EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA

LA PLANEACIN ESTRATATEGICA
BALANCED SCORECARD

Introduccin
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte
en una herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de
objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la
estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a travs de
indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del BSC es la
participacin de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.

Definicin
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de
planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara.
Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms
concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante (Blanco,
Aibar y Cantorna ,1999).
Kaplan y Norton (1992) disean el Balanced Scorecard como un instrumento para
medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)

A continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que
optan por su implementacin.

1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.

5. Orientacin hacia la creacin de valor.

6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.

7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de
valor al establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un elemento
clave es el establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro
perspectivas.

Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no
nicamente en recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el
crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se ofrecen,
genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en
los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.

Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la
organizacin a los diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de
una manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y
convertirla en elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin
de tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso personas.

Cambio, el BSC es una metodologa clave para formular y comunicar una
nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas participan
del proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de
forma que los cambios de la estrategia se debern asumirse como propios y
no por imposicin.

Mapa Estratgico

Presenta de un modo sencillo y coherente la descripcin de la estrategia de una
organizacin, Segn Fernndez (2001), es el conjunto de objetivos estratgicos que
se relacionan a travs de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la
coherencia entre los objetivos estratgicos y la estrategia de la organizacin.


El mapa estratgico del BSC presenta los objetivos estratgicos desde cuatro
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A
este respecto Dvila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin.

La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la
estrategia en trminos financieros tradicionales, indicadores tales como la
rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas, crecimiento de los
ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo as la creacin de valor para
la organizacin.

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organizacin
en el mercado, identificando los segmentos de clientes, Amaro y Fuentes
(2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfaccin y retencin del cliente, as como la
adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participacin del
mercado en donde la organizacin participa.

La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos
que impactaran en mayor medida en la satisfaccin del cliente. Rodiles y
Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva
son: productividad, calidad e innovacin de productos y servicios.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formacin y
crecimiento de una organizacin proceden principalmente de las personas,
los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el
trabajo de las personas son la clave de xito en las organizaciones para
lograr la estrategia. Dvila (1999).
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros as como el incremento
de la rentabilidad no es su prioridad, sino ms bien un recurso que le permitir
alcanzar su misin. Dvila (1999).

La figura muestra la relacin existente entre la visin y misin como centro de la
estrategia y las cuatro perspectivas del BSC.

Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas estn relacionados entre s
por las relaciones causa-efecto,), el procedimiento para elaborar el mapa
estratgico es el siguiente:

1. Definir la visin y misin colegiadamente.

2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes
estn satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.

3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)

4. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el
cliente.(perspectiva interna)

5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje
y crecimiento)

La construccin de un mapa estratgico refleja como la organizacin generar
valor para los patrocinadores, muestra los objetivos estratgicos en cada una de
las perspectivas, elementos clave para la organizacin y para la obtencin de las
metas a largo plazo de la empresa (visin).

Elementos relacionados con el BSC


FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BSC

FORTALEZAS DEBILIDADES
Consenso organizacional en relacin con
la estrategia. Facilita el consenso de toda
la organizacin al aclarar y traducir la
misin y la estrategia en trminos
manejables para toda la organizacin
Falta de compromiso por parte de
la direccin, responsable fundamental de
definir la visin del negocio y de generar
un clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de control
y comunicacin del BSC: filosofa
negativa de gestin.
Traduccin de la estrategia en
trminos operativos. Comunica en
trminos prcticos los objetivos
estratgicos y permite vincularlos entre s
mediante relaciones causa-efecto.
Enfoque generalista de la estrategia
sin orientacin hacia las unidades de
negocio; inoperancia del modelo en la
gestin diaria.
Relacin presupuesto-estrategia.
Permite conectar el presupuesto a la
estrategia, mediante la asignacin de los
recursos adecuados para el logro de los
objetivos.
Exceso o defecto de los indicadores
seleccionados; informacin confusa
e irrelevante, o ausencia de informacin.
Herramienta de aprendizaje, mediante
la comparacin entre los planes y los
resultados con el objetivo de revaluar y
ajustar los objetivos estratgicos, los
indicadores y los planes de accin.
Estaticidad del BSC; puede no
existir dinamismo en el seguimiento de
la estrategia, lo que provoca una
obsolescencia de los elementos del
diseo.

El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control
tradicional, o bien, como sistema de gestin estratgica, es decir, como una
herramienta de aprendizaje organizacional.

El xito en el diseo e implantacin del BSC estriba principalmente en cuatro
aspectos fundamentales:

1) Definicin de la estrategia,
2) Seleccin de indicadores,
3) Proceso de creacin y
4) Filosofa que se trata de comunicar a travs del BSC.

Estos factores, si no se adecuan a las caractersticas de la organizacin y a la
cultura empresarial se convertirn en limitaciones o debilidades del modelo y no
ser posible consolidar al BSC como un modelo de gestin estratgico.


EVOLUCIN Y SITUACIN ACTUAL DEL BSC
La idea similar al BSC surgi durante los aos 60 en Francia, donde se utilizaba
una herramienta llamada Tableau de Bord. Ella incorporaba diversos ratios para el
control financiero de la empresa y con el paso del tiempo paso a incorporar
indicadores no financieros que permitan controlar, tambin, los diferentes procesos
de negocio.
El BSC surgi en 1990, con el estudio titulado Measuring Performance in the
Organizations of the Future, patrocinado por KPMG junto al Instituto Nolan.
Originalmente los doctores Kaplan & Norton concibieron el balanced scorecard
como un sistema de medicin que tuviera en cuenta todas las reas fundamentales
de la empresa. Posteriormente evoluciona a lo que actualmente se conoce como un
sistema de gestin estratgico.











EJEMPLO DEL BSC

PERSPECTIVA OBEJTIVOS MEDIDAS
Financiera
Sobrevivir Flujo de caja
Tener xito
Crecimiento:
De las ventas
De los beneficios trimestrales
Prosperar
Aumento de:
Cuota del mercado
Rendimiento de fondos propios
Del cliente
Productos nuevos
% de ventas de:
Productos nuevos
Productos registrados
Suministro adecuado
Entrega a tiempo
Cuota de compra de las cuentas claves.
Cifras de ventas por clientes claves.
Asociacin con los
clientes
# de actividades de ingeniera en cooperacin con
los clientes.
Interna de la
empresa
Capacidad tecnolgica Geometra de fabricacin frente a la competencia
Excelencia en la
fabricacin
Tiempos de los procesos
Costos unitarios
Rendimiento
Productividad del diseo
Eficiencia respecto al insumo
Eficiencia en la ingeniera
Introduccin de
productos nuevos
Programa de introduccin real frente al plan
De innovacin y
aprendizaje
Liderazgo tecnolgico Plazo para desarrollar la siguiente generacin.
Aprendizaje en la
fabricacin
Tiempo de proceso hasta la madurez
Producto central
% de productos que representan el 80% de las
ventas.
Plazo de introduccin en
el mercado
Introduccin de los productos nuevos frente a la
competencia.


CUADROS DE MANDO (DASHBOARDS Y SCORECARDS)
Los cuadros de mando son herramientas de gestin del rendimiento que se presentan
ante los usuarios como una visualizacin de los indicadores empresariales. Permiten
monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una organizacin a travs de
cdigos semafricos que establecen alertas con las que disponer de una visin
completa del rendimiento de la compaa.
Los cuadros de mando de gestin, con sus capacidades de alerta, proporcionan una
gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento, evaluacin,
eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una visin completa de la organizacin
y su rendimiento, permitiendo comprobar, por ejemplo, si la actividad diaria est
alineada con la estrategia corporativa o interpretar lo que est ocurriendo y saber si
debemos tomar medidas de mejora.
Clasificacin Cuadros de Mando
Segn su funcin se pueden clasificar en:
Cuadro de mando operacional: cuadro de mando que nos ayuda en la
ejecucin de procesos.

Cuadro de mando tctico: nos muestra informacin que ayuda a controlar
procesos

Cuadro de mando estratgico: consideramos estratgico al cuadro de
mando que intervenga en la gestin del proceso para la consecucin final de
objetivos.

ESTRATEGIAS Y MEDICIN

Definicin de Visin y Estrategias

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y estrategias, no es sencillo. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de
las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento
geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Cmo Funciona El BALANCE SCORECARD?

Cmo herramienta estratgica?

El BSC le permitir presentar el Mapa de la Estrategia, donde se narrarn los
grandes cambios para lograr los Objetivos as como las iniciativas concretas para
lograrlos.







Cmo herramienta de Gestin?

Cmo Medimos En El Balance SCORECARD? INDICADORES
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es,
la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin
es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son
los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores
previsionales."
Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores
por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con
ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el
mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa
que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la
compaa o rea de negocio.

Cundo es el momento para El BALANCE SCORECARD?

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente
y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Modelo Integrado: CAF Y BALANCE SCORECARD













CONTROL DE GESTIN ACTUAL Y CONTROL DE GESTION

Definicin

Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir
sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los recursos con
que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

Concepcin Clsica

Es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla
a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de
costos.

Concepcin Moderna

Integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin
entre todos ellos.


El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la
planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que
dote de sentido sus aspectos ms operativos.

Sistema de Control de Gestin
El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que
condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los
vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con
el resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de
los estndares; mediante la planificacin orienta las acciones en
correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados. El control de gestin, considera como elementos a evaluar,
no solo aspectos cuantitativos sino tambin cualitativos, adems, utiliza la visin
interna y externa de la organizacin, para lo cual asigna un valor agregado a la
cultura organizacional segn AMATT. Se puede sealar como diferencia
principal entre Control de Gestin y Control Interno que el primero evala los tres
niveles de las organizaciones: NIVEL ESTRATEGICO, NIVEL TACTICO Y
NIVEL OPERATIVO, y el segundo, se limita solo a los dos ltimos niveles.

Introduccin y Resumen

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la
contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra
directa, los estndares, la asignacin de los costos indirectos, la
remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la
rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la
empresa, centrando su atencin en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del
entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a
turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las empresas un gran nmero de cambios internos, en
variables tales como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo
tecnolgico y la innovacin, el papel rector de la direccin estratgica, los
enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organizacin, la
gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por lo tanto, exige
una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad
se convierte en el criterio econmico por excelencia para orientar y
evaluar el desempeo dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo Acerca de la definicin de control de gestin (CG)

Segn Garca (1975), el control de gestin (CG) es ante todo un mtodo,
un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero
es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin
de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de
la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en
el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Segn Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestin que
aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a
los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y
coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de
accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados.
Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de CG
no es nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que
el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin en
la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas
empleadas para dirigir una organizacin.

Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin
de control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestin comprende tanto
la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente
dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro,
abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las
acciones y la evaluacin del resultado.

Aqu se considera que el CG debe ofrecer informacin homognea en la
medida que asciende en la pirmide de informacin para ofrecer
informacin agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza
en sentido contrario, lo que se maneja es informacin sobre decisiones,
algunas tan directas y heterogneas como lo son las relativas a los
procesos sobre los que actan. En estas condiciones, la problemtica a
resolver por el CG es servir de puente entre los resultados econmicos y
las decisiones que se toman sobre los procesos fsicos de la empresa
poniendo de manifiesto sus vnculos funcionales.

Hasta la dcada de 1970, es una tendencia considerar al CG como
verificacin de lo realizado, ms que un proceso de aprendizaje y
mejoramiento permanente del desempeo.

Conclusiones
El CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de
la organizacin y un instrumento para evaluarla. Su definicin ha
evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento
empresarial ante las exigencias del entorno.