es el concepto que utilizamos para agrupar todas las actividades de
anlisis del mercado, ya sea las que provienen del negocio, de la competencia o del
consumidor.

En sntesis, la inteligencia de mercados es un concepto amplio, que incluye tres

disciplinas, a saber:
Inteligencia de Negocios: La disciplina que se encarga de alimentar nuestro
sistema de inteligencia de mercados con informacin proveniente del negocio
mismo.
Inteligencia Competitiva: La disciplina que aporta informacin y anlisis de
la competencia, pieza clave en un sistema de inteligencia de mercado
integral.

55

 Investigacin de Mercado: La disciplina que aporta la opinin del

consumidor.

Teniendo en cuenta que vivimos la era de la informacin y que es preciso conocer

sobre las oportunidades de los productos y servicios que se ofrecen, teniendo una
estrategia de desarrollo de servicio; con el fin de:
Entender las necesidades del cliente
Planear y preparar el producto y servicio
Contar con personal capacitado, entre otros.
Todo lo anterior implica que se hace necesario conocer bien el mercado al cual se
dirigen los productos y servicios, por lo que para ello hay que tener claro cul es un
mercado?, qu carencias existen y que deben ser satisfechas? y conocer bien a su
competencia.

Los puntos de Inteligencia de negocios y competitivas, fueron analizados en

profundidad en el capitulo nmero 3.

56

5.2.2. Ciclo de Vida del sector minero.

Fuente: Elaboracin propia de acuerdo a los lineamientos del negocio

Grfico N2: Ciclo de vida del sector minero

57

ANEXO 2:

DESCRIPCION DE CARGOS
IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: INGENIERO ADMINISTRADOR

REA Y/ O SECTOR: GERENCIA GENERAL
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DE: GERENTE DE OPERACIONES o GERENTE GENERAL
PERSONAL A CARGO: SI
SUPLENCIA: GERENTE DE OPERACIONES, quin podr reasignar suplencia.
MISION DEL CARGO
Administrar el contrato de una obra adjudicada en cuanto a los recursos
humanos, fsicos y financieros presupuestados, para asegurar su ejecucin
respecto a calidad, costo, plazo, medio ambiente y seguridad, a fin de satisfacer
los requerimientos del Cliente y los objetivos de la empresa. Relacin y
comunicacin directa de la empresa ante el cliente por la obra administrada.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Encargado de la direccin, organizacin, coordinacin, control, asignacin,
rendimiento y productividad de recursos humanos y tcnicos en terreno,
conforme a las polticas y procedimientos establecidos por la empresa y segn
bases del contrato.
2. Responsable de la efectiva aplicacin de procedimientos de trabajo y medidas
que garanticen la seguridad de los trabajadores de su obra.
3. Responsable de la seguridad de la obra, y del desarrollo de la obra, de la
calidad de los trabajos realizados y cumplimientos de los plazos en todos sus
aspectos y etapas.
4. Velar por el buen uso y cuidado de los equipos de la empresa, asignados a su
obra.
5. Responsable de la toma de decisiones segn polticas de la empresa y en
relacin a la normativa del mandante.
6. Responsable de representar a la empresa, tanto en las relaciones con los
clientes, terceros involucrados, autoridades y entidades regionales
7. Determinar, en conjunto con la gerencia de operaciones del rea, las
metodologas de ejecucin ms adecuadas para la obra.
8. Verificar el cumplimiento de protocolos e informes de calidad internos de la
empresa.
58

9. Encargado de la negociacin con el Cliente en primera instancia.

10. Validar solicitudes de compras, bonos, pasajes, transportes, viticos, etc. de
su obra.
11. Realizar revisiones de contabilidad de su obra en conjunto con departamento
de administracin u oficina tcnica.
12. Aprobacin de rdenes de compra y estados de pago de su obra.
13. Responsable de manejar la obra dentro de los presupuestos predefinidos por
la gerencia.
14. Responsable de la comunicacin con el cliente (nica va oficial despus de
adjudicada la obra eventualmente en conjunto con el Gerente de rea).
15. Responsable de determinar y velar por el cumplimiento de los
procedimientos de ejecucin que sean los ms eficientes de acuerdo a los
recursos disponibles u obtenibles de acuerdo el presupuesto de la obra.
16. Responsable de la efectiva aplicacin de procedimientos de trabajo y
medidas que garanticen la seguridad de su obra.
17. Informar oportunamente a la Gerencia del rea de los problemas de las
obras que tengan incidencia relevante en los resultados, calidad o seguridad, de
forma de obtener rpida solucin de los mismos.
18. Formulacin de planes generales de trabajo, cuidando que el desarrollo de
las obras que administra se ejecuten conforme a las normas tcnicas,
econmicas y administrativas establecidas en la propuesta adjudicada.
19. Control y revisin constante del programa de obra y de avance real en
relacin a los costos y utilidades obtenidos segn retroalimentacin de la oficina
tcnica, a fin de establecer modificaciones en el plan de trabajo y de avance,
gestin de materiales y mano de obra, a la luz de los resultados esperados .
NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Ingeniero Civil, Ingeniero Ejecucin Minas o Ingeniero Constructor
Especialidad: No excluyente
Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
10 aos de experiencia en cargo similar.
COMPETENCIAS TCNICAS
1. Administracin de proyectos
2. Planificacin
59

3. Control de prdidas.
4. Perforacin y tronadura
5. Clculo y diseo de diagramas de disparos
6. Uso u optimizacin de sistemas de carguo y transporte. (Equipos y rutas de
marina).
7. Conocimiento de procedimientos de operaciones unitarias.
8. Conocimiento de procedimientos seguridad minera y prevencin de riesgos.
9. Conocimientos de Topografa/Cubicacin.
10. Lectura de planos.
11. Geomecnica de rocas.
12. Construccin de estructuras.
13. Resistencia de materiales.
14. Uso de maquinaria y equipo de minera subterrnea (neumtica e hidrulica).
15. Alimentacin y distribucin de potencia.
16. Mecanismos de servicios para las operaciones unitarias (drenajes y
ventilacin).
17. Conocer mtodos productivos y estndares de produccin.
18. Conocimientos de herramientas de control, planeamiento y mejoramiento de
la gestin de procesos y materiales.
19. Conocimientos en Sistemas de Gestin Integrado ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 (Curso 8 horas).

60

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE OPERACIONES
REA Y/ O SECTOR: ADM. DE OBRA / GERENCIA DE OPERACIONES
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DE: ADM. DE OBRA
PERSONAL A CARGO: SI
SUPLENCIA: JEFE DE TERRENO, quin podr reasignar suplencia.
MISION DEL CARGO
Dirigir, evaluar y controlar el programa de trabajo de acuerdo con la planificacin
establecida en la Oficina Tcnica y con el Administrador de Contrato. Cumplir
con las metas del proyecto en relacin al avance, plazos y calidad. Relacin y
comunicacin directa de la empresa ante el cliente por la obra administrada.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Dirigir, controlar y coordinar los recursos humanos y materiales a su cargo en
funcin del plan de seguridad, plan de trabajo y plan de avance semanal y
mensual
2. Programar la adquisicin de materiales, el arriendo y la utilizacin de equipos
para asegurar la continuidad en la ejecucin del proyecto.
3. Coordinar las actividades de terreno dentro de los costos, calidad
(requerimientos del proyecto) y plazos establecidos en el programa de obra.
4. Supervisar y controlar los avances de las obras ejecutados por subcontratistas
y verificar sus estados de pago.
5. Calcular, disear y evaluar los programas de disparos.
6. Promover el trabajo de equipo, integrado por todos aquellos que laboran en
obra (subcontrato, personal de terreno, supervisores, ITO, etc.).
7. Cumplir con los planes de prevencin de riesgo, de calidad y ambiental
establecidos para la obra.
8. Asignar responsabilidades especficas al personal a su cargo y verificar su
cumplimiento.
9. Calcular e Informar las deficiencias tcnicas del proyecto.
10. Aportar con informacin tcnica para la evaluacin econmica de los trabajos
adicionales y de no conformidades.
11. Ejecutar las actividades asignadas en el programa mensual de prevencin de
riesgos y medio ambiental.
61

12. Velar por la ejecucin de las actividades de aseguramiento y control de

calidad y su posterior registro.
13. Analizar las causas de las no conformidades repetitivas, de alto costo y que
afectan los plazos para la formulacin de acciones correctivas
14. Coordinar las actividades de los subcontratistas y evaluarlos una vez
finalizado su trabajo y/o servicio.
15. Supervisar y evaluar el desempeo del personal a su cargo.
16. Recepcionar y entregar sectores u obras al Cliente o su representante.
17. Aportar a la Oficina Tcnica con informacin de terreno para el control de
avance real de la obra.
18. Controlar los rendimientos de las cuadrillas, el consumo de los materiales
crticos y de las maquinarias y equipos
19. Programar la contratacin y trmino de contratos de la mano de obra directa.
20. Exigir al personal a su cargo el cumplimiento de todas las normas de
seguridad establecidas, controlando el perfecto uso de implementos de
seguridad.
21. Asegurar y promover el cuidado, mantencin y buena operacin de los
equipos, recursos materiales, e instalaciones de la obra.
22. Realizar recorrido de obra diario al comienzo y final de turno.
23. Informar al Jefe de Turno entrante acerca de avance de turno saliente, dar
instrucciones y establecer prioridades, informar del estado de los recursos y
novedades de la obra.
24. Mantener relacin con Coordinador del contrato por parte Mandante e ITOS
participar en reunin de coordinacin con Mandante.

NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Ingeniero Civil, Ingeniero Ejecucin Minas o Ingeniero Constructor
Especialidad: No excluyente
Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
5 aos de experiencia en cargo similar.
COMPETENCIAS TCNICAS
Slidos conocimientos tcnicos actualizados de mtodos constructivos y
nuevas tecnologas en construccin y minera.
62

 Administracin de recursos humanos.

Programacin y control de actividades unitarias
Planificacin de proyectos de perforacin y tronaduras.
Clculo y diseo de programas de disparo.
Mecanismos de servicios para las operaciones unitarias (drenajes y ventilacin)
desarrollar, controlar y modificar planes de trabajo
Conocimientos del uso de maquinarias y equipos mineros.
Conocimientos en geomecnica de rocas
Manejo de normas tcnicas bsicas relacionadas con obras civiles, estructuras
metlicas, montajes y piping.
Manejo de PC a nivel de usuario en cuanto a uso de planilla electrnica,
procesador de textos y MS Project.
Conocimientos sobre Sistemas de Gestin Integrado ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 (curso de 8 horas).

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE TERRENO
REA Y/ O SECTOR: ADM. DE OBRA / GERENCIA DE OPERACIONES
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DE: ADM. DE OBRA / JEFE DE OPERACIONES
PERSONAL A CARGO: SI
SUPLENCIA: JEFE DE OPERACIONES, quin podr reasignar suplencia.
MISION DEL CARGO
Dirigir, controlar y coordinar los recursos humanos y materiales a su cargo, en
funcin del plan de seguridad, plan de trabajo y plan de avance semanal y
mensual.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Dirigir, controlar y coordinar los recursos humanos y materiales a su cargo en
funcin del plan de seguridad, plan de trabajo y plan de avance semanal y
mensual
2. Programar la adquisicin de materiales, el arriendo y la utilizacin de equipos
para asegurar la continuidad en la ejecucin del proyecto.
63

3. Coordinar las actividades de terreno dentro de los costos, calidad

(requerimientos del proyecto) y plazos establecidos en el programa de obra.
4. Supervisar y controlar los avances de las obras ejecutados por subcontratistas
y verificar sus estados de pago.
5. Promover el trabajo de equipo, integrado por todos aquellos que laboran en
obra (subcontrato, personal de terreno, supervisores, ITO, etc.).
6. Cumplir con los planes de prevencin de riesgo, de calidad y ambiental
establecidos para la obra.
7. Asignar responsabilidades especficas al personal a su cargo y verificar su
cumplimiento.
8. Calcular e Informar las deficiencias tcnicas del proyecto.
9. Aportar con informacin tcnica para la evaluacin econmica de los trabajos
adicionales y de no conformidades.
10. Ejecutar las actividades asignadas en el programa mensual de prevencin de
riesgos y medio ambiental.
11. Velar por la ejecucin de las actividades de aseguramiento y control de
calidad y su posterior registro.
12. Analizar las causas de las no conformidades repetitivas, de alto costo y que
afectan los plazos para la formulacin de acciones correctivas
13. Coordinar las actividades de los subcontratistas y evaluarlos una vez
finalizado su trabajo y/o servicio.
14. Supervisar y evaluar el desempeo del personal a su cargo.
15. Recepcionar y entregar sectores u obras al Cliente o su representante.
16. Aportar a la Oficina Tcnica con informacin de terreno para el control de
avance real de la obra.
17. Controlar los rendimientos de las cuadrillas, el consumo de los materiales
crticos y de las maquinarias y equipos
18. Programar la contratacin y trmino de contratos de la mano de obra directa.
19. Exigir al personal a su cargo el cumplimiento de todas las normas de
seguridad establecidas, controlando el perfecto uso de implementos de
seguridad.
20. Asegurar y promover el cuidado, mantencin y buena operacin de los
equipos, recursos materiales, e instalaciones de la obra.
21. Realizar recorrido de obra diario al comienzo y final de turno.
64

22. Informar al Jefe de Turno entrante acerca de avance de turno saliente, dar
instrucciones y establecer prioridades, informar del estado de los recursos y
novedades de la obra.
23. Mantener relacin con Coordinador del contrato por parte Mandante e ITOS
participar en reunin de coordinacin con Mandante.

NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Ingeniero Civil, Ingeniero Ejecucin Minas o Ingeniero Constructor
Especialidad: No excluyente
Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
5 aos de experiencia en cargo similar.
COMPETENCIAS TCNICAS
Slidos conocimientos tcnicos actualizados de mtodos constructivos y
nuevas tecnologas.
Administracin de recursos humanos.
Programacin y control de actividades unitarias
Uso de maquinaria y equipo de minera subterrnea (neumtica e hidrulica)
Alimentacin y distribucin de potencia
Mecanismos de servicios para las operaciones unitarias (drenajes y ventilacin)
desarrollar, controlar y modificar planes de trabajo
Conocimientos del uso de maquinarias y equipos mineros.
Conocimientos de tecnologa de hormign.
Manejo de normas tcnicas bsicas relacionadas con obras civiles, estructuras
metlicas, montajes y piping.
Manejo de PC a nivel de usuario en cuanto a uso de planilla electrnica,
procesador de textos y MS Project.
Conocimientos sobre Sistemas de Gestin Integrado ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 (curso de 8 horas).

65

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE TURNO
REA Y/ O SECTOR: ADM. DE OBRA / GERENCIA DE OPERACIONES
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DE: ADM. DE OBRA JEFE DE TERRENO
PERSONAL A CARGO: SI
SUPLENCIA: JEFE DE TERRENO, quin podr reasignar suplencia.
MISION DEL CARGO
Ejecutar y controlar durante el turno, el programa de avances entregado por el
jefe de terreno, y tomar decisiones durante el turno acerca de condiciones
operativas emergentes.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Coordinar y velar por los recursos humanos y materiales a su cargo en funcin
del plan de seguridad, plan de trabajo y plan de avance semanal y mensual
dentro de su turno.
2. Coordinar las actividades del turno asignado, avance de obras y plazos
establecidos en el programa de obra.
3. Promover el trabajo de equipo, integrado por todos aquellos que laboran en
obra (subcontrato, personal de terreno, supervisores, ITO, etc.).
4. Cumplir con los planes de prevencin de riesgo, de calidad y ambiental
establecidos para la obra.
5. Asignar responsabilidades especficas al personal a su cargo y verificar su
cumplimiento.
6. Informar las deficiencias tcnicas del proyecto.
7 Aportar con informacin de trabajos adicionales y de no conformidades.
8. Ejecutar las actividades asignadas en el programa mensual de prevencin de
riesgos y medio ambiental.
9. Velar por la ejecucin de las actividades de aseguramiento y control de
calidad y su posterior registro.
10. Supervisar y evaluar el desempeo del personal a su cargo.
11. Chequear los rendimientos de las cuadrillas, el consumo de los materiales
crticos y de las maquinarias y equipos.
12. Exigir al personal a su cargo el cumplimiento de todas las normas de
seguridad establecidas, controlando el perfecto uso de implementos de
seguridad.
66

13. Asegurar y promover el cuidado, mantencin y buena operacin de los

equipos, recursos materiales, e instalaciones de la obra.
14. Realizar recorrido de obra durante el turno.
15. Informar al Jefe de Turno entrante acerca de avance de turno saliente, dar
instrucciones y establecer prioridades, informar del estado de los recursos y
novedades de la obra.
16. Responsable de las faenas totales del contrato, los fines de semana y das
feriados.
NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Ingeniero Civil Ingeniero Ejecucin Minas o Ingeniero Civil en
Construccin con especialidad en Minas.
Especialidad: No excluyente
Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
5 aos de experiencia en cargo similar.
COMPETENCIAS TCNICAS
Slidos conocimientos tcnicos actualizados de mtodos constructivos y
nuevas

tecnologas

Administracin de recursos humanos.

Programacin y control de actividades unitarias
Uso de maquinaria y equipo de minera subterrnea (neumtica e hidrulica)
Alimentacin y distribucin de potencia
Mecanismos de servicios para las operaciones unitarias (drenajes y ventilacin)
desarrollar, controlar y modificar planes de trabajo
Conocimientos del uso de maquinarias y equipos mineros.
Conocimientos de tecnologa de hormign.
Manejo de normas tcnicas bsicas relacionadas con obras civiles, estructuras
metlicas, montajes y piping.
Manejo de PC a nivel de usuario en cuanto a uso de planilla electrnica,
procesador de textos y MS Project.
Conocimientos sobre Sistemas de Gestin Integrado ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 (curso de 8 horas).

67

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE NIVEL
REA Y/ O SECTOR: ADM. DE OBRA / GERENCIA DE OPERACIONES
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DE: ADM. DE OBRA JEFE DE TURNO
PERSONAL A CARGO: SI
SUPLENCIA: JEFE DE TURNO, quin podr reasignar suplencia.
MISION DEL CARGO
Supervisar directamente a los trabajadores en el desarrollo de sus actividades
en obra.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Cumplir con el trabajo encomendado, a travs del uso eficiente de los
recursos humanos y materiales a su cargo en funcin del plan de seguridad, plan
de trabajo y plan de avance semanal y mensual dentro de su turno.
2. Ejecutar las actividades asignadas al nivel, avance de obras y plazos
establecidos en el programa de obra.
3. Promover el trabajo de equipo, integrado por todos aquellos que laboran en
obra (subcontrato, personal de terreno, supervisores, ITO, etc.).
4. Cumplir con los planes de prevencin de riesgo, de calidad y ambiental
establecidos para la obra.
5. Asignar responsabilidades especficas al personal a su cargo y verificar su
cumplimiento.
6. Informar las deficiencias tcnicas del proyecto.
7 Aportar con informacin de trabajos adicionales y de no conformidades.
8. Ejecutar las actividades asignadas en el programa mensual de prevencin de
riesgos y medio ambiental.
9. Ejecutar los programas de aseguramiento y control de calidad y su posterior
registro.
10. Supervisar y evaluar el desempeo del personal a su cargo.
11. Exigir al personal a su cargo el cumplimiento de todas las normas de
seguridad establecidas, controlando el perfecto uso de implementos de
seguridad.
12. Asegurar y promover el cuidado, mantencin y buena operacin de los
equipos, recursos materiales, e instalaciones de la obra.
68

13. Realizar recorrido de obra durante el turno.

14. Informar al Jefe de su Turno acerca de avance del da e informar del estado
de los recursos y novedades de la obra.

NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Ingeniero Ejecucin Minas, Constructor Civil o Tcnico con especialidad
en Minas u Obras Civiles.
Especialidad: No excluyente
Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
1 aos de experiencia en cargo similar.
COMPETENCIAS TCNICAS
Perforacin / Tronadura
Administracin de recursos humanos.
Clculo, diseo e implementacin de los programas de disparo.
Uso de maquinaria y equipo de minera subterrnea (neumtica e hidrulica)
Conocimientos de Operaciones Unitarias.
Mecanismos de servicios para las operaciones unitarias (drenajes y ventilacin)
desarrollar, controlar y modificar planes de trabajo
Conocimientos del uso de maquinarias y equipos mineros.
Conocimientos de tecnologa de hormign.
Manejo de normas tcnicas bsicas relacionadas con obras civiles, estructuras
metlicas, montajes y piping.
Manejo de PC a nivel de usuario en cuanto a uso de planilla electrnica,
procesador de textos y MS Project.
Conocimientos sobre Sistemas de Gestin Integrado ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 (curso de 8 horas).

69

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: CAPATAZ
REA Y/ O SECTOR: ADM. DE OBRA / GERENCIA DE OPERACIONES
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DE: ADM. DE OBRA / JEFE DE NIVEL
PERSONAL A CARGO: SI
SUPLENCIA: JEFE DE TURNO, quin podr reasignar suplencia.
MISION DEL CARGO
Dirigir las tareas asignadas por su jefatura, velando por una ejecucin eficaz,
segura, ordenada y limpia en cuanto a las tareas asignadas.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Cumplir con el trabajo encomendado.
2. Ejecutar las actividades asignadas.
3. Trabajar en equipo.
4. Cumplir con los planes de prevencin de riesgo, de calidad y ambiental
establecidos para la obra.
5. Asignar responsabilidades especficas al personal a su cargo y verificar su
cumplimiento.
6. Aportar con informacin de trabajos adicionales y de no conformidades.
7. Ejecutar los programas de aseguramiento y control de calidad y su posterior
registro.
8. Supervisar y evaluar el desempeo del personal a su cargo.
9. Exigir al personal a su cargo el cumplimiento de todas las normas de
seguridad establecidas, controlando el perfecto uso de implementos de
seguridad.
10. Asegurar y promover el cuidado, mantencin y buena operacin de los
equipos, recursos materiales, e instalaciones de la obra.
11. Informar al Jefe de Nivel acerca de avance del da e informar del estado de
los recursos y novedades de la obra.

NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Tcnico o Enseanza media completa.
Especialidad: No excluyente
70

Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
3 aos de experiencia en cargo similar.
COMPETENCIAS TCNICAS
Interpretar diagramas de disparo.
Manejo y uso de explosivos.
Carguo de frente.
Uso de maquinaria y equipo para carguo.
Uso de perforador manual.
Conocimientos de trazado, nivelacin y nociones de topografa.
Conocimientos sobre Sistemas de Gestin Integrado ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 (curso de 8 horas).

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO: MINERO
REA Y/ O SECTOR: ADM. DE OBRA / GERENCIA DE OPERACIONES
POSICIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEPENDE DEL JEFE DE NIVEL / CAPATAZ
PERSONAL A CARGO: NO
MISION DEL CARGO
Ejecutar labores de operaciones mineras, de acuerdo a procedimientos
establecidos e instrucciones entregadas por la supervisin directa.
FUNCIONES/RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO
1. Cumplir con el trabajo encomendado
2. Ejecutar las actividades asignadas.
3. Realizar acuadura del sector.
4. Cumplir con los planes de prevencin de riesgo, de calidad y ambiental
establecidos para la obra.
5. Instalar pernos, malla y giltear.
6. Informar de cualquier irregularidad que detecte durante la ejecucin de los
trabajos.
7 Evaluar estado de la frente.
8. Preparar la carga de explosivos para los disparos.
71

NIVEL EDUCACIONAL
Ttulo: Enseanza Media, Segundo medio rendido.
Especialidad: No excluyente
Post-Grado: No excluyente
EXPERIENCIA REQUERIDA
2 aos de experiencia en minera.
COMPETENCIAS TCNICAS
Conocimiento de materiales.
Uso de herramientas y equipos de construccin.
Preparar carga de explosivos y manipulacin (licencia).
Acuadura.
Topografa a nivel bsico (Nivelacin y cubicacin).

ANEXO 3:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Sistema de Reclutamiento de Personal

El reclutamiento es un proceso formal que garantiza la captacin del personal idneo

requerido de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos que la
empresa desea cubrir al inicio de una obra.

Secuencia de actividades del proceso de reclutamiento de personal

Reclutamiento a travs de fuente externa, contando para esto con las siguientes
posibilidades:

Base de datos de ex-empleados colaboradores del equipo gestor.

Base de postulantes a la empresa.
Universidades, Colegios profesionales y/o Consultoras.
Publicacin de avisos en la prensa o bolsas de trabajo electrnica.
Recomendados por fuentes de confianza de la empresa.

72

La principal fuente a la que se recurre es la base de datos de los trabajadores que

prestaron servicios en proyectos anteriores, donde se desempeaba personal de la
administracin superior, considerando que por la gran cantidad de proyectos
ejecutados en que se ha tenido participacin es que se cuenta con una base de
datos que supera las 900 personas.

La supervisin de rea, tambin participa en el reclutamiento del personal requerido,

remitiendo posteriormente todos los antecedentes al Encargado del Recurso
Humano, para su evaluacin.

La utilizacin de una fuente de reclutamiento no excluye a las otras fuentes pudiendo

utilizarse todas ellas al mismo tiempo.

Descripciones de cargo.

Se crean las descripciones de cargo de la empresa, que se incluyen en el anexo 1.

Definicin de Perfiles

Uno de los principios dentro de la poltica de Recursos Humanos de la empresa es la

excelencia del personal con que se realizan los trabajos para los diversos clientes,
para lo cual se ha implementado la descripcin de los cargos de la empresa en sus
reas administrativa y operacional,

sobre la cual se realiza el proceso de

reclutamiento y seleccin.

Sistema de Seleccin de Personal

El propsito del proceso de seleccin es buscar incorporar a la empresa los mejores

elementos del mercado con el fin de cumplir los objetivos estratgicos operacionales
y de seguridad de la empresa.

Adoptar

las

medidas

necesarias

para

asegurar

la

objetividad,

transparencia, no discriminacin e igualdad de condiciones a todos

aquellos que participan en el proceso.
73

Cuidar que el valor de la seguridad y la prevencin de riesgos como valor

central de la empresa, sea el eje del proceso de seleccin.
Utilizar para el proceso de seleccin las descripciones de cargo de la
empresa considerando las competencias transversales como las de
orientacin a la prevencin de riesgos, responsabilidad, pro actividad,
trabajo en equipo, colaboracin y respeto como ejes centrales para este
proceso.
La responsabilidad del proceso de seleccin es de la Gerencia de RRHH
este proceso debe comenzar con el requerimiento formal del rea
solicitante.
Realizar dentro del proceso de seleccin la evaluacin de salud y chequeo
de antecedentes para todos los cargos.
Realizar evaluacin psicolgica y evaluacin tcnica por supervisor a cargo
para los puestos crticos de la organizacin como supervisores y
operadores.
Realizar seleccin incluyendo evaluacin psicolgica y tcnica para los
procesos de movilidad interna como en el caso de supervisin y
operadores.
Mantener la confidencialidad de la psico-evaluacin realizada, a fin de
proteger la privacidad del candidato.
No aplicar exmenes o requerir algn antecedente que pueda ser
discriminatorio, tales como: pruebas de embarazo.
Considerar al postulante como alguien que merece respeto durante todo el
proceso.

74

ANEXO 4:

INFORMACIN FINANCIERA

COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

M. de Obra directa

Cantidad

Op. Jumbo
Op. Gra
Op. Eq. Shotcrete
Mineros fortif.
Mineros tronadura
Mec / Electr.
Choferes
Ayudantes
Total M.O. Directa $
Total M.O. Indirecta US$

Sueldo $/mes
6
6
3
12
9
9
6
6

950.000
600.000
700.000
680.000
700.000
720.000
600.000
550.000

Sueldo Total
$/mes
5.700.000
3.600.000
2.100.000
8.160.000
6.300.000
6.480.000
3.600.000
3.300.000
39.240.000

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Sueldo Total
Sueldo Total
Sueldo Total
Sueldo Total
Sueldo Total
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
68.400.000
70.452.000
73.270.080
76.933.584
80.010.927
43.200.000
44.496.000
46.275.840
48.589.632
50.533.217
25.200.000
25.956.000
26.994.240
28.343.952
29.477.710
97.920.000
100.857.600
104.891.904
110.136.499
114.541.959
75.600.000
77.868.000
80.982.720
85.031.856
88.433.130
77.760.000
80.092.800
83.296.512
87.461.338
90.959.791
43.200.000
44.496.000
46.275.840
48.589.632
50.533.217
39.600.000
40.788.000
42.419.520
44.540.496
46.322.116
470.880.000
485.006.400
504.406.656
529.626.989
550.812.068
978.757
1.008.120
1.048.445
1.100.867
1.144.901

COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA

M. de Obra Indirecta

Cantidad

Residente
Jefe de Terreno
Jefes de turno
Prevencionista
Medi amb / Calidad
Administrativo
Total M.O. Indirecta $
Total M.O. Indirecta US$

Sueldo $/mes
1
1
3
3
1
3

3.000.000
2.000.000
1.800.000
2.000.000
1.500.000
900.000

Sueldo Total
$/mes
3.000.000
2.000.000
5.400.000
6.000.000
1.500.000
2.700.000
20.600.000

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Sueldo Total
Sueldo Total
Sueldo Total
Sueldo Total
Sueldo Total
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
36.000.000
37.080.000
38.563.200
40.491.360
42.111.014
24.000.000
24.720.000
25.708.800
26.994.240
28.074.010
64.800.000
66.744.000
69.413.760
72.884.448
75.799.826
72.000.000
74.160.000
77.126.400
80.982.720
84.222.029
18.000.000
18.540.000
19.281.600
20.245.680
21.055.507
32.400.000
33.372.000
34.706.880
36.442.224
37.899.913
247.200.000
254.616.000
264.800.640
278.040.672
289.162.299
513.822
529.237
550.407
577.927
601.044

COSTOS DE ARRIENDO DE EQUIPOS

Equipos
Jumbo 1B
Gra c/jaula
Equipo shotcrete
Equip. Elctrico
Camiones
Camionetas
Total Arriendo Equipos $
Total M.O. Indirecta US$

Cantidad

Arriendo $/mes
2
2
1
1
2
3

19.820.000
3.400.000
9.200.000
500.000
2.800.000
1.000.000

Arriendo Total
$/mes
39.640.000
6.800.000
9.200.000
500.000
5.600.000
3.000.000
64.740.000

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Arriendo Total
Arriendo Total
Arriendo Total
Arriendo Total
Arriendo Total
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
475.680.000
489.950.400
504.648.912
519.788.379
535.382.031
81.600.000
84.048.000
86.569.440
89.166.523
91.841.519
110.400.000
113.712.000
117.123.360
120.637.061
124.256.173
6.000.000
6.180.000
6.365.400
6.556.362
6.753.053
67.200.000
69.216.000
71.292.480
73.431.254
75.634.192
36.000.000
37.080.000
38.192.400
39.338.172
40.518.317
776.880.000
800.186.400
824.191.992
848.917.752
874.385.284
1.614.799
1.663.243
1.713.141
1.764.535
1.817.471

75

COSTO DE INSUMOS DE MATERIAS PRIMAS

Insumos

Cantidad

Aceros
Malla
Pernos
Shotcrete
Explosivos
Varios
Total Insumos $/metro de avance
Total M.O. Indirecta US$

Insumos $/mes
90
90
90
90
90
90

1.750
17.280
71.500
106.080
2.000
5.000

Insumos Total
$/mes
157.500
1.555.200
6.435.000
9.547.200
180.000
450.000
18.324.900

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Insumos Total
Insumos Total
Insumos Total
Insumos Total
Insumos Total
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
$/ao
1.890.000
1.946.700
2.005.101
2.065.254
2.127.212
18.662.400
19.222.272
19.798.940
20.392.908
21.004.696
77.220.000
79.536.600
81.922.698
84.380.379
86.911.790
114.566.400
118.003.392
121.543.494
125.189.799
128.945.493
2.160.000
2.224.800
2.291.544
2.360.290
2.431.099
5.400.000
5.562.000
5.728.860
5.900.726
6.077.748
219.898.800
226.495.764
233.290.637
240.289.356
247.498.037
457.075
470.787
484.911
499.458
514.442

76