Caso 1 Costco Wholesale Corporacin: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia Jim Sinegal, cofundador y CEO de Costco Comercio al por

mayor, fue la fuerza impulsora detrs de Costco 23 aos de marcha para convertirse en el cuarto mayor reTailer en los Estados Unidos y el sptimo largEst en el mundo. l estaba lejos del estereotipo CEO. Un abuelo de 70 aos de edad, vestida Sinegal casualmente y sin pretensiones, a menudo ir a la oficina de turismo o tiendas Costco vistiendo an opencamisa de algodn de cuello que viene de una ganga Costco acumular y deportiva una etiqueta de nombre empleado estndar que dijo, simplemente: "Jim." Su vestido informal, bigote, pelo gris y aspecto poco imponente hizo fcil para los compradores de Costco que lo confunden con un empleado de la tienda. l respondi a su propio telfono, una vez diciendo a ABC News los periodistas: "Si la llamada de un cliente y que tienen una queja, no crees que tipo de disfrutar el hecho de que Cog el telfono y habl con ellos? " 1 Sinegal pas mucho de su tiempo de gira por Costco tiendas, utilizando el avin de la compaa para volar de ubicacin a la ubicacin y, a veces de visita de 8 a 10 tiendas al da (El rcord para un solo da fue de 12). Tratada como una celebridad cuando se present en una tienda (la noticia "de Jim en la tienda "se extendi rpidamente), Sinegal hizo un punto de tiendas saludo empleados. l observ, "El emees saben que yo quiero decir hola a ellos, porque Me gustan. Hemos dicho desde el principio: 'Vamos a ser una empresa que est en un nombre de pila base con todo el mundo. '" 2 Los empleados parecan genuinamente a gustar Sinegal. Habl en voz baja, en un commonsensical manera que sugera lo que estaba diciendo era no es gran cosa. 3 Se encontr con que an tipo severo, pero

l era propenso a mostrar irritacin cuando no estaba de acuerdo agudamente con lo que la gente deca de l. En una visita a una tienda Costco con la tienda local por el hombre ager, Sinegal era muy mucho que la persona a cargo. l funcionado como productor, director, y bien informado crtico. Cort por lo sano rpidamente, exhibiendo una intensa atencin al detalle y la fijacin de precios, vagando por pasillos de la tienda disparando una andanada de preguntas en la tienda de hombregerentes acerca de los volmenes de ventas y los niveles de existencias de los partiartculos Ular, criticando exhibiciones de comercializacin o la posicin de ciertos productos en las tiendas, comentacin sobre cualquier aspecto de las operaciones de almacn que le llam la ojo, y pidiendo a los administradores a hacer ms investigaciones y volver a l con ms informacin siempre que encontrado sus respuestas a sus preguntas menos de satisfacering. Era evidente que haba Sinegal tremenDous merchandising inteligente, que exigi mucho de los gerentes de tiendas y empleados, y que sus puntos de vista sobre la venta minorista de descuento marc el tono de cmo el comcompaa opera. Observadores bien considerados Experiencia de comercializacin de Jim Sinegal como a la par con la del legendario Sam Walton. En 2006, las ventas de Costco totalizaron casi $ 59 mil milloneslen en 496 tiendas en 37 estados, Puerto Rico, Canad, el Reino Unido, Taiwn, Japn, Corea y Mxico. Cerca de 26 millones de hogares y 5,2 millones de empresas len tenan tarjetas de membresa que les da derecho ir de compras en Costco, generando casi $ 1.2 mil millones en las cuotas de afiliacin de la empresa. Venta anual por tienda promedio de alrededor 128 millones dlares, casi el double la cifra $ 67 millones para el Club de Sam, Costco principal competidor en el almacn para miembros resegmento de la cola. Arthur A. Thompson Jr. La Universidad de Alabama Copyright 2007 por Arthur A. Thompson. Todos los derechos reservados. tho81241_cs01_001-[Link] 2 8/2/07 3:39:57 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale

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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-3 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA El concepto de almacn de membresa fue iniciado por descuento sabio merchandising Sol Price, que abri el primer club del precio en un avin convertido hangar en Morena Boulevard en San Diego en 1976. Price Club perdi $ 750.000 en su primer ao de funcionamiento cin, pero en 1979 tena dos tiendas, 900 empleados, 200.000 miembros, y una ganancia de $ 1 milln. Aos antes, Sol Price haba experimentado con descuento venta al por menor en una tienda de San Diego llamada Fed-Mart. Jim Sinegal comenz su carrera en el sector minorista all a la edad de 18, colchones de carga por $ 1.25 la hora, mientras que altendiendo San Diego Community College. Cuando Sol Precio de Venta Fed-Mart, Sinegal dej con Precio para ayudar l se inicia el almacn de San Diego Price Club, dentro de un pocos aos, de Sol Precio Price Club surgi como el unlder impugnada en miembro de la venta minorista de almacn, con las tiendas que operan principalmente en la costa oeste. A pesar de que se concibi originalmente como Price Club un lugar donde las pequeas empresas locales podran obtener mercanca necesaria a precios econmicos, Sol Price pronto la conclusin de que su operacin en ciernes podra lograr mucho mayores volmenes de ventas y ganar de compra influencia con proveedores concediendo tambin la pertenencia a individuos-una conclusin que lanz el deepdescuento industria club de almacn en un fuerte crecimiento curva. Cuando Sinegal era 26, Sol Price l la hizo gerente de la tienda original de San Diego, que tena de ser rentable. Precio vio que tena una Sinegal don especial para la venta minorista de descuento y para detectar lo que una tienda estaba haciendo mal (por lo general, o bien no estar en las categoras de mercancas correctas o no vendeing artculos a los puntos de precio adecuados)-las mismas cosas que Sol El precio fue bueno y que estaban en la raz de

creciente xito del club del precio en el mercado. Sinegal pronto consigui la tienda de San Diego de nuevo en el negro. En los prximos aos, continu Sinegal construir su destreza y talento para el descuento mercanDising. l refleja la atencin del Sol Precio al detalle y absorbido todos los matices y las sutilezas de sus hombresEl estilo de tor de tienda operativo mejora constante operaciones, de mantenimiento de los costos de operacin y gastos generales artculos de bajo, media que se movan rpidamente y chargcin muy bajo precio que mantenan los clientes regresen ir de compras. Dndose cuenta de que haba llegado a dominar los trucos la ejecucin de un almacn de membresa xito empreness del Sol Precio, Sinegal decidi abandonar Precio Club y formar su propia operacin de club de almacn. Costco fue fundada por Jim Sinegal y Seattle empresario Jeff Brotman (ahora presidente de la consejo de administracin). La primera tienda Costco empez operciones en Seattle en 1983, el mismo ao en que Wal-Mart lanzado su formato almacn de membresa, Sam Club. A finales de 1984, haba nueve Costco tiendas en cinco estados que sirven a ms de 200.000 miembros. En diciembre de 1985, Costco se convirti en una com-pblica empresa, la venta de acciones al pblico y aumentar adiinternacionales de capital para la expansin. Costco se convirti en la primera jams empresa de [Link]. para llegar a $ 1 mil millones en ventas en menos de seis aos. En octubre de 1993, se fusion con Costco Precio Club. Jim Sinegal se convirti en consejero delegado de la fusionada compaa, que preside ms de 206 ubicaciones PriceCostco, que en total generado $ 16 mil millones en ventas anuales. Jeff Brotman, que haba funcionado como silla de Costco hombre desde la fundacin de la empresa, se convirti en vice presidente de PriceCostco en 1993 y fue elevado a presidente en diciembre de 1994. Brotman al tanto de operaciones de la empresa, pero se qued en el fondo y se concentr en la gestin de la empresa de $ 9 mil millonesinversin en las operaciones de len-en bienes races de 2006, Costco era dueo de la tierra y los edificios durante casi 80 por ciento de sus tiendas. En enero de 1997, despus de la escisin de la mayora de sus activos nonwarehouse a Precio Enterprises Inc., PriceCostco cambi su nombre por el de Empresas Costco

Inc. Cuando la empresa reincorpor de Delaware a Washington en agosto de 1999, el nombre fue cambiado a Costco Wholesale Corporation. De la compaa la sede estaba en Issaquah, Washington, cerca desde Seattle. Anexo 1 contiene una operacin financiera y Resumen de Costco para los aos fiscales 2000-2006. MISIN DE COSTCO, MODELO DE NEGOCIO, Y ESTRATEGIA La misin de Costco en el almacn para miembros empreness leer: "Para ofrecer continuamente a nuestros miembros con productos y servicios de calidad a la pos-baja precios bles ". modelo de negocio de la compaa fue para generar un gran volumen de ventas y el inventario rpido el volumen de negocios, ofreciendo miembros precios bajos en una limitada seleccin de la marca y seleccionado privada-nacional productos de marca en una amplia gama de artculos de gato ras. Administracin cree que el inventario rpido tho81241_cs01_001-[Link] 3 8/2/07 3:39:58 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-4 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia Anexo 1 Resumen financiero y operativo, Costco Wholesale Corporation, Fiscal Aos 2000-2006 (en millones de $, excepto datos por accin) Ejercicios cerrados el domingo ms cercano al 31 de agosto 2006 2005 2004 2002 2000 Estado de Resultados Las ventas netas $ 58963 $ 51.862

$ 47.146 $ 37.993 $ 31,621 Las cuotas de afiliacin 1188 1073 961 769 544 Los ingresos totales 60151 52935 48107 38762 32164 Los gastos de explotacin Los costos de la mercanca de 52745 46347 42092 33983 28322 De ventas, generales y administrativos 5732 5044 4598 3576 2755 Preapertura gastos 43 53 30 51 42 Provisin para activos deteriorados y los costos de cierre de tiendas 5 16 1 21 7 La utilidad de operacin

1626 1474 1386 1132 1037 Otros ingresos (gastos) Los gastos por intereses (13) (34) (37) (29) (39) Los ingresos por intereses y otros 138 109 52 36 54 Utilidad antes de impuestos sobre la renta 1751 1549 1401 1138 1052 Provisin para impuestos sobre la renta 648 486 518 438 421 Los ingresos netos $ 1.103 $ 1063 $ 882 $ 700 $ 631 Utilidad neta diluida por accin $ 2.30 $ 2.18 $ 1.85 $ 1.48

$ 1.35 Los dividendos por accin $ 0.49 $ 0.43 $ 0.20 $ 0.00 $ 0.00 Millones de acciones utilizadas en los clculos por accin 480,3 492,0 482.5 479,3 475.7 Datos del Balance Efectivo y equivalentes de efectivo $ 1511 $ 2.063 $ 2823 $ 806 $ 525 Inventarios de Mercanca 4569 4015 3644 3127 2490 Activos corrientes 8232 8238 7269 4631 3470 Pasivo exigible 7819 6761 6170 4450 3404 Capital de explotacin 413 1477

1099 181 66 Propiedad y equipo neto 8564 7790 7219 6523 4834 Activos totales 17495 16514 15093 11620 8634 Prstamos a corto plazo 41 54 22 104 10 La deuda a largo plazo 215 711 994 1211 790 El capital contable 9143 8881 7625 5694 4240 Efectivo Flujo de datos Efectivo neto provisto por las actividades operativas $ 1.827 $ 1,776 $ 2.096 $ 1.018 $ 1.070 Almacenes en Operacin

A partir del ao 433 417 397 345 292 Abierto 28 21 20 35 25 Cerrado (3) (5) (6) (4) Fin de ao 458 433 417 374 313 Los miembros primarios a fin de ao Las empresas (000s) 5214 5050 4810 4476 4358 Miembros Gold Star (000s) 17338 16233 15018 14597 12737 Fuentes: 10-K Jurisprudencia 2006, 2005, 2002 y 2000. tho81241_cs01_001-[Link] 4 8/2/07 3:39:59 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale

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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-5 volumen de negocios cuando se combina con el ef-operativo ficiencias alcanzados por volumen de compra y eficientes distribucin, y la reduccin de la manipulacin de mercancas en sin lujos, habilitado para las instalaciones de almacenamiento de autoservicio Costco para operar rentablemente en significativamente menor mrgenes brutos que los mayoristas tradicionales, medios de comerciantes, supermercados y supercentros. Los ejemplos de las ventas anuales increbles de Costco volmenes incluidos 96.000 quilates de diamantes (2006), 1,5 millones de televisores, 300 millones de dlares de la digcmaras ital, 28 millones de pollos asados (ms de 500000 semanal), 40 por ciento de aceite de oliva de la Toscana comprado en los Estados Unidos, $ 16 millones de dlares en pasteles de calabaza durante la temporada de vacaciones de otoo, $ 3 millolen de dlares en gasolina, 21 millones de recetas y Combinaciones de 52 millones de $ 1,50 perro caliente / refrescos. Costco tambin fue el mayor vendedor del mundo de las bellas vinos ($ 385 millones de las ventas totales de 2.006 vinos finos de 805.000.000 dlares). 4 En uno de los de mayor volumen de Costco tiendas, que tenan ventas anuales de $ 285 millones y 232.000 miembros, el volumen de ventas anual corri 283000 pollos asados, 375.000 litros de leche y 8,4 milln de rollos de higinico almacn de papel-esto tuvieron un promefactura del cliente edad por viaje de $ 150. 5 Por otra parte, el volumen de las altas ventas de Costco y rotacin de inventario rpido en general permiti vender y recibir dinero en efectivo para el inventario antes de que tuviera que pagar muchos de sus proveedores de mercanca, incluso cuando vendedor los pagos se hicieron en el momento de tomar ventaja de descuentos por pronto pago. Por lo tanto, Costco fue capaz de financiar un gran porcentaje de su mercanca invencin historia a travs de los trminos de pago prestados por los proveedores

en lugar de por tener que mantener de trabajo considerable de capital (definido como activo circulante menos corriente lihabilidades) para facilitar el pago puntual de los proveedores. Estrategia de Costco Las piedras angulares de la estrategia de Costco fueron bajas precios, seleccin limitada, y una bsqueda del tesoro shopentorno de ping. Precios. Costco era conocido por la venta de la ms alta calidad marcas nacionales y regionales a precios consistentemente debajo de las salidas al por mayor o al por menor tradicionales. La empresa abastecido slo aquellos elementos que podran ser a un precio de ganga niveles y por lo tanto proporcionar a los miembros con importantes ahorros de costes, lo que fue cierto incluso si un elemento a menudo se lo soliciten los clientes. Una de las claves elemento de la estrategia de precios de Costco era para coronar su markup en mercanca de marca en un 14 por ciento (En comparacin con 20 a 50 por ciento en las marcas de otra tiendas de descuento y muchos supermercados). Marcas de revisin en 400 de marca propia (Kirkland Signature) artculos de Costco no poda ser superior al 15 por ciento, pero el a veces mrgenes ligeramente superior an resultaron en Kirkland Firma de los artculos siendo un precio un 20 por ciento por debajo de artculos de marca comparables. Firma Kirkland productos-que inclua zumo, galletas, caf, neumticos, electrodomsticos, maletas, electrodomsticos, ropa, y detergente fueron diseados para ser de igual o mejor calidad que las marcas nacionales. La filosofa de Costco era mantener a los clientes comcin en sus compras por cautivar a ellos con precios bajos. Jim Sinegal explic el enfoque de la compaa a precios de la siguiente manera: Siempre buscamos a ver cunto de un abismo que puede crear entre nosotros y el comcin. As que los competidores finalmente dicen: "Estos tipos estn locos. Vamos a competir en otro lugar ". Hace algunos aos, estbamos vendiendo una marca caliente de jeans para $ 29.99. Ellos fueron de $ 50 en un departamento tienda. Conseguimos una buena oferta en ellos y podramos tener los vendi a un precio mayor, pero nos fuimos abajo a $ 29.99. Por qu? Sabamos que iba a crear un motn. 6

En otra ocasin dijo: Somos muy buenos comerciantes, y ofrecemos valor. La minorista tradicional dir: "Estoy vendiendo esto por $ 10. . Me pregunto si podemos conseguir $ 10.50 o $ 11 "Nosotros decimos: "Estamos vendiendo esto por $ 9. Cmo conseguimos abajo a $ 8? "Entendemos que nuestros miembros no vienen y tienda con nosotros debido a los escaparates o la de Santa Claus o el pianista. Vienen y hacer compras con nosotros porque ofrecemos grandes valores. 7 De hecho, las marcas de los precios y de Costco eran tan bajos que los analistas de Wall Street haban criticado Costco hombregestin para dar el mximo para complacer a los clientes en el expensas de aumentar los beneficios para los accionistas. Uno analista de comercio minorista dijo: "Probablemente podran conseguir ms dinero para una gran cantidad de los artculos que venden. " 8 Sinegal era impresionado con Wall Street pide a Costco que abandone su estrategia de precios ultra bajo, al comentar: "Esas personas estn en el negocio de hacer dinero entre hoy y el prximo martes. Estamos tratando de construir una organizacin que va a estar aqu dentro de 50 aos ahora ". 9 Luego pas a explicar por qu el enfoque de Costco la fijacin de precios se mantendra inalterada durante su mandato: Cuando comenc, Sears, Roebuck era el Costco de la pas, pero permitieron que alguien entre en debajo de ellos. Nosotros no queremos ser uno de los casualcorbatas. No queremos dar la vuelta y decir: "Tenemos tan de fantasa que hemos criado a nuestros precios, y, de repente, un nuevo competidor entra y le da mejores precios. " 10 tho81241_cs01_001-[Link] 5 8/2/07 3:40:00 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-6 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia Seleccin de productos. Mientras los supermercados-tpica cados abastecido cerca de 40.000 artculos y un Wal-Mart Supercenter o SuperTarget podran tener tanto En 150.000 artculos para los compradores a elegir, costoestrategia de comercializacin de co era proporcionar a los miembros con una seleccin de slo alrededor de 4,000 artculos. Gama de productos de Costco hizo cubrir un amplio pollo espectro asado, carnes de primera, el caviar, televisores de pantalla plana, cmaras digitales, flujo-fresca dores, vinos finos, atades, cochecitos de beb, juguetes y juegos, instrumentos musicales, ventiladores de techo, de vaco limpiadores, libros, DVDs, lmparas de araa, de acero inoxidable utensilios de cocina, kits de asiento de la cubierta para automviles, la prescripcin medicamentos, gasolina y una hora foto acabado, pero la empresa deliberadamente limita la seleccin en cada uno categora de productos a los modelos de fast-venta, tamaos y colores. Muchos productos de consumo como detergentes, productos enlatados, artculos de oficina, y los refrescos se vendieron slo en grandes contenedores, caja, cartn o paquete mltiple cantidades. Por ejemplo, Costco abastecido slo 325 contar botella de Advil-un tamao que muchos compradores podran encontrar demasiado grande para sus necesidades. Sinegal explic la razn para la seleccin deliberadamente limitado de la siguiente manera: Si tuviera diez clientes vienen a comprar Advil, cmo muchos de ellos no van a comprar ninguna, ya que slo tener un tamao? Tal vez uno o dos. Nos referimos a que como la prdida inteligente de las ventas. Estamos preparados para renunciar a que uno de los clientes. Pero si tuviramos cuatro o cinco tamaos de Advil, como la mayora de los supermercados lo hacen, sera hacer que nuestro negocio sea ms difcil de manejar. Nuestro empresa slo puede tener xito si somos eficientes. Usted no puede seguir vendiendo en estos mrgenes si no ests. 11 Selecciones de Costco de aparatos, equipos y herramientas incluyen a menudo comercial y profesional modelos debido a que muchos de sus miembros eran pequeos empresas. El porcentaje aproximado de las ventas netas corresponda a cada una de las principales categoras de artculos

abastecido por Costco se muestra en la siguiente tabla: Alentar a los miembros a hacer compras en Costco ms con frecuencia, la compaa operaba nego-auxiliares sas dentro o al lado de la mayora de los almacenes Costco; el nmero de empresas auxiliares en Costco ALMACENES casas se muestra en la siguiente tabla: 2006 2005 2004 Nmero total de almacenes 458 433 417 Almacenes tener tiendas con La zona de comidas y Perros Calientes 452 427 412 Centros de las fotos de una hora 450 423 408 Centros de distribucin pticos 442 414 397 Farmacias 401 374 359 Las estaciones de gasolina 250 225 211 Centros de ayuda auditiva 196 168 143 Imprentas y centros de copiado 9 10 10 Tesoro-Hunt Merchandising. Aunque Costco

La lnea de productos consiste en aproximadamente 4.000 artculos, aproximadamente una cuarta parte de sus ofertas de productos son conconstantemente cambiante. Compradores de mercancas de Costco repermanecido en el puesto de observacin para realizar compras de una sola vez de los elementos que atraen a la clientela de la empresa y eso se venden rpidamente. Un nmero importante de estos artculos eran de gama alta o de marca productos que llev a gran precio-etiquetas como $ 2,000 - $ 3,500 bigTelevisores de alta definicin de pantalla o $ 800 sofs de cuero. La idea era para atraer a los compradores a gastar ms de lo que podran de lo contrario, ofreciendo ofertas irresistibles en el lujo artculos. Segn Jim Sinegal ", de que 4000, acerca de 3000 se puede encontrar en el piso todo el tiempo. El otro 1000 son las cosas de bsqueda del tesoro que es siempre cambiante. Es el tipo de elemento a un cliente sabe que mejor comprar porque no va a estar all la prxima vez, como el cristal de Waterford. Tratamos de conseguir que la sentido de urgencia en nuestros clientes ". 12 2006 2005 2004 2003 Alimentacin (productos frescos, carnes y pescados, panadera y delicatessen productos y seco y alimentos envasados institucionalmente) 30% 30% 31% 30% Miscelneas (dulces, snacks, tabaco, bebidas alcohlicas y no alcohlicas, y la limpieza y suministros institucionales) 24 25 25 26 Ayudas lneas duras (Electrodomsticos, electrnica, salud y belleza, hardware, material de oficina, jardn y patio, artculos deportivos, muebles, cmaras y suministros de automocin) 20 20

20 20 Lneas suaves (ropa, servicio domstico, joyera, artculos para el hogar, medios, muebles para el hogar, y pequeos electrodomsticos) 12 12 13 14 Accesorios y otros (gasolina, farmacia, patio de comidas, ptico, de una hora de la foto, audfonos, y viajes) 14 13 11 10 tho81241_cs01_001-[Link] 6 8/2/07 3:40:01 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-7 En muchos casos, Costco no obtuvo su lujo ofrendas directamente de los fabricantes de gama alta como Calvin Klein o Waterford (que era poco probable que quieren que su mercanca comercializada con grandes descuentos en lugares como Costco), sino que los compradores buscaron Costco de oportunidades para obtener tales artculos legalmente en el mercado gris de otros mayoristas o angustiado retailers que buscan deshacerse del exceso o de venta lenta inventario. Ejemplos de promociones especiales tesoro-caza en$ 800 mquinas de caf espresso incluy, anillos de diamantes y otros artculos de joyera con etiquetas de precio de cualquier parte de $ 5.000 a $ 250.000, camisas Hathaway de fabricacin italiana un precio de $ 29.99, relojes Movado, quesos exticos, Bolsos Coach, abrigos deportivos de cachemira, $ 1,500 digitales pianos y champn Dom Perignon. Marketing y Publicidad. Bajos precios de Costco

y su reputacin de compras caza del tesoro hizo innecesario para la empresa a participar en una amplia publicidad o campaas de ventas. Marketing y proactividades dinmicas fueron generalmente limitadas a dirigir programas de correo que promueven mercanca seleccionada a miembros existentes, el marketing de correo directo ocasional a posibles nuevos miembros y campaas especiales para nuevas aperturas de almacenes. Para el nuevo almacn aberturas, los equipos de marketing contactados personalmente empresas de la zona que estaban al por mayor potencial miembros; estos contactos se complementaron con direct envos durante el perodo inmediatamente anterior a apertura. Los posibles miembros Gold Star (individuales) fueron contactados por correo directo o por promociones en asociaciones de trabajadores y empresas locales con un gran nmero de empleados. Despus de una membresa base fue establecida en un rea, ms nuevo miembrobarcos venan de boca a boca (socios actuales diciendo a sus amigos y conocidos acerca de su tiendaping a experiencias en Costco), el seguimiento de mensajes distribuido a travs de la nmina regular o otras organizacional comunicaciones a grupos de empleados, y solicitudes directas en curso a los futuros negocios y los miembros de la estrella del oro. Gestin cree que su nfasis en la publicidad por correo directo mantuvo su margastos de comercializacin bajo en relacin a los de venta al por menor-tpica dores, tienda de descuento y supermercados. Estrategia de crecimiento. Durante los ltimos aos, Costco tena abri un promedio de 20 a 25 lugares cada ao, la mayora estaban en los Estados Unidos, pero la expansin estaba bajo forma a nivel internacional. La compaa abri 68 nuevos almacenes en los Estados Unidos en los aos fiscales 2002-2006; 16 nuevos almacenes abiertos en el primer cuatro meses del ao fiscal 2007 (del 1 de septiembre y el 31 de diciembre de 2006), y la gestin planificada abrir otro 20-24 a finales del ao fiscal 2007. Cinco Se abrieron nuevos almacenes fuera de los Estados Unidos en el ao fiscal 2005, cinco ms fueron abiertos en el ao fiscal 2006, y cuatro se abrieron en los primeros cuatro meses del ao fiscal 2007. Al entrar en 2007, Costco tena un total de 102 bodegas propias en operacin fuera

los Estados Unidos, incluyendo 70 en Canad, 18 en el Reino Unido, 5 en Corea, 5 en Japn, y 4 en Taiwn. Costco fue socio de 50-50 en una empresa de operar 30 almacenes Costco en Mxico. Anexo 2 muestra un desglose de la pera-geogrfica de Costco ciones para los aos fiscales 2003-2006. (Los datos para el 30 almacenes en Mxico no estn incluidos en la exposicin porque el 50-50 de riesgo en Mxico se debi por el mtodo de participacin.) Costco ha abierto recientemente dos Freestanding empresas de almacn de muebles de alta gama llamados Costco Home. Las ventas en 2005 en estas dos localidades incrementado en un 132 por ciento con respecto a 2004, y la rentasu eran significativamente. Hasta ahora, sin embargo, en lugar de Abertura adicional Costco Home almacena, gestin haban optado por experimentar con la adicin de cerca de 45.000 pies cuadrados en el tamao de las nuevas tiendas de Costco seleccionados y utilizar el espacio adicional para almacenar una mucho ms grande seleccin de muebles de muebles era uno de los mejores tres categoras de mayor venta en el sitio web de Costco. Una tercera iniciativa de crecimiento fue ampliar el La oferta de la compaa de artculos de Kirkland Signature. Gestin crea que haba oportunidades para ampliar su oferta de marca propia a partir de la presente nivel de 400 artculos a un mximo de 600 artculos sobre el prximos cinco aos. Sales del sitio Web. Costco opera dos sitios en la Web [Link] en los Estados Unidos y www. [Link] en Canad, tanto para proporcionar otra tiendaalternativa de ping para los miembros y para proporcionar membros con una manera de comprar productos y servicios que podran no estar disponibles en el almacn donde que habitualmente compraban, sobre todo tipo de servicios procesamiento de fotografas como digital, despacho de la receta, y viajes y otros servicios a los miembros. A un costocentro fotogrfico en lnea de co, los clientes podran subir imedades y recoger las impresiones en su almacn local de en poco ms de una hora, las ventas de las fotos de una hora se incrementaron 10 por ciento en el ao fiscal 2005, un ao en el que la inindustria en general tuvimos un crecimiento de ventas negativas. Costco

las ventas de comercio electrnico totalizaron $ 534 millones en el ao fiscal 2005 y $ 376 millones en el ao fiscal 2004. (Datos para el ao fiscal 2006 las ventas de comercio electrnico no estn disponibles.) tho81241_cs01_001-[Link] 7 8/2/07 3:40:02 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-8 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia Operaciones de Almacn En el informe anual de 2005 Costco, Jim Sinegal resumi hasta el enfoque de la compaa para las operaciones de la siguiente manera: Costco es capaz de ofrecer precios ms bajos y mejores valores eliminando prcticamente todos los lujos y gastos histricamente camente asociado con mayoristas convencionales y minoristas, incluidos los vendedores, los edificios de lujo, delibrea, facturacin y cuentas por cobrar. Llevamos a cabo una estrecha operacin con muy pocos gastos que enanos Bles para trasladar los ahorros dramticos para nuestros miembros. Almacenes Costco promediaron 140.000 pies cuadrados y se han construido a bajo costo con hormign plantas. Debido a que los compradores se sintieron atrados principalmente Anexo 2 Datos Geogrficos de funcionamiento, Costco Wholesale Corporation, Aos Fiscales 2003-2006 ($ en millones) Estados Unidos Operaciones Canadiense Operaciones Otros pases Operaciones Total Anual terminado el 03 de septiembre 2006 Los ingresos totales (incluyendo las cuotas de afiliacin) $ 48.465 $ 8.122

$ 3.564 $ 60.151 La utilidad de operacin 1246 293 87 1626 Depreciacin y amortizacin 413 61 41 515 Los gastos de capital 934 188 90 1213 Los bienes de uso 6676 1032 855 8564 Activos totales 14009 1914 1572 17495 Los activos netos 7190 1043 910 9143 Nmero de almacenes 358 68 32 458 Ao que termin el 28 de agosto 2005 Los ingresos totales (incluyendo las cuotas de afiliacin) $ 43.064 $ 6.732

$ 3.155 $ 52.952 La utilidad de operacin 1168 242 65 1474 Depreciacin y amortizacin 389 51 42 482 Los gastos de capital 734 140 122 995 Los bienes de uso 6171 834 786 7790 Activos totales 13203 2034 1428 16665 Los activos netos 6769 1285 827 8881 Nmero de almacenes 338 65 30 433 Ao que termin el 29 de agosto 2004 Los ingresos totales (incluyendo las cuotas de afiliacin) $ 39,430 $ 6.043

$ 2.637 $ 48.110 La utilidad de operacin 1121 215 50 1386 Depreciacin y amortizacin 364 40 36 441 Los gastos de capital 560 90 55 706 Los bienes de uso 5853 676 691 7220 Activos totales 12108 1718 1267 15093 Los activos netos 5871 1012 742 7625 Nmero de Almacenes 327 63 27 417 Ao que termin el 31 de agosto 2003 Los ingresos totales (incluyendo las cuotas de afiliacin) $ 35.119 5,237 dlares

$ 2189 $ 42.546 La utilidad de operacin 928 199 30 1157 Depreciacin y amortizacin 324 34 34 391 Los gastos de capital 699 69 44 811 Activos de larga duracin 5706 613 642 6960 Activos totales 10522 1580 1089 13192 Los activos netos 5141 784 630 6555 Nmero de almacenes 309 61 27 397 Fuente: 10-K informa, 2004 y 2006. tho81241_cs01_001-[Link] 8 8/2/07 3:40:02 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale

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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-9 por los bajos precios de Costco, sus almacenes eran rarosmente se encuentra en los sitios comerciales principales bienes races. Mercanca se almacen en general sobre bastidores anteriores el piso de ventas y se muestran en pallets que contienen grandes cantidades de cada elemento, lo que reduce la mano de obra requerida para el manejo y almacenamiento. Carteles en las tiendas se hacen sobre todo en las impresoras lser, y no hubo bolsas de la compra en las cajas contra-mercanca se puso directamente en la cesta de la compra o, a veces cargado en cajas vacas. Almacenes general operated en un mximo de siete das, la semana de 69 horas, siendo tpicamente abrir 10 a.m.-08:30 pm entre semana, con horario de cierre anteriores sobre el fin de semana, la gasolina las operaciones de lnea fuera de muchas tiendas tenan en general horas extendidas. Las horas de operacin ms cortos-como en comparacin con los de los minoristas tradicionales, descuento minoristas y supermercados-como resultado del trabajo inferior costos relativos al volumen de ventas. Administradores de los almacenes Costco fueron delegadas considerable autoridad sobre las operaciones de almacn. En efecto, los gerentes de almacn funcionaban como empresarios que ejecutan su propia operacin al por menor. Eran responsable de dar con nuevas ideas sobre qu elementos podra vender en sus tiendas, con eficacia merchandising la alineacin siempre cambiante de tesoro productos de caza, y orquestar tienda del prolugares y pantallas para maximizar las ventas y UCT volumen de ventas rpido. En la experimentacin con los elementos a acciones y cules son las tcnicas de merchandising en las tiendas emplear, los gerentes de almacn tenan que saber la clientela que patrocinaban sus lugares-para enpostura, diamantes de alto precio que se venden bien en algn almacn casas, pero no en otros. Mejores gestores de Costco mantenido su dedo en el pulso de los miembros que Ha comprado su ubicacin de almacn para estar sincronizado con

lo vendera bien, y tenan un don para creatcin de un cierto elemento de emocin, zumbidos, y el zumbido en sus bodegas. Tales gerentes estimularon arribavolmenes de ventas-el promedio de ventas en la parte superior-volumen de Costco almacenes menudo superaron los US $ 5 millones al semana, con ventas superiores a $ 1.000.000 en muchos das. Exitoso gerentes tambin prosperaron en la carrera de ratas de la ejecucin de un tienda de alto trfico y la resolucin de las crisis inevitables del momento. Costco compr la mayor parte de su mercanca directamente de los fabricantes, el enrutamiento ya sea directamente a sus tiendas de almacn o de uno de los nueve cruzada depsitos de conexin que sirven como puntos de distribucin para las tiendas cercanas. Depsitos recibidos en contenedores los envos de los fabricantes y reasignados estos bienes para el envo combinado a individuo almacenes, generalmente en menos de 24 horas. Este volumen de carga maximizado y gastos de efiticas. Cuando la mercanca llega a un almacn, fue trasladado directamente a la sala de ventas, muy poco era almacenado en lugares fuera de la sala de ventas, por lo tanto de menor cin los costos de recepcin, eliminando muchos de los costos asociada a los canales de distribucin de varios pasos, que incluyen la compra de los distribuidores como opque plantea a los fabricantes; usando central de recepcin, almacenamiento y almacenes de distribucin, y almacenamiento mercanca en lugares fuera de la sala de ventas. Costco tena relaciones de compra directas con muchos productores de marca nacional mermercaderas (incluyendo Canon, Casio, Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Dell, Fuji, Hewlett-Packard, Kimberly-Clark, Kodak, Levi Strauss, Michelin, Nestl, Panasonic, Procter & Gamble, Samsung, Sony, KitchenAid, y Jones, de Nueva York) y con fabricantes que suministran su firma Kirkland productos. Nadie fabricante suministra un sigporcentaje significativo de la mercanca que Costco abastecido. Costco no haba experimentado ninguna dificultad en obtener suficientes cantidades de mercancas, gestin cree que si uno o ms de sus

fuentes actuales de abastecimiento dejaron de estar disponibles, el compaa podra cambiar sus compras a alternativa fabricantes sin experimentar un sustancial interrupcin de su negocio. Almacenes Costco aceptan efectivo, cheques, la mayora de las tarjetas de dbito, American Express, y una privadaetiqueta de la tarjeta de crdito Costco. Costco acept mercandise regresa cuando los miembros no estaban satisfechos con sus compras. Las prdidas asociadas con deshonrada cheques eran mnimas, ya que cualquier miembro cuyo cheque haba sido deshonrado se le impidi el pago por cheque o cobrar un cheque en el punto de se hizo la venta hasta la restitucin. El nmero de miembros formato facilitado el control estricto de las entradas y salidas de los almacenes, lo que resulta en in-limitada prdidas tory de menos de dos dcimas de un 1 por ciento de ventas-as netos inferiores a los de descuento tpica reoperaciones de cola. Membresa Base de Costco Demografa y miembros Costco atrajo a los clientes ms ricos en discontar el comercio minorista-el ingreso promedio del individuo miembros era alrededor de $ 75.000, con ms del 30 por ciento de los miembros con ingresos anuales de $ 100,000 o ms. Muchos miembros fueron urbanitas acomodados, tho81241_cs01_001-[Link] 9 8/2/07 3:40:03 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-10 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia que viven en barrios bonitos, no lejos de Costco almacenes. Un miembro del Ejecutivo leal, un crimiabogado defensor nal, le dije: "Creo que me paso ms de $ 20,000 - $ 25,000 al ao la compra de todos mis productos aqu, desde comida hasta ropa, excepto mis trajes. Yo tienen que comprarlos en las tiendas de Armani ". 13

Otro Costco leal dijo: "Este es el mejor lugar en el mundo. Es como ir a la iglesia el domingo. Usted no se puede conseguir nada mejor que esto. Esta es una reliexperiencia religiosa ". 14 Costco tena dos tipos principales de miembro debuques: Negocios y Gold Star (individual). Oro Membresas estrellas eran para las personas que no lo hicieron calificar para una membresa de negocios. Las empresasincluyendo a las personas con una licencia de negocio, comercio minorista licencia de venta, u otra evidencia de negocio existenENCE-calificado como miembros a empresas. Negocios miembros generalmente se les paga una membresa anual cuota de $ 50 para la tarjeta de socio principal, que Tambin se incluye una tarjeta de membresa cnyuge, y podra comprar hasta seis tarjetas de membresa adicionales por una cuota anual de $ 40 cada uno para los socios o comoAsociados se en el negocio, sino que tambin podra comprar un tarjeta de la empresa transferible. Un nmero significativo de miembros de negocios tambin compraron en Costco por su necesidades personales. Miembros de la estrella del oro generalmente se les paga anual cuota de membresa de $ 50, que inclua un cnyuge tarjeta. Adems, los miembros pueden actualizar a una Membresa Ejecutivo por una cuota anual de $ 100; Miembros del Comit Ejecutivo tienen derecho una suma adicional 2 por ciento de ahorro en compras calificadas en Costco (Redimible en almacenes Costco), hasta un maxidescuento mnimo de $ 500 por ao. Miembros del Comit Ejecutivo Tambin fueron elegibles para ahorros y beneficios en variservicios a las empresas y los consumidores OUS ofrecidos por Costco, incluyendo el procesamiento de tarjetas de crdito comercial, prstamos para pequeas empresas, de automviles y de seguros de hogar, servicio telefnico de larga distancia, impresin de cheques, y los bienes races y servicios de hipotecas, los cuales servicios fueron ofrecidos en su mayora por terceros Providdores y vari segn el estado. En 2006, mem-Ejecutivo bros represent 23 por ciento del principal de Costco base de miembros y ha generado aproximadamente 45 ciento de las ventas netas consolidadas. A partir del 1 de mayo de

2006, Costco aument la cuota anual por $ 5 para los [Link]. y Canad Estrella de Oro, de negocios, y Add-en los miembros, el aumento de $ 5, el primer en casi seis aos, afectado de aproximadamente 15 millones de miembros de len. Al final del ao fiscal 2006, Costco tena casi 48 millones de titulares de tarjetas: Las tendencias recientes de la membresa se muestran en la parte inferior de Anexo 1. Los miembros podran darse en cualquier Costco almacn casa, las tasas de renovacin de miembros estaban a punto 86.5 por ciento. La compensacin y la Fuerza Laboral Prcticas En septiembre de 2006, Costco tena 71.000 a tiempo completo empleados y 56.000 empleados a tiempo parcial, ining alrededor de 8.000 personas empleadas por Costco Mxico, cuyas operaciones no se han consolidado en Resultados financieros y operativos de Costco. Aproximamadamente 13.800 empleados por hora en los lugares en California, Maryland, Nueva Jersey y Nueva York, as como en un almacn en Virginia, eran repreresentido por la Hermandad Internacional de Teamsters. Todos los empleados restantes eran no sindical. Los salarios iniciales para los nuevos empleados de Costco fueron en los $ 10 - rango de los $ 12 en 2006; en promedio, Costco empleados ganan $ 17 - $ 18 por hora, ms bianual bonificaciones. Los empleados disfrutaron de toda la gama de beneficios. Los empleados asalariados fueron elegibles para benficios en el primer da del mes despus de la fecha de contratacin. Empleados por hora de tiempo completo fueron elegibles para los beneficios del primer da del mes despus de trabajar una prueba 90 das, los empleados por hora a tiempo parcial se convirtieron en beneficioselegibles en el primer da del mes despus de trabajar 180 da. El paquete de beneficios incluye lo siguiente: Salud y los planes de atencin dental. Tiempo completo emempleados podan elegir entre una libertadplan de atencin mdica de eleccin, una eleccin gestionado plan de atencin mdica, y tres planes dentales. La atencin de la salud-eleccin administrada y un ncleo dental Plan estaban disponibles para los empleados a tiempo parcial. La compaa pag cerca de 90 por ciento de un empleado del Las primas para el cuidado de la salud (muy por encima de la ms

contribuciones normales el 50 por ciento en muchos otros Miembros de la Estrella de Oro (incluido el Ejecutivo miembros) 17338000 Miembros Negocio 5214000 Total de los titulares de tarjetas primarias 22552000 Add-on tarjetahabientes 25127000 Tarjetahabientes totales 47679000 tho81241_cs01_001-[Link] 10 8/2/07 3:40:03 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-11 minoristas), pero los empleados tenan que recoger el primas para la cobertura para los miembros de la familia. Puntos de recogida receta en Costco de farmacias, con co-pagos tan bajos como $ 5 por medicamentos genricos. En general, los empleados no prestaron ms del 15 por ciento del costo en su mayor medicamentos de marca caros. Un programa de visin que pag $ 45 para una ptica examen (la cantidad cargada en el Costco de ptica centros) y tena generosos subsidios para compra de gafas y lentes de contacto. Un plan 401 (k) en la que Costco igualada por hora contribuciones de los empleados por 50 centavos de dlar de los primeros $ 1,000 anuales a un mximo compartido compaa de $ 500 por ao. Los empleados elegibles cualificado de contribuciones adicionales de la empresa sobre la base de aos de los empleados de servicio y eligible ganancias. Empleados sindicalizados de la empresa en la costa oeste calificado para hacer coincidir contri-

ciones de 50 centavos de dlar a un mximo partido compaa de $ 250 al ao; unin elegibles empleados calificados para la compaa adicional concontribuciones sobre la base de horas de tiempo recta trabajaban. Aportaciones de la empresa para los trabajadores asalariados corrieron un 3 por ciento del salario durante el segundo ao del empleo y podra ser de hasta un 9 por ciento del salario despus de 25 aos. Aportaciones de la empresa a los empleados 410 (k) fueron $ 233.6 milln en el ao fiscal 2006, $ 191,6 millones en el ao fiscal 2005, y $ 169,7 millones en el ao fiscal 2004. Un plan de reembolso de cuidado de dependientes en el que Empleados de Costco cuyas familias calificadas podran pagar por servicios de guardera para nios menores de 13 aos o un adulto guardera con dlares antes de impuestos y obtener ahorros de cualquier lugar de $ 750 a $ 2,000 por ao. Servicios de consejera profesional confidenciales. Cobertura de discapacidad a largo plazo de la empresa-pago igual al 60 por ciento de las ganancias, si fuera por ms de 180 das sobre la indemnizacin de un no trabajador permiso de ausencia. Todos los empleados que pasaron sus 90 das probaperodo cin y trabajaban al menos 10 horas por semana se inscribieron de forma automtica en un corto plan de incapacidad a largo plazo que abarca no laboral relacionada lesiones o enfermedades de hasta 26 semanas. Semanal Los pagos por incapacidad a corto plazo igualaron el 60ciento del salario promedio semanal hasta un mximo de $ 1.000 y estaban libres de impuestos. Seguros de vida generosa y muerte accidental y cobertura de desmembramiento, con beneficios basados el ao o servicio y si el empleado trabajado a tiempo completo oa tiempo parcial. Los empleados podran

optar por comprar cobertura adicional para ellos, sus cnyuges o sus hijos. Un plan de compra que permite a todos los empleados empleados comprar Costco valores a travs de la nmina deproduccin y evitar comisiones y honorarios. Un plan de reembolso de la asistencia sanitaria en la que benempleados EFIT elegibles podran hacer arreglos para que dinero antes de impuestos deducidos automticamente de sus cheques de pago y depositado en una atencin de la salud cuenta de reembolso que podra ser utilizado para pagar las facturas mdicas y dentales. Un plan de seguro de cuidado a largo plazo para los empleados con 10 o ms aos de servicio. Em-Elegible empleados podan comprar un bsico o suplementario poltica para la atencin domiciliaria de enfermera para s mismos, sus cnyuges o sus padres (incluidos los inleyes) o abuelos (incluyendo los suegros). Aunque admitiendo que pagar buenos salarios y buenas beneficios es contraria a la sabidura convencional en el discontar el comercio minorista, Jim Sinegal estaba convencido de que having una fuerza de trabajo bien remunerado era muy importante para la ejecucin de la estrategia de Costco con xito. l dijo: "Imagine que tiene 120.000 fieles ambassaDors por ah que estn diciendo constantemente cosas buenas sobre Costco. Tiene que ser un Tage ventaja significativa para usted. . . . El pagar buenos salarios y mantener su personas que trabajan con usted es muy buen negocio ". 15 Cuando un reportero le pregunt acerca de por qu trat de Costco sus trabajadores tan bien en comparacin con otros minoristas (particularmente Wal-Mart, que paga los salarios ms bajos y tenan un paquete de beneficios skimpier), Sinegal respondi: "Por qu No deben los empleados tienen derecho a un buen salario y buenas carreras. . . . Es perfecta para un buen negocioness [Link] mayora de las personas estn de acuerdo en que somos los ms bajosproductor costo. Sin embargo, tenemos que pagar los salarios ms [Link] lo tanto, debe significar que conseguimos una mejor productividad. Su axiomtica en nuestro negocio-se obtiene lo que se paga. " 16

Alrededor del 85 por ciento de los empleados de Costco tena inscrito en el seguro de salud, en comparacin con alrededor del 50 porciento en las tiendas Wal-Mart y Target. Jefe de los Teamsters negociador con Costco dijo: "Nos dieron el mejor acuerdo de todos los minoristas en el pas ". 17 Bueno salarios y beneficios se deca que eran la razn por empleado el volumen de negocios en Costco corri bajo un 6 por ciento despus de la primera ao de empleo. Algunos empleados de Costco tenan estado con la compaa desde su fundacin en 1983. Muchos otros haban empezado a trabajar a tiempo parcial en Costco tho81241_cs01_001-[Link] 11 8/2/07 3:40:04 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-12 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia mientras que en la escuela secundaria o la universidad y optado por hacer una carrera en la compaa. Uno de los empleados de Costco dijo un ABC 20/20 reportero: "Es un buen lugar para trabajar; cuidan muy bien de nosotros ". 18 Un vicepresidente de Costco y el panadero jefe dijo que trabajar para Costco era un family asunto: "Toda mi familia trabaja para Costco, mi marido hace, mi hija hace, mi nuevo hijo-en-ley hace ". 19 Otro empleado, un empleado de recepcin que hecho cerca de $ 40,000 al ao, le dije: "Quiero retirarme aqu. Me encanta estar aqu. " 20 Un empleado con ms de dos

aos de servicios no podan ser despedidos sin la apbacin de un alto funcionario de la empresa. Seleccin de personas para las posiciones abiertas. Costco la alta direccin quera que los empleados sienten que podra tener una larga carrera en Costco. Fue empresa poltica para llenar al menos 86 por ciento de su nivel ms alto aberturas por las promociones de dentro; en la actualidad, el porcentaje pas cerca de 98 por ciento, lo que signific que la mayor parte del equipo directivo mem-de Costco bros (incluyendo, almacenan, comercializan, admitiva, la pertenencia, tren delantero, y la recepcin de gesers) eran de cosecha propia. Muchos de los vicios de la empresa presidentes haban comenzado en empleos de nivel inicial, de acuerdo Jim Sinegal: "Tenemos chicos que empezaron a empujar Carritos de la compra a cabo en el estacionamiento de nosotros que son ahora vicepresidentes de nuestra empresa ". 21 Costco hizo un punto de reclutamiento en las universidades locales; Sinegal explic por qu: "Esta gente es ms inteligente que el persona comn, trabajador, y que no han hecho una eleccin de carrera ". 22 En otra ocasin, dijo, "Si alguien vino a nosotros y nos dijo que l acaba de conseguir una maestra en los negocios en Harvard, diramos bien, tendramos que gustara empezar a empujar carritos ". 23 Aquellos empleados que inteligencia demostradas y una fuerte gestin de personas habilidades movan a travs de las filas. Pero sin una aptitud para los detalles de la discontar el comercio minorista, incluso hasta-and-coming empleados no tena ninguna posibilidad de ascender a una posicin de jefe de almacn. Sinegal y otra superior Costco excutivos que supervisaron las operaciones de almacn insistieron que los candidatos a los gerentes de almacn sean de alto vuelo comerciantes con un regalo para los detalles de lo que artculos vuelan de los estantes; Sinegal dijo: "Las personas que tener una idea de ella acaba de empezar a conseguirlo. Otros, que se ven en ellos y es como mirar un lienzo en blanco. Estoy

no tratando de ser excesivamente duro, pero esa es la forma en que funciona ". 24 Administradores de los almacenes ms recientemente nombrados en Costco provena de las filas del asistente de almacn gerentes que tenan un historial de ser astuto comerciantes y en sintona con lo nuevo o diferenterentes productos podran vender bien dada la clientela que frecuentado su especial almacn apenas havcin de las habilidades necesarias en la gestin de personas, crisis administracin y almacn rentable operacin ciones no era suficiente. Compensacin Ejecutiva. Ejecutivos en Costco no ganaron los sueldos extravagantes que se haban vuelto habitual en la ltima dcada en la mayora de las grandes corporaciones. En el ao fiscal 2005, tanto Jeff Brotman y Jim Sinegal fueron cada uno pag $ 350.000 y se gan un bono de $ 100,000 ($ 350,000 en comparacin con los salarios y $ 200,000 bonificaciones en el ao fiscal 2004). A principios de 2006, Brotman propiedad de alrededor de 2,2 millones de acciones de Costco de stock (Por valor de unos 110 $ millones a diciembre de 2006) y haba sido concedido opciones de compra de un adicional 1.350.000 acciones; Sinegal propiedad 2700000 acciones de Costco de stock (por valor de 140 millones de dlares a diciembre de 2006), y tambin se haba adjudicado opciones para un adicional de 1,35 millones de acciones. Sevoficiales superiores rales en Costco se pagaron 2.005 salarios en los $ 475,000 - rango de los $ 500.000 y los bonos de $ 47.000 - $ 77.000. Sinegal explic por qu ejecutivo compensacin en Costco fue slo una fraccin de la millones pagados a los ejecutivos de alto nivel en otra corporaciones con ventas de $ 50 mil millones o ms: "Me di cuenta que si yo estaba haciendo algo as como 12 veces ms que la persona tpica de trabajo en el suelo, que que era un salario justo ". 25 Para otro reportero, dijo: "Mira, yo soy uno de los fundadores de esta empresa. He estado muy bien recompensado. No necesito un salary eso es 100 veces ms que las personas que trabajan en el piso de ventas. "

26 Contrato de trabajo del Sinegal era slo una pgina de largo y siempre que l podra ser terminado por causa justificada. De Costco Filosofa Empresarial, Valores y Cdigo de tica Jim Sinegal, que era el hijo de un trabajador del acero, tena arraigada cinco sencillos y de negocios con los pies en la tierra los principios a la cultura corporativa de Costco y el manera en que la empresa operaba. El seguimiento cin son extractos de estos principios y de funcionamiento enfoques: 1. Obedecer la ley-la ley es irrefutable! Ausente un imperativo moral para impugnar una ley, debemos conducir nuestro negocio de manera totalmente conforme con las leyes de todas las comunidades en las que hacemos negociosness. Nos comprometemos a: Cumplir con todas las leyes y otros instrumentos jurdicos requisitos. tho81241_cs01_001-[Link] 12 8/2/07 3:40:05 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-13 Respetar a todos los funcionarios pblicos y su posiciones. Cumplir con las normas de seguridad y proteccin para todos los productos vendidos. Excede los estndares ecolgicos requeridos en todas las comunidades donde hacemos negocios. Cumplir con todas las horas y salarios aplicable leyes. Cumplir con todas las leyes antimonopolio aplicables. Haga sus negocios en y con pas extranjero trata de una manera que es legal y adecuada en virtud de las leyes estadounidenses e extranjeros.

No ofrecer, dar, solicitar o recibir cualquier forma de soborno o comisin o de cualquier persona o pagar para acelerar la accin del gobierno o de otro tiposabio acto en violacin de la Corrupcin en el Extranjero Ley de Prcticas. Promover justa, precisa, oportuna y bajodivulgacin standable en los informes presentados ante la Comisin de Valores y Bolsa y en otras comunicaciones pblicas de la Compaa. 2. Tenga cuidado de nuestros miembros Costco miembronave est abierta a los propietarios de negocios, as como indiduos. Nuestros miembros son nuestra razn de ser-la clave de nuestro xito. Si no mantenemos nuestros miembros feliz, poco ms que nosotros vamos a hacer una difecia. Hay un montn de alternativas de compra para nuestros miembros, y si no se presenta, se canno sobrevivir. Nuestros miembros han extendido un fideicomiso para Costco en virtud del pago de una cuota para hacer compras con nosotros. Tendremos xito si no violamos la confianza que nos han brindado, y esa confianza se extiende a todas las reas de nuestro negocio. Nos comprometemos a: Proporcionar productos de alta calidad al mejor precios del mercado. Proporcionar alta calidad, seguros y saludables productos alimenticios, al exigir que tanto los vendedores y los empleados estn de acuerdo con la normas de seguridad alimentaria ms altos en la industria. Proporcionar a nuestros miembros con un 100 por ciento satisfaccin la garanta garantizada en todos los productos y servicios que vendemos, incluyendo su cuota de afiliacin. Asegurar a nuestros miembros que cada producto que sell es autntica en la marca y en la representacin de rendimiento. Hacer de nuestro ambiente de compras agradable experiencia haciendo nuestros miembros sienten welvienen como nuestros huspedes.

 Proporcionar productos a nuestros miembros que sern ecolgicamente sensible. Proporcionar a nuestros miembros con el mejor cliente servicio en la industria minorista. Devolver a nuestras comunidades a travs de el voluntariado y el empleado de los empleados y contribuciones de las empresas a United Way y Hospitales de nios. 3. Tenga cuidado de nuestros empleados asalariados a Nuestros son nuestro activo ms importante. Creemos que tenemos los mejores empleados en el club de almacn inindustria, y estamos comprometidos a proporcionarles con retos gratificantes y amplia oportulazos para el crecimiento personal y profesional. Prometemos proporcionar a nuestros empleados: Salarios competitivos. Grandes beneficios. Un entorno de trabajo seguro y saludable. Trabajo desafiante y divertido. Las oportunidades de empleo. Un ambiente libre de acoso o discriminacin. Una poltica de puertas abiertas que permite el acceso a ascendiendo niveles de gestin para resolver cuestiones. Las oportunidades para retribuir a sus comunidades los lazos a travs del voluntariado y recaudacin de fondos. 4. Respetar nuestros proveedores proveedores-Nuestros son nuestra socios en los negocios y para nosotros para prosperar como un empresa, deben prosperar con nosotros. Para que fin, nos esforzamos por:

Tratar a todos los proveedores y sus representantes como era de esperar ser tratado si se visita sus establecimientos. Honra a todos los compromisos. Proteger la propiedad todos los proveedores asignados a Costco como si fuera la nuestra. No aceptar gratificaciones de cualquier tipo de un proveedor. Evitar conflictos reales o aparentes de inters, incluyendo la creacin de una empresa en competencia con la Sociedad o de trabajo a favor o en bemedio de otro empresario en competencia con la Compaa. Si hacemos estas cuatro cosas en toda la organizacin, entonces vamos a lograr nuestro objetivo final, que es: 5. Recompensar a nuestros accionistas-Como una empresa con acciones que se cotizan en el NASDAQ bolsa de valores, nuestros accionistas son nuestro negocio ness socios. Slo podemos tener xito siempre y tho81241_cs01_001-[Link] 13 8/2/07 3:40:12 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-14 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia como estamos ofreciendo con un buen retorno de la el dinero que invierten en nuestra empresa. . . . Nosotros comprometerse a operar nuestra empresa de una manera tal que nuestros accionistas presentes y futuras, as como nuestros empleados, sern recompensados por nuestros esfuerzos. COMPETENCIA En el segmento minorista de almacn de descuento, haba tres competidores-Costco Wholesale principales, Sam de Club (671 almacenes en seis pases-el Reino Unidos, Canad, Brasil, Mxico, China y Puerto Rico) y Wholesale Club de BJ (165 localidades en 16 estados). A finales de 2006, haba poco ms de 1.200 lugares de distribucin en todo Estados Unidos y Canad, la mayora de cada rea metropolitana importante tena uno, si no varios, clubes de almacenes. Costco tena cerca de un 55 por ciento de las ventas del club de almacn travs de los Estados Unidos y Canad, con Sam Club (una divisin de Wal-Mart), que tiene ms o menos un 36 por ciento de participacin y Wholesale Club de BJ y varios pequeos competidores del club de almacn sobre un 9 por ciento accin. El club y el almacn segmento mayorista de venta al por menor se estim en un $ 110,000,000,000 empreness, y estaba creciendo un 20 por ciento ms rpido que venta al por menor como un todo. La competencia entre los clubes de almacenes fue basado en factores tales como el precio, cali-mercanca dad y la seleccin, ubicacin y servicio para miembros. Sin embargo, clubes de almacenes tambin compitieron con un amplia gama de otros tipos de minoristas, incluyendo retiendas de descuento de la cola como Wal-Mart y Dollar General, supermercados, cadenas de mercancas generales, especialidad cadenas, estaciones de gasolina y los minoristas de Internet. No slo hizo Wal-Mart, la mayor cadena minorista del mundo, compete directamente con Costco a travs de su Club de Sam subsidiaary pero sus supercentros Wal-Mart vendi muchas de las mismos tipos de mercanca a precios atractivamente bajos as. Target y Kohl han surgido como importantes competidores minoristas en determinadas categoras de mercancas. Los operadores de bajo coste que venden una sola categora o nar-

rango fila de mercanca-como Lowe, Home Depot, Office Depot, Staples, Best Buy, Circuit City, PetSmart, y Barnes & Noble tena significativa cuota de mercado en sus respectivas categoras de productos. Perfiles breves de Costco de dos com-primaria TdR en Amrica del Norte se presentan en la siguiente secciones; Exhibit 3 muestra seleccionada financiera y operating datos para estos dos competidores. Sams Club En 2007, el Club de Sam tena 693 lugares de distribucin y ms de 49 millones de miembros. Wal-Mart Tiendas abrieron el Club de Sam primero en 1984, y direccin haba perseguido rpida expansin de la formato de club de membresa en los prximos 23 aos, la creacin de una cadena de 579 lugares de Estados Unidos en 48 estados y 114 destinos internacionales en Brasil, Canad, China, Mxico y Puerto Rico a partir de febrero 2007. Lugares de Clubes Muchos de Sam estaban adyacentes a Wal-Mart Supercenters. El concepto de la Sam de Formato de club era vender la mercanca a muy bajo los mrgenes de beneficio, lo que resulta en precios bajos a los miembros. Clubs de Sam oscilaron entre 70.000 y 190.000 metros cuadrados, con el ser promedio alrededor 132,000 pies cuadrados. Almacenes del club All de Sam tena el suelo de hormign; escasa decoracin, y los bienes desjugado en paletas, estantes de madera simples o bastidores en el caso de prendas de vestir. Sams Club abastecido marcanombre de mercancas, incluidas las mercancas duras, algunos mercancas suaves, artculos de alimentacin de tamao institucional, y seartculos de marca privada leccionados vendidos bajo del Miembro Marcos, panaderos y cocineros, y Sam de marcas Club. En general, el Club de cada Sam tambin llev a software, electrnica, joyera, artculos deportivos, juguetes, neumticos y bateras, artculos de papelera y libros, y la mayora de los clubes tenido departamentos-alimentos frescos que incluyen panadera, carne, productos agrcolas, productos florales, y el Caf de Sam. La nmero importante de clubes tena una foto de una hora departamento de procesamiento, una farmacia que precripciones, un departamento de ptica y de autoservicio bombas de gasolina. Los miembros podran hacer compras para una amplia surtido de mercancas y servicios en lnea en

[Link]. Al igual que Costco, Sams Club abastecido aproximadamente 4.000 artculos, una gran fraccin de los cuales eran estndar y un pequea fraccin de lo que representa compras especiales y ofertas de una sola vez. Los elementos de bsqueda del tesoro en Sam Club tenda a ser menos exclusivo y llevar a precios ms bajos etiquetas que aquellos en Costco. El porcentaje composicin cin de las ventas fue el siguiente: 2006 2005 2004 Comida 32% 30% 31% Miscelnea 29 31 31 Productos no perecederos 23 23 23 Mercancas suaves 5 5 6 Las empresas de servicios 11 11 9 tho81241_cs01_001-[Link] 14 8/2/07 3:40:12 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-15 En 2006, el Club de Sam puso en marcha una serie de iniciativas

para crecer sus ventas y cuota de mercado: Adicin de nuevas lneas de mercanca, con ms nfasis en los productos para el hogar en lugar para las pequeas empresas. En particular, Sam haba puesto ms nfasis en muebles, TV de pantalla plana y otros productos electrnicos, joyas y seleccione otros artculos de alto precio. Instituir nuevos mtodos de pago. Comienzo 10 de noviembre 2006, Sam comenz a aceptar pago a travs de tarjetas de crdito MasterCard, previa a continuacin, el pago se limita a dinero en efectivo, cheque, Descubre la Tarjeta, y tarjetas de dbito. Los primeros resultados con MasterCard fueron favorables, la empresa deficials inform que en la semana siguiente a la MasterCard aceptacin, el monto promedio de compra comprobacin en Sam aument en un 35 por ciento. Ejecucin de los anuncios en la televisin nacional. Sam gastaron cerca $ 50 millones anuales en publicidad y directa promociones de correo. Durante el 2006 de fiesta del marhijo, Sam corri anuncios de televisin nacionales de alto perfil Programas de televisin como Deal or No Deal, NBC COVtura de Thanksgiving Day Parade de Macy, y el partido de Accin de Gracias Da de la NFL seatre los Leones de Detroit y Miami Dolphins por la cadena [Link] anuncios de televisin y anuncios impresos compaero compradores de SAM'S Club destacado mostrando su compras con un fondo banda sonora desempeaning "God Only Knows" de los Beach Boysescenas incluyeron un hombre joven que mira tiburn muestra en un televisor de pantalla plana de su baera, mujer bien vestida, la compra de un tostador de hot dog, y un par de Florida la compra de un supersize inflatcapaz globo de nieve. Anexo 3 Datos seleccionados de Operaciones Financieras y de Sams Club y al por mayor de BJ Club, 2000-2006 2006

2005 2004 2002 2000 Sams Club un Las ventas en Estados Unidos c ($ En millones) $ 41 582 $ 39798 $ 37.119 $ 31.702 $ 26,798 La utilidad de operacin ($ en millones) $ 1512 $ 1,385 $ 1.280 1,028 dlares $ 942 Activos ($ en millones) $ 6.345 $ 5.686 $ 5.685 $ 4,404 $ 3,843 Nmero de localidades a fin de ao 693 670 642 596 564 Estados Unidos 579 567 551 525 500 Internacional 114 103

91 71 64 Ventas medias por ubicacin [Link]. ($ en millones) $ 71.8 $ 66.7 $ 67.4 $ 60.4 $ 3.6 El tamao promedio de almacn (pies cuadrados) 132000 129400 128300 125200 122100 Comercio al por mayor de BJ b Las ventas netas $ 8.303 $ 7.784 $ 7.220 $ 5.729 $ 4,767 Las cuotas de afiliacin y otros $ 177 $ 166 $ 155 $ 131 $ 102 Los ingresos totales $ 8.480 $ 7.950 $ 7375 5,860 dlares $ 4.869 Los gastos de ventas, generales y administrativos $ 698 $ 611 $ 556 $ 416 $ 335

La utilidad de operacin $ 144 $ 204 $ 179 $ 220 $ 209 Los ingresos netos $ 72 $ 129 $ 114 $ 131 $ 132 Activos totales $ 1,993 $ 1990 $ 1.892 $ 1,481 $ 1234 Nmero de clubes a fin de ao 172 165 157 140 118 Nmero de miembros (000s) No en vano. 8619 8329 8190 6596 Ventas medias por ubicacin ($ en millones) $ 48.3 $ 47.2 $ 6.0 $ 40.9 $ 40.4 un Los aos fiscales finalizan el 31 de enero y los de 2006 son para el ao que finaliz el 31 enero del 2007; datos de 2005 son para el ao que finaliz el 31 enero del 2006; y as sucesivamente.

b Ao fiscal que finaliz en ltimo sbado de enero y los de 2006 son para el ao que termin el 27 enero del 2007; datos de 2005 son para el ao que termina 28 de enero 2006, y as sucesivamente. c Para efectos de informacin financiera, Wal-Mart consolida las operaciones de todas las tiendas establecidas en el extranjero en un solo segmento de "internacional" figura, por lo tanto, la informacin financiera para los lugares de SAM'S Club basados en el extranjero no est disponible por separado. tho81241_cs01_001-[Link] 15 8/2/07 3:40:13 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble Copyright 2009 - The McGraw-Hill srl
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C-16 Parte 2 Los casos de elaboracin y ejecucin de la estrategia La cuota anual para los negocios Sams Club membros era de $ 35 para la tarjeta de miembro principal, con una tarjeta de cnyuge disponible sin costo adicional. Miembros empresariales podran aadir hasta ocho empreness asociados por $ 35 cada uno. La mem-anual tarifa bros de un miembro individual Advantage fue de $ 40, que incluye una tarjeta de cnyuge. Una de Sam Membresa premium del Club Plus cuesta $ 100 y enseguro de salud incluyeron, tarjeta de crdito mercantil el procesamiento, la operacin del sitio Web, personal y finanlos servicios sociales, y un auto, barco, y recreativo programa de vehculos. El horario regular de operaciones fueron De lunes a viernes de 10:00 am a 8:30 pm, Sbado 9:30 am a 8:30 pm, y el domingo 10:00 am a 6:00 pm Aproximadamente dos tercios de la mercanca en el Club de Sam fue enviado desde la propia divisin instalaciones de distribucin y, en el caso de perecederos artculos, de algunos de distribucin de comestibles de Wal-Mart centros y el saldo restante fue enviado por los proveedores directos a SAM'S CLUB. Al igual que Costco, Sams Club centros de distribucin empleados cross-docking tech-

cas por el que se transfieren los envos entrantes inmediatamente a los remolques salientes destinados a Sam de Ubicaciones del club; envos tpicamente gastan menos de 24 horas en un centro de cross-docking y en algunos casos Estuvimos all slo una hora. Distribucin de SAM'S CLUB red de centros consisti en 7 empresa de propiedad-yinstalaciones de distribucin operados, 13 de propiedad de tercerosinstalaciones y operado y de propiedad de terceros-y-2 operados centros de distribucin de las importaciones. Una combinacin de camiones propiedad de la empresa y de camiones independiente Se utilizaron empresas para el transporte de mercancas de centros de distribucin a los lugares del club. Wholesale Club de BJ Wholesale Club de BJ introdujo el almacn miembro concepto de casa al noreste de los Estados Unidos en a mediados de 1980. Desde entonces, se ha ampliado a 163 tiendas que operan en 16 estados del Nordeste y la Mid-Atlantic, sino que tambin tena dos ProFoods restaurante Clubes de suministro y distribucin de tres cross-dock cientoers. BJ ha tenido 144 almacenes de grandes superficies (con un promedio 112.000 pies cuadrados) y 19-cermica-ms pequeo formato casas (un promedio de 71 000 pies cuadrados), los dos Clubes ProFoods promediaron 62,000 pies cuadrados. Clubs se localizaron en tanto independiente y las compras ubicaciones de los centros. Construccin y desarrollo de sitios costos para un club de tamao completo de BJ estaban en los $ 5 a $ 8 millones de gama, los costos de adquisicin de tierras podran ejecutar $ 5 a $ 10 millones (significativamente mayor en algunas locaciones). Cada almacn general, tuvo una inversin de $ 3 a $ 4 millones para accesorios y equipo. Preabriendo los gastos en un nuevo club fueron cerca de $ 1 millen. Clubes a tamao real, tenan aproximadamente $ 2 millones en el inventario. Mercanca se mostr en general en palets que contienen grandes cantidades de cada artculo, trabajo reduciendo as se requiere para el manejo, en acciones cin, y la repoblacin. Mercanca de copia de seguridad se generaliado almacenada en bastidores de acero por encima del piso de ventas. Ms mercanca fue previamente marcada por el fabricante de manera que no requera de venta de entradas en el club. Como Costco y Sam, Comercio mayorista BJ vendido de alta calidad, de marca de mercancas a precios que

fueron significativamente ms bajos que los encontrados en supermercados, cadenas de descuento al por menor, departamento tiendas, farmacias y tiendas especializadas como Best Comprar. Su lnea de mercanca de cerca de 7.500 artculos electrnica de consumo, incluidos los medios de comunicacin pregrabado, pequeos electrodomsticos, neumticos, joyera, salud y belleza ayudas, productos para el hogar, software, libros, tarjetas de felicitacin, ropa, muebles, juguetes, artculos de temporada, alimentos congelados, carnes frescas y productos lcteos, beveredades, artculos de alimentacin seca, productos frescos, flores, productos enlatados, y productos para el hogar; alrededor del 70 porciento de la lnea de productos de BJ se poda encontrar en los supermercadoscados. Las categoras de alimentos y artculos para el hogar contabilizados aproximadamente el 59 por ciento del total de alimentos de BJ y Se puede comprar mercanca en general en 2005, alrededor del 12 por ciento de ventas consista en productos de marca propia de BJ, que eran principalmente la calidad premium y por lo general un precio muy por debajo de los productos de marca. En algn producto comosortments, BJ ha tenido tres categoras de precios para los miembros para elegir-de bueno, de lujo, y el lujo. Haba 125 ubicaciones de Bj con casa imkioscos de mejoramiento, 130 clubes con Verizon Quioscos inalmbricos, con 44 farmacias y 87 con gasolineras de autoservicio. Otros productos de especialidad y servicios, proporcionados en su mayora por operadores externos que espacio de almacn alquilado a BJ, incluida foto desarrollo, los centros pticos de servicio completo, de marca servicios de comida rpida, al jardn y los cobertizos de almacenamiento, patios y solanas, paquetes de vacaciones, llenar el tanque de propanoservicios ing, gasleo de calefaccin con descuento, un autoservicio de compra de mviles, instalacin de seguridad para el hogar servicios, impresin de formularios comerciales y cheques, y silenciador y servicios de freno. Wholesale Club de BJ tena alrededor de 8,6 millones miembros en 2006 (ver Cuadro 3). Se cobrar $ 45 por aos por una membresa Inner Circle primaria que en comprendidos una membresa complementaria gratuita; miembros tho81241_cs01_001-[Link] 16 8/2/07 3:40:14 PM Esecuzione Formulazione ed - Strategia aziendale Arthur A. Thompson, AJ Strickland III, John E. Gamble

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Caso 1 Costco Wholesale Corporation: Misin, Modelo de Negocio y Estrategia C-17 en el mismo hogar podra comprar adicional membresas suplementarios por $ 20. Un negocio membresa tambin cuesta $ 45 por ao, que incluy una membresa complementaria libre y la capacidad de comprar membresas suplementarios adicionales para $ 20. BJ puso en marcha un programa de recompensas de membresa en 2003 que ofreci a los miembros un descuento del 2 por ciento, con un lmite en $ 500 por ao, en la mayora de todas las compras en un club; socios que abonaron la cuota anual de $ 80 al inscribirse en el programa de recompensas represent el 5 por ciento de todos los los miembros y el 10 por ciento de total de mercancas y ventas de alimentos en 2005. Las compras con una marca conjunta de BJ MasterCard obtuvo una rebaja del 1,5 por ciento. BJ era el nico club de almacn que acepta MasterCard, Visa, Discover y American Express en todo ubicaciones, miembros tambin podran pagar las compras por efectivo, cheques y tarjetas de dbito. Se aceptan devoluciones de BJ de mayora de la mercanca dentro de 30 das despus de la compra. Aumento de la concienciacin de los clientes de BJ de sus clubes principalmente a travs de correo directo, relaciones pblicas effortalezas, los programas de comercializacin para los clubes de reciente apertura, y una publicacin llamada Diario de BJ, que era enviado por correo a los miembros de todo el ao, y durante el temporada de vacaciones, BJ dedica a la radio y la televisin publiciblicidad, una parte del cual fue financiado por los vendedores. Mercanca comprada de fabricantes fue enviado ya sea a las instalaciones de cross-docking de una BJ o directamente a los clubes. El personal en el cross-docking instalaciones rompieron los envos de cantidades camin de los fabricantes y bienes reasignados para buques Ment a los clubes individuales, por lo general dentro de las 24 horas. Estrategia Caractersticas eso. Top de Diferenciada BJ gestin cree que varios factores establecen BJ Operaciones al por mayor, aparte de las de Costco y de Sam Club:

Ofreciendo una amplia gama de eleccin-7, 500 artculos frente a 4.000 artculos en Costco y Sams Club. Centrndose en el consumidor individual a travs de estrategias de comercializacin que hacan hincapi en una experiencia de compra amigable con el cliente. La agrupacin de las ubicaciones del club para lograr el beneficio del reconocimiento del nombre y maximizar la efiticas de apoyo a la gestin, distribucin y actividades de marketing. Tratando de establecer y mantener la primera o segunda industria posicin de liderazgo en cada uno de los principales mercado en el que opera. Crear una experiencia de compra muy emocionante para miembros con una mezcla constantemente cambiante de los alimentos y artculos de la mercanca general, y realizar un ms amplia gama de productos que los competidores. Complementando el formato almacn con pasillo marcadores, carriles exprs, auto-pago carriles y de bajo coste basados en vdeo ayudas de ventas a hacer compras ms eficientes para los miembros. Siendo horas abiertos ms largos que los competidores. Ofreciendo tamaos de envases ms pequeos de muchos artculos. Cupones de los fabricantes Aceptar '. Aceptando ms opciones de pago con tarjeta de crdito. 1 Como se cita en Alan B. Goldberg y Bill Ritter, "CEO de Costco Encuentra ProTrabajador Significa rentabilidad ", un informe original de ABC News en 20/20, 02 de agosto 2006, [Link] historia? id = 1362779 (consultado el 15 de noviembre de 2006). 2 Ibid.

3 Como se describe en Nina Shapiro, "Sociedad para el Pueblo", Seattle Semanal, 15 de diciembre de 2004, [Link] (visitado 14 de noviembre 2006). 4 2005 y 2006 los informes anuales. 5 Mateo Boyle, "Por qu Costco es tan maldito Adictivo," Fortune, octubre 30, 2006, p. 130. 6 Citado en ibid., Pp 128-29. 7 Steven Greenhouse, "Cmo Costco Se convirti en el anti-Wal-Mart," New York Times, 17 de julio de 2005, [Link] / noticias (consultado el 28 de noviembre 2006). 8 Como se cita en Greenhouse, "Cmo Costco Se convirti en el anti-Wal-Mart." 9 Como se cita en Shapiro, "Sociedad para el pueblo." 10 Como se cita en Greenhouse, "Cmo Costco Se convirti en el anti-Wal-Mart." 11 Boyle, "Por qu Costco es tan adictivo Damn", p. 132. Notas finales 12 Ibid., P. 130. 13 Como se cita en Goldberg y Ritter, "CEO de Costco Encuentra Pro-Obrero Medios Rentabilidad ". 14 Ibid. 15 Ibid. 16 Shapiro, "Sociedad para el pueblo." 17 Greenhouse, "Cmo Costco Se convirti en el anti-Wal-Mart." 18 Como se cita en Goldberg y Ritter, "CEO de Costco Encuentra Pro-Obrero Medios Rentabilidad ".

19 Ibid. 20 Como se cita en Greenhouse, "Cmo Costco Se convirti en el anti-Wal-Mart." 21 Como se cita en Goldberg y Ritter, "CEO de Costco Encuentra Pro-Obrero Medios Rentabilidad ". 22 Boyle, "Por qu Costco es tan adictivo Damn", p. 132. 23 Como se cita en Shapiro, "Sociedad para el pueblo." 24 Ibid. 25 Como se cita en Goldberg y Ritter, "CEO de Costco Encuentra Pro-Obrero Medios Rentabilidad ". 26 Como se cita en Shapiro, "Sociedad para el pueblo."