NUMMI

prlogo
Ira Glass
Hoy tenemos esta historia para usted acerca de coches - coches americanos. Y como la mayora de
las historias sobre los coches americanos ltimamente, es ms tragedia que comedia , aunque hay
algo de comedia en all, tambin. Es la historia de una fbrica en California que captura casi todo lo
que ha salido mal en el negocio de automviles de Estados Unidos en los ltimos 30 aos. Y en el
corazn de la historia es la pregunta, por qu no son los coches americanos sigue siendo tan
bueno como los coches extranjeros ?
Ven conmigo por slo un minuto y medio para el Auto Show de Detroit , OK ? David Champion es
uno de los rbitros que pide huelgas y faltas en el negocio de automviles . l es el director senior
de Consumer Reports divisin de pruebas de automviles. l dice que Ford en realidad ha ido
mejorando en los ltimos seis o siete aos , pero sigue siendo de Chrysler en los vertederos, el
peor de todos los fabricantes de automviles que estudian, y en cuanto a fabricante de
automviles ms grande de Estados Unidos , GM ?
David Champion
El taln de Aquiles ' grandes con GM es su fiabilidad. Te ves en cosas como el Cadillac CTS - un
coche fabuloso, me gustara tener un CTS durante un BMW o un Mercedes cualquier da. Pero, por
desgracia , el CTS ha sido pobre por su fiabilidad , ya que fue rediseado en 2007 . As que sigue
siendo bastante no han conseguido.
Ira Glass
Por qu GM no lo tiene todava? No es que este problema de fiabilidad slo se col en ellos. Han
pasado casi 50 aos desde que comenz a perder cuota de mercado - 50 aos desde que se inici
la diapositiva de la celebracin de ms de la mitad del mercado de automviles de [Link]. , en los
aos 60 , a slo 22 % en la actualidad . He aqu un hecho asombroso . Incluso despus de desastre
reciente de Toyota con la aceleracin de repente coches en los que murieron 52 personas ,
posiblemente , Consumer Reports salieron con nuevas calificaciones apenas este mes y todava las
tasas de Toyota como ms fiable que todos los fabricantes de automviles estadounidenses .
Eso es porque las calificaciones se basan en la seriedad general - la probabilidad de que si usted
tiene un problema con su Toyota , y sobre todo , no dejan de ser coches muy fiables . De hecho ,
los tres principales fabricantes de automviles en la ms reciente encuesta de Consumer Reports
son todos japoneses - Toyota es el nmero tres - y el 10 son todos extranjeros.
Por qu tarda tanto tiempo para Detroit de averiguar cmo hacer un coche tan bueno como los
japoneses? Bueno, hay algunas respuestas muy interesantes a esa pregunta , y todos ellos se
pueden encontrar aqu - en una fbrica de automviles en Fremont , California , llamado NUMMI .
NUMMI es sinnimo de New United Motor Manufacturing Incorporated (Nuevo Motor Unido que
Fabrica Incorporado).
Una planta de coche moderno , por cierto , se parece mucho a un casino. El engranaje automtico
juega cancioncillas para hacerle saber que se est ejecutando. Carros robot sin conductor se
deslizan arriba y abajo por los pasillos , como R2D2 , la entrega de las puertas y otras partes . Su
NUMMI


cancin se supone que advertir que ya vienen. La historia de esta fbrica es famoso entre los
amantes de autos - se ensea en las escuelas de negocios .

NUMMI fue inaugurado en 1984 por GM y Toyota juntos , que decidi que este sera un lugar que
iban a construir los coches con los dems. Si parece extrao que dos competidores haran esto ,
me pareci extrao en ese momento, tambin . Un titular en Car and Driver acerca de la lectura de
asociacin , "El infierno congela encima . " Sin embargo, ambas empresas tenan sus razones -
vamos a llegar a eso.
En NUMMI , Toyota mostr GM todos sus secretos - exactamente cmo hizo algunos de los mejor
construidos , los coches ms fiables en el mundo en ese entonces. GM espera que tomar estas
lecciones de NUMMI y llevarlos a todas sus otras plantas, en todo el pas , y en todo el mundo . Y
entonces , bueno, eso no fue tan bien, y aqu estamos hoy . GM se declar en quiebra . Los
contribuyentes de [Link]. - usted y yo - los rescat por $ 50 mil millones.
Y la prxima semana , la fbrica de automviles NUMMI , la que pareca que podra ser capaz de
ensear a los fabricantes de automviles estadounidenses cmo ponerse al da con sus
competidores , se va a detener la fabricacin de automviles . Est sucediendo , no es broma , en
el Da de los Inocentes . Hoy tenemos una historia especial para usted. Estamos dedicando todo
nuestro show a l.
Durante los ltimos dos meses , el corresponsal de NPR automotriz, Frank Langfitt y uno de
nuestros productores , Brian Reed, han estado viajando por todo el pas hablando con los
trabajadores y los gerentes acerca de lo que sucedi en NUMMI GM , y en especial sobre lo que
sali mal en GM que tena tantos problemas durante tanto tiempo la adopcin de las tcnicas que
aprendi hace ms de un cuarto de siglo.
General Motors y el UAW son culturas secretas , pero como se oye , la gente era contundente
cuando hablaban de Frank - romo de una manera que casi nunca se oye con los ejecutivos de
automviles y representantes de la UAW cuando estn siendo entrevistados por la prensa. Acto
uno de nuestro programa es sobre el ascenso de NUMMI , actan dos es acerca de lo prevenido
GM de aprender de NUMMI .
Desde WBEZ Chicago , es This American Life (esta vida americana) , distribuido por Public Radio
International. Soy Ira Glass. Nuestro espectculo producido hoy con nuestros colegas de NPR
News. Y ahora tengo el placer de dar vuelta la historia a NPR corresponsal de la automocin, Frank
Langfitt .
Primer acto .
Frank Langfitt
Cuando NUMMI fue concebido , el General Motors fue , de lejos, la mayor empresa de
automviles del mundo . Su cuota de mercado de los [Link]. fue siete veces mayor que la de
Toyota. Sin embargo, cada compaa tena un problema que la otra empresa podra ayudar a
resolver . Por parte de GM , el problema era los coches pequeos . Bajo los lineamientos de
emisin del gobierno , General Motors tena para construirlas , pero siempre haba perdido el
NUMMI


dinero para GM, y eran de calidad psima . As Toyota sugiri una empresa conjunta que ofreci
dos cosas . En primer lugar, Toyota construira un pequeo coche de la calidad para GM - una que
finalmente obtener algn beneficio.
Jeffrey Liker
Y la segunda cosa era , tenemos esta cosa llamada el sistema de produccin de Toyota , y se
produce la calidad que se ve. Nosotros le podemos ensear el sistema de produccin de Toyota.

Frank Langfitt
Jeffrey Liker es profesor de ingeniera industrial en la Universidad de Michigan. Escribi The Toyota
Way, y l ha estado estudiando la fabricacin de automviles japons - incluyendo NUMMI - desde
los aos 1980. l dice que a pesar de que Toyota estaba ofreciendo GM algo bastante notable -
para ensear a un competidor de sus secretos, para mostrar exactamente cmo Toyota logra tal
fiabilidad fenomenal - GM no estaba tan interesado.
Jeffrey Liker
Algunas personas en GM creo que tenan algo de visin para darse cuenta de que esto es
importante. Creo que para muchos de los lderes de alto nivel, que era ms, OK, bueno, tal vez voy
a aprender algo, a lo mejor no voy, pero no le har dao.
Frank Langfitt
Por qu no habran de estar realmente interesados en el sistema de produccin de Toyota,
porque en ese momento, no era la construccin de automviles Toyota de mayor calidad?
Jeffrey Liker
Toyota fue la construccin de coches de mayor calidad. No estoy seguro de que era 100%
aceptado en ese momento por la alta direccin que la calidad del japons era realmente mejor.
Frank Langfitt
Por qu?
Jeffrey Liker
Creo que era el orgullo y la actitud defensiva. Estoy orgulloso porque soy el mayor fabricante de
automviles en el mundo, he sido el mejor, he dominado el mercado. Usted no me puede ensear
nada, pequea empresa japonesa.
John Shook
Soy John Shook. Toyota en Toyota City era totalmente japons, cuando me un a ellos. Yo era el
primer no japons a unirse a ellos como un empleado regular en la ciudad de Toyota.
Frank Langfitt
NUMMI


John Shook traslad a Japn a principios de 1980 debido a su fascinacin por las tcnicas de
gestin japonesas. Lea libros sobre ellos de vuelta a casa en el este de Tennessee. Y l decidi
volar al otro lado del mundo, aprender a hablar el idioma, y la caza de un trabajo con la mayor
compaa japonesa que lo tendra. Toyota lo contrat para entrenar a los trabajadores
estadounidenses en la empresa conjunta.
Ahora, aqu estaba el problema que llev a Toyota en el trato. Tenan que aprender a construir
autos en Estados Unidos. Durante aos, los japoneses haban estado ganando clientes lejos de
Detroit, y el Congreso de [Link]. amenazaba con restringir las importaciones de automviles.
Toyota podra evitar que por la fabricacin de automviles en los EEUU. Pero queran un socio.
Aqu est Shook John .
John Shook
Toyota buscaba especficamente para las cosas que podran aprender . Cmo podemos trabajar
con los trabajadores estadounidenses ? Cmo podemos asegurarnos de que nuestro sistema de
gestin puede trabajar en Amrica del Norte? Y haban estado muy feliz slo a producir en la
ciudad de Toyota , haciendo un muy buen trabajo, y la idea de la realidad tomando su sistema y la
produccin fuera de la ciudad de Toyota fue aterrador para ellos.
Frank Langfitt
Toyota tena razn para tener miedo . En comparacin con Japn, donde los trabajadores del
automvil y la gestin trabajaron juntos , las relaciones laborales en los Estados Unidos eran ms
como la guerra. Y en la planta de GM en Fremont , se senta a veces como el combate mano a
mano.
Un ex running back de la Universidad de Arkansas llamado Bruce Lee diriga la regin occidental de
la United Auto Workers , y estuvo a cargo de la Unin Fremont Local 1364. Ahora, normalmente ,
alguien como Bruce Lee se supone que debe defender a sus miembros de los sindicatos no
importa qu. Pero incluso l dice que eran horribles .
Bruce Lee
Fue considerada la peor mano de obra en la industria del automvil en los Estados Unidos. Y fue
una reputacin que era bien merecido . Todo era una lucha. Pasaron ms tiempo en agravios y en
cosas como que lo que lo hicieron en la produccin de automviles. Tenan huelgas todo el tiempo
. Fue un caos constante .
Jeffrey Liker
La planta de Fremont , California para la General Motors era malo para los estndares de GM , y el
promedio de GM era malo para los estndares de Toyota, por lo que este es el peor entre los
malos plantas mediocres en GM .
Frank Langfitt
Una vez ms , eso es Jeffrey Liker , quien entrevist a trabajadores y directivos en Fremont para su
investigacin.
NUMMI


Jeffrey Liker
Una de las expresiones era , puede comprar lo que quieras en la planta de GM en Fremont. Si
quieres sexo , si quieres drogas , si quieres alcohol, que est ah. Durante los descansos , durante
el almuerzo , si quieres jugar de forma ilegal - cualquier actividad ilegal estaba disponible para
pedir dentro de esa planta.

Frank Langfitt
Suena como prisin.
Jeffrey Liker
En realidad, la analoga con la prisin es una buena analoga . Debido a que los trabajadores
estaban atrapados all, porque no podan encontrar nada cerca de ese nivel de trabajo, y el salario
y las prestaciones, a su nivel de educacin y habilidad. As que se quedaron atrapados all. Y
tambin me sent como , tenemos un trabajo para toda la vida , y el sindicato siempre vamos a
protegernos. As que estamos atrapados aqu , y es a largo plazo, y entonces todas estas cosas
ilegales de cultivos para que podamos entretenernos mientras estamos atrapados aqu .
Rick Madrid
Una gran cantidad de alcohol en la lnea. Quiero decir , era simplemente increble - y siempre y
cuando usted hizo su trabajo , que en realidad no le importaba.
Frank Langfitt
Qu tipo de bebidas alcohlicas era lo que beban las personas?
Rick Madrid
Whiskey, ginebra.
Frank Langfitt
Eso es de Rick Madrid. l comenz a trabajar en la planta en 1955. Mont neumticos de camiones
Chevy.
Rick Madrid
When I was mounting tires, we'd drink. You know, I'd bring a thermos of screwdrivers with me. But
I never was into drugs.
Frank Langfitt
NUMMI


Sexo?
Rick Madrid
Me encanta.
Frank Langfitt
Alguna vez tuvo relaciones sexuales en la planta?
Rick Madrid
S.
Frank Langfitt
Frecuentemente?
Rick Madrid
Yo no era tan afortunado.
Peter Ross
Haba un hombre all , l estara vendiendo el bote.
Frank Langfitt
Peter Ross reparan mquinas en la lnea de montaje de GM.
Peter Ross
Yo estara caminando por la planta con mis herramientas y mi radio . Usted ve una gran nube de
humo, que no quiere a inhalarlo , se obtendra un alto contacto.
Frank Langfitt
Si usted se pregunta cmo la gente mantuvo sus puestos de trabajo , bueno, en ese entonces la
UAW todava era bastante potente. Bajo el contrato sindical , era casi imposible despedir a nadie,
y si la gestin enumer el sindicato , los trabajadores slo poda cerrar la planta en cuestin de
minutos .
Con ese tipo de apalancamiento, el absentismo se convirti en un absurdo. En un da normal, uno
de cada cinco trabajadores simplemente no se presentaron . Fue an peor los lunes. Billy Haggerty
trabaj en el cap y el montaje de guardabarros . Dice tan pocos trabajadores se presentaron
algunas maanas , la administracin no podran comenzar la lnea.
NUMMI


Billy Haggerty
Ellos trajeron un montn de gente de la calle para llenar cuando no tienen suficiente gente.
Frank Langfitt
A quin se encuentra?
Billy Haggerty
Justo al otro lado de la calle a la barra y agarre a la gente de all y llevarlos pulgadas.
Frank Langfitt
Los trabajadores presentaron quejas - Quejas formales contra la administracin - sobre todo tipo
de cosas . Alguien que no es su jefe le pide que limpie algo? Le golpe con una queja . Un
administrador interviene para hacer un trabajo que no es el suyo ? Quejas. La estrategia era
simple. Apila los agravios reales o imaginados por los miles , y luego utilizarlos para sacar dinero o
concesiones de gestin .
Y los trabajadores de Fremont contraatacaron a sus jefes de otras maneras. Haban tornillo
intencionalmente los vehculos. Ponga botellas de Coca Cola o tornillos sueltos en el interior de los
paneles de las puertas para que estuvieran sonajero y molestar al cliente. Haban rayar coches.
Richard Aguilar inspeccionar los vehculos en la planta. Vio a un hombre hacer algo an peor.
Richard Aguilar
Dej algunos tornillos sueltos en la suspensin delantera. Eso era peligroso. Fui y le dije al
encargado del sistema de inmediato. Se fueron por ah y que nos registramos , y haba como 400
coches que haba hecho eso a . Estaba enojado porque le haban suspendido para beber.
Frank Langfitt
En 1982 , GM haba tenido suficiente y ponga la fbrica de Fremont de su miseria . La compaa
despidi a miles de trabajadores y cerr la planta. El prximo ao, cuando GM y Toyota
comenzaron a planear para reabrir la planta de la empresa conjunta, haba una cosa ni la empresa
quera hacer - contratar a los mismos dirigentes sindicales que haban lucharon gestin y
supervisados peor la fuerza laboral de GM . Luego de la UAW Bruce Lee se sent con el presidente
Eiji Toyoda.
Bruce Lee
Y una de las primeras cosas que le dije es: " Tengo que contratar a las primeras 50 personas."
Frank Langfitt
As que a quin contratar?
NUMMI


Bruce Lee
El mismo liderazgo que estaba en la unin antes.
Frank Langfitt
Por qu? Pens que tratar de deshacerse de ellos.
Bruce Lee
No, no, porque yo crea que era el sistema que lo hizo mal, no las personas.
Frank Langfitt
GM estaba en contra, pero increblemente , Toyota acept. Los ejecutivos de Toyota cree que su
sistema se volvera malos obreros a los buenos. Entonces Lee tuvo que vender el plan para la tropa
. l llev a cabo una reunin y le dijo a los miembros del sindicato que Fremont sera ahora una
planta de estilo japons. Reglas de antigedad viejos no se aplican , la vida de la planta sera
totalmente diferente. Los trabajadores odiaban todo esto.
Bruce Lee
No queran nada cambi . Queran que la planta a abrir exactamente cmo era cuando General
Motors tena ella.
Frank Langfitt
Malo autos y todo?
Bruce Lee
Eso es lo que queran.
Frank Langfitt
Incluso colgado Lee en efigie . Pero Lee tena algo muy poderoso en su lado - la mayora de los
trabajadores de empleos que se necesitan desesperadamente , y Lee los tena . Cuando abri
NUMMI , ms del 85 % de la plantilla eran viejas manos de GM en Fremont . Sin embargo, para
prepararlos para ese momento, en la primavera de 1984 , Toyota comenz a volar a Japn en
grupos de 30 para empezar a aprender el sistema de Toyota para la fabricacin de automviles.
John Shook
Bueno, cuando los trabajadores de NUMMI por primera vez a Japn , yo, y sin duda mis jefes
japoneses , haba odo todas estas cosas horribles sobre los trabajadores estadounidenses , acerca
de la unin americana.
NUMMI


Frank Langfitt
Como un estadounidense que trabajaba en la ciudad de Toyota , John Shook ayud a disear este
entrenamiento.
John Shook
Ciertamente habamos odo todas estas historias sobre la fuerza de trabajo que hay en la planta de
Fremont . Y fue nuestro trabajo para mostrarles una nueva forma , muy diferente de trabajar .
Qu haran ? Cmo responderan a esto? Cmo reaccionaran ? Y nadie lo saba. Yo no saba .
As que todo el mundo estaba muy, muy nervioso.


Earl Ferguson
Estaba un poco nervioso sobre lo que iba a ver a mi llegada a Japn.
Frank Langfitt
En uno de esos aviones estuvo Earl Ferguson. l Haba estado trabajando para GM desde 1964.
Frank Langfitt
Acerca de qu estabas nervioso?
Earl Ferguson
Si ellos nos iban a aceptar o no, ya sabes. Cmo van a reaccionar cuando los americanos
desembarcaron en Tokio. Todo era tan nuevo para nosotros, ya sabes, esto es slo una experiencia
totalmente nueva.
John Shook
Nunca la olvidar --
Frank Langfitt
Una vez ms, John Shook.
John Shook
Tomando un autobs, un autobs grande, con mi pequeo grupo de colegas japoneses para
recoger el primer grupo de alumnos llegando desde Fremont. Las cmaras de televisin estaban
all porque esto fue una gran noticia en Japn ese momento.
[HABLANDO JAPONS]
John Shook
A medida que bajaban del avin, tuvimos signos dndoles la bienvenida.
NUMMI


Earl Ferguson
Los medios de comunicacin estaban en todas partes. Estuvimos firmando autgrafos y
tomndonos fotos con todos los nios. Totalmente una nueva experiencia.
John Shook
Muchos de ellos nunca haban estado fuera de los Estados Unidos antes. Ninguno de ellos,
ciertamente, haba estado alguna vez en Japn.
Les Myers
Mi nombre es Les Myers. He trabajado para General Motors por 25 aos. Mis pasatiempos son
pescar y jugar a los bolos.
Obrero Automotriz Japons
Mi nombre es [FRASE INCOMPRENSIBLE]. Mi pasatiempo es el sftball.
Frank Langfitt
El narrador en este programa de la televisin pblica japonesa seala que el trabajador
estadounidense es nueve aos mayor que su entrenador de Toyota. Tambin seala a sus
espectadores japoneses que los americanos son mucho ms grandes que los japoneses que
pierden uno o dos segundos ms cada vez que entran y salen de los vehculos que estn
construyendo, lo que los hace de 10 a 15% menos productivos que sus contrapartes asiticas.
La clave para el sistema de produccin de Toyota es un principio tan bsico que suena como un
eslogan vaco de gestin - el trabajo en equipo. De vuelta a casa en Fremont, los supervisores de
GM se ordenaron en torno a grandes grupos de trabajadores. En la planta de Takaoka la gente se
divide en equipos de apenas cuatro o cinco puestos de trabajo cambian de trabajo cada pocas
horas para aliviar la monotona. Y un jefe de equipo intervendra para ayudar cada vez que algo iba
mal.
Una vez ms, el profesor Jeffrey Liker y John Shook de Toyota.
Jeffrey Liker
Y gastaron cerca de dos semanas, y trabajaron en una planta de Toyota.
John Shook
Conectados a la cadera con una contraparte en la planta Corolla - alguien que hizo exactamente el
mismo trabajo que estara haciendo de vuelta en Fremont.
Jeffrey Liker
Y empiezan a hacer el trabajo, y que eran bastante orgulloso porque estaban construyendo coches
de vuelta en los Estados Unidos, y que queran mostrar que podan hacerlo en el tiempo asignado,
y ellos generalmente quedarse atrs. Y ellos tendran problemas, y que iban a tratar de ponerse al
da, y en algn momento, alguien iba a verla y decir, me quieres ayudar? Y eso fue una
NUMMI


revelacin, porque nadie en la planta de GM alguna vez pedir ayuda. Vendran a gritarte porque te
quedas atrs.
John Shook
Realmente quisimos darles una opcin de ver y experimentar una forma diferente de hacer las
cosas. Quisimos que ellos vieran la cultura de all, la forma en que las personas trabajan juntas
para resolver problemas.
Jeffrey Liker
Entonces la mayor sorpresa fue cuando tuvieron esos problemas, despus, alguien vendra a ellos
y dira, cules son sus ideas para mejorar y as no tener ese problema otra vez?
Frank Langfitt
As que haran sugerencias para un tipo diferente de herramienta que sera mejor para el trabajo,
o un lugar diferente para tornillos y partes para sentarse que sera ms fcil de alcanzar.
Jeffrey Liker
No podan creer esa capacidad de respuesta . No puedo recordar alguna vez en mi vida laboral,
donde alguien preguntaba por mis ideas para resolver el problema. Y , literalmente, quieren saber,
y cuando se los digo , ellos escuchan , y luego, de repente , desaparecen y alguien vuelve con la
herramienta que acabo de describir -- est construido -- y dicen: "Prueba esto ".
Frank Langfitt
Bajo el sistema de Toyota, cuando un trabajador hace una sugerencia que ahorra dinero, l
obtiene un bono de unos pocos cientos de dlares o menos. Todo el mundo est anticipado a la
bsqueda de formas de mejorar el proceso de produccin, todo el tiempo. Este es el concepto
japons de kaizen o mejora continua.
Si miras alrededor de una planta de Toyota, se puede ver el resultado de todas esas mejoras. Ves
tapetes para los trabajadores para pararse, cojines especiales que lanzan en los marcos del auto
cuando tienen que arrodillarse en el interior, estantes colgantes que viajan junto con el auto y el
trabajador, llevando partes y tornillos que necesitan al alcance. Del mismo modo, las tareas de los
trabajadores han sido simplificadas el menor nmero de pasos posibles, cada paso es
cronometrado al segundo.
Billy Haggerty
Dos segundos para recoger un perno y ponerlo. Dos segundos para tomar un arma y apretar hacia
abajo.
Frank Langfitt
Billy Haggerty aprendi el sistema japons dos dcadas en su cargo en GM Fremont.
Billy Haggerty
NUMMI


Todo estaba agotado, tal y cual toma tal y cuan largo para haceresa es la forma que lo hiciste. En
General Motors t podas estar corriendo en crculos por cualquier cosa que estabas haciendo, y
esa es la forma en que est. Pierdes tiempo. Un auto por minuto no se ve como que se est
moviendo tan rpido, pero cuando no lo consigues, estas en un agujero. No hay nadie para
arrojarte fuera en General Motors, as que t vas a dejar algo ir.
Frank Langfitt
Todos esos errores sumados en una planta de GM, y los resultados fueron esparcidos alrededor
por muchos de afuera - Cientos de auotos desmontados. Autos que salieron de lnea perdiendo
piezas. Coches que necesitaron ser fijados antes de que pudieran ser enviados a los distribuidores.
En una planta de Toyota, no haba nada como esto. Por qu una planta de GM produca tantos
autos defectuosos? Una regla de oro que todos en la compaa saban.
Billy Haggerty
La lnea no podia parar. Nunca parar la lnea
Frank Langfitt
Una vez ms, Billy Haggerty, Jeffrey Liker, Rick Madrid, y Bruce Lee.
Billy Haggerty
Alguien tuvo un ataque al corazn, squenlo del camino, mantenga esa lnea corriendo.
Jeffrey Liker
Era un pecado bsico. Ests violando los 10 mandamientos.
Rick Madrid
T slo no ves la lnea parar. Vi a un hombre caer en el pozo y ellos no detuvieron la lnea.
Bruce Lee
Viste un problema, paras esa lnea, ests despedido.
Frank Langfitt
Un gerente de mucho tiempo de GM llamado Ernie Schaefer explic por qu.
Ernie Schaefer
Porque la teoria era, ellos detendran la linea todo el tiempo. Ellos no quieren trabajar, como
sabes, ellos quieren sentarse y jugar cartas en cualquier momento. Tu sabes, que si detienen la
linea seria un descanso para ellos , por lo que no se les da la posibilidad de detener la linea.
NUMMI


Frank Langfitt
John Shook, el estadounidense que ayud a Toyota a disear su programa de capacitacin, dice
que todo va en la primera linea de montaje creado por Henry Ford.
John Shook
Lo que Henry Ford diseo fue basicamente un sistema en el que los trabajadores recibieran los
volumenes, que lo enviaran a la otra puerta, para que alguien ms se preocupara de la calidad.
Verificando si necesitaba que repararcin o no.
As que unas de las cosas ms funtamentales que hizo Toyota, fue tomar el diseo y convertirlo en
su cabeza. Ahora la planta de abajo no se preocupa de los volumenes de produccin, si no de la
calidad. Ya que, la ultima cosa que queremos es tener un monton de defectos en la linea para
luego repararlas.
Billy Haggerty
La filosofia de Toyota era la calidad, no la cantidad.
Frank Langfitt
En el antiguo trabajo de GM. Billy Haggerty observo muchos errores en todas las lneas. As que
tuvo que ir a Monte Carlos con Reagal en los extremos delanteros y viceversa, para luego
pegarlos, ejecutarlos y luego cambiar.
Frank Langfitt
Qu aspectos tenan los coches?
Billy Haggerty
Regals mitad y mitad, las cosas van por la puerta hacia el patio y se fija ahi. Por lo que pase
muchas horas extras en el patio para cambiar las cosas de Nuevo.
Frank Langfitt
Los trabajadores me dijeron que vieron a los coches con motores puestos al revs, coches sin
ruedas de direccin o frenos. Algunos estaban en tan mal estado que no se podia comenzar
teniendo que llevarlos fuera de la lnea. El arreglo para esos coches generaban ms gastos, y, a
veces, tomndolos aparte y volver a ponerlos juntos, los trabajadores daados an ms y a aveces
cuando se volvian a poner en la linea los trabajadores los daaban aun ms.
En el piso de la planta de NUMMI en Fremont, Earl Ferguson me mostr solucin de Toyota para
todo esto. Es una cuerda de nylon fino que cuelga de ganchos a lo largo de la lnea de montaje,
que se convirti en un smbolo cambiado a la manera japonesa de fabricacin de automviles - el
cordn Andon.
NUMMI



Earl Ferguson
Esta cuerda puede detiener la linea encendiendo una luz sobre la ubicacin en la que se tiro y
aparecera en la pantalla la ubicacin .
Frank Langfitt
Estas pantallas tocan un pequea cancin muy alegre. Adems los trabajadores de distintas reas
pueden elegir. Lo escucho todo el tiempo en una planta de Toyota. El primer tirn no detiene la
lnea, si no, convoca a los jefes de equipo a la ubicacin. Ellos tratan de corregir el problema, y por
lo general, pueden hacerlo de forma rpida y sin detener la produccin. Pero en el caso que no se
pueda reparar, la lnea se detiene.
Earl Ferguson
Luego de corregir el problema, se vuelve a tirar de la cuerda deAndon y la lnea se vuelve a
iniciar.
Frank Langfitt
Cundo fue la primera vez que hiciste un cordn de Andon?
Earl Ferguson
1984.
Frank Langfitt
Dnde lo isiste?
Earl Ferguson
En Japon.
Frank Langfitt
Estaba nervioso? Porque, por tantos aos usted enseo que nunca se debia detener la linea
Earl Ferguson
En verdad s, pero estaba realmente emocionado. Que si se realizaba algo mal, se pudiera detiener
la linea, se reparalo y luego continuar, en vez de continuar y al finalizar la linea retiralo para su
reparacin.
NUMMI


Eso me impresion, porque al arreglarlo ahora es mas eficiente que reparlo despus de realizer
toda la linea. Fue el rayo que cambio mi actituda y pensamiento.
Jeffrey Liker
Me imagino que tenias una combinacin de sentimientos. Una sensacin, wow, esto es distinto.
Frank Langfitt
Otra vez, volvio hacer el professor de Ingenieria Industrial Jeffrey Liker
Jeffrey Liker
Experimente otro sentimiento, de verguenza. Ya que, cuantos aos hemos estado en la industria y
siendo estadounidense deberiamos ser los mejores en contruir autos de calidad. Pero los
Japoneses lo hacian mejor. Mi orgullo fue herido.
Earl Ferguson
Entonces, se comenzo a sentir avergonzado, [Link] qu los estadosunidense no pudimos
hacer eso?
Frank Langfitt
Una vez ms, Earl Ferguson.
Earl Ferguson
Sabes, yo creo que la mayor parte era el orgullo. Nosotros queramos competir despus de lo
visto en Japn. Yo dije, s que podemos hacer lo que vamos hacer.
John Shook
Slo en dos semanas despus, salio el primer grupo para volver a Fremont.
Frank Langfitt
Preparando a Toyota, John Shook.
John Shook
Por supuesto tuvimos una fiesta, una fiesta de sushi. Esto fue hace aos, antes de que el sushise
volviera popular. Todava era una cosa rara. Y la gente de ambos lados estaban llorando. Los
trabajadores del sindicalizados - viejos canosos que haban trabajado en la planta durante 30 aos,
y se abrazaban con los japoneses, absolutamente en lgrimas.
Frank Langfitt
NUMMI


De hecho, hay escenas de esto, aunque no sabemos si fuimos el primer grupo de los
estadounidenses. Los trabajadores de [Link]. recibian kimonos con el nombre de Toyota. Y ellos le
entregan sus corbatas a los japoneses y abrazo. Un hombre est llorando.
[Hablando en Japones]
Uno de los estadounidenses dice, en japons, "Gracias a todos ustedes, ahora nos podemos
sentirnos seguros de su xito." John Shook.
John Shook
Puede ser que suene exagerado decir que despues de 25 aos , nunca haba tenido una
experiencia tan poderosa y emocionante de aprender una nueva forma de trabajar, en la que la
gente poda trabajar en conjunto - como un equipo. Sabamos que no iba a ser fcil - haba un
montn de obstculos que superar - pero no haba ninguna duda de que esto iba a funcionar.
Frank Langfitt
Pero para que funcionar, se necesitaba que existira una relacin radicalmente diferente entre los
trabajadores y la gerencia. Una en el que los administradores de le brindara la confianza a sus
trabajadores para que ellos pudieran tirar de la cuerda Andon y detener la lnea. Una en el que los
trabajadores de confiaran en a sus jefes para que pudieran pedir ayuda cuando haba problemas.
American Auto Worker
With teamwork, we can do it all. [? Now let's hold up your hands, and together-- with teamwork,
we can do it all.
Al trabajar en equipo podemos hacer de todo. Ahora nos sostenemos las manos, y juntos ,
trabajando en equipo, podemos hacerlo todo.
Frank Langfitt
En diciembre de 1984, sali el primer auto con esta forma de operar la lnea de ensamblaje en
Fremont, una amarilla de Chevy Nova. UAW representante Joel Smith fue uno de los oradores.
Joel Smith
Mr. Toyoda, el personal y los dems miembros de UAW, son hitoricos al igual que el primer auto.
Pero tambin estamos en el umbral de una nueva aventura y la relacin entre el trabajo y la
gestin. Durante mucho tiempo, el trabajador estadounidense ha sido calumniado, criticado,
llamados con nombres malos, por la construccin de psimos productos. Los trabajadores estados
unidense realizan trabajos de mala calidad.
En New United Motor, vamos a construir un coche de calidad, y slo construiremos un coche de
calidad. Y el Sr. Toyota, si usted desea, por favor entregue este desafo a nuestros amigos en
NUMMI


Japn, Nosotros tenemos la intencin de construir el mejor coche de la calidad en el mundo.
Gracias.
Bruce Lee
Ellos Golpearon a ejecutar. No pas un ao, dos aos, para obtener la calidad de ese producto.
Frank Langfitt
Una vez ms, de la UAW Bruce Lee.
Bruce Lee
Oh, yo estaba tan orgulloso de ellos, ni siquiera se puede creer. El hecho de que lo hicieron no me
sorprendi mucho, pero la rapidez con que lo hicieron. Fue increble. Aqu estaba esta misma
gente, a quin antes - significo, el infierno, ellos iran de su modo de hacer la vida miserable para
el General Motors en particular. Y, usted sabe, ellos eran viejos, ellos eran gordos. Como no era
una mano de obra jven que trajimos all.
Frank Langfitt
Los nmeros que salen de la planta de NUMMI fueron sorprendentes. Una vez ms, aqu est
Jeffrey Liker
Jeffrey Liker
La mejor medida que utilizan es el nmero de defectos hay por cada 100 vehculos. Y fue uno de
los mejores de Amrica, y fue por el mismo para los coches de Toyota que se hicieron en
California, como las corolas que venan de Japn - desde un principio. Maryann Keller, el analista
mucho tiempo de coche, dedica un captulo a NUMMI en su libro sobre la subida y la cada de GM,
Despertar brutal. Despus de slo tres meses, dice, los coches que vienen de la lnea se acercaba
calificaciones perfectas de calidad. Y lo ms importante para GM eran los ahorros de costos. Un
estudio sugiri, notablemente, probablemente tomara 50 % ms de trabajadores en el sistema
antiguo para construir el mismo coche.
Quejas y ausentismo se desplomaron, y muchos trabajadores prefirieron el sistema de trabajo en
equipo NUMMI al viejo de combate en GM. Vario dicho
Rick Madrid
Yo no quera decirle a la gente que trabajaba en la planta de camiones Chevy , porque mucha
gente tena un montn de problemas con ellos.
Frank Langfitt
Este es Rick Madrid, quien pas 17 aos en el antiguo edificio de planta de Fremont camionetas
Chevy. Estaba avergonzado de ese vehculo. En NUMMI, haciendo que la Nova, se senta diferente.

Rick Madrid
NUMMI


Ah yo tena un montn de estas postales, y yo solamente conducira alrededor, si yo veo a Nova
aparcado, yo pondra uno de estos bajo el limpiaparabrisas. Desde luego, esto tena mi nombre, mi
direccin sobre ello, y su opinin de Nova. Y justo en el fondo , ellos me dejaron caer una lnea. Y
mucha gente hizo esto.
Frank Langfitt
Y qu te dijeron?
Rick Madrid
Algunos dijeron que les gust mucho, un coche de calidad, un buen coche.
Frank Langfitt
Otro trabajador me dijo que ira al concesionario Chevy para mirar al Novas. No le dijo a nadie que
los construy, o que l trabaj en NUMMI. Le gustaba ver lo que los coches parecan, sentado all
en el lote.
Ira Glass
Eso es de NPR Frank Langfitt. El subir, por lo que es esto gran manera de la fabricacin de
automviles, GM est usando en California. No slo son los coches ms fiables, ellos son ms
baratos de fabricar. Parece que una cosa fcil para GM - comienza a poner este modo de producir
coches en sus otras fbricas por todas partes, y declarar la victoria.. Por qu ellos no hacen eso,
por qu lo que ocurri en NUMMI se qued en NUMMI durante tanto tiempo, eso es en un
minuto de Chicago Public Radio y Public Radio International cuando nuestro programa contina.
Act Two.
Ira Glass
Esto es vida americana, soy ira glass Si acaba de sintonizar, estamos en medio de una historia
acerca de una fbrica de automviles en Fremont, California, llamado NUMMI. Pasamos ahora a la
pregunta, por qu fue tan difcil para GM replicar a NUMMI en la empresa en otros lugares.
En la primera mitad de nuestra historia, hemos escuchado mucho de los trabajadores que estn en
el taller de la fbrica. En esta parte de la historia, la accin se traslada a sus jefes - los supervisores
en GM, que tuvieron la oportunidad de transformacin de la empresa, con lo que aprendieron en
NUMMI. Otra vez, aqu est Frank Langfitt del NPR.
Frank Langfitt
GM haba conseguido lo primero que quera. Esto era salir de NUMMI - un pequeo coche de la
alta calidad. Ahora la pregunta era, como poda difundir las lecciones de NUMMI en todo el
resto de la compaa? Para ello, se cre una oficina especial de enlace. Los gerentes fueron
llevados para los viajes, para trabajar la lnea de montaje durante unos das, para aprender el
concepto de equipo.
NUMMI


Y desde el principio, los ejecutivos de GM enviaron 16 de sus estrellas en ascenso para ayudar a
iniciar NUMMI, con la idea de que ms tarde llegaran a casa y cambiaran la sociedad. Dos
reporteros del Wall Street Journal ms tarde les llamaron los comandos NUMMI. Uno de los 16 fue
Mark Hogan.
l dice que los altos mandos de cambio de juego entendido el potencial de NUMMI - que una
planta estilo Toyota apret muchos ms coches de muchos menos trabajadores.
Marcos Hogan
Si General Motors fue capaz de tomar sus muchas instalaciones de fabricacin y aplicar ese
sistema de produccin, cada uno de esos pequeos cambios se suma a miles de millones a General
Motors en la lnea inferior.
Steve Bera
Estbamos listos, nos despedimos, y tuvimos la condicin mental que dice, vamos a hacer esto,
vamos a cambiar el mundo.
Frank Langfitt
Este es Steve Bera, otro comando. Dice que una vez NUMMI estaba funcionando, l y los otros 15
esperaban para ser desplegado en otro lugar para la siguiente fase de su misin. Pero la empresa
no pareca saber qu hacer con ellos
Steve Bera
En vez de venir de nuevo a los 16 de nosotros y el refrn deca, hay un poco de salsa secreto aqu,
qu es? Cmo podemos usar esto a nuestro favor? Nadie nos hizo esa pregunta.
Frank Langfitt
Por qu no lo hacen?
Steve Bera
Nunca fue parte de un plan maestro. Y si hubo un plan maestro, ninguno de nosotros lo vio
Frank Langfitt
Frustrado, Steve Bera se retir despus de slo dos aos en NUMMI. Con un plan maestro de
Detroit, el primer intento real de hacer NUMMI vino otra vez a partir de un gerente de la fbrica
400 millas al sur de Fremont, en una planta en Van Nuys. La fbrica se enfrenta a un posible cierre
Su gerente, un tipo llamado Ernie Schaefer, haba visitado NUMMI, y pens que tal vez podra
salvar su planta si adoptaba el sistema japons. Pero l no tena todas las ventajas que Fremont
tena - esta vez, Toyota no era un socio en el experimento. GM tuvo que transformar a Van Nuys
solo. Ernie Schaefer saba que iba a ser difcil.
Ernie Schaefer
NUMMI


Lo que creo que nos mantiene en movimiento hacia adelante, es decir nosotros no tenamos
alternativa. fue bastante bien sabido que si no implementamos con xito esta filosofa en Van
Nuys, que no bamos a estar alrededor.
Frank Langfitt
Van Nuys hizo Firebirds y Camaros, y su reputacin no era mucho mejor que GM Fremont de lo
haba sido. Autos defectuosos salen de la lnea, las batallas con el sindicato, el sabotaje. As Ernie
Schaefer alist el mismo lder de la UAW que consigui la unin a bordo en NUMMI, Bruce Lee,
para ayudarle a ganar ms de la mano de obra de Van Nuys.
Ellos cerraron la planta durante dos semanas para entrenar a cada uno en el concepto de equipo y
el control de calidad. Para esta mano de obra, no hubo viajes a Japn, no hay partes de sushi
llorosos, y desde el principio, los trabajadores se mostraron escpticos.
Larry Spiegel
La falta de receptividad al cambio era tan profundo -
Frank Langfitt
Larry Spiegel fue otro comando NUMMI. Se traslad a Van Nuys para ayudar a lanzar el sistema
japons all.
Larry Spiegel
Haba demasiada gente convencida de que no es necesario tener que cambiar.
Frank Langfitt
No haba amenazado el General Motors con cerrar la planta?
Larry Spiegel
Ellos no lo creyeron.
Frank Langfitt
Why?
Larry Spiegel
Esto no es lgico. Ellos simplemente no lo hicieron.
Frank Langfitt
Esta fue una de las mayores diferencias entre Fremont y Van Nuys. Van Nuys, no haba sido
cerrado. Resulta que es mucho ms fcil de hacer que los trabajadores cambian si han perdido sus
puestos de trabajo y luego se les ofrecen de nuevo. Sin eso, muchos miembros del sindicato
acaban de ver el sistema de Toyota como una amenaza.
NUMMI


Y tenan razn. Bajo el sistema japons, Van Nuys poda perder un cuarto de su fuerza laboral, ya
que mientras mas eficiente se hacia una planta, menos trabajadores se necesitaban. Este fue
malo, este concepto de equipo herio sus derechos de antigedad. Esto tambien haba sido un
problema para los miembros del sindicato de vuelta en NUMMI.
Richard Aguilar
La antigedad es lo que trabaja. Para mi la antiguedad es el tema de los sindicatos.
Frank Langfitt
Richard Aguilar trabaj en NUMMI, y con l, la antigedad era ms que otra forma de decir
justicia. Esper 15 aos para tener suficiente antigedad para el trabajo que siempre haba
querido en la planta. Bajo el nuevo sistema, la gestin slo podra contratar a alguien de la calle
para ese trabajo. Toda la idea de la antiguedad de colocarse en un grandioso trabajo por aos era
imposible bajo el concepto de equipos de trabajo. Los trabajadores tuvieron que aprender cada
trabajo en su equipo y tomar turnos haciendo esos trabajos.
Richard Aguilar
Y el concepto de equipo, suena bien - Quiero decir, trabajador del equipo suena bien. Pero
trabajadores en contra de los trabajadores, es lo que realmente hace.
Frank Langfitt
Esta era otra cosa que Richard odiaba del sistema japones. Todo el punto del sindicato, es el
principio mas basico para protegerse de la administracion. Pero una vez que las personas estaban
trabajando en equipos, Richard dicia, que los miembros del sindicato comenzaron a hacer las
cosas por la administracion y esto le no le agradaba.
Richard Aguilar
La gente ahora se delataban unas a otras. Ya sabes, ellos haban sealar con el dedo, oh, l no est
haciendo bien su trabajo, o ella no est haciendo el trabajo correcto. Incluso mantenian un
registro de las cosas que se habian perdido. Eso era lo que la empresa ponia en ellos, la unica
manera que usted puede proteger su trabajo, usted debe mantener un equipo fuerte, entonces si
habia un integrante debil o punto debil, usted debia deshacerse de ese punto debil.
Me gustaria decirle a ellos, que ustedes no pueden hacer eso. No se puede construir un caso para
la administracion en contra de otros miembros del equipo y del sindicato. Esto me hizo enojarme y
decepcionarme, el sindicato habia quedado atras, ellos olvidaron lo que significaba el sindicato "El
cuidado de unos a otros"
Frank Langfitt
En Van Nuys, no fueron slo los miembros del sindicato quienes se resistieron al sistema japons.
A los gerentes tampoco les [Link] sus propios privilegios por proteger. Algunos se
NUMMI


opusieron a la idea de detener la cadena de montaje debido a que sus bonos dependan de la
cantidad de automviles que salian de esa lnea - no les importaba cuntos defectos tenan.
Y bajo el concepto de equipo, los ejecutivos y los trabajadores, todos compartian la misma
cafeteria y estacionamientos. Los directivos de NUMMI no tienian problema con eso, pero los
directivos de Van Nuys?
Bruce Lee
Ellos se amotinaron.
Frank Langfitt
El UAW Bruce Lee recuerda haber recibido una llamada telefnica del supervisor de la planta Ernie
Schaefer acerca de sus gerentes.
Bruce Lee
Bsicamente le haban dicho Ernie, lo haces y ests fuera de aqu. Vamos a salir en masa. Debido a
Ernie me llam, dijo, "Bruce, no puedo hacerlo. No puedo hacerlo. No puedo hacer esas cosas." Le
dije: "Slo piensa en ello, eso es nada. As que tienen que caminar 20 yardas ms." Le dije: "No es
una tontera que un hombre adulto viniera a decirte, que va a dejar de fumar si no puede tener
este lugar de estacionamiento justo aqu."
Frank Langfitt
As que la gente luch contra el nuevo sistema por ambos lados. Gerentes dieron Ernie pena, y una
faccin disidente surgieron en el sindicato local, que eligi un firme opositor del sistema japons
como su presidente. Y como si todo fuera poco, Ernie Schaefer se encontr con otro obstculo. Los
trabajadores slo podran construir coches tan buenas como las partes que se les dieron. En
NUMMI, muchas de las piezas procedan de Japn, y eran muy buenos. En Van Nuys, era
totalmente diferente.
Ernie Schaefer
Esa fue quizs uno de nuestros mayores fracasos, en que una planta aislada no puede hacer esto
por s mismo.
Frank Langfitt
El concepto de equipo destac la mejora continua. Si el equipo tiene un envo de piezas que no
encajaban, se supona que deban alertar a sus jefes, que luego van a los proveedores y los
ingenieros para solucionar el problema. Todos los departamentos de la empresa trabajaron juntos.
Pero los proveedores de Ernie nunca haban operado en un sistema as. Si pidi correcciones, pero
ellos no lo tomaron en cuenta. Y si llamaba a Detroit y pidia redisear una parte que no estaba
NUMMI


funcionando, ellos haban de preguntarle por qu era tan especial - ellos no tienen que cambiar
esa parte para cualquier otra planta, por qu deberan cambiar por l ?
Ernie Schaefer
Usted se haba hecho la pregunta anterior, de que es diferente cuando entras en la planta
NUMMI? Bueno, se puede ver un montn de cosas diferentes. Pero la nica cosa que no se ve es
el sistema que sostiene a la planta NUMMI. No creo que, en ese momento, nadie entienda la gran
naturaleza de este sistema.
General Motors fue una especie lanzar esto sobre la pared de la organizacin. En cada
departamento, nosotros estabamos muy compartimentados, y diseamos ese vehculo, y que iba
a tirar por encima de la pared para los chicos de fabricacin.
Frank Langfitt
Y si algo no funciono, o era imposible de montar, ese era su problema.
Ernie Schaefer
Y tuvieron que lidiar con eso. Y tu est ah, tu tienes algun modo de poner tu corazn y alma para
la realizacion del concepto de trabajo en equipo, y ahora usted es el mensajero que tiene que salir
y decir: "Miren chicos, a pesar de que este es el camino el sistema supone que funciona, y estos
son mis problemas, yo no voy a ser capaz de resolverlos, y tu vas comprometido con ello".Y esto
fue destructivo, perjudicial, quiero decir, no hay duda al respecto.
Frank Langfitt
Schaefer dice, cuando se dio cuenta de cunto del sistema japons ocurri fuera de la planta de la
fbrica, esto respondi algo que nunca haba tenido sentido para l - por qu Toyota haba sido
tan abierto con GM en mostrar sus operaciones?
Ernie Schaefer
Ya sabes, nunca nos prohibieron caminar a travs de la planta, la comprensin, incluso haciendo
preguntas a algunas de sus personas clave. A menudo me he preguntado sobre eso - por qu lo
hicieron. Y creo que ellos reconocen, que estbamos haciendo todas las preguntas equivocadas.
No entendamos la imagen de esta gran cosa.
Todas nuestras preguntas se centraron en el suelo, la planta de montaje, lo que est sucediendo
en la lnea de produccion. Ese no es el problema real. La cuestin es, Apoya usted este sistema
con todas las otras funciones que tienen que llevarse a cabo en la organizacin?
Frank Langfitt
La calidad en Van Nuys no mejor, y en 1992, GM cerr la planta para siempre, dejando a 2.600
personas sin empleo.
NUMMI


Esto es lo que los comandos de NUMMI enfrentaban -, burocracias atrincheradas defensivas y
trabajadores, muchos de los lugares que ellos transformaron. Ellos no slo estaban tratando de
cambiar la corporacin ms grande en el mundo, ellos estaban tratando de cambiar una sociedad
que haba sido esencialmente una coleccin de compaas de automviles individuales - Cadillac,
Oldsmobile, Pontiac, Buick - cada uno con su propio equipo de diseo, con su liderazgo, y su
propia manera de hacer las cosas.
Dick Fuller
Es un proceso totalmente nuevo, todo un proceso diferente a la que haban crecido con. Y fue una
gran
Frank Langfitt
Dick Fuller fue director. Manejo la divisin de tecnologa de la informacin en NUMMI, que utiliza
algunos de los mismos conceptos de racionalizacin empleadas en la fbrica. l dice que cuando
los directivos de GM visitaron NUMMI, en lugar de tratar de averiguar cmo podan beneficiarse
del sistema, algunos de ellos atacaron el sistema. Fuller recuerda un administrador de TI que lo
visito desde una planta de la costa este.


Dick Fuller
Y cuando regres, l escribi un informe, que decia que si pongo un ttulo en el, dira, no va a
funcionar aqu. Y creo que parte eso era una amenaza para l. Mas bien era una amenaza para l
ver que el sistema estaba funcionando tan bien.
Frank Langfitt
Crees que este tipo mir esto y dijo, bueno, si esto funciona aqu y ellos tratan de difundirlo,
perder mi trabajo?
Dick Fuller
Bueno, no creo que iba a perder su trabajo, pero l podra perder parte de su - ya sabes,
probablemente tendra que renunciar a la mitad de su personal. Sabes, eso es el poder. La gente
es el poder en General Motors.
Frank Langfitt
Cmo todos estos mini imperios para abrazar el tipo de cambios radicales ocurridos en NUMMI
habran tomado un liderazgo casi Stalinesca desde arriba - una combinacin de carisma y la furia
en la oficina de la esquina. Y NUMMI comando Marcar Hogan dice que nadie en GM se ajusta a
esta sistema.
NUMMI


estos mini imperios para abarcar los tipos de cambios radicales ocurridos en NUMMI habran
tomado un liderazgo casi stalinistico ,una combinacin de carisma y la furia, pero nadie en GM la
quera. (Necesitan buenos lideres para cambiar todo a la forma de NUMMI)
Mark Hogan: Yo estaba muy convencido de que tenamos que cambiar, y tuvimos que cambiar
rpidamente, y creo que todos los que eran ex-alumnos de NUMMI, por as decirlo, se vieron
frustrados por la falta de urgencia.
Frank Langfitt: Tuvo ese tipo de conversaciones con la gente en los 80 en Detroit?
Mark Hogan: S, las tuve.
Frank Langfitt: Qu te dira la gente?
Mark Hogan: Creo que todava no reconocan, la gran dificultad de la competencia,
particularmente de Toyota. Creo que muchas de las personas no estaban dispuestas a
reconocerlo. Y a pesar de que GM haba pasado del 50% del mercado en la dcada de los 70, a
mediados de los 30, fue gradual con el tiempo y no haba esa sensacin de reaccin o urgencia que
otras empresas que perdieron tanto la cuota de mercado podra haber tenido.
Frank Langfitt: GM varo sus cifras desde un 47% del mercado de los [Link]. a mediados de 1970 al
35% una dcada despus. Una de las razones de los ejecutivos de automviles que estaban en
negacin, era la cultura insular de Detroit. S, los sindicatos y la administracin fueron siempre la
disputa, y s, GM y sus proveedores tenan una relacin destructiva que pareca casi desalentar la
calidad, todo el mundo se haba asentado en papeles cmodos en este sistema disfuncional y
aprendieron a vivir con ello. Y a finales de 1980, con su mercado en cada libre, Jeffrey Liker dice
que son ms propensos a culpar a los dems que a s mismos.
Jeffrey Liker: He trabajado con los tres grandes fabricantes de automviles de la poca, y Todos
crean que los informes del consumidor estaban en contra de ellos, que haba algo de un mito de
la calidad japonesa.
Frank Langfitt: Si todo eso no fuera suficiente para obstaculizar los intentos de aprender de
NUMMI, GM estaba distrado por otros proyectos - proyectos masivos. Compr la compaa de
Ross Perot, Electronic Data Systems. Compr Hughes Aircraft por $ 5 mil millones. Decidi que el
futuro era la robtica. Decidi que el futuro era una masiva, reorganizacin costosa. Comenz
Saturno, quien produce coches, comercializndose ms de los que se construyeron. Luego vino la
recesin de 1991 - las ventas de automviles se desplomaron. Una vez ms, Mark Hogan.
Mark Hogar: GM lamentablemente tuvo una prdida masiva de 1992 - General Motors perdi ms
de $ 20 mil millones. As que creo que en ese punto, hubo un replanteamiento completo de la
manera en que se dirigi la compaa - se ha tenido que cambiar, y GM tuvo que cambiar
rpidamente.
Frank Langfitt: Fue la mayor prdida en la historia corporativa estadounidense en ese momento -
$ 23,500,000,000. La junta directiva de GM respondi con lo que la prensa llama un bao de
sangre de sala de juntas, purgando una larga lista de administradores. Jack Smith asumi el cargo
NUMMI


de CEO. l era el ejecutivo que haba llevado las negociaciones con Toyota para crear NUMMI. Vio
NUMMI como un camino a seguir para GM. Marcos Hogan y algunos de los otros comandos
sentan que finalmente tuvieron un campen.

Mark Hogan: Jack Smith se instal y comenz a implementar rpidamente el sistema de
produccin de Toyota en General Motors.
Frank Langfitt : Rpidamente los estndares de GM, que no eran lo suficiente rapidos. Jack Smith
se neg a hablar conmigo para esta historia, pero le dijo a un reportero hace unos aos, "Slo
deseo que hubiese ocurrido mucho ms rpido de lo que hizo." Elige tu clich natico - reformado
de General Motors era como dar la vuelta un barco de guerra, dijo un gerente. Otro compar que
era como dirigir el Titanic con un remo de canoa.
Jeffrey Liker dice que la brecha cultural entre NUMMI y el resto de GM era tan grande que incluso
con rdenes de marcha claras, algunas de las personas no saban por dnde empezar.
Jeffrey Liker: No hubo vocabulario, que lo explique. Me acuerdo que uno de los gerentes de GM
fue ordenado, unode un nivel muy alto - vinieron de vicepresidente - para hacer una planta de GM
muy parecida a NUMMI. Y l dijo: "Quiero que vayas all con cmaras y tomes una foto de cada
pulgada cuadrada. Y todo lo que tomes en las fotos quiero que se vea como que es en nuestra
planta. No debera haber ninguna excusa de por qu estamos siendo diferentes a NUMMI, por qu
nuestra calidad es inferior, por qu nuestra productividad no es tan alta, porque usted va a copiar
todo lo que ves ".
Inmediatamente, este hombre saba que eso era una locura. No podemos copiar motivacin de los
empleados, no podemos copiar las buenas relaciones entre el sindicato y la direccin. Eso no es
algo que se puede copiar, y que ni siquiera puede tomar una fotografa de ella.
Frank Langfitt: La primera ronda de cambios que puso fueron los cables Andon y el control de
inventario de estilo japons en las plantas transgnicas. Pero no hubo un cambio en la cultura. Los
trabajadores y los gerentes continuaron sus viejas maneras antagnicas. En algunas de las fbricas
donde se instalan el cable de Andon, Algunas plantas incluso cortaron las cuerdas hacia abajo.
(Andon= se refiere a un sistema para notificar a la gestin, el mantenimiento y otros trabajadores
de una calidad o un problema de proceso. La pieza central es un cartel que incorpora luces de
seal para indicar que la estacin de trabajo tiene el problema. La alerta puede ser activado
manualmente por un trabajador mediante una cuerda de traccin o un botn, o puede ser
activado automticamente por el equipo de produccin en s.)
As que la segunda ronda de cambios incluye algunos conceptos de equipo. Juntaron un libro
explicando cmo cada planta debe funcionar, y el razonamiento detrs de l. Geoff Weller era una
de las personas que se expidan en la dcada de 1990 para convertir la planta de la compaa
.Weller dice que algunos gerentes de las fbricas fueron receptivos, pero en el extenso, el sistema
descentralizado, el gerente de la planta estaba siendo el rey y sali corriendo de la fbrica de la
manera que quera.
NUMMI


Geoff Weller: Pasamos ms tiempo tratando de convencer a la direccin de la planta, y que en
realidad sucede y hacer la aplicacin. Yo dira que - me pregunt en una planta a salir, porque no
estaban interesados en lo que tenan que vender.
Frank Langfitt: Cmo le pidi que se retirar? Qu le dijo?
Geoff Weller: Hemos terminado, y usted puede irse.
Frank Langfitt: Y qu hiciste?
Geoff Weller: Me fui. Porque, ya sabes, yo estaba en su casa, por as decirlo - su territorio, su
planta.
Frank Langfitt: Ahora, qu pas con ese gerente de la planta que le pidi que se fuera?
Frank Langfitt
Esto puede sonar como una pregunta ingenua, pero Por qu el director ejecutivo no levanto el
telfono y dijo, estas despedido?
Geoff Weller
Bueno, Es una compaa grande, y no estoy seguro de que No funciona de esa manera.
Frank Langfitt
Muchas personas en GM (General Motor) todava no ven la necesidad de cambiar. Para fines de
los 90, la comia haba obtenido grandes beneficios tras la venta de camiones y autos todo
terreno, lo que hizo que la cuota de perdida en el mercado pareciera menos urgente. Para lograr
un progreso real, los administradores tuvieron que dejar Estados Unidos. Un revisado General
Motor en Alemania. Marcos Hogan se hizo cargo de GM en Brasil en 1994, para promulgar los
principios de Nummi. En Brasil, el tuvo un gran sindicato de fuerza de trabajadores, pero el pudo
evitar la burocracia de GM, su red de proveedores y la UAW (Union de Trabajadores de
Automoviles).
Fran Langfitt
Cuanto tomo implementar las lecciones de Nummi en Brasil?
Mark Hogan
Tomo entre 18 y 24 meses. En ese momento estaba muy imapciente. Yo quera que fuera mas
rpido.
Fran Langfitt
Y que significo eso para el resultado final para GM?
Mark Hogan
NUMMI


Bueno en ese marco de tiempo, Particularmente entre el 94 y el 97, General Motor Brasil fue una
de las entidades mas rentables dentro de GM.
Frank Langfitt
Pero en EEUU, todos con los que hable desian que tomo alrededor de una dcada y media
despus de NUMMI para que tomara fuerza los cambios en GM. Para el ao 2000, finalmente
empez a verse una transformacin generacional. Jeffrey Liker dijo, muchos administradores han
llegado a traves de NUMMI para el entrenamiento por undia, o una semana o una ao.
Jeffrey Liker
Con el tiempo, usted comenzo a tener 10, 20, 100 , 300 personas, y ahora tiene una masa critica
de gente en GM que han estado en NUMMI. Ahora estn gestionando gente y ensendoles lo
que ellos aprendieron y de pronto el mundo era diferente en GM, y nadie podra decir
exactamente porque.
Frank Langfitt
Para los inicios de los 2000, GM haba desarrollado un modelo de produccin con la UAW basado
en principios japoneses que entraran en la empresa. Se llamaba el sistema de manufacturia
global. Y aunque la calidad de GM todava estaba detrs de las importaciones, mejoro mucho.
Otravez Jeffrey Liker.
Jeffry Liker
Si te fijas cuidadosamente en la calidad de los productos de GM, y miras finamente, veras un nivel
de calidad que no viste en 15 aos.
Frank Langfitt
Podrias mostrarme por un segundo, le importara?. Hay uno justo aqu.
Tuve una entrevista con Jeffrey Liker en el Detroit Auto Show. Y caminamos hacia la exibicion de
GM, hacia el SRX Cadillac, el cual es un pequeo auto todo terreno. Jeffrey sealo la brecha
existente entre la puerta y el bastidor de la cabina que se supone debe ser uniforme.
Jeffry Liker
Y si miramos aca abajo, se ve realmente bien. La brecha era prcticamente la misma entre la
puerta delantera y trasera, la superficie era bastante suave y uniforme.
Frank Langfitt
Y 15 aos antes, como se veia?
Jeffrey Liker
Tu veras, la parte superior seria mas estrecha que la parte inferior. Si ves dentro del auto y abres la
guantera, cae gradualmente, de la manera que se supona. La cierras, y apenas deebias tocarla y se
cerraba firmemente.
Frank Langfitt
NUMMI


La precisin en todos estos detalles permite una mejor visin, un auto mas fiable, donde las cosas
funcionen como suponen. Pero este mejoramiento no vino tan pronto. Algunos autos y otras
plantas mejoraron menos rpido que otras. Y mientras GM estaba mejorando, tambin lo hacan
los competidores.
James Womack
Bueno una de las ironas de GM fue que en el momento en que se fue a banca rota, era
probablemente la mejor compaa que jams hubo.
Frank LangFitt
Ese es James Womack, co autor del libro que comparaba los sistemas de produccin de Toyota y
GM. La maquina que cambio el mundo.
James Womack
En las fabricas, eellos haban cerrado la brecha de productividad dramticamente que haban
tenido por tantos, tantos aos. Y en los nuevos productos, ellos tienen mucha mejor calidad.
Entonces la compaa que haba fallado estaba en realidad hacindolo mejor que nunca lo haba
hecho. Pero era demasiado tarde, y eeso fue realmente difcil de perdonar. Eso si tomas 30 aos
para entenderlo, hay una gran chanche de que sea atropellado. Y fueron atropellados.
Frank Langfitt
Al final, lo que hizo la resecion del 2008 fue destruir el mercado de autos. GM se convirtion en la
mayor quiebra industrial de los EEUU. Sus costos de rescate eran mas de $50 mil millones. Le
pregunte a Marcos Hogam, el comando de NUMMI que paso a dirigir la divisin de autos
pequeos de GM en america del norte, si GM haba adoptado NUMMI antes, podra haber
cambiado todo eso?
Mark Hogan
Definitivamente. Yo creo que si GM se hubiera movido a fines en los 80 para implementar este
sistema, habra salvado GM de ir a la quibra.
Frank Langfitt
Explica eso.
Mark Hogan
Bueno, Simplemente pienso que los cambioes en la productividad y la calidad habra sido tan
profunda que el incremento de la perdida del mercado habra sido detenida.
Bruce Lee
Bueno, Yo pienso que ellos haba construido productos de alta calidad.
Una vez ms, de la UAW Bruce Lee.
Bruce Lee
NUMMI


Usted sabe, ellos venden la chatarra por un tiempo. Cualquier tipo de pieza de basura que puedan
rodar por ah, lo hicieron. Y pagaron un precio muy alto por ello, y aun cuando doblaron la esquina
de la calidad, la gente no confa en ellos. Me decan, bueno, caramba!, que estn construyendo
un buen coche ahora?, por qu no solo ellos los compran? Debido a que no confan en ellos.
Pero si hubieran adoptado y abrazado el concepto de equipo de una manera honesta - vamos a
hacer esto - creo que podra haber cambiado drsticamente lo que ocurri en la industria
automotriz estadounidense. No hay duda en eso
Frank Langfitt
Por supuesto, la calidad y fiabilidad no son los nicos problemas que llevaron a GM hacia abajo.
Los ejecutivos tuvieron otros errores. Con los aos, General Motors negoci contratos con la UAW
con tal cobertura de atencin de la salud que para el 2007, ascendi a ms de $ 1,600 por cada
vehculo GM que se produce en Amrica del Norte.
Al principio, algunos ejecutivos de GM desestimaron los coches hbridos, como el Prius, lo vieron
como un truco publicitario. En cambio, apostaron por todos terrenos y camiones, slo basta ver el
desplome de ventas cuando el gas subi a cuatro dlares el galn.
Un extrao giro a esta historia - en la ltima dcada, como GM se convirti como Toyota, y Toyota
como convirti en GM. En 2008, se hizo cargo del ttulo que perteneca a GM del fabricante de
automviles ms grande del mundo. Hoy en dia los ejecutivos de Toyota dicen que fue un error -
haciendo hincapi en la cantidad sobre la calidad.
Akio Toyota es el CEO de la compaa. l es el nieto del fundador, y se curti en NUMMI. En una
audiencia del Congreso el mes pasado sobre el problema de la aceleracin repentina de Toyota,
dijo que el error crucial de la compaa fue que se estaba creciendo demasiado rpido.
Akio Toyoda
Perseguimos el crecimiento en la velocidad a la que somos capaces de desarrollar nuestro pueblo
y de nuestra organizacin. Y estoy muy apenado por cualquier accidente que los conductores de
Toyota han experimentado.
Frank Langfitt: Fue 15 aos antes de que GM tom las lecciones de NUMMI en serio, y pas los
siguientes 10 aos implementando poco a poco lo que se aprendi. Y todo el tiempo, la planta
NUMMI segua bombeando a cabo vehculos - 6.000 por semana en promedio, dos turnos al da.
Toyota logr lo que quera de la oferta. Un ao despus de comenzar NUMMI, que empez a abrir
otras fbricas en todo los [Link]. el uso de lo que haba aprendido en Fremont.
GM y Toyota continuaron funcionando NUMMI juntos, hasta 2009, cuando GM se declar en
quiebra y se retir, dejando a Toyota para ejecutar la planta solo. Ahora Toyota ha decidido
retirarse de la planta. Es su nica planta sindicalizada en los Estados Unidos. El prximo jueves,
NUMMI producir su ltimo coche, un Corolla. 4.500 personas perdern sus puestos de trabajo.
Esta es la primera fbrica de Toyota que ha cerrado desde que fue fundada hace 73 aos.
John Shook
NUMMI


Toyota no es perfecto. GM no es perfecto. Pero creo que cualquiera que haya conocido NUMMI
nunca lo olvidar.
Frank Langfitt
eso es John Shook, el primer estadounidense que Toyota contrat para NUMMI.
John Shook : Pero creo que s representa algo que era especial en un momento en el tiempo.. Era
un laboratorio. Mi curva de aprendizaje, que no era slo una curva, era un ngulo recto de 90
grados. Me encant cada minuto de ella. Y casi todo el mundo, creo que cualquiera que trabaj
en NUMMI dir lo mismo.
Rick Madrid: Soy tan afortunado de que termin mi carrera en la industria del automvil en
NUMMI.
Frank Langfitt: Rick Madrid se retir de la lnea de montaje en 1992.
Rick Madrid: Es que odio ver el cierre de plantas - oh, eso me duele. el Fin de una era. Me cambi
la vida de estar deprimido, aburrido - y al igual que mi hijo dijo, cambi mi actitud. En m todo ha
cambiado para mejor. Realmente odio ver que se vaya.
Billy Haggerty: Miro a los coches, y veo a muchos de los coches que construimos.
Frank Langfitt: Eso es Billy Haggerty, que acab poniendo en 18 aos en NUMMI sin un da de
vacaciones. l dice que el otro da lo vea.
Billy Haggerty : Acabo de ver a - qu era - '86, '87 Corolla, tirado en una esquina de aqu. Me
diriga a la orilla, y y la mire y dije, muchacho,que antigedad es esa. Mir hacia abajo, era un
Corolla. S que lo hemos construido, justo ah. Todava est en marcha. Todava est coleando. Se
siente bien.
Frank Langfitt: Este es tambin el legado de NUMMI. Al final, no es slo un smbolo de muchas
cosas que salieron mal con GM. Tambin es una buena planta de automviles - que construyo casi
8 millones de automviles y camiones de alta calidad.
Ira Glass : Frank Langfitt es corresponsal de automocin de NPR.
La historia de Frank Langfitt sobre NUMMI fue producido por m y Brian Reed. NPR Uri Berliner nos
ayud a corregir. Nuestro programa de hoy fue producida por Lisa Pollak, con Alex Blumberg, Jane
Feltes, Sarah Koenig, Robyn Semien, Alissa Shipp, y Nancy Updike. Nuestro productor principal es
Julie Snyder. Viejo Imgenes de televisin japonesa en el programa de hoy viene de la NHK en
Tokio.
[AGRADECIMIENTOS]
Nuestro sitio web, [Link], es ahora una copia de seguridad en la operacin, y donde
se puede encontrar la nueva actualizacin de nuestra aplicacin para el iPhone. la vida americana
es distribuido por Public Radio International. El apoyo este programa es por Kohler. Este
programa es supervisado por nuestro jefe, el Sr. Torey Malatia. Yo lo escuch en el pasillo decirle a
alguien lo sorprendido que estaba en la calidad de nuestros shows de este ao.
NUMMI


Bruce Lee :Debido a que no era una mano de obra joven. Y, sabes, ellos eran viejos, ellos estaban
gordos
Ira Glass: Soy Ira Glass, de vuelta la prxima semana con ms historias de la vida americana.