GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOS
Investigation, Work Break Down Structure: 11-11-2014
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON
ESPECIALIDAD EN FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIO G.
Carnet 1300-4393
ING. HUGO RODAS MAROTTA.
Carnet I486320
GERENCIA DE PROYECTOS
Contenido
1. Definicin ................................................................................................................... 2
2.
Objetivos ................................................................................................................... 2
2.1. Realizar el desglose en las tareas en que se descomponen las actividades y procesos
(ver: procesos de negocio, procesos de apoyo) de forma: ...................................................... 2
2.2.
Asegurar que se incluyen en el plan todas las tareas necesarias sin duplicar trabajo ..... 3
2.3.
Organizar el "flujo" (organizacin procesual) de trabajo ............................................ 3
2.4.
Controlar el avance del trabajo en referencia a un plan maestro ("baseline"). ............... 3
3.
Ventajas. .................................................................................................................... 3
4.
Organizacin del trabajo documental. .......................................................................... 4
5.
Definicin de fases del trabajo. .................................................................................... 4
6.
El desarrollo de un WBS. ............................................................................................ 5
7.
Nmero de niveles de la WBS. .................................................................................... 5
8.
Trminos bsicos en un WBS ...................................................................................... 5
9.
Principios para la utilizacin de una WBS. ................................................................... 6
10.
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 0
GERENCIA DE PROYECTOS
INVESTIGACIN:
Qu es el Work Breakdown structure?
1. Definicin
Un Work Breakdown Structure (WBS) Desglose jerrquico de tareas:
Se refiere a la descripcin (modelo) del trabajo a realizar en un proyecto. Por lo
tanto, se organiza en varios niveles de forma
progresiva en forma de la
representacin de los detalles sobre las tareas, con identificadores a los que puede
luego referirse el conjunto de datos bsicos de cada una (personas, tiempos, etc.).
En consecuencia, se puede decir, que es el instrumento de planificacin que
posibilita mayor detalle en la planificacin de proyectos.
Esto se logra mediante su configuracin en forma de rbol jerrquico, estructurado en
forma descendente, de modo que cada nivel posterior representa en forma ms detallada el
contenido de los enunciados del nivel superior. As, ste es construido con la finalidad de
ordenar de acuerdo a cierta lgica las tareas implicadas en la realizacin del proyecto.
Por lo tanto, el WBS sirve de marco orientador en la planificacin, ejecucin y control
de la realizacin del proyecto en referencia a las dimensiones de:
Tiempo (calendario de fechas planificadas para las tareas)
Costes,
Prestaciones tcnicas
Interfaces tcnicos
2. Objetivos
El WBS ayuda a:
2.1. Realizar el desglose en las tareas en que se descomponen las actividades y
procesos (ver: procesos de negocio, procesos de apoyo) de forma:
a. Clara y fcil de entender
b. Planificada en el tiempo (segn un calendario (PERT)
c. Se puedan identificar recursos materiales y estimar el nivel de
asignacin necesaria en cada fase del desarrollo o ejecucin
d. Identificar y estimar actividades humanas y dotacin de recursos
humanos para las distintas tareas a desarrollar
e. Asignar responsabilidades sobre partes del proyecto.
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2.2. Asegurar que se incluyen en el plan todas las tareas necesarias sin duplicar
trabajo
2.3. Organizar el "flujo" (organizacin procesual) de trabajo
2.4. Controlar el avance del trabajo en referencia a un plan maestro ("baseline").
3. Ventajas.
Una estructura WBS constituye una herramienta, un paso intermedio para lograr
un fin. Por lo tanto, su valor consiste en ayudar a la necesaria reduccin de
complejidad en todo proceso complejo ayudando a comprender y definir mejor las
tareas a realizar y facilitar as su mejor planificacin, coordinacin y control.
En consecuencia, esa reduccin de complejidad se efecta en el WBS mediante la
divisin-parcelacin de problemas ms complejos en problemas ms sencillos, y permite
al mismo tiempo la adicin de los elementos subdivididos para lograr un clculo de
conjunto.
En la gestin de proyecto ayuda a definir:
El sendero crtico en la estructura temporal de la red de actividades y acceso a
recursos
El calendario del proyecto
Evaluar mejor los riesgos (amenazas ligadas a la decisin) y oportunidades (ventajas
ligadas a decisin)
Organizacin del "staff" en cuanto conjunto de conocimientos (prcticos o de knowhow, en mtodos, herramientas de organizacin etc.)
Lneas y campos de competencias y responsabilidades
Recursos a emplear
Presupuestos o planes de asignacin de recursos.
Por lo tanto,
Cada "bloque de tareas" define las actividades y recursos precisos.
La estructuracin del WBS sirve como marco de referencia y casillero para ordenar
y calcular recursos y costes consumidos.
Despus de haber identificado los bloques de tareas, debe determinarse el orden de
precedencia para su ejecucin (la estructura WBS no muestra tales precedencias).
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Una vez definido el orden de ejecucin de bloques debe aplicarse una herramienta
de configuracin de red (PERT) y calcularse el sendero crtico (lnea de actividades
con suma mayor de tiempos acumulados).
En esa representacin de la red de actividades deben determinarse asimismo los
"riesgos".
La suma de todos los bloques de tareas indica la suma de los medios personales, en
recursos y medios financieros necesitados.
El plan de tiempos y cantidades de recursos a emplear sirve de paso previo a la
determinacin del "equilibrado" de aplicacin de recursos (similar al equilibrado
de mquinas): este plan evitar errores en la asignacin, como sera dedicar una
persona a realizar tres meses de actividad en dos meses de tiempo real.
El proceso de planificacin de tiempos se realiza de forma recursiva, en
intercambio de informaciones con la administracin de fondos (planificacin de
inversiones y financiacin, clculo del cash-flow etc.).
4. Organizacin del trabajo documental.
La WBS ayuda a ahorrar tiempo en el desarrollo del proyecto.
1. La documentacin deber:
Explicar la terminologa empleada
Mostrar la estructura de tareas como un rbol, o como un esquema con 'sangras'.
2. configuracin del texto
Explicar los cdigos empleados
Contener diccionarios en orden numrico.
5. Definicin de fases del trabajo.
Puede que no sea posible o prctico realizar un plan detallado al comienzo del proyecto.
En su lugar deberan identificarse los puntos en que se incrementa perceptiblemente el
trabajo a realizar y deberan planificarse presupuestos inspirados en experiencias anteriores
o estimaciones globales.
Una vez definido un concepto global de trabajo debera emplearse una como "ola
rodante" de planificacin.
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Las tareas a corto plazo deben separarse en bloques bien planificados. Estos bloques de
actividades planificadas se asemejan a los bloques de tareas de la WBS, pero incluyen
actividades ms amplias, calendarios parciales, presupuestos detallados.
Las exigencias de actividades deben desglosarse en subdivisiones menores segn vaya
avanzando el proyecto.
La definicin de bloques de tareas debe suceder en el tiempo adecuado como para
permitir detallar planes y presupuestos parciales.
No se debe insistir en mantener "la" estructura de una WBS: no es igual la fase del
diseo inicial a la de la fabricacin o montaje final. Por eso debern identificarse fases
naturales en el ciclo de vida del proyecto y crearse una estructura WBS para cada fase.
6. El desarrollo de un WBS.
Para definir la forma de asignar las tareas del proyecto contenidas en una WBS a las
personas o grupos de la organizacin formal, se recurre a una matriz de cruce entre los
vectores:
1. De tareas del WBS
2. De actividades asignadas en el rbol de organizacin funcional (AOF).
7. Nmero de niveles de la WBS.
Depender de:
La dimensin del proyecto
La dimensin de los bloques de tareas
El calendario
La relacin entre costes de implementacin versus beneficios
8. Trminos bsicos en un WBS
Un WBS es un desglose jerrquico (en forma de rbol jerrquico) orientado al serducto, de
hardware, software, workflow-software, etc., servicios, y tareas del proyecto que organiza,
define y modeliza grficamente el serducto a producir, as como el trabajo a ejecutar sobre
dicho objeto.
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Existen dos formas bsicas de descripcin del WBS:
1. rbol jerrquico grfico (segn el clsico organigrama)
2. En cuadro sinptico
Trminos bsicos:
Un elemento del WBS:
Es una parte discreta de la estructura global. Este elemento puede ser un serducto
identificable o una parte o componente, un servicio o actividad, un conjunto de datos.
Un diccionario de WBS:
Es un documento que describe brevemente, en trminos orientados a la generacin de
valor en el serducto, las tareas de los elementos de la WBS.
Un bloque de tareas (Work Package):
Es una tarea detallada con horizonte bien delimitado, o un item material o de
informacin que es necesario como medio parcial para la obtencin de los objetivos
del proyecto.
Un presupuesto de bloque de tareas:
Es un grupo de recursos asignados al cumplimiento de un bloque de tareas. Se
formula en trminos econmico financieros (pesetas, marcos, dlares, ecus), en
tiempos (aos, meses, semanas, das, horas), o en otros estndares (ratios etc.) O
unidades de definicin que deben precisarse previamente.
9. Principios para la utilizacin de una WBS.
Podemos seleccionar como ms importantes los siguientes sub-temas:
La reglas del 100%
Proceder de abajo-arriba (Bottom-up WBS Development)
Otros principios generales
9.1. La Regla del 100%
La Regla del 100%" ("100% rule") es el criterio ms importante en el empleo de la
herramienta WBS: para su desarrollo y para la evaluacin crtica del desglose efectuado.
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La regla prescribe lo siguiente:
Cuando se efecta el desglose de las actividades o tareas en sucesivos niveles
(subordinados a los anteriores), el prximo nivel en la descomposicin de un elemento
de la WBS, esto es, el nivel-hijo (child level), deber contener y representar el 100%
del trabajo aplicable al nivel inmediato superior, elemento padre (parent element).
Esto significa que si el conjunto de actividades del proyecto total se describe en el nivel 1, la
suma de los elementos del nivel 2 deber abarcar y describir el 100 % del trabajo o actividades
del proyecto total. Por eso no puede haber en el esquema ninguna actividad del proyecto que
no encaje en una de esas dos categoras.
En una subdivisin descendente (top-down), la mayora de los planificadores no tendrn
dificultad en seguir la regla, al menos hasta el nivel 2. Sin embargo, al descender ms en la
jerarqua del rbol estructural debe tambin seguirse la regla: la suma de tareas de cada nivelhijo debe ser igual al 100% de las tareas del elemento padre.
La razn es que el uso de una WBS se orienta precisamente a garantizar la identificacin,
articulacin y programacin de tiempos (scheduling) de todas las tareas precisas para lograr un
proyecto con xito.
La importancia de la regla se basa en su utilidad: ayuda a los planificadores cuestionar
constantemente su propia observacin del proceso ("realiza" pues la dimensin reflexiva tan
necesaria en todo trabajo con sistemas en el que no basta observar el sistema-objeto sino
incluso dar ms peso a la meta-observacin del sistema-observador). Esto afecta no slo al
individuo sino, ante todo, al "equipo" que trabaja en el plan o proyecto. Ese equipo debe
trabajar colegialmente para reflexionar crticamente sobre su propio modo de proceder, pues
slo as podrn prevenirse errores que, aunque parezcan mnimos inicialmente, pueden ser
incluso funestos en sus ltimas consecuencias.
Recomendaciones para la elaboracin de la WBS
El trabajo de preparacin de la WBS; como el resto del proceso de planificacin, debe
realizarse en equipo y con espritu de colegialidad. Esto es sobre todo necesario al realizar la
ltima revisin de la WBS, en la que se detallan ms las tareas.
Es importante asimismo recoger el parecer de los expertos, que adems ayudarn a
comprobar que la descripcin logra el mayor grado posible de precisin. Por ejemplo, en el
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dominio de la fabricacin habr que recoger informacin de los ingenieros y dems tcnicos
sobre los posibles sub-conjuntos o partes de los agregados en fabricacin. En los proyectos de
software esa informacin provendr de los analistas de sistemas, programadores, especialistas
en bases de datos etc.
Pero no todos los WBS se basan en un desglose inicial del producto (en partes como la
mecnica, la ptica, la electrnica, la informtica etc.). La regla del 100% (suma de las partes
del nivel inferior equivale al 100% del superior) puede tambin servir en casos en que el
elemento padre (del nivel superior) tiene un carcter tan amplio como el de "investigacin" o
"ingeniera de sistemas".
Es claro que la elaboracin de la WBS, con la identificacin de las tareas parciales, es la
base necesaria para poder preparar un buen plan de tiempos y calendario detallado de
actividades (o para desglosar analticamente los costes).
9.2. Construccin ascendente de la WBS (Bottom-up WBS Development) 2
Aunque la estructura del WBS sea "jerrquica", debe evitarse la tentacin de creer que los
elementos del rbol estructural pueden deducirse desde los elementos superiores. La
identificacin de elementos en creciente nivel de desglose y detalle exige un conocimiento slo
posible a quienes estn ms cerca de las operaciones de detalle de la ejecucin de un plan o
proyecto.
Por eso ser normalmente necesario (para conseguir informaciones de detalle) proceder, de
modo similar a lo que se hace en los "Crculos de Calidad", desde la base a la cumbre. El
enfoque ascendente ayuda sobre todo cuando se trabaja en la planificacin y desarrollo de
servicios (tambin en los de la Administracin Pblica).
Para ello puede comenzarse utilizando alguna variante de la "tormenta de ideas" en que los
participantes elaboran un listado de todas las actividades precisas. Pero luego hay que
estructurar y agrupar esas tareas como elementos del nivel inferior de la WBS. Esta
informacin permite pasar luego a establecer grupos o paquetes de tareas de un nivel superior
y as sucesivamente -observando naturalmente la regla del 100%, en cada nivel. Ah hay que
preguntar si es la suma de tareas del nivel-hijo es igual al trabajo del nivel-padre o s se ha
perdido algn elemento. Como muestra la experiencia esta exactitud slo se logra tras algunas
iteraciones en que se van identificando tareas antes no consideradas.
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La construccin de la WBS no se efecta slo para identificar y articular tareas parciales, es
necesario atender tambin a la dimensin econmica y por tanto habr que considerar
simultneamente los "costes" ocasionados en cada tarea. Recientemente, este anlisis
econmico, algo lgico pues la planificacin es slo una dimensin del proceso total en que es
esencial el "controlling", recurre aqu al empleo del mtodo denominado "Costes por
Actividad" (Activity Based Cost)
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10. BIBLIOGRAFA
Consultado en la World Wide Web en Noviembre 2014
1. Estructura de descomposicin del trabajo (EDT) o (Work Breakdown Structure) (WBS)
[Link]
2. Qu es Work Breakdown Structure (WBS)
[Link]
3. Qu son los deliverables o entregables de un proyecto
[Link]
4. Qu es el alcance del proyecto
[Link]
5. Wbs informacin clase
[Link]