EAP DE DERECHO

MERCADOTECNIA
NOTA TECNICA N 1

QUE SON LOS SERVICIOS? CONCEPTO DE SERVICIOS

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente.
Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeadas por un crecido nmero de
funcionarios que trabajan para el estado (servicios pblicos) o para empresas particulares
(servicios privados); entre estos pueden sealarse los servicios de: electricidad, agua potable,
aseo, telfono, telgrafo, correo transporte, educacin, cibercafs, sanidad y asistencia social. Se
define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el
resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien
(fsico o intangible) en que el primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que
la economa social nada tiene que ver con la poltica moderna; es muy importante sealar que la
economa nacional no existe siempre en el momento en que es prestado.
Al proveer algn nivel de habilidad, ingenio y experiencia, los proveedores de un servicio participan
en una economa sin las restricciones de llevar inventario pesado o preocuparse por
voluminosas materias primas. Por otro lado, requiere constante inversin en mercadotecnia,
capacitaciones y actualizacin de cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas
restricciones fsicas.
Los proveedores de servicios componen el sector terciario de la industria.
Definicin establecida en la serie de normas ISO 9000
Un servicio que tiene como resultado de llevar a cabo necesariamente al menos veinte actividades
en la interfaz entre el proveedor y el cliente y el servicio y generalmente es intangible. La
prestacin de un servicio puede implicar:

una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo,
reparacin de un automvil);

una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por
ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos);

la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el contexto

de la transmisin de conocimiento);

la creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurante).

Tipos de servicios
Hay dos grandes maneras de clasificar los servicios. Una de ellas es clasificndola en servicios
pblicos y privados.
Servicios pblicos y privados

Servicio Pblico: Prestaciones reservadas en cada Estado a la rbita de las administraciones

pblicas y que tienen como finalidad ayudar a las personas que lo necesiten, p. ej., hospitales y
empresas postales.
Servicio Privado: son aquellos servicios que entrega una empresa privada y que sirve para
satisfacen intereses o necesidades particulares de las personas con fin de lucro, p. ej., empresas
de comunicaciones y gas.
Servicios de mantenimiento
Son aquellos que ofrecen mantener bajo un mtodo preventivo los artculos que requieren su
cuidado, p. ej., los televisores, las enceradoras, las bicicletas o a nivel industrial como las mquinas
de uso diario, camiones, carros, motocicletas.
Servicios a domicilio]
Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar y que contrata por medio de va
telefnica o Internet, por ejemplo: alimentos como pizza, pelculas, etc.
Servicios de alquiler
Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una necesidad momentnea o por algn
tiempo, por ejemplo: arriendo de casa, arriendo de automviles, etc.
Servicios de talleres
Son los servicios que ofrecen personas individuales en el cuidado del mantenimiento y reparacin
de algn artculo de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller.
Caractersticas de los servicios
Las caractersticas que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:

Intangibilidad: esta es la caracterstica ms bsica de los servicios, consiste en que estos

no pueden verse, probarse, sentirse, orse ni olerse antes de la compra. Esta caracterstica
dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se
pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fcilmente, etc., o incluso medir
su calidad antes de la prestacin.

Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca sern idnticos o iguales.

Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a
personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio
ya no es el mismo, incluso cambiando slo el estado de nimo de la persona que entrega o la
que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atencin a las personas que prestarn los
servicios a nombre de la empresa.

Inseparabilidad: en los servicios la produccin y el consumo son parcial o totalmente

simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin de venta. Esta
inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio.

Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre produccin

y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede
realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vaco en un vuelo comercial.

Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una

prestacin, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Despus de la prestacin
solo existen como experiencias vividas.

Elementos para un buen servicio

Un servicio efectivo fomenta la lealtad entre los clientes y asegura que ellos recomienden tu
negocio a familiares y amigos. Incluso los mejores productos y los mejores precios, pueden ser
opacados por una mala experiencia de los clientes o por la interaccin con alguien en tu equipo
de servicio al cliente. En realidad, invertir en un excelente servicio al cliente es invertir en el xito
de tu negocio.
Conocimiento
Piensa en las veces que has hablado con alguien por telfono que no entenda tu problema o las
veces que has preguntado dnde haba algo en una tienda y la persona en el piso no tena ni idea.
Estas experiencias son igual de frustrantes para los clientes como lo son para ti. Los empleados
deben ser capaces de responder rpida y correctamente a la mayora de las preguntas formuladas
por los clientes, sin la necesidad de pedir ayuda a otro empleado o encontrar a un administrador.
Conveniencia
Piensa en la manera en que tus clientes pueden ponerse en contacto con tu empresa. Entre ms
mtodos de contacto proporciones, ms conveniente ser tu servicio. Por ejemplo, muchas
empresas han aadido soporte de chat en vivo y foros moderados a sus sitios web de apoyo. Estas
opciones permiten a los clientes elegir qu mtodo funciona mejor para ellos, en su tiempo. A nadie
le gusta estar en espera durante media hora, por lo que brinda a los clientes una amplia gama de
formas de contacto contigo.
Retroalimentacin
Si no le preguntas a tus clientes lo que piensan del servicio al cliente, es muy probable que te ser
difcil saber lo que est mal o bien. Ofrece a tus clientes encuestas dirigidas a identificar las reas
problemticas, o simplemente preguntarles cmo creen que lo ests haciendo hasta ahora. La
mayora de los clientes estarn encantados de pasar un rato hablando de las cosas que les gusta o
no sobre tu servicio al cliente y se puede utilizar esa informacin para hacer los cambios para
mejorar.
Perspectiva
Es fcil perder de vista la perspectiva del cliente cuando se trata de un problema. Asegrate de
hacer tantas preguntas como te sea posible para obtener una buena idea de como se siente el
cliente y luego trabaja con esa informacin para ponerte en sus zapatos. Muchos clientes
insatisfechos simplemente quieren ser escuchados y una vez que han puesto su queja se sienten
mejor y no exigen una indemnizacin adicional.
Exceder las expectativas
Investiga lo que los clientes esperan de un departamento de servicio, entonces trabaja para
superar esas expectativas. Por ejemplo, un cliente que llama a una lnea de soporte tcnico espera
que su problema sea resuelto. Tambin puede tener malas expectativas, al igual que un largo
tiempo de espera o la negociacin con un representante de servicio al que no le importa. Supera
estas expectativas, acortando los tiempos de espera, proporcionando representantes serviciales,
amables y resuelve problemas de manera eficiente en el primercontacto.

2.- LA CONSTRUCCIN ESTRATGICA DEL SERVICIO, MISIN Y VISIN

La planeacin (o planificacin) estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin, la
misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin externa e interna, se establecen sus
objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global
de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y
genricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.
Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula de la empresa y
proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque hoy en da en la
prctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un
mximo de 5 aos.
Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es mvil y flexible, requiriendo ser
revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de
ser realizada por la cpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los
miembros de la empresa.
Veamos a continuacin cules son las etapas que conforman el proceso de la planeacin
estratgica:
1. Declaracin de visin, misin y valores
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la visin,
la misin y los valores de la empresa.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse
en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu queremos llegar a ser?. Un ejemplo
sencillo de una declaracin de visin es: Ser la marca lder de autos en el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin responde a la
pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de misin es:
Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos
ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovacin, honestidad,
desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.
Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite establecer una base sobre
la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por ejemplo permite establecer
objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visin, que sean congruentes con la
misin, y que no vayan en contra de los valores. Y para tener un diagnostico de la empresa se
utiliza el anlisis FODA; es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de
mejora.

En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA,

se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las
influencias del mbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios
anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso
de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que
cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

Fortalezas
Anlisis
Interno

Capacidades distintas

Recursos y capacidades escasas

Ventajas naturales

Resistencia al cambio

Recursos superiores

Problemas de motivacin del personal

Oportunidades
Anlisis
Externo

Debilidades

Amenazas

Nuevas tecnologas
Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno

Posicionamiento estratgico
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el
entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que
suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflacin,
tasa de inters, etc.
fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes
antimonopolio, etc.
fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas
de comunicacin, etc.
consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de consumo,
comportamientos de compra, etc.
competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades, etc.

Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podran
beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as poder establecer objetivos, y
posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente
a dichas amenazas.
3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir
dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que sta cuenta.

Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura, estructura,

planeacin, organizacin, direccin, control, etc.
en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin, publicidad,
servicio al cliente, etc.
en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos,
patrimonio, flujo de efectivo, etc.
en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin, incentivos,
liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos, control de
existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.

Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los
recursos y capacidades de la empresa.
4. Establecimiento de objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 aos, que suelen
estar basados en expresiones genricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la
empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.
generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado.
ser una marca lder en el mercado.
ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer
frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez
ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y tengan en cuenta la misin y los valores de la misma,
as como la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.
5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la
planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar lasestrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:
1.

se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del anlisis interno
(recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la misin y los valores, los objetivos a
largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

2.

se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.
3.
se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y
beneficios de cada una.
4.
se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su
prioridad o atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:

la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa
(integracin hacia adelante).
la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia atrs).
la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).
la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de mercado).
la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).
la mejora de los productos (desarrollo del producto).
el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).
la reduccin de costos (encogimiento).
la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).
la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).
la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera
posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que as como estos ltimos,
tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta
la empresa.
6. Diseo de planes estratgicos
Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.
Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y mediano plazo (los
cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 aos, y que suelen ser ms
especficos que los de largo plazo) que permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.
estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias especficas o
cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano
plazo.
asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos se van a
utilizar, y cmo se van a distribuir.
encargados y responsables: quines sern los encargados y responsables de la
implementacin o ejecucin de las estrategias.
plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o ejecutarn las
estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.
inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto destinado a la
implementacin o ejecucin de las estrategias.

En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o ejecucin de las
estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las actividades necesarias para sta, y
permiten un mejor control y evaluacin de los resultados.
7. Implementacin de estrategias
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de los planes
estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la etapa de implementacin de las
estrategias como parte de sta, ya que de nada sirve formular estrategias si stas no se ponen en
prctica.
La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes estratgicos
previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de los recursos y el
nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), adems de
realizar otras actividades necesarias para la implementacin.
Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin de las

estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de
sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar en la mayor cantidad posible de
etapas que conforman el proceso de la planeacin estratgica, y no solo en la etapa de
implementacin.
el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar conflictos debido,
por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los
objetivos de dos reas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes
involucradas para que expongan y discutan sus diferencias.
la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin un cambio,
sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y
como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los
trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los
trabajadores sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de implementacin de las

estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los
cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de
los objetivos.
7. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele corresponder a la
administracin estratgica antes que a la planeacin; sin embargo, en ocasiones tambin es
considerada como parte de sta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias, con el fin de
asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo establecido en los planes
estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente con sta.

Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la implementacin de las

estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al
comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.
Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o acciones correctivas que
sean necesarias cuando se detectan errores en la implementacin o desviaciones con respecto a
lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los
resultados esperados (en el caso de la evaluacin).
Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la formulacin o
implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la misin o los objetivos, cambios en el
personal encargado de la implementacin o una mayor capacitacin del mismo, una nueva
distribucin de los recursos, una mayor inversin y, en ltimo caso, la formulacin de nuevas
estrategias.

3.- EL SERVICIO COMO UNIDAD ESTRATGICA

Los negocios deben verse como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso de
produccin de bienes (Levitt,1960). Los productos perecen pero las necesidades bsicas
permanecen.
Una unidad estratgica de negocio (UEN) se puede definir sobre la base de tres dimensiones: el
pblico objetivo a quien se atender, las necesidades que se tratan de llenar y la tecnologa que
satisface dichas necesidades (Abell, 1980).
Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa, una lnea de producto dentro de una
divisin, o a veces un solo producto o marca. Tienen las caractersticas de ser un nico negocio o
un conjunto de negocios relacionados que se pueden planificar separadamente del resto de los de
la empresa. Tienen su propia competencia que est tratando de igualar o superar. Adems tienen
su propio director, que es responsable de la planificacin estratgica y de la consecucin de
objetivos y que controla la mayora de los factores que afectan al beneficio.

EAP DE DERECHO
MERCADOTECNIA

Control de lectura 1

Importancia de la mercadotecnia de servicios

Muy poca atencin en nuestro sector empresarial se le ha dado al alcance, repercusiones y

ventajas sobre lo que conlleva una buena gestin de mercadotecnia de servicios.

En esta oportunidad nos adentramos en sus alcances, repercusiones, beneficio, especialmente

ante la visin de cmo la gerencia de Calidad y productividad la interpreta.

FUNDAMENTOS, ASPECTOS BSICOS, ALCANCE

Jacqueline Angulo (2005), participante del Programa de Gerencia de Calidad y productividad del
rea de postgrado de Faces, Universidad de Carabobo comenta que servicio es cualquier actividad
o beneficio que una parte puede ofrecer a otra; es esencialmente intangible que proporciona la
satisfaccin de deseos y que no estn necesariamente unidas a la venta de un producto u otro
servicio. Para producir un servicio se puede o no requerir el empleo de bienes tangibles. Sin
embargo, cuando dicho uso se requiere no hay transferencia de la propiedad (en forma
permanente) de estos bienes tangibles.
Por esta razn, los servicios en forma tpica poseen caractersticas distintivas que crean retos y
oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas caractersticas dan por resultado programas de
mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la
mercadotecnia de productos.
Al trabajar con Servicios se contemplan caractersticas como: Intangibilidad del producto,
Inseparabilidad (Proveedor/ Servicio), Variabilidad (existen muchos factores que inciden en la
calidad del servicio), Calidad de Perecedero (No pueden ser almacenados para usarlos) y
Heterogeneidad (Existencia de diversidad) entre otros; esto no sucede as con un producto, de all
la importancia de considerar estos factores al establecer un estudio de mercadotecnia en estas
ramas.
Por otro lado debido a la heterogeneidad de servicios que se pueden ofrecer o solicitar, su alcance
va desde:
1.-Vivienda: (incluye el alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas).

2. Actividades hogareas: (incluye aparatos, reparaciones de las casas, de equipo casero,

jardinera y limpieza del hogar).

3. Recreacin: (incluye el alquiler y reparacin de equipo empleado en participar en actividades

recreativas de entretenimiento; tambin la admisin a todos los eventos de entretenimiento,
recreacin y diversin).

4. Cuidado personal: (incluye lavandera, tintorera, cuidados de belleza).

5. Cuidado mdico: (incluye todos los servicios mdicos, dentales, enfermera, hospitalizacin,
optometra y todos los dems cuidados).

[Link] privada.

7. Servicios comerciales y otros profesionales: (incluye servicios de consultora legal, contable,

administrativa y de mercadotecnia).

8. De seguros y financieros: (incluye los seguros personales y sobre la propiedad, servicios de

crdito y prstamos, asesora en inversiones y el servicio de impuestos).

9. Transportacin: (incluye flete y servicio de pasajeros en transportes comunes, reparaciones y

alquiler de automviles).

10. Comunicaciones: (incluye telfono, telgrafo y servicios especializados de comunicacin

comercial).

Esta situacin permite visualizar el alcance del sector servicios, por lo que se establece en forma
inmediata la necesidad de aplicacin de mercadotecnia en esta rea que permita la planificacin
estratgica que garantice la permanencia y crecimiento de las organizaciones de acuerdo a las
necesidades del mercado.
Para Ramn Crdenas (2005), la mercadotecnia de servicios es la aplicacin de los principios de la
mercadotecnia general a bienes intangibles, (los servicios a diferencias de los productos, son
bienes intangibles), con sus respectivas diferencias que su propia naturaleza implica.
Como primer principio dentro de la mercadotecnia de servicio entones seala Crdenas, se podra
decir que es la de construir una realidad mejor en el servicio, es decir, el primer paso en la
mercadotecnia de servicio es el servicio mismo.
Para producir un servicio se puede o no requerir el empleo de bienes tangibles. Sin embargo,
cuando dicho uso se requiere no hay transferencia de la propiedad (en forma permanente) de estos
bienes tangibles.
Considrese, que los servicios en forma tpica poseen caractersticas distintivas que crean retos y
oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas caractersticas dan por resultado programas de
mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la
mercadotecnia de productos.
Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no pueden verse, probarse, sentirse, orse u olerse
antes de ser adquiridos. Quienes hacen una operacin de ciruga cosmtica no pueden ver el
resultado antes de la adquisicin; los pasajeros de una aerolnea no tienen mas que un boleto y la

promesa de llegar sanos y salvos a su destino. Para reducir la incertidumbre, los compradores
deben analizar la calidad del servicio. Sacan conclusin respecto de esta por la ubicacin, las
personas, el equipo, el material de comunicacin y el precio, que es lo que pueden ver. Por lo tanto
el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma sea tangible.
Inseparabilidad: Los bienes fsicos se producen, despus se almacenan, mas tarde se venden y
mucho ms tarde se consumen, por eso son inseparables de quien los proporcionan, ya sean
personas o maquinas. Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como
su cliente tambin esta presente cuando el servicio se produce, la interaccin proveedor-cliente es
una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente
influyen en el resultado.
Heterogeneidad: Los servicios son muy variables; su calidad depende del proveedor y de cunto,
dnde y cmo lo hace. Por ejemplo, ciertos hoteles tienen una mejor reputacin que otros. En
determinado hotel, uno de los empleados del mostrador de registro puede ser alegre y eficiente,
mientras que el de la siguiente ventanilla es desagradable y lento. Incluso la calidad del servicio de
un solo empleado puede variar segn su energa y estado de nimo en el momento de atender al
cliente.
Naturaleza perecedera del servicio: Los servicios son perecederos, no pueden ser almacenados
para usarlos o venderlos posteriormente. Ciertos mdicos cobran a sus pacientes por las citas a las
que no asisten porque el valor del servicio exista slo en el momento en que el paciente no lleg.
Esta caracterstica de los servicios no es problema cuando la demanda es constante, pero cuando
sta flucta, los proveedores enfrentan problemas.
El crecimiento de los servicios, por lo general, no se ha debido a los desarrollos de mercadotecnia
en la industria de servicios, sino ms bien a la madurez de la economa y al aumento de los niveles
de vida de nuestra sociedad. En forma tradicional, los ejecutivos de las compaas de servicio no
han estado orientados hacia la mercadotecnia. Quiz podamos identificar las razones para esta
carencia de orientacin de mercadotecnia. No hay duda de que la tangibilidad de muchos servicios
crea a menudo ms dificultades a los que se enfrentan los vendedores de producto. En muchas
industrias de servicio, particularmente los servicios profesionales, los vendedores piensan de ellos
mismos como productores o creadores y no como comercializadores del servicio. Tambin, el
fracaso del administrador para reconocer que la competencia existe puede influir en la carencia de
inters en la mercadotecnia dentro de algunas industrias, empresas de utilidad pblica y
ferrocarriles, por ejemplo.
Otro participante Guido Villamil sobre el tema nos comenta, que el fundamento del marketing de
servicios parte del hecho que las empresas de servicios estn tomando conciencia de la
importancia de crear una cultura de servicio en su interior donde todos los colaboradores estn
comprometidos con la excelencia y comprendan que su principal activo son sus clientes. Pero una
cultura de servicio empieza por casa, no se crea de la noche a la maana, tiene que estar
cimentada en valores y debe ser cultivada a diario. Cuando comercializamos servicios debemos
tener presente que estos tienen caractersticas particulares que los hacen diferentes de los
productos tangibles, la principal es justamente que son intangibles, es decir no los podemos
evaluar con alguno de nuestros cinco sentidos como la vista, el odo, el olfato, el tacto o el gusto y
por tanto deben mercadearse de manera diferente. El servicio cultiva las relaciones con los clientes
a travs del aprendizaje, uso de informacin relevante y personalizacin o mercadeo racional.
Adems incrementa las ganancias futuras de la empresa, pues le permite retener clientes y vender
ms con menores costos de promocin y publicidad.
Es por ello, que el alcance del mercadeo de servicios va mucho mas all de la estrategia de
mercadeo externo que tienen las empresas manufactureras el cual se concentra en estrategias
para conocer las necesidades de los consumidores, ofrecer productos que lo satisfagan, informa
sobre la existencia del producto y colocarlos a su alcance.
Sin embargo, en el mercadeo de servicio se requiere dedicar mayor atencin a dos tipos de
mercadeo en los cuales participan los consumidores y empleados: mercadeo interno e interactivo.
El mercadeo interno implica que la organizacin debe contar con empleados capaces y con cultura
de servicio.
El xito de mercadeo de una compaa de servicios depende de cmo mercadee el trabajo de sus
empleados. Los empleados de servicio son los menos motivados y peor pagados; sin embargo, se
espera que ofrezcan la mejor atencin. La cultura de servicio que la empresa quiere vender con

sus empleados no siempre es reciproca, internamente los empleados pueden ser clientes
insatisfecho. Es importante dotar a los empleados de informacin y poder para decidir. De otra
forma la oportunidad de lograr clientes satisfecho desaparecer. En servicios la mejor publicidad es
la referencia que un cliente pueda dar a sus conocidos, ser satisfactoria en la medida en que los
empleados puedan resolver problemas. El mercadeo interactivo por otra parte es crucial para los
servicios, porque son negocios de alto contacto: ese contacto entre empleado y cliente
denominado "momento de la verdad", durante el cual se debe resolver los problemas del cliente.
Si la solucin se retrasa en espera de la decisin del supervisor, se perder un cliente quien, por
efecto de las referencias har perder mucho ms. No es lo mismo que un cliente espere durante
una media hora en el lobby del hotel, porque el empleado necesita autorizacin superior, que sea
informado inmediatamente que el hotel le ofrecer la habitacin de lujo al mismo precio porque es
un cliente leal. Si no lo era, seguramente comenzara a serlo. Si esos contactos no aaden valor a
la oferta de la empresa, se lo restaran, sobre todo cuando el consumidor recibe el mensaje de que
sus sugerencias, problemas o quejas no tienen mayor importancia, pues el empleado que lo
atiende no tiene suficiente autoridad para decidir. Aqu comienza a adquirir importancia el mercado
interno.
Esto repercute en un enfoque diferente de estrategias de mercadeo que se enfocan no tanto en la
bsqueda de ofrecer tan solo la disponibilidad de un producto o resaltar sus caractersticas por
sobre la competencia sino que busca vender la idea al cliente que sus expectativas van a ser
cumplidas o fueron cumplidas durante la prestacin del servicio.
Elaborar un resumen del tema en estudio, debatir un caso de mercado de servicios.
Servicios profesionales : Servicio profesional, Bancario, Transporte, telecomunicaciones.
MERCADO DE SERVCIOS
Caso de Salud Agosto 2014, GESTION
Estamos de acuerdo en que el sector salud ha aumentado, se mantiene en una dinmica de
cambio y de mayor competitividad. El mercado de salud en el Per en el 2013 fue de US$ 10,000
millones y desde el ao 2010, viene creciendo a un ritmo de 18%.
El sector privado es el principal motor y est propulsado por el incremento de la capacidad
adquisitiva de la poblacin y la mayor penetracin de seguros.
Las principales clnicas privadas han iniciado sus planes de expansin a travs de remodelaciones,
ampliaciones y adquisiciones. Su facturacin total en el 2013 borde los S/. 2,000 millones,
habindose registrado tasas entre 15% y 20% en los ltimos cinco aos.
No podemos ignorar que este gran crecimiento se encara con las diferencias entre este sector y el
pblico. Segn datos proporcionados por KMPG en Per, la brecha de infraestructura asciende a
40%.
Hasta fines del ao pasado, el sector ha estado moviendo US$ 8,000 millones cada ao y su
crecimiento es de 12% anual. Este crecimiento origin que la red de clnicas no est preparada, por
lo que en algunos casos an se tienen que hacer colas y es necesario que las empresas de
seguros desarrollen su propia infraestructura hospitalaria, comenta Henry Crdova, socio de Audit
y lder de Mercados Industriales y de Consumo de KPMG en Per.
Siguiendo con estas cifras, el Estado ha invertido en este sector un 8.8% del presupuesto nacional,
lo que representa US$ 289 per cpita. Este escenario nos sita por debajo de la regin, ya que
Brasil invierte US$ 800 y Chile duplica nuestra cifra.
La oferta y las brechas entre el pblico y privado tambin se demuestran en la radiografa del perfil
sociodemogrfico de la demanda en el sector salud.
Segn Ipsos Per, ms de la mitad de NSE A (62%) acceden a clnicas con seguros privados y las
personas de NSE B y C se atienden principalmente en la red de EsSalud.

Un 33% del D acude principalmente a la red del Minsa y otro 40% no se atiende. Por otro lado, una
de cada cuatro personas requiri asistencia mdica en el ltimo ao y no se atendi debido al
tiempo de espera para poder concretar una cita o por problemas econmicos.
La Divisin de Negocios de EPE de la UPC dibuja la torta de los tipos de seguros en el pas: el
principal asegurador es el Estado, el primero es el Seguro Integral de Salud (SIS) con 13 millones
de afiliados y el segundo es EsSalud con diez millones de afiliados, las Fuerzas Armadas y la
Polica Nacional del Per cuentan con tres millones, y cinco millones de personas an no cuentan
con un seguro.
Segn la Sunasa a marzo del 2014, el sistema EPS tena 1.8 millones de afiliaciones (incluye los
seguros complementarios de trabajo de riesgos), el cual ha logrado tener un crecimiento entre 12%
y 15%, mientras que la cartera de seguros oncolgicos actualmente se encuentra alrededor de los
800 millones de afiliados.
Es importante destacar que el crecimiento del seguro social nacional ha superado el 20% desde el
2010 y que este es motivado por la formalizacin del empleo y por la Ley Marco de Aseguramiento
Universal de Salud.
En el caso de las EPS existe una mayor oportunidad debido a que ha crecido el 10% de lo que va
del ao y cada vez una mayor cantidad de peruanos esperan atenderse en una clnica particular.
Del otro lado, solo el 6% de la poblacin tiene acceso a un seguro privado de salud.
Para hablar del crecimiento del sector privado de salud debemos remontarnos a alrededor del
2011, cuando las empresas aseguradoras, principalmente, comenzaron las compras e inversiones
en el mercado de la clnicas, lideradas por Pacfico, Rmac y el Complejo Hospitalario San Pablo.
Con estas acciones integran el servicio de cara a los usuarios desde el aseguramiento hasta la
provisin de medicinas, logrando sostener las inversiones como la infraestructura, equipamiento
mdico y el personal asistencial para brindar un mejor servicio en el cuidado de la salud como valor
agregado.
Otra de las compaas que mantiene una buena trayectoria es Rimac con un plan de inversin
elevado para Lima y provincias, de adquisiciones, ampliaciones o construcciones de clnicas y
centros mdicos.
Nuestra red de clnicas y centros mdicos est creciendo en puntos estratgicos de desarrollo
econmico, comenta Marcelo Escobar, gerente general de Clnica Internacional.
Agrega que otro pblico importante se encuentra en la salud ocupacional; es as como el desarrollo
de empresas con gran cantidad de empleados asegurados a los planes de salud ocupacional de
Clnica Internacional, les demanda inversin en las unidades mdicas empresariales.
Se sabe que, para este ao, planean inaugurar cuatro medicentros en establecimientos del Mall
Aventura Plaza de Bellavista, Santa Anita, Arequipa y Trujillo, con una inversin compartida con
Aventura Plaza de US$ 13 millones.
Una de las tendencias que inicia en el sector es la acreditacin. Clnica Internacional acredit sus
dos sedes principales (Lima y San Borja) ante Joint Comission International, institucin lder y
reconocida a nivel mundial de acreditacin en salud.
La demanda en provincias ha originado que los proveedores lleguen a otras ciudades como
Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura y Cusco, donde es posible aprovechar el crecimiento natural de
dichas zonas.

Otro punto es que este proceso de desarrollo va de la mano de la innovacin tecnolgica para
mejorar la calidad del servicio:
Un sistema de informacin hospitalario debe alinear el proceso general de la atencin al cliente
con el proceso administrativo, mejorando as el proceso de toma de decisiones, opina Javier
Candiotti, socio de Auditora de Deloitte Per.
Agrega que proyectos como contar con sistemas compartidos de historias clnicas digitales; citas
mdicas y diagnsticos de evaluacin va Skype; entre otros, ayudarn a optimizar costos y
mejorar la calidad de los servicios.

KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de
auditora, fiscales y de asesoramiento financiero y de negocio en 156 pases. Es una de las
cuatro firmas ms importantes del mundo de servicios profesionales, lasBig4, junto
a PwC, Deloitte y Ernst & Young.
En Espaa, est presente desde 1971, cuenta con 16 oficinas y ms de 2.700 profesionales y
su presidente es John M. Scott. Ofrece servicios de auditora, fiscales y de
asesoramiento legal, financiero y de negocio. Sus oficinas centrales estn en la Torre
Europa de Madrid, situada en el Paseo de la Castellana.