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LA SOLUCIN DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES EN LA INDUSTRIA
TURSTICA
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ndice:
Introduccin
Conceptos bsicos
Tipos de conflictos en el mbito turstico
Hoteles
Alimentos y bebidas
Costos del conflicto
Beneficios en el manejo del conflicto
Mtodos en la resolucin del conflicto
Mtodos comunes
La Mediacin
Reconocimiento y apreciacin de las diferencias
Usando sombreros
Everyone can win (T ganas/Yo gano)
Bibliografa
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1 Introduccin.
Las relaciones humanas son indispensables en la vida cotidiana, y ms an lo son
en la carrera de turismo. Es indispensable para nosotros, como estudiantes de
esta licenciatura, el saber manejar grupos de personas adecuadamente. Esto
implica desde imponer una actividad, hasta obedecer una orden o tomar
decisiones en situaciones difciles.
Los conflictos interpersonales, son un tema muy importante a tratar, pues se
deben de conocer todos los factores que implican sus causas y las maneras de
solucionarlos, ya que slo de esta forma podr obtenerse un servicio eficaz y
eficiente de todas las partes involucradas en este campo.
En el presente documento, se recopila informacin de distintas fuentes y se aplica
en ejemplos que resultan comunes dentro de las empresas tursticas. Es
importante sealar que, aunque son comunes, hay ocasiones en las que no se
saben manejar dichas situaciones, causando una mala imagen de las empresas
prestadoras de servicios ante los clientes, e incluso afectando tambin a los
clientes potenciales. Una parte muy importante en este proceso, es el empleado,
quien a fin de cuentas es el que da la cara ante el cliente y es el principal
representante de la empresa.
Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es la labor de la empresa,
pero muchas veces los jefes olvidan que la mejor manera de hacerlo, y no tener
problemas futuros con ello, es manteniendo una buena relacin con los
empleados, ya que un empleado que se encuentra feliz con su trabajo, ofrecer un
servicio de calidad a los clientes de la empresa.
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2. Conceptos bsicos.
Conflictos.
Cuando hablamos de conflictos, hablamos de esas situaciones en las que
existen dos o ms individuos y entran en un desacuerdo de intereses y/o
posiciones en donde las ideologas y creencias juegan un rol importante y que
puede ocasionar un deterioro en el sistema en que se encuentran; estos surgen y
se expresan por diferentes motivos y con distinta intensidad entreellos.
En concreto, son problemas entre las personas cuando tienen objetivos total
o parcialmente encontrados. Tenemos que tener en mente que estos conflictos
tambin pueden ocurrir entre sociedades completas, etnias, religiones, pases y
otros sistemas sociales.
Conflictos interpersonales
Estos ocurren cuando hablamos especficamente de dos o ms, y no de un
mbito ms grande. Estos conflictos tienen ciertas caractersticas, ya que en ellos
encontramos como factores cruciales las emociones y los sentimientos, pudiendo
dejar heridas irreparables dentro de la relacin. En estos, nos encontramos con
coincidencias, cercanas, identificaciones y reciprocidad, como emociones,
sensaciones y experiencias recurrentes que tienen direcciones opuestas, y que
impactan profundamente en la relacin humana. De este modo podemos darnos
cuenta que de una manera o de otra, los conflictos son inevitables y muchas
veces, impredecibles.
Resolucin de conflictos.
Cuando nos encontramos con los conflictos, lo primero que queremos hacer
siempre es escapar de ellos, la manera en que se resuelven es lo que determinar
la consecuencia de ellos. Al da de hoy, existen muchas tcnicas y estudios que
nos permiten encontrar esas soluciones con los mejores resultados. Sin embargo,
mucho depende de la o las personas que tengan que aplicar esas soluciones.
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Mediador.
Muchos autores atribuyen este adjetivo como parte fundamental del lder.
Tenemos que ver a esta persona como aquella que usar su creatividad y
conocimiento para resolver de la manera ms imparcial cualquier forma de
conflicto interpersonal. En l, encontraremos caractersticas cruciales para llegar a
dichas soluciones. Estas caractersticas son:
Voluntariedad.- Es el principio bsico del mediador, es la
decisin de iniciar, participar y continuar o no en el conflicto.
Confidencialidad.- Es la obligacin a no difundir pblicamente
lo que se trate en el conflicto.
Imparcialidad o neutralidad.- No tomar partido o inclinarse
hacia ninguna de las partes del conflicto.
Flexibilidad.- Si el sistema es informal en el procedimiento,
hace que la solucin se vuelva en un sistema muy rpido.
En la industria turstica, la existencia de los conflictos interpersonales es
pan de cada da, dada la naturaleza del fenmeno, de las personas que brindan el
o los servicios y de los huspedes, comensales o clientes que usan de ellos.
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3. Tipos de conflictos en el mbito turstico.
Hotelera:
En la industria hotelera se desarrollan problemas de tipo manifiesto, mismos
que son reconocidos al nivel consciente como base de tensin o frustracin
durante la prctica de alguna actividad turstica o al recibir algn servicio, este
conflicto es declarado y comentado.
En los hoteles es muy comn que se realicen actividades de recreacin
como competencias de deportes, tal es el caso del voleibol playero, voleibol en
piscina, ftbol, competencias de atletismo entre otros y durante la realizacin de
ellos pueden generarse conflictos del tipo manifiesto al presentar frustracin por
perder el partido, recibir algn golpe con o sin alevosa, ser vctima de burlas por
parte del oponente por mencionar algunos ejemplos.
Otros de los conflictos que se pueden presentar en estos lugares son los
del tipo Intra-personal; ste conflicto se presenta al no poder decidir entre la
realizacin de una actividad u otra.
En los hoteles suelen organizarse actividades de convivencia y
esparcimiento, como noches mexicanas, tardes de ventas de artesanas,
proyecciones de pelculas en las salas/lobby, competencias de destreza con
juegos de mesa y las ya mencionadas competencias deportivas. Muchas veces
ms de algunas de las actividades se organizan a la misma hora, debido a la gran
cantidad de eventos que se manejan en el hotel, esta situacin genera fuertes
motivos por el cual el turista puede presentar un conflicto intra-personal, pues en
el caso de que a l le interese realizar o presenciar dos o ms actividades y se
encuentre con el problema de que se llevaran a cabo a la misma hora, se ve en la
necesidad de elegir una de ellas y perderse de las otras.
Otro de los conflictos que se generan en un establecimiento hotelero es el
conflicto Interpersonal, el cual puede suceder al crearse un desacuerdo entre dos
personas de manera directa; un claro ejemplo es cuando se est disfrutando de la
piscina y es necesario dejar las pertenencias en el camastro o zona de bronceado,
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pueden presentarse malos entendidos sobre si alguien tom tus cosas, o si
alguien las movi de lugar y ganaron el camastro que tu usabas.
Otro ejemplo es cuando el husped abusa de la barra libre, es decir que el
mesero no interviene en el consumo excesivo de alcohol del turista y ste
comienza a comportarse de forma inadecuada provocando as molestias e
incomodidades en los dems presentes, ms de alguno de ellos puede reaccionar
de manera agresiva y generar una escena de violencia frente a espectadores que
lo nico que buscan es vacacionar de forma tranquila.
Alimentos y bebidas.
Si bien la oferta gastronmica ha crecido en el pas, los empresarios del
sector siguen resintiendo la ausencia de meseros capacitados, con tcnica,
conocimientos y habilidades.
Nadie cuestiona el crecimiento y la evolucin que en los ltimos aos ha
tenido el sector de alimentos y bebidas.
Se evidencia el crecimiento en la oferta gastronmica en la infraestructura
de los restaurantes, en la adecuacin de zonas exclusivas para fumadores y en el
montaje de los negocios y zonas tursticas, en la apertura de nuevas escuelas de
cocina y en el uso de tecnologas ms avanzadas. Sin embargo, las inquietudes
por parte de los propietarios de los establecimientos y de los mismos clientes,
acerca de la gestin de los meseros, plantean que sta se ha quedado corta a la
hora de atender los requerimientos que ha trado este progreso.
Esta falta de capacitacin genera conflictos entre gerentes de hoteles,
restaurantes y bares contra el personal de servicio y atencin al cliente.
Conflictos latentes que generan estrs:
Altas rotaciones de personal, empleados que desconocen la composicin
de los platos que integran la oferta, falta de compromiso con el oficio y el servicio,
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indisciplina, miedo a tomar decisiones, inseguridad en el instante de abordar a los
consumidores y conocimientos incipientes de una segunda lengua son algunas de
las complicaciones que los empresarios y gerentes deben sortear.
Dando un vistazo a uno de los papeles ms crticos en un negocio de
alimentos y bebidas El Mesero.
No hay que olvidar que l es la imagen del restaurante y, en la mayora de
las ocasiones, l nico que tiene contacto directo con el cliente. De su actuar
depende la imagen que se lleve ste del sitio. Desarrollar en ellos el orgullo por su
labor y entrenarlos en todos los aspectos relacionados con su actividad es
prioritario para la industria restaurantera, hotelera y de alimentos y bebidas.
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4. Costos del conflicto.
Para resolver los conflictos es muy importante poder dimensionar los costos
de ste. Dentro de la industria turstica, los costos aumentan mucho su valor, ya
que en ello est el funcionamiento total de la empresa en cuestin. Cuando un
cliente/husped/comensal de una empresa turstica da una buena recomendacin
de su servicio, es probable que pueda ocasionar su regreso y la llegada de nuevos
clientes en su momento, no obstante, cuando se da una mala impresin del
servicio, no solo es muy probable que dicho cliente jams regrese, tambin es
muy probable que muchos posibles clientes conozcan la empresa.
Por lo general, los costos del conflicto estn representados por:
Alianzas de poder perjudiciales dentro de la [Link]. Un
botones molesto convence a los dems que es injusto el trato, o que la
paga es mala; es muy posible problemas con los huspedes y/o con el jefe
de piso.
Ineficiencia operativa (repeticin de tareas, omisiones, etc.). Ejemplo. Un
mesero que no rinde lo suficiente para atender su nmero asignado de
mesas.
Recurrencia del conflicto. Ejemplo. Un botones que sigue convencido que
no le pagan lo suficiente
Desgaste de las relaciones. [Link] muy comn que en los hoteles el
personal intendente se esfuerce por mantener aseado el lugar, y si el turista
no tiene una educacin enfocada en el respeto hacia el trabajo de los
dems, es normal que no les importe dejar restos de comida, bebidas
derramadas en los camastros, toallas, alfombras o ropa de cama; esta
situacin al presentarse de manera consecutiva durante la estada de un
turista puede volverse frustrante para el equipo de intendencia; sera como
estar al pendiente de las actividades de un solo husped y puede llegar a
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afectar las relaciones entre el equipo encargado del rea, pues ms de
alguno de ellos se sentir humillado o menospreciado.
Prdida de personal importante. [Link] se ha encontrado una solucin
al mal servicio del nuevo mesero sobrino del gerente, l persiste con sus
malas actitudes hacia los comensales, por lo tanto el capitn de meseros se
ve afectado pues las personas se quejan del mal servicio en general, es
reprendido y no le parece justo estar recibiendo las consecuencias de los
actos del mesero que no ser despedido por su ineficiencia al ser familiar
del gerente general, por lo tanto el capitn de mesero decide renunciar
antes que perjudicar ms su reputacin.
Costos emocionales. Ejemplo. En la misma rama de personal de
intendencia pero sta vez tomando los comunes ejemplos en las camareras
y sus actividades, encontramos que existen turistas mal educados que
subvaloran e incluso se sienten superiores a las camareras, es decir no
comprenden que es un servicio y abusan de ello dejando sumamente sucio
el cuarto, restos de actividad sexual e incluso condones usados
abandonados fuera del cesto de basura, turistas acostumbrados a humillar
a los intendentes pueden afectar de manera importante el autoestima del
personal y provocarle etapas de ira seguidas de reacciones de tristeza y
frustracin.
Ruidos en la comunicacin. Ejemplo.
Prdida de tiempo. Ejemplo.
Mal clima laboral. Ejemplo.
Desgaste en la conduccin. Ejemplo.
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5. Beneficios en el manejo de los conflictos.
Tambin, en contrapartida, se deberan considerar los beneficios de
manejar los conflictos:
Disminuye la incidencia, intensidad e impacto de los conflictos habituales.
Ejemplo.
Mejora el ambiente y el clima laboral. Brinda un recurso ms de
gerenciamiento. Ejemplo.
Destaca el valor positivo del conflicto, poniendo nfasis en la capacidad
resolutiva del grupo. Ejemplo.
Facilita la deteccin de fallas en los procesos y estructuras. Ejemplo.
Alienta a la solucin de los conflictos ms que a su reproduccin. Ejemplo.
Permite un mayor conocimiento de la propia organizacin. Ejemplo.
Mejora la imagen institucional. Ejemplo.
Agrega valor a la cultura organizacional. Ejemplo.
Evita la prdida innecesaria de recursos humanos valiosos. Ejemplo.
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6. Mtodos en la resolucin de conflictos.
Mtodos comunes:
En algunos estos casos las maneras de solucionar los conflictos son
variados; una opcin es utilizar el mtodo EVASIN O EVITACIN:
ste mtodo consiste en subvalorar el conflicto, es decir dejarlo pasar y
continuar con sus actividades programadas; es recomendada y normalmente
utilizada por personas con gran tolerancia que no buscan otra cosa ms que
disfrutar el viaje.
Otra de las maneras con las que las personas tratan de solucionar un
conflicto es utilizando el mtodo llamado CONFRONTACIN:
Este consiste en utilizar la fuerza y el poder sobre la otra persona, se busca
la sumisin de ella y normalmente se usan palabras ofensivas.
Este mtodo puede ser la herramienta de un turista con temperamento
agresivo que no controla su carcter, e incluso puede ser usado por algn turista
con ebriedad, con esta reaccin solamente se ganar una situacin de violencia e
imponencia, nada recomendada.
Y el mtodo que promete ser el ms justo y beneficioso es el ARREGLO
DIRECTO:
Se trata de asumir sus propias decisiones y acciones, respondiendo
positivamente al inters por resolver el conflicto sin necesidad de llegar a realizar
actos violentos; el turista presenta actitud y voluntad para dialogar llegando a la
solucin en la que ambas partes queden satisfechas.
Y la ltima de las maneras en las que un turista puede llegar a la solucin
de un conflicto es ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR.
Para evitarse complicaciones en el restaurante, el turista puede llamar al
mesero encargado de su mesa, o directamente con el capitn de meseros y si el
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conflicto as lo amerita existe la posibilidad de pedir ayuda incluso al mismo
gerente.
De esta manera el conciliador facilita el dilogo, controla la situacin y
ayudar a encontrar la solucin ms viable. Ntese que en ste mtodo la actitud
del personal es de suma importancia, es ah donde se obtienen los beneficios de
mantener capacitado al personal para poder atender al turista y a las necesidades
que presente en el tiempo de su estada.
Es recomendable tener en cuenta durante la reunin, las siguientes
cuestiones:
- Generar el clima y encuadrar la conversacin.
- Comprender las expectativas de las partes.
- Clarificar los intereses.
- Asegurar la mutua comprensin de los intereses en juego.
- Reformular creativa y constructivamente el conflicto.
- Generar opciones de resolucin y acuerdo.
- Disear acciones futuras
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Podemos conseguir entrenar los siguientes pasos para solucionar problemas:
1. Reconocer cundo existe un problema.
2. Definir el problema expresndolo verbalmente.
3. Identificar los sentimientos propios asociados al problema.
4. Separar hechos de opiniones.
5. Recoger toda la informacin necesaria sobre el problema.
6. Pensar en todas las posibles soluciones.
7. Tomar en consideracin todas las posibles consecuencias de las diversas
soluciones.
8. Decidir cul es la mejor solucin y ponerla en prctica.
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La Mediacin
La mediacin es un procedimiento no adversarial en el que un tercero
neutral ayuda a las partes a negociar mutuamente para llegar a un acuerdo
satisfactorio para ambas. Para explicarlo de la manera sencilla existe un ejemplo
que ayuda bastante, se le llama el ejemplo de la naranja. Dos personas discuten
por una naranja, uno la necesita para obtener su jugo, el segundo necesita la
cscara para hacer mermelada. Si van a los tribunales, un Juez decidir cul de
los tiene ms derecho o necesidad a la naranja. Cuando ste lo decida, la persona
elegida tendr el 100% pero solo usar el 50% de la naranja, mientras que el no
elegido se sentir con mucha frustracin y siempre con la idea de ser tratado
injustamente.
Si estas mismas personas van a arbitraje, pueden ganarse tiempo, y ambos
alcanzar a explicarse. El rbitro muy probablemente llegara a una solucin
sencilla, partir la naranja a la mitad, y cada uno se quedara con el 50% lo que
necesitar y desperdiciar el 50% de lo que le toc.
Ahora, si ellos acuden a un mediador, ellos mismos, ayudados por el
mediador, llegan a la solucin: uno conserva toda la pulpa y el otro conserva toda
la cscara, no hay ganadores ni perdedores. Ambas partes se quedan con todo lo
que necesitaban y sobre todo el tiempo y el costo fue realmente mnimo.
La eficacia de la mediacin se basa en que la solucin es tomada,
elaborada y propuesta por las partes, sintindose directamente implicadas y
coautoras del acuerdo, por lo que hay un mayor grado de cumplimiento del mismo.
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Mediacin de Crisis
Puede ser efectiva cuando las partes reconocen dichas crisis y tiene una
perspectiva adversa y negativa de lo que puede ocurrir si el problema no se
resuelve.
La mediacin de crisis, crea enormes esfuerzos tanto sobre el mediador
como sobre las partes, por lo que la motivacin debe ser muy alta para llevarla a
cabo y eliminar la crisis. Este tipo de mediacin tiene menos reglas y estructuras
de procedimiento y se suele hacer en sesiones maratn. Difiere de otras
mediaciones por las demandas que establece la propia crisis. Para empezar a
actuar, deben aislarse los problemas ms urgentes de los que pueden esperar,
para que el tiempo limitado pueda dedicarse a los puntos que crean la crisis.
Despus de utilizar esta herramienta entonces crearemos;
Un perfil para cada negocio
Hoteles
Sus clientes frecuentes son de diversas nacionalidades y tienen costumbres
diferentes, razn que obliga al personal a tener cierto bagaje cultural, a manejar
las bases del ingls, a conocer muy bien la ciudad donde est ubicado el hotel y
sus principales sitios tursticos, a saber sobre cocina internacional y a estar
informado sobre el panorama nacional.
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Restaurantes
La gente que los frecuenta lo hace exclusivamente por la comida y la
atencin, lo que le exige a los empleados estar bien preparados en todo lo
relacionado con el funcionamiento del restaurante. Es clave que tengan cierto nivel
y experiencia en el servicio a la mesa.
Bares
Por ser ambientes ms informales exigen que el profesional que los atienda
est en consonancia con la situacin. sta se presta para que el mesero sea ms
clido aunque siempre respetuoso. Debe ser muy hbil para manejar situaciones
difciles como la presencia de clientes ebrios y las cuentas que los clientes no
quieren pagar.
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Reconocimiento y apreciacin de las diferencias
Otro de los mtodos que podemos usar es el Boussy, el comenta que un
proceso eficaz de resolucin de conflictos contempla una secuencia de pasos y no
una simple intencin desordenada. Resulta clave recorrer estas etapas con
disciplina y mtodo para no avanzar sobre hiptesis equivocadas que nos pueden
sacar del eje del conflicto:
Detectar el problema: entender en profundidad cules son los verdaderos
intereses que persiguen las partes. Resulta especialmente importante no
confundir posiciones con intereses. Mientras que los primeros son los
elementos que se ponen en juego en la discusin, los segundos es lo que
realmente quieren las partes.
Identificar a las partes involucradas: despus de entender la real naturaleza
del conflicto, hay que ver quines estn involucrados en ste y quines no
(ms all que se hayan hecho presentes), adems de los roles que juegan
cada una de las partes presentes.
Decidir el contexto para su tratamiento: definir el contexto para el
tratamiento del conflicto es clave. Esto implica la definicin del lugar, del
momento y de otras circunstancias que pueden favorecer u obstaculizar la
resolucin.
Convocar a las partes: la forma en que se convoca a las partes ya integra la
posible resolucin del conflicto. Hay que hacerlo positivamente,
transmitiendo conviccin acerca de la solucin, descomprimiendo tensiones
y generando confianza.
Reunirse con las partes: finalmente, la reunin, con-secuencia de todo lo
previo, debe desarrollarse ordenadamente, con reglas claras de juego,
conteniendo desbordes, manteniendo el foco en todo momento sobre la
solucin y no sobre la bsqueda de culpables o ganadores. Resulta
fundamental la mediacin eficiente del lder en la reunin, para moderar
reacciones, aclarar situaciones y proponer alternativas.
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Usando Sombreros
Esta tcnica de resolucin de problemas fue propuesta por Edward de Bono
y usa el concepto de sombrero como representaciones exteriores de nuestro
ego.
Cuando usamos sombreros como la forma de responder a los conflictos
interpersonales, lo nico que tenemos que hacer es identificarlos y saber cules
como hacerlo.
El ttulo de su libro lo dice todo Seis sombreros para pensar y estos seis
sombreros representados por sus colores son la ayuda que podemos tomar para
seguir con este mtodo.
Los Sombreros son:
Sombrero Blanco:El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se
ocupa de hechos objetivos y de cifras. Sus pensamientos bsicos consisten en:
De qu hecho me habla?- Aqu nos permite exponer hechos
credos, pero debemos aclarar, sin dejar lugar a duda, que se
trata de hechos de segundaclase. Creo que el botones no
viene porque no le camos bien
Informacin al estilo japons.- La cultura japonesa no recibi
la influencia de los modismos que utilizaban los griegos para
pensar y que los monjes medievales refinaron y desarrollaron
como un medio para probar que los herejes estaban
equivocados. A nosotros nos parece extrao que no discutan.
A ellos les parece extrao que a nosotros nos guste tanto
discutir.
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Hechos, Verdad y Filsofos.- La verdad no est tan
ntimamente relacionada con los hechos como la mayora de
la gente parece imaginar. La verdad est relacionada con un
sistema de juego de palabras conocido como filosofa. Los
hechos, con la experiencia verificable.
Quin se pone el sombrero?- Pngase su propio sombrero.
Pdale a alguien que se ponga el sombrero. Pdales a todos
que se pongan el sombrero. Elija responder con el sombrero
puesto. Con este sano ejercicio muchos problemas entre el
personal y/o con los clientes/comensales/huspedes se
pueden evitar.
Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El
sombrero rojo da el punto de vista emocional. Sus pensamientos bsicos sugieren:
El lugar de las emociones en el pensamiento.- Las emociones
confunden el pensamiento o son parte de ste?En qu
momento intervienen las emociones?Las personas
emocionales pueden ser buenos perdedores?
Intuicin y presentimientos.- Cuan vlidas son las
intuiciones? Cun valiosas son?Cmo se deben usar las
intuiciones?
Momento a momento.- Reaccionar y [Link] es lo que
siento sobre esta [Link] u ocultar los sentimientos.
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El uso de las [Link] el pensamiento cambiar las
emociones? El trasfondo emocional. Las emociones como
posiciones para negociar. Emociones, valores y opciones.
El lenguaje de las [Link] emociones no tienen que
ser lgicas ni coherentes. Las emociones pueden armonizarse
con el lenguaje. Resista la tentacin de justificar las
emociones.
Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los
aspectos negativos por qu algo no se puede hacer.Y sus pensamientos son:
Sustancia y mtodo. Errores del pensamiento. Por qu una
cosa no sigue a la otra. Pautas para las pruebas. Posibles
conclusiones.
La sustancia del pasado y el [Link] encaja esto con
las pautas de mi experiencia pasada? Esto es as? Cules
son los rasgos?
Complacencia negativa.-Es mucho ms fcil ser [Link]
ms divertido ser negativo.S... pero.
Primero lo negativo o lo positivo?- El sombrero amarillo
deberla preceder al negro? Miedo y seguridad. Curiosidad y
exploracin.
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Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es
optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo
La variedad de lo [Link] se convierte el optimismo
en tontera? De la esperanza a la lgica. Qu es el realismo?
Razones y respaldo [Link] qu se funda el punto de vista
positivo? Por qu crees que suceder as? Razones de
fondo para el optimismo.
Pensamiento [Link] que las cosas
[Link] y sugerencias
Especulacin. Investigar el futuro. El valor del "si".El mejor de
los casos.
La relacin con la [Link] entre constructivo y
crea, Eficacia y cambio. Ideas nuevas e ideas viejas.
Sombrero Verde: El verde es csped, vegetacin y crecimiento frtil,
abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.
Pensamiento creativo y [Link] ideas, nuevos
conceptos y nuevas percepciones La creacin deliberada de
ideas nuevas. Ms y ms alternativas. Cambio. Nuevo planteo
de los problemas.
Pensamiento [Link] pensamiento lateral y su relacin con
la creatividad. El humor y el pensamiento lateral. El cambio de
pautas en un sistema de informacin que se organiza a s
mismo.
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Movimiento en lugar de [Link] uso de una idea como un
punto de paso. A dnde me lleva esto? El efecto prospectivo
de una idea.
La necesidad de provocar. El uso de la palabra op (mas all
del s y el no). La lgica del [Link] al azar.
Alternativas.-Satisfecho con demasiada facilidad. Rutas,
opciones y elecciones. Niveles de Alternativa.
Personalidad y habilidad.-La creatividad: cuestin de
habilidad, talento o personalidad? Cambiar de mscara esms
fcil que cambiar de cara. Orgullo en el ejercicio de las
habilidades.
Qu sucede a las ideas?- Qu ocurre luego? La
conformacin u adaptacin de las ideas. El gerente de
conceptos.
Sombrero Azul:El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por
encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del
proceso del pensamiento.
El [Link] las preguntas adecuadas. Definir el
problema. Determinar las tareas del pensamiento.
Diseo de programas. Paso a paso. El software del
pensamiento. Coreografa.
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Sntesis y conclusiones. Observacin y visin global
Comentario. Sntesis, conclusiones, cosecha e informes.
Control y seguimiento. El presidente. Disciplina y Joco.
Quin est a carg
Mtodo: T ganas/yo gano. Todos podemos ganar. Cmo resolver
conflictos creativamente.
En este libro, t ganas/yo gano, es un concepto que pretende eliminar la
necesidad de que alguien pierda para que otro pueda ganar, pues demuestra
como todos podemos ganar algo en cualquier interaccin. De esta manera, la
imagen de victoria o derrota se reemplaza por la asociacin ante la resolucin de
un problema. La imagen de yo gano/t pierdes se transforma por el t ganas/yo
gano, para demostrar una nueva manera de jugar: la mayora de las veces se
recibir ms de lo que se busca.
Los captulos se dividen de la siguiente manera, tambin se muestra una
pequea resea de lo que trata cada uno:
- Captulo I: T ganas/yo gano se respetan las necesidades de todos.
- Captulo II: Respuesta creativa los problemas se transforman en
posibilidades.
- Captulo III: Empata las herramientas de comunicacin desarrollan
compenetracin. Observa cmo es la situacin desde el lado opuesto.
Escucha para que te hablen.
- Captulo IV: Asertividad apropiada ataca al problema, no a la persona.
Explica cul es la situacin para ti. Habla para que te escuchen.
- Captulo V: El poder cooperativo disuelve las luchas de poder. Crea
poder junto a la otra persona.
- Captulo VI: Manejar las emociones el miedo, el enfado, el dolor y la
frustracin se pueden afrontar sabiamente para lograr un cambio
efectivo.
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- Captulo VII: El deseo de resolver identifica los problemas personales
que oscurecen el panorama.
- Captulo VIII: Trazar el mapa del conflicto haz un esquema de todos los
factores en juego para obtener una visin comn.
- Captulo IX: Crear opciones crear juntos solucione creativas.
- Captulo X: Negociacin planea estrategias efectivas para llegar a un
acuerdo.
- Captulo XI: Mediacin ayuda a los dems a comprenderse a s mismos
y a construir soluciones.
- Captulo XII: Ampliar las perspectivas considera el problema dentro de
un contexto ms amplio y de un perodo de tiempo ms extenso.
La meta de este libro es celebrar el conflicto, no suprimirlo. Este libro ha
sido diseado para ayudar a lograr lo que se quiere y para ver el conflicto como
una oportunidad creativa. La resolucin satisfactoria de conflictos crea energa
alegra y sensacin de logro, de modo que los hogares se vuelven fbricas de
autoestima, las escuelas se transforman en laboratorios de descubrimiento, los
lugares de trabajo se vuelven hbitats de apoyo mutuo y crecimiento, y el planeta
puede lograr la cooperacin por parte de toda la comunidad mundial.
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Bibliografa
Manual de mediacin. Celia Gonzlez-Capitel- 2001 Editorial atelier
Seis sombreros para pensar- Edward de Bono-1999- Ediciones Granica
Tu ganas/ Yo gano- Helena Cornelius-2005 - Editorial Gaia- sexta edicin
Revista Catering [Link]
Libro: El manual del mesero etiqueta y protocolo, Alfonso Javier Monarrez
Reymos Ed. Reymo
[Link]
[Link]