INSTITUTO GLOBAL DE ALTOS ESTUDIOS EN CIENCIAS SOCIALES (IGLOBAL)

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIN ORTEGA Y GASSET (IUIOG)

Evaluacin de la cultura organizacional en una

Institucin del Estado

Tesis para optar por el ttulo de

MSTER EN ALTA DIRECCIN PBLICA

Proponente
Teresa Altagracia Espaillat Hernndez

Asesor: Carles Rami

Asesor Metodolgico: Pedro Jos Ortega

14 de Febrero de 2012
Santo Domingo, D.N.
Repblica Dominicana

Agradecimientos

Cuando llegamos al fin de una meta sabemos que no hemos llegado solos, hay mucha gente
que nos ha acompaado de una manera u otra en este camino. Como pregonera de la gratitud como
actitud de vida fundamental, quiero hoy abrir mi corazn para dar gracias:

A Dios, por su bendicin expresada en salud, provisin, iluminacin y fortaleza;

A mi familia (esposo, hijas, madre, hermanos) y a mis amigos, a quienes les he privado de
tiempo para compartir con ellos y que espero devolverles de alguna manera con lo adquirido
a travs de este esfuerzo;

A Anbal, por animarme a tomar este nuevo reto e influir en la financiacin del mismo;

A mis compaeros del Mster, a todos, por regalarme liviandad y alegra en las clases, en
los chateos, en el viaje a Madrid; en especial a los colegas de la institucin, a Maira,
compaera cercana, con quien compart muchas alegras y expectativas que nos traa este
camino; a Alejandro y Alberto, por su nimo e inspiracin;

A los amigos que estuvieron pendientes del manuscrito, y me dieron sus consejos: Marcos,
Sotelo, Cristina, Maril e Isabel;

A Vionelys e Indira, que me ayudaron con la transcripcin de textos bibliogrficos y con la

diagramacin, respectivamente;

A Antonio Morillo y Martn Francos, por sus aportes en los aspectos estadsticos;

Al personal del Instituto Global y del Ortega Maran, con su excelente cuerpo de
profesores, que inspiran a seguir preparndonos cada da;

A los asesores de este trabajo, por su inters y tiempo. De manera especial, la dedicacin
minuciosa y rigurosa del profesor Pedro Ortega;

En fin, mi mayor sentimiento de gratitud para todos.

ndice General
Agradecimientos ................................................................................................................................. 2
ndice General .................................................................................................................................... 3
Introduccin ........................................................................................................................................ 4
1. Mtodo .......................................................................................................................................... 7
1.1.

Antecedentes ......................................................................................................................... 7

1.2.

Planteamiento del problema .................................................................................................. 9

1.3.

Objetivos ............................................................................................................................. 10

1.4.

Justificacin ......................................................................................................................... 11

1.5.

Marco de Referencia ........................................................................................................... 12

1.6.

Hiptesis .............................................................................................................................. 21

1.7.

Tipo de estudio .................................................................................................................... 21

1.8.

Instrumentos y tcnicas de levantamiento ........................................................................... 21

1.9.

Muestra ................................................................................................................................ 23

2. Presentacin y anlisis de los resultados generales .................................................................... 25

2.1.

Resultados por etapa de la cultura (actual y deseada) .................................................. 27

2.2.

Resultados de las dimensiones de la cultura organizacional actual ................................. 29

2.3.

Resumen comparativo de los resultados ............................................................................. 31

3. Resultados por reas y roles ....................................................................................................... 34

3.1.

Resultados por reas. ........................................................................................................... 37

3.2.

Resultados por roles ............................................................................................................ 41

4. Diagnstico Cualitativo .............................................................................................................. 46

4.1.

Diagnstico de la cultura actual ....................................................................................... 46

4.2.

Diseo de la cultura deseada ............................................................................................ 47

Conclusiones..................................................................................................................................... 50
Recomendaciones ............................................................................................................................. 56
Referencias Bibliogrficas................................................................................................................ 60
Anexos ........................................................................................................................................... lxiii

Introduccin

La Repblica Dominicana ha experimentado en los ltimos aos grandes transformaciones

en el orden econmico, poltico y social como resultado de los cambios globales, de la influencia de
sus gobernantes y de la propia dinmica interna del pas. Esto ha conllevado a la necesidad de
adecuar el Estado a las nuevas necesidades que demandan los tiempos, lo cual ha sido respondido a
travs de diversos cambios mayormente impulsados por procesos conocidos como Reformas
Administrativas del Estado, que incluyen la formulacin de polticas pblicas y que aunque el
enfoque ha sido bsicamente en creacin de normativas, el fin comn se ha encaminado a lograr
una gestin de los asuntos pblicos ms eficiente, efectiva y eficaz.
Muchas acciones y programas derivados de estas reformas se han enfrentado con
significativos obstculos de ndole externa e interna en su etapa de aplicacin. Los obstculos
externos estn principalmente relacionados con la idiosincrasia de un pas subdesarrollado, lo que
implica un arrastre histrico de elementos culturales, econmicos, polticos y sociales, ampliamente
discutidos como parte de la agenda poltica nacional. Los obstculos internos estn ms bien
asociados con los actores de estos cambios, y de manera ms especfica, con el contexto en el cual
les corresponde accionar.
Acorde con esto, la modernizacin del Estado ha encontrado fuertes races de costumbres
paternalistas y asistencialistas heredadas desde gobiernos anteriores, con especiales marcas del
Trujillismo1, que crea las instituciones del Estado, y del Balaguerismo 2, que se asocia con la
creacin del prebendarismo. Como bien menciona el Dr. Juan Camilo Salas (2009):
El paternalismo bienestarista, incentiva la inercia, la pasividad y la irresponsabilidad de los
ciudadanos frente a los asuntos pblicos (). Las consecuencias de esta manera de
comprender el estado son de todos conocidas: burocracia, ineficiencia, ineficacia, aumento
de impuestos, crisis de la deuda externa, siendo estas realidades las que han animado las
propuestas de modernizacin que circulan pero que sin embargo, parecen no haber
comprendido suficientemente la necesidad de atacar, en primera instancia, esta manera de
comprender la esfera pblica que se encuentra en la raz de todos los dems males (p.30).
La presente investigacin se dedica al estudio de ese contexto relacionado con los
componentes internos, con esta parte interior de la esfera, a la cual los distintos autores han
denominado Cultura Organizacional, cuya comprensin se ha estimado de gran valor para la

Sufijo usado para los comportamientos dentro del rgimen del dictador Rafael L. Trujillo.

Sufijo usado para los comportamientos dentro del rgimen del Presidente Joaqun Balaguer.

adaptacin de las organizaciones a un entorno cada vez ms competitivo y dinmico, en este caso
del Sector Pblico.
Una de las premisas clave en las que se fundamenta este trabajo es que cuando una
organizacin posee una fuerte cultura organizacional, definida, que incluye propsito, objetivos,
principios y valores claros, y su visin es capaz de flexibilizarse cuando se requiere, para satisfacer
las necesidades de su entorno, sus empleados se desempean con mayor productividad, en
comparacin a las organizaciones ms estticas y donde los empleados no tienen un estndar de
referencia claro o congruente para alinear sus comportamientos.
Igualmente, se entiende que si bien es cierto que el empleado llega a la institucin con su
propio sistema de valores, cuando la organizacin posee una cultura consolidada y consistente a
favor de la relevancia y sostenimiento de ciertos estndares, podr influenciar de manera positiva en
el comportamiento de los empleados, especficamente en su desempeo, lo que debe repercutir en el
servicio prestado por dicha institucin.
Este estudio se propone explorar la cultura prevaleciente en una institucin del Estado,
perteneciente al mbito de fomento de la competitividad y el desarrollo nacional, y la cultura que
debera predominar para que puedan cumplirse sus objetivos estratgicos.
Se establece como hiptesis principal que la cultura actual es distinta a la cultura que
requiere la institucin para lograr estos objetivos y adicionalmente, se pretende demostrar que la
institucin debe transitar desde una cultura Controladora y Colaboradora (comparable a la
burocrtica no formalista tpica de las instituciones pblicas dominicanas) a una cultura
Competitiva e Innovadora, con rasgos empresariales, donde exista un enfoque en el desempeo
individual y colectivo, y donde el buscar nuevas ideas y soluciones, prime sobre los intereses
particulares y sobre controles tradicionales que no aportan al logro de los objetivos
organizacionales.
Acorde con esto, se acogen los planteamientos de David Osborne y Ted Gaebler (1994)
quienes invitan a promover la competencia entre los organismos del Estado que realicen actividades
similares, y a establecer objetivos de desempeo para evolucionar en el servicio, dado que las
organizaciones inspiradas en objetivos son ms eficientes, eficaces, innovadoras, flexibles y
mantienen una moral ms alta, que las organizaciones regidas por reglas (pp.12 y 13).
El estudio emplea un cuestionario que responde a la metodologa usada por Cameron y
Quinn (1999) denominada Modelo de Valores en Competencia (CVF) que tipifica cuatro tipos de
cultura, de manera que se pueda determinar cul es el tipo actual y cul es el tipo deseado. Se
5

obtiene informacin complementaria, cualitativa, a travs de un taller realizado con el equipo de

directores y algunos asesores de la institucin y en el cual se utiliza el modelo de Niveles Culturales
Interrelacionados de Schein (2009).
Para contextualizar este trabajo se recopilan algunas de las principales teoras sobre los
conceptos de cultura organizacional a la luz de lo planteado por los ms destacados pensadores y
expositores sobre el tema.
Al final se ofrecen las conclusiones y algunas recomendaciones para lograr la transicin
hacia una nueva cultura en una institucin del Estado, que parten de los resultados obtenidos en este
estudio, de la recopilacin de lo aprendido a travs de varios autores, y de lo confirmado como
exitoso en la prctica profesional.
Se quiere destacar a manera de reflexin final que el xito de las acciones recomendadas en
este estudio para la mejora de esta organizacin aplicables a otras del Sector Pblico podr
suceder y/o acelerarse en la medida en que se acompae de un cambio cultural a nivel del pas, lo
cual solo ser posible cuando el Estado, los gobiernos y la Sociedad Civil, trabajen juntos, y cuando
esta ltima adopte un papel activo a travs de sus planteamientos y participacin en el proceso de la
reforma y en la propia gestin del Estado, ofreciendo soluciones y contribuyendo a concretizar las
acciones clave que permitan que el pas pueda evolucionar en su desarrollo e insertarse
competitivamente dentro de la economa global.

1. Mtodo
A continuacin se especifican los diferentes componentes que formaron parte del diseo de la
investigacin.
1.1.

Antecedentes

Los estudios organizacionales denominados blandos3 no son los ms recurridos en nuestro

pas tanto en el Sector Privado como en el Pblico, aunque en los ltimos aos ha prevalecido algn
inters que ha sido servido mayormente a travs de los estudios de Clima Organizacional.
A nivel del sector pblico en Repblica Dominicana, se investig sobre los precedentes de
estudios culturales que fueran de conocimiento del Ministerio de Administracin Pblica (MAP).
Segn informaciones ofrecidas por las Directoras de Innovacin (J. Guerrero, comunicacin
personal, 29 de noviembre, 2011) y de Desarrollo Organizacional (V. Pea, correo electrnico, 29
de noviembre, 2011), no existen evidencias de que se haya explorado el tema cultural a profundidad
o con alguna formalidad; si bien en la actualidad dentro del Ministerio se est creando la Direccin
de Gestin del Cambio, que incluir un rea de investigacin y al presente se est validando un
instrumento para diagnstico organizacional que abarca componentes relacionados con la cultura.
Cameron y Quinn (1999) han sido los autores de un modelo de conceptualizacin sobre
cultura organizacional construido bajo el marco de referencia denominado Competing Values
Framework (CVF), en ingls, y que en espaol se denominara Modelo de Valores en
Competencia presentan en su libro Diagnosing and Changing Organizational Culture
(Diagnosticando y Cambiando la Cultura Organizacional) los resultados de cientos de estudios de
diferentes organizaciones en las que usaron una herramienta denominada Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) (Instrumento de Evaluacin de Cultura Organizacional, en espaol)
para identificar el perfil cultural basado en los valores, asunciones e interpretaciones de las personas
en las organizaciones. Los autores de esta herramienta dedican un captulo de su libro a la
Definicin, Dimensin, Validez y Confiabilidad del instrumento OCAI. (Apndice A).
La investigacin en la web, report un estudio realizado en una universidad militar de
Pennsylvania (Chistopher Paparone, 2003) denominado Applying The Competing Values
Framework To Study Organizational Subcultures And System-Wide Planning Efforts In A Military
University (Aplicando el Modelo de Valores en Competencia al Estudio de Sub-culturas
Organizacionales y a los Sistemas de Planificacin en una Universidad Militar, en espaol ). Este
3

Traduccin de trabajo realizada por la autora sobre los soft topics que mencionan las literaturas anglosajonas
refirindose a los temas vinculados con las conductas de las personas.

estudio se enfoc en conocer cmo los miembros identificados con cada tipo de cultura estaban o no
de acuerdo con el sistema de planificacin denominado Balanced Scorecard (BSC) (o Cuadro de
Mando Integral, en espaol). Los resultados demostraron una relacin entre el tipo de cultura y la
forma como quisieran conducir la planificacin. Igualmente, revel gran desacuerdo con la forma
en que la alta gerencia usaba el BSC. De manera general, el estudio indic que el diagnstico de los
tipos de subculturas y de los patrones de planificacin representa una informacin valiosa para la
organizacin que le permite integrar actividades y tomar decisiones para el xito de su sistema de
planificacin4.
Otro estudio encontrado en la web fue el de Ohio State University (OSU) denominado An
Organizational Culture Assessment Using the Competing Values Framework (Una Evaluacin de
Cultura Organizacional usando el Modelo de Valores en Competencia, en espaol), quienes usaron
el CVF para describir el tipo de cultura organizacional dominante en la institucin. Hallaron que en
el personal de la Extensin OSU dominaba el tipo Colaboradora tanto en la cultura actual como
en la deseada. Se concluy que es una cultura concentrada en el mantenimiento interno,
preocupacin por la gente y por la flexibilidad. El estudio sugiri que se continuase realizando hacia
las otras Extensiones de los dems Estados para poder alinear mejor sus prcticas de gestin
(Berrio, 2003).
Tambin se pudo acceder por esta va a los resultados de un estudio sobre la relacin entre
Cultura Organizacional y Liderazgo (Mozaffari, 2008). El mismo se realiz en un instituto de
estudios superiores iran y pretenda demostrar que la cultura que exista no era la cultura requerida
en ambientes acadmicos. Al mismo tiempo, asumi que exista una conexin entre tipo de cultura
y estilos de liderazgo. Encontr que en casi todas las universidades existe una cultura Controladora
y que la cultura deseada debe ser la Innovadora. Tambin demostr una relacin entre el tipo de
cultura y los estilos de liderazgo. Uno de los hallazgos fue la relacin significativa que existe entre
las habilidades gerenciales y la efectividad organizacional.
A travs de la misma fuente (internet) se pudo acceder a un estudio de la Universidad de
Concepcin, en Chile, denominado El Competing Values Framework y el Diagnstico de la Cultura
Organizacional, realizado por Seplveda (2004). Este estudio tambin utiliz la metodologa del
CVF. Los resultados permitieron determinar que la cultura predominante era la Jerrquica
[equivalente a la Controladora] y la deseada, la tipo Clan [equivalente a la Colaboradora].
Tambin concluyeron que estos resultados eran consistentes con la situacin presente de la
educacin superior en Chile, dado que existe la necesidad de un cambio en la cultura

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

organizacional dominante en las universidades para adaptarse de mejor forma a los cambios de
entorno y una alta competencia (p.7).
Desde la experiencia personal de la autora se ha trabajado con diagnsticos de cultura
organizacional usando este mismo modelo, para una empresa de telecomunicaciones (2006), as
como para una universidad (2009), ambos realizados en Repblica Dominicana. El primero de estos
estudios parti de un diagnstico estratificado por roles de puestos, y permiti tomar decisiones
valiosas encaminadas a fortalecer brechas dentro de las caractersticas relacionadas con la Cultura
Colaboradora5. Una de las acciones clave fue un programa integral de Coaching que se imparti
para todos los niveles de supervisin, desde el presidente hasta los mandos medios y que segn
resultados posteriores del estudio de clima organizacional, logr cambios significativos en los
estilos de liderazgo percibidos como favorables por el personal. El segundo estudio sirvi como
insumo diagnstico para la Junta de Regentes y el Consejo Directivo de la universidad en el cual
fue visible una diferencia de percepcin sobre el tipo de cultura que prevaleca en la institucin, lo
cual les permiti alinear sus perspectivas y planteamientos, as como tomar acciones en funcin del
anlisis realizado.
Por otro lado, se accedi a otro estudio de cultura organizacional realizado por Hall y Soto
(2011) para una empresa de consumo masivo, tambin en el pas, con el objetivo de optar por su
ttulo de Mster en una universidad local. El estudio diagnostic los tipos de cultura prevalecientes
y la percepcin sobre las culturas deseadas en sus diferentes tiendas, constatando diferencias de
manera especial en una de las regiones. Concluy que era fundamental empezar a socializar la
necesidad del cambio, obtener el apoyo y que se puedan determinar las implicaciones del cambio y
concientizacin de lo que implica no cambiar, tanto a nivel financiero como de sostenibilidad
(p.73).
Se consider pertinente utilizar esta herramienta, dado que cuenta con sus anlisis de validez
y confiabilidad realizados por sus creadores, y que adems es de fcil uso para diagnstico.

1.2.

Planteamiento del problema

La institucin objeto de estudio realiz un ejercicio de planificacin estratgica con el

equipo directivo, en el cual surgieron reflexiones sobre las dificultades y obstculos que generan
ciertas debilidades institucionales. Durante el mismo surgi que la conjuncin de distintas culturas
organizacionales, la unificacin de procesos, procedimientos y formas de trabajo; y la necesidad de
5

La Cultura Colaboradora es uno de los cuadrantes que componen el CVF, usado en esta investigacin.

impulsar un sistema horizontal al resto de la administracin pblica generan una serie de desafos
de envergadura, para la implementacin del Plan6 (Makn, 2008).
A la luz de todos estos retos y bajo el entendimiento de que las culturas organizacionales
tienen la capacidad de potenciar u obstaculizar los cambios, se hace necesario identificar la cultura
prevaleciente en la institucin y discernir la cultura que se requiere a futuro para poder cumplir con
los objetivos estratgicos propuestos.
En este contexto la investigacin plantea dar respuesta a la siguiente interrogante:
a) Se hace necesario un cambio cultural en la institucin para que pueda responder con
eficiencia a los lineamientos establecidos en su estrategia?
Tambin, se realizan otras preguntas que se convierten en las tres hiptesis de este trabajo:
b) Existe una diferencia entre la percepcin de la cultura actual y la cultura que debe
prevalecer en la institucin de cara a los nuevos retos?
c) Qu tipo de cultura prevalece en la institucin en la actualidad?
d) Qu tipo de cultura debera prevalecer para poder implementar los objetivos propuestos?
Complementariamente se formulan otras interrogantes que permitan dar orientacin y
profundidad al trabajo realizado:
e) Existe alineamiento entre las dimensiones culturales estudiadas?
La cultura predominante puede considerarse fuerte o dbil?

f)

g) Existen diferencias de percepcin en las diferentes reas de la organizacin?

h) Existen diferencias de percepcin en los diferentes roles organizacionales?
i) Cules son las brechas entre la cultura actual y la cultura deseada?
j)

Se valida este estudio con las informaciones levantadas de manera cualitativa?

k) Qu propuestas se someten para alinear y fortalecer la cultura deseada?

1.3.

Objetivos

El objetivo general que se ha planteado en esta investigacin es:

a) Analizar la necesidad de un cambio cultural en la institucin para que pueda responder

adecuadamente a los objetivos estratgicos organizacionales planteados.

La frase despus de la coma es de la autora.

10

Los objetivos especficos de este trabajo son:

b) Determinar si existe una diferencia de percepcin entre la cultura actual y la cultura futura
(deseada) en la institucin.
c) Describir y analizar el (o los) tipo de cultura que posee actualmente la institucin.
d) Describir y analizar el (o los) tipo de cultura que deber poseer la institucin (cultura
deseada) en funcin al logro de los objetivos estratgicos.
e) Determinar si existen diferencias de percepcin entre las diferentes reas.
f) Determinar si existen diferencias de percepcin entre los diferentes roles que ocupan los
empleados profesionales.
g) Analizar el grado de fortaleza de la cultura prevaleciente en la institucin.
h) Analizar las brechas existentes entre la cultura actual y la cultura deseada.
i) Determinar si existe una congruencia o alineamiento entre los tipos de cultura dominantes
para cada una de las dimensiones culturales estudiadas.
j) Validar los resultados del diagnstico cuantitativo a travs de un levantamiento de datos
cualitativos con representantes de las posiciones de liderazgo.
k) Definir, en base a los resultados obtenidos, los elementos que deben ser intervenidos o
modificados para lograr la cultura deseada en funcin de los resultados obtenidos en el
estudio.

1.4.

Justificacin

La institucin objeto de estudio se encuentra inmersa en un proceso de transformacin y

reorganizacin con miras a convertirse en una entidad dinmica, moderna, eficiente y eficaz, con
una clara gestin integral que le permita cumplir con los dictmenes para los cuales fue creada.
Este reto conlleva a trabajar en un plan de fortalecimiento institucional, que implique la
integracin y transformacin de las unidades y dependencias que la componen, para responder de
forma adecuada al rol que esta institucin debe cumplir de cara a la comunidad y a la Ley que la
crea.
Se considera oportuno mencionar algunas de las premisas tomadas en consideracin como
racionalizacin y motivacin para realizar este estudio:
11

Se posee la conviccin personal de que los empleados son el activo principal de una
empresa y es a travs del desempeo de sus recursos humanos que las empresas logran
obtener sus resultados.

Segn Dave Ulrich (2004) Los empleados que comparten una cultura con mayor
probabilidad estarn unidos en sus acciones, y tal unidad afecta favorablemente el
desempeo (p. 281).

Para una compaa lograr los resultados deseados, su cultura (lo que la gente piensa y hace)
debe estar alineada a ese resultado7 (Connors y Smith, 1999, p. 16).

A partir de lo antes mencionado se establece un escenario que refuerza la importancia que

posee para la institucin conocerse a s misma, autodefinirse, redefinirse y reforzar sus fortalezas,
integrando el entendimiento de su propia cultura y los elementos que la conforman para poder
transformarse hacia lo que se ha planteado como Misin Institucional.
Se espera que al identificar la cultura prevaleciente, en funcin de los objetivos estratgicos,
se pueda intervenir para obtener la cultura futura (deseada) a travs del diseo de elementos clave
y de acciones que incidan en la efectividad organizacional, en el desempeo de los empleados, y por
tanto, en el logro de los resultados deseados.
Finalmente, en la actualidad no existe en el Sector Pblico Dominicano (segn lo indagado)
un estudio especfico que caracterice el tipo de cultura dentro de un marco terico particular, que
permita reorientar los esfuerzos de la institucin para asegurar que sus directivos puedan tomar
decisiones ms certeras y que sus empleados se alineen con mayor facilidad a las mismas. Por tanto,
se aspira a que este estudio puede servir de referencia a otras instituciones de este sector que
quieran intervenir en la cultura organizacional para lograr cambios organizacionales dirigidos y que
el mismo plantee nuevas interrogantes que puedan ser contestadas en futuras investigaciones sobre
el tema.

1.5.

Marco de Referencia

Se parte de que las culturas influencian las creencias de las personas, la forma cmo la gente
piensa y siente, lo cual a su vez afecta su comportamiento, y por tanto, su desempeo en las
organizaciones. La grfica 1 nos ilustra este ciclo.

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

12

Grfico No. 1
El Ciclo del Desempeo

Fuente: Adaptado del Modelo The Results Cycle (Crane, 2002).

Las organizaciones operan como un sub-conjunto dentro de las culturas de los pueblos, y as
como se perciben contrastes entre culturales tnicas o regionales, es muy posible detectar
diferencias entre los comportamientos de los empleados en las organizaciones en funcin de
distintas variables. Esta misma diferencia hace que algunos modelos de gestin sean difciles de
aplicar de una cultura a otra, como es el ejemplo de la cultura japonesa versus la Occidental, dado
que la educacin, las creencias, los hbitos y otras variables, determinan la posibilidad de que sean
instaurados. Otros ejemplos surgen en fusiones y adquisiciones de empresas cuyas culturas son
distintas, tambin en gerentes que son asignados a puestos internacionales que reportan el choque
cultural encontrado al liderar al personal, y en empleados que sufren un proceso de adaptacin en
cualquiera de estas circunstancias y cuyas consecuencias implican la prdida de talentos,
desmotivacin en el clima laboral y baja en la productividad de la organizacin, entre otros.
Varios autores describen el concepto de cultura organizacional. Todas las teoras
consultadas alrededor de este tema coinciden en que la cultura surge como la combinacin e
interrelacin de distintos elementos. Las diferencias en las definiciones surgen en la seleccin de la
mezcla. La cultura organizacional parece estar compuesta por un patrn complejo de elementos
compartidos por los integrantes de una organizacin que se encuentran presentes en todo el devenir
de la organizacin y que operan generalmente en forma inconsciente. Por esta caracterstica que
implica develar aspectos no conscientes, muchos autores destacan la dificultad de su estudio. El
pez no sabe que est mojado ni tiene concepto de lo que es hmedo, expresa Daro Rodrguez
(2005, p. 141). El autor postula que el que est inmerso en una cultura tiende a verla no slo como

13

la nica posible, sino la mejor, y otras culturas son vistas como extraas. Esto hace que exista
mayor resistencia para el cambio cultural (p. 142).
Independientemente de este acuerdo sobre la dificultad de adentrarse en las culturas
organizacionales, los autores defienden la importancia de estudiarla y considerarla para generar
cambios en las organizaciones. Se destacan a continuacin los autores cuyos postulados se
relacionan con esta investigacin.
Para Idalberto Chiavenato (2004) autor de los principales textos de estudios de psicologa
organizacional, considera que la cultura est conformada principalmente por la forma de interactuar,
as como por las actitudes que predominan entre los empleados, los supuestos y las aspiraciones.
El formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura, vivir en una organizacin,
trabajar en ella, participar en sus actividades; desarrollar una carrera en ella es participar
ntimamente de su cultura organizacional (p.164).
Por su parte, Stephen Robbins (1999), otro de los clsicos en el estudio del comportamiento
organizacional, sostiene que la cultura opera como un mecanismo de control y de sensatez, guiando
y moldeando las actitudes y el comportamiento de los empleados. El autor destaca que la cultura
juega un papel de definicin de fronteras; esto es, se distingue de las dems; adems, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organizacin, facilita la creacin de un compromiso con
algo ms grande y elevado que el inters personal del individuo e incrementa la estabilidad del
sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al
proporcionar los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados (p. 618).
En este sentido, Seplveda (2009), autor de uno de los estudios mencionados en los
antecedentes de este trabajo, explica que:

El estudiar la cultura permite descubrir la forma de lidiar con los problemas provocados por
el desarrollo de las organizaciones, fuertemente influido por el avance tecnolgico y por la
globalizacin de los mercados en estos ltimos tiempos. As, la cultura actuara tambin
como un mecanismo catalizador en las personas al reducir la ansiedad e inquietud de los
integrantes de una organizacin al cumplir con varias funciones tales como: transmitir
identidad a los miembros de la organizacin, facilitar el compromiso con la organizacin y
ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones (p.10).

En concordancia con este postulado, Hellriegel y Slocum (2004) establecen la importancia

de conocer la cultura organizacional a travs de los planteamientos que se resumen a continuacin:
La cultura organizacional posee efectos en el comportamiento y en el desempeo del empleado.
Cuando un empleado conoce la cultura de una organizacin posee directrices sobre los
14

comportamientos que se esperan y logra entender sus mtodos de operacin vigentes. Esto puede
fomentar el compromiso con la filosofa y los valores y producir sentimientos compartidos para
trabajar por metas compartidas. Consideran que la cultura organizacional, mediante sus normas,
sirve como mecanismo de control para canalizar el comportamiento deseable y reducir o inhibir el
indeseable. Por ltimo, establecen que ciertos tipos de cultura se relacionan directamente con una
mayor efectividad y productividad que otros (p. 392).
Otros autores que profundizan en el tema de cultura organizacional son Kotter y Heskett
(1992, pp. 15, 28 y 45), quienes realizaron una investigacin sobre la relacin entre las culturas
fuertes y el desempeo organizacional y encontraron una correlacin aceptable entre ambas
variables (Teora I). Los autores observaron en este primer estudio que existan algunas excepciones
por lo que continuaron investigando y concluyeron que el impacto en los resultados es ms fuerte si
las culturas son capaces de hacer un ajuste estratgico al entorno (Teora II). Un paso ms en el
estudio condujo a la conclusin de que adicionalmente las culturas deben anticiparse a los cambios
(Teora III).
Robbins (1999, p.594) introduce el concepto de una relacin existente entre la cultura y la
institucionalizacin. Afirma que cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere
mortalidad, se valora a s misma. () La institucionalizacin opera como un conocimiento
comn acerca de lo que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo.
En este mismo sentido de correlacionar la cultura organizacional con otras variables, la
profesora Isabel de la Torre (2003) menciona que existen varios estudios que relacionan el tipo de
cultura con los resultados de la organizacin. Parafraseando sus conclusiones, menciona que las
organizaciones tienden a crear sus culturas en funcin del entorno (un entorno relativamente plcido
dar lugar a culturas burocrticas), y como los entornos continuamente estn cambiando, y son ms
competitivos, las organizaciones, incluyendo las de servicio pblico, optarn por adoptar culturas
ms dinmicas para obtener mejores resultados (p.30).
Este enunciado da pie a la introduccin del autor central del planteamiento de esta
investigacin, David Osborne, escritor de varios libros relacionados con la transformacin del
Gobierno, en colaboracin con otros autores. Dicho autor, junto a Peter Plastrik (2003) en su obra
Herramientas para Transformar el Gobierno, desafan la cultura tradicional burocrtica que existe
en las instituciones estatales y se preguntan por qu est tan extendida. Concluyen que los
organismos pblicos comparten varias caractersticas culturales, las cuales se resumen a
continuacin: Los organismos del gobierno son criaturas del sector poltico (como son objeto de
tanta crtica de parte de los ciudadanos y la sociedad civil en general, tienden a protegerse de ellos
15

se desentienden de ellos y no asumen riesgos por temor a que les echen la culpa por algo); las
oficinas del gobierno estn casi siempre organizadas como una jerarqua multiestratificada (separa y
da poder a las personas que dan rdenes de quienes las obedecen) ; los organismos pblicos suelen
tener monopolios o cuasi monopolios (tienen poca presin de parte de sus clientes o competidores y
como no existen consecuencias de sus resultados, solo miran hacia adentro); la administracin est
organizada burocrticamente (se separan las ideas de los actos). En estas culturas se devala a las
personas.
Estas [las personas] al igual que las piezas de un mecanismo, desempean un papel pasivo
en un plan general que no precisa de su capacidad para aprender y no deja lugar a
esperanzas y sueos. El efecto es paralizador: las personas atrapadas en la montona
maquinaria burocrtica se vuelven poco imaginativas e insensibles (p. 319-320).
Este autor, en sus diversas obras postula la necesidad de que los organismos
gubernamentales transiten hacia una cultura empresarial. En La Reduccin de la Burocracia (1998)
los autores especifican que:
La medida en que adopten una actitud empresarial depender de su funcin [de la
institucin]. En los organismos de cumplimiento y en los reguladores, por ejemplo, puede
que no resulte conveniente centrar la reforma cultural en la satisfaccin del cliente (). Los
organismos de cumplimiento pueden aprender a centrar ms su atencin en la resolucin de
problemas y la mejora continua (p.360).

Finalmente, se mencionan los planteamientos de los autores que crearon los modelos usados
como herramienta de diagnstico en este estudio:
Cameron y Quinn (1999), autores del modelo elegido para el estudio cuantitativo, postulan
que las culturas definen los principales valores, asunciones, interpretaciones y abordajes que
caracterizan una organizacin8 (p.28). Se forman particulares tipos de culturas en funcin de las
caractersticas predominantes. Estos tipos de cultura dominantes hacen que una organizacin sea
ms estable y consistente. Sin embargo, muchas veces las organizaciones necesitan cambiar sus
culturas para poder responder a las demandas de los tiempos (p.126).
De igual forma, uno de los principales investigadores y autores de bibliografa sobre el tema
de cultura organizacional, Schein (2009), de quien se toma uno de sus modelos para el diagnstico
cualitativo9, enfatiza en la importancia de atender la cultura. Expresa que:

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

Schein propone que la cultura se puede estudiar en tres niveles y plantea un modelo llamado Los Niveles Culturales
Interrelacionados.
9

16

Esta [la cultura] representa un grupo de fuerzas poderosas, tcitas y muchas veces
inconscientes que determinan cmo se producirn las conductas individuales y colectivas en
las organizaciones, las interpretaciones, los patrones y los valores. La cultura
organizacional importa porque son precisamente los elementos culturales los que determinan
las estrategias, las metas y las formas de operar de la organizacin10 (p.19).
Se deduce que una vez reconocidos los componentes y las pautas culturales prevalecientes
en una organizacin y las que se requieren para un mejor desempeo a futuro, se pueden contrastar
y establecer las necesidades o brechas prioritarias.
A continuacin se describen los dos modelos utilizados en esta investigacin que posibilitan
el conocimiento cultural y, por tanto, ofrecen los insumos para poder realizar una intervencin
estratgica sistemtica y enfocada, que permita la transicin hacia una cultura ms efectiva de cara a
los objetivos y estrategias de la institucin y las demandas del entorno.

1.5.1. Modelo Valores en Competencias (CVF)

Cameron y Quinn (1999) crearon cuatro arquetipos para describir tipos primarios de cultura.
La primera dimensin diferencia los criterios de efectividad que enfatizan la flexibilidad, la
discrecin y el dinamismo, de los criterios de estabilidad, orden y control. La segunda dimensin
diferencia los criterios de efectividad que enfatizan la orientacin interna y la integracin de los
criterios que enfatizan la orientacin externa y la diferenciacin.
Mientras una cultura organizacional puede reflejar caractersticas de cualquier tipo, lo usual
es que uno o dos tipos sean los dominantes dentro de la cultura de la organizacin. Cada cuadrante
representa los supuestos bsicos, las asunciones y los valores, comprendidos en la cultura
organizacional11 (Cameron y Quinn, 1999, p.33).
Segn el modelo CVF,
Los estilos de liderazgo dominantes en los cuadrantes diagonales son opuestos uno de otro,
es decir, por ejemplo, mientras en la Innovadora los lderes rompen reglas, en la
Controladora se refuerzan las reglas, as mismo, mientras en Colaboradora los lderes son
cercanos y protectores, en las Competitivas son fuertes y demandantes12 (Cameron y Quinn,
1999, p. 42)
Seplveda (2004, p.12) lo define de la siguiente manera:

10

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

Traduccin de trabajo realizada por la autora.
12
Traduccin de trabajo realizada por la autora.
11

17

Las caractersticas de estabilidad y control, implican que los miembros de la organizacin se

encuentran inmersos en un ambiente laboral controlado y/o rgido, que da poco lugar a
desvos frente a lo establecido o comnmente aceptado, y los integrantes de la organizacin
prefieren esta forma de trabajo y necesitan de ella. La flexibilidad y discrecin se dan en
organizaciones en las cuales sus miembros son capaces de variar su comportamiento en
algn grado, de acuerdo a las circunstancias que se puedan originar en algn instante en el
entorno, y es la organizacin misma la que promueve este tipo de comportamiento.

Grfico No. 2
Modelo Valores en Competencia

Fuente: Competing Values Framework (Cameron y Quinn, 1999, p.32)

Los grficos representan los resultados de los promedios para cada tipo de cultura. Como se
observa, los ejes crean cuadrantes que tipifican las culturas, y se han denominado por las letras A,
B, C y D, equivalentes a Colaboradora, Innovadora, Competitiva y Controladora (en ingls se
denominan: Clan, Adhocracy, Market and Hierarchy, en el respectivo orden). Los resultados para la
cultura actual se trazan con lnea slida, y los de la cultura deseada con lnea punteada. En el
grfico No. 2, para ilustracin, se muestra una organizacin donde prevalecen las culturas
Controladora y Competitiva en la cultura actual, y se espera que a futuro (cultura deseada) sea
ms Colaboradora e Innovadora.

18

El siguiente cuadro presenta una breve descripcin de las caractersticas y comportamientos

relevantes en cada tipo de cultura:
Cuadro No. 1.
Tipos de Cultura del Modelo Valores en Competencia13

COLABORADORA

INNOVADORA

Un lugar muy amable donde trabajar donde la

gente comparte mucho de s mismos. Es como
una familia extensa. Los lderes o cabezas de la
organizacin, son considerados mentores o tal vez
incluso figuras paternales. La organizacin se
mantiene unida por la lealtad y la tradicin.
Compromiso alto. La organizacin enfatiza el
beneficio a largo plazo del desarrollo de los
recursos humanos y le adjudica importancia a la
cohesin y moral. El xito es definido en
trminos de sensibilidad a los clientes y
preocupacin por la gente. La organizacin
establece como prioridad el trabajo en equipo, la
participacin y el consenso.

Un lugar dinmico, emprendedor y creativo para

trabajar. Las personas toman riesgos. Los lderes
son considerados innovadores y tomadores de
riesgos. Lo que mantiene unida a la organizacin
es el compromiso con la experimentacin y la
innovacin. El nfasis est en mantenerse a la
vanguardia. A largo plazo, el nfasis de la
organizacin est en el crecimiento y la
adquisicin de nuevos recursos. El xito
significa ganar productos o servicios nuevos y
nicos. Ser un lder en productos o servicios es
importante. La organizacin motiva la iniciativa
individual y la libertad.

CONTROLADORA

Un lugar muy formal y estructurado para trabajar.

Los procedimientos gobiernan lo que la gente
hace. Los lderes se enorgullecen de ser buenos
coordinadores y organizadores centrados en la
eficiencia. Mantener una organizacin que fluya
es lo ms crtico. Las reglas formales y polticas
mantienen
unida
la
organizacin.
La
preocupacin a largo plazo es la estabilidad y el
desempeo con eficiencia y operaciones que
fluyan gilmente. El xito est definido en
trminos de entrega dependiente, agendas
ordenadas y bajos costos. El manejo de los
empleados es concerniente al aseguramiento de
empleo y un ambiente predecible.

COMPETITIVA

Una organizacin orientada a resultados cuya

mayor preocupacin es lograr que el trabajo se
realice. La gente es competitiva y orientada al
logro. Los lderes son fuertes dirigentes,
productores y competidores. Son duros y
demandantes. Lo que mantiene unida a la
organizacin es el nfasis en ganar. Reputacin y
xito son preocupaciones comunes. El enfoque a
largo plazo est en acciones competitivas y el
logro de metas y objetivos medibles. El xito se
define en trminos de logros de sus objetivos. El
estilo organizacional es la alta competitividad.

Fuente: The Organizational Culture Profile (Cameron y Quinn, 1999, p.82).

1.5.2. Modelo de Schein: Niveles de Cultura Interrelacionados

Una vez obtenido el tipo de cultura, se hace necesario identificar las prcticas de la
organizacin que inciden en su formacin, dado que para que el cambio se implante en una cultura,
se requiere conocerla desde un enfoque sistmico, y que los cambios propuestos pasen por un filtro
cultural que identifique las mejores formas de implantar e insertar esos cambios. Se pueden aislar
(descodificar) los diferentes componentes de la cultura y dado que la misma es una mezcla de varios
elementos interrelacionados, se puede ir actuando en unos, y al ir interactuando con otros, se va
13

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

19

creando la nueva cultura. La recomendacin es gestionar cuantos ms elementos de cultura mejor

(Galpin, 1998, pp 57-60).
El modelo elegido para el diagnstico cualitativo fue el de los Niveles Culturales
Interrelacionados de Schein (2009), quien plantea que la cultura existe a distintos niveles, y que
debemos entender y manejar especialmente los niveles ms profundos. Estos niveles van desde lo
ms visible hasta lo ms tcito o invisible. Se recopilaron los distintos componentes del modelo de
Niveles Culturales de Schein en el siguiente grfico:
Grfico No. 3
Los Niveles Culturales Interrelacionados14

Fuente: Schein (2003). Three Cultural Levels (p.21).

Se entiende que usando este modelo de manera complementaria, como investigacin

cualitativa, se superan las desventajas de circunscribir la cultura a cuatro dimensiones o tipologas
que podran restringir o limitar los amplios y diversos atributos culturales que existen.
Al combinar ambos modelos integrados se logra obtener un diagnstico integral de la
cultura de la institucin.
Al finalizar el diagnstico, se present a los directivos para que realizasen un anlisis de
las brechas y ofrecieran insumos a travs de los cuales se pudiese crear un plan de cambio hacia
la consecucin y fortalecimiento de la cultura deseada.

14

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

20

1.6.

Hiptesis

Las hiptesis que se pretenden probar estn relacionadas con las tres primeras preguntas y
objetivos especficos que se plantean en este estudio, las cuales son:
a) Hiptesis 1: La cultura actual predominante en la institucin es distinta a la
requerida para lograr sus objetivos estratgicos.
b) Hiptesis 2: La cultura actual predominante en la institucin es una mezcla entre
Controladora y Colaboradora.
c) Hiptesis 3: La cultura requerida (cultura deseada) para el logro de los objetivos
estratgicos debe ser predominantemente Competitiva e Innovadora.

1.7.

Tipo de estudio

El tipo de investigacin es Descriptiva, basada en un Trabajo de Campo. Este tipo de

investigacin tiene por objetivo:
Llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la
descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos o personas. Su meta no se limita a la
recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre
dos o ms variables (Van Dalen y Meyer, 2006).

1.8.

Instrumentos y tcnicas de levantamiento

El primer paso fue la eleccin de los modelos a usar, para lo cual se investigaron
bibliografas, pginas de internet y se hicieron contactos con colegas. Finalmente se combinaron
dos modelos: el Modelo Competing Values Framework (Modelo Valores en Competencia), que a
travs de su Cuestionario OCAI permiti definir de manera cuantitativa los arquetipos
culturales prevalecientes y deseados, y el cual haba sido ya conocido y probado por la autora de
este trabajo, y adicionalmente, el Modelo de Niveles Culturales Interrelacionados (de Edgar
Schein), que a travs de una gua de preguntas construida bajo este marco para los fines de este
trabajo, ofreci una informacin complementaria para definir y profundizar acerca de los
componentes o atributos culturales prevalecientes y requeridos. Ms adelante se describen estos
modelos e instrumentos utilizados.

21

El segundo paso fue proceder a automatizar la herramienta OCAI para que pudiese usarse
de manera electrnica, facilitando su uso y acceso. Adems se adaptaron los enunciados y las
instrucciones de acuerdo al conocimiento del lenguaje y trminos comunes prevalecientes en la
institucin.
Posteriormente, se realiz una prueba piloto con 8 personas, dos de cada uno de los
diferentes roles de la organizacin representados en el estudio y de diferentes reas, lo que permiti
ajustar algunos trminos para que fuese ms entendible por el resto de empleados que llenara la
encuesta.
Ms adelante, se procedi a enviar un correo electrnico motivando el llenado de los
formularios, los cuales eran calculados de manera automatizada en Excel. Esta invitacin fue
dirigida a todos los empleados de la poblacin objetivo. En el primer envo voluntario se obtuvieron
38 cuestionarios, y en un recordatorio adicional, se recibieron 20 nuevos formularios respondidos.
No se continu dando seguimiento por entenderse que se haba completado un nmero significativo
en relacin al universo objetivo y a la meta establecida.
Luego de obtenidos los resultados, se procesaron y consolidaron los datos, estratificndolos
por reas de trabajo y por roles organizacionales, obteniendo los promedios de las puntuaciones.
Tambin se calcul los Coeficientes de Consistencia Interna, para validar el instrumento utilizado y
para probar la validez de las hiptesis planteadas, se utiliz la tcnica de Anlisis de Varianza
(ANOVA). Asimismo, se construyeron grficos para ilustrar los resultados obtenidos.
Finalmente, se realiz un taller de da completo con directivos de la institucin (doce) y tres
consultores (que fueron invitados por su conocimiento de la institucin y el potencial aporte de una
perspectiva edificada sobre la misin y objetivos de la organizacin) para socializar y analizar los
resultados del diagnstico y reflexionar sobre los elementos que deben ser tomados en
consideracin para el diseo de la cultura futura (deseada) de cara a los objetivos estratgicos
planteados.
1.8.1. Instrumento de Evaluacin de Cultura Organizacional (OCAI)
Usando el instrumento de diagnstico, OCAI (Por sus siglas en ingls The
Organizational Culture Assessment Instrument), diseado por los autores Cameron y Quinn (1999),
las organizaciones pueden compilar los puntos de vista de sus directivos para determinar los
valores/caractersticas organizacionales actuales y entender mejores oportunidades de fortalecer o
cambiar estos valores/caractersticas para lograr futuros retos organizacionales. De esta forma, la
22

OCAI ayuda a medir percepciones de cmo los empleados sienten que la organizacin necesita
cambiar para permanecer exitosa, permitiendo una base ms rica de informacin a la hora de
planificarse para lograr las iniciativas de cambio hacia la cultura deseada (p. 28).
La herramienta OCAI (Ver Formulario en Anexo v) est diseada para evaluar la
institucin como un todo, a travs de 6 categoras, con 4 afirmaciones cada una, representando cada
una de las culturas. En total el formulario posee 24 afirmaciones. Para cada categora el evaluador
debe distribuir un total de 100 puntos. Primero se califica la percepcin de la cultura actual, y
luego se califica la Cultura Futura (o deseada), con las siguientes instrucciones:
Califique la organizacin tal como usted la percibe ahora en la columna ACTUAL.
Posteriormente califique la organizacin en la columna FUTURA, como entiende que
debera ser en cinco (5) aos, para ser exitosa. Tome en cuenta los retos estratgicos que Ud.
conoce.
Los diagnsticos usando OCAI han sido implementados en cientos de organizaciones a
travs de mltiples industrias. Los autores presentan los anlisis de Confiabilidad y Validez de la
herramienta en evaluar las creencias subyacentes de una organizacin y definir los tipos de cultura
predominante (Cameron y Quinn, 1999, Apndice A).

1.9.

Muestra

El muestreo propuesto desde el diseo de la investigacin fue una representacin mnima de

un 25% de la poblacin objetivo. Para lograr una distribucin equitativa de las variables a estudiar,
se estableci como meta que todas las reas y roles estuvieran representadas con un mnimo de un
20%.
Los criterios para la eleccin de la poblacin objetivo fueron: Empleados de la institucin
con ms de seis meses de servicio, con grado universitario (para asegurar un nivel mnimo de
entendimiento de la herramienta, en contenido y forma) y que poseyeran computadora para recibir
dicha herramienta. Esta informacin fue provista por la Direccin de Recursos Humanos de la
institucin. La siguiente tabla presenta el resumen de la muestra seleccionada.

23

Cuadro No. 2
Distribucin de la Muestra Seleccionada en Porcentajes

reas
Investigacin
Misional 1
Administrativa
Misional 2
Totales

Universo
30
20
45
66
161

Niveles
Universo
Directores
20
Encargados
31
Administrativos
30
Tcnicos
80
Totales
161

% del
%
Total
Recibidas Logro
19
8
27
12
8
40
28
23
51
41
19
29
100
58
36
% del
%
Total
Recibidas Logro
12
5
25
19
8
26
19
11
37
50
34
43
100
58
36

Fuente: Propia

Se recibieron 58 formularios, lo que en su total representa un 36% sobre 161. El rea

Investigacin tuvo una representacin de 27%, el rea Misional 1, fue representada con un 40%, el
rea Administrativa tuvo una representacin de un 51% y el rea Misional 2 con un 29%. En cuanto
a los roles, el nivel de Directores tuvo una representacin de un 25%, los Encargados, un 26%, los
Administrativos un 37% y los Tcnicos un 43%. El porcentaje de puestos de liderazgo (o mandos)
representados fue de un 51% entre Encargados y Directores. Es importante sealar que segn un
consulta realizada a la consultora Hay Group15, los puestos directivos son los que mayormente
deben participar en el diseo de la cultura deseada (Hall y Soto, 2011, p.27) por lo que resulta
importante obtener una buena representacin de los mismos.

15

Hay Group es una empresa de consultora global en temas gerenciales.

24

2. Presentacin y anlisis de los resultados generales

A continuacin se presentan los resultados generales obtenidos del diagnstico cuantitativo
de cultura realizado a travs de la Herramienta OCAI basada en el Competing Values Framework
(CVF).
Para ofrecer un mayor peso estadstico a este estudio, es relevante mencionar que se realiz
un anlisis de confiabilidad de las escalas usadas en el cuestionario, el cual se determin a travs del
calcul coeficiente de consistencia interna utilizando el ndice Alfa de Cronbach16 (Ledesma, R.,
Molina, G y Valero, P. (2002), pp. 153-152), cuyos resultados fueron satisfactorios (ver detalle de
estos resultados en el anexo i).
El primer anlisis muestra los resultados generales para la caracterizacin de las culturas
actual y deseada. Los cuadrantes en los cuales los valores son los ms altos indican la cultura
que predomina en la organizacin (Cameron y Quinn, 1999, p. 62).
Grfico No. 4
Resultados generales cultura actual y cultura deseada

Fuente: Propia.

La figura muestra una representacin grfica de los resultados obtenidos en cada uno de los
cuatro tipos de cultura, tanto para la etapa actual como para la futura o deseada usando el
Competing Values Framework (CVF). A nivel general, puede visualizarse que la cultura actual es
vista como ms Controladora (Vrtice B) y Colaboradora (Vrtice A). Para la deseada se
observa que se desea se reduzca la Controladora (D), se aumente la Innovadora (B) y la
Competitiva (C) y que la Colaboradora (A) se mantenga ms o menos igual. Tambin puede
16

Alpha de Cronbach es una medida de consistencia interna que explica qu tan relacionados estn los items de un
mismo grupo. El coeficiente posee un rango de 0 a 1, mientras ms cercano al 1, mayor confiabilidad.

visualizarse, por la escala, que ninguna cultura result fuertemente predominante, ya que lucen casi
unos cuadrados, lo que indica una distribucin bastante equitativa de los puntos para cada cultura.
A continuacin, se presentan en tablas (Cuadro No. 3) los resultados numricos
promediados en general, por reas y por roles.
Cuadro No. 3
Resultados generales cultura actual y cultura deseada
Resultado
General17
Total Actual
Total - Deseada
n=58

A
Colaboradora
26.07
25.89
-

B
Innovadora
21.48
23.78
-

C
Competitiva
23.48
25.67
-

D
Controladora
28.98
24.66
-

Fuente: Propia.

Se puede observar que los empleados perciben que actualmente en la institucin prevalece la
cultura Controladora y luego Colaboradora. Por otro lado, se destaca que la menos presente es la
Innovadora.
Se calcul la diferencia entre medias, la cual result estadsticamente significativa para la
cultura actual, indicando que los valores son diferentes entre ellos; sin embargo, para la cultura
deseada, la diferencia de medias indic que los valores son iguales estadsticamente, es decir, que
no hay diferenciacin entre ellos (ver anexos ii y iii). Esto puede interpretarse de dos maneras: que
no existe ningn acuerdo entre el personal sobre la cultura hacia la que se quiere avanzar, o que los
empleados entienden que sera conveniente mantener un equilibrio entre las cuatro caractersticas
culturales bsicas. El anlisis de los resultados por variables edificar mejor sobre cul de ambas
interpretaciones sera vlida.
Cuadro No. 4
Anlisis de varianza general cultura actual vs. cultura deseada
Tipos de Cultura
A/Colaboradora
B/Innovadora
C/Competitiva
D/Controladora
p<0.05

n
58
58
58
58

Desviacin
gl
Estndar
7.3225 1
5.2717 1
6.5078 1
9.1712 1

f
0.0224242
6.0691273
4.0445309
9.6696012

p
0.881
0.015
0.047
0.002

Fuente: Propia.

17

Se destacan en negrillas los valores ms altos para cada cultura

26

La tabla muestra que las diferencias de los puntajes entre las culturas actual y deseada
son estadsticamente significativas para las culturas Innovadora y Controladora y Competitiva, no
as para la Colaboradora (para esta ltima los valores son similares).

Cuadro No. 5
Resumen general Promedios cultura actual dominante

General
Colaboradora
Innovadora
Competitiva
Controladora

Desv.
Std
7.32
5.27
6.51
9.17

n
Promedios
58.00
26.07
58.00
21.51
58.00
23.48
58.00
28.98
Fuente: Propia.

Al consolidar todos los puntajes en la cultura actual, la predominante es la Cultura

Controladora y luego la Colaboradora.
Cuadro No. 6
Resumen general Promedios cultura deseada dominante

General
Colaboradora
Innovadora
Competitiva
Controladora

n
58
58
58
58

Promedios
25.89
23.78
25.67
24.66

Desv.
Std.
5.58
4.67
5.16
5.27

df
3
3
3
3

f
0.789
2.752
1.456
3.929

p18
0.505
0.051
0.237
0.013

Fuente: Propia.

Al consolidar todos los puntajes en la cultura deseada, la predominante es la Cultura

Colaboradora y en segundo lugar la Cultura Competitiva.
Los puntajes que tipifican la cultura actual como Controladora son los ms altos de todas
las culturas, actual y deseada, lo que implica un mayor acuerdo sobre esta percepcin.

2.1.

Resultados por etapa de la cultura (actual y deseada)

Se muestran los resultados generales solo con la perspectiva del momento (etapa) que se
evala. Se muestran las siguientes tablas que permiten realizar el anlisis comparativo:

18

p< .05

27

Cuadro No. 7
Resultados cultura actual por reas

reas
Investigacin
Misional 1
Administrativa
Misional 2
Total

n Puntuacin
8
32.19
8
26.75
23
27.79
19
30.00
58
-

Desv.
Std
10.57
2.44
9.42
10.13
-

Dominante
Colaboradora
Controladora
-

Fuente: Propia

La cultura actual dominante percibida por las reas Misional 1, Administrativa, y Misional
2, fue la Cultura Controladora. Solo el rea Investigacin percibi la cultura actual como
Colaboradora.
Cuadro No. 8
Resultados cultura actual por roles

Roles
Director
Encargado
Administrativo
Tcnicos
Total

n Puntuacin
5
26.67
8
35.83
11
28.94
34
27.92
58
-

Desv.
Std
1.92
12.31
4.33
9.39
-

Dominante
Colaboradora
Controladora
-

Fuente: Propia.

La cultura actual dominante percibida por los grupos de Encargados, Administrativos y

Tcnicos, fue la Cultura Controladora. Solo los Directores percibieron la cultura actual como
Colaboradora.
Cuadro No. 9
Resultados cultura deseada por reas
reas
n Puntuacin
Desv. Std.
Investigacin
8
6.58
30.83
Misional 1
8
26.08
3.31
Administrativa 23
27.57
6.51
Misional 2
19
26.25
2.41
Total
58
-

Dominante
Competitiva
Controladora
Colaboradora
Colaboradora
-

Fuente: Propia.

28

La cultura deseada es la Colaboradora para las reas Administrativa y rea Misional 2,

el rea Misional 1 considera que debe ser Controladora. El rea de Investigacin considera, con
nfasis, que debe ser Competitiva.
Cuadro No. 10
Resultados cultura deseada por roles
Roles
Director
Encargado
Administrativo
Tcnicos
Total

n
5
8
11
34
58

Puntuacin
29.79
28.65
29.79
26.51
-

Desv. Std
5.06
7.01
5.06
5.46
-

Dominante
Colaboradora
Controladora
Colaboradora
Competitiva
-

Fuente: Propia

La cultura deseada para los Directores y Administrativos es la Colaboradora; para los

Encargados, continua predominando la Controladora, y para los Tcnicos, la Competitiva.
Llama la atencin la amplia distribucin de preferencias sobre la cultura deseada, lo que
indica poco alineamiento, tanto entre los roles, como entre las reas. Luego de haber visto el
comportamiento por variables, entendemos que la conclusin a la reflexin que qued pendiente
ms arriba (comentarios del Cuadro No. 3) tiene que ver con que no existe ningn acuerdo entre el
personal sobre la cultura hacia la que se quiere avanzar, en vez de una indicacin de que los
resultados implicaban que poda existir una preferencia de equilibrio entre las culturas.

2.2.

Resultados de las dimensiones de la cultura organizacional actual

Como se explic ms arriba, el instrumento OCAI est compuesto por 6 componentes o

dimensiones. En el Cuadro No. 11 se muestran los puntajes para dichas dimensiones en la cultura
actual.
Cuadro No. 11
Dimensiones de la cultura actual
Dimensiones
Caractersticas Dominantes
Liderazgo Organizacional
Gestin de Empleados
"Pegamento"
Organizacional
nfasis Estratgico
Criterio para el xito

Colaboradora Innovadora Competitiva Controladora

20.16
25.16
25.90
28.79
24.28
22.97
25.86
26.90
24.31
19.52
22.74
33.43
27.28
25.07
26.67

23.03
21.71
21.66

22.57
22.66
21.90

27.29
30.57
29.78

Fuente: Propia.

29

Existe un alineamiento en la cultura actual entre las dimensiones culturales, ya que solo la
dimensin Caractersticas Dominantes result de un perfil distinto a la Cultura Controladora. En
esta dimensin, la puntuacin ms alta se encontr en la Cultura Colaboradora (La organizacin
es un lugar muy personal, la gente se siente como en una familia ampliada y se lleva muy bien 19).
La dimensin ms alta es Gestin de Empleados, obtenida para la Cultura Controladora.
Esto implica que el estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la estabilidad, la
conformidad y la predictibilidad20.
Las dems dimensiones quedaron caracterizadas como parte de la Cultura Controladora,
implicando que el Liderazgo Organizacional es coordinador y organizador; el "Pegamento"
Organizacional indica que lo que mantiene unida a la organizacin son las reglas formales el
nfasis Estratgico resalta la permanencia y la estabilidad y el Criterio para el xito est
relacionado con la eficiencia.
En el Cuadro No. 12 se muestran los puntajes para estas dimensiones en la cultura actual:
Cuadro No. 12
Dimensiones de la cultura deseada
Dimensiones
Caractersticas Dominantes
Liderazgo Organizacional
Gestin de Empleados
"Pegamento"
Organizacional
nfasis Estratgico
Criterio para el xito

Colaboradora Innovadora Competitiva Controladora

23.83
24.79
23.40
27.98
22.43
22.83
25.40
29.34
23.57
27.52
20.47
28.45
26.17
27.03
27.40

24.98
23.22
23.31

26.33
23.71
23.10

22.52
26.03
26.19

Fuente: Propia.

Es obvia la poca congruencia o alineamiento que existe entre los seis elementos en la
cultura deseada, lo cual reitera la poca claridad que existe entre el personal sobre el rumbo que
debe tomar la institucin a futuro para poder cumplir con su misin organizacional. Tener
incongruencia en estas dimensiones implica tener diferencias en perspectivas, estilos de liderazgo
requeridos, valores, y desconocimiento del propsito de la institucin, lo cual se entiende afecta el
desempeo institucional. Estar enfocados en los mismos valores, y compartir las mismas
asunciones simplemente elimina muchas de las complicaciones, desconexiones y obstculos que se
encuentran en el camino para un desempeo eficiente (Cameron y Quinn, 1999, p. 64).
19
20

Tomado de los indicadores del Cuestionario OCAI

Tomado de los indicadores del Cuestionario OCAI

30

La dimensin ms alta en puntaje para la cultura deseada es Liderazgo Organizacional,

obtenida para la Cultura Controladora. Esto quiere decir, segn el CVF, que las caractersticas de
Liderazgo solicitadas son: un lder coordinador, monitor, organizador21. En las dimensiones
Gestin de Empleados, nfasis Estratgico y Criterio para el xito, result predominante la cultura
Colaboradora, lo que implica que los empleados desean que prevalezca el trabajo en equipo, el
consenso y la participacin, que se enfatice el desarrollo humano y la preocupacin por la gente, la
confianza y la apertura (Cameron y Quinn, 1999).
Las dimensiones Caractersticas Dominantes y Pegamento Organizacional resultaron
preponderantes en la Cultura Competitiva, queriendo significar que se aspira a una organizacin
orientada a resultados, cuya preocupacin principal sea lograr que se haga el trabajo, donde la gente
sea muy competitiva y orientada al logro. Lo que mantiene unida a la gente es el nfasis en el
logro y en el alcanzar las metas (Herramienta OCAI. Cameron y Quinn, 1999).
2.3.

Resumen comparativo de los resultados

El siguiente cuadro muestra lo que cada rea y cada rol deseara que sucediese con el tipo de
cultura, ya sea que se incremente, que se mantenga, o que decrezca:
Cuadro No. 13
Resumen comparativo22 Cultura actual versus deseada

Fuente: Propia.

Al realizar el anlisis de brechas entre la cultura actual y la deseada, para cada tipo de
cultura por cada una de las variables, se observa que, a nivel general, la nica cultura que se quiere
21
22

Tomado de los Indicadores del Cuestionario OCAI

Significado de los smbolos: 1 signo (+/-) significa diferencia de 2 a 4 puntos, 2 signos, de 5 a 10 puntos.

31

reducir en intensidad es la Controladora (que es la predominante actual), con excepcin de los

Directores, quienes entienden que se debe reducir con nfasis la Innovadora (que fue la cultura ms
baja en todo el estudio, tanto para la Actual como para la deseada). Los Encargados entienden que
debe reducirse la Colaboradora y la Controladora, y aumentarse, tambin de manera acentuada, la
Innovadora y la Competitiva. Este grupo luce ser el de menor acuerdo con la cultura actual, pues
es la que posee la brecha ms amplia con la cultura deseada. Los administrativos hacen nfasis en
la reduccin de la Controladora, desean que se aumente la Colaborativa e Innovadora, y que se
reduzca la Competitiva. Los tcnicos desean que se aumente la Innovadora y Competitiva. El rea
Investigacin, coincide con los Encargados en el nfasis en reducir la Colaboradora y
Controladora e igualmente aumentar la Innovadora y Competitiva. Como rea posee el menor
acuerdo con la cultura actual, pues la brecha con la cultura deseada es muy amplia. El rea
Misional 1 desea reducir la Colaboradora y aumentar la Competitiva. El rea Administrativa parece
sentirse cmoda con la cultura actual, y no muestra brechas importantes. El rea Misional 2 desea
aumentar la Innovadora y Competitiva. Al observar este cuadro, se concluye que aunque los datos
no lo muestren en primera lectura, cuando se analizan a fondo, se percibe un deseo de cambio
hacia una cultura distinta.
Cuadro No. 14.
Valores generales de la cultura actual
Tipos de cultura
actual
Colaboradora
Innovadora
Competitiva
Controladora

n
58
58
58
58

Promedios
26.07
21.51
23.48
28.98

Desv
Std
7.32
5.27
6.51
9.17

Fuente: Propia

Al promediar todas las puntuaciones, tanto de los roles como de las reas de la cultura
actual, el valor ms alto, de manera estadsticamente significativa, lo obtiene la cultura
Controladora (Ver tambin Cuadro No. 3).

32

Cuadro No. 15
Valores generales de la cultura deseada

Promedio Colaboradora

58

25.89

Desv.
Std.
5.58

Promedio Innovadora

58

23.78

4.67

Promedio Competitiva

58

25.67

5.16

Promedio Controladora

58

24.66

5.27

Tipos cultura deseada

Promedios

Fuente: Propia

Al promediar todas las puntuaciones, tanto de los roles como de las reas sobre la
cultura deseada, el valor ms alto lo obtiene la cultura Colaboradora y en segundo lugar la
cultura Competitiva, con poca diferencia estadsticamente significativa entre los cuatro tipos.

33

3. Resultados por reas y roles

Es importante aclarar que fueron consideradas las cuatro reas principales de la
institucin: Para los fines de este estudio, estas reas se estarn identificado con los siguientes
nombres: Investigacin, Misional 1, Administrativa, Misional 2. No se obtuvieron respuestas de
otras reas fuera de las mencionadas. En el Cuadro No. 16 se presentan los resultados generales de
cada una de las reas estudiadas:
Cuadro No. 16
Resultados por reas

reas
Investigacin - Actual
Investigacin - Deseada
Misional 1 - Actual
Misional 1 - Deseada
Administrativa - Actual
Administrativa - Deseada
Misional 2 - Actual
Misional 2 - Deseada

A
Colaboradora
25.71
19.76
26.74
24.43
26.82
27.80
26.14
26.13

B
Innovadora
17.14
26.19
23.29
23.17
22.42
22.67
21.95
24.45

C
Competitiva
24.05
31.43
22.74
26.05
2341
23.95
23.11
25.26

D
Controladora
33.10
22.62
27.24
26.36
27.35
25.57
28.80
24.16

Fuente: Propia.

La eleccin de roles se realiz en funcin de la representacin de cada uno de los niveles

profesionales (universitarios) de la institucin.
Cuadro No. 17
Resultados por roles

Roles
Director - Actual
Director - Futuro
Administrativo - Actual
Administrativo Deseada
Encargado - Actual
Encargado - Deseada
Tcnicos - Actual
Tcnicos - Deseada

A
Colaboradora
26.67
29.79
23.15
26.39
30.52
25.52
25.80
25.23

B
Innovadora
25.00
19.58
21.68
25.55
15.42
21.25
22.42
24.47

C
Competitiva
23.75
21.25
26.23
25.39
18.23
24.58
23.82
26.68

D
Controladora
24.58
29.38
28.94
22.67
35.83
28.65
27.96
23.63

Fuente: Propia.

En todas las categoras realizadas (por reas y por roles), se percibe la cultura actual
como Controladora, a excepcin de los Directores, que entienden que es Colaboradora. Para la
cultura deseada se puede ver que no existe un acuerdo en cmo se requiere a futuro. Desde las

reas, la Misional 2 y la Administrativa consideran que debe ser predominantemente Colaboradora;

la Investigacin considera que debe ser Competitiva y la Misional 1 considera que debe ser
Controladora. Al analizar el tipo de trabajo que realizan esas reas con el fin de comprender si se
tratara del desarrollo de sub-culturas que apoyen el logro de los objetivos, se encuentra que no
existe mucha relacin. Solo se destaca el rea Investigacin, que es eminentemente tcnica e
investigadora, y deseara una cultura Competitiva, y el rea Administrativa, que administrativa, y
deseara una cultura Colaboradora. Ambas preferencias se relacionan con el tipo de trabajo que
realizan. Para los roles, se observa que los Directores y Administrativos entienden que debe ser
Colaboradora; los Encargados, Controladora (aunque en mucho menor intensidad que la Actual), y
los Tcnicos, consideran que debe ser Competitiva. Las siguientes tablas, que tambin muestran el
clculo de la desviacin estndar, exponen con mayor claridad lo enunciado:

Cuadro No. 18
Resultados cultura actual por reas y roles

reas
n Puntuacin
Investigacin
8
32.19
Misional 1
8
26.75
Administrativa 23
27.79
Misional 2
19
30.00
Total
58
Roles
n Puntuacin
Director
5
26.67
Encargado
8
35.83
Administrativo 11
28.94
Tcnicos
34
27.92
Total
58
-

Desv.
Std.
10.57
2.44
9.42
10.13
Desv.
Std.
1.92
12.31
4.33
9.39
-

Dominante
Colaboradora
Controladora
Controladora
Controladora
Dominante
Colaboradora
Controladora
Controladora
Controladora
-

Fuente: Propia.

En las reas Investigacin, Administrativa, y Misional 2, la dispersin de respuestas es

ms alta, siendo el rea Misional 1 la que luce ms alineada en sus opiniones sobre el tipo de
cultura actual predominante. Es pertinente mencionar que el rea Misional 1 realiza reuniones
peridicas entre su personal para seguimiento de sus planes y operaciones. Por otra parte, se percibe
una mayor dispersin de los puntajes en la evaluacin de la cultura actual en los roles de
Encargados, y baja en los dems roles. De manera especial, los Directores parecen estar muy
alineados en sus puntos de vista, a diferencia de los Encargados.

35

Cuadro No. 19
Resultados cultura deseada por reas y roles
reas
Investigacin
Misional 1
Administrativa
Misional 2
Total

n
8
8
23
19
58

Roles
Director
Encargado
Administrativo
Tcnicos
Total

n
5
8
11
34
58

Puntuacin Desv St.

30.83
6.58
26.08
3.31
27.57
6.51
26.25
2.41
Desv.
Puntuacin
St.
29.79
5.06
28.65
7.01
29.79
5.06
26.51
5.46
-

Dominante
Competitiva
Controladora
Colaboradora
Colaboradora
Dominante
Colaboradora
Controladora
Colaboradora
Competitiva
-

Fuente: Propia.

La desviacin estndar para la cultura deseada se mantiene en un rango ms estrecho que

los puntajes obtenidos con la actual, tanto para las reas como para los roles indicando que no
existe mucha dispersin entre las puntuaciones otorgadas por los empleados en cada una de las
categoras a la cultura deseada. Sin embargo, llama la atencin la diversidad de culturas que
surgieron como deseadas.
Cuadro No. 20
Resumen General cultura actual dominante
Tipos de cultura

Punt

Std Dev

Colaboradora

58.00

26.07

7.32

Innovadora

58.00

21.51

5.27

Competitiva

58.00

23.48

6.51

Controladora

58.00

28.98

9.17

Fuente: Propia.

Al consolidar todos los puntajes en la cultura actual, la predominante es la Cultura

Controladora y luego la Colaboradora.

36

Cuadro No. 21
Resumen General cultura deseada dominante

General
Colaboradora
Innovadora
Competitiva
Controladora

n
58
58
58
58

Promedios
25.89
23.78
25.67
24.66

Desv.
Std.
5.58
4.67
5.16
5.27

df
3
3
3
3

f
0.789
2.752
1.456
3.929

p23
0.505
0.051
0.237
0.013

Fuente: Propia.

Al consolidar todos los puntajes en la cultura deseada, la predominante es la Cultura

Colaboradora y en segundo lugar la Cultura Competitiva.
Los puntajes que tipifican la cultura actual como Controladora son los ms altos de todas
las culturas, actual y deseada, lo que implica un mayor acuerdo sobre esta percepcin.
3.1.

Resultados por reas.

A continuacin, se presentan los resultados y grficos para cada una de las cuatro reas

que participaron en el estudio.

Para el rea Investigacin se observan los siguientes resultados:
Grfico No. 5
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Investigacin

Fuente: Propia.

23

p<0.05

37

Es visible la diferenciacin entre la cultura actual y deseada en esta rea. El detalle se

ofrece en los comentarios al siguiente cuadro.
Cuadro No. 22
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Investigacin

rea
Investigacin - Actual
Investigacin - Futura

A
Colaboradora
25.71
19.76

B
Innovadora
17.14
26.19

C
Competitiva
24.05
31.43

D
Controladora
33.10
22.62

Fuente: Propia.

En el rea Investigacin, la cual es considerada un think tank o rea de anlisis e

investigacin, se percibe la cultura actual como muy Controladora y muy poco Innovadora, y
desearan que fuese menos Controladora y Colaboradora y ms Competitiva e Innovadora. Se
destacan la intensidad de los puntajes, sobre todo al contrastar la cultura actual con la deseada,
donde se muestra que se desea que la cultura futura (deseada) sea mucho ms Competitiva y
mucho menos Controladora.
Para el rea Misional 1 se observan los siguientes resultados:

Grfico No. 6
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Misional 1

Fuente: Propia.

A nivel grfico, esta rea no evidencia expectativas de un cambio cultural en funcin de los
nuevos retos de la institucin. El detalle se ofrece en los comentarios al siguiente cuadro.

38

Cuadro No. 23
Resultados cultura actual y deseada rea Misional 1

rea
Misional 1 - Actual
Misional 1 - Futura

A
B
C
D
Colaboradora Innovadora Competitiva Controladora
26.74
23.29
22.74
27.24
24.43
23.17
26.05
26.36
Fuente: Propia.

En el rea Misional 1, se tiene la percepcin de que la cultura actual se caracteriza por ser
ms Controladora y desearan que se mantuviese con esa predominancia. Sin embargo, los datos
evidencian una diferencia en la cultura Competitiva, donde pareciera que se desea un cambio a
favor de la misma.
Para el rea Administrativa se observan los siguientes resultados
Grfico No. 7
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Administrativa

Fuente: Propia.

El grfico muestra que esta rea percibe la cultura actual y la deseada como
prcticamente iguales, con ligera preferencia de reduccin del cuadrante D (menos Controladora).
Mayores detalles se ofrecen en los comentarios al siguiente cuadro.

39

Cuadro No. 24
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Administrativa

rea
Administrativa - Actual
Administrativa - Futura

A
Colaboradora
26.82
27.80

B
Innovadora
22.42
22.67

C
Competitiva
23.41
23.95

D
Controladora
27.35
25.57

Fuente: Propia.

En el rea Administrativa (rea de apoyo administrativo) casi no se perciben cambios en la

percepcin de cul debera ser la cultura actual versus la cultura deseada. Sin embargo, a nivel
de predominancia, en la actualidad se percibe como ms Controladora y se desea que sea ms
Colaboradora.
Para el rea Misional 2 se observan los siguientes resultados:
Grfico No. 8
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Misional 2

Fuente: Propia.

Este grfico muestra relativa poca diferencia entre la cultura actual y la deseada. Siendo
un rea misional, llama la atencin la poca expectativa o necesidad de cambio percibida en la
misma.

40

Cuadro No. 25
Resultados cultura actual y cultura deseada rea Misional 2

rea
Misional 2 - Actual
Misional 2 - Deseada

A
Colaboradora
26.14
26.13

B
Innovadora
21.95
24.45

C
Competitiva
23.11
25.26

D
Controladora
28.80
24.16

Fuente: Propia.

Para el rea Misional 2, la cultura actual se caracteriza por ser ms Controladora, y se

desea que a futuro esto se reduzca. Se desea que sea ms Innovadora y Competitiva y que la
predominancia a futuro tienda hacia la Colaboradora.
3.2.

Resultados por roles

A continuacin los resultados obtenidos sobre la cultura actual y deseada, a travs de

un corte por roles.

Para los Directores se observan los siguientes resultados:
Grfico No. 9
Resultados cultura actual y cultura deseada Directores

Fuente: Propia.

Este grfico no muestra grandes diferencias entre la cultura actual y la deseada. Es

visible cierta predominancia en la actual de la cultura Colaboradora seguida de la Controladora

41

(A y D) y deseos de que esto contine, as como que se reduzca la Innovadora (B) y un poco la
Competitiva (C).

Cuadro No. 26
Resultados Directores cultura actual y cultura deseada

Rol
Director - Actual
Director - Deseada

A
B
C
D
Colaboradora Innovadora Competitiva Controladora
26.67
25.00
23.75
24.58
29.79
19.58
21.25
29.38
Fuente: Propia.

Los Directores perciben la cultura ms Colaboradora, y desean que sea an ms, y que
aumente la intensidad de la cultura Controladora. Al comparar los Directores con otros grupos,
presentan dos informaciones disonantes: Es el nico grupo que considera que la cultura actual es
Colaborada (todas las dems categoras consideran que la cultura actual predominante es la
Controladora) y para la cultura deseada, los Directores son el nico grupo que considera que la
menos requerida es la Innovadora, y que tanto sta como la Competitiva deben reducirse para dar
cabida a mayores comportamientos de una cultura Colaboradora (con predominio) y Controladora.
Los resultados de este grupo son diametralmente opuestos a la tercera hiptesis planteada en este
estudio.
Para los Encargados se observan los siguientes resultados:
Grfico No. 10
Resultados cultura actual y cultura deseada Encargados

Fuente: Propia.

A nivel grfico, se observan diferencias significativas entre la cultura actual y la

deseada en el grupo de Encargados. Mayores detalles se ofrecen en el cuadro de ms abajo.
42

Cuadro No. 27
Resultados Encargados cultura actual y cultura deseada

Rol
Encargado - Actual
Encargado - Deseada

A
B
C
D
Colaboradora Innovadora Competitiva Controladora
30.52
15.42
18.23
35.83
25.52
21.25
24.58
28.65
Fuente: Propia.

Los Encargados perciben la cultura actual como muy Controladora, y muy poco
Innovadora. Para la cultura futura, desearan que fuese ms equilibrada en los cuatro tipos, aunque
(probablemente por el nfasis en la predominancia actual) se mantiene la Controladora. Llama la
atencin en este grupo las diferencias de ms de 5 puntos al comparar entre todos los tipos de
cultura actual y deseada, lo que diera a entender un deseo de que haya un cambio significativo
en la cultura de la institucin, de manera especial se desea que se reduzcan los comportamientos de
la Controladora y Colaboradora, y se aumenten los de la Innovadora y la Competitiva. Estos
resultados coinciden con las hiptesis 2 y 3 planteadas en este estudio.
Para los Administrativos se observan los siguientes resultados:
Grfico No. 11
Resultados Administrativos cultura actual y cultura deseada

Fuente: Propia

Visualmente, no se observan importantes diferencias entre la cultura actual y la deseada

en el grupo de empleados Administrativos, aunque se destaca la predominancia actual que perciben
de la cultura Controladora (D). Mayores detalles se ofrecen en el cuadro de ms abajo.
43

Cuadro No. 28
Resultados Administrativos cultura actual y cultura deseada

Rol
Administrativo - Actual
Administrativo - Deseada

A
B
C
D
Colaboradora Innovadora Competitiva Controladora
23.15
21.68
26.23
28.94
25.55
25.39
22.67
26.39
Fuente: Propia.

Los Administrativos, al igual que los Encargados, perciben la cultura como muy
Controladora. Este grupo entiende tambin que en la actualidad es poco Innovadora. Desearan que
fuese a futuro ms equilibrada en conjunto y con nfasis en la Colaboradora. Se percibe que
pudiesen no estar de acuerdo con el nfasis actual en la Controladora, dado que para la
deseada, este tipo de cultura es significativamente ms baja. Este tipo de hallazgo es acorde con el
comportamiento habitual de los grupos administrativos, segn la experiencia de la autora, que
rechazan los controles y demandan mayor proteccin como empleados.
Para los Tcnicos se observan los siguientes resultados:
Grfico No. 12
Resultados cultura actual y cultura deseada Tcnicos

Fuente: Propia.

A nivel grfico, se observa que los tcnicos bsicamente desean reduccin en la cultura
Controladora (D) a futuro. Mayores detalles se ofrecen en el cuadro No. 29 de ms abajo.

44

Cuadro No. 29
Resultados Tcnicos cultura actual y cultura deseada

Rol
Tcnicos Actual
Tcnicos - Deseada

A
Colaboradora
25.80
25.23

B
Innovadora
22.42
24.47

C
Competitiva
23.82
26.68

D
Controladora
27.96
23.63

Fuente: Propia.

Los Tcnicos perciben la cultura actual como ms Controladora y poco Innovadora.

Desearan que fuese ms Competitiva y menos Controladora y en conjunto, con un mayor
equilibrio entre los cuatro tipos de cultura.

45

4. Diagnstico Cualitativo
Este captulo contiene la validacin del ejercicio diagnstico sobre la cultura, as como el
diseo de los componentes que deberan estar presentes en la cultura deseada.
4.1.

Diagnstico de la cultura actual

En un trabajo de equipo Tipo taller compuesto por directivos y asesores representantes

de las cuatro reas, se reflexion sobre los resultados del diagnstico cuantitativo, validando las
informaciones obtenidas sobre la cultura actual y sobre las caractersticas que debe poseer la
cultura de la institucin (cultura deseada) para que puedan concretizarse los retos misionales que
se plantea.
Ms adelante se presentan un resumen consolidado de las caractersticas que fueron
consideradas por las participantes como ms representativas de cada cultura:

Cuadro No. 30.

Caractersticas de la cultura actual

Fuente: Propia

Estos comportamientos surgen como parte del diagnstico cualitativo de la cultura actual
en el cual se solicit a los directivos y asesores que asistieron al taller que se dividieran en cuatro
grupos para que calificaran los componentes de los cuatro tipos de cultura, en funcin del modelo
planteado (Niveles Culturales de Schein). En este sentido, se les explic los tres niveles que plantea
dicho modelo y una gua de preguntas para que les orientara en el diagnstico y sirviese de
instrumento de estandarizacin de la reflexin, la cual tambin se entreg en fsico (anexo iv). Cada
grupo inici analizando un tipo de cultura y los consensos de los grupos fueron recogidos en hojas
de rotafolio. Cada grupo fue rotando por los diferentes rotafolios que representaban las diferentes
culturas, hasta que cada grupo tuviera la oportunidad de evaluar las cuatro culturas. Se us la gua
de preguntas como herramienta comn de anlisis.
Es notorio que en las culturas Colaboradora y Controladora aparecen aspectos que
caracterizan ese tipo de cultura, sin embargo, en las Innovadora y Competitiva, los comentarios se
dirigen hacia la carencia de los comportamientos que las caracterizan.
4.2.

Diseo de la cultura deseada

Una vez realizado el estudio de la cultura actual, la organizacin est lista para construir,
evolucionar, destacar, alinear, o hasta cambiar la cultura existente. (Schein, 2009, p.102).
Se procedi a realizar un levantamiento de los nuevos comportamientos que
representasen posibles soluciones encaminadas a la consecucin de la cultura deseada, siguiendo
los lineamientos de este modelo. Schein (2009, p. 146) nos dice que una manera de crear conciencia
de la necesidad del cambio, es preguntando a los mismos empleados que reflexionen sobre si sus
asunciones son correctas o se corresponden con las nuevas necesidades. Una forma de hacerlo es
cuestionando lo existente (lo explcito o implcito): Por qu mantenerlo? Ayudar a la
organizacin a ser exitosa en el futuro?
Se realiz un ejercicio de reflexin sobre la cultura que debe existir en la institucin para
lograr su Misin y los objetivos del Plan Estratgico. Para concluir este anlisis, se presentaron y
analizaron varios insumos, entre los cuales, se encuentran: Resultados de la Encuesta de Cultura,
Resultados de las Caractersticas Culturales en los tres subsistemas culturales (actual), resultados
resumidos de la Encuesta de Clima Organizacional, resultados de las respuestas del cuestionario en
el diagnstico CVF y reflexin del ejercicio de pre-planificacin estratgica.
El planteamiento realizado fue el siguiente:

47

Qu tipo de cultura necesita la institucin para poder cumplir con los siguientes objetivos
estratgicos? (Durante el ejercicio se recordaron los objetivos estratgicos de la institucin y se
analizaron).
Adicionalmente, se realizaron las siguientes preguntas:

Cul cultura se debe enfatizar?

Cul cultura se debe mantener?

Cul cultura debe decrecer?

Cules serian los comportamientos o hbitos a modificar?

En su anlisis, el grupo concluy que los objetivos del Plan Estratgico estn ms bien
dirigidos hacia el sistema nacional (externo), por lo que se hace imprescindible una cultura que haga
mayor nfasis en el logro de estos objetivos (Competitiva), y en segundo lugar, para construir una
capacidad de cambio y de innovacin de sus productos y servicios de cara al sector pblico, se
requiere comportamientos relacionados con la cultura Innovadora.
Con estas dos caractersticas culturales en mente (Innovacin y Competitividad) se
disearon las caractersticas de la nueva cultura, dirigidos por el siguiente ejercicio:
Han pasado cinco aos, entramos a la Institucin
Sabemos que ha se ha logrado un gran xito, se han
ido cumpliendo todos los objetivos planificados y
existe una satisfaccin plena por el trabajo
realizado, dentro y fuera de la institucin. Describa
las caractersticas culturales que estaremos
conociendo, tomando en consideracin la cultura
deseada. Qu cosas usted est viendo ahora?

Este ejercicio, adems de la informacin que arroj, logr generar una especie de catarsis
y un consiguiente compromiso de los asistentes a apoyar el cambio requerido.
Para todas las culturas se desean mantener y/o reforzar algunos comportamientos, y eliminar
otros. A continuacin resumimos las principales caractersticas, que constituyen el futuro, la
cultura deseada.

48

Cuadro No. 31
Diseo de la cultura deseada
Tipo de
Accin

Cultura
Colaboradora

Reforzar:

Cultura
Innovadora

Poltica de
comunicacin
interna eficaz

Imagen
institucional de
vanguardia.

Clara
socializacin de
todos los
elementos
estratgicos

Liderazgo
proactivo.

Espacios fsicos
unificados,
adecuados y
funcionales.
Actualizacin de
un sistema de
creencias y
valores.

Propiciar
programas que
incentiven la
innovacin.
Crear sistema de
incentivos a la
innovacin y
apertura a nuevas
ideas

Cultura
Competitiva

Cultura
Controladora

Modelo de gestin
orientado a
resultados y
desempeo.

Tener objetivos
claros y conocidos

por todos.

Estructura
organizacional
gil,
descentralizada y
respeto a la
jerarqua.

Sistema Integrado
de Gestin
Humana,
competitivo,
equitativo y
eficaz.

Lderes con
supervisin,
monitoreo,
rendicin de
cuentas, o sistema
de consecuencias.

Organizacin en
la frontera
tecnolgica y en
el uso de
informacin.

La cultura de
aislamiento entre
las reas que
integran la
institucin.

Hbitos de
improvisacin.

Ineficiencia en
uso de tiempo.

Falta de
coherencia.

La desigualdad

La
discrecionalidad
establecida.

Indisciplina.

La exclusin
generacional o por
sexo.

Subjetividad en
los sistemas de
Reclutamiento,
Compensacin y
Recompensas.

El Paternalismo y
los favoritismos.

Eliminar:

Pleno
funcionamiento
de comits
establecidos en
Reglamento.

Todo lo que no
contribuya a una
cultura de
disciplina, orden,
claridad de
objetivos y metas,
consistencia,
buena
comunicacin y
eficiencia en el
trabajo

Focalizacin
reactiva al corto
plazo islas de
poder.

Fuente: Propia

Un mayor detalle de este levantamiento est incluido en anexo vii y las reflexiones
reflejadas en este ejercicio sobre los comportamientos o acciones que se deben reforzar o eliminar,
se tomaron en consideracin para las recomendaciones finales de este trabajo.
49

Conclusiones

En este espacio se responden los resultados puntuales a las inquietudes presentadas en el

planteamiento del problema, para lo cual se procede a contestar las preguntas formuladas, una tras
otra.
Uno de los principales problemas presentados, que a su vez se vincula con la primera
hiptesis cuestiona lo siguiente: Existe una diferencia entre la percepcin de la cultura actual y la
cultura que debe prevalecer en la institucin de cara a los nuevos retos? Se confirm que existe
una diferencia entre la percepcin que prevalece sobre la cultura actual predominante en la
institucin y la cultura deseada para lograr sus objetivos estratgicos, lo cual igualmente confirma
la primera hiptesis planteada en este estudio.

Tambin se pregunt Qu tipo de cultura prevalece en la institucin en la actualidad? La

percepcin general sobre la cultura actual predominante en la institucin a partir del estudio
cuantitativo result ser, de manera estadsticamente significativa, una cultura de tipo Controladora
con matices de Colaboradora. Estos hallazgos tambin confirman la segunda hiptesis de esta
investigacin.
Esto puede interpretarse como que existe en gran parte del personal la percepcin de que la
forma de trabajar y de relacionarse al interior de la institucin est principalmente determinada por
un conjunto de normas y procedimientos que les dictan a los empleados qu y cmo hacer sus
labores, ya que hay un fuerte nfasis en el control y en la estabilidad interna.
Adicionalmente, se percibe la organizacin como un lugar donde se trabaja con armona y se
protege al personal. La presencia de la cultura Colaboradora en segundo lugar es coherente tambin
con los planteamientos realizados en la introduccin de este estudio, donde se mencionan los rasgos
de paternalismo presentes en nuestra poblacin, lo cual podra incidir en que se privilegie la
estabilidad laboral (mientras se est en el mismo perodo gubernamental), por encima de los
resultados del desempeo o de la situacin financiera de la institucin. Se entiende que este aspecto
pudiera actuar tambin como elemento de resistencia al cambio, ya que cambiar puede implicar la
prdida de empleos, que es lo mismo que decir, la fuente de generacin de ingresos.
Partiendo del conocimiento de la cultura actual, era necesario conocer Qu tipo de cultura
debera prevalecer para poder implementar los objetivos propuestos? La investigacin encontr
que la cultura deseada, no qued definida con ninguna preferencia en particular, en el estudio
cuantitativo, aunque hubo ligera predominancia de la Colaboradora seguida de la Competitiva. Si
50

bien este resultado podra ser interpretado como que se requiere un balance entre los diferentes tipos
de culturas, el anlisis a mayor profundidad revel que no existe claridad en la cultura que requiere
la organizacin para lograr sus objetivos estratgicos. En relacin a este punto, la tercera hiptesis
(que planteaba que la cultura deseada por la institucin para lograr sus objetivos sera la
Competitiva, con matices de la Innovadora) no fue comprobada en el estudio cuantitativo, aunque
constituy la reflexin comn durante el estudio cualitativo (una vez comprendido el vnculo entre
la cultura y la estrategia). La dominancia en los resultados de la Colaboradora en la cultura
deseada hace especular sobre la posibilidad de que el personal no quiera perder el proteccionismo
y la armona que predomina en el ambiente laboral actual.
Dado que la herramienta de cultura estaba compuesta por seis dimensiones, se indag sobre
la congruencia de cada una de ellas entre s, bajo el siguiente planteamiento: Existe alineamiento
entre las dimensiones culturales estudiadas? Las seis dimensiones que componen el cuestionario no
mostraron Congruencia24 (alineamiento) en el tipo de cultura predominante en cada una de ellas. Se
infiere que esto pudiese estar vinculado a falta de socializacin de los objetivos estratgicos de la
institucin que permitan tener una idea clara sobre la cultura que debiera existir para apoyar la
estrategia. Efectivamente, la institucin solo involucr a los altos directivos y no realiz esfuerzos
adicionales para compartir su plan estratgico con el resto del personal. Adems, vale la pena
observar que la institucin no ha desarrollado una visin, como tampoco se han seleccionado los
valores institucionales.

Una de las premisas de las que se parti, aunque no fue considerada dentro de las hiptesis,
fue la vinculacin de la fortaleza de la cultura con el desempeo, por lo que se plante: La cultura
predominante puede considerarse fuerte o dbil? En el caso de este estudio, se pudo observar
que ninguna de las culturas (actual ni deseada) recibi altos puntajes, lo que implica que no
existe consenso sobre la existencia de una cultura fuerte predominante en la institucin. Segn el
modelo seleccionado para el estudio (el CVF) la fortaleza de una cultura es determinada por el
puntaje que se acredita a un tipo especfico de cultura. Mientras ms alto el puntaje, ms fuerte es
la cultura en cuestin. Los autores establecen 10 puntos como un parmetro de sensibilidad25.
Igualmente, postulan que las culturas fuertes estn asociadas con homogeneidad en el esfuerzo,
claridad de enfoque, y un alto desempeo en un ambiente donde se requiere unidad y visin
compartida (Cameron y Quinn, 1999, p.63). La fortaleza tambin permitira que la cultura pueda
24

Los autores refieren el trmino Congruencia al alineamiento entre los diferentes elementos que apuntan a una misma
cultura.
25

El OCAI distribuye 100 puntos entre las cuatro culturas, que equitativamente representara 25 puntos para cada una.
Ninguna de las culturas obtuvo puntajes de +/- 10 puntos sobre este valor. La cultura con mayor valor obtuvo 29 puntos.

51

ser menos Controladora, ya que mientras ms fuerte la cultura menos necesitada estar la gerencia
en desarrollar normas formales y regulaciones que guen el comportamiento de los empleados
(Robbins, 1999, p.600). Es decir, que la fortaleza cultural facilita la interiorizacin de las directrices
en los empleados y desde la experiencia personal se puede afirmar que los empleados de
organizaciones que poseen una fuerte cultura, generalmente adquieren un idioma y
personalidad que los caracteriza y son reconocibles cuando estn fuera de ellas.

De manera adicional se estudi la percepcin segn las variables elegidas, por tanto se
cuestion lo siguiente: Existen diferencias de percepcin en las diferentes reas de la
organizacin? Se observ que no existe diferencia de percepcin entre las diferentes reas en
relacin al tipo de cultura actual predominante ya que todas las reas perciben la cultura actual
como Controladora. Igualmente, todas coinciden en considerar que la cultura menos predominante
es la Innovadora.

El rea administrativa prefiere que la cultura a futuro sea ms Colaboradora, sin embargo,
los empleados de las reas ms tcnicas y misionales otorgan puntajes similares en la cultura
deseada, a excepcin del rea de Investigacin, que es un rea eminentemente tcnica, la cual
enfatiza la Competitiva.

Igualmente, se analiz la percepcin de la segunda variable (roles) , a travs de la siguiente

interrogante: Existen diferencias de percepcin en los diferentes roles organizacionales? Se
observa que todos los roles perciben la cultura actual como Controladora, a excepcin de los
Directores, que entienden que es la Colaboradora. Esto concuerda tambin con las tendencias
mencionadas por los autores (Cameron y Quinn) quienes dicen que los niveles gerenciales tienden
a tener puntajes ms altos en la cultura Colaboradora (1999, p. 70). De igual manera, todos los
roles consideran que la cultura menos predominante es la Innovadora, a excepcin nuevamente de
los Directores, quienes consideran que es la Competitiva.
Se podra suponer que los niveles de Direccin son los que ms conocen los atributos
culturales, sin embargo, se invita a pensar en la posibilidad del sesgo que podran tener
precisamente por la posicin que ocupan. Es oportuno, a manera de especulacin, reflexionar si esta
interpretacin (de los Directores) podra estar influenciada por el tipo de informacin filtrada que
reciben e interpretada a travs de sus propios intereses. Esto conlleva a referir los postulados de
Bennis, Goleman, y OToole (2008) quienes apuntan que La literatura sobre el narcisismo

52

ejecutivo nos dice que la necesidad superior de auto-confianza de los ejecutivos puede caer en un
punto ciego que los indisponga a acudir a los dems en busca de consejos26 (p. 26).
En cuanto a la cultura deseada, quienes eligen la Competitiva como futura (deseada) son
los tcnicos, que estn representados por profesionales de alto nivel, aunque sin jerarqua. Se podra
teorizar acerca de si estos grupos pudieran tener una mirada ms amplia y objetiva sobre la cultura
que requiere la institucin para lograr sus objetivos estratgicos, pues son empleados de Carrera
Civil, menos preocupados por la estabilidad, y que laboran directamente en los temas misionales de
la institucin. Adicionalmente, llama la atencin las diferencias de puntajes en el grupo de
Encargados entre la cultura actual y deseada (a lo que los autores del modelo llaman
Discrepancias). Estas diferencias oscilan entre 5 y 7 puntos, lo que sugiere una insatisfaccin con
los comportamientos culturales actuales y deseos de que exista un cambio cultural. Este grupo
puede ser clave para considerarse como agentes de cambio, ya que parecen estar convencidos de la
necesidad del mismo.
Para poder dimensionar la distancia a transitar entre lo actual y lo futuro, se pregunt
Cules son las brechas entre la cultura actual y la cultura deseada? A manera general, se
concluye que la cultura que se quiere reducir con mayor intensidad es la Controladora (que es la
predominante actual), con excepcin de los Directores. En la cultura Colaboradora existen
divergencias entre los grupos, algunos desean que se incremente y otros que se reduzca. Tambin se
concluye que se desea incrementar la Competitiva (con excepcin de los Directores y
Administrativos), y la Innovadora (en todos los casos, menos los Directores). Este resultado
tambin coincide con lo postulado en la tercera hiptesis.
El rea que ms difiere entre una cultura y otra es la de Investigacin, siendo esta una de las
reas con los tcnicos de mayor nivel en la institucin, lo que se infiere como una indicacin de un
mayor conocimiento de la necesidad de un cambio cultural para lograr los objetivos propuestos, que
se plantea en la primera hiptesis de este trabajo.
Se deduce que parte de las brechas estn asociadas con los hbitos del personal, ya que en
una cultura predominantemente Controladora los empleados no estn acostumbrados a jugar un rol
crtico en el proceso de aporte de ideas y toma de decisiones ni tampoco ejercen
accountablity27en sus puestos. La brecha es an ms preponderante tomando en cuenta el mbito
al cual pertenece la institucin, que debiera ser la que conduzca los esfuerzos de innovacin y
competitividad que faciliten al pas el poder insertarse en los cambios de la economa global.
26
27

Traduccin de trabajo realizada por la autora.

Traduccin al espaol similar a asumir responsabilidad personal de manera independiente

53

Para obtener informacin complementaria que validara este estudio, se realiz un estudio
cualitativo, por lo cual se pregunt: Se valida este estudio con las informaciones levantadas de
manera cualitativa? En el anlisis cualitativo de los resultados y en la reflexin sobre el tipo de
cultura que requiere la institucin para lograr sus objetivos, los directivos y consultores que
asistieron al taller de cultura deliberaron sobre la necesidad de transitar y reforzar las caractersticas
de las culturas Competitiva e Innovadora, lo cual fue posteriormente validado por los consultores
internacionales que disearon y lideraron el proceso de planificacin estratgica en la institucin.
(M. Makn, J. Sotelo, comunicacin personal, 10 de diciembre de 2011).

Para los fines de incluir un aporte constructivo de este trabajo, se plante como problema
Qu propuestas se someten para alinear y fortalecer la cultura deseada? En el prximo
captulo se presentan algunas sugerencias que podran ser tomadas en consideracin para una
transicin cultural que permita a la institucin lograr una cultura ms acorde a sus necesidades para
ser exitosa en el ambiente cada vez ms cambiante y demandante en el que operan las instituciones.
De manera general se recomienda crear un framework (marco de trabajo) como referente
para la organizacin, y empezar a crear conciencia a todos los niveles del cambio requerido, sobre
todo en el nivel de los directivos, quienes han de ser los primeros en estar convencidos de la
necesidad del transitar un nuevo rumbo en sus instituciones ya que si los mismos no poseen una
voluntad decidida hacia realizar los cambios, difcilmente el resto de los empleados se mover a
travs de estos parmetros.
Por ltimo, se responde a la pregunta central de este trabajo de investigacin: Se hace
necesario un cambio cultural en la institucin para que pueda responder con eficiencia a los
lineamientos establecidos en su estrategia? Queda claro que se requiere un cambio cultural en la
institucin para poder cumplir con la misin para la cual fue creada.
La institucin (vista como un todo) posee actualmente una inclinacin hacia lo interno y los
controles, en contraposicin con la preocupacin y visin hacia lo externo (el desarrollo del pas, las
instituciones a quienes les prestan servicio) y hacia la innovacin. Una cultura Competitiva
implicara una organizacin orientada a resultados, un dinamismo hacia el logro y el trabajo bien
hecho, con lderes exigentes y competidores; una cultura Innovadora estimulara la iniciativa
individual y la libertad de intelecto, donde sus empleados sean flexibles y sensibles a las
circunstancias del entorno.

54

Se recuerda que dado el rol que juega esta institucin dentro del engranaje del Sector
Pblico (fomento de la competitividad y el desarrollo nacional) la bsqueda de nuevas soluciones
para el desarrollo del pas es fundamental, lo que requiere continuo pensamiento amplio e
innovador y llama a reflexin que no haya claridad conceptual sobre la necesidad de desarrollar las
competencias y prcticas para fomentar la innovacin, lo cual pudiera ser tambin un obstculo para
producir los cambios requeridos.
Se reconoce que la transicin hacia una nueva cultura es un camino amplio por recorrer,
sobre todo, como dicen Osborne y Plastrik (2003), la cultura burocrtica [equiparable en este
estudio a la mezcla de elementos de las culturas Controladora/Colaboradora] es difcil de erradicar
porque se encuentra profundamente arraigada en los hbitos, los corazones y las mentes de los
empleados (p. 524).
No cabe duda de que este es un trabajo arduo, pero posible, a largo plazo, empezando por
transformar los recursos humanos, en especial los lderes, y a partir de ah, intervenir en los
diferentes elementos que constituyen la cultura de una organizacin. Igualmente, queda como reto
crear en la nuestro pueblo nuevas actitudes en la gente, para que sea ms colaborativa, menos
individualista, y menos dependiente. Si se trabaja en esto, se ir contribuyendo a cambiar nuestras
organizaciones y nuestra sociedad. Aunque pueda lucir idealista, se apela como motivacin al
trillado proverbio chino que reza: un camino de 1,000 kilmetros empieza por el primer paso.

55

Recomendaciones

El estudio cualitativo permiti determinar que existe necesidad de cambiar la cultura de la

institucin objeto de estudio, con el fin de lograr cambios que incidan en las personas y por tanto
que hagan que la transformacin de la organizacin sea sostenible.
Para cambiar la cultura de una organizacin es necesario intervenirla, como hemos visto
desde el marco terico de esta investigacin, con un abordaje holstico que tome en cuenta los
diferentes elementos que la constituyen.
Se recomienda ir adaptando diferentes y significativos elementos que permitan conocer
cmo se hacen ahora las cosas, y luego imponer nuevas conductas que afecten las creencias,
valores y asunciones. Se considera fundamental la formacin de la conciencia sobre la necesidad
del cambio y plasmar el mismo en una visin institucional. Adicionalmente, se requiere una
campaa de divulgacin o socializacin de esta visin hacia todo el personal, e iniciar unas
prcticas deliberadas y consistentes de gestin humana y administrativa que permitan crear una
nueva cultura que a su vez genere nuevos hbitos encaminados hacia un alto desempeo
institucional, todo esto asegurando el cuidado del personal en los temas blandos, durante este
proceso de cambio. La clave para convertir el estado delta28 en una experiencia positiva para los
afectados por el cambio consiste en gestionarlo de manera adecuada y en ofrecerles toda la
informacin y el apoyo posible durante el perodo de transicin (p.52)
El modelo de cambio que se propone para abordar la transicin cultural, an reconociendo
sus dificultades, se resume en este grfico:
Grfico No. 13.
Modelo de Cambio Institucional

Fuente: Propia

28

El estado delta es el perodo de transicin entre lo actual y lo deseado (Potts y Lamarsh, 2004).

Esto requiere un compromiso desde el liderazgo de la institucin que implique modelar la

conducta esperada, comunicacin a todos los grupos de inters, en especial hacia el personal y
consistencia en las prcticas establecidas.
Se sostiene un convencimiento personal de que los lderes marcan la pauta, y si se logra
tener un liderazgo ms efectivo, se puede empezar a transitar por el camino de la creacin y/o
transformacin de una nueva cultura. Si son elegidos con el perfil requerido para llevar a cabo la
misin encomendada, si poseen orientacin al logro y los resultados, se ocupan de medir el
desempeo organizacional, celebran los xitos, aun los pequeos, podrn ser los exponentes en vivo
y los modelos de las conductas que se desea exhibir en los empleados para ir construyendo una
cultura distinta en la organizacin, la llamada cultura deseada, de acuerdo a los lineamientos que
se haya planteado la institucin.
Uno de los hallazgos de esta investigacin deja explcito la falta de alineamiento y fortaleza
en relacin a la cultura futura que requiere la institucin para lograr sus objetivos estratgicos. En
este sentido, entendemos fundamental que la institucin se aboque a un esfuerzo de socializacin de
sus objetivos, de un plan de comunicacin estratgica que conlleve al involucramiento e
identificacin del personal con la misin de la institucin. Esta incorporacin al personal en el
conocimiento de la estrategia se debe hacer a travs de entrenamientos o talleres a los grupos, no
solo a los individuos, puesto que las personas, cuando no se sienten aprobados en sus conductas
por los grupos, tienden, a volver a sus comportamientos habituales. (Schein, 2009, p.121).
En un plano ms tctico, se recomienda las siguientes actividades a realizarse en el corto y
mediano plazo en la institucin para lograr un cambio cultural que apoye los objetivos estratgicos
y se despliegan en consistencia con el modelo de cambio ms arriba presentado.
A. Crear la conciencia de la necesidad del cambio

Obtener informacin relativa a las necesidades presentes y futuras de los stakeholders

(grupos de inters), en especial a los usuarios (pblicos y privados).

Obtener informacin de la satisfaccin con el servicio prestado.

B. Establecer la visin del cambio

Desarrollar la visin institucional que defina el rumbo.

Definir un conjunto de valores que establezcan patrones de comportamiento para todo el

personal.
57

C. Comunicacin del cambio

Revisar, difundir y desplegar el marco estratgico establecido.

Realizar (como hbito) reuniones peridicas y frecuentes entre el equipo directivo, y entre
los directivos y su personal.

Mantener al personal informado de las opiniones de los grupos de inters sobre el servicio
que ofrece la institucin.

Comunicar todo lo que sucede en la institucin que apunte hacia un mayor conocimiento e
identificacin con la misma.

D. Prctica deliberada:

Implantar un sistema de gestin, con contribucin de las reas administrativas y de Gestin

Humana.

Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en beneficio de la

institucin y sus objetivos.

Implementar un proceso de induccin e integracin al puesto y a la institucin. Asegurar que

todos los empleados conozcan los lineamientos estratgicos, polticas y cdigos de
comportamientos, que faciliten la insercin a la cultura.

Desarrollar un Plan de Capacitacin basado en una deteccin real de las necesidades.

Rotar a los empleados a diferentes puestos para que conozcan el trabajo de otras reas, y
renueven sus energas con nuevos retos.

Evaluar el desempeo de forma sistemtica y cuidadosa y dejar claro la importancia del

mismo a travs de las recompensas.

Reconocer y promover a las personas que hacen bien sus tareas y que pueden servir de
modelo a las que estn iniciando en la organizacin; estas personas pueden ser sealadas
como modelos para que otros puedan seguir su ejemplo.

Capacitar al personal administrativo sobre las nuevas polticas.

Disear polticas relacionadas con los nuevos procesos y procedimientos.

Capacitar al personal para desarrollar Competencias que apoyen las culturas deseadas, como
podran ser: Accountability (Asuncin de Responsabilidad, en espaol), Habilidades de
Cambio Organizacional y Liderazgo Estratgico.

Incorporar mtricas sobre los tiempos de respuesta.

58

E. Creacin de nuevos hbitos:

Mantener apego a los programas, procedimientos y polticas.

Tener en operacin el Sistema de Seguimiento y Monitoreo de los Objetivos Estratgicos.

Establecer consecuencias para el no cumplimiento.

Celebrar los xitos (aun pequeos) oportunamente.

Se incluyen las recomendaciones que realizan Osborne y Plastrik (2003, p. 345) a los lderes

que desean realizar una transicin cultural por entender que aplican de manera acertada a lo que
requiere la institucin:
1. En lugar de controlar a los empleados, consiga que participen.
2. Que su comportamiento sirva de modelo para los empleados.
3. Djese ver.
4. Rompa claramente con el pasado.
5. D libertad a los pioneros, pero srvase de su trabajo para alcanzar sus objetivos.
6. Consiga rpidamente sangre fresca, pero haga la transfusin lentamente.
7. Ataje el miedo, pero no tolere la resistencia.
8. Venda el xito, pero no haga de la nueva cultura un concepto polticamente correcto.
9. Comunique, comunique, comunique.
10. Tienda puentes sobre las fallas que haya en el organismo.
11. Cambie los sistemas administrativos que refuercen la cultura burocrtica.
12. Haga un compromiso a largo plazo.

Como aporte para otras personas que quisieran realizar estudios de cultura organizacional,
tambin existe un modelo similar al CVF, que utiliza nombres de la Mitologa griega y que al
mismo tiempo se describe con comportamientos del sector pblico. El mismo clasifica cuatro tipos
de cultura: Zeus (estructura simple), Apolo (burocracia maquinal), Dionisio (burocracia profesional)
y Atenea (forma divisional y adhocracia). Este modelo fue citado por Natera (2010) refiriendo a
Rami, 1999; Villoria, 2000; adaptado de Handy, 1976. Se sugiere crear y normalizar una
herramienta sustitutiva del OCAI (instrumento de medicin) ms adaptada al sector
gubernamental, que bien pudiese ser en base a este modelo mitolgico y vincular el estudio cultural
al modelo de las cinco fuerzas organizacionales planteado por Mintzberg (1993)29.
Otra recomendacin de ndole prctica a las personas interesadas en realizar un estudio
similar, es que se rena a los empleados que llenarn los formularios para el diagnstico en una
especie de taller, o se ofrezca una induccin presencial previa, para poder asegurar el entendimiento
del procedimiento, sobre todo en lo que se refiere a la cultura deseada.
29

Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill reconocido por sus importantes aportes en relacin al diseo de
de modelos de configuraciones y estructuras y organizacionales.

59

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Administracin. Diciembre 2004. Ao XIL. (Nmero 63). Recuperado el 9 de Septiembre

de 2011. [Link]
Schein, E. (2009). The Corporate Cultural Survival Guide. (ed. Rev.). Estados Unidos: HB.
Ulrich, D. (2004). Recursos Humanos Champions. Argentina: Granica
Van Dalen, D. y Meyer, W. (2006) Sntesis de Estrategia de la Investigacin Descriptiva.
Manual de Tcnica de la Investigacin Educacional. Recuperado el 30 de noviembre de:
[Link]

62

Anexos

Anexo 1. Coeficiente de Consistencia Interna

Cuadro No. 32
Coeficientes de Consistencia Interna usando el Mtodo Alpha de Cronbach

Tipos de
Cultura
A/Colaboradora
B/Innovadora
C/Competitiva
D/Controladora

30

Actual
0.67
0.69
0.77
0.77

Deseada
0.75
0.73
0.70
0.62

Comparacin
con Coeficientes
de
Confiabilidad30
0.82
0.83
0.67
0.78

Coeficientes reportados por Cameron y Quinn (1999).

lxiii

Anexo 2. Resultados Prueba de igualdad de medias para Situacin Actual

Cuadro No. 33
Respuestas Prueba igual de medias Cultura actual
Sum of
Mean
df
F
Sig.
Squares
Square
Between
Groups

1837.171

Within
Groups

11850.940

228

Total

13688.111

231

612.390 11.782

.000

51.978

Fuente: Propia

Grfico No. 14
Respuestas Prueba de igualdad de medias para Cultura Actual

Fuente Propia

lxiv

Anexo 3. Resultados Prueba de igualdad de medias para Cultura Deseada

Cuadro No. 34.

Respuestas Prueba de igualdad de medias para Cultura Deseada
Sig.
Suma de
Media
Cuadrados
gl
Cuadrada
F
(p)
Entre Grupos

164.133

54.711

Intra Grupos

6118.534

228

26.836

Total

6282.667

231

2.039

.109

Fuente: Propia

Grfico No. 15
Respuestas Prueba de igualdad de medias para Situacin Deseada

Fuente: Propia

lxv

Anexo 4. Gua para el Anlisis de Cultura

Cuadro No. 35
Gua para el Anlisis de Cultura
Basada en Modelo de Niveles Culturales Interrelacionados (de Schein)
Artefactos
Lenguaje y Cdigos Comunes:
Tiene que ver con el lenguaje prevaleciente, as como
la comunicacin, y ciertos cdigos o trminos que
podran existir.

Espacio fsico
Se refiere a cmo es el diseo de los espacios fsicos.

Hbitos
Evala los comportamientos consistentes y
frecuentes.
Ritos
Se refiere a si se celebran rituales para conmemorar
algo a lo cual se le da una importancia particular.
Ceremonias y Eventos:
Se refiere a las actividades que se celebran.
Relaciones entre equipos:
Se refiere a cmo son las relaciones intra e inter
departamentales.
Comunicaciones:
Relacionado con las fuentes de comunicacin que se
usan, tanto formales como informales.

Existen metforas, proverbios, refranes,

tecnicismos? Qu mensaje tienen implcito?
Las reas de trabajo poseen elementos unificados
(escritorios, sillas, credencias, etc.)? Las puertas de
los funcionarios estn abiertas o cerradas? Quines
tienen parqueos? Cul es el criterio para su
asignacin? Cmo lucen las facilidades, fachadas,
interiores, esttica de los ambientes? Qu tanta
diferencia existe entre unos ambientes y otros?
Cmo son las reuniones? Se empiezan a tiempo?
Son formales o informales? Existe protocolo?
Cmo son los horarios? Y la puntualidad? Cul es
la hora informal de entrada y salida?
Qu cosas se conmemoran? Qu se hace cuando se
promueve, o se logra algo, fallecimientos,
reconocimientos, sucede algn cambio importante?
A quines se les celebran? Cmo lo celebran? A
quines invitan? A quines no invitan? Qu
mensaje se enva con ellas?
Existe calidez? Se traspasa el espacio
organizacional? Cmo se propicia el trabajo en
equipo?
Cmo se enteran los empleados de las noticias?
Se enteran a tiempo?
Se percibe que la informacin es suficiente o se
comenta que hay problemas de comunicacin?
Cul es el medio de comunicacin ms eficiente?

Valores Expuestos

Expectativas
Se refiere a la percepcin comn que existe entre los
empleados sobre su futuro en la organizacin,
servicio a ofrecer,

Consecuencias:
Tiene que ver con las acciones que toma la institucin
en relacin a los buenos.
Direccin de Personas y Equipos:
Se plantea la forma de dirigir el personal, el trabajo
en equipo:
Tipos de Liderazgo:

Quines permanecen en la institucin?; A quines

se promueve?; Qu cosas se dicen Aqu
siempre; Cules son las expectativas en un
empleados?; Si un empleado se comporta de x forma,
se mantiene en su trabajo?; Cules son las
expectativas en trminos de servicio
interdepartamental? Estn claros los acuerdos de
servicios?
Qu se premia? Qu se castiga? Qu sucede si un
grupo logra un objetivo importante?
Cules conductas se modelan? Cules valores se
modelan?
Cules son los estilos predominantes? En qu
lxvi

Se refiere a la forma en que se comportan y modelan

los lderes de la organizacin, y los estilos que
utilizan.
Metas y Mtricas:
Modo en que se establecen y comparten los objetivos
de la institucin
Reglas y Polticas:
Conjunto de normas que posee la organizacin para
regir los comportamientos de los empleados.
Estructura Organizacional:
Forma en que las tareas son subdivididas, cmo se
agrupan y se coordinan.
Modelo de Competencias:
Conjunto de comportamientos y habilidades clave
que se requieren para desempear un cargo con
excelencia.

aspectos se modela positivamente? Qu aspectos del

liderazgo no ayudan a crear la cultura deseada?
Existen algunos lderes temidos? Por qu?
Existe una formalizacin de objetivos y mtricas en
toda la institucin? Es de conocimiento general? Se
valora la obtencin de resultados?
Mucha formalidad? Mucha informalidad? Las
vestimentas son acorde al ambiente y clima? Qu es
mal visto? Se conocen las polticas? Se perciben
como adecuadas, pocas o excesivas?
Simple? Compleja? Pomposidad de ttulos?
Centralizada? Descentralizada? Facilita o dificulta
la integracin?
Qu indica el modelo de competencias? Cules son
las competencias ms requeridas y diferenciadoras?
Qu herramientas son utilizadas? Cules son los
criterios de seleccin? Se utiliza el modelo de
competencias? A quines se contrata?

Reclutamiento y Seleccin:
Proceso de bsqueda e ingreso de candidatos.

Compensacin y Reconocimiento:
Sistema de recompensas usado por la organizacin
vinculado con el desempeo.

Cmo sienten los empleados la compensacin?

Equitativa? Justa? Hay paga variable sujeta al
desempeo? Cmo se reconoce a la gente? Qu se
hace cuando un equipo tiene un gran logro? Cmo
es el sistema explcito de premios y reconocimientos?
Y el implcito?

Asunciones Subyacentes
Creencias:
Conceptos que poseen los empleados sobre lo que es
correcto, verdadero, falso y que orienta su
comportamiento en la organizacin.

Mitos:
Desea evaluar si existen relatos tradicionales que son
conocidos y compartidos por el personal.

Existe una declaracin formal de la filosofa:

Credos, misin, visin, valores? Qu cualidades o
competencias se valoran? Qu valores informales
existen? Existen smbolos de estatus? Cules?
Existen historias o leyendas trascendentales en la
institucin? A qu apuntan? Enorgullecen? Cules
son las reglas del juego?
Existen? Cules? Qu sera algo fatal que la gente
hiciera? Cules son los tabs? Qu es lo que nadie
debe hacer?

Fuente: Propia

lxvii

Anexo 5. Cuestionario de Diagnstico de Cultura OCAI

Instrumento de Evaluacin de Cultura Organizacional
100
Caractersticas Dominantes
I
La organizacin es un lugar muy personal. La gente se siente como en una familia ampliada y se lleva muy
A
bien.
La organizacin es dinmica, innovadora y emprendedora. La gente est dispuesta a asumir retos y tomar
B
riesgos.
La organizacin est muy orientada a resultados. Una preocupacin principal es lograr que se haga el
C
trabajo. La gente es muy competitiva y orientada al logro.
La organizacin es muy controlada y estructurada. Los procedimientos formales generalmente gobiernan lo
D
que la gente hace. Es muy disciplinada.
II Liderazgo Organizacional

ACTUAL FUTURA

A Se considera que el liderazgo de la organizacin ejemplifica el ser mentores, facilitadores y coachs.

B Se considera que el liderazgo de la organizacin ejemplifica el ser emprendedor, innovador y arriesgado.
Se considera que el liderazgo de la organizacin ejemplifica cierta agresividade, con proposito, y gran
orientacin a resultados.
El liderazgo en la organizacin se caracteriza por brindar un ejemplo de eficiencia, coordinacin y
D
organizacin.
III Gestin de Empleados
El estilo para gestionar a los empleados se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la
A
participacin.
El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la libertad, por permitir y reconocer la toma de
B
riesgos y la innovacin.
El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por sus altos niveles de competitividad, fuertes
C
demandas hacia los resultados.
El estilo de gestionar a los empleados se caracteriza por la estabilidad, conformidad, predecibilidad y
D
estabilidad en las relaciones.
IV " Pegamento " Organizacional
Lo que mantiene unida a la organizacin son la lealtad y confianza mutua. El compromiso con la organizacin
A
es alto.
Lo que mantiene unida la organizacin son el compromiso con la innovacin y el desarrollo. Existe un
B
nfasis en estar a la vanguardia.
Lo que mantiene unida la organizacin son el nfasis en el logro y en el alcanzar las metas. La agresividad y
C
el ganar son temas recurrentes.
Lo que mantiene unida la organizacin son las reglas formales y polticas. Mantener la fluidez de la
D
organizacin es importante.
V nfasis Estratgico
C

A La organizacin enfatiza el desarrollo humano. La confianza, la apertura y la participacin persisten.

La organizacin enfatiza la adquisicin de nuevos recursos y la creacin de nuevos retos. Tratar nuevas
cosas y la bsqueda de oportunidades es valorado.
La organizacin enfatiza las acciones competitivas y el logro. Alcanzar objetivos retadores y ganar en el
C
mercado son caractersticas dominantes.
La organizacin enfatiza la permanencia y estabilidad. Eficiencia, control y operaciones giles son
D
importantes.
VI Criterio para xito
La organizacin define xito en base al desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo, compromiso
A
de los empleados y preocupacin por la gente.
La organizacin define xito en base a tener los productos o servicios mas innovadores y/o nicos. Es una
B
organizacin lder en su gnero.
La organizacin define xito en base a ganar frente a sus competidores. El liderazgo competitivo dentro de su
C
contexto es la clave.
B

D La organizacin define xito en base a eficiencia. Entrega confiable y fluidez en la ejecucin son crticos.

Fuente: Cameron y Quinn (1999).

lxviii

Anexo 6. Diagnstico Cualitativo de la cultura actual

A continuacin todas las respuestas obtenidas durante el taller sobre las caractersticas de
la cultura actual para cada tipo de cultura.
A. Cultura Colaboradora:

Hay mucho paternalismo

Los empleados esperan ser valorados y no ser subutilizados
Si un empleado hace un esfuerzo mnimo y no falta mucho... mantiene su trabajo
Desigualdad en el trato
Se protege al empleado (enfermedades, problemas econmicos), se siente proteccin de la
organizacin, no desamparo
Se valoran la lealtad y la discrecin
No existen rituales. No sucede nada para iniciar a un empleado, solo para cuando fallecen, si
son directivos
No se celebran los reconocimientos. Solo se celebran las fiestas
Se celebra todo en el rea administrativa: Cumpleaos, Navidad, Da de Madres, de Padres.
Los cumpleaos son selectivos, por favoritismos
Existe la Misin, pero no est socializada
No existe Visin, ni Credos ni Valores formales
Se permiten rifas, promociones, ventas de prendas y ropas
No existen historias ni leyendas de la institucin que sirvan de estimulo, referencia, u
orgullo
Se estn empezando a ofrecer entrenamientos al personal aunque genricos
Se carece de una imagen institucional
Los parqueos se consiguen por influencias o hay que pagar peaje
Horarios diferentes y flexibles. Esto es visto con recelo, pues se entiende que en algunas
reas se trabaja menos que en otras
Existen favoritismos marcados
Existe una escasa promocin del trabajo en equipo
Los mecanismos de trabajo en equipo son dbiles e informales
Las relaciones intra-departamentales son colaborativas y armnicas
Las relacione interdepartamental son selectivas entre el rea Administrativa con el resto de
la institucin
La receptividad depende de relacin interdepartamental
El trato no es igualitario
A nivel General
Distantes, fras y poco interactivas
Comunicacin de pequeos grupos en base a intereses especficos
A nivel Particular
Cohesin en ciertos grupos con intereses comunes
Falta de unin e integracin entre los lderes
lxix

Se percibe un trato atropellador en algunos lderes medios

Existen algunos lderes temidos debido a un trato de poco amable
Los empleados se alinean a los lderes en las relaciones
Algunas puertas de los funcionarios estn abiertas, otras cerradas

B. Cultura Innovadora:

Internet lento
Computadoras obsoletas
No existe disposicin de los lderes de cambiar la cultura (no premio, ni valoracin de
resultados)
Inflexibilidad en decisiones
No receptividad de nuevas ideas
No se toman riesgos
No hay nuevos programas, todo es muy tradicional

C. Cultura Competitiva:

Nuevo marco legal y reglamentos han definido claramente las metas y objetivos
Postergaciones de temas y cambios de agendas
Se cambian las prioridades y agendas continuamente, afectando los planes, esto causa
mucha frustracin
No es dinmica, las cosas se toman mucho tiempo
No existen estndares de calidad
No se cumplen las agendas
No existe mucha transparencia en la retroalimentacin del desempeo
No existen consecuencias: Ausencia de un sistema de premios y castigos
No existen programas de motivacin
No hay compromiso con la excelencia
No se escucha a los usuarios
No todos conocen los objetivos estratgicos ni el plan estratgico

D. Cultura Controladora:

Los parqueos, las oficinas, y el tipo de comida, son smbolos de estatus

Las reglas del juego son: el acercamiento con el jefe y la posicin poltica
Los privilegios se manejan a nivel discrecional, no en base a polticas formales
No existen acuerdos de servicios lo cual dificulta las relaciones y los servicios
interdepartamentales.
No existen objetivos ni indicadores de gestin en la mayora de las reas
Algo que no se debe hacer: Criticar la jerarqua ni actos del Gobierno en turno
Reuniones impredecibles
Reuniones no inician a tiempo
Cancelaciones continuas de reuniones
lxx

Protocolos no implementados
Se valora mucho la asistencia y puntualidad
En los mandos altos, son autocrticos, algo inflexibles en la toma de decisiones
Existen posiciones de autoridad designados, ms que verdaderos lderes
Decisiones centralizadas
Lderes ejecutan mucho micro-management
Mucho papeleo y burocracia

lxxi

Anexo 7. Diagnstico Cualitativo de la cultura deseada

Las siguientes respuestas indican los comportamientos que se desean realizar, reforzar o
eliminar dentro de cada tipo de cultura, segn lo recopilado en el taller de directivos y asesores.
A. Cultura Colaboradora
Accin: Realizar/Reforzar

Capacitacin de los lderes para ser facilitadores y mentores

Poltica de comunicacin interna eficaz
Clara socializacin de todos los elementos estratgicos
Modelo de competencias implementado
Sistema de consecuencias en ejecucin
Seleccin y competencias basadas en atributos y elementos evaluativos del desempeo
profesional
Estrategia de comunicacin en funcionamiento
Sistema de compensacin definido por desempeo claro y transparente
Espacios fsicos unificados, adecuados y funcionales
Ambiente laboral seguro, que garantice el nivel de salubridad
Unificacin de las culturas en las diferentes reas
Implementacin de una estrategia de comunicacin interna efectiva
Actualizacin de un Sistema de creencias y valores basado en reformar los aspectos
positivos de la cultura institucional e integracin de nuevos valores en funcin de los
cambios institucionales
Estandarizacin de las actividades sociales y recreativas que fomenten una cultura de
integracin

Accin: Eliminar

La cultura de aislamiento de las reas que integran la institucin

La desigualdad
Dependencia personal por razones de amiguismos y clientelismo
La exclusin por sexo o generacional
El Paternalismo y los favoritismos

B. Cultura Innovadora
Accin: Realizar/Reforzar

Liderazgo proactivo
Realizar Benchmarking, para conocer las mejores prcticas
Propiciar programas que incentiven la innovacin
Objetivos claros y conocidos
lxxii

Crear sistema de incentivos a la innovacin y apertura a nuevas ideas

Visin clara, compartida y acordada por la institucin
Espacio fsico adecuado, funcional e integrado para poder innovar
Ambiente de dinamismo
Imagen institucional de vanguardia

Accin: Eliminar

Pequeos grupos por intereses particulares

Trato atropellante
Falta de unin entre lderes
Espacio fsico disfuncional
Habito de improvisacin
Indisciplina
Falta de coherencia
Hbitos contradictorios al logro de los objetivos
Centralizacin de las decisiones
Subjetividad en los sistemas de Reclutamiento, Compensacin y Recompensas.
Focalizacin reactiva al corto plazo (coyunturas)
Islas de comunicacin

C. Cultura Competitiva:

Accin: Realizar/Reforzar

Modelo de gestin orientado a resultados y desempeo

Tener objetivos claros y conocidos por todos
Formulacin, Implementacin y ejecucin del Plan Operativo Anual
Sistema Integrado de Gestin Humana, competitivo, equitativo y eficaz
Sistema de incentivos: Premios Penalidades
Responder a las expectativas poltico-tcnicas establecidas
Aplicacin de Ley de transparencia de informacin pblica a travs de sistemas y estructura
Modelo de liderazgo:
Lderes exigentes
Escucha activa, receptividad
Capacidad Tcnica y Gerencial cambiante en la organizacin.
Lderes con supervisin, monitoreo, rendicin de cuentas, o sistema de consecuencias.
Organizacin en la frontera tecnolgica y en el uso de informacin
Espacios fsicos acordes
Afianzamiento de imagen institucional
Contar con lderes dispuestos al cambio
Modelo de competencias de los R.R.H.H. implementado
Compartir y celebrar logros
lxxiii

Mantener seguimiento a las mtricas

Relaciones individuales orientadas al compromiso y responsabilidad en el desempeo
funcional

Accin: Eliminar

Ineficiencia en uso de tiempo

Apartarse de la discrecionalidad establecida

D. Cultura Controladora
Accin: Realizar/forzar

Estructura Organizacional gil, descentralizada y respeto a la jerarqua

Sistema Impecable de Seguridad Industrial en ejecucin u operacin
Pleno funcionamiento de comits establecidos en Reglamento

Accin: Eliminar

Todo lo que no contribuya a una cultura de disciplina, orden, claridad de objetivos y metas,
consistencia, buena comunicacin y eficiencia en el trabajo.

lxxiv