CASO: ARMCO PERU
I.
Contexto
El pas viva en una gran recesin durante los aos 1990, 1991, acababan de bajar los aranceles y la
competencia internacional era completamente agresiva. El costo del dinero tuvo valores del 30% anual.
La capacidad de eleccin de proveedores era sumamente reducida.
II.
Diseo organizacional antes d e aplicar reingeniera
El grupo ARMCO PERU estuvo compuesto por 8 grupos, 10 niveles de organizacin, 26 gerentes, 526
empleados, 4 gneros productivos.
III.
Algunos datos de la compaa antes del proceso de reingeniera
IV.
Gastos administrativos que bordeaban los 3 millones e dlares al ao.
Reportes a gerencia excesiva a fin de mes, cada uno 50 paginas
Promedio de edad del personal de 38 aos
Personal muy especializado y monovalente
Uso de equipos obsoletos en gran parte de sus fabricas.
Composicin del grupo ARMCO PERU
ARMCO PERUANA: Dedicada ala fabricacin de productos de construccin.
PROLANSA: Produccin de alambres y derivados
ACERCO: Comercializacin
METALEX: Produccin de oxido de zinc y aleaciones de zinc.
ACEDOR: Productos de produccin en Iquitos.
ACEROS DEL SUR: Fabricacin de bolas de molienda.
V.
Anlisis del problema
Tuvieron que enfrentarse aun proceso de rediseo radical de tosas las operaciones y procesos.
Primero trabajaron en un planeamiento estratgico, revisando las misiones y visiones de la empresa,
tambin revisaron que productos y servicios continuaron siendo fabricados.
Se enfocaron en las caractersticas distintivas del producto, tanto en calidad como en costo y para ello
utilizaron el principio de la cadena de valor paro lo cual dividieron las operaciones en procesos primarios
(servir eficazmente al cliente) y procesos de apoyo (de curso valor agregado).Luego se analizo los gastos
de ventas, incidencias de los insumos, costo de conversin, los sueldos, los viajes y gastos de
representacin.
Cuando se decidi aplicar la reingeniera la empresa estaba perdiendo un aprox. De medio milln de
dlares anualmente.
VI.
Planteamiento de la reingeniera
Combinaron un planeamiento estratgico y reestructuracin empresarial, su metodologa la
dividieron en 5 etapas:
1. Definicin estratgico misin-visin
2. Seleccin de lneas de negocios bajo la matriz de posicionamiento estratgico legal y
operativa empresarial
3. Anlisis de la cadena de valor organizacin poli funcional.
4. Reduccin de gastos administrativos, trabajo en la calidad de produccin, servicio,
posicionamiento comercial y reestructuracin financiera
5. Reduccin de costos de fabricacin..
VII.
Organizacin de la reingeniera
Nombraron como lder al presidente. Se designaron jefes en areas de produccin, de administracin,
de organizacin y sistemas humanos, y de propsitos disciplinarios. Luego formaron 3 quipos: de
planeamiento sistemtico, de costos de produccin y de gastos administrativos.
VIII.
Proceso de cambio
Se encontraron dificultades durante la aplicacin de la reingeniera que fueron: el
justidimensionamiento organizacional, la aceptacin al cambio y la adaptacin a un sistema
multidisciplinario
Elaboraron una ficha para cada persona que inclua su nombre, unidad de trabajo, departamento,
condicin y cdigo.
Trabajaron el nivel de responsabilidad que mide el peso ponderado de cada posicin en funcin de
los recursos que administra relacionndolo con la remuneracin, los incentivos, plan de carrera, de
sucesin y promocin.
Con la informacin obtenida elaboraron un cuadro que mostraba el rendimiento y potencial
avaluado e inclua a: el grupo critico de cambio, el grupo de alto rendimiento, el grupo de buen
rendimiento y pero bajo potencial, el personal de alto potencial pero bajo rendimiento.
A partir de la evaluacin se realizo un rediseo organizacional que origino cambios significativos en
la estructuras y las de personal.
IX.
El cambio radical
Se llevo a cabo una disminucin de gerencias y en ejecutivos, por esta razn se produjo un aumento en
el nmero de jefaturas. Se elimino 9 posiciones y se creo una nueva. Achatndose la organizacin a 4
niveles (gerencia, contabilidad, tesorera y relaciones humanas)
X.
Conclusiones y observaciones
Al aplicar la reingeniera nos lleva a un rediseo organizacional donde la nueva organizacin esta
constituida por aquellas personas de mayor formacin acadmica de alto potencial de desarrollo.
Uno de los factores importantes fue contar con personas con estudios universitarios que
representaban para ellos el 66%de la fuerza de empleados.
El mayor beneficio logrado por la reingeniera es convertirse en una empresa realmente eficaz y
lder de acuerdo al volumen de negocios y el tipo de mercado que se sirve.
La reingeniera aplicada al grupo ARMCO en la parte financiera destaco la reestructuracin de la
deuda comercial y la obtencin de crditos directos con los proveedores de insumos.
El uso de la reingeniera en relacin con los sistemas de informacin de red reduce al mnimo la
documentacin interna y la simplificacin administrativa.
La aplicacin de la reingeniera en ARMCO genero una utilidad neta de 1000000 de dlares.
Para mejores resultados aplicando la reingeniera se tuvo que aumentar notablemente el tiempo de
capacitacin y presupuesto en la capacitacin para generar mayor eficiencia.
La reingeniera nos lleva a tener menos gastos en costos administrativos, insumos, repuestos,
costos de fabricacin, consumo energtico y por ende una disminucin en el precio del producto y
de esta manera generar mayores utilidades.
Se podra crear un sistema de recompensas y evaluacin para premiar los resultados del quipo y no
solamente el desempeo individual.
Es importante mantener siempre en equilibrio entre mano de obra (personal) y productividad para
no caer en downsizing.