Ao De La Diversificacin Productiva y del
Fortalecimiento de la Educacin
UNIVERSIDAD
NACIONAL HERMILIO
VALDIZAN
FACULTAD CIENCIAS AGRARIAS
E.A.P INGENIERA AGROINDUSTRIAL
Ingeniera que Produce, Transforma y Conserva
Al Servicio de la Comunidad
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
ASIGNATURA: CONTROL DE CALLIDAD
DOCENTE:
Ing. CECILIA REATEGUI
VALLADOLID
AO: 4to
INTEGRANTES:
ESTEBAN LIPA, Emelida
GOMEZ ANTONIO, Rocio del Pilar
CARHUAPOMA ACEVEDO, Rosalia
CAQUI CABALLERO, Jose
JAIMES MONTOYA, Gabriel
HUNUCO PER -201 5
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
I.
INTRODUCCIN
Hay un mundo de diferencia entre, por un lado, algunos de los
aspectos ms difciles de los 14 puntos, porque las bases correctas
an no se han establecido y, por otro, la planificacin de hacer caso
omiso de ellos, porque no se est de acuerdo con ellos. Los puntos no
son fines en s mismos. Cada uno es un componente vital dentro del
amplio marco de la filosofa de Deming, y estos componentes no son
independientes: estn estrechamente vinculados entre s y adems,
se superponen entre s y con un sin nmero de otros aspectos de las
enseanzas de Deming no mencionadas especficamente en los
puntos. En cualquier caso, implicara que los 14 puntos constituyen
'14 / 14 ', es decir 100%, de la filosofa de Deming, y la ausencia de
cualquier punto debilita incalculablemente toda la estructura.
El contexto de los 14 puntos es un compromiso de mejora continua
de la calidad, en su ms amplio sentido e interpretacin, y lo que se
necesita para cumplir con ese compromiso. Eso sin duda implica un
montn de acciones, pero tambin implica una gran cantidad de
educacin y de comprensin de por qu es necesario que la accin, y
las vas que se necesitan para aclarar antes de muchas de estas
acciones, se conviertan en formas adecuadas
II.
OBJETIVO.
Conocer los 14 puntos de Deming, para su posterior
aplicacin.
III.
MARCO TERICO
WILLIAM EDWARDS DEMING
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de
1993).Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como fsico-matemtico con
un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendi
durante siete dcadas durante las cuales fue un fsico respetado, un
renombrado
estadstico
un
experto
en
muestreo;
fue
el
preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en
el mundo occidental.
Naci en Sioux City, Iowa, Estados Unidos en una familia muy pobre.
Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdi una
demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a
mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque
generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido
de su madre.
CIRCULO DE DEMING
El crculo de Deming se constituye como una de las principales
herramientas para lograr la mejora continua en las organizaciones o
empresas que desean aplicar a la excelencia en sistemas de calidad.
El conocido Circulo de Deming o tambin se le denomina el ciclo
PHVA que quiere decir segn las iniciales (planear, hacer, verificar y
actuar). La utilidad del crculo de Deming es ser utilizado para lograr
la mejora continua de la calidad dentro de una empresa u
organizacin. Para describir el ciclo completo, este consiste en una
secuencia lgica de cuatro pasos, los cuales son repetidos y que que
se deben de llevar a cabo secuencialmente. Estos pasos como ya se
mencion son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Sustituir un vigoroso
programa de educacin y auto mejora
ANALISIS DE LOS 14 PUNTOS DE DEMING
1. CREAR UNA CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR
EL PRODUCTO Y EL SERVICIO.
Comenta inicialmente que desde el momento en que se plantea
un proyecto y se lleva al hecho hay que tener muy en cuenta los
factores pro y contra que se generaran de forma presente y
futura, para lo cual tomar medidas preventivas para no tener
resultados que alteren en realidad lo que se quiere lograr.
Adems desde el momento inicial del proceso productivo hay que
ser perseverantes y constantes en los productos a elaborar, es
decir, que con el pasar del tiempo el producto elaborado
inicialmente se le debe conservar la lnea y las innovaciones a
realizar sern en base de ese producto y no estar probando con
un esquema y otro y otro porque eso genera desconfianza por
parte de los clientes y variaciones aleatorias.
2.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.
Debemos seguir siendo un sistema innovador constantemente
pero sin perder la originalidad para poder estar bajo la
vanguardia de las modas y estilos y no quedarse abruptamente
reciprocado en una sola filosofa que con el pasar del tiempo va
perdiendo credibilidad y consistencia y no creerse imperialista
porque en la actualidad las competencias se seguirn generando
porque las nuevas generaciones y la globalizacin comercial as
lo exige.
3.
DEJAR DE SER DEPENDIENTES DE LA INSPECCION PARA
LOGRAR LA CALIDAD.
Crear un espritu uniforme y compacto en el proceso de
fabricacin, elaboracin y desarrollo de los productos para evitar
gastos extras en las cuestiones de reparacin, aadiduras,
tambin prdida de tiempo adicional. En lo referente de hacer las
cosas muy bien desde el principio ser minuciosos y utilizar el
tiempo estimado para generar productos de alta calidad en poco
tiempo y sin gastos adicionales.
4.
TERMINAR CON LA PRCTICA DE OTORGAR CONTRATOS
SOBRE LA UNICA BASE DEL [Link] VEZ DE ELLO,
MINIMIZAR EL COSTO TOTAL TRABAJANDO CON UN SOLO
PROVEEDOR.
Para poder
comercializar con productos de alta calidad es
necesario saber con qu proveedores se va a trabajar y que esa
material obtenido sea optimo y adecuado para poder brindar un
producto confiable y no fijarnos en proveedores no confiables por
estar probando con unos y con otros generando variacin de
calidad y credibilidad.
5.
MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE CADA
PROCESO DE PLANEACION, PRODUCCION Y SERVICIO.
Esto hace resumen de seguir siendo constantes y persistentes en
conservar la calidad productiva para un ptimo servicio que
genera mayores ingresos, cambiando la ideologa de que si se
exige calidad es porque hay que hacer mayor inversin MAS
GASTOS, si por el contrario entre ms calidad se tenga mayores
sern los ingresos por la credibilidad y confianza.
6. INSTITUIR EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO.
Como administradores tenemos que tener muy en cuenta la
funcin del trabajador debido a que l es el ncleo donde se
centra la funcin empresarial motivo por el cual hay que tener
muy encuentra en cuanto a sus necesidades y mejoramiento de
calidad de vida y adems la superacin profesional dentro del mis
mismo campo de trabajo mediante capacitaciones y estudios
dentro de sus propias funciones sin alteraciones que lo afecten
personalmente.
7. ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO.
Fomentar a los trabajadores para que ellos se sientan jefes
propios de su trabajo para que psicolgicamente interacten en
beneficio de la empresa, mediante los distintos campos de
trabajo y cada da tengan mayor inters con respecto a sus
funciones laborales.
8. ELIMINAR EL MIEDO.
Tener personal arriesgado sin mentalidad negativa sino por el
contrario gente positiva, que no sean limitadas de poco espritu,
sino que a medida que con las capacitaciones que en la empresa
misma se la brinde sean de mente abierta sin limitaciones de
evolucin y desarrollo econmico y laboral.
9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE AREAS DE PERSONAL.
Que segn los campos en los que el personal laborante se ejersa
mantener principalmente la igual de condiciones para evitar
alteraciones de conducta, desempeo que afecten con el sistema
productivo de la empresa, si estimularlos conjuntamente para
despertar el inters de seguir laborando cada da mejor.
10.
ELIMINAR
LEMAS,
EXHORTACIONES
METAS
DESTINADAS A LA FUERZA LABORAL.
Manejar un trato y un desempeo colectivo y pacfico, no un lema
imponente
de
imperialismo
porque
esto
conlleva
una
mentalidad inconforme en donde no pensara en el beneficio de
la empresa sino tramas y dificultades entre el mismo personal
laborante.
11.
ELIMINAR CUOTAS NUMERICAS PARA LA FUERZA
LABORAL
OBJETIVOS
NUMERICOS
PARA
LA
ADMINISTRACION.
Esto hace que el personal laborante de desmoralice y pierda el
inters por ser perseverantes y constantes en la produccin,
generando as prdida de calidad de los productos fabricados y
fracaso escalonado de la empresa misma.
12.
RETIRAR BARRERAS QUE LE RESTAN ORGULLO A LA
GENTE REPECTO A SU [Link] EL SISTEMA DE
EVALUACION ANUAL O DE MERITO.
Para que como dicho anteriormente la labor de la empresa sea
uniforme y compacto y para que no existan variaciones que
alteren de forma brusca con el correcto funcionamiento de la
empresa, por de lo contrario afectara con la calidad productiva y
de imagen y deficiencia laboral.
13.
INSTITUIR UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACION
Y AUTODESARROLLO PARA TODOS.
Es de gran aporte con respecto al auto superacin personal y
profesional de los trabajadores y por consiguiente se mejora la
calidad productiva de la misma. es un esquema que en la
actualidad se est empleando.
14.
PONER A TODO EL QUE TRABAJE EN LA COMPAA A
TRABAJAR EN EL LOGRO DE LA TRANSFORMACION.
Esta prctica es realizable y lograble mediante los estmulos el
buen trato y un ambiente tolerante y pacfico, y esto interacta
psicolgicamente haciendo que el trabajador se sienta orgulloso
de su trabajo y de su empresa y como resultado es produccin de
ptima calidad
IV.
BIBLIOGRAFA
Deming, W. Edwards (1986). Calidad, productividad y
competitividad: la salida de la crisis. Madrid.
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. Editorial
norma.
Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y
Competitividad. La salida de la crisis. Daz de Santos, S.A.
Henry R. Neave (1990). Total Quality Management: Deming88.
Part 2: the 14 points revisited (points 1-7). United Kingdow.
Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality os Manufactured
Product (Van Nostrand, 1931; reeditado por la American Society for
Quality Control, 1980; reimpreso por Ceepress, The George
Washington University, 1986) 14 puntos Demi