UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Fundada en 1551

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

E.A.P. DE INGENIERA INDUSTRIAL

GESTIN Y DESARROLLO LOGSTICO EN LA INDUSTRIA GRFICA

PERUANA
TESIS
para optar Ttulo Profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
WILLY HUGO CALSINA MIRAMIRA

Lima Per
2003

Solamente existe vida donde existe amor. La vida

sin el amor es la muerte. El amor es el reverso de la
moneda, cuyo anverso es la Verdad. Tengo una fe
segura de que podemos conquistar el mundo entero
por medio de la verdad y el amor.
Mahatma Ghandi

Dedicatoria

A mis padres, Simn y Gumercinda,

quienes son mi fuente de inspiracin
en el desarrollo de mi vida.
Willy Hugo Calsina Miramira

INDICE

Pensamiento
Dedicatoria
Introduccin

11

I. La Empresa

1.1.

Generalidades

14

1.2.

Resea Histrica

15

1.3.

Descripcin de la empresa

16

1.3.1.

Objetivos y Polticas Generales

16

1.3.2.

Organizacin Actual

19

1.3.3.

Principales Productos

22

1.3.4.

Equipos y Maquinarias.

23

1.3.5.

Insumos y Productos Menores

25

1.3.6.

Produccin Estimada Mensual

26

1.3.7.

Venta Estimada Mensual

30

1.3.8.

Compra Estimada Mensual

34

1.3.9.

Importancia del Sistema Logstico

38

1.4.

Proyeccin de la empresa

40

II. Departamento de Logstica: Diagnostico Actual

2.1.

Generalidades

42

2.2.

Descripcin del rea de Logstica

43

2.3.

Sistema Logstico

44

2.3.1.

Administracin de Inventarios

45

2.3.2.

Proveedores

45

2.3.3.

Compras

47

2.3.4.

Almacn

48

2.4.

Definicin de los problemas del Sistema Actual

50

2.4.1.

Solicitud de requisiciones

51

2.4.2.

Evaluacin y Seleccin de Proveedores

52

2.4.3.

Inventarios

53

2.4.4.

Orden de Compra

54

2.4.5.

Tiempo de Entrega

55

2.4.6.

Produccin

56

2.4.7.

Despachos

57

III. Logstica y Produccin

3.1.

Planeamiento y Control de la Produccin.

59

3.2.

Excesiva Influencia de Produccin

60

IV. Sistema Logstico Propuesto

4.1.

Criterios y Consideraciones

61

4.1.1.

Organigrama Propuesto

62

4.1.2.

Definicin de Objetivos

64

4.1.3.

Los Materiales de la Empresa

65

4.1.4.

El Catalogo

65

4.1.5.

Clasificacin de los Materiales para una gestin de aprovisionamiento

exitoso

69

4.1.6.

Mtodos de Control de los procesos Logsticos

73

4.1.7.

Importancia y valor de la Logstica

82

4.1.8.

Desarrollo de las Funciones Logsticas

82

4.1.9.

Aplicacin de la Tecnologa de la informacin a la

Logstica

4.2.

86

Gestin de Compras

88

4.2.1.

89

Supply Chain Management.

[Link].

introduccin a La Cadena de Abastecimientos

89

[Link].

Fundamentos de la Administracin de Cadenas de

Abastecimiento

91

[Link].

Optimizacin de Inventarios

93

[Link].

Como obtener ventajas Competitivas mediante el uso de

[Link].

Inventarios en el Supply Chain Management

94

Estrategias de Supply Chain Management

98

4.2.2.

Organizacin de Compras

100

4.2.3.

Procedimientos y Polticas de Compra

115

4.2.4.

La Orden de Compra

120

4.2.5.

El Lote econmico de Compras

122

4.2.6.

Procedimiento de Compras

125

4.2.7.

Logstica de Produccin

139

[Link]

Logstica de Aprovisionamiento de Materias Primas y

Materiales Auxiliares, energa

139

[Link]

Logstica de Personal

142

[Link]

Logstica de asesoramiento de las capacidades de los

Procesos

4.2.8

Proveedores

147

[Link]

Criterios para seleccionar proveedores

147

[Link]

Datos bsicos de sus proveedores

149

[Link]

4.3

143

Relacin con los proveedores

Negociacin en la Logstica

150

153

4.3.1

Como Negociar Exitosamente

154

4.3.2

La Preparacin de la Negociacin

156

4.3.3

LA utilizacin De las preguntas

158

4.3.4

Las Estrategias y Tcticas

164

4.3.5

Algunos otros Items de Negociacin

167

4.4 Gestin Efectiva de Stocks

169

4.4.1

Funciones de la Gestin de Stocks

169

4.4.2

Objetivos de la Gestin de Stocks

171

4.4.3

La poltica de la Empresa aplicada a los Stocks

171

4.4.4

Control de Inventarios

172

4.5 Gestin de Almacenamiento

173

4.5.1

Tipos de Almacenes

451

4.5.2

Toma de Inventarios

179

4.6 Logstica y Comercio Internacional

183

4.6.1

La compra Venta Internacional de MERCANCAS

183

4.6.2

Trminos de Comercio Internacional, (INCOTERMS)

186

4.6.3

Transporte Internacional de Mercancas

200

[Link]

Transporte Martimo

200

[Link]

Transporte Areo

200

[Link]

Transporte Terrestre

201

[Link]

Modalidades de Pago y Financiamiento en Comercio

Exterior

4.7 Nueva Tendencia en la Gestin Logstica

202

206

4.7.1

El Outsourcing como Estrategia de Competitividad

207

4.7.2

Benchmarking Logstico

209

4.7.3

Anlisis de Costos comparativos de la Situacin Actual

y la Propuesta

214

V. Conclusiones y Recomendaciones

227

Bibliografa

231

Anexos

233

Formatos utilizados en el sistema Logstico

Normativas Existentes
Listado de proveedores
Kardex de ventas
Kardex de Materiales
Reportes de movimientos

INDICE DE FIGURAS

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
1.12.
1.13.
1.14.
1.15.
1.16.
2.1.
2.2.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.
4.12.
4.13.
4.14.
4.15.
4.16.

Las 10 TOP: Empresas Grficas

Papel: Consumo Per cpita
Organigrama Actual
Principales productos
Equipos y Maquinarias
Cuadro de Materiales
Produccin Estimada
Comportamiento del Volumen de Produccin Mensual 2002
Distribucin Porcentual de la Produccin Mensual 2002
Ventas Mensuales 2001-2002
Comportamiento de las Ventas 2001-2002
Distribucin Porcentual de las ventas 2001-2002
Compra estimada Mensual de Barniz UV 606. NEO RESIL 2002
Comportamiento de las Compras mensual de Barniz UV. 2002.
distribucin Porcentual de las compras de Barniz UV 2002
Importancia del Sistema Logstico
Catalogo de Proveedores..
Deficiencias en el Control del Almacn
Organigrama Propuesto
Clasificacin de los Productos
Clases de Indicadores de Gestin
Principales Indicadores de Gestin
Indicadores de Almacenamiento
Indicadores de Transporte
Indicadores de Servicio
Indicadores Financieros
La Logstica es un Sistema Continuo
El Alcance de la Administracin de Cadenas de Abastecimiento
Cadena de Suministro
Lote Econmico de Compras
Logstica de Produccin
Organigrama del rea del Almacn
Sistema de Toma de Inventarios
Operacin de Compra Venta Internacional

18
18
21
22
23
25
27
28
29
31
32
33
35
36
37
39
46
49
63
71
76
77
78
79
80
81
85
93
97
123
146
176
182
185

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

INTRODUCCIN

El

desarrollo de este trabajo presenta, el como una empresa de

esquema tradicional. Constituido por un conjunto de elementos que son

administradas independientemente y que se ha desarrollado en su campo,
debido a que no existe una competencia fuerte en su rubro.

Hoy en este siglo, donde las empresas se globalizan se presenta la

competencia fuerte y debido a este cambio, hoy se tiende cada vez mas a
sustituirlo por una empresa concebida como un sistema de componentes en
extrema interaccin, organizndose este para alcanzar objetivos precisos.

Han transcurrido casi treinta aos desde que Peter Drucker escribi su
articulo pionero titulado: El Continente Negro de la Economa. Las
implicaciones del titulo y la orientacin de sus argumentos apuntaban a que era
poco lo que la direccin de una empresa conoca sobre las oportunidades que
existan para alcanzar el apalancamiento de las utilidades mediante la logstica.
Lo que escribi fue:

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La distribucin fsica es la frontera de los negocios de hoy. Es el rea

donde pueden alcanzarse resultados administrativos de gran magnitud. Y
todava es un gran territorio inexplorado.

Para muchas empresas, desafortunadamente, esto an es verdad. Para

muchas otras, sin embargo, la adopcin del concepto de distribucin integrada,
y por tanto de la administracin logstica, les ha aportado muchos beneficios.

El inters es desarrollar un sistema logstico,

que permita tomar

objetivos claros para solucionar el descontrol en la adquisicin y consumo de

los materiales de produccin, la falta de organizacin del personal generando
duplicidad de trabajo, la inexistencia de una adecuada distribucin fsica de
almacenamiento, entre otros, representan en diversos grados la esencia de la
problemtica de la empresa en el rea Logstica. l presente trabajo muestra el
diseo de un sistema logstico integral para una empresa Grfica.

Junto al mayor inters en la logstica ha surgido una ampliacin en la

definicin del concepto. Los territorios de la logstica se han extendido desde la
administracin de las relaciones con los proveedores hasta la administracin de
la demanda a travs de los intermediarios y del cliente final. El gerente de
logstica de nuestros das muy probablemente adoptara una definicin de
logstica en los siguientes trminos:

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Logstica es el proceso de administrar estratgicamente la adquisicin

traslado y almacenamiento de materiales, partes y productos terminados de los
proveedores a travs de la organizacin y sus canales de comercializacin, de
tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementen al mximo
mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo.

Se agradece el desarrollo del presente trabajo a los autores que realizan

estudios en este campo a fin de que la Logstica Integral mantenga su nivel con
los cambios de la evolucin.

El objetivo Final que tiene el presente trabajo es proponer mejoras en la

Gestin y El Desarrollo Logstico, a fin de obtener una Empresa Competitiva,
con estrategias adecuadas, capaz de afrontar los cambios de la Modernidad.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CAPITULO I

LA EMPRESA

1.1. GENERALIDADES

La Industria Grfica, es el rubro que mueve todo tipo de

Impresiones, ya sea en papel o en otros materiales, como son Plsticos,
Metales, etc. La empresa en mencin es del tipo Privado, que hoy en
da, se prepara para afrontar la globalizacin y el desarrollo de nuevas
tecnologas de impresin.

La Logstica, arma clave para su desarrollo, demuestra un papel

muy importante en los cambios, define las nuevas herramientas e
instrumentos de impresin, explora los nuevos mercados emergentes, a
fin de reducir costos.

Por tal motivo el desarrollo de este trabajo ejecuta las nuevas

reglas de trabajo a introducirse en su desarrollo cotidiano y estar a la
altura de Corporaciones Transnacionales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.2. RESEA HISTRICA

Se remonta a los aos sesenta, cuando la empresa Editorial
Iberia, afrontaba serios problemas administrativos, decidiendo su venta.
Adquirido por Don Luis Navarrete, se funda la Exitosa Editorial
Navarrete, que con su producto estrella, la coleccin de cromos, (Figuras
y lbumes). Desarrolla un mercado cautivo, donde el comprador estrella,
son los nios, fascinados por la coleccin de mundiales de ftbol,
Caricaturas Famosas, Ciencias de la Naturaleza y otros.

Tras su xito en el mercado, se internacionaliza, con mercados en

Argentina, Mxico, Colombia, Ecuador. Por lo que se tiene que adecuar
a las exigencias del mercado y el primero de julio de 1997, se crea la
Corporacin Grfica Navarrete S.A. La dimensin de la empresa crece
y este crea necesidades a nivel macro, desarrollndose as que el rea
de Logstica, tome otros rumbos acordes a las exigencias y el mercado.

Al

ao

siguiente

de

convertirse

en

Corporacin

se

internacionaliza, fundando en Mxico la compaa Mexicromos EIRL.

Desarrollando actividades de Produccin y Comercio de Cromos
coleccionables. Es por ende en contar con Departamento de Logstica
acorde a la actualidad y su avance a pasos agigantados.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La empresa de estilo gerencial de corte tpicamente patriarcal y el

manejo familiar no permite una fcil inclusin de nuevos modelo a
alternativas.

De gran xito en el mercado, que cuenta con todos los

procesos de impresin existentes en el mercado desde Offset, Rotativas

Flexo, Serigrafa, cuenta adems con personal operario calificado.
Presenta debilidades en cuestin, de autonoma de toma de decisiones y
describiremos la situacin actual de su administracin y composicin.

1.3.1. OBJETIVOS Y POLTICAS GENERALES

La Empresa como pionera en su rubro define as sus objetivos y
polticas:

Objetivo General.
- Fortalecer, y ser el nmero uno, en el producto bandera, los
Cromos, (Coleccin de lbumes), y Almanaques-Calendarios,
Papel de regalo.

Objetivos Especficos
- Mantener el mercado cautivo, que son los nios, con nuevas
colecciones de lbumes.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Potencializar el Departamento de Marketing, a fin de crear

formas de publicidad dirigida a este mercado.

Mantener la vanguardia, sobre tecnologas de impresin.

Cubrir nuevos mercados a nivel de Amrica del Norte,

Europa y Asia.

Polticas Generales.
-

Mantenerse en el orden de las empresas numero uno en su

rubro, de colecciones de cromos.

Estar a la vanguardia de equipos de ultima Generacin, en

el tema de las impresiones.

Posicionarse en los mercados Latinoamericanos.

Los Clientes son los Primeros.

Veamos el Ranking de las 10 empresas Grficas del Per y

el consumo de papel por persona en el Per, Figuras 1.1 y 1.2

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.1

LAS 10 TOP: EMPRESAS GRAFICAS

-

QUEBECOR WORLD PERU S.A.

EMPRESA EDITORA EL COMERCIO
METROCOLOR
PERUPLAST S.A.
CORPORACIN GRAFICA NAVARRETE S.A.
EDITORIAL EMPRESA ENOTRIA
TECH PACK
ETICOM 500
CIMAGRAF S.A.
GRAFICA BIBLOS
Fuente: INDUSTRIA GRAFICA PERU 2001

Fig. 1.2

PAPEL: CONSUMO PERCAPITA

PAIS

CONSUMO PER CAPITA TOTAL (Kg. / Ao)

Ecuador

33.9

Venezuela

30.2

Colombia

26.4

Per

10.0

Bolivia

2.6
Fuente: INDUSTRIA GRAFICA Per 2001

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.2. ORGANIZACIN ACTUAL

Mostraremos las diferentes posiciones Jerrquicas, en la
organizacin actual, en donde la Logstica no ocupa la posicin
importante al cual debe acceder. Ver figura 1.3.

A.

B.

Presidencia del Directorio

-

1ra. Vice Presidencia

2 da. Vice Presidencia

Gerente General

Gerente de Finanzas
-

Jefe de Finanzas

Jefe de Crditos y Cobranzas

Gerente de Produccin
-

Jefe de Planta

Jefe de Logstica

Control de Inventarios

Compras

Almacenes

Distribucin Fsica

Tramites Documentarios

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Jefe de Almacn

Jefe de Pre - Prensa

Gerente de Sistemas

Gerencia Contable
-

Jefe de Contabilidad

Gerencia de Marketing

Sub Gerente de Ventas

Gerente Internacional
-

Jefe de Exportaciones

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.3
ORGANIGRAMA ACTUAL

Presidente del Directorio

Gerente General

Finanzas

Produccin

Sistemas

Contable

Logstica

Control de Inventarios
Compras

Almacnes

Distribucin Fsica

Tramite Documentario

Notaremos que no existe Gerencia Logstica.

Marketing

Internacional

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.3. PRINCIPALES PRODUCTOS

En el mercado grfico tal como mencionaremos, el producto de

bandera son los cromos, no quiere decir que solo producimos cromos, sino
tambin

se

imprimen

textos,

papel

de

regalo,

revistas,

Kards,

Mencionaremos los productos en escala de importancia en La Figura 1.4.

Fig. N 1.4
CODIGO
080500
080601
080603
080604
080605
100100
100200
100300
500800
600100
700100
800100
100100
100200
100300
110100
110200
110300
110592
110605
110584
110550
110698

ESCRIPCION
lbum
Cromos
AlmanaqueTipo A
Almanaque Tipo B
Almanaque Tipo C
Papel de regalo
Papel Lustre
Cartulina Plastificada
Laminas Escolares
Cards
Cuadernos escolares
Blocks Escolares
Cuaderno de Dibujo
Textos Escolares
Diccionarios Escolares
Pster Escolares
Revistas
Anuarios
Talonarios de recibos
Talonarios de Guas
Enciclopedias
Anuarios
Diarios

etc.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.4. EQUIPOS Y MAQUINARIAS

Se cuenta con equipos de ltima generacin, con lo que se refiere a
Pre-Prensa, una muy dotada gama de maquinaria, siendo una de las empresas
lderes, en contar con una completa lnea de produccin.
A continuacin en la Figura 1.5. mencionaremos los equipos y
maquinarias ms significativas de la empresa.
Fig. N 1.5
EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DESCRIPCIN

UBICACION

USO

MAQUINA CONVERTIDORA TRACHANHENSHA SERIE-4611/29

MAQUINA CONVERTIDORA HAMLET
MACHINE SERIE-992-1125
MAQUINA INSOLADORAS THEIMER TIPO
181511 SERIE 831632
MAQUINA ENSOMBRADORA MONDI TIPO
GFD/350 SERIE 23/78
MAQUINA ENSOMBRADORA BELLA SERIE
S/N
'MAQUINA GUILLOTINA SCHENEIDER
SENATOR 52
MAQUINA ENSUNCHADORA ECO TIPO TS-101
SERIE-10301567
MAQUINA ROTATIVAS SOLNA 2 COLORES
T/RP38 TIPO RP36 SERIE 362-0307.8
MAQUINA DOBLADORA GUK STAT TIPO FA/44-R4 SERIE 24827
MAQUINA REBOBINADORA PRANDI TIPO TG700
MAQUINA IMPRESORA CILINDRICA
HEIDELBERG 1060/321

CONVERTIDORAS
DE PAPEL
CONVERTIDORAS
DE PAPEL
MONTAJE

CONVERTIR
BOBINAS RESMAS
CONVERTIR
BOBINAS RESMAS
INSOLADORAS DE
PLANCHAS
ENSOBRAR
CROMOS
ENSOBRAR
CROMOS
CORTE DE RESMA
EN EL FORMATO
EMBALAJE DE
CAJAS Y OTROS
IMPRESIN

MAQUINA ROTATIVA HARRIS M-1000 5

UNIDADES
MAQUINARIA KOLBUS DA 36 SERIE
364/75/5105

CROMOS
CROMOS
CORTE
ENCUADERNADO
PLANTA ATE,
SECCION ROTAT
PLANTA STA.
ANITA
REBOBINADORAS
PLANTA STA.
ANITA
PLANTA ATE
PLANTA STA.
ANITA

DOBLADO DE
FORMATOS
REBOBINADO DE
PAPEL
IMPRESIN
OFFSET
TIPOGRAFICA
IMPRESIN RN
ROTATIVAS
TAPAS DURAS

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DESCRIPCIN

UBICACION

USO

'MAQUINA SPEED MASTER 4 COLORES

PLANTA STA ANITA

IMPRESIN PLANA

MAQUINA SPEED MASTER 5 COLORES

PLANTA STA ANITA

IMPRESIN PLANA

MAQUINA ISPEED MASTER 8 COLORES

PLANTA STA ANITA

IMPRESIN PLANA

MAQUINA IMPRESORA PLOTTER AGFA AJ

SHERPA 43
ENGOMADORA DE LIBROS MULLER MARTINI,
INCLUYE 21 MORDAZAS EN CARRUSEL, 15
EMBUCHADORES( ALZADORES) AUTOMATICOS
MODELO Z-210 CUCHILLA TRILATERAL
WOHLEMBERG 44FM50
MAQUINA IMPRESORA PLANA ROLAND ULTRA
RZU 4 SERIE-15110
MAQUINA TROQUELADORA TITAM ERBA
MAQUINA REVISTERA MARTINI COSED SERIE
936781 B88
'MAQUINA EMBUTIDORA MILLER MARTINI
ROTOBINDER SERIE 9H
MAQUINA IMPRESORA ROLAND RECORD-2
CUERPOS - 2 COLORES TIPO RZK38 - SERIE 331 #1822-CON LOTE DE REPUESTOS
MAQUINA CONFECCIONADORA HORIZONTAL DE
SOBRES GFD/600 MONDINI
MAQUINA LLENADORA DE DISPLAY CON SOBRES
MONDINI
MAQUINA ALZADORA AUTOMATICA MAXIMA
FORMATO 35 x 50
MAQUINA GUILLOTINA ELECTRONICA PIVANO
MODELO LUCE 103 AO 1979
MAQUINA BARNIZADORA UV COLIBRI 72 SERIE
3033975 MARCA
MAQUINA ENSOBRADORA FLOWPACK FMC
WRAPPER
MAQUINA TROQUELADORA BOBST TIPO
AUTOPLATINE SP-900E-180-T SERIE-55111 AO
1,974-FORMATO MAXIMO 900X630 FORMATO
MINIMO 350 X 295 OPERATIVA
MAQUINA IMPRESORA OMCSA H-440 4 COLORES
OFFSET
GUILLOTINA GERGEK GS-115

PRE - PRENSA

IMPRESIN DE
PROTOTIPOS
ENGOMADO Y COTE
DE LIBROS,
REVISTAS

SISTEMA ELECTRONICO CON PARADA Y

REPETICION PARA EL ES TAMPADO AL CALOR
MARCA B^H PRINT ENGINEERS-AREA DE LA
PLANCHA DE ESTAMPADO 440MM. X 300MM. CON
CONTROL MULTICOSEDORA DE HILO MARCA BREMER MODELO
381/3

PLANTA STA. ANITA.

ENCUADERNACION

PLANTA STA. ANITA

IMPRESIN PLANA

PLANTA STA ANITA

ENCUADERNACION

PLANTA STA ANITA

TROQUELADO
REVISTERA
COSEDORA
EMBUTIDO DE
LIBROS
IMPRESIN PLANA

CROMOS

ENSOBRAR

CROMOS

ENSOBRAR

CROMOS

ENSOBRAR

CORTE
BARNIZADO

CORTE EN
FORMATOS
BARNIZADOR

CROMOS

ENSOBRAR

TROQUELADO

TROQUELAR

PLANTA STA ANITA

IMPRESIN PLANA

CORTE

CORTE EN
FORMATOS
ESTAMPADO Y
ACABADOS

ENCUADERNACION

ESTAMPADO EN FOIL

ENCUADERNACION

COSEDORA

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.5. INSUMOS Y PRODUCTOS MENORES

Las Materias Primas, Materiales auxiliares y Otros, son innumerables,
por lo que mencionaremos, las mas significativas, por que siendo la empresa
de una capacidad instalada muy grande, estas son alrededor de 5000 Items.
En la siguiente Figura 1.6. se mencionan, los materiales que tienen mayor
rotacin.

Fig. N 1.6

CUADRO DE MATERIALES
CODIGO
05020003
05020009
05020013
05100029
11030002
11030014
15050006
15050019
18010007
18010048
18020004
18020009
18020067
18040002
18040010
30060014
30060201
30060402
15010002

DESCRIPCIN
GOMA PURYCOL CV 40
GOMA PURYCRIL 605
PURYCOL AUTOSELLABLE SS FORTE PR
GOMA PROTECTORA P /PLANCHA MULTIF
ALCOHOL ISOPROPILICO
ACETATO DE ETILO
PLANCHA + FUTURA ORO 770 X 1030MM
PLANCHA + FUTURA ORO 670 X 840MM
BOLSA DE POLIETILENO 77 X 57 CM X 2
BOLSA DE POLIETILENO 27 X 17 CM X 1.5
CAJA /CARTN CORRUGADO 40.5 X28X13
CAJA /CARTN CORRUGADO 29X36X16.5
CAJA /CARTN CORRUGADO 45.5X28.5X1
TESAFIX 4900 TRANSFER 19 MM X 100 MT
CINTA EMBALAJE DE 2 X 650 MT
AMARILLO CALSHINE SUN CHEMICAL
AZUL REFLEX ROTATIVO H/S T-4431 TINF
NEGRO SUPER ARROWLITH - FLINT
MANTILLA 976 X 1360 X 1.7 MM - HARRIS

CLASIF. UND.
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
INSUMOS GLN
INSUMOS GLN
INSUMOS GLN
MAT. AUX. UND
[Link] UND
INSUMOS MLL
INSUMOS MLL
INSUMOS UND
INSUMOS UND
INSUMOS UND
INSUMOS
RLL
INSUMOS
RLL
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
[Link]. UND

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.6. PRODUCCION ESTIMADA MENSUAL

Una de las particularidades de esta empresa, es que su produccin, no

es constante, existiendo periodos de produccin muy fuertes (campanas:
Escolar, Da de la Madre, Navidea), y las colecciones de cromos, ya sea la
temporada adecuada, ejemplo Dragn Ball Z, Mundial de Ftbol, Las
Eliminatorias, Barbie, etc.

Por lo tanto, mencionaremos la produccin del ultimo semestre, por

tonelada, en la Figura 1.7. ,1.8. , 1.9.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. N 1.7
PRODUCCION ESTIMADA MENSUAL 2002

VENTAS

PRODUCCION
(SOLES)

ENERO

[Link]

FEBRERO

3277803,62

MARZO

1550097,89

ABRIL

3286320,16

MAYO

3.144.592,91

JUNIO

1.881092.76

JULIO

1729892.03

AGOSTO

2742800.59

SETIEMBRE

1922652.48

OCTUBRE

2891683.53

NOVIEMBRE

2654229.50

DICIEMBRE

3537595.39

TOTAL

[Link]

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.8

COMPORTAMIENTO DEL VOLUMEN DE PRODUCCION MENSUAL

MA
YO
SE JUL
IO
TI
NO EMB
R
VI
EN E
M
BR
E

4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
EN
ER
O
MA
RZ
O

PRODUCCION MENSUAL

PRODUCCION MENSUALES 2002

MESES
Serie1

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. N 1.9

DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LA PRODUCCION MENSUAL

PRODUCCION MENSUALES 2002

10%

12%

10%

8%

5%

9%

10%

6%
9%

ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE

5%

6%

FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIENMBRE

10%

MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.7. VENTA ESTIMADA MENSUAL

La venta estimada mensual, va en funcin de la produccin, por lo que

detallaremos, las ventas mensuales globales, del primer semestre del ao,
para obtener el promedio mensual. Afectara en cierto modo ciertos meses del
ao. Siendo enero y Junio los de menor venta, creciendo en marzo y abril, por
la campana escolar y del da de la madre.

En las Figura 1.10., 1.11. Y 1.12. describiremos, las ventas del primer
semestre, y sus variaciones sern significativas. Por lo que el departamento
de logstica, es el factor importante, siendo este un filtro, de reduccin de
gastos y buscar nuevas alternativas de precios y productos, para obtener
mayor utilidad en las ventas de este Semestre.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.10
VENTA MENSUALES 2001- 2002
CANTIDAD
(SOLES)
2001

CANTIDAD
(SOLES)
2002

ENERO

6.559.285,16

3.107.200,74

FEBRERO

3.528.629,17

4.399.259,51

MARZO

6.398.005,83

5.640.189,61

ABRIL

20.730.527,89

7.072.936,34

MAYO

4.918.337,02

5.782.403,37

JUNIO

3.256.898,37

2.583.747,05

JULIO

2.156.843,79

2.323.475,93

AGOSTO

2.854.512,07

2.990.117,85

SETIEMBRE

3.353.520,93

4.187.715,52

OCTUBRE

3.989.130,44

4.626.614,26

NOVIEMBRE

4.650.878,67

4.769.622,44

DICIEMBRE

6.609.698,95

7.702.786,52

TOTAL

69.006.268,29

55.186.069,14

VENTAS

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. N 1.11
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS MENSUALES

VENTAS EN SOLES

VENTAS MENSUALES 2001

JU
LIO
SE
TI
EM
NO
BR
E
VI
EN
M
BR
E

MA
YO

MA
RZ
O

EN
ER
O

25,000,000.00
20,000,000.00
15,000,000.00
10,000,000.00
5,000,000.00
0.00

MESES
COMPRA

VENTAS EN SOLES

VENTAS MENSUALES 2002

JU
LIO
SE
TI
E
NO MB
R
VI
EN E
M
BR
E

MA
YO

MA
RZ
O

EN
ER
O

10,000,000.00
8,000,000.00
6,000,000.00
4,000,000.00
2,000,000.00
0.00

MESES
COMPRA
De los grficos observamos los meses lgidos o cuellos de botella en compras locales
e internacionales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. N 1.12

DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LAS VENTAS MENSUALES

DISTRIBUCION DE LAS VENTAS

MENSUALES 2001
7%
6%

10%

10% 5%
9%

5%
4%
3%
5%
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE

29%

7%
FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIEMBRE

MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

DISTRIBUCION DE LAS VENTAS

MENSUALES 2002
6%

14%

8%

9%

10%

8%
8%
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE

13%
5% 4%

5%

FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIEMBRE

10%
MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE

1.3.8. COMPRA ESTIMADA MENSUAL

La Compra estimada mensual, obedece en funcin de la produccin, y el

mantenimiento que se realiza a comienzos de ao de la maquinaria en general
por lo que detallaremos, las compras mensuales globales, del primer semestre
del ao.

En las Figura 1.11. y 1.12. describiremos, las compras del primer

semestre, y sus variaciones sern significativas. Por lo que el departamento de
logstica, podr tomar como indicadores y realizar anlisis tcnicos y
proyecciones para el siguiente semestre.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.13
COMPRA ESTIMADA MENSUAL DE BARNIZ NEO RESIL UV 606. 2002

COMPRAS

ENERO
FEBRERO

CANTIDAD
(US$.)
5584,14
11259

MARZO

22411.08

ABRIL

55706.94

MAYO

61299.18

JUNIO

44933.90

JULIO

34274.31

AGOSTO

28892.72

SETIEMBRE

38960.04

OCTUBRE

34885.08

NOVIEMBRE

23256.72

DICIEMBRE

71082.84

TOTAL COMPRA

432.605.94

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.14

COMPORTAMIENTO DE LAS COMPRAS MENSUAL DE BARNIZ NEO

RESIL UV 606 EN EL 2002

JU
LIO
SE
TI
EM
BR
NO
E
VI
EN
M
BR
E

MA
YO

MA
RZ
O

80.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
EN
ER
O

COMPRAS EN SOLES

COMPORTAMIENTO DE COMPRA

MESES
COMPRA

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.15

DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LAS COMPRAS MENSUALES DE

BARNIZ NEO RESIL UV 606 EN EL 2002

COMPRAS MENSUALES
1%
3%
5%

17%

13%

5%

8%

14%
9%
7%

ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE

8%

FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIEMBRE

10%

MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1.3.9. IMPORTANCIA DEL SISTEMA LOGSTICO

El sistema Logstico, constituye el combustible del motor de la empresa,

porque es ella quien provee de los materiales necesarios para la
transformacin de productos consumibles.

Satisfacer de mejor manera las necesidades de los usuarios y clientes,

utilizando el mnimo recurso Humano y Econmico.

En la Figura 1.13. describiremos el comportamiento y la importancia del

sistema Logstico.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 1.16
IMPORTANCIA DEL SISTEMA LOGISTICO

PRODUCCION

FINANZAS

LOGISTICA

ADMINISTRACION

COMERCIALIZACION

Observamos a todos aquellos que emplean los materiales y solicitan los

servicios de logstica.

1.4. PROYECCIN DE LA EMPRESA

En las dcadas pasadas la Industria Grfica, se mantena, gracias a los
proveedores locales, claro esta que nuestra industria abasteca a una Per en
crecimiento poblacional, que miro mas all del mercado local y las
importaciones tomaron ese camino cada vez mas solidificado, el cliente exiga

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

calidad, precios mas bajos, cantidades mas fuertes. Y productos que se

encuentren en produccin o su fabricacin inmediata a cubrir los vacos
generados por las malas polticas de planificacin.

Sin embargo, es necesario precisar que, la calidad y la globalizacin son

aportes esenciales para ser competitivos, influyeron cada ves ms exigir a los
abastecedores de ofrecer productos de primera calidad, en un menor tiempo de
entrega olvidndose, hacer las evaluaciones propias de dichos productos para
obtener impresiones muy ntidas, ya que la tecnologa de las maquinas cada
vez son mejores. Ingresando ltimamente al Computer to Plate.

La evolucin de las exportaciones han originado, que mas que nunca

creara un marco de planificacin a fin de contrarresta adquirir localmente la
adquisicin de insumos y productos terminados, por el simple hecho que la
tecnologa no se adapta muy bien a nuestros insumos elaborados localmente,
esto no implica no comprar todo lo que se comercializa localmente, ya que
mucho proveedores locales son representantes de empresas europeas y
americanas, siendo el ultimo los asiticos con productos novedosos

y a

precios sorprendentes.

Por lo tanto la proyeccin de la empresa, es cubrir al mximo el Mercado

Externo, para ello realiza un extensivo plan de marketing, y adems contar con

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

productos exclusivos de moda. En la realidad, de la capacidad instalada se

usa, el 20%, pero aun sigue fuerte en el mercado.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CAPITULO II

DEPARTAMENTO DE LOGSTICA
DIAGNSTICO ACTUAL

2.1.

GENERALIDADES

Cabe recalcar, el nivel de ubicacin del rea de Logstica en el

organigrama de la empresa, el tema de la posicin de la logstica no es la mas
apropiada, pero sin embargo la empresa ha crecido a pasos agigantados, la
respuesta, no existe una competencia real en el mercado Peruano, siendo su
mas cercano competidor La Corporacin PANINI. De Italia. Que tiene
sucursales en Brasil y Argentina.

La presidencia del Directorio, no ve con buenos ojos al Departamento de

Logstica, por ser donde se desembolsan grandes cantidades de dinero, es
obvio se compra y se paga. Por lo tanto no existe una capacitacin a los
agentes Logsticos, por lo que se convierten en simples compradores y
bomberos de las necesidades de Produccin y Administracin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

2.2.

DESCRIPCIN DEL AREA DE LOGSTICA

El departamento de Logstica actualmente, est conformada de la

siguiente forma.

Jefatura. Desarrolla labores de coordinacin con los agentes

integrantes de su departamento, afn de desarrollar trabajos
coordinados, reportando a la Gerencia, de las operaciones
realizadas. Administra la informacin real de los stocks y
supervisa a los almacenes

Jefe de Compras Locales. Realiza compras en el medio

local, tanto de Materias Primas, cono de Materiales Auxiliares,
coordina las compra y realiza los seguimientos de la ordenes
de Compra, se reporta a la Jefatura.

Jefe de Importaciones. Realiza las compras internacionales,

tanto de materias Primas como de Materiales Auxiliares,
evala a lo proveedores, coordina sus entrega y seguimiento
con los Agentes importadores. Se reporta a la jefatura y a la
Gerencia.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Asistente de Logstica. Realiza labores de compras de

menor cuanta, (Caja Chica), como insumos, materiales
auxiliares, repuestos, tambin realiza tramites Documentarios,
recepcin de guas y Facturas, provisiona las facturas para su
trmite regular en Finanzas.

Jefe de Almacn. Desarrolla labores de recepcin de

mercaderas y los despachos de productos terminados y
productos en proceso, tambin lleva el control de los Stock,
para ello maneja los Kardex y los Binkers, de los materiales de
almacn. Bajo su responsabilidad se encuentra los almacenes
de Insumos, Productos Terminado, Admisin Temporal, se
reporta a la Jefatura y a la Gerencia.

2.3.

SISTEMA LOGSTICO

El sistema es ya muy conocido, se basa a los estndares de Logstica,

bajo esta base, definiremos a los procesos que realiza el departamento de
Logstica.

2.3.1.

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Los inventarios en la empresa se generan con la compra y su

internamiento en almacn, para su cometido final que es la transformacin o

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

su comercializacin. No existiendo un control de los inventarios, porque existe

demasa en productos almacenados y sin programacin de orden de Trabajo,
y devoluciones de proveedores de productos finales, esto se debe a que no
se maneja un buena planificacin de la produccin a ejecutarse, mas que
existen artculos no normalizados, en los formatos a comprarse.

Tambin se debe a factores externos, que son cambiantes en los

formatos de las nuevas ediciones a producirse.

2.3.2.

PROVEEDORES

Se cuenta con una extensa Cartera de proveedores, tanto locales como

extranjeros, que de una u otra forma contribuyen en el buen desenvolvimiento
de las compras, pero todava hay mucho que explorar y contar con nuevas
alternativas de proveedores. Este punto se desarrollado con mas exigencia, ya
que son ellos los que se presentan, como existe casos que hay buscarlos, ya
sea por colegas o por la va del Web.

Los proveedores no estn clasificados segn el rubro o productos que

comercializan. Mencionaremos en la Figura. 2.1, a los principales proveedores,
locales e internacionales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 2.1
CATALOGO DE PROVEEDORES

DESCRIPCIN
ACEROS BOEHLER DEL PERU
ADHESTIC S.A.
API FOILS
ARCLAD DEL PERU SA.
ARTEGRAFIA IMPRESIONES SRL.
ATLAS COPCO PERUANA SA.
AUGUSTO MULANOVICH IND. Y COMERC. SA.
BEIERSDORF SA.
C.I. GRAFINAL DEL PERU SAC.
CAMCO PERU S.A.
CARBONWATT SA.
CARTOTEX S.A.
CARVIMSA
COLD IMPORT SA.
ELECTRO CARBON SA.
EMCOPESA
EMPRESA EDITORA PASWAG SA.
EQUIPOS MECNICOS SA.
ESMERIL TCNICA SA.
FLINT INK DEL PERU SA.
HEIDELBERG DEL PERU SA.
HIT PAPIERVERARBEITUNGMASCHINEN HAND
HOLANDA QUIMICA DEL PERU
INTERMARKET CORP
INTERNATIONAL KNIFE & SAW INC
KURZ TRASFER PRODUCTS LP.
LARSSON PAPER AB
LASTRA SPA
MASCHINENFABRIK GOEBEL GMBH
MULLER MARTINI MARKETING AG.
NORLAND PAPIER AG
OGGIONI SRL
PAPELES NORSKE SKOG BIO BIO LTDA
PEREZ TRADING COMPANY

UBICACIN
LOCAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
INTERNACIONAL
LOCAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

2.3.3. COMPRAS

Esta funcin obedece a los requerimiento realizados por los usuarios,

debidamente aprobados y verificado por almacn, de no contar con el stock
apropiado.

La orden de compra es aprobado por la jefatura y la gerencia, salvo

sea una compra directa por caja chica, donde los montos no sobrepasen los
S/ 100.00 nuevos soles.
Existe dos formatos de orden de compra, que son stas:

Compra Local. Se desarrolla bajos las normas y leyes

locales y esta dirigida a proveedores que califiquen en los
productos calificados, tales como insumos y materiales
auxiliares.

Se coordina la fecha de entrega y las condiciones de pago,

que generalmente es de 30 das. Uno de los problemas mas
resaltantes

es

que

Produccin

no

coordina

bien

la

cantidades a usarse, y a veces existe ordenes repetidas en

el mismo da, generando mal uso del tiempo.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Importacin.

Se

desarrolla

bajo

las

normas

internacionales, INCOTERMS. Y los tipos de pago

existentes.

El agente comprador, slo ejecuta la compra mas no los tramites

aduaneros, pero si realiza el seguimiento de la orden

2.3.4. ALMACEN

Por ser este uno de los lugares donde los Materiales ingresan y salen,
se intensifica su importancia, pero existe un celo por los materiales, que se
designa como jefe de Almacn a alguien con parentesco de los accionistas,
que desconoce de los manejos adecuados de almacenaje clasificacin y
manipulacin de las mismas, originando perdidas por el maltrato de las
materias Primas.

No existe un Catlogo de Materiales definido. Por lo que se juntan

materiales defectuosos con los de buen estado. Las Tarjetas Binkers, no estn
al da, claro esta la opcin del Kardex Mecanizado, solo existen dos Kardistas,
que a veces se encuentran ocupados en otras operaciones de despacho.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

El Sub Almacn de Insumos, es mas que un almacn de Insumos, en un

almacn de repuestos que ya han sido reemplazados, pero igual ocupa lugar,
restando espacio fsico a los insumos.

El Almacn de Admisin Temporal, se encuentran bobinas de papel de

formatos que ya no se usan, el uso de estos en produccin es costoso porque
los clientes exigen impresiones en nuevos formatos, que al usar el papel del
gramaje adecuado, se va ha producir demasiada merma y perdidas cuantiosas.
Ver cuadro 2.2.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Cuadro 2.2

DEFICIENCIAS EN EL CONTROL DEL ALMACEN

ALMACEN

INSUMOS

PRODUCTOS
TERMINADOS Y EN
PROCESO

ADMISIN
TEMPORAL

DEFICIENCIAS
Mezcla de insumos, repuestos,
repuestos en mal estado.
Por lo tanto no existe un ambiente
fsico para los insumos.
No existe un ambiente fsico para
los repuestos y herramientas
No existen balanzas digitales, para
el control de productos
Controlados.
El espacio es muy reducido,
teniendo en cuenta que existe
productos inflamables: alcohol,
tintas, disolventes, etc.
Los Binkers, no estn al da con
los movimientos de stocks.
Existe falta de preparacin a los
Kardistas.
No se cuenta con personal
adecuado y adiestrado en los
materiales.
La improvisacin campea.
La jefatura no es personal
Calificado, para la administracin.
No existe una evaluacin cientfica
de los inventarios
No existe stocks mnimos.
Inventarios cargados con
materiales de muy poca rotacin
Costo de almacenaje

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

2.4. DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS DEL SISTEMA

ACTUAL

Como en toda la industria Grafica, uno de los mayores consumos para la

impresin es el papel y las tintas, por lo que es necesario estandarizar, criterios
de evaluacin para la adquisicin de las mismas, no dejando de lado otros
puntos tambin importantes, como son las maquinarias, repuestos, suministros
varios, etc. Involucra a su vez las comparas locales e internacionales.

Existiendo una gama de proveedores que a su vez generan calidades y

estndares propios de cada fabricante proveedor. Esto genera que el
personal logstico tenga serios inconvenientes en las adquisiciones de las
mismas provocando desorden a la hora de su codificacin y almacenamiento.

Describiremos los inconvenientes, en la procesos operativos del sistema

Logstico.

2.4.1. SOLICITUD DE REQUISICIN

Este documento de mucha importancia, en donde se inicia el ciclo
compras, es donde se describe las necesidades de materiales u otros, presenta
las siguientes inconvenientes:

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

- El formato es manual.
- No se especifican con claridad lo solicitado, generalmente se
presenta este en los repuestos y herramientas.
- Los solicitantes, no verifican bien si el producto a pedir tiene su
equivalente en uso, generando que ciertos materiales generen
inventarios al no existir rotacin.
- Estas a su vez al ser manuales, tienen que ir de aprobacin en
aprobacin, generando que para solicitar un producto se
realice, en mas de 24 horas. Perjudicando al comprador,
porque ste lo tiene que realizar ni bien lo reciba.
- No existe un responsable por rea, que se responsabilice de
emitir el requerimiento.

2.4.2. EVALUACIN Y SELECCIN DE PROVEEDORES

Consiste en contar con la mas variada seleccin de proveedores de la
gama de productos que se consumen en la empresa. Esta consiste en la
evaluacin y registro de los proveedores calificados para ser convocados en
la gestin de compra, as como en la penalizacin mediante suspensin
temporal o permanente de los proveedores, segn el tipo o la frecuencia de
incumplimiento.

Cada proveedor, esta matriculado en una base de datos, mediante

codificacin correlativa ( numero de 5 dgitos).

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Presentando los siguientes inconvenientes, en su uso:

Informacin del registro de proveedores desactualizado.

El mal uso del catalogo, genera que se generen

diferentes cdigos para el mismo proveedor.

Dificultad en la bsqueda de informacin.

Datos de los proveedores desactualizados.

Falta de un formato estandarizado de solicitud de

inscripcin de proveedores.

No existe actualizacin de proveedores anualmente.

2.4.3. INVENTARIOS
Es frecuente escuchar, no hay manejo adecuado de los inventarios,
bueno, en cierto modo este se genera, con la atencin de requerimiento del
usuario mediante la emisin de pedidos de compras y la actualizacin del
catlogo.
- La inadecuada creacin de cdigos.
- Generacin de cdigos con diferentes unidades.
- La mala informacin de los proveedores, con respecto a
los molinos de papel, para crear cdigos.
- Desconocimiento del catalogo de materiales.
- Materiales defectuosos y buenos en un mismo rango de
familia.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

- Desconocimiento de reglas a la hora de generar un cdigo.

- Los Kardex desactualizados.
- Duplicidad de cdigos.

2.4.4. ORDEN DE COMPRA

La orden de compra se ejecuta, ya cuando los mecanismos de
cotizacin sean aprobados, bajo un cuadro comparativo de tres proveedores,
salvo sea el caso de productos homologados, bajo las caractersticas
solicitadas en el uso de produccin, que solo existe un proveedor aprobado de
proveer dicho producto. Como suele ser en casos de tintas, barniz, adhesivos,
papeles, etc.

El formato de orden de compra es nico, existiendo las compras

locales y las de importacin. Esta es mecanizada registrando en el sistema o
modulo de compras.

Los inconvenientes que se presenta en este proceso son:

O/C. Local tiene que ser aprobado por el jefe de rea y

despus por la gerencia de Produccin y luego por la
Presidencia.
- O/C. Importacin es aprobada por el jefe de rea, Gerencia
de produccin, gerencia general y presidencia.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

- Los procesos de aprobacin no son inmediatos, generando

que se puedan demorar entre mas de 24 horas, de labor.

2.4.5. TIEMPO DE ENTREGA

Este proceso que generalmente depende del uso de los usuarios se
estipula en la orden de compra.

Los inconvenientes que presenta son:

Los plazos de entrega solicitados por los usuarios son

generalmente para el da.

No existe un stock mnimo o de seguridad, de los

productos

En los casos de fabricacin de un repuesto o

mantenimiento de alguna maquina, los tiempos de
entrega de los proveedores no coinciden con lo
estipulado en la pro forma.

Con respecto a la importacin, se pueden presentar

retrasos debido a que mucho de la lnea de papeles
tienen cronogramas de fabricacin que van desde
quincenales a mensuales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Cuando son productos con representacin local, los

proveedores, no cuentan con el stock necesario, no
existe tiempo de entrega fija.

Las entregas se realizan casi a la ultima hora,

ocasionando que el almacn no los recepcin, sino que
hasta el da siguiente, originando retrazo.

2.4.6. PRODUCCIN
Parte inicial del ciclo logstico, de donde se generan el 90 % de los
requerimientos, constituye pieza clave en el desarrollo de la gestin de
compras, de existir un buen manejo de la planificacin del control de
produccin, la gestin de compras, seria la mas optima en lo que ha tiempo de
entrega se refiere.

Describiremos las ms saltantes deficiencias en lo que ha planificacin

de requerimientos se generan.
-

No existe un calendario optimo de reposicin de stocks.

Los pedidos los realizan faltando pocos das de

ingresar a produccin la orden

No existe coordinacin

Solicitan productos desactualizados

Se les atiende los pedidos con rapidez, para que luego

se encuentren apilados en las maquinas, al alcance de

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

sufrir danos, ya sean por manipuleo y las inclemencias

del tiempo.
-

Existe equivocacin, solicitando su cambio, generando

perdida de tiempo al realizar el proceso de devolucin,
e ingresos del correcto.

2.4.7. DESPACHOS
Los despachos que es la parte final del proceso productivo, y se
convierte en un proceso logstico, es muy lento generando uno que otro
malestar en los clientes finales, a la hora de entrega.
Describiremos los elemento que causan estos retrasos a la hora de despachar.
-

Demora a la hora de emitir gua de salida.

Usos de elementos de embalajes no adecuados,

generando daos en el producto.

Tramites de aprobacin para que la gua proceda.

No

existe

un

cronograma

diario

de

despachos.

Ocasionando que productos de menor volumen se

queden en la cola.
-

Falta de personal, existe una persona, en pocas de

campaa, los problemas se intensifican.

No existe una data actualizada de cdigos de clientes,

generando demora para la emisin de la gua de salida.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CAPITULO III

LOGSTICA Y PRODUCCIN

3.1.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION

Uno de los principales problemas de las compras en la Industria Grfica,

se origina por la mala planificacin del rea de produccin, aplicadas por no
contar con pronsticos supuestos. Para producciones a futuro de corto plazo.

No existe coordinacin, entre ambas reas, ocasionando estas retrasos

en la emisin de ordenes de compra y los tiempos de entrega solicitados por
produccin.

Clculos de las cantidades a solicitar erradas, generalmente se solicita

adicional, esto acarrea duplicidad de esfuerzos y retrasos en otro pedidos.

La inadecuada manipulacin de Materiales, originan deterioro en estos,

generando material de segunda, que va ha parar en los almacenes, estos a su
ves

generan inventarios innecesario, de existir un buen manipuleo de los

materiales en produccin no se tendra seria mnimo el material de segunda.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

3.2. EXCESIVA INFLUENCIA DE PRODUCCION

En la empresa el principal usuario del departamento de logstica es

produccin, y es ms exige que se le de un servicio exclusivo. El Gerente de
Produccin al tener un inters mayor y la preocupacin de contar con los
insumos que necesita descuida su propia responsabilidad.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CAPITULO IV

SISTEMA LOGSTICO PROPUESTO

4.1. CRITERIOS Y CONSIDERACIONES

Aos atrs escuchbamos a los romnticos de Logstica decir

....aquellos que reconozcan en la logstica la frontera mayor de la
productividad de las empresas, habrn encontrado la esencia de generacin de
valor para el cliente.... ; tal romanticismo ha empezado a cobrar victimas en
aquellos que se quedaron pensando en unas bonitas lneas y apuntes de
charlas y conferencias a cerca del tema, as como en aquellas empresas que
por fsica incapacidad (financiera o de conocimiento) no han podido
desarrollarse.

Ahora, y producto de la Globalizacin de la economa. El auge del

Internet, el desarrollo de las tecnologas de punta aplicadas a los procesos
productivos, la espina sociopoltica de nuestros problemas aun no resueltos y el
crecimiento poblacional, se ha obligado a todos los romnticos de Logstica a
idear mtodos para hacer que funcionen las mejores practicas y dejar a un lado
paradigmas tericos1.

Carlos A. Ziga O. ZONALOGISTICA, Numero 3 Ao 1, pg. 05.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Por ello desarrollaremos los conceptos mas avanzados, a la empresa a

fin de que con estas herramientas, resolver deficiencias e implantar las
propuestas adecuadas al entrono productivo.

4.1.1. ORGANIGRAMA PROPUESTO

Presentamos el organigrama propuesto en donde encontramos una bien
plantada Gerencia de Logstica, para desarrollar nuestra propuestas de cambio
y Globalizacin.

Veamos la Fig. 4.1. donde la Gerencia de Logstica, se desarrolla, con

las dems Gerencias.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 4.1

ORGANIGRAMA PROPUESTO

G. GENERAL
CONSEJERO
DELEGADO

G.
ADMINIST

G.
RR. HH.

G.
FINANZAS

G.
LOGISTIC

G.
PROD.

G.
VENTAS

G.
MARKET

COMPRAS
ALMACENES
P. C. DE INVENTARIO
TRAFICO
TRANSPORTE

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.1.2. DEFINICIN DE OBJETIVOS

Objetivo general.

Desarrollar en una industria grafica, e implantar un sistema logstico que

mediante una efectiva administracin de compras, almacenes, despacho, que
conlleve a minimizar costos en el servicio prestado por la empresa.

Objetivos especficos.

Proveer

un

abastecimiento

de

insumos,

materiales,

herramientas, y transporte, en el lugar adecuado y ene le

momento preciso con las condiciones adecuadas sin afectar
la economa de la empresa.
Establecer un control y registro eficiente de las actividades
relacionadas con los materiales.
Implementar desde la gerencia general y logstica, normas y
procedimientos

compatibles

con

una

administracin

moderna, que garantice competitividad a la empresa

Educar, capacitar y estimular al personal en la utilizacin de
las tecnologas de informacin, como instrumentos claves en
su desarrollo cotidiano.
Inters en el servicio al cliente.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.1.3. LOS MATERIALES DE LA EMPRESA

Los materiales de la empresa, son todos aquellos que intervienen,

directa e indirectamente en la transformacin, como son Materias Primas,
Equipos, Maquinarias, herramientas, piezas y partes, etc. Obtiene los
materiales

de

los

Proveedores.

Desarrollndose

as,

el

proceso

de

administracin de materiales.

El proceso de administracin logstica de materiales transporta

fsicamente por una instalacin industrial los artculos surtidos por los
proveedores, a los que se les va agregando valor conforme son transformados
y luego los transforma a travs de una red de distribucin fsica para agregarles
valor en el tiempo.2

4.1.4. EL CATALOGO

Se capacitar los que generen cdigos de materiales, para mantener un

orden en la clasificacin de las diversas variedades de artculos existentes.

Durante

mucho

tiempo

las

empresas

han

debido

soportar

la

problemtica que les significaba el contar con una gran diversidad de

materiales en sus almacenes, las cuales eran en su gran mayora similares en

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

uso y composicin, pero que obedecan a diferentes marcas de productos.

Presentaciones de empaque, e inclusive siendo similares tenan diferentes
denominaciones en el mercado.3

Esta situacin daba lugar a que proliferaran las diferentes clases de

materiales y por supuesto se incrementaran los inventarios innecesarios, con el
consiguiente egreso injustificado de recursos financieros, generalmente por
preferencias

personales

de

los

usuarios,

empleados

y/o

funcionarios

solicitantes en la propia empresa.

Justamente uno de los procesos mas importantes utilizados para

combatir este derroche injustificado de fondos como consecuencia de la
diversidad y duplicidad de existencias para un mismo fin, es el denominado
Catlogo de Materiales. Este es un mecanismo por el cual se identifican y se
orientan las adquisiciones a uno unos pocos tipos de materiales por cada
clase, con lo cual se disminuye notablemente las variedades de materiales en
almacn.
La catalogacin de materiales es un proceso tcnico que esta
conformado por la aplicacin de cuatro etapas o fases:
1).- Normalizacin
2).- Identificacin

Martn Christopher, Logstica Aspectos Estratgicos, editorial LIMUSA, SA. Mxico 2002,
pg. 64
3
Vctor Acosta Bueno, Logstica Empresarial Moderna, CONCYTEC, Lima 1998, pg. 130

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

3).- Clasificacin
4).- Codificacin

A continuacin definiremos cada uno de los conceptos antes mencionados.

1).- Normalizacin. Establecimiento de normas y pautas mediante las cuales

se comparan los materiales que se guardan utilizan en las empresas evitando
as variedades innecesarias.

Cuando existen normas o estndares dentro de los cuales se cien las

adquisiciones, la tendencia es a la reduccin, evitando innecesarios costos de
posesin por artculos obsoletos.

Las normas pueden ser tcnicas Gerenciales.

2).- Identificacin. Consiste en precisar las caractersticas bsicas y

particulares de cada articulo en relacin con los generales, al mismo tiempo
que se determina la denominacin que le asigna el proveedor en el mercado.

Muchas veces la causa de variedades innecesarias es que existen

artculos similares con diversos nombres comerciales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

3).- Clasificacin. Viene a ser el ordenamiento sistemtico en clases y

subclases de las existencias que ya han sido debidamente identificadas.

4).- Codificacin. Consiste en asignar letras, nmeros, u otros signos de tal

manera que se pueda distinguir el articulo por las caractersticas que se
presentan.

Por ejemplo:

Cdigo

Descripcin

2006

Familia de Cartulinas

200610

Foldcote

20061001

Foldcote 2E 70 x 100 cm

Ventajas del catlogo de Materiales.

- Simplifica sus inventarios reduciendo la cantidad de artculos

y su variedad.
- Disminuye las imprevisiones y los errores mediante la
identificacin clara y exacta de los materiales.
- Emplea mejor el espacio disponible en los almacenes,
pudiendo ordenar sus inventarios adecuadamente.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

- Permite concentrar la atencin del personal de Almacn en

menor variedad de artculos que faciliten su control
- Elimina los obsoletos mejorando el ndice de rotacin de
inventarios y el control sobre los materiales de importancia4

4.1.5 CLASIFICACION DE LOS MATERIALES PARA UNA

GESTION DE APROVISIONAMIENTO EXITOSO

La incidencia de un determinado elemento sobre los beneficios, se

puede definir en funcin de la calidad, del porcentaje que supone sobre el costo
de las compras y de su influencia en la calidad del producto y el incremento del
volumen de negocios.

El riesgo de aprovisionamiento se mide en funcin de:

La disponibilidad de material,

El nmero de proveedores

La demanda de la competencia

La definicin de fabricar o comprar

Los riesgos del almacenamiento y

Las posibilidades de sustitucin.

Vctor Acosta Bueno, Logstica Empresarial Moderna, CONCYTEC, Lima 1998, pg. 131,
132

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que

compra en la categora que se reflejan en la siguiente figura.

Productos estratgicos

(Incidencia Alta, Riesgo Alto)

Productos cuello de botella

(Incidencia Baja, Riesgo Alto)

Productos palanca

(Incidencia Alta, Riesgo Bajo)

Productos no crticos

(Incidencia Baja, Riesgo Bajo)

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 4.2

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS

Centro de
Atencin

Principales tareas

Informacin Necesaria

Nivel de
Decisin

Productos
Estratgicos

Prever con exactitud la

demanda.
Conocimiento
detallado
del
mercado.
Desarrollo de relaciones con
proveedores a largo plazo.
Definir si se compra o se
fabrica. Analizar los riesgos.
Plan
de
contingencias.
Logstica, stock, manejo de
proveedores.

Informacin detallada del Muy alto nivel

mercado. Estudio de largo Vicepresidentes
plazo sobre las tendencias de compras
de la oferta / demanda.
Informacin acabada sobre
la competencia.

Productos
Cuello de
botella

Garantizar el volumen de
compras (a mayores costos,
si es necesario). Controlar a
proveedores. Certeza de las
existencias. Planificacin de
apoyo.

Prever a mediano plazo, la Nivel elevado

oferta
y
la
demanda. (Gerentes de
Informacin apropiada del compra)
mercado.
Costeo de las existencias.
Plan de mantenimiento.

Productos
Palanca

Explotar todo el poder de

compra.
Evaluacin
de
proveedores.
Productos sucedneos.
Negociar estratgicamente el
precio.
Mixtura de contratos con
compras
especificas
en
mercados libres.
Rendimiento de los pedidos

Exactitud de datos del

mercado.
Planificar
la
demanda a corto plazo.
Informacin
exacta
de
proveedores. Proyeccin de
precios
y
costos
de
transportes.

Productos
No crticos

Productos
estandarizados.
Optimizacin y control de
volumen de los pedidos.
Eficacia en gestin de los
stocks.

Visualizacin general del Nivel Inferior

mercado.
Proyectar
la (compradores)
demanda a corto plazo. Lote
econmico
de
pedido.
Anlisis de niveles de stock.

Nivel
Intermedio
(jefes
o
supervisores de
compra)

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Como podemos apreciar, cada una de estas cuatro categoras requiere

de un enfoque de compra diferente, cuya complejidad esta en funcin de las
consecuencias estratgicas que acarrean. As, para las decisiones sobre
aprovisionamiento de los productos estratgicos, la empresa necesitar
ayudarse de una amplia batera de tcnicas de anlisis del mercado, anlisis
del riesgo, modelos de simulacin y optimizacin por computador, previsin de
precios y otras diversas clases de anlisis microeconmico.

Las decisiones sobre productos cuello de botella precisaran del empleo

de modelos especficos de anlisis del mercado y anlisis de decisiones,
mientras que en el caso de los productos palanca se puede emplear tcnicas
de anlisis de los proveedores de anlisis de valor, modelos de previsin de
precios y modelos de toma de decisiones.

Cuando se trata de productos no crticos bastara de la oferta con unos

sencillos anlisis de mercado, el establecimiento de unas polticas para la
forma de decisiones, y modelos de optimizacin de las existencias.

Es claro que los cambios en las tendencias de la oferta y la demanda del

mercado, pueden alterar la categora en la que esta clasificado un producto. 5

Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de la Gestin de Negocios.

pg.112-114

ADEX, EAN. Lima 2002

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.1.6. METODOS

DE

CONTROL

DE

LOS

PROCESOS

LOGSTICOS

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llamase

logstico o de produccin, se lleve cabo con xito, es incluir un sistema
adecuado de indicadores en, posiciones estratgicas que reflejen un resultado
optimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin
que permita medir las diferente etapas del proceso logstico.

Actualmente, nuestras empresas tiene grandes vacos en la medicin del

desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a
nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin dudad, lo
anterior constituye una barrera parea la alta Gerencia, en la identificacin de
los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena
logstica, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas
en los mercados y la perdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto controlar, all radica el xito de

cualquier operacin, no podemos olvidar: lo que no se mide, no se puede
administrar. El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los
programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos
de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

sostenibles y, por ende, de su posicionamiento frente a la competencia

nacional e internacional.

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus

competidores nacionales e internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del

tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar

la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el
cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el mbito local y

mundial (Benchmarking).

ESQUEMA DE LA IMPLANTACIN

Slo se deben desarrollar indicadores para aquellos actividades o

procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo anterior, se
deben tener en cuenta los siguientes pasos:
A. identificar el proceso logstico a medir.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

B. Conceptuar cada paso del proceso.

C. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
D. Recolectar informacin inherente al proceso.
E. Cuantificar y medir las variables.
F. Establecer el indicador a controlar.
G. Comparar con el indicador global y el de la competencia
interna.
H. Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente.
I. Mejorar continuamente el indicador.6

Fig. 4.3
CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de Utilizacin
Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible
Utilizacin = Capacidad utilizada
Capacidad disponible

Indicador de Rendimiento
Cociente entre la produccin real y la esperada
Rendimiento = Nivel de Produccin Real
Nivel de Produccin Esperado

Luis Mora, ZONALOGISTICA N 3 Ao 1 Colombia 2001 pg. 24 - 27

X 100

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Indicador de Productividad
Cociente entre los valores de la produccin y los esperados
Productividad = Valor real de la Produccin
Valor esperado de la produccin

x 100

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTION

INDICADORES LOGSTICOS MS UTILIZADOS
Fig. 4.4

ABASTECIMIENTO INVENTARIO
INDICADOR DESCRIPCION

ndice de
rotacin de
Mercancas

ndice de
duracin de
mercancas

Exactitud
del
Inventario

FORMULA

IMPACTO
(COMENTARIO)

Proporcin entre
las ventas y las
existencias
promedio. Indica Ventas Acumuladas x 100
el numero de Inventario Promedio
veces que el
capital invertido
se recupera a
travs de las
ventas

Las polticas del inventario,

en general, deben
mantener un elevado ndice
de rotacin, por eso, se
requiere disear polticas
de entregas muy
frecuentes, con tamaos
muy pequeos. Para poder
trabajar con este principio
es fundamental mantener
una excelente
comunicacin entre cliente
y proveedor.

Proporcin entre
el inventario final
y las ventas
promedio del
ultimo periodo. Inventario Final x 30 das
Indica cuantas
Ventas Promedio
veces dura el
inventario que se
tiene

Altos niveles en ese

indicador muestran
demasiado recursos
empleados en inventarios
que pueden no tener una
materializacin inmediata y
que se esta corriendo con el
riesgo de ser perdido o
sufrir obsolescencia.

Se determina
Se toma la diferencia en
midiendo el
costos del inventario terico
costo de las
versus el fsico
referencias que
inventariado, para
en promedio
determinar el nivel de
presentan
confiabilidad en un
irregularidades
determinado centro de
Valor Diferencia (S/) distribucin. Se puede hacer
con respecto al
inventario lgico Valor Total Inventario (S/) tambin para exactitud en el
valorizado
numero de referencias y
cuando se
unidades almacenadas.
realiza el
inventario fsico.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig.4.5
ALMACENAMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIN

Costo de
Almacena
miento por
unidad

Consiste en
relacionar el costo
del
almacenamiento y
el nmero de
unidades
almacenadas en
un perodo
determinado

FORMULA

Costo de Almacenamiento
# de unidades Almacenadas

Porcentaje de
Costo por
manejo por unidad
Unidad
sobre los gastos Costo Total Operativo Bodegas
Unidades Despachadas
Despachada
operativos del
centro de
distribucin

Nivel de
Cumplimien
to del
Despacho

Costo por
Metro
Cuadrado

IMPACTO
(COMENTARIO)
Sirve para
comparar el costo
por unidad
almacenada y as
decidir si es ms
rentable
subcontratar el
servicio de
almacenamiento o
tenerlo
propiamente.
Sirve para costear
el porcentaje del
costo de
manipular una
unidad de carga
en la bodega o
centro de
distribucin.

Consiste en
Permite medir el
conocer el nivel de
nivel de
efectividad de los
cumplimiento de
despachos de
los pedidos
mercancas a los
solicitados al
clientes en cuanto # de despacho Cumplidos x 100
centro de
a los pedidos
distribucin y
# Total de despachos Req.
enviados en un
conocer el nivel de
perodo
agotados que
determinado.
maneja la bodega.

Consiste en
conocer el valor
de mantener un
metro cuadrado
de bodega

Sirve para costear

el valor unitario de
Costo Total Opera. Bodega x 100 metro cuadrado y
rea de Almacenamiento
as poder negociar
valores de
arrendamiento y
comparar con
otras cifras de
bodegas similares

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig.4.6

TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCION

FORMULA

IMPACTO
(COMENTARIO)

Medir el costo
Sirve para tomar
unitario
de
la
decisin acerca
Comparativo
Costo
Transp.
Propio
por
Unidad
transportar una
de contratar el
del
Costo
de
Contratar
Transp.
Por
Und
unidad
respecto
transporte de
Transporte
al
ofrecido
por
mercancas
o
(Rentabilidad
los
asumir la
Vs. Gasto)
transportadores
distribucin directa
del medio.
del mismo.

Nivel de
Utilizacin
de los
Camiones

Consiste en
determinar la
capacidad real
de los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso

Capacidad Real Utilizada

Capacidad Real Camin (Kg., Mt3)

Permite conocer el
nivel de utilizacin
real de los
camiones y as
determinar la
necesidad de
optimizar la
capacidad
instalada y/o
evaluar la
necesidad de
contratar
transporte.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig.4.7

SERVICIO AL CLIENTE
INDICADO
R

Nivel de
cumplimie
nto
entregas a
clientes

Calidad de
la
facturacin

Causales
de nota de
Crdito

Pendiente
por
facturar

DESCRIPCION

FORMULA

IMPACTO
(COMENTARIO)

Sirve para controlar

los errores que se
presentan en la
empresa y que no
Consiste en
permiten entregar
Total de pedid. no Entreg. a Tiempo
calcular el
los pedidos a los
Total de Pedidos Despachados
porcentaje real
clientes. Sin duda,
de las entregas
esta situacin
oportunas y
impacta fuertemente
efectivas a los
al servicio al cliente
clientes
y el recaudo de la
cartera.

Numero y
porcentaje de
facturas con
Facturas emitidas con Errores
error por cliente,
Total de Facturas Emitidas
y agregacin de
los mismos

Consiste en
calcular el
porcentaje real
de las facturas
con problemas.

Consiste en
calcular el
numero de
pedidos no
facturados
dentro del total
de facturas

Total Notas Crdito

.
Total de Facturas Generadas

Total Pedidos Pendientes por Fact.

Total Pedidos Facturados

Generacin de
retrasos en los
cobros, e imagen de
mal servicio al
cliente, con la
consiguiente perdida
de ventas

Ayuda a controlar
los errores que se
presentan en la
empresa por errores
en la generacin de
la facturacin de la
empresa y que
inciden
negativamente en
las finanzas y la
reputacin de la
misma

Se utiliza para medir

el impacto del valor
de los pendientes
por facturar y su
incidencia en las
finanzas de la
empresa.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig.4.8
FINANCIERO
INDICADOR DESCRIPCION

Costos
Logsticos

Mrgenes de
Contribucin

Ventas
Perdidas

Costo por
cada S/.100
despachados

FORMULA

Esta pensado
para controlar
los gastos
Costos Totales Logsticos
logsticos en la
Ventas
Totales de la Compaa
empresa y medir
el nivel de
contribucin en
la rentabilidad
de la misma.

Consiste en
calcular el
porcentaje real
de los mrgenes
de rentabilidad
de cada
referencia o
grupo de
productos.

Consiste en
determinar el
porcentaje del
costo de las
ventas perdidas
dentro del total
de las ventas de
la empresa

De cada 100
nuevos soles
que se
despachan que
porcentaje es
atribuido a los
gastos de
operacin

Venta Real Producto

.
Costo Real Directo Producto

Valor Perdidos no Entregados

Total Ventas Compaa

Costos Operativos Bodegas

Costo de las Ventas

IMPACTO
(COMENTARIO)
Los costos
logsticos
representan un
porcentaje
significativo de las
ventas totales,
margen bruto y los
costos totales de las
empresas, por ello
deben controlarse
permanentemente.
Siendo el transporte
el que demanda
mayor inters..

Sirve para controlar

y medir el nivel de
rentabilidad y as
tomar correctivos a
tiempo sobre el
comportamiento de
cada referencia y su
impacto financiero
en la empresa.

Se controlan las
ventas perdidas por
la compaa al no
entregar
oportunamente a los
clientes los pedidos
generados. De esta
manera se mide el
impacto de la
reduccin de las
ventas por esta
causa.

Sirve para costear el

porcentaje de los
gastos operativos de
la bodega respecto a
las ventas de la
empresa.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.1.7. IMPORTANCIA Y VALOR DE LA LOGSTICA

La Logstica es importante, porque es entendida como un sistema capaz

de asegurar al aprovisionamiento de las fabricas, la ejecucin de los planes de
produccin y la distribucin fsica de los productos, necesita que la alta
direccin de la empresa comprenda su valor como parte de la administracin; y
la provea de mtodos necesarios para el cabal cumplimiento de su gestin, as
como procedimientos que controlen la eficiencia de su desempeo.

Es comn que las empresas entiendan la logstica como una fuente de

continuos gastos y se afanen en aparecer slo en las formas que permitan
mejorar la produccin y la productividad. Por eso es necesario demostrar que
una administracin efectiva de las compras y almacenes puede lograr ahorros
sustanciales y mejoras -hasta este momento insospechadas- en las reas de
venta y produccin.

4.1.8. DESARROLLO DE LAS FUNCIONES LOGSTICAS

Hemos mencionado que la funcin logstica tiene por objetivo satisfacer

las necesidades de materiales y suministros; hacer eficiente y efectiva la
distribucin de productos a los usuarios, y controlar que esta satisfaccin sea
adecuada y econmica.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Para realizar estas tareas, es necesario que la estructura del sistema

cumpla con el desarrollo de las siguientes funciones:

a)

Funcin de Abastecimiento

Est encargada del aprovisionamiento de materia prima, energa y productos

intermedios para las unidades productivas. En otras palabras, atiende la
adquisicin (Compra), transporte (si no llevan a cabo los proveedores) y
almacenamiento de materiales antes de introducirlos en el proceso de
fabricacin.

b)

Funcin de Distribucin Interna

Organiza y supervisa los movimientos de los productos en transito de un punto

a otro, de cada taller o fabrica a los sitios designados para su venta.

c)

Funcin de Distribucin Fsica

Se encarga de hacer llegar o despachar a los clientes los productos elaborados

desde los depsitos de Productos Terminados en el tiempo oportuno y en las
cantidades solicitadas

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

d)

Funcin de Control de existencias o Control de Stocks

Es una funcin complementaria de las anteriores y se encarga de la evaluacin

de cada una de ellas, utilizando diferentes tcnicas. Con ello se logra una
mayor eficiencia de todo el sistema.

Fig. 4.9
LA LOGSTICA ES UN SISTEMA CONTINUO

Nuevos Requerimientos de
Produccin

Produccin

Ventas

Clientes

Distribucin
Fsica de
productos
terminados

Distribuci
n interna
de ordenes

Comunica
necesidades

Abastecim
iento

Solicita
materiales

Proveedores

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.1.9. APLICACIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

A LA LOGSTICA

La tecnologa a que nos referimos son la informtica y afines,

denominadas frecuentemente Tecnologas de Informacin (TI). Y crean
ventajas

competitivas

en

la

infraestructura

de

la

empresa

del

la

administracin logstica.

La aplicacin de las tecnologas de informacin nos facilita el procesar

grandes cantidades de datos, que se ingresan en un sistema o programa
logstico.

Estas herramientas que simplifican una serie de procesos son:

- Las telecomunicaciones, (Internet)
- El Hardware
- El software

Las tecnologas de informacin cuya funcin es facilitar el proceso de

registro y actualizacin de informacin relacionada con toda la base de datos
de proveedores, productos, compras, gestin de inventarios, para que el
comprador pueda tomar decisiones oportunas basadas en informacin
actualizada y confiable. Por lo tanto, el comprados debe reportar las

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

inconsistencias que observe y efectuar los requerimientos que le permitan

contar con herramientas para mejorar su gestin de compras.

Igualmente, hay que decir que estamos viviendo una poca prodiga ( y el
futuro lo ser ms) en ofrecer ayudas tecnolgicas y sofisticados equipos de
informacin para tomar decisiones con mayor rapidez. El comprador moderno
no puede ser ajeno a esta realidad y no puede renunciar a la ayuda que la
avanzada tecnologa le puede aportar como soporte a su trabajo.

El comprador moderno (aunque parezca paradjico y discutible), al

realizar negociaciones con sus proveedores, debe utilizar adicionalmente a la
informacin que le dan los computadores, el olfato, la intuicin, el sentido
comn, el conocimiento del medio, los proveedores, la competencia y el
mercado en general. Simultneamente, debe aprovechar la facilidad y la
rapidez que dan los nuevos equipos, que le aportan velocidad y confiabilidad
en la informacin, para combinarlas con los factores mencionados y as tomar
decisiones verdaderamente inteligentes en materia de compras.7

4.2. GESTION DE COMPRAS

La gestin de compras y abastecimiento representa la fase inicial del
proceso del flujo de materiales requeridos por la empresa, con gran incidencia
en los flujos de tesorera y de informacin.
7

Alberto Montoya, ADMINISTRACIN DE COMPRAS , Editorial Norma, Colombia 2002 pg. 125

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La funcin de compras en una organizacin, debe garantizar el

abastecimiento sostenido de los materiales y productos necesarios, en las
mejores condiciones posibles de:

CANTIDAD
CALIDAD
OPORTUNIDAD
PRECIO

Su papel es disponer de los suministros necesarios para la actividad

permanente de la empresa.

4.2.1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Los anlisis que los autores han venido haciendo en los ltimos aos
de los problemas particulares de empresas multinacionales en el contexto
econmico actual mas desafiante han dado como resultado un cambio en sus
propias percepciones referentes al manejo de materiales. Los hasta entonces
considerados como meros problemas logsticos surgieron como aspectos
mucho mas importantes de una administracin estratgica. En el estudio
hecho sobre empresas de una amplia variedad de industrias en los Estados
Unidos, Japn y Europa Occidental se encontr que el enfoque tradicional de
intercambios entre los objetivos conflictivos de las funciones clave - compras,
produccin, distribucin y ventas- a todo lo largo de la cadena de

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

abastecimiento no opera muy bien. Se necesita una nueva perspectiva y,

como consecuencia, un nuevo enfoque: La administracin de cadenas de
abastecimiento.8

[Link]. INTRODUCCIN A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

La Logstica es la Ciencia que se preocupa entre muchas otras
funciones, de integrar las acciones tendientes a satisfacer los requerimientos
de los usuarios, es decir, fundamentalmente la tendencia actual es lograr una
integracin del proveedor con el minorista dado que es el que tiene contacto
directo con el cliente o usuario final, considerando las etapas desde que se
determina la demanda, los mejores

procesos productivos tanto en cantidad

como en calidad, el o los sistemas de almacenamiento previos a la

comercializacin, sin descuidar el transporte lo que es imprescindible para
movilizar oportunamente las mercaderas tanto de insumos como de productos
terminados a las plataformas o minoristas, para luego manejar la mejor
ubicacin en las estanteras con el objeto que el cliente tenga un adecuado
acceso a los productos requeridos para su consumo, de esta forma se logra un
aseguramiento del abastecimiento, si uno o ms gestiones enunciadas se
trunca, sin lugar a dudas colapsa el sistema por una suerte de quiebre de la
cadena.

Martn Christopher. LOGISTICA, Aspectos Estratgicos, Editorial LIMUSA, Mxico2002 pg.

92-93

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

[Link]. FUNDAMENTOS

DE

LA

ADMINISTRACIN

DE

CADENAS DE SUMINISTRO

La

administracin

de

cadenas

de

Abastecimiento

difiere

significativamente del control clsico de materiales y manufactura en cuatro

aspectos. Primero, ve a la Cadena de Abastecimiento como una entidad nica
en lugar de delegar y fragmentar las responsabilidades entre los diferentes
segmentos de la cadena de abastecimiento como son las reas funcionales de
compras, manufactura, distribucin y ventas (ver figura ). El Segundo aspecto
en el que se distingue la administracin de cadenas de suministro proviene
directamente del primero: demanda una toma de decisiones estratgicas, y al
final de cuentas se basa en ella. Abastecer es un conjunto que comparten
prcticamente todas las funciones en la cadena y es de una gran importancia
estratgica debido a su impacto en los gastos generales y en la participacin
de mercado. Tercero, la administracin de cadenas de suministro ofrece una
perspectiva diferente de los inventarios, los cuales se usan como un
mecanismo de equilibrio al que se acude como ultimo recurso y no desde el
principio. Finalmente, la administracin de cadenas de suministro requiere un
nuevo enfoque de los sistemas: lo importante es la integracin y no
simplemente la interrelacin.

Todas estas particularidades y todos los desafos del ambiente de los

negocios que fundamentan la administracin de cadenas de suministro sealan

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

hacia una direccin: arriba. nicamente los ejecutivos de niveles superiores

pueden asegurar que los objetivos, por naturaleza conflictivos, de las reas
funcionales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento se reconcilien y se
equilibren, que los inventarios se usen como un mecanismo para afrontar los
desequilibrios residuales inevitables y, finalmente que se desarrolle e
instrumente

una

estrategia

de

sistemas

integrados

que

reduzca

la

vulnerabilidad de la empresa. Los gerentes de logstica y de materiales

continuaran teniendo funciones importantes, pero solo los altos ejecutivos
pueden visualizar y reconocer la importancia de la administracin de cadenas
de suministro y aportar el mpetu necesario para adoptar este nuevo enfoque.

Fig. 4.10
EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE CADENAS DE
ABASTECIMIENTO

Materias Primas Procesos Internos Distribuc. Punto de Venta

Ordenes
Proveed
es
ores

Compras

Manufac

Fbrica

Distrib
.

Cliente

Usuarios
finales

[Link]. OPTIMIZACION DE INVENTARIOS

Este tipo de enfoque -analizar en detalle las estrategias de cada rea
funcional e intentar reducir al mnimo los desequilibrios estructurales- lleva a

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

una nueva definicin de la funcin que tienen las polticas de inventarios y

suministros. As, estas polticas se convierten en mecanismos mediante los
cuales se pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejan de
ser el principal instrumento para la administracin de cadenas de suministro,
sin embargo, el uso de los inventarios como un activo continuara siendo un
elemento estratgico mas que operacional. A este nivel, la atencin no debe
ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de produccin o en los
instrumentos de los sistemas, sino sobre las polticas de adquisiciones y
abastecimientos, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeo
en los tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y
suministro. Esta es la nica forma en que se pueden lograr reducciones
estructurales en los requerimientos de inventarios. El mejor nivel de
funcionamiento de la industria japonesa -cinco y hasta diez veces mejor que el
de las empresas occidentales- ilustrar las oportunidades para reducir la
dependencia en los altos niveles de inventarios de los sistemas logsticos de la
mayora

de

la

empresas

europeas

estadounidenses.

Este

mejor

funcionamiento no se obtiene por conocer cuanto hay y donde esta, sino de

saber por qu esta ah? Conviene preguntarse cuntos de los, as llamados,
sistemas de control de inventarios en Europa y en los Estados Unidos hoy en
da van mas all de su mera condicin de status para adentrarse en las reas
de simulacin y de fijacin de objetivos?

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

[Link]. COMO

OBTENER

VENTAJAS

COMPETITIVAS

MEDIANTE EL USO DE INVENTARIOS EN EL SUPPLY

CHAIN MANAGEMET

La administracin de la cadena de suministro abarca el flujo total de

materiales desde los proveedores hasta los usuarios finales (ver figura 1). La
clave de una administracin eficiente es planear y controlar los inventarios y las
actividades como una entidad integrada. Para operar efectivamente una
cadena integrada de suministros se deben conjuntar tres elementos:

1)

el reconocimiento de los niveles de servicio requeridos por los

usuarios finales;

2)

la definicin sobre donde colocar los inventarios a lo largo de la

cadena de abastecimiento y cuanto almacenar en cada punto;

3)

el desarrollo de polticas y procedimientos apropiados para

administrar la cadena de suministro como una sola entidad.

En los mercados actuales, los inventarios y los distribuidores deben

satisfacer las necesidades clave de los clientes en cuanto a tiempo y lugar
(disponibilidad de productos y tiempos de respuesta en la entrega). Los clientes
dan valor a sus necesidades de servicio y es frecuente que estas necesidades
varen de manera sustancial de un segmento y otro, e incluso de un cliente a
otro.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Adems, una cadena de abastecimiento utiliza cantidades crecientes de

recursos para ofrecer niveles de servicio mas altos para atender las
necesidades de los clientes. Los recursos comprenden inventarios, gastos de
transporte, instalaciones y personal. El objetivo de integrar la cadena de
abastecimientos es bajar la cantidad total de recursos que se requieren para
ofrecer el nivel necesario de servicio a los clientes de un segmento especifico
(ver figura 2).

El segundo paso en la integracin de la cadena de abastecimiento es

considerar y evaluar puntos alternativos de almacenamiento a lo largo de la
cadena de abastecimiento que provean un servicio aceptable a los clientes sin
que se modifiquen desfavorablemente los gastos generales de servicio.
Obviamente, esta evaluacin debe considerar tambin los impactos en los
costos y en la eficiencia de manufactura

Un paso final en la integracin de una cadena de suministro es

desarrollar y poner en prctica las polticas necesarias, las relaciones de
organizacin, los sistemas y los controles para administrarla como un todo.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 4.11
Cadena de suministro

Desde el proveedor

Proveed
ores

Orden
de
Adquis
icin

Inven
tario
de
mater
ia
prima

A travs de manufactura

Pedid
os al
Taller

Inven
t. de
Prod
uctos
en
Proce

Pedid
os
para
existe
ncia

Y la cadena de distribucin

Inven
t. De
prod.
Term.
En
Fab.

Pedid
os a
la
Fabri
ca

Inven
tario
de
distri
buci
n

Orde
nes
de
Distri
buci
n

Hasta el usuario final

Venta
s del
Inven
tario

Pedid
os del
client
e

Clien
tes

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

[Link]. ESTRATEGIAS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratgico, se
puede desarrollar mecanismos y control. Solo a partir de este punto se deben
determinar aspectos relacionados con la organizacin, los instrumentos, las
tcnicas y los sistemas de apoyo. La arquitectura bsica de la mayora de los
sistemas actuales se basa en la divisin tradicional de reas funcionales de la
organizacin de una cadena de suministro: sistemas de compra, sistemas de
control de produccin, sistemas de distribucin y sistemas de procesamiento de
pedidos. Esta estructura puede funcionar bien cuando se trata de apoyar el
flujo ascendente de datos entre distintos niveles jerrquicos dentro de una rea
funcional, pero no es efectiva cuando se trata de intercomunicar a lo largo y a
lo ancho de las reas funcionales o a toda la cadena de suministro.

El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una

de las cuales, sin ser la ltima, son sus costos ocultos por concepto de mano
de obra indirecta y el consiguiente retraso y distorsin en la transferencia de
informacin. adems, este enfoque provoca que la toma de decisiones
estratgicas y de direccin sea a muy bajos niveles. Y todava mas, ya sea de
manera directa o indirecta, los grupos que integran cada uno de los sistemas
venden por separado sus servicios a los vicepresidentes o directores de las
reas funcionales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Es aqu, como ya se expuso, el punto en el cual la administracin debe

sealar el camino y fijar disposiciones para que todos los niveles se de la
integracin de los sistemas a travs de toda la cadena de abastecimiento y no
simplemente aceptar las formas tradicionales de interaccin entre ellos.

No hay duda de que el enfoque de la administracin de cadenas de

suministro le asigna una carga de trabajo adicional a los ejecutivos de niveles
superiores: requiere la incorporacin de un enfoque logstico en los
mecanismos de toma de decisiones estratgicas de la empresa. Exige el
rechazo de los inventarios como una salida fcil para resolver los problemas de
desequilibrios y en las decisiones sobre intercambios o sacrificios. Implica un
enfoque de sistemas de control que sustituye a las divisiones funcionales en los
aspectos de la organizacin a largo plazo. Ninguna de estas implicaciones
constituye un reto fcil pero, dado el ambiente actual tan competitivo en Europa
y Amrica, resulta primordial importancia que se alcancen.9

4.2.2. ORGANIZACION DE COMPRAS

Las adquisiciones en una empresa deben llevarse a cabo con eficiencia,

lo que implica disponer de un elemento organizado que las efectu
proporcionando un servicio rpido a los usuarios y al mismo tiempo econmico.
La afirmacin anterior contiene la necesidad de organizar las compras y,
9

Martn Christopher. LOGISTICA, Aspectos Estratgicos, Editorial LIMUSA, Mxico 2002 pg.
99.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

tambin, al elemento encargado de efectuarlas. Como se ha indicado en la

primera parte, organizar obliga a definir un objetivo y en funcin de el
determinar las actividades que hay que llevar a cabo para alcanzarlo.

La

determinacin

enumeracin

de

las

actividades

se

hace

indistintamente, sin tener en cuenta un orden preestablecido, pero una vez

determinadas hay que agruparlas por su similitud o afinidad y asignarlas a un
elemento o una dependencia, donde se establecer quien o quienes ejecutaran
dichas actividades, designando un jefe que dirija y coordine su accin y al cual
se le otorgar la autoridad y responsabilidad que requiere para actuar sin
tropiezos en provecho de la empresa.

La dependencia o elemento compras, su tamao y actividades, variaran

en relacin al tamao o magnitud de la empresa y a la necesidad, cantidad y
variedad de artculos por adquirir, por cuanto esto es lo que da complejidad a la
labor de compras. A mayor dimensin de la empresa, mayor ser el elemento
comprador, y en la misma forma, a mayor variedad y cantidad de materiales
por adquirir, ser mayor la necesidad de especializacin y mas compleja la
organizacin que tenga a su cargo esta labor.

No hay que perder de vista que la existencia de un elemento comprador,

es obligatoria cualquiera que sea el tamao o magnitud de la empresa, su
variedad de adquisiciones y la complejidad tcnica de los artculos o materiales
que requiera.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

En toda su labor aplicar principios ya establecidos y su influencia y

capacidad de decisin depender en muchos aspectos del nivel que ocupe la
dependencia dentro de la organizacin general, as como de su organizacin
interna.

Las compras pueden ser efectuadas por agentes compradores; por

secciones pequeas, medianas o grandes, o por departamentos dentro de los
cuales el personal tendera a la especializacin en determinadas clases de
materiales, haciendo ms eficiente su labor.

En cualquiera de estas formas, la empresa y sus ejecutivos deben tener

en cuenta la importancia de esta actividad para el desarrollo y xito de la
entidad en su conjunto.10

A.

ACTIVIDADES

Las actividades de Compras se pueden enumerar en relacin a campos en los

que las tareas sern realizadas, as se tiene:

1.

Informacin.- Para cumplir sus tareas el personal de Compras debe

tener informaciones sobre los materiales que debe adquirir; sobre proveedores,
sobre consumos y existencias; sobre precios actuales y futuros; etc. La
10

Armando Valds Palacio, Administracin Logstica, Ediciones SAGSA, Lima-1989, pg.127

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

informacin que obtenga servir para que en la dependencia se tomen

decisiones oportunas y adecuadas a la capacidad econmica de la empresa y
a la necesidad del usuario al que tenga servir.

La informacin puede clasificarla en:

a.

Materiales:
-

Datos sobre compras anteriores con indicacin de proveedores que

cotizaron, precios ofertados, fletes pagados, proveedor que obtuvo el
aprovisionamiento y razn por la que se le concedi.

Especificaciones y caractersticas de los artculos que usa la empresa,

variaciones

que

pueden

aceptarse,

catlogos

de

proveedores

disponibles en la empresa y aquellos que deben solicitarse.

-

Datos sobre existencias y consumos de los artculos en uso.

Datos sobre demanda existente en el mercado por los artculos que

requiere la empresa.

b.

Proveedores:
-

Datos sobre los proveedores habituales de la empresa; su capacidad

de produccin o de abastecimiento en relacin a las necesidades de
los usuarios; su situacin financiera para relacionarla con la forma de
pago utilizada por la empresa en sus adquisiciones; sus relaciones con
su personal; cumplimiento en las entregas; etc.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Relacin de posibles proveedores que deben investigarse para definir

su posibilidad como abastecedores de la empresa.

2.

Investigacin.- Compras debe realizar investigaciones que le permitan

actuar positivamente, previendo las posibilidades futuras de su accionar. Por

ello deber efectuar:

a. Estudios de mercado de proveedores.

b. Estudios de materiales en uso, previendo la posibilidad de
reemplazo.
c. Anlisis de costos de los materiales que adquiere, as como
de

los

costos

logsticos

para

relacionarlos

con

los

procedimientos de compras establecidos y definir l monto

mnimo que justifica una orden de compra.
d. Investigaciones de fuentes de abastecimiento susceptibles de
ser desarrollados por la empresa.
e. Investigacin sobre las posibilidades de los proveedores que
abastecen a la empresa y sobre futuros elementos que
puedan ser utilizados.
f. Investigacin sobre materiales secundarios y fuentes de
abastecimientos que puedan reemplazar a las fuentes en uso.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

3.

Funcionamiento.- En este campo se consideran todas aquellas

actividades

rutinarias

que

se

realizan

diariamente

en la oficina de

adquisiciones; desde que se recibe la requisicin o pedido de compra hasta

que el material esta disponible en almacn. Dichas actividades son:

a. Constatacin de requisiciones.
b. Obtencin y anlisis de cotizaciones de los proveedores.
c. Determinacin de la forma de comprar.
d. Programacin de las compras en funcin de las entregas a
realizar.
e. Entrevista a proveedores, con indicacin del tiempo que se
dedicara a cada uno y el tema a tratar.
f.

Negociacin de contratos por adquisiciones y consulta a la

dependencia legal para asesorarse sobre los requisitos
legales que puedan ayudar o interferir la accin de la
compaa.

g. Remisin de las ordenes de compra a los destinatarios con

indicacin del material que se les ha adjudicado y las
condiciones en que deben abastecerse.
h. Seguimiento y vigilancia del cumplimiento de la entrega.
i.

Comprobacin en la recepcin de los materiales solicitados.

j.

Verificacin y visto bueno en las facturas del proveedor para

su cancelacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

k. Sostenimiento de correspondencia con los proveedores.

l.

Concertacin de ajustes con los proveedores.

m. Preparacin y redaccin de informes y su envo y

distribucin en la empresa.

4.

Auxiliares.-

Existen

actividades

que

se

realizan

entre

varias

dependencias y en las que se colabora para obtener mejores resultados, estas

actividades se llaman auxiliares y en el caso de compras son las siguientes:

a. Procedimientos de oficina: Anlisis de los procesos en las

oficinas de la empresa para describir el procedimiento y si es
posible graficarlo. Se prepara en conjunto para evitar
duplicidades.
b. Hacer o Comprar: Es una de las decisiones a tomar en la
empresa, en muchas oportunidades, y en la compras
colabora presentando las propuestas y los costos de
comprar el material, para que sea analizado y comparado
con el hacerlo o fabricarlo en la propia empresa.
c. Normalizacin y Simplificacin: Actividades logsticas en las
que compras interviene, tanto en el aspecto de definir las
normas a las que se sujetaran el uso y empleo de los
materiales, como en el cumplimiento de adquirir solo lo
normalizado para lograr la simplificacin de las existencias.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

d. Sustitucin de Materiales: Actividad en la que colabora para

que se pueda emplear nuevos materiales de mas bajo costo,
igual calidad y rendimiento.
e. Ensayos y pruebas de artculos nuevos: Complementa la
anterior guas para sustituir un material o articulo, el que se
escoja deber haberse probado con anticipacin.
f.

Presupuesto de adquisiciones: Labor de Compras como

corolario del presupuesto de necesidades de los usuarios,
cuya consolidacin corre a cargo de la dependencia que
adquiere los materiales.

g. Control de existencias: Actividad de control de inventarios

que en algunas oportunidades es asignado a Compras.
h. Poltica de Compras: Al definir la poltica de compras de la
empresa, la dependencia que efecta las adquisiciones
interviene

sugiriendo

los

aspectos

que

considere

indispensables para un mejor desempeo de su actividad.

5.

Actividades Afines.- A compras se le puede asignar algunas actividades

que aunque no son de la funcin que cumple, tiene cierta afinidad y a veces en
las empresas se le encargan. Estas son:

a. Direccin de Almacnes (rea Logstica)

b. Direccin de Transportes (rea Logstica)
c. Seguros en general ( rea Logstica y Contable)

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

d. Inspeccin y mantenimiento de los elementos de

transporte ( rea Logstica)
e. Recuperacin de materiales (rea Logstica-Tcnica)
f. Contabilidad de materiales (rea Contable)

Todas estas actividades son desarrolladas por la dependencia Compras

en forma individual o en coordinacin con otras dependencias, por cuanto la
funcin o finalidad de comprar afecta a todos los elementos de una empresa y
va mas all de la simple accin de procurar los materiales o servicios que se
necesitan para su funcionamiento y desarrollo.

B.

FUNCIONES

Las actividades que hemos enumerado y determinado en el punto

anterior, ala ser agrupadas segn su afinidad para ejecutarlas, permitir
establecer los elementos con que debe contar compras dentro de una empresa
y por consiguiente nos ayudara a determinar cuales sern las funciones que les
compete en la realizacin de su trabajo para alcanzar el objetivo del grupo.
Las funciones que debemos asignar se refieren a:

1.

Compras o Pedidos

- Establecer los contactos necesarios para efectuar las compras de

los artculos que se soliciten, obteniendo las cotizaciones

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

pertinentes y teniendo en cuenta las especificaciones sobre

calidad, as como preocupndose por el costo de los artculos.
- Programar las compras y entregas, de acuerdo a las necesidades
de la entidad, estableciendo contacto con los proveedores e
informar sobre el resultado de sus gestiones.

2.

Seguimiento o Contacto

- Realizar las gestiones que permitan disponer con oportunidad de

los materiales o servicios solicitados.
- Mantener correspondencia con los proveedores para estar
informados sobre la atencin de los pedidos que se les hayan
hecho.
- Visitar las fabricas o empresas proveedoras para establecer la
oportunidad de la atencin de los pedidos.

3.

Oficina

Confeccionar la documentacin pertinente a las compras, desde

la cotizacin hasta los informes de debern emitirse.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.

Registro y Archivos

Llevar los registros de control, tanto de proveedores como de

material, mantenindolos al da, para poder proporcionar informes
sobre ellos cuando le sean solicitados.

Archivar

la

documentacin

los

registros,

as

como

especificaciones sobre compras anteriores. En la misma forma

archivar los catlogos que sobre los materiales existan en la
entidad.

5.

Investigaciones

Realizar los estudios sobre materiales, mercados, sustitutos a

emplear, clculos de costos, fuentes de aprovisionamiento, etc.,
teniendo en mente la calidad de los productos y la economa de la
entidad.

6.

Recepcin y Facturas

Tramitar la llegada de los materiales estableciendo los contactos

concernientes y constatando la calidad y cantidad de los artculos,
segn las especificaciones solicitadas

Visar las facturas de los proveedores para su cancelacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

7.

Jefatura

Para completar las funciones de la dependencia compradora hay

necesidad de que todos los elemento que la componen sean dirigidos por un
jefe que coordine su trabajo, que los dirija ya que se responsabiliza por:

- Organizar, dirigir y controlar la dependencia a sus ordenes

actuando como jefe nico de su personal.
- Formar sus cuadros y preocuparse por el entrenamiento del
personal a sus ordenes.
- Adquirir los materiales o servicios que le sean solicitados,
teniendo en cuenta los planes y las necesidades de los usuarios.
- Llevar adelante el programa de adquisiciones sin interrupciones ni
demoras
- Mantener o crear un a reputacin de integridad y correccin en
sus tratos y negocios con los proveedores. Esta reputacin es
aplicables a su entidad
- Coordinar su accin con las otras dependencias
- Informar sobre sus actividades y sobre las posibilidades futuras de
los mercados y de la poltica comercial.
- Evaluar sui dependencia para determinar su rendimiento.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

C.

DEBERES

La determinacin de las actividades y funciones concernientes a las

compras permiten establecer limites especficos sobre la autoridad y
responsabilidad que le corresponden y que deben ser conocidos y respetados
por todas las dependencias que forman la empresa.

Estableceremos a continuacin los deberes primordiales que se refieren

a su exclusiva responsabilidad.

1. Localizar y seleccionar los proveedores.

2. Abastecer a la empresa con materiales y servicios.
3. Realizar los contactos con los proveedores y sus representantes.
4. Comprobar que las demandas corresponden a las necesidades
reales.
5. Sugerir modificaciones en la calidad, sustituciones de artculos,
modificaciones en la cantidad, etc., teniendo en cuenta la
economa de la empresa.
6. Aprobar las facturas para su cancelacin
7. Contar con registro y archivos al da, de manera de disponer de
las informaciones necesarias sobre anteriores compras similares.
8. Investigar y analizar los mercados y las tendencias que
afecten al negocio.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

9. Mantener informado a su inmediato superior sobre las

actividades relacionadas con el cumplimiento de su funcin y
sobre la efectividad y rendimiento de su dependencia. Esta
informacin puede ser ampliada a las otras dependencias en
los aspectos que les interese o en los de inters comn.

D.

IMPORTANCIA DE ORGANIZAR LAS COMPRAS

Aunque de lo indicado en los puntos anteriores se desprende la

importancia que tiene el obtener en forma organizada el desempeo de la
funcin compras, sin embargo, exponemos las siguientes razones principales:

1. No es posible hacer ventas apropiadas o competitivas, si los

materiales adquiridos para la fabricacin o la reventa tiene
costos desproporcionados
2. la explotacin apropiada de una empresa depende de la
renovacin organizada de su inversin.
3. La ejecucin misma de la funcin compras permite a una
empresa ser aconsejada en relacin con:

Nuevos materiales que sustituyan con ventaja a los

empleados

Nuevos productos a fabricar o vender

Variaciones en tendencias que afecten a las ventas

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Planeamiento de la produccin y fijacin de las normas

o polticas a seguir.11

4.2.3. PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS DE COMPRA

Considerando las definiciones descritas en el punto precedente

debemos afirmar que esta funcin depender exclusivamente, de la claridad
con que sea establecida la poltica de abastecimiento por parte de la alta
direccin.

Esta poltica consiste en la definicin de los lmites a los que se puede

llegar para el cumplimiento de los objetivos de la empresa; en este caso, para
el sistema de abastecimientos.

La definicin de los lineamientos de poltica no es un asunto claro. A

menudo los objetivos se contraponen y la alta direccin deja a criterio del
empleado, jefe o gerente la solucin del problema. Esta ya es una manera de
fijar limites: la poltica de no tener poltica.

La principal necesidad de la existencia de polticas, proviene del

individuo que labora en la empresa, el cual ante una toma de decisiones, se
preguntara que debe hacer, si tiene la certeza de que a travs de su decisin

11

Armando Valds Palacio, Administracin Logstica, Ediciones SAGSA, Lima-1989 pg. 127134

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

se ha de favorecer, reforzar o mantener los objetivos fijados, entonces estamos

en presencia de una entidad con reglas claras y, mas aun, que ha hecho de
estas reglas una forma de vida para sus trabajadores. Si no es as puede
afirmarse que los objetivos no han sido claros o simplemente no existen.

Peters y Waterman, en su ensayo In search of excellence sealan que

la predominancia y coherencia de la cultura se han revelado como cualidad
esencial de las compaas excelentes. Adems, cuando mas slida es esta
cultura y mas se dirija al mercado, menos necesarios son los manuales de
poltica, los organigramas o los procedimientos y reglas detalladas.

En estas compaas, todos los empleados saben lo que deben hacer en

la mayora de las situaciones, porque disponen de valores-guas muy claros...

Las declaraciones de poltica no deben ser desmesuradas. El enunciado

IBM significa servicio, explica a cada miembro de esta empresa su
permanente vocacin por la atencin al cliente. Los miembros de la compaa
Hewlett-Packard, lder en calculadoras de bolsillo y computadoras, saben que
su deber es hacer innovaciones.

Quienes se despean en una empresa, muchas veces desean un

recetario, en lugar de ideas claras, como manual de poltica. Los lineamientos
generales, cuando no son rgidos, nos ayudan a definir polticas coyunturales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Qu debemos solicitar a la alta direccin para el establecimiento de

una adecuada poltica de compras?

Ante todo, confianza. El gerente de Logstica y el Jefe de compras

deben tener la seguridad de que sus decisiones no sern cuestionadas
permanentemente; esto es, que tendrn responsabilidad y autoridad suficientes
para cumplir con el plan de adquisiciones coordinado con la alta Direccin. De
esa manera podrn delegar funciones en sus agentes de compras, y ello
desempearn las labores confiando en sus propias capacidades.

Se debe impulsar

la iniciativa propia, ya que las acciones que

permitan ahorro e innovaciones solo son posibles cuando el individuo tiene

libertad para ensayar.

Debe fomentarse la simplificacin, tratar de que los detalles

administrativos ocupen el menor tiempo posible y que los mtodos de control
sean sencillos y eficaces.

Se debe enriquecer la relacin comercial, pues si el comprador recibe

confianza de sus superiores y ejercita su iniciativa, se le deben brindar los
recursos para que, sin menoscabo de los fines empresariales, induzca a pensar
la proveedor que l tambin es parte de la empresa. Por tanto, deber mejorar
la calidad de sus servicios, ajustar sus precios y respetar los tiempos de
entrega.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Es imprescindible inculcar el respeto y la obediencia, ya que cada vez

es mas necesario redefinir acciones sobre la marcha, tales como ajustar el
nivel de liquidez, mantener existencias para solo dos meses de consumo o
lograr duplicar nuestras entregas. Todas estas situaciones, que son objetivos
de polticas coyunturales, no podrn ser resueltas si antes no dejamos sentado
quien es el responsable de cada accin. Debemos entender que considerar a
alguien sujeto de confianza, no significa que el no cumpla disposiciones
emanadas de su jefatura.

PASOS EN EL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

La

forma

de

establecer

polticas,

es

travs

de

normas

procedimientos.

El procedimiento significa la manera de ejecutar una compra o

adquisicin, indicando los diferentes pasos y operaciones que involucra. As
mismo, debe sealar quienes son los responsables de la realizacin de cada
paso.

Las operaciones conformantes del procedimiento de compra varan muy

poco de una entidad a otra; evidentemente, algunas empresas tendrn
particularidades, pero en general, el proceso es el siguiente:

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

1. Definir las necesidades y hacerlas conocer a compras,

mediante el requerimiento o solicitud de compra.
2. Determinar la cantidad, oportunidad y lugar de entrega.
3. estudiar las especificaciones, caractersticas y la asignacin de
recursos, as como tambin las condiciones del mercado para
escoger las fuentes de aprovisionamiento.
4. Obtener cotizaciones y seleccionar ala proveedor
5. Confeccionar y remitir la Orden de Compra
6. Mantener contacto con el proveedor para asegurar el
cumplimiento oportuno
7. Recibir la mercadera, realizar la inspeccin de Control de
Calidad y disponer el ingresos a almacenes.
8. Visar las facturas ( dar la conformidad con el producto) y
archivar la orden12

4.2.4. LA ORDEN DE COMPRA

La orden de Compra es una forma de contrato, con las condiciones que

el comprador estipula, y que es aceptada por el vendedor. Incluye descripcin
de la mercanca o servicio, cantidades, plazos de entrega, precios y
condiciones de pago, etc.

12

IPAE, Como Administrar las Compras y Los Almacenes, Programa de Educacin a Distancia
Lima Per 1991, pg.28-30.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Al emitir la Orden de Compra, debemos registrar la cantidad pedida,

sumndola a nuestro saldo de pedidos pendientes. Esto es porque cuando
determinemos las Cantidades a Comprar (Necesidades netas de Insumos)
debemos conocer las cantidades pendientes de entrega por nuestros
proveedores.

REQUISITOS DE UNA ORDEN DE COMPRA

Nmero de la Orden de Compra.

Fecha en que se realiza el pedido.
Nombre de la persona con quien se confirmo el pedido.
Nombre y direccin del proveedor.
Direccin del lugar a donde se debe entregar la mercadera.
Cargo del departamento que har uso del bien o servicio.
Nmero de requisicin.
Nmero del proveedor.
Nmero de cuenta.
Persona que recibir en planta.
Va de embarque.
Condiciones de pago.
Impuestos correspondientes.
Nmero y descripcin de partida.
Nmero de parte.
Unidad de medida.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Cantidad.
Precio unitario.
Sub. Total de la Orden de compra.
Descuentos.
Notas u observaciones.
Nombre y firma del comprador.
Nombre y firma del jefe de compras.
Nombre y firma del gerente de compras.

DISTRIBUCIN DE LA ORDEN DE COMPRA

Original

Proveedor

Copia N 1 :

Compras

Copia N 2 :

Almacn

Copia N 3 :

Contabilidad

Copia N 4 :

Archivo13

4.2.5. EL LOTE ECONOMICO DE COMPRAS

El clculo de las cantidades econmicas a pedir por cada orden de compra,

obedece al concepto de la igualacin de los costos de almacenaje o posesin
(Ca) y el orden o adquisicin (Co).

13

Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de la Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002
Pag. 53-54

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Cuando ambos costos son iguales se habr logrado el punto de

equilibrio entre la funcin lineal que representa al costo de almacenaje y la
funcin que representa al costo de ordenar.

Este punto de equilibrio se obtiene hallando la cantidad (Q) econmica

mediante la aplicacin de la siguiente formula:

Cuadro 4.12
A = Demanda requerimiento anual del consumo del
articulo en estudio
O = Costo de ordenar (Costos administrativos del rea de
compras para emitir una orden de compra orden de
servicio)
n = Numero de veces que se emite una orden de compra
Pu = Precio unitario valor del articulo demandado (Precio
fijo sin variacin por descuentos en funcin al volumen
de compra).
% = Costo de almacenaje expresado en porcentaje
(Generalmente flucta entre 15% y 35% del inventario
promedio (I ) valorizado, se expresa como: (Q/2) (Pu.)
Q = Cantidad econmica a hallar.

Tenemos entonces que el costo de almacenaje es = Q/2 Pu %

Mientras que el costo de reordenar viene a ser = A/Q (O)
Igualando ambas expresiones tenemos:
Q/2 Pu % = A/Q (O)

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Despejando Q tenemos
Q=

2AO/Pu %

Apliquemos un ejemplo:

A = 15,000 Kg. Demanda de un determinado producto anual

O = S/. 4,250.00 costo por emitir una orden de compra
Pu = S/. 55.00 por Kg. Del producto
% = Costo de almacenaje 35%

Q=

(2) ((15,000) (4,250) / (55) (0.35)

Q = 2,573.60 Kg.

Se ha obtenido de esta forma una cantidad econmica Q = 2,573.60 Kg. Si

dividimos la demanda anual (A) = 15,000 Kg. Entre la cantidad econmica
obtenida (Q), tendremos 5.83 pedidos al ao.
A / Q = n 15,000 / 2,573.60 = 5.83
Donde n = 5.83 pedidos.

Por lo tanto deducimos que las veces a pedir o emitir una orden de
compra (O/C) al ao pueden ser cinco o seis veces, cifras enteras que se
encuentran en los extremos de la cifra inicialmente hallada.14

14

Vctor Acosta Bueno, Logstica Empresarial Moderna, CONCYTEC, Lima 1998, pg 51,
52.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.2.6. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

- COMPRAS CENTRALIZADAS
Lo que lleva implcito el control central de compras, ordinariamente en
las oficinas centrales, aunque haya diversas fabricas o sucursales en distintos
lugares geogrficos, dirigidas por directores de fabrica o de divisin en forma
independiente

- COMPRAS DECENTRALIZADAS
Esto significa que cada unidad independiente ya sea fbrica o sucursal,
efectan sus pedidos de compra en forma autnoma, de acuerdo a sus
necesidades especificas, en vez de depender de un Gerente Director de
Compras General.

LA GESTION DE COMPRAS EN LA ACTUALIDAD

Generalidades
La Funcin de Compras y de Aprovisionamiento representa la fase inicial
del proceso del flujo de materiales requeridos por la empresa, con gran
incidencia en los flujos de tesorera y de informacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La funcin de compras en una organizacin, debe garantizar el

abastecimiento sostenido de los materiales y productos necesarios, en las
mejores condiciones posibles de:

CANTIDAD
CALIDAD
OPORTUNIDAD
PRECIO

Su papel es disponer de los suministros necesarios para la actividad

permanente de la empresa.

FUNCION DE COMPRAS.
Participa en la definicin de los suministros

Asegura

La estrategia de la Empresa en el mercado de proveedor

El

estudio

de

mercado

la

preparacin,

seleccin,

negociacin y el acuerdo con los proveedores.

La gestin de los contratos de Compras y de los Pedidos.

La vigilancia del buen desarrollo de contratos y pedidos

La resolucin de litigios.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

FUNCION DE APROVISIONAMIENTO.

Asegura

La programacin de necesidades de los materiales y

suministros, dentro del cuadro de obligaciones de una
planificacin general de la actividad de la Empresa.

La gestin material y administrativa de las entregas de

materiales y componentes, equipos y servicios.

La gestin de los stocks de productos comprados.

El conjunto de estas dos funciones da lugar a la Funcin de Compras y

Aprovisionamiento

EL IMPACTO ESTRATGICO DE COMPRAS EN LA EMPRESA

Tradicionalmente, se ha considerado que el objetivo de un departamento

de Compras es de solo comprar barato. Este criterio ya esta evolucionando
hacia otros conceptos como veremos posteriormente, los que ya han sido
adoptados por muchas empresas, especialmente en los pases mas
desarrollados y competitivos, que es el concepto de la compra Econmica.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Evidentemente, una compra puede ser muy Barata es decir, tener un

bajo precio, pero presentar problemas por:

Insuficiente Calidad.
Largos Plazos de Reaccin.
Incumplimiento de los Plazos Comprometidos.
Entregas de cantidades diferentes a las pactadas.
Falta de recambios suficientes con un precio competitivo.

Todo esto, incidir en el costo total y real del aprovisionamiento

realizado o por realizar.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA COMPRA

Tradicionales
Precio
Calidad
Fecha de Pago

Nuevos
Calidad
Plazo de entrega
Nivel de servicio
Fiabilidad en la entrega
Flexibilidad

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Localizacin Geogrfica
Innovacin Tecnolgica
Capacidad de produccin
Costos en reparacin
Costos en almacenamiento
Almacenamiento en proveedores
Consignacin
Cuestin ambiental
Alternativas internacionales.

Ante la compra de un bien, frecuentemente encontraremos, uno mucho

ms barato que los de la competencia, pero que implica unos costos de
utilizacin y mantenimiento posterior notoriamente elevados, lo que har que el
producto final sea mucho mas caro que lo previsto inicialmente, con lo que se
pierde competitividad. Por lo tanto, no es suficiente, hoy en da, solo analizar el
precio.

La compra, actualmente, es sobre todo una estrategia de conjunto, por lo

tanto, es el resultado de la utilizacin de todas las variables que intervienen en
la compra.
Precio.
Plazo de entrega.
Plazos de pago.
Cumplimiento de los plazos acordados.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Constancia en la calidad
Fiabilidad.
Servicios, etc.

La compra, por lo tanto debe efectuarse, a aquel proveedor que

satisfaga el conjunto de todas estas variables.

Al encontrarse en la necesidad de proveerse de un producto o material

del exterior, debe comenzar la bsqueda de fuentes de suministro y
aprovisionamiento con un adecuado tratamiento de las ofertas disponibles.

El departamento de compras tendr siempre presente los siguientes

factores:

Establecer

para el proveedor las especificaciones del producto o pieza

requerida.

Asegurar

la calidad del suministro que se recibe.

Asegurar

la continuidad del suministro.

Asegurar

el mejor precio.

Definir

el sistema de embalaje y medio de transporte.

Son estos los elementos que deben ser considerados, y no solo el

precio, aunque desgraciadamente, es el nico factor que normalmente se

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

considera importante, dando poco nfasis a la calidad del producto, que en

definitiva ser lo que nos permita competir en el mercado.

PASOS EN EL PROCEDIMIENTO DE COMPRA

El procedimiento significa la manera de ejecutar una compra o

adquisicin, indicando los diferentes pasos y operaciones que involucra. As
mismo, debe sealar quienes son los responsables de la realizacin de cada
paso.

Las operaciones que conforman el procedimiento de compra, varan muy

poco de una entidad a otra evidentemente; algunas empresas tendrn
particularidades, pero, en general, el proceso es el siguiente:

Requerimiento de Compra

Toda adquisicin debe iniciarse con un documento mediante el cual el

usuario comunica a compras su necesidad, despus de haberlas definido.
Puede tener dos orgenes:
El almacn o control de inventarios, cuando se trata de artculos de
stock.
Cualquier dependencia, para los artculos que se solicitan por primera
vez, o para las necesidades de un programa o proyecto especifico.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Cualquiera de los dos casos, en el documento se sealan la descripcin

del articulo, cantidad solicitada y fecha en que debe ingresar al almacn.
Tambin pueden incluirse otros datos complementarios como el consumo
promedio, existencias actuales y datos del proveedor.

Cantidad Oportunidad
En este caso, la situacin varia segn su procedencia:

Originado en cualquier dependencia: el requerimiento es enviado con la

descripcin del articulo que existe en almacn, y se determina en que cantidad
y cual es su consumo. Si es articulo es solicitado por primera vez, debe contar
con la autorizacin de la jefatura de compras y de la jefatura de la dependencia
de procedencia. Con estos datos se comprueba si corresponde el pedido en
cantidad y calidad, considerando el tiempo de entrega adecuado.

Estudiar las especificaciones y caractersticas del producto

El artculo solicitado debe tener especificaciones tcnicas lo mas
completas posibles, las que deben ser proporcionadas por el usuario. Ya que
es factible que en el mercado existan un sin numero de alternativas, como
tambin que no exista el producto en el mercado local, quedando la posibilidad
de solicitarlo al extranjero o adquirir un producto similar en el mercado local.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Obtener cotizaciones y seleccionar al proveedor

Este documento debe permitir establecer informacin clara y precisa, en
lo posible disear un formato tipo para que todas las cotizaciones contengan
los mismos datos referenciales (solicitando el mximo de informacin) esta
solicitud se enva a los proveedores que se estime conveniente.

Dependiendo de los factores, caractersticas y monto del producto a

adquirir ser el numero de cotizaciones a solicitar, generalmente no deberan
ser menor a tres las cotizaciones recibidas con el objeto de que el cuadro
comparativo justifique su funcin, de lo contrario se efectuara compra directa.

Emitir la orden de Compra

Una vez analizado el cuadro comparativo, se selecciona al proveedor, se
confecciona la orden de compra, que es un documento de validez legal
siendo un contrato que compromete al comprador a nombre de la empresa a
pagar el precio acordado una vez recibida la mercadera y al proveedor a
entregar los bienes o servicios solicitados en el documento en fecha y cantidad
estipulada.

Seguimiento de la orden de Compra

Es necesario no perder contacto con el proveedor de tal forma que se
asegure el plazo de entrega estipulado en el contrato, esto va ha depender de
la capacidad negociadora del comprador y las buenas relaciones que existan
entre las partes.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Recepcin de la mercadera
El departamento de compras debe ejercer un efecto de control y
verificacin, ya que el proceso de recepcin se realiza en el almacn, quien
debe informar si la recepcin cumple con condiciones establecidas en la Orden
de Compra, de lo contrario se devolver al proveedor.

METODOS Y FORMAS DE COMPRAR

Hemos definido los procedimientos de Compra y los pasos a seguir

estimndose los mas previsibles, ahora veremos los mtodos y formas tcnicas
de la compra.

METODOS

Los mtodos de compra depender de la situacin que se presente en el

momento de realizar la adquisicin, como ser la cantidad y el plazo de entrega.
Pudiendo definir cuatro tipos de Compras, segn el mtodo a adoptar:

Ajustadas a la Necesidad
En general, son las compras realizadas para satisfacer un pedido especifico del
usuario. Se solicita toda vez que sea requerido, su frecuencia de consumo es
eventual, normalmente cubre situaciones urgentes no tenindose en stock
permanente, necesitndose proveedores confiables y honestos, que no
especulen por la urgencia del requerimiento.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

De pedido continuo
Son las compras Planificadas, basadas en los consumos establecidos y los
niveles de existencias en almacn, son solicitados de acuerdo a un plan de
produccin.

Segn condiciones de mercado

Es aprovechar las fluctuaciones de los precios en el mercado, requiere estudiar
permanentemente la tendencia del precio que se pretende o se prevean, lo que
incidir para establecer la cantidad por adquirir.

Especulativas
Estas compras es asumida por la alta direccin por implicar un mayor riesgo,
ya que estas pueden generar grandes ganancias, tambin se corre el riesgo de
asumir grandes perdidas financieras.

- FORMAS
Las formas de comprar tambin son polticas de Compras, que pueden ser:

Compra por contrato

Es el uso de un Cronograma de Entrega, ofreciendo los siguientes beneficios;
aprovechar mejor precio por compra a escala, uso de almacenes del
proveedor, asegurar un abastecimiento oportuno, todo lo que conlleva a
desarrollar una Planificacin logstica de alto nivel.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Compras en partidas agrupadas

La que se desarrolla cuando debemos comprar artculos de consumo menor,
dado que el costo de tramitacin es mayor al bien mismo, adquirindose es una
sola operacin, logrando econmica importante, pudiendo incluso bajar sus
costos por volumen.

Compras con arreglo al plan de produccin

Es

prcticamente

desarrollar

pedidos

continuos,

permitiendo

tener

un

acercamiento mas eficaz con el proveedor y tener controlado los niveles de

existencias reduciendo los costos de adquisicin15

4.2.7. LOGSTICA DE PRODUCCION

Es decir, el aprovisionamiento de los puestos de trabajo, la ejecucin de
las diferentes operaciones de fabricacin, la circulacin de los productos en
transito de un puesto a otro y, si es necesario, de un taller, o de una fbrica, a
otro.16

[Link]. LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO DE MATERIAS

PRIMAS, MATERIALES AUXILIARES, ENERGA Y
OTROS OBJETOS DE TRABAJO.

15

Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de la Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002
pg. 56-78
16
Kolb Fancois. El sistema logstico de la empresa, Capitulo 1 Ediciones Deusto, Bilbao 1975
pg. 24

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Conocido como Planeamiento y Control de Produccin, constituye uno

de los elementos mas importantes del sistema logstico, mediante el cual se
elaboran los planes de tiempo y unidades que deben producirse y que permiten
detectar y determinar la cantidad y variedad de materiales que se requieren
para cumplir el plan elaborado. El clculo detallado de los requerimientos de
materias primas, semi-elaborados, piezas y partes, etc., as como sus
disponibilidad, adquisicin o fabricacin en la propia empresa, es una de las
tareas de este elemento, el que adems debe efectuar el seguimiento en la
ejecucin de los planes, controlando el empleo de los materiales en las
diferentes etapas de la produccin y la cantidad de unidades producidas.

El planeamiento provee las bases parea efectuar el control y asegura

que los recursos asignados se empleen para alcanzar los objetivos que dieron
lugar a los planes.

El control debe estar siempre en relacin a los planes preparados, de

manera de lograr que la medicin de la performance sea posible y se pueda
realizar fcilmente y sin dificultades.

Al efectuar el planeamiento hay que tener en cuenta que la planta fabril,

constituye la parte mas importante de la empresa en relacin con el sistema
logstico, ya que es la que consume la mayor cantidad de existencias
especialmente materia prima para transformarlas en productos terminados y
piezas para mantener las lneas de produccin en constante actividad. Esto

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

hace que se tenga muy en cuenta la capacidad de produccin y las

posibilidades de fluctuacin en la demanda total, o de cambios en la variedad
de los productos. Al planear la produccin hay que considerar la posibilidad de
efectuar conversiones o cambios en las lneas de produccin, de manera de
facilitar el servicio de los productos que demanda el mercado y que pueden ser
fabricados en la empresa.

Como el sistema logstico proporciona el servicio que produccin

requiere, la ubicacin de la planta y de las lneas de produccin es uno de los
principales problemas del sistema, en razn de la necesidad de que el servicio
sea eficiente y que pueda balancearse la relacin Costo / Efectividad. Las
razones expuestas dan origen a que, en muchos casos, se considere que el
planeamiento y control de la produccin, no sea involucrado en la dependencia
logstica y se separe de ella, sea en un elemento de planeamiento, sea
considerado como parte de la misma produccin. Sin embargo, es indudable
que esta actividad hace funcionar al sistema logstico y origina el planeamiento
de las necesidades y de su forma de atenderlas, mediante todos los elementos
del sistema. Es interesante considerar que al incluirla los elementos del
sistema, se podr obtener mejoras que hacen funcionar la fabricacin.

[Link].

LOGSTICA DE PERSONAL

En el sistema logstico, no todo se refiere a facilidades fsicas como

almacenes, medios de transporte y de comunicacin, computadoras, registros,

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

etc. Tambin hay que incluir al personal que acciona, dirige y trabaja dentro de
el. Los ejecutivos y trabajadores que toman decisiones, los que compran,
almacenan, manipulan y mueven materiales, controlan los inventarios, y en
general todo el personal que, en forma constante, piensa y acta para mejorar
el sistema y proporcionar servicio eficiente, pero no hay que olvidar que antes
que apareciesen los equipos de procesamiento de datos y de manipulacin de
materiales, existan los inventarios, los almacenes, las adquisiciones y se
manipulaban materiales, todo en forma manual, lgicamente mas lento y de
acuerdo con la demanda de la poca, el ingenio humano ha creado medios
mecanizados y electrnicos para producir mas cantidad, para procesar la
informacin y para que sean utilizados por el hombre, el cual debe tener
presente que las industrias, en su mayor parte, fueron el siguiente paso de la
artesana.

Debe pues reconocer lo imprescindible del concurso del personal al cual

hay que asignar las funciones que, de acuerdo a sus capacidades puedan
desempear mejor, considerando sus conocimientos y su experiencia, velando
por su capacitacin y entrenamiento, y procurando hacerles conocer y
comprender las caractersticas y polticas del sistema logstico y su beneficio
para la empresa y para ellos.17

[Link].

LOGISTICA EN EL ASEGURAMIENTO DE LAS

CAPACIDADES DE LOS PROCESOS.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Es indispensable establecer como enfrentar situaciones originadas por

rechazos, de ser as deben ser controlados dentro de la capacidad del proceso.
Esto conllevara a realizar un plan de calidad concertada:

1-

Seguridad en el procedimiento de produccin

La gestin de calidad merece un alto grado de desarrollo y planificacin.

2-

Definicin de los mtodos y ensayos de verificacin.

La verificacin de la calidad de los procesos y productos se establecern al

inicio del plan de calidad.
3-

Certificacin de la calidad sobre las entregas.

Las entregas, permitir medir con que eficacia se logra la calidad no solo como
producto sino tambin el cumplimiento de los compromisos
4-

Definicin de los embalajes.

Con el objeto de asegurar que el movimiento y traslado de los productos,

necesario procurar que el embalaje garantice la calidad de los mismos.18
Veamos en la figura 4.13. la estructura de la Logstica de Produccin.

17

Armando Valds Palacio, Administracin Logstica, Ediciones SAGSA, Lima-1989 pg 56-58

Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de la Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002
pg. 94
18

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 4.13

LOGISTICA DE PRODUCCION

Logstica en planta

Control de
Producios

Planeamiento de
material Requerido
(MRP)
Control de Taller

Recepcin
almacenamiento
y Transporte

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.2.8. PROVEEDORES

Los proveedores son la personas o entidades encargadas de suministrar

las materias primas, servicios o productos terminados necesarios para que la
empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de
mantener viva y activa la organizacin y, por lo tanto, su importancia radica en
el papel que desempean en la existencia y en el futuro de la empresa.

[Link].

CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES

Son muchos los aspectos y consideraciones que se deben tener en

cuenta en el proceso de seleccin de uno o varios proveedores, ya que la
seleccin no puede estar supeditada a una sola variable y solo la combinacin
en el cumplimiento de un conjunto de ellas asegura unas buenas relaciones
comerciales y un oportuno suministro de productos.
Entre los principales criterios estn:

La seriedad en sus cotizaciones y argumentos.

La trayectoria y reconocimiento en el medio

La confianza que inspire por sus antecedentes

La imagen de sus marcas

Su capacidad de produccin

Sus recursos tcnicos y las actualizaciones tecnolgicas.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Sus recursos financieros

Sus apoyos publicitarios

La puntualidad en la entrega

El tiempo de entrega

Sus

condiciones

(descuentos,

forma

de

pago,

despacho,

devoluciones, averas, reclamos).

La claridad en sus estrategias de comercializacin

Sus precios

La calidad de sus productos y su gente

La estructura y el profesionalismo de su fuerza de ventas.

Sus servicios de postventas

La

rapidez

la

voluntad

para

atender

oportunamente

sus

requerimientos.

La asesora en la comercializacin de sus productos

Su ubicacin geogrfica

La naturaleza del proveedor (fabricante, representante, distribuidor).

[Link].

DATOS BSICOS DE SUS PROVEEDORES

Al recibir un nuevo proveedor, se debe tratar de obtener el mximo de

informacin que este le pueda suministrar y que le sirva de base a usted, como
comprador, para hacer una acertada seleccin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La informacin mnima que usted debe obtener se puede resumir en:

Razn social completa.

sigla

fecha de fundacin

Identificacin Tributaria

Rgimen del IVA al que pertenece (comn simplificado)

Direccin, apartado areo, telfono, telefax, e-mail.

Adecuacin

logstica

(EDI,

PALETIZACION,

CERTIFICADAS)

Direccin electrnica, pagina web.

Representantes (fuerza de ventas)

Frecuencia de visitas

Distribuidores principales

Bodegas o centros de distribucin y operadores logsticos

Tiempo de entrega

Calidad y sistema de produccin

Empaques originales y subempaques

Condiciones de venta o negociacin

Condiciones de devolucin

Lneas de producto y lista de precio actualizada

Apoyos publicitarios

Proyectos futuros

ENTREGAS

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

[Link].

RELACIN CON LOS PROVEEDORES

El proceso de compraventa de mercanca o adquisicin de productos

para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente exige un
contacto permanente entre comprador y vendedor, por esta razn es evidente
que las relaciones deben llevarse dentro de un ambiente de cordialidad,
respecto, delicadeza, y mutua confianza.

El comprador debe inspirar respeto e irradiar profesionalismo en el trato

con sus proveedores. Debe tener mente abierta y actitud positiva frente a ellos
y pensar que cada llamada o visita de un proveedor puede presentar una
oportunidad para un nuevo negocio, una solucin a un problema existente o la
consecucin de nueva informacin que sea de beneficio para la empresa.

Aunque en los negocios existen otros intereses y otras variables que

pesan en las decisiones, unas buenas relaciones y un ambiente de aceptacin
y entendimiento facilitan al comprador y al proveedor llegar a acuerdos que
favorezcan los intereses de ambas compaas.

Un proveedor que se sienta maltratado, presionado, descompensado,

buscara desquitarse y en momentos de aumentos de precio, escasez de
productos, exclusividades, lanzamientos de nuevos productos, participacin de
promociones, dificultades financieras, etc. Buscara beneficiar a los clientes con

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

los cuales tiene buenas relaciones. Recuerde el lema del filosofo guerrero
chino Sun Tzu: Ganar sin pelear es lo mejor.

No pretendo inculcarle a los lectores una mentalidad de perdedor o una

posicin de resignacin en cada negociacin con el proveedor. El mensaje de
este capitulo, y en general de todo el trabajo, es crear una nueva actitud y una
mentalidad mas objetiva en la forma de negociar. Los negocios deben basarse
en la razn y no en posiciones personales. Ignorar estos principios equivale a
actuar en forma irracional y a obtener falsos triunfos que mas tarde se
convierten en derrotas no percibidas.

Actuar con habilidad, con inteligencia, con sentido comn, con justicia,
con ecuanimidad, con visin de futuro y en la continuidad basada en buenas
relaciones comerciales, generando buenos resultados, es la invitacin que el
lector debe deducir de este contenido.

Las buenas relaciones no significa que el comprador debe aceptar en

forma sumisa los atropellos, incumplimientos y preferencias con la competencia
que pueda presentar el proveedor. Por el contrario el comprador debe ser
enrgico y firme en sus determinaciones cuando el proveedor cometa abusos
contra la empresa.

El comprador debe estar alerta a lo que pasa con los productos y los
precios que el proveedor ofrece a la competencia, al cumplimiento en los

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

pedidos normales y en las promociones, a la calidad de los productos

recibidos, a los aumentos de precio, a la seriedad de sus promesas. En
resumen, el comprador debe estar atento y dispuesto a hacer respetar los
intereses de su empresa.19

4.3. NEGOCIACIN EN LOGSTICA

EL Websters New Collegiate Dictionary la define como una discusin o

conferencia para llegar a un acuerdo. Rogets Thesaurus da como sinnimos
convenio, contrato, arreglo. Obsrvese cuidadosamente que nada se ha dicho
con respecto a la palabra precio, pero pregntele al comn de la gente que no
esta profesionalmente vinculado a negociaciones que significa negociar y en
casi todos los casos mencionara el dinero en una u otra forma. Esto es
especialmente cierto cuando las negociaciones estn relacionadas con un rea
que tenga que ver con dinero, tales como las relaciones laborales o las
compras

Sin embargo, diversas cosas que se negocian en las compras no estn

directamente relacionadas con el dinero, aunque bien podran tener una
influencia significativa ene le verdadero costo de la compra. Algunas de estas
son factores tales como la entrega, las especificaciones y las condiciones de
pago.

19

Alberto Montoya, ADMINISTRACIN DE COMPRAS, grupo Editorial Norma, Bogot 2002,

pg.51 73.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.3.1. COMO NEGOCIAR EXITOSAMENTE

Existe una palabra clave para cualquier tipo de negociacin, desde la

mas simple hasta la mas compleja. Esa palabra es planificacin. La persona
que inicie una sesin de negociacin sin haber trazado las metas, la estrategia
y las tcticas fracasa inevitablemente. Puede esperar el logro de algunas
ventajas solamente si dedica tiempo y esfuerzos a trazar la ruta. Ya sea un
contacto telefnico con un vendedor o una serie de sesiones formales de
negociacin en equipo, la planificacin es la clave para lograr un contacto
satisfactorio.

Hay ocasiones en que le pueden coger a usted e desprevenido. Suena

el telfono y usted alza la bocina para quedar frente a un proveedor que trata
de venderle algo. Entra usted en su oficina y encuentra ah sentado a un
vendedor sin que nadie se lo hubiera advertido. Lo nico que puedo decir con
respecto a tales situaciones es: Abstngase de comprometerse en forma
alguna. Escuche lo que le tenga que decir, y luego de cualquier excusa para
reflexionar sobre el asunto. Evite la toma de decisiones instantneas. Rara vez
se requieren en tales condiciones. Ante todo, no se deje engaar por tcticas
de asedio tales como: esta oferta tiene que ser aceptada o no habr negocio.
O: tengo que lograr una cuota antes de la noche, de modo que le estoy
haciendo esta oferta nicamente por esta tarde. Estas no son ms que
artimaas

para

forzarlo

tomar

una

decisin

apresurada,

la

cual

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

probablemente Ud. rechazarla luego de investigarla. No trate de negociar en

condiciones de premura, puesto que Ud. No esta realmente preparado y, por
tanto, se encuentra en una situacin definitivamente desventajosa.

Cuando se trata de sesiones formales, con equipos frente a frente, se

requiere una planificacin y una preparacin mucho mayores. El viejo refrn de
que solamente se le puede sacar a una situacin lo que ella se ha metido es
muy cierto en este caso. Primero que todo, revise toda la situacin por su
cuenta. Trace sus metas y la forma en que cree poderlas alcanzar. Pngalo por
escrito. Lo que pareca ser tan evidente y preciso en su mente, con frecuencia
se torna muy esquivo cuando trata de ponerlo por escrito. Esto le ayudara a
esclarecer sus propios pensamientos y servir para llevar un registro exacto
sobre los pasos posteriores. Cmo hacerlo es en realidad la estrategia que
usted trata de emplear. En seguida, anote las tcticas que considere sean las
ms eficaces con respecto al grupo que va enfrentar. Haga una revisin de lo
sabe acerca de los miembros de es grupo y trate de hacer una proyeccin de
lo que podran ser los objetivos de ello y la manera en que trataran de
lograrlos. Compare los puntos fuertes y dbiles de ellos con los propios de
usted. Sobre todo, sea honesto consigo mismo. No sobrevale la situacin de
usted o la del proveedor, pero tampoco la subestime. Asegrese de haber
establecido exactamente lo que tiene que lograr y en lo que puede ceder a
cambio de renuncias que haga el proveedor.

4.3.2. LA PREPARACIN DE LAS NEGOCIACIONES

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Una de las primeras tcticas de usted como comprador es hacer que el

proveedor vaya a su empresa. En primer lugar, se siente mas cmodo en casa
y, por lo tanto, acta con mayor confianza. Por lo general, los proveedores
estarn ansiosos de partir, para regresar a su propio territorio, especialmente si
viene de fuera de la ciudad. Como resultado, los visitantes tienden a estar
dispuestos a llegar mas rpidamente a un arreglo. Asimismo, cuando la
situacin exija algo que no este a la mano, los visitantes tiene que suspender
todo y llamar a su empresa, particularmente en caso de que se requiera alguna
asesora experta. La mayora de las veces la persona o el material que se
busca no estn disponibles en forma inmediata y tiene que esperar a que les
devuelvan la llamada, dejando pendiente un detalle sin resolver. La parte que
se encuentra en su propio territorio casi siempre tiene toda la informacin y el
personal a la mano.

En cuanto a los arreglos fsicos, adecue un rea apropiada. Esta debe

ser limpia, confortable, bien iluminada, privada y exenta de alborotos y
distracciones. No trate de meter ocho o diez personas en un cuarto que apenas
sea adecuado para seis. Evite que las llamadas telefnicas lleguen
directamente al cuarto, pero tenga un telfono disponible cerca, donde la gente
del proveedor pueda hacer y recibir llamadas en privado. En otras palabras,
trtelos como a huspedes, puesto que esto ser compensado con la actitud
de ellos con usted durante las negociaciones y despus de ellas.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.3.3. LA UTILIZACIN DE LAS PREGUNTAS

Las preguntas constituyen el medio mas eficaz tanto para sondear a la

posicin como para hacer que comprenda las ideas de usted. Desde luego,
stas deben estar bien pensadas y adecuadamente formuladas; pero si usted
las emplea en forma correcta, puede atacar a la otra parte y al mismo tiempo
defender su propia posicin. Debe evitar las preguntas que requieran un simple
si o no, a menos que haya llegado a un punto en que una respuesta as sea
realmente lo que esta buscando o en que puede poner a la otra parte en
desventaja insistiendo en dicha respuesta.

Prepare sus preguntas anticipadamente. Utilice un tono firme pero corts

al formularlas. Acurdese de que no se encuentra en la sal de un tribunal. No
produzca la impresin de estar sometiendo a indagatoria a la otra parte. Puede
sondear sin que los miembros del otro equipo, pueda usarlo en contra de l, e
incluso recalcarlo, pero sin excederse. Solo su forma de comportarse dar a
entender que usted lo sabe. Ellos tambin lo sabrn, a menos que sean
estpidos,

pocos

negociadores

lo

son.

No

trate

de

perturbarlos

indebidamente.

Existen muchas clases de preguntas, cada una de las cuales tiene su

lugar en la sesin de negociaciones. Algunas de ellas son:

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

General: pregunta que se le formula a un grupo que esta enfrentndolo a usted

y que, por lo general, le fija limites a la discusin. Ejemplo: estamos de
acuerdo en que hoy limitaremos nuestra discusin a los programas de
entrega?

Directa: pregunta que se le formula a un individuo especifico, por lo general

con el animo de iniciar la discusin y orientarla hacia las pautas que usted
desea seguir. Al formular una pregunta de esta clase, espere a que le den una
respuesta y no permita que otros se inmiscuyan. Aun cuando haya un rato de
silencio mientras la persona interrogada considera qu respuesta debe dar,
permtales continuar. Cuanto mas prolongado sea el silencio, tanto mas
incmodos se sentirn los miembros del otro equipo, hasta tal punto, que para
decir cualquier cosa y poner fin al silencio, bien pudieran revelar algo con una
respuesta, pueden revelar muchas cosas. Ejemplo: Edgard, en qu forma,
exactamente, te propones cumplir nuestras especificaciones?

Redirigida: pregunta conocida tambin con el nombre de pregunta de

reversin. Cuando se vea enfrentado a una persona ambigua o potencialmente
embarazosa, puede usarla para que la situacin quede en sentido contrario, no
debe exagerarse esta prctica, puesto que dar la impresin de estar
evadiendo todas las preguntas. Ejemplo, siguiendo a la pregunta directa que se
formula en el ejemplo anterior: Qu aspecto de las especificaciones le
preocupa en particular?

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Para solicitar explicacin: son las preguntas por qu, cuando, donde, que,
quien, cual y como. Son preguntas de sondeo que van en busca de hechos
adicionales. Ejemplo: Por qu sus tarifas laborales para mecnicos son casi
el 5% mas altas que las corrientes en esta rea?

Para dar explicacin: es una pregunta que lleva la informacin en si misma.

Ejemplo: sus declaraciones llevan a la conclusin de que ustedes no pueden
cumplir nuestras especificaciones. No es cierto?

La referente a los hechos: es la pregunta que requiere informacin especifica

y, por tanto, se formula usando una terminologa muy precisa. Ejemplo:
Cuando ustedes calculan sus costos esenciales para los trimestres restantes
del ao, qu base utilizan para los incrementos sucesivos en cada artculo?

Insinuante: pregunta que se formula de tal manera que sugiere la respuesta.

Si bien no es permitida en la sal de un tribunal, tiene un lugar muy definido en
las tcticas de negociacin. Ejemplo: Nuestros planes siempre son precisos,
no es cierto?

Cargada: pregunta que contiene una suposicin prejudicial. Ejemplo: Por

qu ustedes no pueden cumplir nuestras especificaciones? Cuando le hagan
una pregunta de esta clase, trtela como una broma, antes de dar explicacin
alguna.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Ambigua: pregunta que se emplea, ya sea intencionalmente con el nimo de

confundir, o sin intencin porque la persona que le hace esta confundida.
Puede interpretarse de varias maneras y deja confusa a la persona a la cual le
fue hecha con respecto a qu rumbo tomar. Ejemplo: Sus tarifas laborales
parecen ser irregulares. Son realmente correctas? Antes de dar respuesta a
una pregunta de esa clase, aclrela. Su contrarrplica seria: Qu hay de
malo en ellas? En otras palabras, son demasiado altas o demasiado bajas?

Polmica: pregunta que rara vez es apropiada, salvo si uno quiere sacudir la
sesin cuando la discusin se esta retardando, o suscitar una respuesta y ver
qu informacin se revela. Tambin puede usarse para desviar la atencin de
un tema que usted prefiere no discutir. Ejemplo: Ustedes, realmente, no
quieren vendernos estos artculos, no es cierto?

Provocativa: pregunta muy similar a la polmica, pero que realmente tiene por
objeto acallar al otro equipo y poner el acuerdo en marcha. Ejemplo: Estamos
trabajando para llegar a un acuerdo, o nos estamos dedicando esta tarde
simplemente a charlar?

Cndida: pregunta amistosa, el enfoque de tu y yo nos entendemos. Emplela

para lograr un acuerdo rpido en un ambiente de buenos sentimientos.
Ejemplo: Ustedes y yo sabemos que esto es razonable; entonces por qu no
llegamos a un acuerdo ahora mismo?

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Si o no: pregunta que, como ya se menciono, debe evitarse, a menos que

existan circunstancias excepcionales. Usted debe estar preparado para una
negativa, y dispuesto a aceptarla, de modo que utilice esta pregunta solamente
cuando este bastante seguro de recibir una respuesta afirmativa o considere
que seria intil continuar la discusin, y es necesario llegar a una conclusin,
en una u otra forma. Ejemplo: Estn ustedes dispuestos a aceptar estas
condiciones?

De relevo: es una pregunta de reversin que se le hace a un individuo.

Ejemplo: Su ingeniero reviso nuestras especificaciones. Cul fue la opinin
de l en cuanto a nuestros mrgenes de tolerancia?

Retrica: pregunta que se hace solamente para causar efecto. No se espera

recibir contestacin alguna. Ejemplo: Es sta una sesin de negociacin o
una imposicin unilateral?

De cierre: pregunta utilizada para cerrar la discusin, si no permanentemente,

al menos por el momento. No siempre se hace en forma de pregunta, tiene el
propsito de producir una respuesta, ojal una aceptacin. De ah que pueda
formularse con el clsico Tmelo o djelo o en trminos de Negocio hecho
o no?
Estas son las principales clases de preguntas que pueden emplearse en una
sesin de negociacin, existen otras, pero no se presentan muchas
oportunidades para emplearlas.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.3.4. LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS

En este punto donde usted y su equipo debern definir que estrategia y

tctica habrn de usar a travs de sus negociaciones. Obviamente, lo habr
considerado anticipadamente; pero, en este momento, habiendo acordado los
temas de discusin con la otra parte, puede perfeccionar sus tcticas para
desplegar en las prximas sesione la estrategia global de su equipo.

Estoy utilizando aqu el termino estrategia con referencia a metas de

largo plazo y el termino tcticas con referencia a los temas de discusin que
estn en juego. La estrategia tiene que ver con la poltica, mientras que las
tcticas son de carcter operacional. La estrategia decide que metas son las
mas importantes y cual es el camino que hay que seguir para alcanzar los
objetivos principales. Las tcticas, por su parte, deciden como proceder paso a
paso, en direccin hacia dichas metas. El negociador utiliza solamente aquellas
tcticas que finalmente garanticen el logro de las metas estratgicas de largo
plazo que han sido establecidas previamente.

De ah que la estrategia para determinar compra puede haberse ya

decidido, o no. Un ejemplo de esto podra ser la decisin de fabricar o producir
determinado producto, decisin que depende de que clase de condiciones
pueda lograr el departamento de compras para el articulo en referencia. Se ha
determinado que pueden ser producido en la misma empresa un US$ 1.50 por

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

unidad, pero que se invertirn seis meses en instalar las maquinas para
producir la primera unidad. Por otra parte, si puede obtenerse de un proveedor
externo en dos o tres meses, la firma estara en condiciones de sacra su
producto al mercado varios meses antes que la competencia y establecerlo all
antes de que lleguen los dems. Los expertos en mercado creen que si el
departamento de compras puede comprarlo por un precio que no exceda de
US$ 2.50 por unidad y obtenerlo en el plazo de dos o tres meses, bien valdra
la pena.

El departamento de compras tiene metas establecidas dentro de las

cuales debe trabajar, pero no se ha determinado la estrategia global en cuanto
a fabricar o comprar un producto, al menos para la cantidad inicial.

El departamento de compras quizs tendra que adoptar tcticas que

comprometan a la firma de una estrategia de compras por un periodo mayor
que lo deseado. Por ejemplo, a fin de obtener un precio de US42.25 con una
entrega a dos meses y medio, la firma tendra que hacer un contrato por
determinada cantidad durante un

ao, o quizs dos. Luego la autoridad

apropiada -la alta administracin, el departamento de produccin, el gerente de

producto o quienquiera que sea- tendr que decidir si la ventaja inicial frente a
la competencia vale la pena como para pagar un precio mas alto por un periodo
mayor que el deseado. El departamento de compras empleo una tctica que
satisface una meta inmediata, pero si satisfar la estrategia a largo plazo que
se fijo la empresa?

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Los negociadores individuales pueden tener sus propias estrategias.

Estas pueden estar relacionadas con las metas inmediata de la negociacin,
tales como tomar la ofensiva o ponerse a la defensiva. En este caso, las
tcticas serian los medios empleados para hacerlo, tales como mantener una
pasividad total y solo sonrer o mover la cabeza afirmativamente mientras el
otro equipo esta insistiendo en sus puntos. Estoy consciente entre una meta
estratgica y una tctica, pero en mi concepto, siempre que se trate de un
asunto que requiera alcanzar un objetivo deseado, y no los medios para
lograrlo, es en realidad una estrategia mas bien que una tctica.

4.3.5. ALGUNOS OTROS ITEMS DE NEGOCIACIN

El inventario y la decisin sobre quien tenerlo es un asunto muy

importante. Quin tiene la responsabilidad de asumir el riesgo de tenerlo?
Cunto debe pagarse? En las circunstancias actuales, mantener un inventario
puede ser extremadamente costoso, en vista de las tasas de inters y los
costos de espacio. Por esta razn bien puede valer la pena gastar unos pocos
centavos adicionales por unidad y poder solicitar el material a ltima hora, a
medida que se vaya necesitando, y pagarlo en el momento de entrega.

Ser importante algn tipo de supervisin para cerciorarse del progreso

que esta haciendo el proveedor? Necesitar usted un supervisor permanente
en las instalaciones del proveedor, o apenas el derecho a visitas y cuando? En

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

seguida haga que este derecho se incorpore en el contrato, y especifique

exactamente lo que desea; repito que le puede resultar costoso a usted tratar
de lograr esto con posterioridad a la firma del contrato. Quiere tener el
derecho de intervenir las cuentas del proveedor en caso de haberse estipulado
en el contrato alguna clase de convenio tipo costo mas sanciones o para
garantizar el uso del material convenido y no algn sustituto ms barato?
Incorprelo en el contrato por adelantado.

Est completo el diseo y es definitivo, o est sujeto a cambios

adicionales? Cunto cambio es admisible antes de que aumente el precio?
Asimismo, puede modifica r la cantidad requerida? Cunta modificacin se le
permite al proveedor? No acepte el estndar industrial en el contrato;
especifquelo. Le es posible aceptar cualquier reduccin en la cantidad, o ser
dicha reduccin la causante del incumplimiento de su propio contrato de venta?
Esto puede ser un detalle vital en su contrato.

Las opciones para las renovaciones, los procedimientos de terminacin,

el tipo de empaque, las cantidades por caja, el transporte, el derecho a los
desechos y a otros excedentes de material, quien se deshace de este, cuando
facturar y las condiciones de pago, los artculos rechazados y qu hacer con
ellos, en caso de devolverse quien cubre el costo, en qu volumen son
esenciales los substitutos de las devoluciones y a que precio, todos stos son
ejemplos de elementos adicionales que deben incorporarse en el contrato y
que por ende estn sujetos a negociacin. Todo negociador experimentado

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

probablemente puede agregarle algo mas a la lista. La clave esta en que todo
aquello que pueda afectar la utilidad o el valor del articulo o del servicio que
usted va a comprar quede incluido en sus negociaciones. 20

4.4. GESTION EFECTIVA DE STOCKS

La gestin de Stocks es el conjunto de actividades logsticas destinadas

a conseguir una eficiente administracin de los inventarios, que permita a la
empresa contar con las existencias necesarias y en cantidades suficientes para
sus operaciones comerciales y / productivas, con la mnima probabilidad de
incurrir en sobre stocks en roturas de stocks.

4.4.1. FUNCIONES DE LA GESTION DE STOCKS

Coordinar programas (Venta - Produccin - Compras)

Establecer el nivel de los inventarios de cada material en funcin

del servicio que se quiera ofrecer y las polticas de la Empresa.

Conseguir que los procesos de produccin y venta mantengan su

ciclo con la mayor flexibilidad posible, dentro de los lmites de
conveniencia econmica y rentabilidad, e independiente de los
desajustes en el aprovisionamiento a la produccin.

20

William Messner, La Gerencia de Compras, Editorial Norma, Bogot Colombia 1986, pg.
153-199

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Preparar los planes de aprovisionamiento de acuerdo con la

planificacin de la produccin y ventas.

Asegurar el lanzamiento sistemtico de los pedidos a los

proveedores.

Realizar el seguimiento sistemtico de las entregas, salidas,

transferencias, etc.

Conocer,

en

temporal,

las

existencias,

entradas,

salidas,

transferencias, etc.

Limitar

los

efectos

negativos

de

imprevistos

en

Ventas,

Produccin y/o Entregas.

Asegurar que las peticiones de materiales sigan un orden

adecuado, evitando olvidos, una imposicin de plazos a los
suministradores que no pueden cumplir y los consiguientes
retrasos en las entregas (Procedimientos).

Sustituir el movimiento de documentacin por el de informacin.

Asegurar y comunicar la informacin necesaria para que la
imputacin y calculo de costos sea la correcta.

Detectar y gestionar los materiales obsoletos o con poco

movimiento.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.4.2. OBJETIVOS DE LA GESTION DE STOCKS

Garantizar al usuario el nivel de servicio adecuado.

No sobrepasar el tope mximo de capital inmovilizado que la

empresa pueda tolerar.

4.4.3. LA POLTICA DE LA EMPRESA APLICADA A LOS

STOCKS

Tradicionalmente ha existido, en el mbito de las empresas industriales,

un asentamiento generalizado sobre la necesidad de existencias de los stocks,
tanto de materias primas y componente que van a ser utilizados en la
produccin, como de productos acabados.

En la mayora de los casos, la postura ante la existencia de los stocks,

es la de considerarlos como algo necesario.

RAZONES PARA DISPONER STOCKS

Crear una cierta autonoma para cada fase de produccin

Absorber las fluctuaciones de la demanda
Resolver los cuellos de botella de produccin

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Amortiguar los problemas de suministro y retrasos en las

entregas de los proveedores.

Un exceso de Stocks, (stocks en planta > stock en proceso) tiene entre

otras las siguientes consecuencias:

CONSECUENCIAS DE UN EXCESO DE STOCKS

Gastos de almacn excesivos e intiles

Ocupacin de espacios en almacenes
Gastos administrativos y de personal relacionados con la gestin
de estos excedentes
Disponibilidad financiera dedicada a stocks que impiden financiar
otra

actividad

empresarial.

Activo

de

la

empresa

sobredimensionados, en desacuerdo con la realidad. 21

4.4.4. CONTROL DE INVENTARIOS

Esta considera tres conceptos fundamentales que forman los cimientos
de cualquier sistema que se disee para controlar los inventarios y que
consiste en:

21

1. Clasificacin

: QUE CONTROLAR

2. Tamao econmico de pedido

: CUANTO PEDIR

Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002 pg
243-245

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

3. Momento de pedir

: CUANTO PEDIR

Estos conceptos ya se han mencionado en paginas anteriores de este

capitulo.

4.5. GESTIN DE ALMACENAMIENTO

Una vez que el producto o mercadera es adquirida por el departamento

de Logstica se inicia el ciclo del almacenamiento con las siguientes etapas del
proceso.

Recepcin
Habindose establecido el Que, el cuando, y el como, como resultado de la
negociacin en la compra, el almacn deber estar dispuesto y en
condiciones de recepcionar la mercadera de acuerdo a los parmetros
establecidos, para lo cual deber disponer del personal adecuado e idneo
para la recepcin y verificacin de las mercaderas recibidas, teniendo
presente:

Inspeccin
La mercadera debe ser recepcionada en las condiciones de optima
seguridad, calidad, siempre verificando la cantidad que coincida con lo
solicitado en la orden de compra y en forma oportuna.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Existe cierto tipo de mercaderas que por su condicin o caracterstica

requieren un proceso de recepcin mas exhaustivo o acucioso, como tan
bien en otras circunstancias el nivel de control de calidad exige de personal
altamente capacitado o de recepcin previa inspeccin tcnica.

Estiba
Esta funcin, poco conocida pero muy significativa en el almacn, es la que
se refiere al movimiento de mercaderas para ubicarlas y darle un espacio
fsico que se ha dispuesto para el efecto en el recinto, lo que entenderemos
como la distribucin interna considerando el espacio fsico disponible,
rotacin de la mercadera, tamao del embalaje o unidades, peso de los
mismos, para lograr una adecuada proteccin, con la seguridad necesaria,
para luego sea de rpida distribucin y entrega al usuario en el momento
oportuno.

Control
Sin un adecuado sistema de control, que debe ser ejercido, el que debe
consistir en mantener un estrecho control de los procedimientos y
funciones desarrolladas en el interior, implicando el ejercicio de una
revisin efectiva de las especies que deben estar en las condiciones
optimas

en

la

cantidad

que

corresponde

segn

administrativos como tambin desde afuera del mismo.

los

registros

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Pre - despacho
Esta instancia es la gestin previa al despacho en si, lo que significa contar
con un espacio adecuado para preparar los pedidos, y tener lista la
mercadera en un lugar especifico, para ser despachados, cuando son
requeridos por el usuario.

Despacho y Distribucin
El ciclo de almacenes se ve culminado por la entrega o despacho de las
mercaderas depositadas en el recinto del almacn, funcin eminentemente
practica, ya que es deber del encargado y verificar que la mercadera salga
en optimas condiciones de calidad y en la cantidad justa a la requerida,
coincidente con la gua de despacho.

De todo lo enunciado, podemos elegir un organigrama simple que nos de

una visualizacin del rea de Almacenes. Figura 4.14

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 4.14

ORGANIGRAMA DEL REA DE ALMACENES

JEFATURA DE
ALMACENES

Asistente

Seccin
Recepcin

Seccin
Almacenes

Seccin
Distrib. y
Despacho

Control de
Almacenes

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.5.1. TIPOS DE ALMACEN

a)

Almacenamiento cerrado

Como su nombre lo indica, son espacios aislados, provistos de paredes y

techo, con puertas y ventilacin propias. Su uso est prescrito para productos
que por su valor, o caractersticas especiales, requieran de mayor control, ya
sea este de seguridad contar robos o deterioros, por ejemplo, Tintas de
impresin, reactivos de riguroso control (Con Acta de verificacin, controlados
por la DINANDRO), etc.

b)

Almacenamiento al aire libre

Cuando el material por su volumen, peso, o por su propia naturaleza, no puede

almacenarse en un lugar cerrado, se establecen reas libres para su depsito.
En ellas, el material se coloca sobre plataformas, a fin de evitar el contacto con
la humedad del piso, y se dispone de manera que se encuentre ventilado,
ejemplo, bobinas de papel, resmas de cartulinas, paquetes de caja, etc.

c)

Almacenamiento en cobertizo

Este tipo de almacn es una combinacin de los anteriores y se le denomina

techado, pues consiste en un rea de piso emparejado con una fcil rampa de
acceso y pranles que sostiene un techo, generalmente de material ligero, no
estructural. Se utiliza para productos que requieren mxima ventilacin, mas no

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

proteccin total contra otros factores climatolgicos. Ejemplo, resmas de papel

impreso, que van a la seccin de corte y embalaje.

d)

Almacenamiento especial

En la mayora de pases se consignan normas para el tratamiento de los

depsitos de materiales peligrosos. Clasificaciones internacionales como las de
IATA (International Aeronautical Transport Association), e IMO (International
Maritime Organization), as como de la ONU, dictan especificaciones para este
tipo de actividad, desde los embalajes hasta la forma de transporte. Los
principales productos peligrosos son, los explosivos, qumicos corrosivos,
gases presurizados, combustibles y materiales radiactivos. Para cada uno de
estos grupos se establecen grados de compatibilidad, etiquetado adecuado y
caractersticas de los almacenes para su depsito. 22

4.5.2. TOMA DE INVENTARIOS

El proceso de toma de inventarios permite captar los stocks, en

cantidades referidas a una fecha dada, para los diferentes archivos del sistema.
El proceso es necesario para iniciar cualquier sistema computacional; y dado
que cualquiera de ellos deber basarse en el conteo y reconteo que realicen
los diversos grupos de inventariadores, las modificaciones que se pudieran
efectuar por cualquier modalidad serian poco trascendentes.

22

IPAE, Como Administrar las Compras y Los Almacenes, Programa de Educacin a Distancia
Lima - Per 1991, pg.101-102.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

El sistema deber proveer a la gestin logstica, el soporte informtico

necesario para la realizacin de inventarios fsicos y contables. Su fuente de
informacin es la tarjeta de inventario, tarjeta que permite el ingresos de una
primera cantidad, que es verificada con la informacin de la tarjeta de reconteo.
El sistema deber de chequear esta informacin hasta hacerla consistente,
luego de la cual actualizara los saldos fsicos y contables. Despus de
valorizados estos saldos, el sistema podr emitir los listados de stock fsico,
stock de ubicacin y stock valorizado. El proceso computarizado para la toma
de inventarios, tiene cuatro etapas.

a) Determinar las necesidades del proceso. En ella se definen los

productos por inventariar y el sistema se encarga de generar los
formularios necesarios, hacindolos consistentes y preparando las tarjetas
para la toma de inventarios.

b) Monitorear el sistema durante la toma del inventario. Las tarjetas de

reconteo son enviadas al departamento de informtica, para que este
pueda emitir, en pantalla o por listados, los archivos de stocks por
producto, por ubicacin y el comparativo entre conteo y reconteo, los
consistencie y emita el porcentaje de tarjetas llegadas, como avance del
inventario.

c) Comparar la toma de inventarios con los archivos del sistema. Para

precisar los ajustes que deben hacerse en las diferencias observadas, es

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

necesario que el sistema pueda contar con los archivos que permitan hacer
comparativos entre la toma de inventarios y los saldos de almacn,
valorizados segn contabilidad ya sea por costeo promedio o por costeo
LIFO.

d) Actualizar los archivos del sistema. Esta etapa es necesaria para que el
sistema capture la informacin resultante de la toma de inventarios, y as
actualice los archivos fsicos y contables, de acuerdo con el sistema
promedio o el sistema LIFO.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Fig. 4.15
SISTEMA DE TOMA DE INVENTARIOS
INVENTARIO
FISICO

PLAN DE
INVENTA
RIO

ALMACEN

CONTROL DE
INVENTARIOS

DIGITACION

REPORTES

CONC.
TOMA
INVEN
T
PROCES
O DE
AJUSTE

DETERM
INACIN
DE DIFE

ARC
HIV

OPERACION

REPORT
E
DIFERE
NC

ARCHIV
O DE
SALDO
S

AJUST
ES

SI
DIGITA

TOD.
OK

ARCHIV
O DE
SALDO
S

ARC
HIV
O

No

ARR
EGL
O

ARCH
. FINA

INCONSIST
ENCIA
DIGITA

REPORTE
FINAL

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

4.6. LOGSTICA Y COMERCIO INTERNACIONAL

El proceso logstico es una pieza clave en el comercio internacional,

dado que acta como elemento integrador fundamental, participando en los
acuerdos y convenios bilaterales y multilaterales que permiten facilitar el
accionar el comercio entre las naciones y por ende el transporte internacional
que exige el proceso de globalizacin de la economa, impulsan una serie de
reflexiones sobre la competitividad de un producto en un mercado mundial.

La competitividad de un producto en comercio exterior, est definido por

los canales de comercializacin, la gestin logstica de la cadena de
distribucin fsica internacional y la ejecucin adecuada de cadenas de
transporte en la red de correctores de servicios de transporte. 23

4.6.1. LA COMPRA VENTA INTERNACIONAL DE MERCANCAS

La operacin de compraventa internacional, es la operacin a travs del

cual se lleva acabo la transferencia de la propiedad de una mercanca a cambio
de una retribucin. En una operacin de compraventa internacional interviene
como mnimo dos agentes econmicos: el exportador (vendedor) y el
importador (comprador).

23

Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002 pg
249

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Un factor fundamental para concretar y ejecutar operaciones de

compraventa es el factor confianza mutua, esto se puede traducir en la garanta
que tiene cada una de las partes del cumplimiento de las condiciones
acordadas y necesarias para la entrega y la retribucin de la mercanca
intercambiada. Dado que en esta operacin, el encuentro fsico de las partes
intervinientes casi nunca se da, el grado de confianza mutua es muy difcil de
establecer, hacindose necesario para que funcione el circuito de compraventa,
la participacin de terceros, los cuales podemos calificarlos en dos grupos.

Facilitadores de servicios: aquellos que intervienen en la ejecucin de

la compraventa, para que se pueda llevar a cabo las componentes de
las partes, es decir se pueda entregar la mercanca y se pueda pagar
por ella. Forman parte de este producto las instituciones bancarias los
agentes de aduana, los despachadores, las agencias de carga y
transporte, las agencias de seguros. etc.

Facilitadores de confianza: son terceras personas que pueden o no

intervenir en el circuito internacional. Su papel es el de apoyar a que se
establezca el nivel de confianza o garanta entre las partes para aceptar
los compromisos correspondientes de pago y entrega, forman parte los
agentes del importador o exportador, los brokers, el distribuidor o los
representantes, que con su intervencin reducen riesgos y cumplen con

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

acercar a las partes y de esta manera lograr la confianza comercial

necesaria. 24

Fig. 4.16
OPERACIN DE COMPRAVENTA INTERNACIONAL

Mercadera
Pas A

Pas B
COMPRAVENTA

Vendedor

Comprador

CONFIANZA MUTUA

RETRIBUCION

4.6.2. TRMINOS

DE

COMERCIO

INTERNACIONAL,

(INCOTERMS)

En el mes de junio de 1999, la comisin de Practicas Bancarias de la

Cmara de Comercio Internacional (CCI) aprob la versin definitiva de los
nuevos INCOTERMS 2000 y el Consejo Mundial de la Cmara de Comercio
Internacional, su rgano supremo, ratific esa decisin.

24

Vilma Gmez. OPERACIONES DE COMERCIO EXTERIOR, Separata Negociaciones

Internacionales, Pag. 1, 2

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Se entiende por INCOTERMS a aquellos trminos mundialmente

utilizados en los contratos de compra-venta internacional para precisar las
obligaciones de las partes a la hora de entregar las mercancas. Al redactar el
contrato, el comprador y el vendedor pueden estar seguros de definir sus
responsabilidades con sencillez y seguridad, estos trminos eliminan cualquier
posibilidad de conflictos y de malos entendidos posteriores en el envi de
mercancas de un pas a otro con motivo de una transaccin comercial.

El objetivo de los INCOTERMS es el de establecer un conjunto de reglas

internacionales para la interpretacin de los trminos mas utilizados en el
Comercio Internacional (As pueden evitarse o reducirse las incertidumbres
derivadas de las distintas interpretaciones de tales trminos en los diferente
pases).

ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMS

Grupo E: Salida

EXW: En fbrica (Lugar convenido)

Grupo F: Sin Pago del Transporte principal

FCA: Franco Transportista (Lugar convenido)

FAS: Franco al Costado del Buque (Puerto de carga convenido)

FOB: Franco a Bordo (Puerto de carga convenido)

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Grupo C: Con Pago del Transporte Principal

- CFR: Coste y Flete (Puerto de destino convenido)

- CIF: Coste, Seguro y Flete (Puerto de Destino convenido)
- CPT: Transporte pagado Hasta (Lugar de destino convenido)
- CIP: Transporte y Seguro Pagados Hasta (Lugar de destino convenido).

Grupo D: Llegada

- DAF: Entregada en Frontera (Lugar convenido)

- DES: Entregada sobre Buque (Puerto de destino convenido)
- DEQ: Entregada en Muelle, Derechos Pagados (Puerto de Destino
convenido)
- DDU: Entregada Derechos no pagados.(Lugar de destino convenido)
- DDP: Entregada Derechos Pagados (Lugar de destino convenido)

Los INCOTERMS se refieren a trminos comerciales usados en los

contratos de compraventa internacional. Consecuentemente, los comerciantes
que deseen aplicar esta normativa han de especificar que sus contratos
quedan sometidos a los INCOTERMS 2000 establecidos por la CCI de Pars.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

LOS TERMINOS
1.

El trmino E es el de menor obligacin para el vendedor: no tiene

que hacer nada ms que poner las mercancas a disposicin del
comprador en el lugar acordado normalmente en su propio local. Si el
comprador quiere que el vendedor asuma mayores obligaciones, as
debe estipularse claramente en el contrato de compraventa.

2.

Los trminos F requieren que el vendedor entregue la mercanca

para el transporte de acuerdo con las instrucciones del comprador. El
punto de entrega en el termino FCA ha causado dificultades debido a la
gran variedad de circunstancias que pueden rodear al contrato cubierto
por el termino. El punto de entrega en el termino FOB que es el mismo
que en CFR y CIF, no ha cambiado en los INCOTERMS 2000, a pesar
de un intenso debate. Hay un cambio considerable ene le termino FAS
con relacin a la obligacin de despachar las mercancas para la
exportacin, en la practica normalmente esa obligacin grava al
vendedor ms que al comprador.

3.

Los trminos C exigen que el vendedor contrate el transporte en las

condiciones acostumbradas y a sus expensas. Por lo tanto, debe
hacerse constar necesariamente tras el respectivo trmino C el punto
hasta el que ha de pagar los costos del transporte. De conformidad con
los trminos CIF y CIP, el vendedor tambin ha de obtener y pagar un
seguro.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Sin embargo, hay que insistir que los trminos C, son de la misma
naturaleza que los trminos F, por cuanto el vendedor cumple el
contrato en el pas de embarque o despacho. En consecuencia, los
contratos de venta en condiciones C, as como los contratos con
trminos F, entran en la categora de los contratos concluidos con el
embarque.

4.

Los trminos D son de naturaleza distinta a los trminos C, toda vez

que de conformidad con los trminos D, el vendedor responde de la
llegada de la mercanca al lugar o punto de destino en la frontera o
dentro del pas de importacin, segn lo convenido. El vendedor a de
soportar la totalidad del riesgo y de costos para hacer llegar la
mercanca hasta dicho destino. De ah que los trminos D constituyan
contratos de llegada, mientras que los trminos C son propios de
contratos de salida concluidos con el embarque.

EXW - EX WORKS
En Fbrica (Lugar convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Poner la mercanca a disposicin del comprador en el establecimiento

del vendedor.

Este Termino representa la mnima obligacin para el vendedor.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Elegir el modo de transporte

Soportar el costo del riesgo inherente al transporte, incluyendo el

seguimiento en transito y reclamaciones.

Efectuar los despachos de exportacin e importacin.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Fbrica del vendedor

FCA - FREE CARRIER

Libre transportador (Lugar convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Entregar la mercanca al transportador designado por el comprador en el

lugar convenido.

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Elegir y contratar el transporte

Soportar gastos y riesgos de la mercancas desde que el transportador

se hace cargo de ella en el lugar convenido.

Efectuar el despacho de importacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Bodega del transportador

(entrega)

FAS - FREE ALONGSIDE SHIP

Libre al costado del buque (puerto de embarque convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Entregar la mercanca en el lugar designado por el comprador en el

puerto convenido (costado del buque).

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Elegir empresa naviera y dar nombre del buque al vendedor.

Pagar el flete y soportar el riesgo de la mercanca desde que el

vendedor la entrega al costado de la nave.

Efectuar el despacho de importacin.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Costado del buque

FOB - FREE ON BOARD

Libre abordo (Puerto de embarque convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Entregar la mercanca a bordo del buque elegido por el comprador en el

puerto de embarque convenido.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

Pagar el cargue del buque.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Designar y contratar el buque.

Correr con los gastos y riesgos inherentes a la mercadera desde que

traspasa la borda del buque.

Efectuar el despacho de importacin.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Borda del buque.

CFR - COST AND FREGHT

Costo y Flete (Puerto de destino convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Contratar el buque, siendo por su cuenta el flete y la carga hasta el

puerto de destino.

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Soportar cualquier gasto adicional y riesgo de perdida o deterioro, su

reclamacin y seguimiento desde que la mercanca traspasa la borda del
buque en el puerto de embarque.

Efectuar el despacho de importacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS 1 Borda del buque

CIF - COST. INSURANCE AND FREIGHT

Costo, seguro y flete (Puerto de destino convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Contratar el buque, pagar el flete y la carga hasta el puerto de destino.

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

Suscribir una pliza de seguro de proteccin de la mercanca para el

transporte.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Aunque el vendedor contrata y paga el seguro, la mercanca viaja a

riesgo del comprador, quien es el beneficiario de la pliza por
designacin directa o por el carcter transferible de la misma.

Efectuar el despacho de importacin.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Borda del buque

CPT - CARRIAGE PAID TO

Transporte pagado hasta (Lugar de destino convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Contratar y pagar el transporte hasta el lugar convenido

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

Contratar una pliza de seguro de proteccin para el transporte de la

mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Soportar los riesgos inherente a la mercanca desde que el vendedor la

entrega al transportador o embarcador, as como cualquier gasto
adicional en transito.

Efectuar el despacho de importacin.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Bodega del transportador

(entrega)

DAF - DELIVERED AT FRONTIER

Entrega en frontera (Punto de frontera convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Contratar transporte y seguro hasta punto de frontera.

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Soportar todo tipo de riesgo y asumir el costo de transporte, desde que

la mercanca se pone a su disposicin en el lugar convenido en frontera.

Efectuar el despacho de importacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Punto de frontera

DES - DELIVERED EX SHIP

Entrega en el buque (Puerto de destino convenido)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Elegir y contratar el buque, pagar el flete y soportar todos los riesgos del
viaje martimo hasta el puerto de destino.

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Asumir los gastos y riesgos desde el momento de la descarga en el

puerto de destino convenido

Realizar el despacho de importacin de la mercanca.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS En el buque Puerto del Destino

DEQ - DELIVERED EX QUAY

Entrega en el muelle (Puerto de destino)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Entregar la mercanca a disposicin del comprador sobre el muelle del

puerto de destino convenido, soportando hasta ese momento los gastos
y riesgos inherentes a la misma.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Efectuar el despacho de exportacin de la mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Asumir todo riesgo de perdida o dao de la mercanca desde el

momento en que el vendedor la ha puesto a disposicin en el muelle del
puerto de destino convenido.

Realizar el despacho de importacin de la mercanca.

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Muelle puerto de destino.

DDU - DELIVERED DUTY UNPAID

Entrega con derechos no pagados (Lugar de destino)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Entregar la mercanca a disposicin del comprador en el lugar convenido

en el pas importador.

Asumir los gastos de transporte, incluidas las operaciones de carga y

descarga.

Realizar el despacho de exportacin de la mercanca.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Asumir por su cuenta los riesgos de perdida o dao de la mercanca

desde que el vendedor la pone a disposicin en el lugar convenido.

Efectuar el despacho de importacin de la mercanca.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Lugar de destino Convenido

DDP - DELIVERED DUTY PAID

Entrega con derechos pagados (Lugar de destino)

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

Entrega la mercanca por su cuenta a disposicin del comprador, en el

lugar de destino convenido en el pas importador, incluidas las
maniobras de descarga.

Efectuar los despachos de exportacin e importacin de la mercanca.

Representa la mxima obligacin para el vendedor.

OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

Soportar los riesgos y gastos que ocurran despus de recibida la

mercanca en el lugar convenido.

Este Termino

PUNTO DE TRANSFERENCIA DE RIESGOS Lugar de destino convenido

4.6.3. TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCAS

El transporte es uno de los factores clave e importante del comercio

internacional de mercancas. El xito de una exportacin o importacin

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

depender de que las mercancas lleguen a su punto de destino en perfectas

condiciones, dentro del plazo previsto y a un costo competitivo. Los medios de
transporte pueden ser martimos, areo, carretero o ferroviario.

[Link]. TRANSPORTE MARTIMO

En relacin a costos y capacidad de carga, el transporte martimo ofrece

las tarifas mas econmicas. Se pueden transportar grandes pesos y volmenes
de mercancas.

[Link]. TRANSPORTE AREO

Generalmente se mandan mercancas por va area si esto significa

para el cliente un mximo de eficacia y de economa. Ofrece mayor frecuencia
de servicios, mas cobertura y mayor celeridad. Sus tarifas son mas altas que el
transporte en los dems medios; sin embargo hay menos costos de embalaje y
costos portuarios.

El transporte areo al ser ms rpido es ventajoso para el transporte de

productos perecederos como las legumbres, flores, frutas, etc. As como para
el envi de muestras para preparar importantes contratos, etc.

En el transporte areo el costo del seguro es mas barato que en le

martimo.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

El transporte areo de carga esta regulado por IATA (ASOCIACIN

internacional de Transporte Areo)

[Link].

TRANSPORTE TERRESTRE

El transporte carretero es ideal para el servicio de transporte puerta a

puerta. Sus tarifas son econmicas y es el mas utilizable para el trafico entre
pases limtrofes.

El transporte ferroviario permite movilizar grandes volmenes de carga a

costos comparativamente menores. Puede tambin ofrecer regularidad de
itinerarios y buena disponibilidad de almacenamiento de depsitos.

[Link].

MODALIDADES DE PAGO Y FINANCIAMIENTO EN

COMERCIO EXTERIOR

Una de las mayores preocupaciones que tiene cualquier exportador es la

forma de garantizar la cobranza de su exportacin, de manera tal que pueda
precisar como y cuando recibir el importe de las mercaderas que le
despacho.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La caracterstica de negociar con otros pases exige que la forma de

pago deba quedar perfectamente establecida en el contrato de venta. Este
aspecto tiene mayor significacin cuando no se conoce directamente al
importador o no se mantiene relaciones comerciales permanentes.

MODALIDADES DE PAGO EN EL COMERCIO EXTERIOR:

A.

Crdito documentario (cartas de crdito)

El crdito documentario es el mecanismo de pago mas usado en
comercio internacional por la mayor seguridad que ofrece el exportador y
consiste en un titulo o carta comercial, a travs del cual el emisor
actuando por cuenta y orden de un cliente se compromete a pagar o
hacer abonar a un beneficiario (exportador) una determinada suma de
dinero, previo cumplimiento de las condiciones y trminos del mismo. Es
un instrumento probatorio del compromiso legal asumido por el emisor de
concretar el pago al beneficiario. Cuando este haya cumplido con las
obligaciones fijadas. De esta manera, la carta de crdito significa para el
exportador la garanta de un banco en la cobranza del valor de su
exportacin siempre que se concrete el embarque de sus productos y
presente la documentacin en las condiciones estipuladas. Los gastos se
realizan contra la presentacin de los documentos establecidos en el ttulo
y por lo que ellos demuestran debiendo estar de acuerdo con los trminos
y exigencias del crdito.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

El crdito documentario es un instrumento de crdito en virtud del cual un

Banco se compromete, por orden de un cliente, a poner a disposicin de un
beneficiario una determinada cantidad, generalmente por medio de otro Banco,
esto es de un Banco responsable. Se caracteriza por el hecho de que el pago
se efecta solamente contra entrega de documentos relativos a las
mercaderas.

B. Orden de Pago
La orden de pago como modalidad de pago internacional es la
transferencia de fondos que realiza un importador (u ofertante) a favor de
un exportador (beneficiario). Esta transferencia se realiza normalmente por
intermedio de entidades bancarias o financieras. Esta forma de pago es
menos empleado que el crdito documentario y generalmente se usa
cuando existe trato comercial permanente y un nivel determinado de
confianza reciproca. Las ordenes de pago son menos onerosas que los
crditos documentarios. Los gastos se reducen a la comisin que cobran
los bancos por el servicio de transferencia y miscelneas, y los productos
en conceptos de sellado, impuestos, etc. Los principales en una operacin
de orden de pago son:
Banco remitente
Ordenante
Banco pagador
Beneficiario.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

C. Cobranza documentaria
La cobranza documentaria consiste en la gestin que realiza una entidad
bancaria, por orden, cuenta y riesgo de un girador, para cobrar a un deudor
o destinatario determinada suma de dinero por intermedio de un banco
corresponsal o cobrador. Este tipo de negociacin las entidades bancarias
no asumen compromiso o responsabilidad legal alguna, simplemente
ejecutan las instrucciones del pedido o mandato emitido por el girador. En
este tipo de negociacin intervienen.

El cedente, denominado tambin vendedor o exportador

El banco remitente
El banco cobrador

El girador denominado tambin comprador o importador. 25

4.7.

NUEVA TENDENCIA EN LA GESTION LOGISTICA

En el Per, son pocas las empresas que hacen uso de las nuevas
tendencias de gestin Logstica para el desarrollo de sus actividades. Aquellas
que han seguido una poltica de aplicacin son, por lo general, empresas que
son filiales de otras grandes corporaciones extranjeras. Por lo dicho, se
entiende que la gran parte de empresas nacionales son muy refractarias a la
investigacin y anlisis.
25

Vilma Gmez. OPERACIONES DE COMERCIO EXTERIOR, Separata Negociaciones

Internacionales, Pag. 9-16

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La bsqueda de mejorar continuamente los procesos (cualquiera de

estos) usando como referencia otros patrones, es una de las primeras acciones
a usar para lograr un ajuste que permita el crecimiento en forma paulatina y
segura.

La empresa CORPORACIN GRAFICA NAVARRETE no tiene muy

claro los detalles tericos de OUSOURCING, BENCHMARKING, Etc. En su
accionar institucional, sin embargo hace uso de algunas variables para
examinar su entorno institucional.

4.7.1. EL

OUTSOURCING

COMO

ESTRATEGIA

DE

COMPETITIVIDAD

Dicho trmino se ha acunado desde hace aproximadamente una dcada

en el mercado nacional, sin embargo el termino verdadero es Subcontratacin
(Subcontracting o Ousourcing en Ingles). Segn La UNIDO (United Nations
Industrial Development Organization) se define Subcontratacin como:

una

moderna e eficiente forma para organizar la produccin industrial, a travs de la

cooperacin entre varias unidades de produccin complementarias, de partes,
componentes, subensambles o servicios industriales.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Clases de Subcontratacin:

Subcontratacin de Economa: se presenta cuando es menos costoso

realizar un proceso por fuera de la planta de produccin que
internamente. Este caso se da en ocasiones en que el salario interno de
la compaa contratista es mayor que la compaa subcontratista.

Subcontratacin de Capacidad: se genera cuando la compaa

contratista no tiene la capacidad de produccin para la orden de pedido,
o cuando el rea de produccin o almacenamiento no permite el
volumen de la orden, o cuando no se tiene personal necesario para
producir la cantidad requerida. Esta modalidad se crea cuando hay
demanda fluctuante como por ejemplo los eventos promocinales de los
almacenes de cadena o las temporadas navidea y escolar.

Subcontratacin de Especialidad: es cuando el equipo requerido no lo

tiene el contratista pero existe un subcontratista que tiene capacidad
ociosa o que presta el servicio con dicha maquina. Es cuando existen
procesos o tecnologas muy especializadas que requieren de personal
altamente

calificado,

el

subcontratista

proporciona

su

estructura

productiva para prestar el servicio de subcontratacin. Las relaciones de

este tipo de subcontratacin tienden a ser a largo plazo.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

La

empresa

actualmente

subcontrata

el

transporte

de

todos

sus

despachos, por lo tanto se necesita redefinir los el Outsourcing en

transporte a fin de generar una estandarizacin en las entregas de
mercadera. Tambin se puede evaluar algunos trabajos de acabado y
reducir los costos usando la subcontratacin de Economa. 26

4.7.2. BENCHMARKING LOGSTICO

Tcnica para identificar, comparar y aprender de los mejores productos,

servicios y practicas que existan, para configurar un programa de cambio y
promover una cultura de mejora continua dentro de una organizacin.

En la empresa analizada no se estila la aplicacin del Benchmarking, sin

embargo se hace uso de alguna de sus herramientas en forma bastante
rudimentaria e intuitiva, ello ha generado xitos cuyos impactos han sido
menoscabados por la misma estructura organizacional. Pese a todo la
confrontacin de la realidad propia ante la ajena ha permitido:

a)

Propuestas de mejoras concretas

b)

Identificacin

ubicacin

ene

le

entorno

del

sector

industrial

correspondiente.
c)

Bsqueda continua de ahorros en costos.

d)

Exploracin de nuevos aspectos competitivos en el sector

26

Juan Felipe Trujillo J. ZONALOGISTICA numero 3 ao 1, Colombia 2001, pg. 21, 22

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

e)

Planteamiento de mejoras continuas.

Los beneficios de aplicar la poltica de Benchmarking, por todo lo

explicado, no siempre constituye un seguro de afianzamiento dentro de la
estructura empresarial.

REFERENCIACION LOGSTICA DEL SERVICIO

El enfoque para hacer referencia del servicio sigue en proceso de cinco

estadios:

DEFINICIN DEL REA DE COMPETENCIA

Consiste en averiguar como nos comparan los clientes Y adems con
quien deseamos ser comparados. La empresa busca averiguar en todo
momento como se diferencia ante los proveedores de otros clientes
activos que laboran en el entorno. sin embargo su bsqueda de
diferenciacin se enumeran en ser tratado exclusivamente en el
mercado internacional para Amrica latina.

DETERMINACION DE RESULTADOS DE SERVICIO

En este punto la pregunta es qu factores crticos de xito se necesitan
para ser el proveedor estable o preferido? La empresa ha adoptado
siempre acciones en forma intuitiva sin embargo debe reconocerse que
sus aspectos de servicio ha mejorado notablemente en el ltimo

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

quinquenio. Aun cuando la bsqueda de calidad no es un tema

corporativo hay un esfuerzo dirigido a obtener mejoras focalizadas.

3 ESTABLECIMIENTO DE DIMENSIONES CLARAS

El concepto menciona que luego de listar los temas de servicio es
necesario darles prioridad. La empresa considera que los temas de servicio
en entorno de calidad estn mas enfocados acciones reactivas mas
dirigidas a satisfacciones inmediatas que a un plan de obtencin de
calidad. La manera de obtener la real dimensin del servicio, por todo lo
dicho

anteriormente,

esta

enmarcada

en

procesos

cclicos

mas

relacionados a la produccin y a las ventas instauradas.

4 IDENTIFICACIN DE LA POSICIN DE LA COMPAA, EN LOS

COMPONENTES

CLAVE

DEL

SERVICIO

RESPECTO

LA

COMPETENCIA
Se plantea en el concepto obtener una calificacin de los clientes de la
empresa frente a los competidores la razn es lograr un feedback de
incremento de informacin para asegurar informaciones futuras. La
empresa adopta informaciones de carcter reactivo en el mercado mas
sesgado por la cuenta que por planeamientos y a base de ello adopta
perfiles de servicio. Ello trae como consecuencia continuos ajustes en el
plan operativo de produccin y ventas con los consiguientes situaciones
de convergencia en las reas de logstica.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

5 COMPARACIN DE LA ACTUACIN DEL SERVICIO CON LAS

PRIORIDADES DE SERVICIO AL CLIENTE
en el concepto se busca empalmar, por contraste, el ideal de servicio
ofrecido en la empresa frente a las necesidades e inquietudes de los
clientes. La empresa va tomando muy en cuenta la contratacin de sus
servicios frente a la percepcin de los mismos y los clientes, en todo caso
siempre ha pretendido dar soluciones especulativas y de proyeccin antes
que investigaciones que se oriente a equilibrar opiniones internas o
externas a lo que a servicios se refiere.

REFERENCIACIN DEL PROCESO LOGISTICO

El concepto plantea la necesidad de mejorar procesos para incrementar

resultados y esto constituye la diferenciacin del proceso logstico. En nuestro
caso no hay un plan estructurado que se destine a mejoras de proceso, vuelve
a presentarse la figura reactiva de bsqueda de soluciones inmediatas segn
su Aparicio. Es mas hay una ausencia casi total de flujogramas y organigramas
adems de manuales de procedimientos bien planteados.

REFERENCIACIN DE PROVEEDOR Y DISTRIBUIDOR

Se manifiesta que en el proceso BENCHMARKING deben incluirse a

proveedores y distribuidores. Ello se explica por la tendencia general a

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

tercerizar los servicios. La empresa del caso no hace mucho uso de la

tercerizacin para servicios y tratar de controlar todo el proceso logstico.

REFERENCIACIN DEL PROCESO LOGSTICO

El concepto plantea cuando a un tercero, la necesidad de establecer

prioridades y procesos en la cadena productiva. La realidad analizada no
establece prioridades en una forma institucional y tal como se ha planteado
lneas arriba procede a reaccionar frente a clientes.

4.7.3. ANALISIS

DE

COSTOS

COMPARATIVOS

DE

LA

SITUACION ACTUAL Y LA PROPUESTA.

Es posible reducir el costo de comprar en cunto y en que rangos?
Existen diferentes indicadores para la medicin de la eficiencia del
departamento de logstica, esto nos llevara a ampliar estos conceptos, pero
tomaremos un punto importante que es la Productividad, en particular para este
trabajo.

El

Sistema

Propuesto,

Considera

optimizar

existentes, mejorando lo siguiente:

Organizacin adecuada del departamento logstico

Asignacin de funciones y responsabilidades

los

procedimientos

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Capacitacin del personal

Planificacin de requerimientos

Programacin de compras

Coordinacin con el rea de produccin

Negociacin adecuada

Coordinacin y alternativas de proveedores

Exploracin de nuevos mercados

Estamos seguros que invirtiendo en la capacitacin del personal,

tomando un tiempo de 6 meses, harn que ellos puedan capacitar al resto de
los integrantes de la cadena Logstica y desarrollar tcnicas y procedimientos,
que beneficiarn en obtener resultados y ahorro de costes.

Capacitando dos agentes logsticos en Diplomados en Logstica, se

invertirn US$ 2760 dlares en total en una institucin conocida como es el
Instituto Peruano de Administracin de Empresas (IPAE). Analizaremos
uno de los elementos que se ha llevado capacitando a uno de los asistentes,
en un buena gestin de negociacin y exploracin de mercados, se consigui
reducir los precios de los insumos como son el papel en sus diferentes
presentaciones.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CASO PRCTICO N 01
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Para dicho efecto se toman como datos los insumos de mayor volumen
en compra con los precios de mercado de los proveedores habituales, este
movimiento se realizo el ao 2002, donde se exploraron mercados de
Sudfrica, que ofrecieron precios por debajo de los europeos y canadienses,
conduciendo a negociar con las nuevas barajas de precio y calidad.

CUADRO DE COMPRA EN AMBOS SISTEMAS

COMPRA DE INSUMOS
SISTEMA PROPUESTO
DESCRIPCION

PERIODICO S/C 56 GR X 91,5CM

BOND IMP 56 GR X 86,5CM
COUCHE IMP 80 GR X 86 CM

TOTAL

SISTEMA ACTUAL

COMPRA PRECIO X TN TOTAL PRECIO PRECIO X TN TOTAL PRECIO

ANUAL
DE COMPRA
DE COMPRA
(TN)
(US$)
(US$)
(US$)
(US$)
400
600
240000
750
300000
600
750
450000
800
480000
500
860
430000
920
460000
1500

1.120.000

1.240.000

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CUADRO DE FORMULAS DE PRODUCTIVIDAD E INDICE DE

COSTO BENEFICIO

PRODUCTIVIDAD

INDICE PRODUCTIVIDAD

TOTAL PRECIO DE COMPRA ANUAL

TOTAL COMPRA ANUAL DE INSUMOS

VALOR REAL DEL TOTAL DE PRECIO DE COMPRA ANUAL X 100.

VALOR ESPERADO DEL TOTAL DE PRECIO DE COMPRA ANUAL

SISTEMA ACTUAL
TOTAL PRECIO DE COMPRA ANUAL
TOTAL COMPRA ANUAL DE INSUMOS

PRODUCTIVIDAD =

INDICE DE PRODUCTIVIDAD =
ECONOMICA (EN %)

US$ 1,240,000
1,500 TN

1240000
1500

826,67 X100
826,67

US$/TN
=
826,67

= 100,00

SISTEMA
PROPUESTO
US$ 1,120,000
1,500 TN

1120000
1500

746,67 X 100
826,67

US$/TN
= 746,67

= 90,32

En conclusin de los indicadores, (entindase que es salida de dinero,

por ello el indicador se reduce en el sistema propuesto), podemos observar que
disminuimos nuestro costo en un 9.68 %, que equivale en US$ 120.000,00 que
la empresa ahorra por una buena gestin de negocios.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Por lo tanto realizando la capacitacin de los agentes logsticos, que nos

costara, US$ 2760 dlares, veremos que representa 2.3 % del ahorro de la
buena gestin de compras en el 2002, entonces contando con mayor
herramientas de gestin logstica, podremos ahorrar, ms de US$ 120.000,00.
Vase cuadro adjunto.

GASTO DE COMPRA ANUAL

COMPRA ANUAL DE 1500 TN DE PAPEL EN US$

1260000
1240000
1220000
1200000
1180000
1160000
1140000
1120000
1100000
1080000
1060000

1240000

1120000

SISTEMA ACTUAL

SISTEMA PROPUESTO

SISTEMAS COMPARATIVOS
COMPRA ANUAL EN US$

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CASO PRCTICO N 02
BENCHMARKING LOGISTICO EN CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE

La empresa puede usar medidas que, aunque sean tiles para medir la
productividad, no reflejan las cosas que valora el cliente. Por ejemplo, mientras
que la disponibilidad de existencias es una medida interna muy usada para
medir el desempeo, una medida externa ms til desde el punto de vista de
los clientes podra ser la entrega puntual de aqu que sea muy importante
desarrollar criterios de servicio que tengan sentido para los clientes.

El enfoque del Benchmarking de servicios que se recomienda es segn

la informacin terica detallada anteriormente. Tomaremos para este caso
prctico a las empresas que mayor competencia mantienen con la corporacin
Grafica Navarrete S.A.

1. En esta primera etapa identificamos las empresas con las que nos
comparan los clientes y con los cuales desarrollamos y competimos en el
mercado local e internacional para Amrica Latina.
Empresa
QUEBECOR WORLD PERU S.A.
CORPORACION GRAFICA NAVARRETE S.A.
METROCOLOR S.A.
EDITORIAL GRAFICA MONTERRICO S.A.

Ventas (2002)
US$
42.000.000
15.767.448
15.767.448
12.691.000

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

2.- Definimos los elementos del servicio en el mercado:

4.

Frecuencia de entrega

5.

Tiempo entre el pedido y la entrega

6.

Confiabilidad en la entrega

7.

Entrega de emergencias cuando se requiera

8.

Disponibilidad de existencias y continuidad en el suministro

9.

Capacidad de entregar completos los pedidos

10.

Avisos de agotamientos de existencias

11.

Facilidad para colocar pedidos

12.

Acuse del recibo de pedido

13.

Exactitud en la facturacin

14.

Calidad en la representacin de ventas

15.

Apoyo de comercializacin en tienda

16.

Visitas regulares de los agentes de ventas

17.

Vigilancia y control por parte del fabricante de los niveles de inventario

18.

Plazo de pago ofrecido.

Una vez que se defina estas dimensiones se puede identificar la

importancia relativa de cada una y hasta que punto cada cliente esta preparado
para intercambiar un aspecto del servicio por otro.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

3.- Una de las maneras ms simples de descubrir la importancia que un cliente

le asigna a cada elemento del servicio, es tomar la lista descrita en el paso
2 y pedirle a una muestra representativa del cliente que los orden del mas
importante

al

menos

importante.

En

la

prctica

esto

es

difcil,

particularmente cuando se maneja un nmero grande de componentes y no

se obtendra claridad respecto a la importancia relativa de cada elemento.

Sin embargo tomaremos la forma prctica como analizar de manera

sencilla un componente contra otro.

Tiempo entre el pedido y la entrega

7 das 10 das 15 das

Disponibilidad
de Entrega

50%
75 %
100%

5
3
1

7
4
2

9
8
6

De la matriz observamos que la eleccin ptima es tiempo entre el

pedido y la entrega de 7 das con disponibilidad de entrega del 100%. Y lo
segunda, tiempo entre el pedido y la entrega de 10 das a un 75% de
disponibilidad de entrega. Realizado a un cliente de compra frecuente.

4.- En este paso evaluaremos nuestra posicin en relacin con la competencia

mencionada. Desarrollamos un cuestionario para que los clientes le
asignen una calificacin.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Cuestionario para el Benchmarking del servicio al cliente

Qu calificacin le pondra usted a ABC con respecto a los siguientes
elementos?
(Escala de 1 a 5: 1 = muy mal, 5 = excelente.)
Por favor, marcar con un aspa
Duracin del ciclo de pedido
1
2
3
4
5
Disponibilidad de existencias
1
2
3
4
5
Restricciones en el tamao de los pedidos
1
2
3
4
5
Facilidad para colocar los pedidos
1
2
3
4
5
Frecuencia de entrega
1
2
3
4
5
Confiabilidad en la entrega
1
2
3
4
5
Calidad de la documentacin
1
2
3
4
5
Procedimientos para reclamaciones
1
2
3
4
5
Capacidad de entregar los pedidos
1
2
3
4
5
Apoyos tcnicos
1
2
3
4
5
Informacin sobre la situacin del pedido
1
2
3
4
5

Con el cuestionario llevamos a cabo una muestra de 15 clientes, siendo

este dos cuestionarios del comportamiento de la competencia con la nuestra, y
estos son los resultados.

Cuadro de resultados
DESCRIPCION
Duracin del ciclo de pedido
Disponibilidad de existencias
Restricciones en el tamao de los pedidos
Facilidad para colocar los pedidos
Frecuencia de entrega
Confiabilidad en la entrega
Calidad de la documentacin
Procedimientos para reclamaciones
Capacidad de entregar los pedidos
Apoyos tcnicos
Informacin sobre la situacin del pedido

EMPRES
A
C1 C2
4.5 4.8 4.7
3.5 4.3 4.6
4.8 4.1 3.8

C3
4.5
4.8
3.5

4.3
3.9
1.9
2.0
2.9
4.2
2.6

4.8
3.8
4.6
4.2
3.6
4.8
4.7

4.7
3.9
4.2
4.1
3.8
4.9
4.5

4.6
3.1
4.8
4.7
4.1
4.5
4.8

2.8

4.7

4.4 4.9

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CUADRO COMPARATIVO
BENCHMARKING DEL SERVICIO AL CLIENTE
6
5
VALOR

4
3
2
1

D
D ura
is c
po i
R nib n d
es il e
tri ida l c
i
c
Fa cio d d clo
ci ne e e
l
Fr ida s en xi
C ec d p e
on u a l t
fia en ra
Pr
b c
c
oc Ca ilid ia d ol
ed lid ad e e
im ad en n
C ien de la
ap to l e
ac s p a d
id a o
Ap ad ra c
r
In oyo de ecl
fo s en
rm t tr
ac cn e
i ico
n
so s
br
e

COMPONENTES DE SERVICIO
EMPRESA

COMPETENCIA 1

COMPETENCIA 2

COMPETENCIA 3

5.- Con los datos generados por el estudio del Benchmarking a la calidad del
servicio al cliente, se esta en condiciones de confrontar dos hallazgos
importantes: el primero se refiere a cuales son las dimensiones importantes
del servicio al cliente; el segundo muestra que tan bien se desempea la
empresa en esas dimensiones de acuerdo con la percepcin de los
clientes.

Partiendo de esta definicin y de los resultados antes mencionados

es posible detectar cuales han sido los principales obstculos para su
aplicacin exitosa:

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Descripcin
Disponibilidad de existencias

Puntaje de
(1 a 5)
3.5

Interpretacin
en %
70%

4.3
3.9
1.9
2.0
2.9
2.6
2.8

86%
78%
38%
40%
58%
52%
56%

2.99

59.75%

Facilidad para colocar los pedidos

Frecuencia de entrega
Confiabilidad en la entrega
Calidad de la documentacin
Procedimientos para reclamaciones
Apoyos tcnicos
Informacin sobre la situacin del pedido
Promedio del servicio

Asumiremos el promedio del servicio obtenido por el estudio del

Benchmarking, para obtener el resultado econmico de aplicar Benchmarking.
Vase cuadro adjunto.

Venta

en %

Total venta 2002 en US$

1.5767.448,00

59,75

Aplicando Benchmarking

[Link]

40,25

Total

[Link]

100,00

RESULTADO ECONOMICO APLICANDO

BENCHMARKING
10621586.3
40%
15767448.0
60%
Total venta 2002 en US$

Aplicando Benchmarking

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Asumimos para este caso lo ptimo de 90 a 100% (4.5 a 5). Por lo tanto
se manifiesta este en perdidas de ordenes de compra que dejan de entrar en la
empresa de 184 ordenes solo registramos 131 rdenes promedio mensual, la
empresa deja de percibir un promedio de US$ 10.621.586,31 al ao promedio,
que es una suma considerable, asumiendo lo optimo, de todos modos lo real es
menos, entendindose que de todos modos se deja de percibir una cantidad
significativa.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

CONCLUSIONES

Frente a lo mostrado por la organizacin analizada, es menester sealar

que se hace necesaria, por sobre todo, la implantacin de una cultura de
servicio e integracin al interior de la institucin con miras a lograr un mejor
desempeo en todos los mbitos de sus actividades. No se puede prever
una tendencia a mejorar sus tratos con los proveedores ni con sus clientes
internos o externos.

El hecho que la empresa sea una institucin con caractersticas de

monopolio en cuanto a sus actividades, la hace muy original en cuanto a su
concepcin y desarrollo. Por ello mismo se encuentra difcil el manejo de la
empresa como posible instauradora de alternativas de desarrollo de punta.
El estilo gerencial de corte tpicamente patriarcal y el manejo familiar de la
empresa no permiten una fcil inclusin de nuevos modelos o alternativas.

Es importante que para el mejor desenvolvimiento de las funciones del rea

de logstica, se considere como dependencia de primer nivel, para que sea
integra la autoridad y responsabilidad en el conduccin del plan
mencionado.

Tal como se ha dicho, pese a su estructura rgida de organizacin, la

empresa es flexible en sus respuestas frente a las exigencias del mercado y
a las nuevas tendencias de desarrollo de productos. Tiene, asimismo, la

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

particularidad de inversiones muy fuertes en tecnologa de produccin y no

en tecnologa de soporte de toda la informacin que maneja.

En el planteamiento de las mejoras de nuevos conceptos logsticos, se

busca mejorar la administracin logsticas con herramientas de punta que
conllevaran a:

Contribuir en mejorar las funciones dela rea logstica

Mantener Actualizada la data, conllevando a realizar anlisis y

toma de decisiones acertadas.

Fluidez en la comunicacin de los elementos y agentes logsticos

Mayor control de en el seguimiento de tramites y negociaciones.

Optimizacin de las Tecnologas de Informacin

Conocimiento claro de los conceptos de los operadores , procesos

y sub procesos logsticos.

Focalizacin y respuestas inmediatas en los pedidos de

emergencia.

Reaccin inmediata y capacidad de discernimiento en toma de

decisiones de mayor relevancia.

En lo cotidiano desarrollar destreza, y reaccin inmediata, que se volcar

en la reduccin de tiempos muertos, generando mayor productividad.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

Por ser uno de los elementos asociados al proceso logstico, los

proveedores constituyen una pieza fundamental para una buena gestin
logstica, por lo tanto es menester desarrollar los concepto vertido en el
presente trabajo y desarrollando con bastante criterio y madurez.

La empresa posee visin del futuro, de ser el nmero uno en su productos,

fortaleza que hay que desarrollara y hacerle entender que se necesita
desarrollar e implementar estos planes a futuro y en corto plazo, para no
incurrir en el estancamiento y prxima a desaparecer.

Por sus propias caractersticas, merece un estudio muy particular y

profundo parea lograr rescatar mas de sus fortalezas y poder reducir la
amplitud de sus debilidades.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

RECOMENDACIONES

Se recomienda incidir en la cultura de motivacin y desarrollo de la persona

que desarrolla trabajos administrativos, otorgndose el lugar que le
corresponde, como elemento importante del proceso productivo.

Fortalecer el rea de logstica, tanto con personal como de conocimiento y

herramientas de vanguardia.

Aumento de presupuesto y promocin, destinado a la desarrollara una

mejor investigacin de mercados de proveedores, y servicios de atencin a
los clientes.

Fortalecer el rea fsica, suministrndole de las comodidades, como poseer

su ambiente de archivos y de un ambiente destinado a conservar los
catlogos, revistas, muestras, material bibliogrfico logstico y todo
elemento que ayude a contribuir en desarrollar los conocimientos para una
buena administracin, para las nuevos agentes que se incorporen al
departamento.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

BIBLIOGRAFA

TEXTO
ADMINISTRACIN

LOGSTICA,

Armando

Valds

Palacio.

Ediciones

SAGSA, Cuarta Edicin 1989, Lima - Per

ADMINISTRACIN DE COMPRAS, Alberto Montoya Palacio. Grupo Editorial

Norma, primera edicin, Colombia - 2002

COMO ADMINISTRAR LAS COMPRAS Y LOS ALMACENES, Instituto

Peruano de Administracin de Empresas, PEAD, Programas de educacin a
Distancia, Lima - 1991

DIRECTORIO INDUSTRIA GRFICA PERU 2001, Cuarta Edicin, editado por

la revista Directorio Grafico. Lima - Per, 2001

EL SISTEMA LOGSTICO DE LA EMPRESA, Kolb Francois. Ediciones

Deusto, Bilbao 1975

LA GERENCIA DE COMPRAS, William A. Messner, Editorial Norma, 1986,

ISBN 958-04-0119-5 cc 08905836 Bogot - Colombia.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

LOGSTICA, BASE DE LA GESTIN DE NEGOCIOS, Rubn Patricio

Gajardo Osorio. Respaldo institucional de ADEX y EAN PERU. Primera
Edicin. Lima - Per 2002

LOGSTICA EMPRESARIAL MODERNA, (Concepto y Aplicaciones), Vctor

Acosta Bueno. Auspiciado por CONCYTEC. Primera Edicin. Lima - Per
1998

LOGSTICA, ASPECTOS ESTRATGICOS, Martn Christopher. Editorial

LIMUSA S.A. GRUPO NORIEGA EDITORES. Tercera Reimpresin 2002
Mxico DF.

TESIS
DISEO DE UN SISTEMA LOGISTICO PARA UNA PEQUQEA INDUSTRIA
GRFICA, Walter Lzaro Begazo Puente. Tesis 530 1995. UNMSM - PERU.

REVISTA
ZONALOGISTICA, Nmero 3 - Ao 1. Colombia 2001.

Gestin y desarrollo logstico en la industria grfica peruana

Calsina Miramira, Willy Hugo
Derechos reservados conforme a Ley

ANEXOS
Consultar en Texto Completo